Empresas y Empresarios Extremeños - M@rkDO - Universidad de ...

AGRADECIMIENTOSLos autores queremos mostrar nuestro especial agradecimiento a aquellaspersonas que nos dedicaron parte de su tiempo a contarnos la historia y laesencia de su empresa:• D. Mario Blasco Rey. Gerente de Quesos del Casar.• D. Francisco Javier Carbonell Espín. Fundador y director gerente de Ogesa.• D. Juan Carmona Estévez. Fundador y presidente de Inquiba.• Dª. María Carmona Béjar. Directora de Inquiba.• D. Julián Cuéllar Reynolds. Fundador y presidente de Pizarras Villar del Rey.• D. Javier Donoso. Director General de Acorex.• D. Francisco Espárrago Carande. Fundador y directivo de Señorío de Montanera.• D. Fernando Fernández-Chiralt Navarro. Director General de Balneario de Alange.• D. José Gómez. Fundador de Granja el Cruce.• D. Raúl Gómez. Gerente de Granja el Cruce.• D. Miguel Ángel Leal. Director de marketing de Cristian Lay.• D. Ángel Martínez Paiva. Presidente de Bodegas Martínez Paiva.• D. Jesús Medina Ocaña. Presidente de la Fundación Caja de Extremadura.• D. Sebastián Torralba. Consejero externo de Inquiba.Deseamos extender nuestro agradecimiento a la Fundación Caja de Extremaduray, en especial, a su Presidente, D. Jesús Medina, y a su Director-Gerente, D. José Luis Rus, por haber confiado en este proyecto.

AUTORESTodos los autores del libro son miembros del Grupo de Investigación enMarketing y Dirección de Operaciones (M@rkDO) de la Universidad deExtremadura (http://merkado.unex.es).• D. Antonio Chamorro Mera. Área de Comercialización e Investigación de Mercados.• D. Alejandro del Moral Agúndez. Área de Comercialización e Investigación de Mercados.• Dª. Mercedes Galán Ladero. Área de Organización de Empresas.• Dª. Clementina Galera Casquet. Área de Comercialización e Investigación de Mercados.• D. José García Gallego. Área de Comercialización e Investigación de Mercados.• Dª. María del Mar García Galán. Área de Organización de Empresas.• Dª. Maria Soledad Janita Muñoz. Área de Organización de Empresas.• Dª. Beatriz Jiménez Parra. Área de Organización de Empresas.• D. Francisco Javier Miranda González. Área de Organización de Empresas.• Dª. María Manuela Palacios González. Área de Contabilidad y Economía Financiera.• D. Sergio Rubio Lacoba. Área de Organización de Empresas.• Dª. María Isabel Sánchez Hernández. Área de Organización de Empresas.• D. Víctor Valero Amaro. Área de Organización de Empresas.Imprime: Gráficas Hache. CáceresD-L.: xxxxxxxxxxxxxI.S.B.N: xxxxxxxxxxxx

ÍNDICE DE CONTENIDOCASO 1.CASO 2.CASO 3.CASO 4.CASO 5.CASO 6.CASO 7.CASO 8.CASO 9.CASO 10.EPÍLOGO.Acorex: el resultado de la uniónBalneario de Alange: la diferencia está en el aguaBodegas Martínez Paiva: un mundo alrededor delvinoCristian Lay: el arte de ser local y globalGranja el Cruce: la recompensa al trabajo de unafamiliaInquiba: el sueño de una familiaOgesa, donde nacen las ideas: un sueño hechorealidadPizarras Villar del Rey: innovación en un sectortradicionalQuesos del Casar: la apuesta por lo tradicionala través de la calidadSeñorío de Montanera: el cerdo ibérico purode bellota30 años de emprendimiento en Extremadura.Diálogo con Jesús Medina Ocaña933496583103123147165183203

“Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande,sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”José Ortega y Gasset

ACOREX,EL RESULTADO DE LA UNIÓN 1Alejandro del Moral AgúndezLa Agrupación de Cooperativas de Regadío de Extremadura(Acorex) inició su camino como proyectocooperativo de segundo grado a finales del año1985, hace ya más de 25 años. La unión, el cooperativismo,fue preciso en aquellos momentos “paradignificar el trabajo de los hombres y mujeres delcampo” dice Javier Donoso, Director General. Acorexnace para “realizar aquellas funciones que laspequeñas cooperativas locales no lograban realizareficientemente por sí solas”.La cooperativa de cooperativas surge como medio paraaumentar la renta del agricultor y como fórmula para lograr una mejor posicióndel sector ante la entonces inminente incorporación de España a laComunidad Económica Europea, que se produce al año siguiente, en 1986.Para ello, desde el principio fue un objetivo fundamental concentrar la ventade los productos del campo y la compra de los suministros necesarios parasu producción, así como crear las estructuras necesarias para transformarlas materias primas y conseguir retener para el agricultor un mayor valor, yen definitiva una mayor riqueza. A estos primeros agricultores que supieronanticipar el futuro se les ve hoy como auténticos luchadores del campoextremeño.Acorex hoy puede entenderse como un gran grupo, una gran empresaagrosocial que busca mejorar la calidad de vida de sus agricultores y ganaderosde base, siendo su función principal el apoyo a la producción, transformacióny comercialización, para lograr aumentar el valor añadido de laproducción de sus socios. Este gran grupo ha representado y representaun ejemplo de cooperativismo en España y ha sido premiado en diversasocasiones a nivel europeo. La Confederación General de CooperativasAgrarias de la Unión Europea (Cogeca) la señalaba en 1995, 10 años despuésde su fundación, como modelo de cooperativismo agrario.1El contenido del capítulo está basado en la entrevista mantenida con el Director Generalde Acorex, Don Javier Donoso, y en material diverso facilitado por la empresa.

12ACOREX, el resultado de la uniónActualmente es la principal cooperativa de“Acorex es la la región y la segunda empresa por facturación,estando entre las 10 primeras coo-principal empresaagroindustrial de laperativas agrarias del país y siendo la sextapor volumen de facturación, por detrás deregión y la sextala cooperativa andaluza Covap, según datosde Cooperativas Agroalimentarias.cooperativa agrariadel país por volumenEn este cuarto de siglo de historia Acorexde facturación” ha demostrado ser más que una cooperativade cooperativas. Es ejemplo de trayectoriano solo cooperativa, sino también empresarial. El entusiasmo, el trabajoy el deseo de superación han sido claves de esta trayectoria ejemplar.El presidente de Acorex, Matías Sánchez señala que “es un orgullo que ungrupo de pequeños agricultores, agrupándose, trabajando, entregándose,con mucha ilusión y esfuerzo, consiguieran poner las bases de la que hoy esla primera empresa agroindustrial de Extremadura, y la quinta cooperativaagraria y la decimotercera empresa social del país”.TRAYECTORIA COOPERATIVA:LA CONSTRUCCIÓN DE UN GRAN GRUPOEMPRESARIALAños antes de su constitución formal, en 1978 2 , empieza a gestarse el nacimientode una cooperativa agraria de grado superior. En estos años seconvocan diversas reuniones y jornadas sobre cooperativismo con el fin deir dando forma a esta idea, que desembocará finalmente en el nacimientode Acorex casi terminado ya el año 1985, el 30 de diciembre. El reto, muybien acogido desde el principio, fue promovido por cinco cooperativas delas Vegas del Guadiana 3 . Así, poco más de un año después de su fundaciónAcorex contaba ya con 25 cooperativas asociadas.En 1984 se impulsa un proyecto de redacción de los estatutos y su divulgación,para una cooperativa de segundo grado, que da lugar al año siguien-2En este año desaparecen las UTECOS (Unión Territorial de Cooperativas) creadas en losaños 60 y de pertenencia obligatoria para los agricultores.3San Isidro de Miajadas, San Juan de Madrigalejo, San Agustín de Obando, La Extremeñade Montijo y Aldea del Conde de Talavera la Real.

ACOREX, el resultado de la unión 13te a la creación y aprobación de los estatutos de Acorex con domicilio socialen Miajadas (Cáceres).Desde sus comienzos se constituye una estructura de funcionamiento basadaen secciones. En un primer momento se crean cinco: la de suministros,encargada de las compras de semillas, fertilizantes y productos fitosanitarios,entre otros; la sección de cereales; la de frutas y hortalizas; la de oleaginosasy la de secado. Poco tiempo después se crea la sección de ganadería,cuyo principal producto en estos primeros años es la leche.Como primer objetivo a lograr se considera necesario que los grandes proveedoresde semillas y fertilizantes suministren directamente a Acorex, yasí evitar el paso del producto a través de los múltiples intermediarios quelo único que lleva es al encarecimiento del precio final. Este reto da lugar ala llamada “batalla de las semillas de maíz que tuvo lugar en los años 88 y 89y que es muy representativa de lo que la unión puede conseguir” cuentaJavier Donoso.“Las casas de semillas se negaban a distribuir directamente al agricultorcomo era el deseo de éstos. Había 14 casas principales. Se llamó a la puertade las 14 y todas dijeron que no. Obligaban al agricultor a tratar con susagentes intermediarios, lo cual encarecía claramente el coste de la semilla.Acorex tomó una medida drástica, boicotear a dos casas medianas. Se pidióa los socios que no comprasen a estos proveedores. La disciplina, principiofundamental de la cooperativa, funcionó. Nadie compró a estas empresas.Al año siguiente 4 de las 14 decidieron distribuirnos directamente,las otras 10 seguían sin querer hacerlo. En la campaña siguiente se decidióboicotear a dos de las grandes (Pioneer y Polaris). Se destruyeron empleosde intermediarios, pero se consiguieron mejoras en los precios de los suministrosde semillas”.En 1987, empieza a plantearse la creación de una marca propia con la quellevar los productos al mercado. Dicha marca nace un año después con elnombre Guadiala, que hace referencia a los ríos Guadiana, en Badajoz, yAlagón, en el norte de Cáceres, considerados la base de la riqueza agroganaderade la región.A finales de los años ochenta empiezan a barajarse diversas ideas para elprocesado de las propias materias primas producidas en las cooperativasde base. Son numerosos los proyectos que son estudiados en estos años:pasteurizadores de leche, fábricas de quesos, envasadoras de huevos, centraleshortofrutícolas, industrias transformadoras de espárragos, secaderosde maíz,…

14ACOREX, el resultado de la uniónConsciente de la necesidad de seguir creciendo e impulsar las alianzas estratégicascon otros grupos cooperativos, Acorex participa en el nacimiento,en 1990, de Agrofit, cooperativa de tercer grado para la industrializacióny comercialización de fertilizantes y productos fitosanitarios que incorpora7 cooperativas de segundo grado nacionales. Un año antes se hacesocio de Anecoop, cooperativa de segundo grado de frutas y hortalizasde origen valenciano, con el fin de facilitar la salida a los mercados exterioresde sus frutas y hortalizas frescas.También en 1990 se crea Unexca, Unión Extremeña de CooperooperativtivasAgrarias, para defender como una sola voz los intereses cooperativos regionalesante las administraciones públicas. En esta línea, participa en 1997en dos proyectos de integración cooperativa de los que nacen Fertiespañay Cerespaña, cooperativas nacionales que se especializan en el suministrode fertilizantes y comercialización de cereales, respectivamente.En los primeros años noventa se inicia el proyecto de creación de una fábricade envasado de espárrago y una almazara para el envasado de aceitede oliva. Así, en 1991 se constituye Ivexsa (Industrias Vegetales Extreme-ñas, S.A.) para la fabricación de espárrago enlatado en la que Acorex participacon un 40% y se empieza a comercializar aceituna y aceite bajo lamarca Guadiala.

ACOREX, el resultado de la unión 15También es destacable la creación, en este mismo año y junto con otras trescooperativas agroalimentarias regionales, de la sociedad CEPA, S.A. (CompañíaExtremeña de Productos Agroalimentarios, S.A.) para el impulso dela comercialización de sus productos transformados.Seis años después de su fundación, en 1991, Acorex tiene ya un peso importanteen la agricultura regional, absorbe en torno a una cuarta parte dela producción regional de maíz, de arroz y de tomate para industria.En 1992 se incorporan las cooperativas tabaqueras del norte de Cáceresque suponen la apertura de una nueva sección en la cooperativa.Un año después, en 1993, se crea, con participación mayoritaria de Acorex,Gesagri, S.L. para el asesoramiento cooperativo en materia fiscal, laboral yjurídica fundamentalmente. Este mismo año empieza a tomar peso en lacooperativa el sector del cerdo ibérico.Así, al año siguiente se inaugura la granja“Acorex apuesta porIbergenética Extremeña, S.A., dedicada ala diversificación, la garantizar la pureza de la raza de los productosderivados del cerdo ibérico comer-concentraciónvertical y la capturacializados por Acorex y a la comercializaciónde lechones. Se constituye, además, la empresaSierra a de Tentudía, S.A. para la trans-de valor añadido”formación y comercialización de los productos del cerdo ibérico, que iniciasus actividades en 1997.Ante los cambios de la política agraria en la Unión Europea, a finales de losaños 90 en el seno de Acorex se plantea la necesidad de crear una industriade transformación del arroz, cultivo de gran importancia en la cooperativa.Se pone en marcha, así, la creación de la sociedad cooperativa Extremeñade Arroces en colaboración con otros importantes socios regionales,la cual inicia sus actividades productivas en 2002 y apuesta claramente porla producción integrada.A medida que la cooperativa va ganando tamaño surge la necesidad decrear nuevas secciones, por lo que a lo largo de los años 90 se abren lassecciones de piensos, leguminosas, riegos (que más tarde se incorpora a lade suministros), turismo rural, de corta duración, informática e ingeniería.Ya entrados en el nuevo siglo, un grupo importante de empresas y cooperativas,entre ellas Acorex, compran a Nestlé en el año 2000 el CentroTecnológicecnológico o Agrgroalimentariode Extremaduremadura a (CTAEX)AEX), importante re-

16ACOREX, el resultado de la unióncurso para el fomento de la investigación, el desarrollo y la innovación enmateria agroalimentaria. Con esta iniciativa, Acorex sigue dando pasos parahacer de la investigación y la innovación, elementos claves para la competitividad,una más de sus múltiples actividades.Durante el 2001, Acorex entra a participar en otra granja de reproduccióndel cerdo ibérico, Señorío de Mayorga, S.L. En la creciente apuesta por elsector ganadero cabe destacar el impulso por parte de Acorex del desarrollode la producción de ganado ovino y la inauguración en 2003 de uncentro de tipificación y homogeneización de Terneros en Coria.Resaltar también que a partir de estos primeros años del nuevo siglo seapuesta de forma decidida por el empleo de sistemas de producción integradaen los sectores de arroz y de frutas y hortalizas con el fin de garantizarla calidad y trazabilidad de las producciones.Se apuesta también de forma clara por el tomate. Así, en 2003 inicia susactividades Tomaliaomalia, fábrica de trasformación de tomates construida enSanta Amalia y en la que se invierten 15 millones de euros. Un año despuéses Tomix, Tomaomates es de Miajadas, quien inicia el procesado de tomates.Para impulsar la comercialización de los productos de la cooperativa y acercarel producto extremeño de calidad al consumidor final se crea Desierra, redde tiendas franquiciadas para productos gourmet, con una primera tiendaen Badajoz. Se crea también una red de tiendas propias, tiendas Acorex,en poblaciones con cooperativas de base.En 2005 se inaugura una nueva fábrica de piensos en La Garrovilla en la quese invierten casi 7 millones de euros. Al año siguiente se inaugura en Granjade Torrehermosa, Acosierrosierra, S.A., sofisticada industria para la fabricación deproductos del cerdo ibérico con una inversión de 14 millones de euros.El proyecto de creación de Tomcomcoeoex, fábrica para la elaboración y envasadode productos derivados del tomate con un presupuesto de 20 millonesde euros, iniciado en 2007, ve por fin la luz en 2010. En la nueva fábrica de

ACOREX, el resultado de la unión 17tomates, ubicada en Miajadas, Acorex participa con un 21%. En sus inicios secentra en la fabricación de productos finales derivados del tomate comotomate frito y triturado y kétchup.En estos 25 años de historia, Acorex ha experimentado un intenso crecimientoque ha sabido asimilar con eficacia. Tanto la cifra de negocios comoel número de cooperativas asociadas ha ido creciendo de forma casi ininterrumpidadesde sus inicios. Prueba de ello es que el número de cooperativasse ha multiplicado por ocho, pasándose de 5 a 42 en el periodo. Por suparte, la facturación ha experimentado un crecimiento del 780%, pasandode 25 a 220 millones de euros.El incremento de la cifra de trabajadores también da idea del enorme saltocualitativo y cuantitativo que en estos 25 años de historia ha experimentadoAcorex. Se ha pasado de los 4 empleados inicialmente contratados auna plantilla de 241 trabajadores, sin contar los 370 empleos de las cooperativasde base y otros 400 ó 500 que son contratados durante las campañasde las principales producciones de la cooperativa.Figura 1: Evolución de la facturación de Acorex

18ACOREX, el resultado de la uniónEn la actualidad Acorex está gestionada en el día a día por su DirectorGeneral, Javier Donoso, que depende directamente del Presidente de lacooperativa, Matías Sánchez, quien con el asesoramiento de la ComisiónEjecutiva y el Consejo Económico, debe responder ante el Consejo Rectory ante la Asamblea General de Socios.Figura 2: Cooperativas y número de empleados de AcorexEn el plano más ejecutivo la gerencia se divide en dos áreas, Consejo Permanentey Consejo Comercial. El primero de ellos está segmentado encuatro direcciones: financiera, recursos humanos, relaciones institucionalesy dirección cooperativa. En cuanto al Consejo Comercial está en la actualidadintegrado por 10 secciones: Piensos, Materias primas y cereales; Cultivos,arroz y olivar; Frutas y hortalizas; Ganadería; Suministros; Fertilizantes;Cepa, S.A.; Acosierra; Desierra e Ingeniería.LA SUMA DEL ESFUERZO CONJUNTODentro de la región extremeña, la producción agraria de Acorex se concentraen las Vegas Altas y Bajas de los ríos Guadiana y Alagón, dondetambién se encuentran las principales industrias transformadoras de la cooperativa.

ACOREX, el resultado de la unión 19Tabla 1: Cifras de producción comercializada (toneladas)Como se puede apreciar en las tablas que contienen los datos de producción,el tomate es la principal producción agrícola de Acorex, habiendoexperimentado un importante crecimiento (933%) en los veinticincoaños de la cooperativa. Le siguen en importancia los cereales que,en cambio, han mantenido más estable su producción en los últimos 15años. El tercer producto de Acorex en importancia lo representa el arroz,con un crecimiento del 32% en los últimos 15 años, seguido de la producciónde frutas de temporada. En la producción de la cooperativa hacobrado también mucha importancia en los últimos años la fabricaciónde piensos, con un aumento de más del 50% en los últimos 7 años, y lafabricación de abonos.El sector ganadero también ha ido cobrando una especial relevancia en lacooperativa. En la actualidad el porcino representa el subsector más importantecon 60.000 cabezas comercializadas en 2010 y un importantecrecimiento de más del 50% en los últimos 7 años. El vacuno es el segundosubsector en importancia, habiéndose multiplicado por tres el número decabezas comercializadas en este mismo periodo.

20ACOREX, el resultado de la uniónTabla 2: Cifras de producción ganadera comercializada (nº de cabezas)Para entender la dimensión actual del grupo Acorex conviene igualmentedestacar cuáles son las principales infraestructuras que ha ido adquiriendoo construyendo durante el transcurso de estos años y que pone a disposiciónde sus asociados. En la tabla 3 se relacionan las mismas en tres momentosdel tiempo.Desde sus comienzos Acorex ha contado con un importante número desecaderos de arroz y maíz, en torno a la veintena, y varias centrales hortofrutícolas,tres en la actualidad. Cuenta también con tres plantas para lafabricación de abonos, actividad considerada fundamental en la actualidad.Entre sus instalaciones se encuentra también un secadero de jamonesy una fábrica de embutidos, seis fábricas de piensos, dos almazaras y tresindustrias conserveras.Tabla 3: Infraestructuras en números

ACOREX, el resultado de la unión 21Pero no puede entenderse la realidad actualque representa Acorex, entramado socioindustrialreferente regional e incluso nacionalen el mundo cooperativo, sin hacerreferencia a las diversas empresas ysociedades en las que participa.Así, para el desarrollo de su misión, y bajouna óptica de inversión centralizada, Acorex haido participando en la creación, en sus 25 años de andadura, de diversassociedades. La tabla 4 recoge las principales empresas que conforman actualmenteel grupo.Tabla 4: Empresas del grupo (2010)LA RAZÓN DE SER DE ACOREXAcorex nace básicamente para incrementar la renta del socio mediante laconsecución de mejores precios. Para Javier Donoso, “nace de la rabia, de

22ACOREX, el resultado de la uniónla injusticia en la que se creen inmersas las cooperativas y agricultores deaquellos años, en los que había tal cantidad de intermediarios en el caminoque hacían reducir sus márgenes y crecer los precios de sus compras. Losagricultores recibían una mínima parte del precio, se quedaba casi todo enel camino”.Los agricultores se veían obligados a seguir una larga cadena de intermediaciónque erosionaba sus márgenes. Se consideró, por ello, un objetivobásico la concentración de la oferta y la demanda, la captación de valorañadido y la diversificación de actividades, que permitiera dignificar el trabajode los hombres del campo. Es decir, se buscaba aumentar el poder denegociación de los agricultores tanto con clientes como con proveedores.Acorex supo entender muy pronto la necesidadde la unión, no sólo de agriculto-“Acorex no es unproyecto aislado. En res, sino también de cooperativas, para lasu esencia está la supervivencia y la generación de ventajascompetitivas. Tuvo visión de futuro. Estabúsqueda demisión, presente en los orígenes de Acorex,sigue vigente hoy, aunque la situaciónalianzas”no es realmente la misma. “Hoy hay mucha menos intermediación, pero hayun nuevo problema, son los precios al consumidor, que con las marcas de ladistribución y la presión de las grandes superficies y de las multinacionales,son muy bajos. Pero nosotros hoy llegamos casi directamente a ellos”, diceJavier Donoso.“En cambio, en aquellos tiempos los precios en el lineal no eran tan agresivos,no había tanta gran superficie, pero había siete intermediarios en elcamino (delegados locales, almacenistas, delegados provinciales, regionales,…)que se quedaban con parte de la riqueza generada por el agricultor.Además, eran intermediarios muy ostentosos. El agricultor, que es el quehacía el esfuerzo, no percibía el valor de su producto. Hoy esto no pasa,pero los precios que recibe el agricultor siguen siendo injustos, antes porunas razones, ahora por otras”, continúa.Javier Donoso destaca que “las motivaciones deentonces siguen vigentes hoy, aunque la luchatiene que ser distinta, porque los enemigosson otros. Prácticamente, nueve multinacionalesmueven las materias primas de todo elmundo, y seis grupos de gran distribución acaparanel 80% del comercio en Europa”.

ACOREX, el resultado de la unión 23“Ellos están muy bien posicionados, muy concentrados, con mucho poder.En cambio, y a pesar de los avances, la oferta, nosotros, seguimos muy atomizados,y por ello, en posición de debilidad. Cuanto más crecemos másnos damos cuenta de lo pequeños que somos”.Acorex surge fundamentalmente para hacerse fuerte ante los mercados,tanto de demanda como de oferta. “La cooperativa surge para tratar decoger valor añadido concentrando oferta y demanda. De hecho nace condos secciones, la de venta de maíz y la de compra de abonos”, dice sudirector general.Cuando preguntamos por la misión actual de Acorex, Javier Donoso nosindica que “queremos ser una empresa que concentre oferta y demanda,que capture valor añadido y se diversifique para conseguir nuestro objetivo,incrementar la calidad de vida, la riqueza, la renta y actividad de nuestrossocios. Queremos ser una gran empresa que dé servicios a nuestrossocios, pero también a Extremadura, con productos de calidad, lo cual esuna condición necesaria. Nuestra filosofía es cerrar todos los ciclos”. Defenderla renta agraria y fijar la población rural son igualmente objetivos deAcorex. La viabilidad económica de las zonas rurales es una consecuenciabásica del desarrollo de la cooperativa.Para conseguir estos objetivos Acorex actúa bajo seis principios o valoresfundamentales que son los de profesionalidad, formación, información, disciplina,integración e independencia.Acorex mantiene una filosofía de excelenciay búsqueda de la calidad total. Javier Donosoresalta: “nosotros, calidad siempre”. Se establececomo misión la más rigurosa exigenciaen materia de seguridad agroalimentaria ycalidad, y la mejora continua, siempre en respuestaa las necesidades de socios y clientes.La calidad de lo que se hace y la calidad devida de quien lo hace son argumentos básicos de Acorex.El desarrollo de una agricultura y ganadería orientadas al mercado, competitivasy modernas, basadas en el cooperativismo agrario, son claves de lamisión de Acorex. Se apuesta por una agricultura asociativa, moderna, solidariay rentable.Como decíamos, la transformación de las materias primas producidas y ladiversificación de actividades son señas de identidad de Acorex, como ponede manifiesto la diversidad de actividades y empresas participadas.

24ACOREX, el resultado de la uniónLOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE ACOREXAcorex, como cooperativa de segundo grado, basa su estrategia en el principiofundamental de la integración de las actividades de las cooperativasasociadas. La integración cooperativa permite el crecimiento y con frecuenciaresponde a un impulso de supervivencia. La Ley de Cooperativas españolaen su artículo 77 señala que “las cooperativas de segundo grado tienenpor objeto promover, coordinar y desarrollar fines económicos comunesde sus socios, y reforzar e integrar la actividad económica de los mismos”.En definitiva, con la integración y el crecimiento se busca como objetivofundamental aumentar el poder de negociación ante proveedores (comprade suministros) y clientes (venta de productos).En un contexto de desregulación de los mercados y de fuerte concentraciónde los proveedores de inputs y de los clientes (industria y, sobre todo,distribución comercial alimentaria), el sector agrario necesita acometer estrategiasde concentración de la oferta. Debe, así, lograrse un aumentosignificativo del porcentaje de oferta de productos agrarios en manos delas empresas de los propios agricultores, es decir, de las cooperativas; almenos hasta niveles críticos con capacidad para incidir en el mercado ydefender las rentas de los agricultores.Unido al principio básico de integración está el principio de disciplina, oprincipio de exclusividad cooperativo. Javier Donoso afirma que cumplireste principio “es lo que hizo que hoy estemos aquí”, haciendo referencia a lafamosa batalla de las semillas de finales de los ochenta, que fue capaz de darla vuelta a un escenario muy arraigado y desfavorable para el agricultor.El principio de disciplina, aunque puedaEl principio desonar fuerte, se refiere a que el agricultor osocio está obligado a comprar y vender el disciplina “hizo que100% de sus productos e inputs a través de hoy estemos aquí”su cooperativa, “porque si no, se está haciendosu propia competencia”, dice Javier Donoso.Aparte de esta estrategia consustancial a la fórmula cooperativa, Acorex adoptala excelencia como filosofía básica de negocio con el fin de ofrecer al mercadoproductos competitivos de gran calidad y en condiciones de trazabilidad.Para poder garantizar la máxima calidad, las personas, socios agricultores yganaderos de Acorex, son consideradas un elemento fundamental. Por ellose cree en la formación y en la información, otros dos pilares fundamentalesde la estrategia y del buen funcionamiento.

ACOREX, el resultado de la unión 25Cumplir con el principio de información “implica tener permanentementeinformados a nuestros socios y cooperativas”, señala Javier Donoso. Paraello Acorex cuenta con diversos instrumentos. Entre ellos Javier Donosodestaca la creación de “la figura del director cooperativo, que están copiandootras grandes cooperativas que no lo tienen. Tenemos una personade rango de subdirector general que está permanentemente en contactocon las cooperativas para saber qué necesitan, qué preocupaciones tienen,con qué no están contentos, tratando de conocer sus problemas e inquietudes,sus preocupaciones, sus necesidades, valorar si están contentas”.Se cuenta además con asesores y técnicos, y se desarrollan de forma periódicareuniones, jornadas, charlas,… Cada dos años se celebran las llamadasJornadas Técnicascon el objetivo de formar e informar a los socios. LasJornadas Técnicas se inician en 1988 con el objetivo de incrementar el espíritucooperativo de los socios, y al mismo tiempo ser punto de encuentro ydebate sobre la situación del momento y las tendencias de futuro.En esta misión de informar destacan tambiénlas Asambleas mensuales de Gerentes y lasAsambleas Sectoriales, desarrolladas semanalmentedurante las correspondientes campañas,para poner sobre la mesa todas las tendenciase inquietudes.Además, Acorex siempre procura potenciar las inversionesy proyectos en las cooperativas de base dirigidos a la formacióne información.Para poder garantizar la máxima calidad en condiciones de trazabilidad, laintegración vertical en varios de los segmentos de mercado en los queopera Acorex se considera una apuesta fundamental. Es lo que también seconoce como cierre de los ciclos producción-consumo o la industrializaciónde los productos agroganaderos. “Nuestra filosofía es cerrar todos los ciclos”,nos dice Javier Donoso.Otra base fundamental de la estrategia de Acorex desde sus inicios es ladiversificación de actividades, exponente de la cual es la amplia diversidadde productos y servicios que conforman su cartera de negocios. Lagama de productos agroalimentarios comercializados por Acorex puedeagruparse en 4 categorías principales: frutas y hortalizas; cereales, oleaginosasy tabaco; productos vegetales y productos animales. En la tabla 5 sepresenta de modo más detallado una relación de los principales productoscomercializados.

26ACOREX, el resultado de la uniónAdemás, se ha apostado por la profesionalización incorporando técnicosque sepan ejecutar con solvencia las directrices de la Asamblea General yel Consejo Rector.Tabla 5: Productos comercializados por AcorexAcorex no es un proyecto aislado. En su esencia está la búsqueda de alian-zas, acuerdos y uniones con otras experiencias o empresas cooperativasque permitan desarrollar su espíritu de crecimiento. Es ésta otra pieza clavede la estrategia de la cooperativa. En los últimos años, Acorex ha colaboradocon otras cooperativas de segundo grado de España y Portugalpara impulsar proyectos conjuntos de comercialización y exportación (porejemplo, con la cooperativa valenciana Anecoop, para frutas y hortalizas) ode suministros (por ejemplo, con la cooperativa Agrofit para suministrosfitosanitarios).

ACOREX, el resultado de la unión 27Para poder conseguir sus objetivos y afrontar con ciertas garantías los retosdel entorno y mercados vigentes, Acorex ha apostado en los últimos añospor una múltiple y ambiciosa estrategia que incluye, además de todas laslíneas que hemos analizado, la reducción de costes, el impulso de la inversiónen I+D+i y la creación de marcas y apertura de tiendas propias. Además, enAcorex son miradas con buenos ojos todas aquellas nuevas estrategias quedespierten emociones, se asocien a la salud, generen confianza, desprendanexclusividad y encuentren la complicidad del consumidor.LA CONQUISTA DEL MERCADOAunque tradicionalmente Acorex ha centrado su atención en la produccióny elaboración de productos de alta calidad, se considera que en la actualidadla estrategia comercial es un pilar fundamental de su fuerza.Acorex apuesta por la calidad, elemento irrenunciablede la estrategia de la cooperativa.Javier Donoso señala que “ningún productocooperativo va contra la calidad, nunca. Es porfilosofía y porque con 7.000 dueños eso esimposible. La calidad va intrínseca”.Pero cuando se quieren abrir nuevos mercados,dice, “al principio no puedes implantar tu calidad, y desgraciadamente note pagan lo que vale. Entonces tienes que entrar a precios, aunque sinrenunciar a la calidad, con lo cual la relación calidad-precio se convierte ennuestra mayor arma. Pero derivado de esta situación, no como una opciónelegida estratégicamente”.Para el desarrollo de la estrategia comercial se apuesta por diversos mediosentre los que sobresalen tres:· Conocimiento del entorno: fundamentalmente del conocimiento delos comportamientos humanos y del de los competidores y del marcolegal en que se desarrolla su actividad. Javier Donoso nos dice:“tenemos suscripciones a revistas sectoriales especializadas, y a diversosinformes semanales y diarios. Nos ayudan a entender la situaciónactual y las tendencias del mercado, competencia y entorno.Recibimos informes diarios de alerta sobre precios, tendencias. Nuestramisión es transmitir todo esto a nuestros asociados”. La orientación ala competencia se considera una opción estratégica inexcusable.

28ACOREX, el resultado de la unión· Diferenciación: a través de las políticas de I+D+i, de la trazabilidad yde la calidad de los productos, de los servicios añadidos y de la gestiónde la imagen. El Director de Acorex resalta: “no sólo creemos enla calidad, sino que innovamos también. Damos mucha importancia ala I+D+i. Acorex tiene la presidencia de CTAEX, centro tecnológicoque se compró a Nestlé hace 10 años. Lo cogimos con 14 personas yahora tiene 61”.· Gestión de la marca: potenciando su identificación y diferenciación,tratando de dotarla de actualidad y honestidad y de una imagen vinculadaa la salud y seguridad alimentaria. Como garantía adicional “procuramosestar presentes en las diversas Denominaciones de Origenexistentes, es el caso del jamón y el aceite”, nos dice Javier Donoso.La política de marca de Acorex se desarrolla sobre tres marcas paraguasque protegen su diversidad de productos. Son la marca Acorex, reservadapara los productos dirigidos al cliente industrial; la marca Guadiala, creadapara los productos dirigidos al consumidor final; y la marca Desierra, creadaen el año 2004, y dirigida a diferenciar los productos agroalimentarios dealta gama, fundamentalmente puestos a la venta en sus tiendas Desierra.La marca Acorex identifica todos aquellos productos de la cooperativa queno van dirigidos al consumidor final. Con distintos tonos de color, esta marcase reserva para la identificación de cereales, fertilizantes, semillas y piensos.Su logotipo, que coincide con el de la cooperativa, es un sol. El centro “representaun núcleo cooperativo y las puntas, las cooperativas que lo integran”,indica Javier Donoso. Pretende ser reflejo de una filosofía de sencillez,pero a la vez de modernidad, así como de entusiasmo por lo propio.La marca Guadiala es la que desdehace ya más de 20 años Acorexcreó para distinguir en el mercadosus productos agroalimentarios elaborados,de consumo final y queson comercializados a través de lafilial Cepa, S.A.

ACOREX, el resultado de la unión 29Su implantación en el mercado fue firme y paulatina, logrando en poco tiempoconsolidarse como un sello reconocido de la región y gozando hoy en díade una saludable imagen de producto extremeño de calidad. En los últimostiempos ha renovado su logo, modernizándolo y acercándolo a la imagencorporativa actual del grupo y a las nuevas tendencias y exigencias del mercado,incorporando además como submarca el eslogan “sólo lo mejor”.La nueva apuesta de Acorex la representa la marcaDesierra, ideada para la comercialización efectivade productos de selección, de calidad reconocida,entre los que destacan todos aquellosderivados del cerdo ibérico, tanto frescos comocurados. Su eslogan, “lo mejor de lo mejor”.Para Acorex otro elemento fundamental de su estrategia de marketing esla distribución. De acuerdo con la importancia concedida por Acorex a lacomercialización de sus productos, en los últimos tiempos se han puesto enmarcha nuevas formas de distribución en sintonía con las tendencias actuales,y que suponen un complemento eficaz de los canales tradicionales yautilizados. En la estrategia comercial de Acorex se distinguen cuatro víasprincipales de distribución de sus productos:· Oficinas centrales, encargadas de la comercialización de produccióna granel, destinada al mercado intermedio.· Cepa,S.A., empresa filial encargada de la distribución y comercializaciónde los productos elaborados identificados con el sello Guadiala,y de gestionar su entrada en puntos de ventas estratégicos comograndes superficies y supermercados.· Tiendas propias DESIERRA, encargadas de la comercialización deproductos agroalimentarios de alta calidad, frescos y envasados, dondese apuesta por la degustación del producto por parte del cliente,fundamentalmente toda clase de derivados del cerdo ibérico. Actualmentese encuentran abiertas tiendas en Badajoz y Madrid.· Comeromercio electrónicónico, a través del portal www.pueblodesierra.com,Acorex ofrece a sus clientes la posibilidad de adquirir de forma cómoday rápida productos de gran calidad a precios competitivos.

30ACOREX, el resultado de la uniónCALIDAD Y RESPETO MEDIOAMBIENTALComo prueba de su apuesta decidida por la calidad, Javier Donoso apuntaque “todas las plantas procesadoras y empresas del grupo Acorex estáncertificadas en ISO 9001”, es decir, en Sistemas de Gestión de Calidad. Lacertificación obtenida, otorgada por entidades independientes como Aenor,garantiza la calidad de los procesos productivos mediante los que sonfabricados los productos.Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajaspara las empresas, entre las que destacan el reconocimiento del mercado,el incremento de la satisfacción del cliente, la mejora continua de procesosy productos y el incremento de la eficiencia de la organización en ellogro de sus objetivosUn claro ejemplo de la preocupación de Acorex por la calidad lo encontramosen la elaboración de productos del cerdo ibérico, sector en el cualAcorex inspecciona al máximo cada procedimiento con la intención de cumpliral máximo nivel la norma de calidad (según el R.D. 1083/2001) queregula la elaboración en España de Jamón, Paleta y Lomo Ibéricos. Y nosólo esto, sino que una empresa externa, Cercagro (Certificación de CalidadAgroalimentaria, S.L.), certifica que se cumplen todos los requisitos dela norma, fundamentalmente en cuanto a pureza de la raza, edad de losanimales y alimentación.No contento con esto, Acorex ha impulsado la creación de dos empresasgranjas,Ibergenética y Señorío de Mayorga, para garantizar que el productoibérico obtenido sea de la más pura raza. Se busca homogeneizar lareproducción genética, elaborar un programa de manejo, alimentación ysanidad del ganado porcino común para todos los socios.Otro elemento clave de la estrategia de calidad es la trazabilidad. Acorexapuesta por una estructura de integración de los procesos de producciónelaboración-comercializaciónpara poder así garantizar al consumidor la trazabilidady seguridad alimentaria de todos los productos que oferta almercado.Así, siguiendo con el ejemplo del sector del cerdo ibérico, Acorex realizaun seguimiento exhaustivo desde la genética de los animales y el suministrode piensos hasta el manejo, la transformación y la comercialización, paraasegurar la mayor calidad.

ACOREX, el resultado de la unión 31En la producción agrícola Acorex también asegurala trazabilidad. Cultivo (semillas, fertilizantes,herbicidas), secadero, almacenamiento,transporte y transformación industrial sonsometidos a estrictos controles por técnicosde la cooperativa, desarrollándose un seguimientoexhaustivo en cada una de las fases deproducción hasta la entrega final.El grupo Acorex asume también su responsabilidad en materia de protecciónambiental, y apuesta por desarrollar sus actividades bajo la premisa de respetoal medio ambiente. En esta línea, Acorex trabaja en la implantación de Sistemasde Gestión Medioambiental en sus plantas según la norma ISO 14001.Prueba de esta preocupación de Acorex por el respecto al medio ambiente,es la creación en 2004 de la cooperooperativtiva a Troil oil Vegas Altas, una plantade secado de alperujo, residuo procedente de la extracción de aceite deoliva de alto poder contaminante y energético, que es utilizado para generarenergía eléctrica y que se transforma en material fertilizante.En el ámbito de respeto medioambiental, otra de las apuestas de Acorexes la producción integrada de arroz. Con la misma se obtienen productosagrícolas de alta calidad, en este caso arroz, mediante el empleo de prácticasde cultivo respetuosas con el medio ambiente (por ejemplo, con lareducción del uso de fertilizantes y productos fitosanitarios), que son avaladaspor técnicos que certifican y controlan el proceso. A nivel agrícola, enAcorex también se apuesta por la siembra de productos tradicionales nomodificados genéticamente.LA AGRICULTURA DEL FUTURODentro del ámbito de Extremadura, Acorex ha centrado sus esfuerzos enel sector agroindustrial y en la comercialización de productos agrarios yganaderos, promoviendo y creando con su aportación económica numerosasindustrias que han permitido crear riqueza capturando valor añadido.Acorex, con una importante labor en protección y asesoramiento de sussocios y como representante de un gran colectivo de agricultores y ganaderos,exige el reconocimiento de la labor del agricultor y de su papel en laeconomía, así como una definición clara de la política agraria europea.

32ACOREX, el resultado de la uniónAcorex exige elreconocimiento de lalabor del agricultor yde su papel en laeconomíaPide también la orientación de la políticaagraria al fomento de la producción, ya queAcorex considera que los alimentos son unbien escaso; y la orientación de la políticade desarrollo rural a la transformación delos productos agroalimentarios, que ayudana crear gran riqueza en el mundo rural.Javier Donoso considera que “en Bruselas se ha hecho un discurso, incomprensiblemente,antiagrícola, contra los agricultores. Lo que estaba de modano era la agricultura. Pero si hay algo que tiene futuro es la agricultura”. EnEspaña, comenta, a modo anecdótico “desaparece la palabra agriculturadel Ministerio”, que en el año 2008 pasa a denominarse de Medio Ambientey Medio Rural y Marino.En este contexto político-legal, en Acorex se tiene presente que el cooperativismoy las razones que le llevaron a constituirse en 1985 siguen igualde vigentes en la actualidad.

“Conozca tanto sus posibilidadescomo sus limitaciones”Donald Trump

BALNEARIO DE ALANGE:LA DIFERENCIA ESTÁ EN EL AGUA 1María del Mar García GalánEl Balneario de Alange se encuentra situado en esta localidad extremeña aquince kilómetros de Mérida en dirección sureste. Con el paso de los añosha logrado convertirse en una estación termal de referencia no sólo a nivelnacional sino también a nivel europeo. Se caracteriza por haber sabido integrarlas construcciones romanas que posee con modernas infraestructuras,y combinar con acierto las terapias tradicionales con las últimas tendenciasen wellness e hidroterapia. Pero la razón de ser del balneario, de suhistoria y su existencia, continúa siendo la misma: el agua. Y a lo largo deltiempo, se ha mantenido intacto su objetivo principal de proporcionar saludy bienestar.Como balneario que es, se trata de un centro sanitario pues así está declarado,pero no puede disociarse del carácter de centro de ocio que le otorganmuchos de sus clientes. Esta dualidad entre centro sanitario y de ocio haestado muy presente en la evolución de la empresa durante las últimas décadas.Balneario de Alange es una empresa esa familiaramiliar, aunque está constituidacomo sociedad anónima desde el año 1985. Su Consejo de Administraciónlo forman varios miembros de la familia, siendo el Director General, FernandoFernández-Chiralt Navarro que ha tomado el testigo de su padre, Luis MiguelFernández-Chiralt Fernández, para continuar con la tradición familiar.Pero sin duda, uno de los aspectos más destacables del Balneario de Alangees su historia, que se remonta a la época de dominio romano de la penínsulaibérica, siendo muchas las referencias históricas que citan a esteBalneario localizado en la entonces provincia romana de Lusitania cuya capitalera Emérita Augusta, la actual Mérida.Cabe destacar también que es una empresa muy extremeña. Con sedesocial en Badajoz, su vinculación con la región se pone de manifiesto enque prácticamente todo su accionariado vive en la provincia, o al menostiene raíces extremeñas, y en que casi todo el personal es del pueblo deAlange.1Información obtenida a partir de una entrevista personal realizada a D. FernandoFernández-Chiralt Navarro, Director General del Balneario de Alange.

36BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el aguaDE CONSTRUCCIÓN ROMANA A BALNEARIO DELSIGLO XXIAunque las referencias históricas relativas a las propiedades curativas delagua del manantial de Alange son aún más antiguas, el balneario originaldata del siglo III y fue construido por los romanos.De la edificación original se conservan dos termas circularescon techo en forma de cúpula que están declaradasMonumento Nacional. Se considera que elárea del manantial constituía una zona de recreo delos habitantes de la cercana Emérita Augusta. Tras elperiodo de ocupación romana se abre un periodo deabandono del balneario durante la época visigoda.Cabe suponer que el balneario se recuperó durantela dominación árabe de la península, dado que es bienconocido que los árabes tenían entre sus costumbresy creencias el empleo de aguas termales.Es de esta época de la que se tienenmás detalles, conservándoseaún instalaciones y restos arqueológicosromanos. Por ejemplo,en uno de los patios del balnearioexiste un ara de mármoldedicada a la diosa Juno en agradecimientoa la curación de la hijade un patricio romano.Sin embargo, no hay constancia documental sobre ello, aun cuando pareceser que etimológicamente el nombre Alange puede ser de origen árabe:Alanghe, que significa Agua de Alá.El abandono del balneario se prolonga hasta finales delsiglo XVIII, pero es en el siglo XIX cuando se produceuna verdadera recuperación de sus instalaciones. LaDiputación Provincial de Badajoz autoriza en 1822 sureforma, iniciándose los trabajos de recuperación enlas proximidades donde brota el agua del manantial.Se construyen nuevas instalaciones como piscinas sobreel manantial, dependencias con bañeras de mármoly galerías de duchas.

BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el agua 37El por entonces Capitán General de la Región, el General San Juan, fuecurado por las aguas mineromedicinales de Alange y esto contribuyó a lamejora del balneario con una subvención real. Es además en este siglo XIXcuando Abdón Berbén Blanco, licenciado en medicina y cirugía, adquiereel balneario y el hospital que se encontraba anexo, para ampliarlo y remodelarlo.Su contribución a la recuperación del balneario fue muy importante,de hecho éste ha sido propiedad de los Herederos de Abdón Berbénhasta que en 1985 se convirtió en sociedad anónima. Desde entonces lafamilia Fernández-Chiralt se ha encargado de este establecimiento.En el siglo XX tienen lugar importantes cambiosen los balnearios, con épocas de apo-Se produce un boomal comienzo del siglo geo al comienzo del mismo, especialmenteXX en el que seen los años veinte como momento de máximoesplendor, y épocas de decadenciaconstruyen nuevoscomo la vivida en los años sesenta y setenta.Después del desarrollo vivido durantebalnearios y seamplían los el siglo XIX, se produce un boom al comienzodel siglo XX en el que se construyen nuevosbalnearios y se amplían los existentesexistentes congalerías termales, con galerías termales, jardines, hoteles, etc.jardines, etc Pero después de la Guerra Civil viene laruina, que junto a la farmacopea y la incipientemoda de ir a las playas que se impone en las décadas posteriores,provoca el cierre de muchos de ellos.La historia del Balneario de Alange durante el siglo XX es paralela a la vividapor otros balnearios españoles. Sin embargo, el de Alange no dejó defuncionar nunca a pesar de los difíciles momentos vividos. A partir de losaños 70 se empieza a producir una lenta recuperación y en este momentose hace cargo de él Luis Miguel Fernández-Chiralt Fernández, padre delactual Director General. Son tiempos en los que el balneario funciona loscuatro meses de verano, de junio a septiembre. Después, a finales de losaños 80 se pone en marcha el programa de vacaciones del IMSERSO parapersonas mayores y se amplía el periodo de apertura a 6 meses, y posteriormentea 9 meses. Aunque la clientela asociada a los programas del IM-SERSO acude con precios económicos, aumenta la gente que acude demodo privado. La cultura del termalismo se va imponiendo y los balneariosvuelven a ponerse de moda, a la vez que aparecen los conocidos spas. Afinales del siglo XX parece haberse recuperado la cultura termal y con ellalos balnearios.

38BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el aguaEs frecuente el empleo de las palabras spay balneario con igual significado cuando no En los balnearios seson lo mismo. La principal y fundamentalreciben tratamientosdiferencia entre ambos es que en los bal-de hidroterapia connearios se reciben tratamientos de hidro-terapia con aguas mineromedicinalesaguasque están declaradas de utilidad públi-mineromedicinalesca, dado que su composición química lesque están declaradasconfiere unas determinadas propiedadescurativas. Sin embargo, los spas empleande utilidad públicaagua corriente que no tiene ninguna pro-piedad mineromedicinal. Por ello los balnearios están ubicados enmanantiales de donde brota esa agua mineromedicinal, mientras quelos spas pueden están situados en cualquier sitio.En estas dos últimas décadas el Balneario de Alange ha aumentado aúnmás su fama, gracias a la modernización de todos sus servicios, sin perderen ningún momento el encanto que la tradición romana y decimonónica hadado siempre a este balneario, considerado uno de los mejores de España.En 1930 fue declarado Monumento Nacional y en 1985 Bien pertenecienteal Patrimonio Histórico Español por el Ministerio de Cultura.UN COMPLEJO TURÍSTICOALREDEDOR DEL AGUALas instalaciones de la empresa son el balneario y dos hoteles: el HotelVarinia Serenaena de 3 estrellas y el Hotel Aqualangede 4 estrellas. El númerode empleados no ha variado mucho durante los últimos años. En el bal-

BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el agua 39neario la media de trabajadores es de 30 personas, mientras que en elhotel Varinia trabajan en torno a 20 personas. Posteriormente se decidióampliar la capacidad hotelera y se construyó el hotel Aqualange, de mayortamaño, donde trabajan entre 30 y 40 personas.La construcción del hotel de 4 estrellas anexo albalneario fue una de las decisiones empresarialesmás importantes tomadas en la empresa. Despuésde vivir una época fantástica con el balneariosiempre lleno, la empresa se planteó suampliación con el nuevo hotel, haciendo habitacionespoco a poco.Ningún balneario enEspaña tiene un hotelde estasNingún balneario en España tiene un hotelde estas características, con un estilo arquitectónicoque recuerda los grandes balnearioscentroeuropeos.características, con En el Balneario de Alange se ofrecen tantotratamientos hidrotermales como tratamientosde zona seca. Los primeros son losun estiloarquitectónico que propios de una instalación de estas características:baños en piscina manantial, ba-recuerda los grandesños en pila, ducha escocesa, baños en termaromana, baños en piscina hidromasajebalnearioscentroeuropeos o baños turcos. Los tratamientos de zonaseca son los masajes con aceites esenciales,parafangos, envolvimientos, exfoliaciones corporales o faciales, mascarillasfaciales y oxigenación e hidratación.El agua del manantial de Alange tiene propiedades mineromedicinales quela sitúan entre las pocas de Europa especialmente indicadas para el sistemanervioso, aunque está indicada también para otras afecciones del aparatolocomotor y cardio-respiratorio, ginecopatías y alergias.Como se indicó anteriormente, el balneario ofrece la dualidad de ocio y salud.En este contexto se ofrecen, por un lado, programas de ocio con alojamientoen los hoteles de 2 a 4 días, además de acceso a todos los servicios yzonas comunes balnearias, para descanso, recuperación y belleza. Por otrolado, se ofrecen también programas médicos que incluyen alojamiento enlos hoteles, en periodos de 5 a 14 días y consulta con el equipo médico. Esteequipo médico es el encargado de recomendar programas y tratamientosadecuados para las diferentes afecciones del cliente.

40BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el aguaBalneario de Alange cuenta además con una marca de productos de cosméticaque se denomina Agua de Alange. Bajo esta marca se ofrecen jabones,leches limpiadoras, productos de peeling, hidratantes, contorno deojos, etc. Aunque también se venden con la marca otros productos de promocióncomo camisetas, bolsos, abanicos, etc.Balneario de Alange posee la certificación de calidadISO 9001 y la de gestión ambiental ISO 14001, consideradasambas muy útiles por la dirección de la empresadebido a su carácter internacional y porqueotorgan credibilidad frente al cliente.La facturación de Balneario de Alange no ha dejado decrecer desde el año 1999, y prácticamente se ha triplicado en el periodo1999-2009, pasando de 1,1 a 2,9 millones de euros.Los clientes del Balneario proceden principalmente de España. Los extranjerosconstituyen un menor porcentaje de la clientela y son principalmentede origen portugués, francés y alemán. En Alemania tienen una mayor concienciasobre el termalismo y la gente acude a los balnearios con ciertaperiodicidad, por ejemplo cada tres años, ya que les permite obtener segurosde vida más baratos.La media de edad de los clientes es de 60 años, pero el balneario tiene unaclientela más joven de fin de semana, con edades inferiores a 40 años yprocedente de ciudades grandes como Sevilla o Madrid, que generalmenteacuden por ocio. Los clientes pertenecen a una clase social media omedia-alta.

BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el agua 41Las pernoctaciones de más de 4 días las solicitan“clientes de salud”, que vienen a hacerun tratamiento bajo supervisión médica.La cuota de mercado de los balnearios enExtremadura es un dato interesante queindica la importancia de este sector en elconjunto de la oferta hotelera de la región.Actualmente hay 7 balnearios abiertos en Extremadura:Alange, Brozas, Montemayor, El Raposo, El Salugral, El Trampaly El Valle del Jerte. Hay otro en Valdecaballeros, pero está cerrado. Segúndatos del año 2007 los balnearios generan el 17% de las pernoctaciones dela región, mientras que sólo tienen el 2% de la estructura hotelera. Y aproximadamentetrabajan en ellos el 11% de los empleados del sector hotelero.ALANGE Y EL AGUA. EL ESTILO DE VIDAEN UN BALNEARIOLas propiedades mineromedicinales del agua del manantial de Alange estánbasadas en su riqueza en minerales como el litio, carbonatos y bicarbonatosde sodio, magnesio, calcio y ferroso, sulfatos magnésico y cálcico,cloruro sódico y magnésico y ácido metafilífico, además de radón. Se originaen capas muy profundas de la tierra y fluye con un caudal de 316 litrospor minuto (aproximadamente 5 litros por segundo) y una temperatura de

42BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el agua28ºC. Como dice Fernando Fernández-Chiralt: “Es como llenar una piscinaolímpica cada 24 horas, de agua pura, que da la naturaleza todos los días”.Según análisis realizados por químicos de la Universidad de Extremadura,el agua del manantial es agua oligometálica, de mineralización múltiple, acracotermaradiactiva y de carácter organoléptico.El aspecto básico en la filosofía de la empresaes, en palabras del Director General,El aspecto básico enla filosofía de la “ser honestos con lo que es un balneario”.El balneario basa su existencia en un aguaempresa es “sermineromedicinal que tiene una serie de propiedadescurativas y “eso es lo que tienehonestos con lo quees un balneario” que vender”. Como complemento al agua,el Balneario de Alange ofrece masajes, tratamientosde oxigenación facial, envolvimientos de chocolate, etc., pero esfundamental no alejarse del verdadero valor del Balneario, que es el agua.Se puede afirmar que “el cliente acude a Alange por el agua”. El resto deservicios pueden recibirse en otros lugares y quizá con mejores instalaciones.Esta es la actitud muy definida por parte del DirectorGeneral: “Hay que saber controlar el númerode servicios que se incorporan para no perderel agua mineromedicinal como eje central delbalneario”.Una idea antigua que se tenía sobre los balnearios era que a manantialgrande, balneario grande mientras que a manantial pequeño, balneariopequeño. Hoy día no tiene porqué ser así. Se puede llenar una piscina conagua procedente de un manantial pequeño, tardando incluso meses enconseguirlo, pero gracias a tratamientos el agua se mantiene en perfectascondiciones durante mucho tiempo. Esto se logra con cambios en el pH,adición de alguicidas y cloro, pero con ello se adultera el agua.En el caso del Balneario de Alange el agua está declarada de utilidad públicadesde el siglo XIX, es por tanto un bien único, que no puede modificarsey que se debe preservar. Las exigencias sanitarias actuales obligan a clorarel agua, pero la singularidad, los estudios bacteriológicos y la proteccióndel agua permiten respetarla en estado puro en casi todas las instalacionesdel Balneario. En el caso de Alange, se realizan barridos puntuales de cloroy renovándose parcialmente el agua de las piscinas a diario. De ahí la importanciade tener un manantial generoso que permite actuar con el crite-

BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el agua 43rio de que “cuanto más renovemos el agua, más calidad estaremos dandoa nuestros clientes”.Otro de los valores que definen la empresa es “trataral cliente con humanidad”. El Director Generallo siente como una continuación de lo que aél previamente le han transmitido. Ese trato humanodebe ser tanto con los clientes, como conel Consejo de Administración y con los trabajadores.Otro aspec- to destacable de los balnearios es el modo de vida que sedesarrolla en ellos. Para Fernando Fernández-Chiralt es muy importante laausteridad, puesto que a un balneario acuden personas a pasar estanciaslargas. Esta dinámica de los balnearios es diferente a la que se da en loshoteles, donde la gente suele pasar estancias más cortas. Por ello en elbalneario, por ejemplo, se le asigna una mesa al cliente, con un menú deldía (aunque en el restaurante también se ofrece una carta). Los clientes defin de semana se sorprenden ante este tipo de dinámica, aunque sea lahabitual en cualquier balneario y se mantiene sea cual sea el tipo de cliente.Y es que el fin es diferente al de cualquier otro tipo de establecimientohotelero, y éste es atender a personas que necesitan un tratamiento médico,aunque sea preventivo. Se pretende que el cliente logre entrar en unarutina, con una programación muy detallada dirigida al descanso.Las propiedades del agua mineromedicinal y la manera de funcionar en elbalneario (seguimiento de los protocolos de baños, las contraindicacionesmédicas, el control, el reposo, etc.) constituyen una característica diferenciadoradel Balneario de Alange. Pretende ser una empresa austera convocación de servicio, un centro sanitario, primando la parte relativa a lasalud y el compromiso con la sociedad.CRECIMIENTO Y DECISIONES EMPRESARIALESDEL BALNEARIO DE ALANGEEn la filosofía empresarial del Director General del Balneario de Alange esfundamental la transmisión y la enseñanza de la forma de trabajar que hayque adoptar ante el cliente. Esta enseñanza sobre la forma de trabajar hasido a su vez heredada de su padre con el que aún comparte importantesmomentos del trabajo y de las decisiones. Es un principio básico en el tra-

44BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el aguabajo “hacer saber a los trabajadores que tienen que ser brillantes en lo quehacen”. Así se consigue un buen servicio.Según dice el propio Fernando Fernández-Chiralt: “Con buena voluntad y una sonrisa Los trabajadoreste ganas al cliente. No se trata de conseguirla perfección absoluta pero sí transmi-tienen que serbrillantes en lo quetir entusiasmo”. La mayoría de la plantillaha sido formada por la propia empresa. Yhacense siente orgulloso de poder afirmar queen 28 años que lleva en la empresa sólo ha despedido a una trabajadorapor motivos ajenos a los puramente económicos.En cuanto a decisiones empresariales importantes tomadas cabe destacarla incorporación a los programas del IMSERSO. En el año 1989 se crea elPrograma de Termalismo Social. Se trata de una oferta de 40.000 plazas arepartir entre los balnearios de toda España que se incorporan a este Programa.Inicialmente, el programa tenía un carácter social dado que atendíafundamentalmente a personas con bajos ingresos económicos.En los años sucesivos, y como consecuenciadel éxito del programa, el Estado fue aumentandoprogresivamente el número de plazashasta las 250.000 plazas que se ofrecen en laactualidad. Aunque este tipo de programaspuede ayudar a los Balnearios, especialmenteen temporada baja, no están exentos deproblemas. Así, el precio que se ofrecía en elaño 89 era el 60% de la tarifa.En el año 2008, el precio bajó hasta el 39%de la tarifa y lo que es peor, dejó de tener uncarácter social y comenzaron a beneficiarsepersonas con disponibilidad económica alabrigo de lo social. Esto se tradujo en una “conversión” de clientela propiaa clientela de programas.Por otro lado, muchos balnearios se han enfocado de manera exclusivahacia este tipo de turismo subvencionado con lo que tienen clientela asegurada.De esta forma, trabajan al 100% con los programas de IMSERSOdesvirtuando el fin con el que se crearon los programas que no era otrosino el de mantener la actividad alargando la temporada, creando másempleo y más actividad económica en zonas rurales.

BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el agua 45El Balneario de Alange empezó con una oferta de 1300 plazas con un hotelpropio y dos subcontratados en el pueblo de Alange. Con la puesta enfuncionamiento del hotel Aqualange aumentó la oferta de plazas hasta los3300 usuarios, conservando los hoteles subcontratados. A día de hoy, sehan reducido las plazas a 2800 y su estrategia es ir reduciendo progresivamenteel número de plazas. Están convencidos de que una empresa debetener un producto acreditado que sea capaz de vender por sí solo. Aunqueexistan épocas del año de poca actividad en las que puede ayudaralgún programa público para conseguir alargarla, no es adecuado trabajarsólo y exclusivamente para un único cliente, aunque éste sea el Estado.Aunque existanépocas del año depoca actividad en lasque puede ayudaralgún programapúblico paraconseguir alargarla,no es adecuadotrabajar sólo yexclusivamente paraun único clienteLos balnearios de España están agrupadosen la Asociación Nacional de Balnearios,y aunque Balneario de Alange fue sociofundador de esta asociación, actualmenteno participa de la misma al entender que elsector se está suicidando con esta prácticade cliente fácil y barato, y desde la Asociaciónno se hace nada al respecto.Ahora afronta el proyecto de crear un clubde balnearios que agrupará a aquellos balneariosque cumplan 3 requisitos: que seanbalnearios monumentales, que dispongande agua mineromedicinal, porque el compromisoes ofrecer calidad en el agua, y quesean históricos, al menos de 100 años deantigüedad.En cuanto a la modernización de las infraestructurasFernando Fernández-Chiralt destacala actualización del sistema informático,y de buena parte de las instalacionesque ya se encontraban obsoletas. Sin embargo,Balneario de Alange mantiene la tradiciónen cuanto determinadas dependencias,y así por ejemplo, las duchas son igualesque hace 100 años.La época de crisis actual está siendo complicada, y los balnearios no sonuna excepción enfrentándose a problemas similares a los que se sucedenen otros sectores económicos, en los que hay poca liquidez y el acceso al

46BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el aguacrédito es muy complicado. Ante la crisis económica en el Balneario deAlange se han tomado una serie de decisiones dirigidas a afrontar una políticade austeridad y racionalidad en el gasto. En este aspecto las decisioneshan sido similares a la de otros sectores, y así como en los años debonanza económica se aumentó el número de contratos, ahora se han tenidoque reducir servicios y personal.Además, también se ha buscado el ahorro en lascompras, a través de la constitución de una centralde compras que abastezca tanto al balneariocomo a los dos hoteles al objeto de obtener mejoresprecios y condiciones de pago.La gestión de la imagen de marca está muy controladapor el balneario. Se implican mucho por ejemplo en la elaboración de losfolletos, con independencia de que contraten a empresas de marketingespecializadas en gestionar su imagen. Para el Director General es fundamentalser muy honestos a la hora de mostrar lo que realmente se tiene yespecialmente por teléfono ser veraces, dándole al cliente toda la informaciónposible acerca del producto (habitaciones, servicios, etc.) que se leestá ofreciendo.Con respecto a la comunicación que llevan a cabo,el balneario asiste a ferias internacionales comoFITUR y a congresos nacionales e internacionales.También realizan campañas publicitarias, porejemplo en revistas como Mujer de HOY o publicanperiódicamente artículos en revistas especializadascomo Tribuna Termal.Se encuentran además posicionados en Google, de tal manera que al escribirbalneario/s aparece como primera opción el Balneario de Alange.EL FUTURO ESTÁ EN EL AGUA COMO ELEMENTODIFERENCIADORAdemás de la crisis económica general hay también una crisis estructural,propiciada por el hecho de que los balnearios a nivel nacional quieren imitara los spas, realizando mejoras en las instalaciones, similares a las queofrecen este tipo de centros. Pero no todos los spas están funcionandobien y logran un rendimiento económico.Para Fernando Fernández-Chiralt los balnearios deben mantenerse firmesen aquello que los hace únicos y diferentes. Y es que en los spas se sustitu-

BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el agua 47ye a los trabajadores por máquinas. Peroen palabras del Director General, “es muchomejor que el chorro de agua lo aplique asociación deEl eslogan de lagente especializada, con un trato personal,balnearios es:que mide la temperatura del agua, que lo“La diferencia está endirija allí donde hay dolor, etc.”el agua”Lógicamente, este tratamiento personal tieneun coste que una máquina ahorra. Además,no hay que olvidar que el principal recurso del balneario es el agua, que especuliar y única. Si los balnearios no tienen en cuenta sus aspectos diferenciadoresy empiezan diversificarse ofreciendo muchos servicios complementarios comomasajes, envolvi- mientos de chocolate, etc., pasan a convertirse en un spa.Y la diferenciación es el agua mineromedicinal,ya que todo lo demás lo tienen los spas. Dehecho, es importante resaltar que el eslogande la asociación de balnearios es: “La diferenciaestá en el agua”.El Balneario de Alange puede presumir de ser unode los principales balnearios de España en cuanto a sus instalaciones. Inclusoa nivel europeo su consideración es elevada. Desde un punto de vistacientífico el agua de Alange tiene un alto contenido de radón que es ungas radioactivo de excelente propiedades medicinales y por ello, el sectormédico también valora muy positivamente el Balneario; la Sociedad de HidrologíaMédica lo considera como un Balneario singular. Toda esta alta valoraciónes gracias a múltiples factores pero principalmente se debe a, segúnFernando Fernández-Chiralt, “haber sabido mantener la austeridad enla gestión y haber centrado la diferenciaciónen la explotación del agua como bien Los valores deldestacable del Balneario”.balneario son:Balneario de Alange siempre tiene en mentenuevos planes de futuro especialmente dirigidosa la mejora y ampliación de las instalaciones.Pero también quieren aprovechar lasinstalaciones para distintos usos como congresos,cursos, presentaciones de laboratorio,de los que hay bastante demanda. Ya queel agua es un recurso turístico de primer orden,hay que saber explotarlo.autenticidad,tradición,honestidad,humanidad y serconsecuentes conaquello que tienes yofreces

48BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el aguaEn este sentido, a la dirección del balneario le gustaría crear una villa termal,en la que podrían alojarse personalidades del mundo de la política ode la cultura en sus visitas a Extremadura al igual que sucede en otros balnearios,como por ejemplo el Balneario de Sochi, a orillas del Mar Negro, quesirve de lugar de reuniones políticas en Rusia (por ejemplo, reunión de laOTAN en el año 2008). La dimensión de esta ciudad se pone de manifiesto altener en cuenta que alojará los Juegos Olímpicos de Invierno de 2014 y apartir de ese año celebrará uno de los grandes premios de Fórmula 1.En el Balneario de Alange son optimistas decara al futuro. No es esta la primera crisis quehan afrontado y la clientela ha respondido bienen estas situaciones. El hecho de perteneceral sector de la salud es una ventaja que comohemos mencionado anteriormente han sabidoaprovechar. De manera general el sectoreconómico de medicina natural está en crecimientoactualmente. El cliente no escatima engastos cuando tiene problemas de salud y sele ofrece un tratamiento que cura o, al menos,alivia los síntomas que padece.En este sentido, Fernando Fernández-Chiraltes optimista en cuanto a las posibilidadesde crecimiento de los próximos años.A la pregunta de cuáles son los valores que le gustaría que se asociasencon el Balneario de Alange, el Director General contesta que “autenticidad,tradición, honestidad, humanidad y ser consecuentes con aquello que tienesy ofreces”. Esta es la filosofía que impregna la empresa y que se transmiteal cliente.

“A mi parecer, llegar a la cima implica que es hora de iniciarun nuevo proyecto. Todo éxito es el inicio del siguiente. Siestamos dispuestos a aprender, nos encontraremos que todonuevo día nos ofrece algo diferente”Donald Trump

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA:UN MARIDAJE DE TRADICIÓNY MODERNIDAD 1María de las Mercedes Galán LaderoClementina Galera CasquetEn el corazón de la Tierra de Barros, en la vitivinícola localidad de Almendralejo(Badajoz), hace más de ciento treinta años que la familia MartínezPaiva canaliza su pasión por el vino a través de una empresa que, generacióntras generación, ha sabido crecer y adaptarse a los distintos retos quehan ido apareciendo. Bodegas Martínez Paivaiva, a, S.A.T. no es sólo un ejemplode empresa familiar dedicada exitosamente al cultivo de la vid y laelaboración de vinos, también escenifica el modo en el que se puede combinararmoniosamente la incorporación de nuevas tecnologías productivascon un respeto a las tradiciones y a la cultura del vino, añadiendo una interesanteapuesta por la innovación y el lanzamiento de nuevos productos.AUNANDO TECNOLOGÍA Y TRADICIÓNEn 1876 eran muchas las pequeñas bodegas que se situaban en las principalescalles de Almendralejo. La mayoría se dedicaba a producir artesanalmentevino a partir de la uva que se cultivaba en los alrededores, paraposteriormente venderlo a granel.Una de esas bodegas fue elgermen de la actual BodegasMartínez Paiva, una empresacon una trayectoria y crecimientodistintivos respecto alos de muchas de sus competidorasmás cercanas; crecimiento que, por otro lado, no ha condicionado niamenazado su condición de empresa familiar, siendo en la actualidad unproyecto que todavía sigue en manos de los herederos de sus fundadores.Durante toda esta trayectoria, la empresa ha conocido distintas localizacioneshasta llegar a su ubicación actual. Así, en 1978 las antiguas instalaciones pasan apertenecer a un familiar y la empresa se traslada a una nueva ubicación queperdura hasta la inauguración, en marzo de 2006, de la bodega actual.1Este caso se ha basado, principalmente, en la entrevista realizada a D. Ángel MartínezPaiva, presidente de Bodegas Martínez Paiva, realizada el 18 de octubre de 2010.

52BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidadPara Ángel Martínez Paiva, la nueva bodega está“situada en un lugar singular, con encanto, dondese respira tradición y tranquilidad”. Estasinstalaciones son el resultado de una meditadaplanificación, orientada a facilitar la adaptaciónde la empresa a los nuevos tiempos:“no se hicieron por casualidad, sino pensandolo que se estaba haciendo… combinar aromas,amor al vino, gastronomía y momentosespeciales en la vida de las personas”. En definitiva,se diseñaron con el objetivo de “dejar unrecuerdo diferente”. Por ello se cuidó especialmentela belleza de un proyecto donde se integran la bodega,un restaurante y una zona acondicionada para eventos.La familia Martínez Paiva es, ante todo, cosechera.Los vinos que comercializan se extraenexclusivamente de uvas procedentesde viñedos propios. Esto les da un controltotal sobre el proceso de fabricación,desde el cultivo de la vid hasta el embotelladodel vino, incluyendo todo el procesode recolección, selección, vinificación y maduración.En la actualidad, la empresa cuentacon aproximadamente 300 hectáreas deviñedos (ver tabla 1), la mayoría de las cualesrodean las instalaciones de su bodega.“Las nuevasinstalaciones deBodegas MartínezPaiva integran unabodega, unrestaurante y unespacio dedicado a laorganización deeventos”Los viñedos están plantados utilizandodos modalidades: trellis, con riegopor goteo (en áreas de 2,80x 1,30 m.) y en sistema gobelet,la forma tradicional (poráreas de 2,70 x 2,70 metros).Ambas modalidades crean figurasgeométricas y permiten unmejor aprovechamiento del terrenoy de la humedad.En este sentido, la empresa ha sido pionera en la introducción de nuevastécnicas de cultivo y variedades de uva en la comarca de Tierra de Barros.

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidad 53Tabla 1: Distribución de los viñedos de la empresa por variedad de uva plantadaTanto en los viñedos como en la bodega, la empresa trata de conjugar latradición con la tecnología más actual. Por ejemplo, en el campo han extendidoel uso del riego por goteo para conseguir el clima de humedad másadecuado para las plantas. Así, desde finales de 2010, en colaboración conel Centrentro o para a el Desarrollo Tecnológicecnológico o Industrial (CDCDTI)TI), ha instauradoun sistema de control de humedad por satélite: “sólo cuatro bodegas enEspaña están inmersas en este proyecto: Marqués de Griñón, Osborne, unabodega de Levante y Martínez Paiva”. A través de unos sensores que emitenseñales recogidas vía satélite, pretenden saber en cada momento si lacepa tiene suficiente agua y, en caso contrario, activar las bombas de riego.Con este sistema pretenden conseguir mejoras en los niveles de potasa, unextracto seco, mejor color y más azúcar: “tratamos de regular la planta segúnsu deseo, no según el nuestro”. Se trata de un proyecto ambicioso conel objetivo de seguir aumentando la calidad de sus caldos.La empresa también tiene abiertas varias líneasde investigación centradas en mejorar sus variedadesy su comportamiento enológico, así comoexperimentar otras variedades foráneas que lepermitan en el futuro complementar las ya existentes.La empresa cuenta con las últimas tecnologías en los procesos de transformación,elaboración y maduración del vino, utilizando tanques de microoxigenacióny fermentación que permiten mantener el vino a 20 grados

54BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidadcentígrados. La maduración se produce en un sótano de crianza de 800metros, con paredes sólidas, donde, de forma natural, madura el vino en1.300 barricas de roble americano, francés y húngaro. De este modo, segarantizan las mejores condiciones para la obtención del vino, ya que “en laoscuridad, el vino reposa en silencio”, indica Ángel Martínez Paiva. Mejorarel proceso de elaboración del vino no sólo exige un control estricto dedichas condiciones, también debe determinarse el tiempo adecuado demaduración para cada variedad de vino.Así, por ejemplo, el Payva Reserva tiene un periodode crianza de 16 meses en barricas deroble americano; otros caldos, como el PayvaCrianza, necesitan un periodo de crianzade 8 meses en barricas de roble francés.ALREDEDOR DE LA MARCA PAYVALa producción de vino que comercializa Bodegas Martínez Paiva en 2010comprende 7 variedades de vinos tintos, 4 modalidades de blancos e inclusoun tipo de vino espumoso (ver tabla 2). La mayor parte de dichaproducción está protegida bajo la Denominación de Origen Ribera delGuadiana, salvo una cantidad residual que se destina específicamente aciertos clientes de hostelería que, aunque mantienen un importante consumode Payva, desean adquirir el producto a un precio más reducido.Tabla 2: Carta de vinos Payva en el año 2010

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidad 55Payva también comercializa vinos espumosos, aunque no bajo la denominacióncava, nomenclatura que podía haberse utilizado al producirse en el términode Almendralejo. Para Ángel Martínez, las bodegas extremeñas “están muylejos” de la zona geográfica que el consumidor asocia con el cava. Su propuestaes tener, en el futuro, una denominación de origen propia de espumosos decalidad, aplicando los mismos métodos de elaboración: “es cuestión de tiempoy paciencia. Podemos ser exactamente igual que los portugueses, o que lositalianos, o que cualquier otro sin tener que estar metidos en Cava. Lo que hayque hacer es un producto bueno, darlo a conocer y que, poco a poco, la gentevaya viendo que lo que se produce es muy bueno”.Construir una marca implica seleccionar“La marca Payva fue aquellos atributos o aspectos a destacar yla primera en ofrecer que, en definitiva, constituyan el patrónun vino de categoría identificativo de la empresa. A partir de ahí,esta debe centrar sus esfuerzos en alcanzar,mejorar y transmitir dichos atributos.reserva bajo laDenominación de Desde un principio, Bodegas Martínez Paivaha basado sus políticas de marca en laOrigen Ribera delGuadiana”calidad de sus vinos. La marca principal esPayva 2 , actuando como referencia de laempresa y a partir de la cual se ha construido la identidad de la bodega.Alrededor de Payva se han ido creando otras marcas que completan lagama de productos que comercializan, todas ellas también acogidas a laD.O. Ribera del Guadiana:· Señorío de Payva, aunque para las exportacionesa Inglaterra se utiliza en la marca el términoDucado en vez de Señorío,· Riopayva, creada exclusivamente para la exportación,· Doña Francisquita, en homenaje a la popular zarzuelay, también, a un familiar,· J.M. Ortea· Finca El Tesso, nombre del pago donde está labodega.2El nombre de la marca está asociado con el apellido familiar pero cambiando la i por la y.

56BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidadEn Bodegas Paiva la etiqueta se trabaja como un elemento fundamentaldel producto, pues es su carta de presentación. Actualmente, todas lasetiquetas de los productos de la empresa son iguales, cambiando sólo elcolor de la franja inferior donde aparece el tipo de vino. Este formato permitedar una alta homogeneidad a todos los vinos Payva y facilita el reconocimientode la marca por parte del cliente. Esta homogeneidad en el etiquetadoha supuesto una variación en la presentación de los vinos de labodega, pues tradicionalmente cada marca o variedad incluía un etiquetadodistinto en la botella.Bodegas Paiva trabaja con canales y modalidades de distribución diversos.La variedad de su público objetivo les lleva a estar presentes en diferentestipos de establecimientos, de acuerdo al consumidor que acude a ellos y ala variedad de vino presentada. Desde la perspectiva de la presencia engrandes cadenas detallistas, la marca Payva puede encontrarse en distribuidorescomo Carrefour, El Corte Inglés, Eroski o Caprabo. Generalmente,el producto se vende al consumidor final en botellas individuales o en cajasde seis botellas, y los precios cambian de acuerdo a la variedad de vino,destacando en cualquier caso por posicionarse en un nivel de precios muyajustados según la calidad de sus caldos. Por otro lado, la empresa tambiénutiliza modalidades de distribución más selectiva, trabajando con tiendasespecializadas y establecimientos de hostelería y restauración. Finalmente,las exportaciones se realizan a través de importadores en los países dedestino, quienes a su vez se encargar de acercar el producto a los distribuidoreslocales.

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidad 57A lo largo de los últimos años, la empresa ha realizado campañas publicitariasdirigidas al consumidor final en la televisión regional, en radio y enprensa escrita. Estas campañas se han desarrollado habitualmente a partirdel mes de octubre (que es cuando empieza el consumo mayor del año) yhasta la llegada del calor (cuando desciende el consumo, en favor de otrasbebidas más refrescantes). También realiza publicidad dirigida a distribuidoresy a hostelería. Destacan sobre todo los catálogos (en español e inglés)y los trípticos que publican. La participación en ferias, la página weby las visitas guiadas en la nueva bodega son otros instrumentos de comunicaciónque utiliza la empresa para darse a conocer.COMPETIR CRECIENDO…Aun siendo un sector muy maduro, el mercado del vino presenta un nivelde competencia muy alto, destacando especialmente el crecimiento delnúmero de empresas registrado en el sector en los últimos años, tanto anivel local como nacional e internacional. Bajo este escenario, la respuestade Bodegas Martínez Paiva ha estado dirigida a fomentar el crecimiento desu actividad empresarial y la diversificación de sus productos.A nivel local, la empresa convive con numerosasbodegas situadas en la misma localidad,Almendralejo, conocida como La Ciudaddel Vino. Su actividad es bien distinta,estando unas más orientadas al embotelladode vinos propios mientras que otras trabajanen mayor medida la venta a granel. Muchasde estas empresas comparten con Payva elamparo de la D.O. Ribera del Guadiana, destacandoespecialmente Inviosa, Viña Extremeña,Romale o San Marcos. En un ámbitomayor, a escala regional, también destacan otras muchas bodegas pertenecientesa otras subzonas de la Denominación de Origen citada, así comoun buen número de bodegas extremeñas que no están protegidas bajo laindicación geográfica. En el mercado nacional destaca, sobre todo, la notoriedadde los vinos de La Rioja- “hoy es la región más conocida de Españaen todo el mundo. La Rioja es conocida porque tiene muchísimas bodegas,y todas intentan ser buenas. Algunas son muy emblemáticas, son las quedan fama”, destaca Ángel Martínez Paiva-, así como los vinos procedentesde Ribera del Duero y La Mancha.

58BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidad“Nos esforzamos enhacer las cosas cadavez mejor, en mimara nuestrosconsumidores. Laexistencia decompetencia nosobliga, es bueno queesté ahí”Sin embargo, para este empresario tenercompetencia es positivo: “La competenciafavorece el prestigio, incluso beneficia. Teneruna marca emblemática favorece a todala zona, porque pasa a ser conocida. Elejemplo le tenemos en Ribera del Duero yla marca Vega Sicilia”. Los vinos de Extremadurano han gozado del privilegio decontar con una enseña que actúe de motorpara el resto de vinos de la región: “Nosotrosno hemos tenido esa suerte, no hemostenido a nadie. Lo que tenemos nos lo debemosa nosotros mismos, por el esfuerzo que estamos haciendo... Pero sino tuviésemos competencia, ¿cree que haríamos los esfuerzos que hacemos?Las cosas que hacemos son porque hay gente que siempre está intentandoquitarnos el mercado”.En el mercado internacional, además de los países europeos tradicionales(Francia, Italia, Portugal), recientemente han entrado con fuerza nacionescomo Chile, Sudáfrica, Australia, Argentina o Nueva Zelanda, lo que ha tenidoun importante efecto sobre las cuotas de mercado de los productoreseuropeos. Las exportaciones de los vinos españoles están sufriendo la apariciónde estos nuevos productores. Sin embargo, “el antiguo continentesigue siendo la cuna del vino…”. No obstante, el panorama sigue siendodinámico, y el mercado internacional no deja de presentar nuevas amenazascompetitivas: “el coloso asiático es la principal amenaza, porque tienecapacidad para fabricar muy barato. Solución: hay que ser más competitivosy ofrecer calidad”.… llegando a otros paísesEn este panorama, la empresa ha estado volcada en mayor medida al mercadonacional que a mercados exteriores. Sin embargo la respuesta competitivade Bodegas Martínez Paiva actualmente se orienta a un mayorenfoque internacional, creciendo notablemente sus ventas en terceros paísesmientras que las ventas en España se mantienen estables. Uno de losmotivos de este giro es la dificultad para incrementar la cuota de ventas enel mercado español: “El problema de España es que cada uno es celoso delo suyo. En España, cada región consume sus vinos… Nuestros vinos estánmuy bien posicionados aquí, pero hay muchas bodegas, y estamos los que

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidad 59Bodegas MartínezPaiva ya haconseguidointroducir sus vinosen países comoChina, EstadosUnidos, Japón,Australia, Suiza,Bélgica, Austria oIsraelestamos para consumir... El futuro está en laexportación. Como hay muchos países queno son productores de vino, allí nos las vamosa ver con franceses, italianos, chilenos,australianos, o con quien sea. No tenemosmiedo a eso”.Bodegas Martínez Paiva participa del Plande Comercialización del Vino de la Or-ganización Común de Mercado (OCM)para la Exportación (para el periodo comprendidoentre el 1 de agosto de 2010 y el31 de diciembre de 2011) a México, EstadosUnidos, China, Suiza y Japón: “…El proyectode 2010 es de 360.000 euros; el 50% lo aporta la OCM y el otro 50% laempresa del capital propio. Gastarse casi 800.000 euros en dos años es unproyecto ambicioso, eso es pensar en el futuro”.Sin embargo, el camino también presenta sus retos y dificultades. El principalinconveniente que está encontrando la empresa a nivel internacional esque posee menos armas comerciales que otras regiones españolas conmayor tradición, presencia o renombre fuera de nuestras fronteras, comoes el caso de La Rioja. Extremadura, como zona vitivinícola, se conoce menos.Un ejemplo de ello ocurre en Suiza 2 , donde el vino Payva tiene aceptacióny oportunidades de asentarse; sin embargo el tiempo necesario paraello es mucho mayor de lo esperado ya que la Denominación de Origen noes conocida y, por tanto, no contribuye a mejorar las preferencias de losconsumidores: “Ahí nosotros tenemos relativa culpa, pero no la tenemostoda. Nosotros hacemos todo el esfuerzo que podemos yendo a Suiza, aChina, a Japón, etc. y siempre decimos que nuestro vino es Ribera del Guadiana.Pero la Administración Autonómica no se gasta mucho en darla aconocer porque hay otras Denominaciones de Origen extremeñas, paraotros productos, y también tiene que promocionarlas. Lo quedebería darse a conocer es Extremadura, que se conocieramás, y así todas las Denominaciones de Origen que hubiesedentro de Extremadura serían conocidas… Extremadurala conoce el que viene, y después ya no la olvida.Pero mucha gente, no la conoce, no sabe dónde está”.A pesar de ello, ya registra ventas en numerosos países,como China, México, Bélgica, Suiza, Israel, Estados Unidos,Japón, Austria, etc. Uno de los mayores esfuerzos

60BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidadque ha tenido que afrontar la bodega para acometer este crecimiento internacionalha sido adaptarse a las normativas (tanto comerciales como sanitarias)y costumbres de cada uno de los países.Así, por ejemplo, en Estados Unidos y México cada marca sólo puede tenerun importador para todo el país. En cambio, en Europa sí existe libertad encuanto a número de importadores con los que se trabaja para introducirseen un estado. En China también tienen un único importador, que reparte alos distribuidores de provincias; caso que se repite para Rusia.… creando nuevas experiencias alrededor del vinoEn diciembre de 2006 la empresa abre un restaurante dentro de las instalacionesde la bodega, convirtiéndose en la primera de la zona que lo hace. Deesta forma, materializa una nueva vía de crecimiento diversificando los productosque ofrece, pero sin abandonar el respeto y la ilusión por el vino, algoque la familia Martínez Paiva siempre ha tenido claro: “Era mucha la ilusión,me encantaba… Estilo y elegancia… Un mundo apasionante, un mundo muybonito... Estas cosas se hacen si se disfrutan; si no, uno se cansa”.La idea nace hace mucho tiempo,más de 25 años, cuando Ángel Martínezvio que en Italia, en Francia yen Alemania empezaba a proliferarla incorporación de restaurantes enlas bodegas y en los viñedos: “el restaurantefacturaba una parte importantede esa empresa, incluso a vecesmás que la propia bodega. Aquí, no había eso. En España empezó Rioja, ytambién Ribera del Duero”. El restaurante se basa en la idea del maridaje:degustar el vino con nuevas expresiones gastronómicas que se fusionan.En el restaurante de la empresa utilizan ingredientes de máxima calidad,incluidos productos extremeños con Denominación de Origen. También seha montado un horno de leña grande: “las carnes que salen de ahí sonauténticas joyas”. Y, además, el restaurante consume de 300 a 400 botellasde vino semanalmente: “a veces, consume más vino que algunos distribuidores”.Como destaca su presidente, él mismo está pendiente de todo enel fin de semana, estando presente, observando si las cosas se hacen bien:“son 30 camareros… hay que controlarlos, para que todo salga bien… Así lecoges el pulso a las cosas… Hay que estar ahí… Y si te gusta, más todavía”.

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidad 61Junto a la degustación y los servicios delrestaurante también se ofrece la visita a la Los servicios quebodega. De este modo, se conforma un actualmente ofrecepaquete de experiencias que siempre giranalrededor del vino, y el respeto a suBodegas Martínezcultura y tradiciones. Y el camino aún presentamás recorrido: además del restauran-restaurante, un barPaiva comprenden unte, a primeros de julio de 2010 la empresade tapas, una terrazaha abierto un bar de tapas “pequeñito” enel centro de Almendralejo: la Taberna Tesso:“la cocina es muy buena, está muy bien organización dede verano,hecha, con tapas de calidad. Tiene capacidadpara 30 personas”. Ahora abrirán unaeventos particulares,visitas guiadas a lamayor y, si todo va bien, abrirán en Mériday Badajoz. “Si fuera mal, las pérdidas no bodega y cursos deserían muchas y, si hay que cerrar algún cata y maridajenegocio, no pasa nada”. A pesar de la crisis,se han creado 6 puestos de trabajo: “setrata de un equipo de gente joven. Hay que dar siempre calidad… El vino vadetrás de todo: a los que hacen una buena consumición, se les regala unabotella de vino. De esta forma, estás dando a conocer el producto”.También se abrió en el verano de 2010 una terraza con una barbacoa de piedravolcánica. “La terraza estaba siempre llena, con 70 u 80 personas que iban acenar, incluso hacían reservas… Era una terraza que facturaba. La consumiciónmedia era de 25 euros por mesa. Por supuesto, todo con vino, no con cerveza”.Además, apoyados en el restaurante y la bodega, en los últimos años se ha idopotenciando la organización de eventos que ha ampliado la actividad diaria.La empresa organiza eventos muy variados, desde celebraciones de empresas(con espacios reservados, más discretos, intimidad, atención para propiciarcomodidad, y elegancia), bodas, bautizos y comuniones, hasta visitas guiadasy cursos de cata y maridaje. La capacidad para un evento es de 550 personas.

62BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidadLas visitas incluyen la historia de la familia, incursión en los viñedos (explicandolos tipos de viñedos, la forma en que están plantados, las variedadesde uvas), un recorrido por las instalaciones y salones de la bodega, visitandolas barricas y con explicaciones sobre sabores, aromas y olores de cadatipo y por la sala de elaboración (explicando el funcionamiento de las máquinasy depósitos utilizados), así como una conferencia y una botella devino de regalo. En la visita completa se incluye, además, una cata más maridaje.En cuanto a los cursos de cata y maridaje, ofrecen 3 niveles: iniciación,continuación y avanzado.Esta ampliación de servicios pretendedesarrollar el turismo agroalimentario, engeneral, y el enoturismo en particular: “nose ha explotado todavía, pero es importantísimoque esta zona se mueva en eso”.La diversificación ha favorecido a la empresa porque “le ha dado un mayorreconocimiento de dónde está Payva y por qué no se puede olvidar”. Unaprueba de ello es que, en 2009, el restaurante y las visitas guiadas hanconseguido atraer a 12.000 personas, que han estado en contacto y handisfrutado de las instalaciones, les ha gustado el sitio y han bebido el vino.Según Ángel Martínez Paiva “hemos dado con el punto que queremos: unaempresa muy diversa, que está en el campo, en bodega y en restauración”.Todavía queda una idea pendiente para desarrollar en el futuro: un hotel.La crisis actual ha paralizado momentáneamente el proyecto, pero sigueestando en mente de los responsables de la bodega crecer a través de laincorporación de nuevos servicios que otorguen al consumidor nuevas experiencias,siempre combinadas y relacionadas con la cultura del vino: “todolo que se haga en esta zona es potenciar un turismo relacionado con laalimentación… hacer demostraciones, ver cómo se hacen los jamones, losquesos, darlos a probar… Crear restaurantes en esas fábricas y tiendas, paracomprar allí mismo los productos… Que vaya gente… Me encantaría quetodas las bodegas de la zona tuvieran restaurante… Le darías el aliciente aalguien de Madrid a que venga porque hay alternativas para pasárselo bien”.Payva apuesta por desarrollar Extremadura desde el turismo agroalimentario,atrayendo a todas las personas que pasen por Extremadura: “Las rutasganaderas por la dehesa, que es una preciosidad...”.También las matanzaspueden ser una oportunidad: “Se trata de un turismo de fin de semana,y es una ayuda para el negocio… Un amigo realizó en su finca 26 matanzasen 2009. Principalmente asistieron familias de Sevilla… Se comen una partedel cerdo allí y la otra parte se la preparan, hacen chorizos y se los curan…Les avisan cuando ya está preparado”.

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidad 63Ángel Martínez Paiva ve muy claro que Extremadura enamora al visitante,y que es necesario facilitar el camino a los turistas externos, así como potenciarel turismo interno: “El fin de semana es un descanso para la gentede la capital… Esas son las cosas que tenemos que explotar los que vivimosen zona rural, esos tres días del fin de semana… Entre todos tenemos quehacer lo que podamos por esta Extremadura nuestra”.…desde la familiaBodegas Martínez Paiva, SAT sigue siendo, como desde su fundación, unaempresa familiar. El crecimiento experimentado durante sus 130 años devida no ha cambiado este enfoque. La familia Martínez Paiva sigue poseyendoy dirigiendo la empresa, gestionando la misma con la pasión y respetoa las tradiciones que distingue al clan.Figura 1: Organigrama de Bodegas Martínez PaivaLos últimos esfuerzos por crecer no handesestructurado este planteamiento. Alcontrario, lo refuerzan. Así, siguiendo conel carácter familiar de la empresa, el cocineroactual del restaurante ubicado en labodega es sobrino de los propietarios: “Estátotalmente integrado en la empresa, en loque es la Bodega Martínez Paiva, él en suparte… Ha tenido ofertas de Paradores, perode este proyecto no se va a ir, porque esteproyecto es suyo y mío”.La fortaleza delnúcleo familiar es elsecreto de estabodega: “Unaempresa que tengaesos cimientossiempre triunfará”

64BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidadLa diversificación del negocio de la empresa también tiene su justificaciónen el carácter familiar de la misma. Como indica Ángel Martínez, “a cadauno de la familia hay que darle algo… La idea de sucesión ya está pensada:hijas y sobrinos, cada uno, con una parte del negocio (unos, los enólogos,las bodegas; otros, la restauración)… Unos se apoyarán en otros…”.La fortaleza del núcleo familiar es el secreto de esta bodega: “Una empresaque tenga esos cimientos siempre triunfará. Ganará más o menos, perotodos ganarán dinero… Sacar adelante a la familia, pagar a los trabajadoresy amortizar las instalaciones… Eso es triunfar… Yo lo estoy disfrutando, soy elque más estoy disfrutando esta bodega”.PASIÓN POR EL TRABAJO Y RESPETOA LA CULTURA DEL VINOLas bodegas Martínez Paiva se construyen desde el respeto a la tradición y lacultura del vino, y asienta cada paso que da en el esfuerzo diario de una familiaenteramente dedicada al negocio: “Para ser empresario hay que tener maderade empresario, porque no toda la gente vale para el sacrificio de la empresa.Pero el que no quiere sacrificios es porque no ha conocido las satisfacciones; lasatisfacción del empresario, que vale por mil sacrificios. Al menos, a mí mepasa...Lo malo es cuando haciéndolo de la mejor forma, no salen bien las cosas,y eso quema mucho, pero sabes que el sol sale todos los días”.Estos principios fortalecen la pasión de los propietariosde Payva por su negocio: “el vino es una cultura apasionante,pero existe mala información. Una copa devino en una comida es saludable, no crea alcoholismo…Si se cambiara el tipo de consumo existiría unimportante público objetivo: la juventud… Pero los jóvenesno están educados en el consumo, la juventudno bebe vino… El vino hay que explicarlo bien…Hay quedescubrir la cultura del vino: tomarlo con la tapita, picar. Es una cultura muybonita, que hay que desarrollar”.Y, por encima de todo, trabajar para satisfacer al cliente, acercarlo a un productosencillo, sincero, cuidado y pensado para aquel que lo consuma: “Yono soy quién para decir si Payva es mejor o no, pero sí la confianza queofrece, la seguridad de saber que vas a quedar bien… Busco que en mi localla gente quede contenta. Porque ellos, después, hablan… A la gente no se lepuede engañar. Relación calidad–precio, es la única palabra que hay”.

“Si se dedica a algo que ama,no tardará en convertirse en un ganador”.Donald Trump

CRISTIAN LAY,EL ARTE DE SER LOCAL Y GLOBAL 1Mª. Isabel Sánchez HernándezCRISTIAN LAY es una empresa multinacional de Jerez de los Caballeros(Badajoz), dedicada a la producción y la venta directa de joyería y complementoscon una marca internacionalmente conocida. CRISTIAN LAY naceen 1981 y, a lo largo de todos estos años, se ha convertido en la empresalíder en venta directa de España y en una empresa de referencia en losmercados internacionales. A día de hoy, es el principal fabricante de bisuteríade Europa, con una facturación de más de 200 millones de Euros ymás de 100.000 distribuidores, que llegan a más de trece millones de clientesen los 16 países en los que está presente actualmente, ofreciéndoles lamáxima calidad gracias al control de la cadena de valor de sus productos yla apuesta decidida por la alta tecnología.UNA GRAN TRAYECTORIA Y MUCHA ILUSIÓN ENSU TRIGÉSIMO ANIVERSARIOEn 2011 CRISTIAN LAY cumplió treinta años, y un padre y sus cuatro hijosse sienten orgullosos del trabajo realizado hasta ahora. Y es que han pasadomuchas cosas desde que Ricardo Leal, fundador de la empresa, emprendedorincansable, pasara de regentar una pequeña joyería en Jerezde los Caballeros a liderar una empresa que ha ido creciendo al mismotiempo que lo hacía su familia. Ha sabido adaptarse a los tiempos, con undiseño de joyería exclusivo pero al alcance de todos y nuevas líneas deproducto que consiguen aunar los conceptos de tradición orfebre, calidady vanguardia.A lo largo de su historia, la compañía ha ido diversificándose, de maneraque en la actua-lidad dispone de una amplia gama de artículos, que vandes-de la joyería y la relojería, hasta la cosmética, moda y complementos.Los orígenes de esta familia de emprendedores son humildes. El padre deRicardo Leal era albañil y no le pudo ofrecer al hijo muchas oportunidades.1Este caso ha sido elaborado gracias a la colaboración de D. Miguel Ángel Leal.

68CRISTIAN LAY: El arte de ser local y globalCuenta Miguel Ángel Leal, el primogénito y creativo de la empresa, que supadre pasó los primeros años profesionales como empleado de una tiendade joyería, en la que aprendió a valorar la fabricación artesanal y la importanciaque tiene para la venta atender a los clientes directamente. Su primeraacción emprendedora, junto con un socio que le acompañó sólo enlos inicios, consistió en la creación de una red de representantes a los queentregó un muestrario de joyería. Pero la mercancía era cada vez más y, enlugar de transportarla, parecía más fácil echarle unas fotos y salir a vender.“Lo que siempre he oído en casa es que mi padre empezó en Zafra deaprendiz de joyero con catorce años. Se le daba muy bien la parte comercial,con veintiuno se lanzó a montar Joyerías Ricardo. Le iba bien perosabía que podía más. El espíritu competitivo y la visión de mi padre le llevarona la venta por catálogo, que estaba incluso mal vista en España. Miraque necios somos a veces ¡Si Tiffany´s empezó así! Pero claro, ellos sonamericanos”Pero crecer con este sistema no era ni fácil, ni rápido. Miguel Ángel, explicacon un brillo intenso en los ojos que “a su padre, esta forma de comercializarlos productos se le quedaba pequeña y, con una clara visión empresarial,apostó por un sistema de ventadirecta, nada común en Españaen ese momento”.Para confeccionar el primer catálogo,contaron con 300 referenciasde platería, fundamentalmente, yecharon a andar en momentos difícilespara la economía española,donde la tónica era el cierre de negocios.Un poco contracorriente, valiente en su propósito y llevado por un claroespíritu emprendedor, Ricardo Leal consiguió convertir en joyeros a personasque nunca habían trabajado en el sector, fue capaz de innovar creandosoluciones como el chapado antialérgico y consiguió ventajas competitivasen diseño, calidad, precio e, incluso, rapidez en la entrega del producto alcliente. Y sobre todo, consiguió ser su propio jefe, lo que se tradujo enindependencia para seguir creciendo y creando muchos puestos de trabajopara su localidad.

CRISTIAN LAY: El arte de ser local y global 69La compañía busca ayudar a incrementar el nivel de ingresos de las personasde la organización, su desarrollo personal y profesional para que mejorensu calidad de vida. La misión de CRISTIAN LAY refleja esta andadura ysu compromiso con la región, en un proyecto de desarrollo endógeno queproyecta a Extremadura en el mundo porque quiere “Ser uno de los principalesreferentes de empresas de imagen y belleza en el mundo, en la quetodos sus miembros se enorgullecen de participar en ella”La misión de CRISTIAN LAY es “Crear y aportar servicios yproductos de diseño y calidad para mejorar la imagen y bellezaa cualquier persona”Para cumplir su misión, CRISTIAN LAY encarna los siguientes valoraloreses:- Agilidad, como la capacidad de responder en el menor tiempoposible y de la mejor forma posible a cualquier requerimiento.- Compromiso activo, entendido como la capacidad de dar siemprelo mejor de si mismos para conseguir los objetivos de la empresa.- Honestidad, que implica sinceridad y coherencia con los valoreshumanos.- Cercanía, como la capacidad de ser próximo a los demás tratandode entender sus necesidades.- Ayuda mutua, para enriquecer y aportar a los demás algo más alláde lo que esperan.La trayectoria de CRISTIAN LAY está marcada por varios hitos en su gestiónque han dado resultados excelentes. La primera etapa se inicia en1981, con la creación de la empresa, pero no es hasta 1986 cuando empiezana producir bisutería y joyería propia. Rápidamente, se diversifican y, en1987, ya comercializan lencería y cosmética, superan los 10.000 distribuidoresy entran en el mercado portugués. A partir de este momento, comienzala expansión internacional de la empresa. La apertura en Chile, en 1994,viene seguida, en 1996, de Italia, México y Puerto Rico. En 1998, se doblanlas ventas y se multiplican por diez los distribuidores. Teniendo en cuentalas necesidades que genera el crecimiento de la empresa y con el objetivode atender a la demanda eficazmente, se amplía la oferta a productos demoda y, en 1999, se inaugura un nuevo centro de logística que mueve másde 15.000 productos diarios.

70CRISTIAN LAY: El arte de ser local y globalA partir del año 2000, situamos la etapa de consolidación de CRISTIANLAY: se expansiona la red y crece la facturación, tanto en España como enlos mercados internacionales. En 2002, podemos decir que se posicionacomo líder nacional de venta de joyería. Los nuevos mercados de Marruecos,Croacia, Costa Rica y República Checa son una realidad en 2005. Panamáy Venezuela, en 2006. El año 2007 viene marcado por mejoras en lagestión de personal que impulsan la empresa con fuerza y llevan a las dosnuevas aperturas en Túnez y Argentina. El crecimiento no cesa, y CRIS-TIAN LAY, avalada por sus buenos resultados, afronta su trigésimo aniversariocon alegría. “El año 2009 fue el año en que decidimos subirnos a unade las mejores pasarelas internacionales, Miami Fashion Week, donde tuvimosuna acogida espectacular por parte del público y los medios especializadosde comunicación que allí se dieron cita para acompañarnos en unode los días más importantes de la empresa”.

CRISTIAN LAY: El arte de ser local y global 71Actualmente, Rumania y el Reino Unido son los mercados potencialesque están barajando, al tiempo que están empezando a plantearse laposibilidad de complementar su sistema de distribución tradicional conun canal de venta en Internet para llegar a un mayor número de clientesen países donde la venta directa, por cuestiones culturales, puede resultarmenos atractiva. También están negociando puntos de venta conproveedores chinos y tienen oportunidades en Arabia Saudí pero “siempreque no interfiera en la gallina de los huevos de oro, que es la red decomercialización”.Y es que CRISTIAN LAY ya nació internacional, ¿por qué, si no, iba a tenerese nombre? Es emotivo escuchar a Miguel Ángel Leal cómo explica lahistoria de la marca. CRISTIAN LAY nació del sueño de su presidente, RicardoLeal, de crear sus propios artículos de bisutería y joyería, que despuésamplió a las líneas de cosmética, relojes, moda y complementos. Emprendedorvisionario, que pasó días y días buscando su marca, una marcaque le proyectaría después al éxito internacional. La rápida expansión internacionalde la compañía, que comenzó a finales de los años ochenta, yque la ha llevado a estar presente actualmente en varios países de Europa,América y Norte de África.

72CRISTIAN LAY: El arte de ser local y globalHoy CRISTIAN LAY es un gran grupo empresarial formado por varias entidadesdependientes de la sociedad matriz.PRODUCIR EN CASA PARA VENDER FUERAContrariamente a la tendencia de deslocalización productiva que se estágeneralizando en Europa, CRISTIAN LAY se ha consolidado como fabrican-tenacional de bisutería. De hecho, cuenta para ello con la mayor y más modernafábrica de joyería de Europa, inaugurada en 2008.Toda la fabricación de CRISTIAN LAY, en sus diferenteslíneas, es sometida a estrictos controlesde calidad, que garantizan la fiabili-dad yla vida de todos los productos. Por eso CRIS-TIAN LAY ofrece garantía en todas sus joyasde oro y plata, bisutería y relojes, que son contrastadasy verificadas por el reconoci-do laboratoriogemológico GEMACYT.

CRISTIAN LAY: El arte de ser local y global 73La apuesta decidida por la fabricación propia, con sus 1.200 empleadosextremeños, convierten a CRISTIAN LAY en una de las empresas más importantesde la región. Producir más de 1.850 artículos, comercializar másde 4.500 referencias y contar con más de 1.000 novedades que suponenuna renovación del 55 % de su oferta por temporada no es tarea fácil.La apuesta decidida por la fabricación propia, con sus 1.200 empleadosextremeños, convierten a CRISTIAN LAY en una de las empresas más importantesde la región. Producir más de 1.850 artículos, comercializar másde 4.500 referencias y contar con más de 1.000 novedades que suponenuna renovación del 55 % de su oferta por temporada no es tarea fácil.La fabricación propia ronda el 80 % de su ofertafinal y cuenta con la más alta tecnología perfectamentecompatible con la tradición orfebre de lamarca. Las modernas instalaciones ubicadas en Jerezde los Caballeros son emblemáticas en la región.CRISTIAN LAY cuenta con un excelente sistema de logística. En un máximode 24 horas se gestiona la recepción, la facturación y el envío del pedido.Con una capacidad de hasta 15.000 pedidos diarios, el promedio es de5.000 pedidos y ya cuentan con almacenes en América para garantizaruna entrega inmediata. El transporte de la mercancía varía de las 48 horasen España y Portugal a las 72 horas en el resto de Europa y 96 horas máximaspara los pedidos en América.La producción y la logística se complementancon un servicio de garantía de los másCRISTIAN LAY cuentacon un excelente interesantes y generosos del mercado. Lasdevoluciones se asumen sin problemas sisistema de logística.el cliente no queda satisfecho o el productorecibido no cumple sus expectativas. LasEn un máximo de 24horas se gestiona la reparaciones de joyería, bisutería y relojesrecepción, la facturacióny el envío delse contemplan en las garantías específicaso se asumen con costes mínimos, por debajodel precio de mercado. Frente a lospedido.pedidos especiales, cuando el cliente noencuentra el producto ideal entre la ampliaoferta de la empresa, CRISTIAN LAY se lo hace a medida.Las grabaciones en los artículos de joyería, sean textos o imágenes, se realizangratuitamente.

74CRISTIAN LAY: El arte de ser local y globalTodo este despliegue de garantías explícitas se completacon un moderno servicio de atención telefónica.Se trata de un Call Center propio, ubicado enJerez de los Caballeros y en los países en los que seencuentra presente y que atiende tanto a la redcomercial como a los clientes.SU MODELO DE NEGOCIO:LA VENTA DIRECTACRISTIAN LAY es un negocio basado en la venta directa, que consiste en lacomercialización, fuera de un establecimiento mercantil, de bienes y serviciosdirectamente al consumidor mediante la demostración personalizadapor parte de un representante de la empresa vendedora. Aunque la ventadirecta no sea muy popular en España (lo que confiere una nota distintivaa la empresa y una apuesta innovadora por este modelo en nuestro paísque les lleva funcionando, y muy bien, muchos años), cabe decir que estábien regulada. El sector cuenta con una fuerte y bien definida reglamentación,código de ética de empresa y defensa del consumidor a nivel nacionalpor la Asociación de Empresas de Venta directa (AVD), europeo (FederaciónEuropea, FEDSA) y mundial (Federación Mundial de Asociacionesde Venta Directa, WFDSA).Aunque al principio el modelo de negocio de CRISTIAN LAY se basó exclusivamenteen la venta por catálogo para conseguir su rápida expansión,actualmente la firma ha dado un paso más en su apuesta decidida por lamodernización, lo que le ha llevado a ofrecer a sus clientes una revista demoda, que es mucho más que el clásico catálogo.

CRISTIAN LAY: El arte de ser local y global 75La revista resulta muy atractiva para los clientes yla red comercial porque es innovadora y dinámica,con el objetivo de responder con rapidez a las evolucionesy necesidades del mercado.Con esta nueva revista, CRISTIAN LAY, mes a mes,propone todas las novedades en cada línea de productos,adaptándose a las últimas tendencias de lamoda. Se trata de un magazine atractivo, con estilopropio, que marcará un antes y un después en latrayectoria de la multinacional.Miguel Ángel Leal resalta la importancia que han querido darle en la revistaa lo que ellos denominan Looks. “Los looks de nuestra revista es lo que nosdiferencia de los demás. Se trata de una asesoría integral de imagen, nosotroslo tenemos todo, cosmética, calzado, ropa y por supuesto, todos losaccesorios de joyería. Cuando ves una modelo en nuestras páginas, si tegusta, todo, absolutamente todo lo que lleva, de arriba abajo, es nuestro,bien coordinado y con un estilo definido y lo puedes adquirir de formaintegral en Cristian Lay”.En la gestión deCRISTIAN LAY senota la preocupaciónpor identificar lasnecesidades y aspiracionesreales de susclientesEl modelo de negocio adoptado por CRIS-TIAN LAY le lleva a actuar en un doble escenario.Por un lado el mercado tradicional,donde compite con el producto, el precio,las promociones de venta y en el serviciopara ganar clientes a la competencia. Y porotro lado, el mercado de la venta directa,donde se compite por los planes de carrera,el servicio pre y post venta, los incentivosy la fidelización para ganar distribuido-

76CRISTIAN LAY: El arte de ser local y globalres a la competencia o crear otros nuevos. Y es que en la venta directa deCRISTIAN LAY hay dos tipos de clientes: los clientes finales y los distribuidores(o vendedores).En la gestión de CRISTIAN LAY se nota la preocupación por identificar lasnecesidades y aspiraciones reales de ambos clientes, así como su integraciónen una única estrategia coordinada, porque saben que éstos son losejes dónde hay que actuar para ganar mercado. La firma consigue estanecesaria integración a través de la implantación de dos planes de igualtrascendencia y que no pueden existir por separado:- El Plan de Carrera para los distribuidores, que define los objetivosy regula su desarrollo profesional y la ganancia de cada persona dela Red Comercial.- El Plan de Marketing para el cliente final y el distribuidor como mediopara hacer realidad el Plan de Carrera.INNOVANDO EN GESTIÓN DE RECURSOSHUMANOS: EL PLAN DE CARRERALa estructura organizativa de la empresa está bien definida. A la cabezacomo presidente está el fundador, seguido del Director General, CrisantoLumera y doce direcciones funcionales. En CRISTIAN LAY están comprometidoscon el desarrollo de su principal activo, su fuerza de ventas, ydesde la Dirección de Recursos Humanos, se ha diseñado el Plan de Carreramás completo y ventajoso del mercado en su sector para todas las personascon ambiciones profesionales, deseos de realización personal y satisfaccióneconómica.

CRISTIAN LAY: El arte de ser local y global 77El Plan de Carrera está estructurado para que el crecimiento dependa tansólo de los esfuerzos y méritos de las personas y no de factores externos,independientes de su voluntad. Así, la subida de nivel se consigue en cuantose alcancen los objetivos. El nivel y la ganancia se otorgan de forma automáticay sin límites.Son muchos los beneficiosque la gestión del Plan deCarrera reporta a la compañía.Para empezar, favorecela retención y fideliza a lared comercial, además deestimular el deseo de progreso,apoyar el desarrolloprofesional de sus miembrosy poder actuar como barrerade salida. Por otro lado,ofrece una imagen positivade Cristian Lay como organización.LA APUESTA FIRME POR EL MARKETINGCRISTIANLAY cuenta, a día de hoy, con una sólida estrategia de marketing fundamentadaen una potente comunicación como base de apoyo constante asu red de colaboradores y de clientes. Enfocados tradicionalmente a unpúblico objetivo femenino, ya que tanto la red comercial como la base declientes finales son mayoritariamente mujeres, están ofreciendo ya unaamplia gama de productos para el hombre. Conscientes de que la líneamasculina está siendo adquirida por mujeres para los hombres de suentorno familiar, no por ello descuidan el nicho de mercado que representael colectivo homosexual. Este colectivo tiene la capacidad decompra y la sensibilidad suficiente para convertirse en una parcela importantede negocio para la firma.

78CRISTIAN LAY: El arte de ser local y globalDesde 2008, CRISTIAN LAY, gracias a la inquietud de Miguel Ángel Leal, elcreativo, las acciones de marketing han ganado peso. La creación de sulínea Prestige, a la que se van incorporando diseñadores de renombre ypersonajes públicos, unida a la presentación de la firma a los medios decomunicación, son algunas de las piezas claves de la compañía para consolidarsu imagen de marca.Miguel Ángel Leal es el creador e impulsor de las líneas másexclusivas de CRISTIAN LAY. Su vida ha estado ligada firmementeal desarrollo y crecimiento de la empresa. Realizósus estudios medios en el King College de Londres, paracontinuar con sus estudios superiores de Administración yDirección de Empresas en la Universidad Complutense deMadrid y la Universidad de Extremadura.Al terminar sus estudios comenzó a trabajar de lleno en el negocio familiar,al frente del Departamento de Marketing Estratégico. Su pasión por el diseñole hizo poco después reconducir su carrera profesional y, tras variosviajes alrededor del mundo, se puso al frente del equipo de diseño deCRISTIAN LAY.Actualmente la empresa cuenta con un nuevo icono diseñado por MiguelÁngel, que identifica la marca y proyecta los valores de CRISTIAN LAY.Desde el primer momento, Miguel Ángel Leal comprendió que el icono dela firma debía estar cargado de simbolismo, encerrando en sí mismo unmundo de sensaciones. En uno de sus múltiples viajes, una mariposa multicolorse posó en su brazo y ésta fue su inspiración. La mariposa la interpretócomo una clara señal de cuál tenía que ser el icono de la marca. Y, desdeentonces, la mariposa se ha convertido en el símbolo de la compañía, ymillones de personas alrededor del mundo lo portan con el significado depaz y equilibrio espiritual.Toda la obra creadora de Miguel Ángel Leal está muy influenciada por lasdiferentes culturas del mundo, circunstancia que plasmó y mostró en la

CRISTIAN LAY: El arte de ser local y global 79espectacular colección de joyería en la Miami Fashion Week en mayo de2009, que consiguió gran aceptación y supuso el lanzamiento internacionalde este joven diseñador, que amplió sus creaciones, desarrollando coleccionesexclusivas de moda femenina y masculina, una línea de complementos, de relojes y de perfumes. Miguel Ángel nos dice, con una sonrisa en lacara: “cuando estaba allí arriba, mirando al público, que aplaudía mi trabajo,me sentí grande. Se te quitan los complejos y descubres que puedes llegarlejos, estar donde otros han llegado y triunfar”.La empresa ha sabido vincular celebrities ala marca. CRISTIAN LAY desfiló en la MiamiFashion Week contando con invitadosde excepción como la actriz Elsa Pataky,la presentadora Chabeli Iglesias, el cantanteJulio José Iglesias y la diseñadoraElena Tablada.La encargada de cerrar el exitoso desfile, con creaciones de Miguel ÁngelLeal, fue la ex miss España Elisabeth Reyes.En junio de 2009, se presentó el catálogo “La magia de la razón”, para elque la firma contó con los cantantes Malú y Melendi, y con las jóvenes actricesAndrea Duro, Angy Fer-nández y Úrsula Corberó.Para la presentación, en julio de 2009, de la nueva fragancia“BLUSH by Miguel Án gel Leal”, contaron con laimagen de la actriz Mar Saura para promocionar este nuevo perfume misterioso y evocador.En la temporada de otoño – invierno de 2009, el prestigiosodiseñador Javier Larrainzar, colaborador habitualde la firma, presentó su nueva colección y, de nuevo,Miguel Ángel Leal sorprendió con su línea inspirada en la mariposa, incorporándoseen esa temporada Elena Tablada, con diseños cargados de frescuray vanguardismo.En esta ocasión la imagen para la línea Prestige fue la actrizy presentadora Carolina Cerezuela.En octubre de 2009 se presentó el nuevo perfume masculinoCLM. El actor Octavi Pujades es la imagen de estenuevo perfume, atrevido y con un punto “canalla”. En lacolección de primavera – verano de 2010 la cantante Lo-

80CRISTIAN LAY: El arte de ser local y globallita Flores presentó su nueva línea de joyas para CRISTIAN LAY, con diseñoscargados de simbolismo y la imagen de la línea Prestige fue la cantanteSoraya Arnelas.En febrero de 2010, Mister Mundo 2007 fue la imagen de la colección demoda joven de primavera – verano 2010 y, también en febrero de 2010, laactriz Mischa Barton amadrinó la presentación de la colección primavera –verano 2010.Siguiendo esta estrategia de marketing de vincular personajes famosos a lamarca, en mayo de 2010 se apuesta por el mundo del deporte y es elciclista Alberto Contador, ganador de tres Tours de Francia y un Giro deItalia, la imagen de una nueva colección de relojes de la firma. Para la colecciónde otoño – invierno de 2010, Lisboa fue la ciudad elegida para presentarThe Secret, la colección de moda más buscada. Apadrinada y presentadapor el actor portugués Ricardo Pereira, fue imagen de la colección demoda hombre del país luso.Adriana Karembeu, la top model eslovaca, fue imagen de la colección demoda Fall Winter 2010, y Bertín Osborne ha creado su primera fragancia,una forma de ser, de vivir y de sentir, “Toro by Bertín Osborne” para CRIS-TIAN LAY.Un importante evento protagonizado por la empresa ha estado en la pasarelaCibeles. Madrid Fashion Week 2010 ha tenido sabor extremeño graciasa la participación de CRISTIAN LAY en el desfile de Javier Larrinzar. Esteimportante encuentro ha estado marcado por unas personales propuestaspara una mujer moderna y urbana. Los diseños han estado inspirados en lamoda de finales de la década de los años 50 y para completar sus diseños,Larrainzar ha recurrido a exclusivas piezas de joyería que él mismo ha ideado,en el marco de la estrecha colaboración que desde hace cuatro edicionesle une a Miguel Ángel Leal. En esta ocasión, las perlas –rosadas y grisesconchapado “gun” han compartido protagonismo con los cristales facetadosrebosando estilismo.

CRISTIAN LAY: El arte de ser local y global 81RESPONSABILIDAD SOCIAL SIN CERTIFICADOS,CON HECHOSLa política de responsabilidad social de CRISTIAN LAY no es de hoy, noresponde a modas ni busca galardones. Están satisfechos con las contribucionesque van haciendo a “un mundo más sostenible y menos injusto”. Sonespecialmente destacables las últimas campañas. En 2007, se promovió laconsecución de fondos para la puesta en funcionamiento de una escuelade formación de confección textil en Dinajpur (Bangladesh) y, en 2008,lideraron la creación de un centro especial de empleo en colaboración conla asociación APROSUBA 5.En octubre 2009, y con motivo de la conmemoracióndel día internacional del cán-La política de responsabilidadsocialcer de mama, CRISTIAN LAY y la RevistaAR desarrollaron un proyecto en común en de CRISTIAN LAY noel que colaboraron numerosas personalidadesdel mundo de la cultura y el espectá-es de hoy, no respondea modas niculo, con el fin de recaudar fondos quepermitiesen continuar con la investigación busca galardones.para lucha contra el cáncer. Para esta ocasión,CRISTIAN LAY diseñó una colecciónde joyas solidarias y los beneficios obtenidos con su venta se donaron íntegramentea la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC).La cantidad recaudada fue de 70.000 euros, que se entregaron a la presidentade la Asociación en un acto celebrado en su sede en Madrid.Y en 2010, junto al cantante Huecco, CRISTIAN LAY hadesarrollado una nueva colección de joyas solidarias.Esta colección ha tomado el nombre de una de suscanciones más exitosas y comprometidas, “Se acabaronlas lágrimas”. Los beneficios obtenidos con la ventade la colección están siendo destinados a la reconstrucciónde un orfanato en Leogane (Haití), que quedótotalmente destruido tras el terremoto que asolóeste país.Cuando Miguel Ángel Leal explica esta acción solidaria de la empresa, serefiere a “sus niñas” y se siente feliz porque sabe que el impacto de laacción se cuenta día a día en platos de comida y en posibilidades de futuropara ellas.

82CRISTIAN LAY: El arte de ser local y globalUN FUTURO LLENO DE POSIBILIDADESLa empresa familiar CRISTIAN LAY camina con paso firme. Las nuevas oportunidadesque les ofrecen mercados como China y Rusia están siendo valoradas.La calidad de sus productos y la extensa red comercial son susprincipales ventajas competitivas para seguir siendo líderes en su sector.Miguel Ángel Leal expresa alto y claro que la familia es lo primero y estogarantiza la continuidad de la firma. Cuatro hijos muy unidos y con diversasespecializaciones, chicos de su tiempo, con estudios universitarios, idiomasy con el mismo tesón y las mismas ganas de seguir trabajando por lo suyo,como su padre. Trabajando por lo nuestro, Extremadura.

Un viaje de mil millascomienza con el primer pasoLao Tse

GRANJA EL CRUCE: LA RECOMPENSA ALTRABAJO DE UNA FAMILIA 1José Manuel García GallegoDurante las últimas décadas, el cambio producido en las ciudades españolasha modificado las características del comercio urbano. La aparición de áreasy centros comerciales de gran dimensión en la periferia de las ciudades hadificultado la supervivencia de los formatos comerciales tradicionales, ya queaquéllos dotan a los consumidores de una facilidad de compra contra la quees difícil competir, tales como mejor protección climatológica, plazas de aparcamientogratuitas, restaurantes, espacios adaptados para niños, y lo que esmás importante, una mayor amplitud y profundidad de surtido que permiteconcentrar las compras necesarias para toda una familia.En este nuevo entorno dominado por las grandes cadenas comerciales, laspequeñas tiendas luchan por salir adelante ofreciendo a los clientes algodistinto a lo que ya ofrecen los “gigantes” del comercio. Generalmente, estastiendas, la mayoría de ellas empresas familiares (especialmente las que operanen el sector de los productos de alimentación), se sitúan en los barrioscéntricos de las ciudades, siempre atentas a las necesidades del cliente decompra diaria, ofreciéndole un trato estrecho, amigable, y poniendo a sudisposición productos tradicionales, los llamados “productos de siempre”.Las líneas escritas anteriormente podrían servir para describir la filosofía denumerosas empresas familiares extremeñas. Sin embargo, las próximas estándedicadas a una empresa extremeña de éxito que comenzó denominándose“Explotaciones Ganaderas El Cruce S.L.”, y que hoy en día es conocidacomo “Granja el Cruce”, propiedad de José Gómez y gestionada principalmentepor sus hijos Raúl y Marcos Gómez, y por su hermano Agustín Gómez.EL NACIMIENTO DE LA EMPRESAAl noroeste de la provincia de Badajoz, en la comarca de los Baldíos deAlburquerque, se encuentra el municipio extremeño de La Codosera, conuna población de unos 2.500 habitantes. Este municipio constituye el ori-1El contenido de este caso está basado en la entrevista mantenida con D. José Gómez, propietario de laempresa Granja El Cruce, y con su hijo, D. Raúl Gómez.

86GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familiagen de la empresa Granja El Cruce. Se trata de un entorno rural puro, situadosobre la misma frontera con Portugal, lo que le confiere una serie depeculiaridades culturales relacionadas con el país luso, algo que constituyeuno de los componentes más importantes de la personalidad de este apaciblelugar.Como en muchos otros pueblos de la región extremeña, durante la décadade los años 60, la emigración de los habitantes del municipio fue considerablehacia lugares como Madrid, Cataluña o el País Vasco.Inmersos en esta situación, 12 pequeños ganaderosde la zona se asocian en 1968 paraconstituir “Explotación Ganadera El Cru-ce”, con unas instalaciones para 18.000 gallinas,todo un hito en la industria avícola deaquella época.Inicialmente su actividad se centró en la venta de huevos a las tiendas de laciudad de Badajoz, contando con la ventaja de que los socios ya habíanesta actividad durante los años previos a su constitución como empresa.Con el paso del tiempo la empresa adquirió un carácter familiar cuando, enel año 1978, José Gómez adquirió todo el capital de la empresa. Desde esemomento, la historia de esta empresa extremeña es la de una familia trabajadorae ilusionada por su trabajo que ha sabido aprovechar la capacidademprendedora del cabeza de familia.PRIMEROS PASOS COMO EMPRESARIOA principios de los años 80 se produce un giro importante en la orientacióndel negocio, pasando de ser una granja avícola a convertirse también enuna empresa de distribución minorista. José Gómez percibe la necesidadde este cambio durante sus múltiples viajes a Madrid: “Allí las grandes superficiesse comían a las empresas pequeñas y yo veía que eso mismo terminaríapasando en Badajoz”.Ante el enorme poder que ejercen las grandes superficies y para asegurarla salida de su producción, José Gómez decide montar su propia red detiendas, siendo la situada en la calle Rafael Lucenqui de Badajoz la primerade las 36 que tiene actualmente Granja El Cruce.José Gómez recuerda de la siguiente forma el dilema que se le planteaba enaquella época: “Al llegar las grandes superficies podíamos tomar dos cami-

GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familia 87nos: quedarnos quietos a expensas de sus necesidades,lo que podría provocar que un díadejaran de comprar nuestro producto en favorde otra empresa y no pudiéramos darle salida(algo que le ha pasado a mucha gente), o montarnuestras propias tiendas para asegurarnosla venta de gran parte de nuestra producción”.Así lo corrobora Raúl Gómez, hijo de José y gerentede la empresa junto a su hermano Marcosy su tío Agustín: “Hemos trabajado con grandessuperficies, como el desaparecido Simagohace años o Carrefour más tarde, y por supuestoestamos dispuestos a negociar con cualquier gran empresa cuando nosllaman, pero sin volvernos locos; ya que si se convierten en tus únicos clientes,de la noche a la mañana podrían decidir comprar el producto a otraempresa o en otro lugar y nos quedaríamos sin nada; hay que tener otrassalidas y otras alternativas. Sería muy bonito poder tener un cliente que porsí solo facturara 60.000 euros mensuales…“Pretendemos Sabemos que es muy sacrificado tener 1.500diversificar nuestra clientes que facturan alrededor de 30 eurosdiarios, pero forma parte de nuestra estrategia:pretendemos diversificar nuestra car-cartera de clientespara que, si pierdes tera de clientes, para que, si pierdes algunoalguno, no sea fatal no sea fatal para nuestros intereses; sumarclientes siempre es positivo”.para nuestrosintereses” “El consumo de huevos en el mercado siguesiendo el mismo”, indica Raúl Gómez,“en Badajoz se siguen vendiendo unas 300 cajas de huevos al día. Anteshabía 150 tiendas de barrio que vendían cada una 2 cajas al día, y ahora sevenden las mismas cajas pero un 90% en las tiendas de Granja El Cruce y lasgrandes superficies. En nuestro caso el mercado se reparte ahora de diferenteforma, y las tiendas pequeñas han salido perdiendo. Por ello, habercontinuado nuestro negocio basándonos en la demanda de las tiendas debarrio tampoco nos hubiera permitido crecer”.De esta forma, lo que años atrás fueron momentos de incertidumbre ydudas ante la decisión tomada, hoy se considera todo un acierto. En 2011,Granja El Cruce factura alrededor de cinco millones de euros anuales, empleaa 70 trabajadores fijos y cuenta con 36 puntos de venta propios repartidospor la región. Además, provee productos a numerosos clientes

88GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familiaexternos que le otorgan una importante cuotadel mercado agroalimentario pacense. JoséGómez lo tiene claro: “La lucha vale la pena.Yo empecé desde cero y ahora estamos dondeestamos. Es una batalla diaria”.Comenzar siempre es difícil. No basta con eldeseo de emprender, sino que para sacaradelante un negocio se requiere sacrificio,paciencia y esfuerzo. Y al igual que otros empresarios,José Gómez tuvo que trabajar duropara cumplir el sueño de hacer crecer a suempresa. Lo corrobora su hijo Raúl, una de laspersonas que mejor sabe lo que ha costadollegar hasta donde están hoy en día: “Lostiempos han cambiado. La dificultad que Ante la necesidad detenía mi padre para vender un camión de hacer frente a loscajas de leche en aquella época era muchocostes fijos derivadosmayor que la que tenemos nosotros ahorapara vender diez”. “Pero hay que estar dispuestoa ello, merece la pena”, apunta José los nuevos puntos dede la implantación deGómez.venta, se optó porampliar la cartera deMÁS TIENDAS,MÁS PRODUCTOSproductos ofertada alos clientesLa empresa fue creciendo y a medida quese implantaban nuevos puntos de venta surgían nuevos desafíos. Las tiendassuponían un aumento de los costes que no se conseguía cubrir con laventa de huevos. En ese momento, lo que podría haber constituido unadificultad fue visto por José Gómez como una oportunidad para ampliar sunegocio. Ante la necesidad de hacer frente a los costes fijos derivados dela implantación de los nuevos puntos de venta, se optó por ampliar la carterade productos ofertada a los clientes. De este modo, Granja El Crucecomenzó a elaborar nuevos productos y, a su vez, a adquirir otros de consumodiario con el objetivo de distribuirlos en su nueva red de tiendas.Hoy en día, la empresa comercializa productos alimentarios de consumodiario: huevos, pan, agua, leche y una gran variedad de dulces, zumos,café, etc.

GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familia 89Bajo la marca Granja El Cruce existen, poruna parte, los productos de elaboraciónpropia, que componen la mayoríadel surtido (huevos, pan y dulcesque son fabricados en las instalacionesde la empresa) y por otra, los productosque son fabricados y envasadospor otra empresa bajo la marca GranjaEl Cruce.A estos productos se unen otros con marcas externas, generalmente extremeñas,que la empresa adquiere y comercializa en determinadas épocasdel año como complemento a la oferta básica, los cuales dependen de laestacionalidad y de la coyuntura de la demanda.Completar con referencias externas el surtido propio de Granja El Cruce esfundamental, puesto que para una empresa que trabaja con productos queproporcionan un reducido margen de ventas es necesario generar movimientode existencias, y estas referencias atraen al público hacia los puntos de venta.“Es necesario mantener la rotación de la tienda,introducir productos nuevos según la temporadaque den vida a nuestros establecimientosy que atraigan clientes para vender nuestrosproductos estrella: huevo, leche, pan ydulces, además del agua Los Riscos. Sin duda,los complementos ayudan”, sostiene Raúl Gómez.INTRODUCIÉNDOSE EN NUEVOS MERCADOSParalelamente a la implantación de los nuevos establecimientos de venta alconsumidor final, la empresa se introdujo en nuevos canales de distribución,estableciendo relaciones con otro tipo de clientes como cafeterías,restaurantes, empresas de restauración, centros hospitalarios o centroseducativos. Estos nuevos clientes habían comenzado comprando sus productosen las tiendas de la empresa; sin embargo era necesario, debido asus grandes pedidos, que se habilitaran nuevos canales de distribución máspersonalizados y competitivos para atenderlos. De este modo, Granja ElCruce pasó a gestionar diferentes carteras de clientes. Por una parte, laempresa ofertaba productos de consumo diario en sus establecimientospara los consumidores finales, mientras que, de forma paralela, se servían

90GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familiaproductos a clientes industriales como cafeterías o restaurantes directamentedesde el almacén.Tal y como Raúl Gómez pone de manifiesto, mantener satisfechos a esteúltimo grupo, de igual importancia para la empresa que el consumidor final,y buscar nuevos clientes se convierte en una ardua tarea diaria, realizadapor un conjunto de comerciales que “a veces van a un barrio nuevo y detectanbares o restaurantes recién abiertos, intentan introducir alguno de nuestrosproductos y si a la primera no se consigue, al día siguiente lo vuelven aintentar. Es lo bueno de haber aumentado la cartera de productos, que si noentran con el huevo, que es nuestro producto referencia, quizás lo hagancon alguna otra categoría de las que trabajamos, como la leche o el pan”.Granja El Cruce cuenta con repartidores que ponen diariamente los productosa disposición de los clientes a través de tres furgonetas autoventaque trabajan según una ruta preestablecida por la ciudad.“Nuestra experiencia nos dice que una furgonetasuele realizar 240 visitas semanales, en lasque suele vender un 70 % del total de la carga.Lo bueno es que se trata de compras prácticamentediarias. Lo que vende nuestra empresason productos perecederos, que se compranrepetidamente una y otra vez”.“No vendemos lavadoras que se compran cada cuatro años y que generanmayores márgenes. Este negocio supone ganar 30 ó 40 • al día, y repetidamente.Tiene un parte buena y una mala, como todo en esta vida”, explicaRaúl Gómez.Concretamente, en lo que al producto estrella se refiere, el nivel de produccióndiaria de la empresa alcanza aproximadamente las 5.500 docenas dehuevos, de las cuales 3.000 docenas se distribuyen a diario en las tiendaspropias de la empresa y el resto son adquiridas por los clientes externos.A pesar de la tranquilidad que aporta a la empresa esta demanda, la capacidadde producción es tal que en ocasiones es inevitable que por circunstanciasdel mercado se produzcan excedentes de producción que son absorbidospor empresas con las que Granja El Cruce tiene acuerdos comerciales,convirtiendo un problema potencial en una oportunidad de negocio, comonos cuenta Raúl Gómez: “vendemos excedente de producción a fábricas decocidos, de transformación del huevo en cáscara a huevo líquido o huevo enpolvo”. Todo un ejemplo de aprovechamiento de los recursos.

GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familia 91En los últimos años Granja El Cruce se ha modernizado, apostando claramentepor una continua renovación y adaptación a las exigencias del mercado.La empresa ha invertido en tres direcciones: la apertura de nuevospuntos de venta, la construcción de nuevas instalaciones y la modernizaciónde las más antiguas. A la pastelería y a la explotación avícola existentesen La Codosera con capacidad para 70.000 gallinas ponedoras hayque añadir las modernas instalaciones que la empresa posee en el polígonoindustrial de Badajoz: un almacén de más de 3.000 metros cuadrados enlos que la empresa almacena y distribuye sus productos tanto de producciónpropia como los que se adquieren a otras empresas.EMPRENDIENDO MÁS ALLÁ DE LAS TIENDASMás allá de Granja El Cruce, José Gómez, como buen emprendedor, haseguido ampliando su faceta empresarial mediante la implantación de negociosen otros sectores. Es el caso de la empresa Aguas del Suroeste,adquirida junto con su socio Bartolomé Gil y dedicada principalmente alembotellamiento y comercialización de agua mineral natural y con gas. Hoyen día esta empresa está en pleno proceso de crecimiento.La explotación de ambos manantiales se realizaen plantas dotadas con modernas instalacionespara el llenado y embotelladodel agua, contando además con un laboratoriode análisis y personal altamentecualificado. Todo ello, unido a la estupendamateria prima que suponen las aguasde Extremadura, les permite comercializarun agua embotellada de gran calidad.Unida a la gestión del manantialde Alburquerque, cuya agua escomercializada bajo la marcaAgua Los os Riscosos, muy reconocidadentro y fuera de la regiónextremeña, la empresa ha pasadoa gestionar recientemente unmanantial en Talarrubias, a travésdel cual comercializa la marcaFondetal.

92GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familiaComo nos cuenta José Gómez, “las previsiones para el futuro son muy buenas.De hecho hemos conseguido un acuerdo con una famosa cadena desupermercados que nos convierte en uno de sus proveedores para los próximosaños”.Granja El Cruce fue laprimera empresaextremeña en instalaruna planta solar deAdemás, la empresa ha abierto nuevos frentesal adentrarse en el terreno de la energíarenovable. Se trata de una apuesta por elcuidado al medio ambiente, pero tambiénde un negocio de futuro para la empresa.Así lo explica Raúl Gómez, quien afirma ademásque Granja El Cruce fue la primera100 Kwempresa extremeña en instalar una plantasolar de 100 Kilowatios: “Por supuesto que todo lo que hacemos se miracon vistas de negocio. Si una inversión llevase a perder dinero o no fuerarentable no se haría, pero si se puede, si viene bien a la empresa y ademásayuda al medio ambiente, por supuesto que nos arriesgamos”.La instalación de las placas solares en la azotea de su almacén en Badajozsupuso una gran inversión, pero hoy en día la empresa provee energíasolar a una empresa energética, lo que le supone una fuente de ingresosadicional que le permite diversificar su negocio lejos del sector de productosagroalimentario.“A mi padre no le asusta nada y era abrir otro abanico más del negocio.Poner los huevos en diferentes cestas, no poner todos en la misma. Vimosuna oportunidad en la instalación de placas fotovoltaica y el uso de las energíasrenovables. Se trata de un negocio a largo plazo, visto a 25 años con posibilidadde ampliar a 10 años más, es un negocio de futuro”.CONTRA LAS GRANDES SUPERFICIES:PRECIO, CALIDAD Y CERCANÍA.¿Cómo afronta Granja El Cruce el reto de competir contra las grandes superficies?José Gómez y su hijo lo tienen claro, las grandes superficies atraenal cliente gracias a algunos productos estrella, y una vez allí, el cliente completasu compra: “Ellos tienen muchas referencias, ofrecen muchos productos,de los cuales un grupo reducido llama la atención de los clientes por suprecio, sin embargo, el resto de productos son más caros. Las grandes superficiesvenden más caro”, afirma Raúl Gómez.

GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familia 93“Actualmente, con la crisis, los márgenesse han reducido tanto que si quieres seguirvendiendo tienes que jugar en el límitedel beneficio. Incluso, por seguir manteniendoel movimiento de rotación, a vecesse vende a precio de coste. En resumen,nuestras principales armas son el precio ylas ofertas permanentes, aunque sin olvidarnosde aspectos muy importantes comola cercanía y disponibilidad de nuestras tiendasy el trato amable con nuestros clientes.Vender mucha cantidad a muy buen precioy repartido rápidamente por nosotrosmismos”.Nuestras principalesarmas son el precioy las ofertaspermanentes, aunquesin olvidarnos deaspectos muyimportantes como lacercanía ydisponibilidad denuestras tiendas y eltrato amable conSu padre completa: “Se trata de que las nuestros clientesgrandes superficies no vendan nunca másbarato que nosotros. Es una competenciacon grandes centros comerciales de igual a igual, basando la competenciaen el precio”.No obstante, la empresa no se olvida de la calidad de los productos, unamáxima para ellos a la hora de satisfacer a sus clientes, como afirma JoséGómez: “Nuestros productos son muy buenos, buscamos siempre la calidad”.Esta búsqueda de una buena relación calidad-precio para sus clienteses posible para Granja El Cruce gracias, por un lado, a su amplia red deestablecimientos propios, que le permiten alcanzar un volumen importantede ventas que posibilita ofrecer un nivel de precios competitivo; y porotro, a la reducción de intermediarios en la entrega de sus productos, yaque ellos mismos realizan esta labor, reduciendo así los costes de intermediación.Además, la empresa apuesta de manera decidida por los productos extremeños,algo que hoy en día proporciona una garantía de calidad para losclientes de la región cuando se trata de productos alimenticios. “Siempreque el producto exista en Extremadura, por supuesto que tratamos de adquirirloaquí. Si lo tengo aquí, ¿por qué voy a comprar fuera?” señala RaúlGómez. “Aquí hay calidad suficiente. Somos extremeños, tenemos nuestrocapital en la región, trabajamos con personal de aquí… Si no existen proveedoresde los productos que necesitamos en Extremadura, lógicamentetenemos que salir fuera a buscarlos, pero siempre que se puede, se compranaquí. Es algo que también nos diferencia de la competencia”.

94GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familiaSu padre añade: “Todo lo que vendemos que pueda ser de aquí es de aquí.Somos los propios extremeños los que debemos impulsar la demanda denuestros productos, tal y como se hace en otras regiones. Es más fácil de loque parece; con una sola persona que demande un producto se comienzaa vender, debemos impulsarlo tanto consumidores como empresarios”.Además del precio y las promociones, lo verdaderamente importante paracompetir con las grandes superficies es que esta amplia red de establecimientospropios puede considerarse una ventaja competitiva en sí misma.En primer lugar, las tiendas suponen un importante activo inmobiliario para laempresa, pero además, consiguen diferenciar a la empresa Granja El Crucede sus competidores gracias a que aportan a sus productos una gran disponibilidadtanto en lo referente a los horarios de atención al público como enlo referente a la cercanía a los hogares o puestos de trabajo de los clientes.Según indica Raúl Gómez “Badajoz capital lo tenemos cubierto entero, simiras un mapa de la ciudad, encontrarás nuestras tiendas en todos sus barrios.Fuera también estamos presentes, en pueblos como Alburquerque,La Codosera, La Roca de la Sierra, etc. Nuestra estrategia consiste en estarmuy presentes, en ir creciendo tienda a tienda. A veces pienso que si todolo que vendemos tuviese que salir de un mismo almacén, sería imposible. Alestar diseminado por tantos sitios, tantos barrios, pueblos, furgonetas quereparten, personal trabajando, etc., producimos mucho. Cada uno va haciendosu labor, como las hormigas, trabajando en equipo”.Es esta combinación de productos de calidad, a buen precio, y fácilmentedisponibles para el consumidor lo que hace de Granja El Cruce una empresadiferente. “Se trata de productos baratos, de buena calidad”, afirma JoséGómez. “Y a 10 minutos de tu casa, sin coger el coche, atendiendo todos losdías del año en algunas tiendas, con un buen horario, etc.”, añade su hijo.Estas características de la empresa hacían que el público objetivo de lastiendas de Granja El Cruce fuese tradicionalmente el de una mujer ama decasa. “Nosotros orientamos nuestros productos al ama de casa, trabajamospor ese tipo de cliente”, indica José Gómez.

GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familia 95Pero hoy en día, el cliente que acude a comprara los establecimientos de Granja El Cru-Su público objetivoson consumidores de ce ha evolucionado. Se trata de consumidoresde barrio y de compra diaria, quebarrio y de comprabuscan precios competitivos sin olvidar ladiaria, que buscancalidad de los productos, la cercanía delprecios competitivos establecimiento y el buen trato por partesin olvidar la calidad de los empleados.de los productos, la En resumen, se trata de clientes que compranfrecuentemente y en pequeñas canti-cercanía del establecimientoy el buendades en establecimientos cercanos a suhogar o a su puesto de trabajo, en lugar detrato por parte de los comprar en grandes zonas comerciales,empleados generalmente localizadas en la periferia delas ciudades y más destinadas a consumidoresque realizan compras de mayor volumen con un mayor intervalo detiempo entre cada compra.No obstante, en los establecimientos de la empresa tiene cabida todo tipode público, con independencia de su edad y sexo, puesto que incluso losconsumidores de grandes compras mensuales precisan en determinadasocasiones de la cercanía y disponibilidad de los establecimientos de laempresa para compras “urgentes” e improvisadas. De este modo, Granja ElCruce se garantiza la llegada a diferentes segmentos de la población cubriendouna importante parte del mercado alimenticio. Según afirma RaúlGómez, “incluso, muchos de nuestros clientes de Badajoz que salen de laciudad los fines de semana, realizan sus compras en los establecimientosque tenemos en otros pueblos de Extremadura. Lo sabemos porque nos locuentan y su fidelidad nos hace estar orgullosos”.CONOCER EL MERCADO Y QUE EL MERCADOTE CONOZCAPara satisfacer las necesidades de estos clientes de la mejor forma posiblees necesario un conocimiento profundo de los mismos y de cómo evolucionansus hábitos, los cuales evolucionan cada vez más rápido. “Hace 20 añosno hacía falta introducir productos de complemento en las tiendas, era sota,caballo y rey. Podías vender montañas de huevo ya que se vendían a granel,era una maravilla. Sin embargo, los tiempos cambian y hay que adaptar-

96GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familiase y buscar alternativas, es una continua adaptación. Por ejemplo, en losúltimos tiempos ha disminuido la demanda de huevo en nuestras tiendas, yen cambio hemos detectado que se vende mucho producto integral. Sudemanda ha aumentado en más de un 50%. Todo esto se detecta, vasviendo los cambios en los nuevos hábitos de los consumidores según losproductos que vendes y te vas adaptando a ellos”, indica Raúl Gómez.Esta información llega principalmente a travésde las tiendas. “La información la obtienesdía a día, a través de los sistemasinformáticos puedes observar la tendenciade la demanda. En ese momento sabesen qué producto está aumentandola demanda y en qué producto está disminuyendoy actúas en consecuencia”, afirmaRaúl Gómez.“Para nosotros la mejor información referente a los consumidores es la queproviene de nuestras tiendas”, completa su padre.Pero no es suficiente con conocer las necesidadesy deseos de los consumidores, “Para nosotros lasino que se requiere un conocimiento muy mejor informaciónprofundo del sector en el que se opera, yareferente a losque tal y como sostiene Raúl Gómez “Hoydía es necesario saber la capacidad de compratiene tu empresa y poner límites a los que proviene deconsumidores es lacostes. De esta forma se puede saber qué nuestras tiendas”precio poner a los productos para que puedanvenderse bien. En productos con márgenes de beneficio tan estrechos,una diferencia en el precio de diez céntimos puede hacer que elcliente lo quiera o no; por ello, el conocimiento de tu sector tiene que serexhaustivo. Cuando otros compañeros me hablaban de la crisis, de tenercuidado, yo contestaba que podía estar tranquilo mientras supiese las tiendasque tenía, a qué precio comprar y a qué precio vender. Es decir, mientrasconociese mi mercado”.Para conocer el mercado los comerciales de la empresa, además de captarclientes, realizan regularmente un estudio de precios en el que analizan elprecio de los sus principales competidores, fundamentalmente grandessuperficies, ya que son quienes normalmente surten a las tiendas pequeñas.Para Raúl Gómez está claro que “si nuestra meta es que las grandes

GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familia 97superficies nunca vendan más barato que nosotros, no hay duda de quenecesitamos esa información. Se trata de un estudio hecho por nosotrosmismos, a partir del cual podemos tomar decisiones, como por ejemplovender un 18% más barato que nuestra competencia, asegurándonos asíuna venta de 7000 kilos de huevos todas las semanas. De esta forma conocestu sector y sabes cómo está la situación”.Incluso, para la venta de su excedente,la empresa maneja datos delmercado europeo de huevos através de una empresa especializadaque les proporcionainformación del mercado entiempo real.“Todo esto nos hace ser máscompetitivos. El objetivo es conocerel mercado de arriba abajo, sabercómo está la producción en todo elcontinente y planificar de ese modo nuestras estrategias de precio. En elmomento en el que tenemos excedente de producción miramos la situacióndel mercado y decidimos si se puede hacer alguna promoción o cómohacer llegar el producto a un cliente europeo. Con esta información se conoceperfectamente dónde puedes vender tu producto en cualquier lugarde Europa”.Además de conocer el mercado, la empresa también se preocupa mucho dedarse a conocer entre los consumidores, y para ello la empresa diseña anualmentela estrategia de promoción de la marca y de responsabilidad social.Desde hace más de diez años, se desarrollan campañas publicitarias fijasdurante todo el año en diversas cadenas de radio regional y local dirigidasa promocionar la imagen corporativa. Además, de manera puntual, la empresalleva a cabo campañas publicitarias en prensa escrita, televisión yvallas publicitarias destinadas a promocionar productos concretos que seofertan durante un determinado periodo de tiempo.Aparte de las campañas en los medios de comunicación, la empresa repartemerchandising en determinadas épocas del año y cada año en veranoestá presente en la feria de Badajoz, en la que dispone de una imponentecaseta en el ferial, algo que según Raúl Gómez “Se trata de una publicidadmuy directa, pero que consideramos esencial”, ya que le proporciona unaimportante presencia en la vida social de la ciudad y de sus ciudadanos.

98GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familiaUno de los pilares sobre los que se sustenta el conocimiento de la marca es ellogotipo de la empresa. Por ello, la empresa lo muestra siempre que tieneoportunidad: en sus instalaciones y sus furgonetas de transporte, en el merchandisingde la empresa y en los envases de los productos.Así nos lo cuentan José Gómez y su hijo: “Nuestra imagen es una parteimportante de la empresa. Por eso tenemos tan bien delimitado el logotipo,para que sea reconocible. Lo tenemos muy presente en el día a día, enlas tiendas, instalaciones, furgones, etc. Con esto y con las campañas en losmedios de comunicación pretendemos estar presentes entre los consumidores,que nos recuerden. Tenemos que recordarles que nuestra marcaestá ahí. Uno de nuestros productos que más publicidad proporciona es elcartón de leche, ya que siempre está en el frigorífico, cada vez que se abreun frigorífico se ve el logotipo de la leche Granja El Cruce y eso es publicidad.El logotipo de la empresa es crucial”.La responsabilidad social es otro aspectoimportante de la imagen de la empresa. GranjaEl Cruce se preocupa por la sociedad quele rodea y colabora en su desarrollo. A susapuestas por la energía renovable y por elconsumo de alimentos extremeños, hay queañadir otras muchas acciones sociales que laempresa realiza, tales como colaboracionescon publicaciones de barrio y de pueblos,dotación de equipo deportivo a equipos dediferentes modalidades deportivas, ayudasa asociaciones e instituciones sin ánimo delucro, etc. Todo ello supone para la empresauna inversión social a favor de los niños y, engeneral, de todas las personas de su entornoque no está vinculada a una rentabilidadeconómica directa.La empresa sepreocupa mucho dedarse a conocerentre losconsumidores, ypara ello diseñaanualmente unaestrategia depromoción de lamarca y deresponsabilidadsocial”

GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familia 99ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y SACRIFICIOTras haber alcanzado la empresa una cierta dimensión y un buen reconocimientoen el mercado, podría pensarse que es momento para relajarse,que Granja El Cruce es una empresa bien asentada que proporciona beneficiossuficientes como para “irse de vacaciones indefinidas” o como paradejar de invertir dinero en el negocio y disfrutar de la vida sin preocuparsetanto por la empresa. Sin embargo, la familia Gómez no sólo no piensa así,sino que cree firmemente que esa actitud llevaría a cualquier empresa a laruina absoluta en cuestión de poco tiempo. Para ellos, el sacrificio diario y larenovación es el secreto de su éxito.“Si una persona busca la estabilidad de unEl sacrificio diario y sueldo fijo, tiene que buscar trabajo porla renovación son el cuenta ajena. Pero si lo que quieres es entraren el mundo empresarial, tienes quesecreto del éxito deolvidarte de todo, de los horarios e incluso,Granja el Cruce a veces, de las vacaciones. El sacrificio esclave, debes dedicarte a la empresa al 100%y a tiempo indefinido. Mi padre está tan involucrado que incluso despuésde jubilado seguirá. No obstante, este mundo es bastante flexible y dependede la ambición de cada uno. Lo primero es conseguir que la empresafuncione, después, cada uno se exige lo que quiera o lo que vea conveniente,pero la constancia es fundamental”, nos cuenta Raúl Gómez.Su padre José Gómez tiene muy claro que para que un negocio funcione,es necesaria una constante inversión en el mismo. “Si tienes una tienda yjusto al lado hay un local disponible, mi mentalidad me dice que, si puedes,en lugar de utilizar el dinero para otra cosa, intentes comprarlo enprimer lugar para hacer crecer tu negocio. Después ya puedes pensar enti. En nuestra sociedad hay mucha gente que, en cuanto su negocio comienzaa funcionar, se descuidan y gastan el dinero en cosas personales,algo que está bien, siempre y cuando no descuides tu negocio, que esprecisamente el que te está proporcionando esos beneficios que te permitenvivir. Los negocios crecen y si quieres que sigan prosperando necesitasinvertir en ellos”.Raúl Gómez está de acuerdo: “Si piensas primero en tu negocio e inviertesdinero en él, quizás consigas mayores beneficios que te permitan hacerambas cosas, invertir y disfrutar, pero la inversión nunca se debe descuidar.También hay que reconocer que a veces no sale todo bien, pero son riesgosque deben correr los empresarios”.

100GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familiaA pesar del sacrificio, todos coinciden en que si uno hace lo que realmente legusta, merece la pena el trabajo realizado. Así nos lo cuenta José Gómez: “Hamerecido la pena. Se necesita suerte, que te vaya bien la vida, pero por supuestomerece la pena dedicarse a esto. Eso sí, es fundamental que te guste, porquedebes pensar las 24 horas del día en tu empresa y para eso tiene que gustarte.”Su hijo concuerda con su padre en este aspecto:“Nosotros desayunamos en negocios“Si quieres quefuncione la empresa, que son clientes nuestros. Vas a comer a unsitio y si ves que no tiene tus productos letienes que flexibilizarpides que te reciba. Día a día seguimos trabajandopara conseguir nuevos clientes,los escalonesjerárquicos” para saber por qué otros no nos compran,si por precio, por calidad, por servicio, etc.Afortunadamente, por nuestra forma de actuar, por seguir día a día luchando,se puede perder un cliente, aunque no es normal, pero se suelen perderdos y ganar cuatro, todo gracias al esfuerzo”.Ligada a este esfuerzo por mejorar cada día aparece la flexibilidad de lafamilia Gómez a la hora de gestionar la empresa. Este es uno de los consejosmás valiosos que pueden dar a aquellas personas que quieran adentrarseen el mundo de los negocios. Ellos saben mejor que nadie cómo funcionasu negocio, puesto que ellos lo crearon y son ellos los que lo han hechocrecer, por lo que conocen perfectamente cada una de las tareas que sedesempeñan a diario en el mismo.Según Raúl Gómez, conocer el negocio de arriba abajo es fundamentalpara el desempeño diario de la empresa, y es imprescindible estar dispuestoa hacer lo que sea necesario con tal de que la actividad siga sucurso sin contratiempos. En este sentido, el organigrama de Granja El Cruceno es rígido; existe organización, pero no rigidez. “Si quieres que funcionela empresa, tienes que flexibilizar los escalones jerárquicos. Hay queagilizar la actividad y para ello tienes que hacer de todo. Si alguien en algúnmomento falla lo sustituyes tú, sin que por ello se te caigan los anillos. Si uncliente te necesita, tienes que ir aunque no tengas tiempo, y si no tienesnada que hacer, vas a buscar nuevos clientes, aunque teóricamente seatarea de los comerciales. Concretamente, esta semana que mi comercial haestado de vacaciones, he hecho 15 visitas yo mismo…”.El espíritu emprendedor y la visión de los negocios de José Gómez permitiócrear esta empresa a finales de los años 70, pero lo que verdaderamente le hahecho ser como hoy en día es ha sido el trabajo, la capacidad de ganarse las

GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familia 101cosas por sí mismos. Granja El Cruce es “su vida, su familia”. Ellos saben verdaderamentelo que ha costado llegar hasta aquí, y consideran esto un aspectofundamental a la hora de montar un negocio. En opinión de Raúl Gómez, “si tedan todo hecho, si todo te resulta muy fácil, no sabes cuánto cuestan realmentelas cosas y no valoras lo que tienes. La mayoría de las veces el éxito nodepende de lo que te den, sino de lo que tú mismo te ganes”.Además de esfuerzo, hay queestar dispuesto a correr riesgos,y eso es algo que JoséGómez, como empresario, tieneclaro: “Hoy en día la mayoríade las personas buscan estabilidad.Cuando un alumno llegaal final de su carrera suele preguntarsesi conseguirá trabajo,si será un contrato fijo, cuántodinero ganará… Sin embargo, silo que verdaderamente quierees ser empresario, existen riesgosque hay que asumir”. Debidoa estos riesgos, equivocarsey levantarse de nuevoestá a la orden del día en la vidade los empresarios, como noscuenta su hijo:“Hay que correr riesgos altos. Quizás intentes vender un producto quelos primeros días tienes que desechar. Tienes que correr ese riesgo, aunquehay formas de reducirlo, por ejemplo, con un buen trato a los clientes.Hoy en día, ante el exceso de oferta que existe, el servicio al clientees muy importante. Yo digo siempre que para hacer una cosa bien tienesque hacer una o dos mal, pero afortunadamente no todas las cosasson malas y vas prosperando poco a poco. De los errores vas aprendiendo,y a veces hay que saber estarse quieto y no arriesgar, pero eso losabes cuándo te has equivocado muchas veces, te lo dice la experiencia”,completa José Gómez.Las líneas escritas anteriormente cuentan la historia de Granja El Cruce;plasman cómo ha llegado hasta la posición que ocupa hoy en día. Lafamilia Gómez ha pasado de vender huevos de campo en pequeñas tiendasde la ciudad de Badajoz a convertir su empresa en una de las más

102GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familiaprestigiosas de Extremadura. Lo han conseguido a través de una mezclade atrevimiento, visión emprendedora, sacrificio y, por supuesto, suerte,que también es necesaria para llevar a buen puerto los proyectos quecada uno se propone.En estos tiempos de crisis, no se sabe con seguridad cómo se presenta elfuturo para las empresas y los empresarios extremeños. Sin embargo, unacosa es segura, que la familia Gómez lo afrontará con la ilusión de seguirhaciendo más grande lo que es suyo, “su vida, su familia”; lo que han cuidadoy trabajado desde que decidieron adentrarse en el mundo empresarial.Seguirán trabajando día a día al servicio de Granja El Cruce.

“Las oportunidades pequeñasson el principio de las grandes empresas”Demóstenes

INQUIBA:EL SUEÑO DE UNA FAMILIA 1Antonio Chamorro MeraMaría Soledad Janita MuñozEn 1970 comenzaba a concebirse lo que hoy en día es Industrias Químicasde Badajoz, INQUIBA, una empresa que destaca dentro del panorama industrialde Extremadura. Desde una población de poco más de 7.000 habitantes,Juan Carmona Estévez y su familia han constituido un grupo empresarialque, sin perder su esencia de empresa familiar, lidera actualmenteel mercado español de los suavizantes para la ropa. El espíritu emprendedordel fundador, su visión estratégica del mercado y un cuidadoso procesode transición hacia la segunda generación de la familia marcan la historiay el presente de INQUIBA.JUAN CARMONA ESTÉVEZ:ESPÍRITU EMPRENDEDORNacido en Guareña (Badajoz) el 13 de diciembre de 1942 en el seno de unafamilia de 9 hermanos, Juan Carmona Estévez es una persona de esas queen Norteamérica denominan “self-made man” (hombre de negocios hechoasí mismo), tal y como pone de manifiesto su forma de entender los negociosy las decisiones clave que ha ido adoptando durante 40 años comoempresario.Para entender su origen como emprendedor hay que remitirse a su juventud,cuando con 17 años se trasladó con la familia a Madrid. Eran los años 60y para ganarse la vida trabajó de camarero en el bar familiar, de dependienteen un ultramarino y de vendedor de cera para el suelo.Sin embargo, Juan Carmona tuvo siempre en mente la idea de ser su propiojefe, quizá debido a las experiencias de injusticia laboral que vivió supadre, y fue así, durante la visita a la fábrica del producto que vendía,cuando se convenció de que no debía ser tan complicado fabricar él mismola cera. Fue éste un momento clave para su futuro como empresario. Así,en 1968, decidió abandonar Madrid y volver a Guareña para emprender1El contenido del capítulo está basado en la entrevista mantenida con D. Juan Carmona Estévez, Dª.María Carmona Béjar y D. Sebastián Torralba, y en material diverso facilitado por la empresa.

106INQUIBA: El sueño de una familiadesde la nada su propio negocio de fabricación de cera para suelos, procesoque empezó a aprender “con mi padre en medio de una viña, con sarmientoy un perol que nos dejaron”. Las 125.000 pesetas que su padrerecibió como indemnización cuando fue despedido de la empresa dondetrabajaba y un pequeño local de 40 m 2 fueron el germen de la empresa,que se fundó en 1970.Tardó poco más de cuatro meses en enfrentarse a las primeras dificultadesserias, con un almacén lleno, varias deudas en el banco y una boda en ciernes.Estando en la ciudad de León para cobrar a unos clientes,planteó a su padre la nueva estrategia a seguir: intercambiarcon otras empresas la cera que producían por cepillos,recambios de fregonas, cubos de plásticos y otrosproductos complementarios que podían vender a susclientes junto con la cera. Esa fue, además, la forma decobrar algunas de las deudas pendientes de sus clientes.Poco después comenzaría la producción propia derecambios de fregonas.En aquel momento no se podía imaginar hasta dónde llegaría con aquellainiciativa: “Yo lo que sí tenía claro es que quería venirme a mi pueblo ahacer lo que fuera y además quería que mis hijos se involucraran en la empresa,no quería que emigraran, que viviesen lo mismo que yo había vivido,lo tenía claro desde que María y yo nos casamos”.Los primeros años resultaron una andadura muy difícil, especialmente porla crisis del petróleo, y cuando Juan Carmona echa la vista atrás reconoceque el camino estuvo plagado de “errores y algunos aciertos”. Pero más alláde amedrentarse por las dificultades, mantenía vivo su espíritu emprendedorbuscando nuevas opciones para el negocio. Así, en 1976 decide dar elsalto a la producción de aerosoles, a pesar de la complicación que ello suponía.Su círculo de amistades le recomendó que no pusiera en práctica laidea; pero Juan volvió a actuar convencido de sus ideas y de la existenciade una oportunidad de negocio: “A lo hecho pecho. No pierdas el tiempolamentando lo que has hecho mal, laméntate de lo que no has hecho”.Ese mismo año, adopta una decisión que a la larga se convierte en clavepara el futuro de INQUIBA. Se trata de la firma de los primeros contratoscon distribuidores para la fabricación de sus marcas blancas, principalmentecon SPAR. A pesar de que por aquel entonces las marcas blancas casi notenían presencia en los lineales de venta de los supermercados españoles,Juan Carmona visionó su potencial al evaluar las características de la gran

INQUIBA: El sueño de una familia 107distribución en Alemania, Francia y otros países europeos. Esos contratosabrieron también la puerta a la incorporación a la cartera de productosfabricados por la empresa de nuevos productos de limpieza y, por primeravez, de geles de baño y champús.Detrás de esta decisión ya se percibe suclara orientación estratégica, la cual será unaconstante en su forma de gestionar la empresadurante estos 40 años. Él mismo seconsidera “más un estratega que un táctico,porque lo importante es tener la visiónde adónde quieres llegar. La táctica dependede la estrategia y se cambia después. Loque es inmutable es la estrategia”.“En 1976, JuanCarmona visionó elpotencial futuro delas marcas dedistribución”Y esta forma de gestionar estratégicamente el negocio se la transmite continuamentea sus hijos, recordando que hay que evitar que “la táctica teconfunda y que el día a día te haga perder la visión estratégica”. Asumeque “uno tiene que tener tiempo para pensar, porque si no, está metido enla táctica y no ve lo que le viene más adelante”. Quizás por esta razón se haconvertido en un lector empedernido de periódicos, especialmente de todolo que tiene que ver con la economía, pues le enseñan a ver la realidad ymirar más allá.Pero en esta decisión de centrarse en lasmarcas de distribuidor (MDD) tambiénhabía un reconocimiento a sus propiasdebilidades. Juan Carmona reconoceque nunca se le dio bien comercializarsus productos y pensó quela mejor manera de desarrollar su empresaera “orientarse a los procesos yla parte productiva” y dejar que otroscreasen la marca.Aquel proyecto que surgió como un medio de supervivencia había alcanzadoya cierta estabilidad y tamaño. El apoyo de su padre, la confianza ensí mismo y el tesón fueron ingredientes básicos en aquellos momentos y40 años después han permitido materializar aquel sueño en un grupo empresarialformado por 8 empresas, unas instalaciones de 80.000 m 2 , de loscuales 27.000 m 2 son de superficie construida, una capacidad anual de180.000 Tm, más de 100 referencias en la cartera de productos y una factu-

108INQUIBA: El sueño de una familiaración que los últimos años sobrepasa los 50 millones de euros, con clientescomo Carrefour, Eroski, Aldi, Día, Auchan o Lidl. El Periódico Regional Hoy,con motivo de la inauguración oficial de una de las empresas del grupoTecnoquímica en marzo de 1999, recogía una expresión del entonces Presidentede la Junta de Extremadura, Juan Carlos Rodríguez Ibarra, que resumela importancia de INQUIBA en la región: “No sé si reír o llorar, esto esimpresionante; nunca había visto nada igual en Extremadura”. Y en el planopersonal, el reconocimiento a su dedicación y buen hacer se plasmó en laconcesión del premio a Mejor Empresario de Extremadura del año 1999.LEVANTARSE PARA CRECERLos especialistas en el estudio del espíritu emprendedor suelen reconocerque el error y el fracaso también son necesarios porque templan y forjan elcarácter. Juan Carmona lo sabe de primera mano porque lo ha vivido. Trasestabilizar económicamente la empresa, ampliar su cartera de productos ytener importantes clientes a nivel nacional, INQUIBA vivió su momento másagrio en 1981 cuando un desafortunado incendio acabó arrasando todas lasinstalaciones de la empresa y, lo que fue peor, provocó el fallecimiento deuno de sus empleados. Aquel hecho, además de causar heridas físicas aJuan Carmona, ha determinado la gran preocupación posterior de la empresapor disponer de los mejores sistemas de seguridad en las fábricas.Los primeros años de la década de los 80 vuelven a ser malos años para laempresa. Al desastre del incendio se une la crisis económica que vivía elpaís: “Y nos encontramos peor que al principio; sin producción ni ventas,con deudas y una plantilla a la que pagar”.A pesar del pesimismo de parte de su entorno,el incendio no supuso el fin del pro-La crisis económica yyecto de Juan Carmona. Las llamas habíanun incendio en lasdestruido los activos físicos de la empresa,instalaciones pero seguían perviviendo valores y activosmarcaron el devenir intangibles mucho más valiosos: el tesón y lade la empresa experiencia acumulada por el fundador. Denuevo y como sucedió en los primeros añosdurante la década dede la empresa, la creencia en sí mismo y sulos años 80 espíritu emprendedor determinan sus decisiones:“Uno tiene que tener siempre confianzaen uno mismo, con los errores y dudas que siempre tienes, pero al finaldebes de pensar que si otro lo hace, ¿por qué no lo puedo hacer yo?”.

INQUIBA: El sueño de una familia 109La recuperación no fue fácil, pues perdieron clientes y “los que quedabaneran de peor calidad”, con tasas de devoluciones e impagos cercanas al30%. “Sin embargo, son estas experiencias realmente dolorosas las que máste enseñan”, reconoce Juan Carmona.La solución pasó por dos decisiones clave, unaen el ámbito comercial y otra en el financiero.Por un lado, la estrategia comercial seenfocó aún más en la producción para marcasdel distribuidor y, por otro, la estrategiafinanciera se basó en ser más exigentes enel cobro a los clientes.Era el año 84 y casi en suspensión de pagos, se reúne con su mujer y conjuntamentedeciden dejar de vender a plazos a la mayoría de los clientes, intentandocobrar al contado a aquellos con mayor riesgo de devolución de mercancías.Al referirse a este tema, Juan Carmona recuerda el papel fundamentalque desempeñó su esposa, María Béjar, reconociendo con cierto humorque era ella quien se ponía dura con los clientes para exigirles el pago. “Comolas mujeres son más duras para esto que los hombres, le pedí que se encargarade los cobros y que cuando vinieran los vendedores llorando pidiendoaplazamientos fuese ella quien les dijera que no. Ella contestó: vale, pero siyo digo que no, es que no, no me vayas a contradecir. Y eso hacía yo. Sivenían a mí, les decía que si mi mujer había dicho que no, pues era que no”.De esta forma los impagos se redujeron al 6-7% y, a partir de 1985, empezarona recuperar importantes clientes perdidos, como SPAR o Cetra.Ese buen trabajo y la imagen de empresaseria y de calidad dieron sus frutos y permitierondar un salto cuantitativo muy im-INQUIBA esactualmente elportante en 1989, cuando INQUIBA consiguecerrar contratos con los mayores distribuidoresnacionales. A partir de ese año suavizantes líder enfabricante deentran a formar parte de la cartera de clientesde la empresa Continente, Lidl, Tengel-Españaman o DIA. Se da paso así a una década, lade los años 90, de consolidación y crecimiento del negocio.El progresivo aumento de la cuota de mercado de la gran distribución frentea la distribución tradicional, así como el auge de las marcas blancas, favorecenlos intereses de INQUIBA y ponen de manifiesto lo acertado de unadecisión adoptada dos décadas atrás.

110INQUIBA: El sueño de una familiaYa en 1990 la empresa se transformaría en Sociedad Anónima con el nombrede INQUIBA, S.A. y a mediados de los 90 introduce en el mercado elsuavizante para la ropa, producto que con el tiempo se convertiría en unproducto estrella para la empresa. Actualmente, INQUIBA fabrica, a travésde marcas de distribuidor, aproximadamente el 25% de los suavizantes quese venden en España, superando las ventas de marcas de empresas multinacionales,como Flor, Mimosín o Vernel.La primera década del nuevo siglo supone el gran salto cuantitativo de laempresa, ya convertida en grupo empresarial y con la participación activade los 5 hijos del fundador: Juan, Eva, Gonzalo, María y Ana. Las ventas depoco más de 10 millones de euros en el año 2000 pasan a superar los 50millones a partir del año 2008.Figura 1: Evolución de los datos económicos de INQUIBAINQUIBA: EL GRUPO EMPRESARIALCuando INQUIBA alcanza la consolidación como empresa dedicada al mezcladoy envasado de productos de limpieza y aseo personal, comienza unproceso de crecimiento a través de la integración vertical y la diversificaciónhacia negocios auxiliares al negocio base. Se trata de un proceso queva a dar lugar a la creación de 6 nuevas empresas y que se acomete bajodos premisas: la reducción de la dependencia de proveedores externos yla prudencia financiera.

INQUIBA: El sueño de una familia 111En 2011, el grupo empresarial está formado, además de INQUIBA S.A., por:· Tecnología Robótica Extremeña S.L. (TREX). Creada en 1994, laempresa se dedicó inicialmente a la fabricación de la maquinaria necesariapara INQUIBA, ha quedado actualmente como empresa encargadadel mantenimiento de la maquinaria tras la constitución deINGRAP.· Tecnoquímica Extremeña S.A. Dedicada desde 1997 a fabricar elesterquat, componente principal del suavizante.· INQUIBA Comercial S.L. Es la empresa encargada de la comercializaciónde productos de limpieza e higiene personal que se comercializancon marca propia de la empresa. Inicialmente, en 1998, fuecreada con la denominación de Aerosoles Extremeños S.L. para cambiaren 2003 a su nombre actual. Cuenta con las marcas “Valoas” y“Cada Día” en detergencia, la primera posicionada como productode alta calidad y la segunda como producto con buena relación calidad-precio.Para los productos de aseo personal trabajan con otrasdos marcas: Gesmil, comercializada como marca de alta calidad, yCareba, como marca con buena relación calidad-precio. Actualmentelas ventas de productos con marca propia representan poco más del10% de las ventas de productos del grupo, el resto sigue siendo ventaspara marcas de distribuidores.· Extremeña de Envasado. Es la empresa del grupo dedicada a producirenvases para productos de limpieza y aseo a la medida de lasexigencias del cliente. Creada en 1999, juega un papel fundamentalen la estrategia de INQUIBA, pues permite ofrecer a los clientes laposibilidad de diseñar un envase específico para nuevos productos,que les permita diferenciarse de la competencia.

112INQUIBA: El sueño de una familia· Enprolim S.L. Constituida en abril de 2000, fabrica y produce envasespara productos de limpieza y aseo personal.· Spaintab S.L. En 2006 se creó esta empresa dedicada a la fabricaciónde compresión en polvo para pastillas de productos de limpieza:detergente para lavavajillas, detergente para ropa, etc. Se trata deuna empresa participada al 50% por el grupo francés Linossier, líderfrancés en compresión en polvo para pastillas. Esta empresa mixtanació con la idea de que INQUIBA pudiese servir directamente desdeExtremadura a sus clientes en España, Portugal y sur de Francia,mientras que el socio francés pudiese atender al resto de Europa.· INGRAP S.L. Está dedicada al diseño, fabricación y montaje de maquinariaindustrial tanto para INQUIBA como para terceras empresas. Constituidaen 2007, la previsión es que en los próximos años las ventas internas algrupo representen menos del 50% del negocio de la empresa.En 2006, el grupo se reestructura para constituiruna sociedad holding, Carmona BéjarConsulting Inversiones, que aglutina lapropiedad de las empresas del grupo. A lacabeza del mismo se mantiene como PresidenteJuan Carmona Estévez, pero conel apoyo de un Consejo de Familia, formadopor el matrimonio y los 5 hijos.Junto a este Consejo existe un Comité de Direcciónconstituido por la familia y por tres consejeros externos. Y en 2011, se da unpaso más en el proceso de reestructuración, con la creación del Grupo Armónea,formado por Inquiba, Ingrap y Spaintab.LAS ESENCIAS DE INQUIBA……vocación de marca blancaEl tiempo ha ido confirmando la visión del mercado que Juan Carmona entreveíaa finales de la década de los 70 y principios de los 80. La clave para unapequeña empresa estaba en especializarse en la fabricación de marcas deldistribuidor. Como indica Sebastián Torralba, consejero externo del grupo, “aunquela superficie de venta sea más grande, cada vez caben menos marcas enel lineal”. Los datos del mercado confirman este hecho y reflejan cómo se vaperfilando una estructura sectorial configurada por tres clases de empresas:

INQUIBA: El sueño de una familia 113a) Grandes multinacionales como Reckitt-Benckis, Henkel, Unilever yProcter & Gamble, cuyos productos adquieren valor a través de laapuesta por la marca y la innovación.b) Medianas y pequeñas empresas de ámbito nacional, o incluso regional,con una participación en el mercado en descenso, especialmenteen los lineales de la gran superficie, y cuya estrategia pasa por laespecialización.c) Medianas y pequeñas empresas especializadas en la fabricación demarcas de distribuidor.En INQUIBA tienen claro que su perfil se correspondecon este último y que es ahí donde está elfuturo. Ello le ha llevado a rechazar la compra deimportantes y reconocidas marcas que le han sidoofrecidas en los últimos años.Como indica un informe elaborado por Alimarketen 2010 2 , “la marca de distribución atraviesaun momento dulce en nuestro país, avalada engran medida por el contexto económico actual”.Según dicho informe, la pérdida de poder adquisitivode los consumidores, unida a mejoras en la calidad delos productos con marca blanca, ha llevado a muchos usuarios adecantarse por éstas a la hora de hacer la compra.Hecho que se confirma con un estudio de Globally, de 2010, según el cual el41% de los españoles considera que la marca de distribuidor tiene la mismacalidad que las marcas de los fabricantes, y con los resultados del Observatoriode Consumo y la Distribución Alimentaria, que señalan que el 54% delos consumidores españoles prefiere comprar productos de marca blanca.Un estudio de Nielsen, de junio de 2010, reflejaba que la penetración deeste tipo de marca se situó en el 48,4% en el segmento de droguería ylimpieza, y en el 21,1% en el de perfumería e higiene. Pero especialmentesignificativa es la situación de la demanda de suavizantes. Según datos dela consultora IRI para el TAM, en febrero 2010, la MDD representaba el 55%en valor, y el 66% en volumen de las ventas de suavizantes en España.2Eva Casado (2010): “Productos de Limpieza: El sector entra en negativo”. Alimarket.

114INQUIBA: El sueño de una familiaPero en INQUIBA también tienen muy presente que la clave no es fabricarpara el distribuidor, no es el producto, sino la gestión correcta de las necesidadespropias de este tipo de clientes. Juan Carmona reconoce que en larealidad “hay pocas empresa con vocación de marca blanca, que sepangestionarla”. En la empresa se reconoce que realmente su producto notiene valor añadido, lo que genera valor es su conocimiento de la distribución.Además, pensar que el precio es el único elemento relevante en larelación con la distribución es un error grave. María Carmona lo tiene claroal afirmar que actualmente, en la gestión de una marca blanca, las tres clavesson: “precio, calidad y servicio”.…la I+D+iEn un contexto geográfico donde la apuesta de por la I+D+i es muy reciente,la investigación y la búsqueda de innovaciones han estado presente en IN-QUIBA desde su mismo nacimiento. Hoy disponen de un departamento deI+D+i en constante crecimiento y adaptado a los exigentes requisitos de lagran distribución, pero el espíritu investigador e innovador ya fluía en JuanCarmona antes incluso de que se popularizasen estas siglas y de que fuesenun elemento clave para que una empresa no fuese expulsada del mercado.Sin técnicos, sin recursos tecnológicos… Juan Carmonaya sabía la importancia de este tema cuandoprobaba distintas composiciones para lasceras y “llegaba a casa y experimentaba con lasbaldosas del suelo”. Incluso su hijo Juan ha comentadoen algunas entrevistas que “los hijos éramosconejillos de indias”.

INQUIBA: El sueño de una familia 115Recuerda que “en una ocasión en la que estaba de moda el gel con frescor,se le ocurrió añadir menta al gel y probarlo con nosotros. El problema eraque no sabía calcular la dosis de menta y a veces se pasaba y salíamos conescozores y picores. Todos participábamos de los ensayos. Las pruebas sehacían en casa, que se convirtió en su particular laboratorio de I+D” 2 . Supadre bromea con este hecho diciendo que “no me divorcié de milagrodebido a las pruebas en casa”.Desde su creación, la mayoría de la maquinaria también se ha diseñado yfabricado con la tecnología desarrollada por la propia empresa. Las primerasmáquinas de llenado y de soplado se realizaron de forma autodidactapor el propio Juan y uno de sus empleados. Luego esta función adquirió talenvergadura y relevancia que ha dado lugar a la creación de dos empresasdel grupo, TREX e INGRAP.De aquellas investigaciones primitivas a hoy en día, el departamento deI+D y calidad de la empresa ha evolucionado tanto que en 2009 INQUIBArecibió el Premio Extremadura Emprendedora en la Categoría de Inno-vación Empresarial. El diseño y fabricación a principios de los 90 de botellasde polietileno cuadradas con etiqueta envolvente cuando nadie en elsector las fabricaba así es un ejemplo clarificador del carácter innovador dela empresa.…la transparencia y prudencia financieraOtra característica de INQUIBA es su gestiónfinanciera. Como indica Sebastián Torralba,la empresa ha sido en cierta medidaatípica con respecto a cómo han crecidootras empresas de su tamaño. El consejeroexterno de INQUIBA resalta que “nohan intentado aprovechar el apalancamientofinanciero para crecer. Esta empresa noha dejado nunca de hacer el ritmo de inversionesque se requería, pero ha reinvertidolos beneficios en la propia empresay no la ha sobredimensionado. Inclusoparece que a veces tiene excedentes derecursos”.

116INQUIBA: El sueño de una familiaEsta prudencia financiera la expresa el propio Juan Carmona de forma muycoloquial diciendo que “cuando uno se tira a la piscina debe saber quetiene agua. Y si es invierno, hay que saber si está caliente”.Este crecimiento controlado, junto a una plena transparencia de sus cuentas,han permitido dar tranquilidad y confianza a la banca, a los clientes y alos proveedores. Una confianza que se obtiene a lo largo del tiempo, peroque hay que írsela ganando continuamente. Ello le hace presumir de quelas entidades financieras, en general, no le han puesto inconvenientes a lahora de financiar sus nuevos proyectos, a pesar de la coyuntura económicay de que durante 2010 acometieron las mayores inversiones de su historia,de aproximadamente 14 millones de euros, encaminadas a ampliar las instalaciones,introducir nuevas líneas de producción y robotizar los almacenes.A pesar de no ser ajeno a la crisis financiera y económica que afecta a todosu entorno, en INQUIBA reina cierta tranquilidad por el trabajo bien hechodurante los años de prosperidad económica en nuestro país. Su políticafinanciera le ha hecho no cometer los errores de muchos otros empresariosque “se han endeudado mucho, lo nunca visto. Pero luego analizabas quétenían, cuánto había de realidad en sus balances, y resultaba que todo estabaendeudado y que los activos que decían que tenían no valían lo quedecían”. Por el contrario, Juan Carmona reconoce que, en INQUIBA, “siendoincluso autodidactas al principio, hemos sabido sacar un rendimientogrande a los recursos financieros con los que contábamos”.…el control de todo el procesoComo se indicó anteriormente, el crecimiento del grupoempresarial ha venido marcado tanto por su prudenciafinanciera como por el deseo de controlar internamentetodos los procesos claves del negocio, desde la maquinarianecesaria hasta el software de gestión utilizado. “Noquiero depender de nadie, es mi filosofía”, afirma JuanCarmona, quien se siente orgullo de que casi el 90% dela maquinaria de las líneas de producción sean propias.La labor de su hijo Gonzalo ha sido relevante en el desarrollotecnológico de la maquinaria y ello llevó a transformarel inicial departamento de mantenimiento en dos nuevasempresas, TREX e INGRAP; esta última va más allá yse encarga de fabricar todo el equipamiento productivo

INQUIBA: El sueño de una familia 117necesario en INQUIBA. La creación de Tecnoquímica Extremeña para laproducción del esterquat es otro claro ejemplo del deseo de integración ycontrol del negocio.…el personalEl crecimiento y la modernización de INQUIBA han supuesto también unaevolución significativa de sus recursos humanos. En 2010, la plantilla deINQUIBA superaba los 160 empleados, con una edad media de aproximadamente30 años y de los cuales aproximadamente el 30% eran tituladosuniversitarios. Aunque Juan Carmona reconoce que él fue un mal estudiante,tiene muy clara la importancia de rodearse de gente muy preparada.Por eso, en INQUIBA se presta especial atención a la selección de los profesionales,se apuesta por la formación y la promoción interna y se tratande crear unas condiciones laborales que favorezcan la estabilidad de losempleados.A pesar de haber incorporado varios directivos y mandos intermedios externos,el objetivo es priorizar siempre que es posible la promoción internade los trabajadores, para lo cual pone a su disposición importantes programasde formación que persiguen apoyar la carrera profesional de los mismos.En los últimos años, la inversión en formación interna osciló en torno alos 250 mil euros anuales.Aunque actualmente está alejado de la gestión diaria de la empresa y actúaexclusivamente como presidente, Juan Carmona considera que siempre seha llevado muy bien con sus trabajadores y ha confiado en ellos. Por eso noha ejercicio un “liderazgo fuerte en el sentido impositivo”, sencillamente seha limitado a “marcar reglas tácitas y líneas rojas que no deben saltarse”.Eso sí, “siempre teniendo en la cabeza que lo importante es la empresa ynadie está por encima de ella”.…el entorno como parte del negocioEn el mundo empresarial, hoy en día es habitual hablar de relaciones con elentorno y de responsabilidad social corporativa. En unos casos como verdaderaestrategia, en otros como simple reclamo para mejorar la imagende la organización. Sin embargo, la vinculación con su entorno más cercanosiempre ha estado presente en la cultura de INQUIBA. Como indica MaríaCarmona, “ahora le han puesto un nombre a acciones que ya se hacían en la

118INQUIBA: El sueño de una familiaempresa aunque de forma más puntual e informal” y sin gestionarlas comouna estrategia más del negocio.De hecho, el concepto de empresarioque asume Juan Carmona no tienesentido sin la integración de la empresaen su entorno. Como dice SebastiánTorralba, “para este hombre unempresario es un creador de riquezaen la sociedad y la obtención de beneficioses un medidor de cómo loestás haciendo”.Por esta razón, a Juan Carmona le gusta distinguir al empresario del especulador,resaltando el mal ejemplo que son para la sociedad y especialmentepara los jóvenes los “empresarios del pelotazo”. Los verdaderos empresariosson los que están conviviendo con el trabajo día a día y se levantan yse acuestan con los problemas del negocio, arriesgando continuamente sudinero en nuevos proyectos. A él le gusta decir que “los beneficios de hoyson inversiones de mañana y puestos de trabajo de pasado mañana. Poreso una empresa debe generar beneficios”.Esta forma de pensar constituye hoy en día parte de la cultura de INQUI-BA, donde se tiene claro que han de contabilizar como éxitos resultadosque no son necesariamente económicos: “la contribución al desarrollo industrialde nuestra tierra es un motivo más para seguir esforzándonos cadadía. El valor de estas aportaciones no sólo se mide en euros: el empleo, laatracción de otras industrias a la zona o la actividad generada a proveedoreslocales, son sólo algunos de los aspectos que influyen en el desarrollode nuestro pueblo y nuestra comunidad”.En relación con la contribución al desarrollo local, INQUIBA colabora continuamentecon iniciativas municipales y regionales y con instituciones comoCáritas, la Fundación Jóvenes y Deportes o la Hermandad de los AncianosDesamparados, porque “tratamos de devolver a la sociedad parte de loque ésta nos aporta”. Tras la enfermedad sufrida hace unos años por elfundador de la empresa, se ha intensificado la colaboración con la AsociaciónEspañola Contra el Cáncer.El respeto por el medio ambiente se ha incorporado expresamente al día adía de la empresa en los últimos años, puesto que en INQUIBA se consideraque “nuestro entorno también es nuestra tierra”. Por eso han obtenidode AENOR las certificaciones según las normas UNE-EN-ISO 9001:2008 y

INQUIBA: El sueño de una familia 119UNE-EN-ISO ISO-14001:2004. A partir de 2011 tienen previsto publicar suprimera memoria de responsabilidad social, en base a los estándares delGlobal Reporting Iniciative (GRI), y de esta forma seguir potenciando sutransparencia y dar a conocer a todos los grupos de interés la contribuciónde la empresa en el ámbito económico, social y medioambiental.LA FAMILIA Y EL RELEVO GENERACIONALJuan Carmona no entiende la familia sin la empresa, pero tampoco entiendela empresa sin la familia. Por un lado, reconoce que la empresa es comoun miembro más de la familia que le ha dado seguridad económica y le hapermitido dar formación a los hijos y evitar que padecieran las preocupacionesde su generación. “La relación familiar que tenemos es gracias a laempresa, que la ha enriquecido y los hermanos se llevan muy bien. Es lomás importante que nos ha dado la empresa”. Se atreve incluso a decir que“la empresa es el hijo que más se parece a ti, porque los hijos tienen partede la madre y parte del padre, pero una empresa es el reflejo de las virtudesy defectos del empresario. Es el fiel reflejo de uno mismo”.Pero también reconoce que la empresa no ha tenido ni tiene sentido sin lafamilia y que “si la empresa no me permitiera disfrutar de mis hijos, yo mesentiría un fracasado”. Admite el papel clave de su mujer María en todas lasetapas por las que ha pasado la empresa, reconociendo que “tiene unascapacidades que yo no tengo, ella viene a complementar las cosas que a míme faltan. Tiene dotes de organización superiores a los míos, constancia, yen momentos apurados ella se ha hecho cargo de papeles importantes;cuando se ha dado un golpe en la mesa por alguna situación siempre hecontado con ella para hacerlo y que la empresa no se nos fuese de lasmanos en situaciones drásticas”.

120INQUIBA: El sueño de una familiaSus hijos han formado parte de la empresadesde bien pequeños, puesto que paraJuan Carmona “el éxito no es el éxito personalmío, sino que lo alcanzaré cuando elloscontinúen con la empresa”. Como dice MaríaCarmona, los cinco hermanos “hemosestado mamando la empresa desde bienchiquititos” y han echado una mano siempreque era necesario, “incluso quedándonossin vacaciones después de haber estadotodo el año estudiando”.En 2010, INQUIBAfue galardonada conel Premio FamiliaEmpresaria deExtremadura por laAEEFJuan Carmona ha cuidado mucho el proceso de incorporación de sus hijosa la gestión de la empresa, dándoles la formación que les permitiese trabajaren la empresa en el futuro. Todos se han iniciado en puestos básicos,para luego irse formando en áreas específicas hasta ocupar algún puestodirectivo. A partir de los 23-24 años, los hijos se han incorporado a la funcióndirectiva, pero no sin antes “ver el día a día y remangarse las mangas”.La planificación de la preparación ha sido tan cuidadosa que “si mis hijos notuvieran el oficio necesario, no hubiesen asumido la responsabilidad quehan asumido. Han ido adquiriendo responsabilidades desde trabajos básicos”.Generalmente los hijos se iban incorporando a la dirección de un departamentoconcreto con el apoyo de un directivo externo, hasta el momentoen el que podían asumir plenamente todas las capacidades de ladirección.Aunque todo el proceso de incorporación de la segunda generación a ladirección de la empresa estaba planificado, el proceso se vio aceleradocomo consecuencia de un cáncer que sufrió Juan Carmona en 2005. Duranteaproximadamente un año y medio los hijos asumieron la responsabilidadde llevar la empresa sin su padre. Hoy, recuperado ya de la enfermedadse mantiene como presidente del grupo, pensando estratégicamenteen el medio y largo plazo, pero alejado de la gestión del día a día.En 2009, se negoció y aprobó el Protocolo Familiar, enel cual se recoge la forma de participación de los distintosmiembros de la familia tanto en la propiedadcomo en la gestión de la empresa. “En el protocolo separtía de una idea común, la empresa no podía ser unpunto de desunión, sino todo lo contrario. Había queintentar darle a la empresa lo que necesitaba y a lafamilia también, sin hacer mezclas raras”.

INQUIBA: El sueño de una familia 121La aplicación de este protocolo ha llevado a que 4 de los 5 hijos trabajenactualmente en puestos directivos de la empresa:· Juan, el mayor, ocupa la dirección general una vez que su padre hapasado a un segundo plano del día a día. En su momento se planteóla posibilidad de ceder la dirección general a una persona externa ala familia y retrasar a un momento posterior el debate sobre cuál delos hijos debía ocupar este puesto. Pero finalmente, los hermanosoptaron por confiar esta responsabilidad al primogénito.· Gonzalo dirige una de las empresas del grupo, INGRAP.· María lleva los temas de comunicación del grupo.· Ana se encarga del departamento de Recursos Humanos con el apoyode otro director externo mientras adquiere experiencia.Los otros departamentos de INQUIBA y la dirección de las otras empresasestán en manos de directivos externos con alta cualificación, la mayoría deorigen extremeño.EL PRESENTE Y EL FUTURO DE INQUIBAEl año 2010 es considerado por la dirección de INQUIBA un nuevo puntode inflexión en la historia de la empresa, al acometer un ambicioso plan deinversiones para la ampliación, mejora y modernización de la capacidad delas instalaciones y la mejora de los procesos, como la construcción de unasala limpia para la producción de productos de higiene personal o la sustituciónde los almacenes tradicionales por almacenes automatizados. Conuna inversión de 14 millones de euros en 2010, la capacidad de algunosprocesos aumentará hasta un 200%.Además de potenciar su presencia en el mercado nacional, la empresa trabajaen su internacionalización. La creación de Spaintab ha sido la primeraexperiencia de un proceso que preparan con la tranquilidad y la prudenciaque caracterizan a la empresa.Los altos costes logísticos hacen que no tenga sentido la exportación de losproductos de limpieza y aseo desde la fábrica de Guareña, más allá delmercado portugués. Las posibilidades se centran en trasladar la produccióna los mercados de destino o en establecer alianzas estratégicas consocios locales. Además, tienen presente que lo que pueden exportar no esel producto, sino “lo que sabemos de gestión de la marca blanca, el conocimientosobre la distribución moderna”.

122INQUIBA: El sueño de una familiaSin prisas, pero sin pausa. Antes de dar cualquier paso que implique competiren otros lugares, la empresa se prepara y, con la ayuda de los planesde la sociedad pública Fomento de Mercados (actualmente ExtremaduraAvante), acude a otros países para analizar la situación de la gran distribucióny las posibilidades de los fabricantes locales para atender las demandasde marcas de distribuidor.Además, su conocimiento de la marca de distribuidor y de la fabricación deenvases no cierra a la empresa la puerta de la diversificación hacia otrosproductos y negocios en el medio y largo plazo. Mientras tanto,…… el sueño continúa, porque como dice Juan Carmona “las personas, si queremosy nos esforzamos, seremos dueños de nuestro destino”. Y desdeExtremadura, se puede, porque “somos igual de buenos o de malos quelos demás”.

“No podemos resolver problemas pensando de la mismamanera que cuando los creamos”Albert Einstein

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS:UN SUEÑO HECHO REALIDAD" 1Francisco Javier Miranda GonzálezOGESA S.L. es una Empresa del Conocimiento fundada en 1989, asentaday consolidada en Extremadura. La empresa cuenta con un grupo multidisciplinarde miembros en el que técnicos de ingeniería, arquitectura, cienciasambientales, química, económicas, filología, psicología, bellas artes,medicina… aportan sus conocimientos en el desarrollo integral de inversiones,proyectos y direcciones de obras, colaborando con destacados especialistasen diversos campos técnicos y tecnológicos dirigidos y coordinadospor su Presidente y Consejeros. Entre sus principales actividades podemosseñalar las siguientes:· Asumir la responsabilidad de las inversiones de los proyectos de susclientes y dar soluciones a sus problemas, trámites y gestiones a lolargo de la realización de las mismas.· Agilizar la gestión de las ayudas a las que cualquier empresa tenga derecho,realizándose esta gestión a todos los niveles administrativos posibles,comunidad autónoma, administración central y Unión Europea.· Asesorar a sus clientes en el proceso de contratación de la ejecuciónde sus Inversiones, relaciones con empresas suministradoras, realizandosu coordinación y dirigiendo la buena marcha de las inversionesque se proyectan, para su posterior certificación.· Resolver personalmente los trámites burocráticos ante ayuntamientos,comunidades autónomas, administración central y UE, para legalizar,registrar y autorizar sus inversiones evitando a sus clientes estasgestiones.ORIGENFrancisco Javier Carbonell Espín, Director Gerente de Ogesa, nace en Córdobaen 1961. Llega por primera vez a Extremadura con 14 años y a los 16 se1El presente caso ha sido elaborado a partir una entrevista con Francisco Javier Carbonell y José AntonioMangas en Octubre de 2010.

126"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad"enamora de su actual esposa. Más tarde regresa a Córdoba para estudiar IngenieríaAgrónoma en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos.Cuando termina la carrera regresa a Extremadura para buscar trabajo. “Cuandoterminé la carrera de Ingeniero Agrónomo envié mi currículum a dos empresasde la Administración: una beca europea en la Finca la Orden y a CESEX” 2 .“Me seleccionaron en la Finca la Orden con la beca por un año, pero a los 4meses, al ser seleccionado también por CESEX, dejé la Orden para integrarmeen un equipo más acorde con mis objetivos y más próximo a miespecialidad (industrias agrarias); aunque con un sueldo menor, la ilusiónera mayor. Hacía lo que me gustaba, y a los dos años ya era Director deProyectos. Entonces pedí que me igualaran el sueldo al que tenía en laOrden, pero como ésta no era su política, pedí -por coherencia y principiospropios- que no me renovaran el contrato. Entonces me fui al paro”.Y con la pequeña cantidad que recibió del paro en la modalidad de pagoúnico (aproximadamente 900 euros) crea en 1989 la primera versión de susueño -OGESA-, contratando una secretaria y un delineante, que aun hoyforman parte de OGESA; para ello realizó un plan de negocios, más bien desupervivencia, de 4 meses. Crea OGESA con la idea de “hacer lo que unoquiere y desea, divirtiéndose, creciendo, expandiéndose y generando valor”.En sus comienzos OGESA contó con alianzas e incorporación de diferentespequeños socios. Pero a los 3 años, la crisis, los altos intereses bancarios, elreplanteamiento societario y de objetivos hizo que Javier se quedara solo,con toda la empresa ya que era su proyecto personal, reinventando unanueva estrategia y liderando en solitario este nuevo proyecto personal yempresarial. “Vendimos el inmueble de la sociedad y con todos los trabajadoresme fui al ático de mi casa donde empecé de nuevo y en solitario estanueva etapa”, dice Javier Carbonell.En sus inicios OGESA se dedicó casi exclusivamente a la actividad agraria ya la industria agroalimentaria (valoraciones, tasaciones, expropiaciones, proyectosde inversión en industrias alimentarias, fábricas de piensos, almazaras,etc.), pero con el tiempo fue creciendo y diversificando su actividad.2El Centro de Investigación Agraria Finca La Orden – Valdesequera es un centro de investigación agrariadependiente de la Junta de Extremadura. CESEX, es el Centro de Estudios Socioecónomicos deExtremadura.

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad" 127CRECIMIENTOCon los años OGESA va creciendo y crea el Departamento de Arquitectu-ra (OGESA Arquitectura-Urbanismo) como complemento al de ingenieríaagroalimentaria. Hoy este departamento cuenta con 3 arquitectos en plantillay ha trabajado en proyectos de hoteles, centros comerciales, desarrollosurbanísticos, etc.En el año 2002 se crea el Departamento deEnergías Renovables (OGESA ENERGÍA), loque la convierte en empresa pionera en Extremaduraen el desarrollo de proyectos de ingenieríadel ámbito de las energías renovables.Cuando el desarrollo de las energías renovables era aun muy reducido, OGESAparticipa ya en el desarrollo de la primera planta europea de biodiesel.“Pero esas grandesempresas tambiénhan aprendido denosotros, hanaprendido cómotrabajan losextremeños, elespíritu y las ganasde trabajar de losconquistadores”Esa experiencia pionera convierte a OGESAen el socio ideal cuando las grandes empresasdel sector (Acciona, Enel, Unión Fenosa,Florida Power, Eon, etc.) desembarcan enExtremadura con grandes proyectos de energíasolar y eólica. Según indica Javier Carbonell,“con el talento acumulado éramos el complementoideal a las ingenierías que se posicionabanen Extremadura. OGESA se unió asu estructura y trató de aprender de ellas. Peroesas grandes empresas también han aprendidode nosotros, han aprendido cómo trabajanlos extremeños, el espíritu y las ganasde trabajar de los conquistadores”.En el ámbito de las energías renovables OGESA es una empresa pioneraen la gestión de proyectos en Extremadura, ya que ha acometido la implantacióny ejecución de numerosas obras. Es el caso de la puesta en marchade la primera planta termosolar de la región - La Risca de Alvarado-,desarrollada por Acciona Energía. Además, la consultora ha gestionado ytramitado un total de siete plantas termosolares pre-asignadas en Extremadura.En cinco de ellas ha asumido desde la gestión integral hasta laobtención definitiva de todos los permisos y licencias, así como su inclusiónen el registro de pre asignaciones. También ha tramitado íntegramente laúnica planta de biomasa preasignada en Extremadura.

128"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad"En la actualidad OGESA ENERGÍA actúa como ingeniería de apoyo de grandesinversiones. Sus actividades van desde la redacción de proyectos, ladirección facultativa y de obras, dirección de seguridad y salud, hasta lacoordinación de la calidad en la ejecución y control medioambiental. Comoseñala José Antonio Mangas, Coordinador de OGESA Energía: “Nuestraeficiencia radica en nuestra experiencia y juventud”.OGESA se consolida en el 2007 con la creación de los Departamento deRecursos Humanos y de I+D+I. Entre los objetivos del Departamento deRecursos Humanos están la formación, el fomento de la igualdad de oportunidadesentre hombres y mujeres y la atención permanente a las necesidadesde las personas que integran la empresa. Por su parte, el Departa-mento de I+D+i apuesta por las ideas y el desarrollo de la innovación comouna de las herramientas más importantes para ser una empresa competitivaen el mercado actual.En el año 2008 se crea el Departamento de Comunicación, resultado dela creciente externalización de servicios del campo del marketing y la comunicación.OGESA plantea la comunicación como un valor intrínseco de laempresa a la hora de proyectar al exterior su identidad corporativa, ofreciendoun servicio de excelencia a la medida de las necesidades e iniciativasde sus clientes, de sus productos y de sus servicios.En el año 2009 se crea el Departamento de Seguridad y Salud para completarla oferta de servicios integrales, siendo este campo uno de los quemás preocupan OGESA en la actualidad, consciente de la creciente complejidadque adquiere la seguridad cada día.Completan la estructura de OGESA los departamentos de:· Calidad: presta servicios de auditoría interna, implantación de sistemasde gestión de calidad, informes de satisfacción de clientes, etc.

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad" 129· Medioambiente: presta un servicio integral en las distintas fases deldesarrollo de un proyecto, encargándose de todos los trámites administrativosnecesarios para el cumplimiento de la legislación vigenteen materia medioambiental.· Ayudas:realiza el control de los expedientes de subvención, conobjeto de asegurar la obtención de la máxima cuantía en las ayudassolicitadas por sus clientes.· Legalizaciones:realiza los trámites legales que garanticen la obtenciónde las autorizaciones y puesta en servicio de los distintos proyectospara el desarrollo de la actividad de sus clientes.· Economía: departamento de soporte interno dedicado a transmitira la dirección la realidad económica y financiera y su evolución parauna correcta toma de decisiones.· Delineación: cuenta con técnicos cualificados que se encargan desistematizar el proceso de elaboración de planos para la redacciónde proyectos participando activamente en el diseño de los mismos.· Administración: realiza la gestión y archivo documental de los proyectosde OGESA, garantizando a sus clientes la trazabilidad y seguridaddurante todo su desarrollo. Además, lleva a cabo la preparacióny presentación de los proyectos, la comunicación directa con los clientes,así como la preparación de reuniones y eventos.En definitiva, en la actualidad OGESA está constituida por 14 departamentos,prestando en los mismos sus servicios unos 50 trabajadores.LA ESTRATEGIA OGESALa Dirección de OGESA, junto con los Cosejeros/as, hadesarrollado el plan estratégico de la empresa. El mismose concreta en una visión como horizonte y unamisión como razón de ser, además de unos valores.Visión: Ser excelentes, diferentes y mejores. Diversificarnuestra actividad y transmitir este universo de valoresa todos los proyectos de nuestros clientes, creando líderes para futurasgeneraciones de profesionales, basándonos en nuestra experiencia y conocimiento,generando riqueza y bienestar para la sociedad.

130"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad"Misión: Prestar un servicio de excelencia, diferente y único, a medida denuestros clientes, haciendo realidad sus ideas de forma eficiente, y contribuyendoactivamente a la generación de valor a nuestros grupos de interés.Y simultáneamente, consolidarnos, crecer y diversificarnos, integrandonuevos servicios y productos.Valoralores:Estos principios se pretenden alcanzar sin sacrificar nuestros valores:eficiencia, formación, imagen, innovación, conciliación, igualdad, compromiso,retorno, fidelización, diferenciación, iniciativa, liderazgo, ilusión ymotivación.La estrategia OGESA se desarrolla en una política a corto plazo que sedespliega, a través de los líderes, a todos los departamentos para el cumplimientode unos objetivos generales coherentes con la estrategia corporativa.La política, que satisface los requisitos de las normas ISO 9001, 14001y 166002, establece las siguientes directrices:

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad" 131· Consolidar la posición competitiva, crecer con los clientes y aumentarla cartera con empresas y servicios que aporten mayor desarrolloempresarial.· Potenciar alianzas y relaciones con grupos de interés.· Mejorar la formación del personal y la gestión de recursos humanos.· Estrechar la comunicación con los clientes para atender mejor susnecesidades.· Mejorar las herramientas de gestión interna y los procesos de formacontinua.En estas líneas se considera implícitala mejora continua de los procesos,manteniendo un alto nivel deinnovación para aumentar la satisfacciónde los clientes, desarrollandoactividades novedosas, culturade aprendizaje, generación de conocimientoy apoyo a nuevas iniciativassostenibles, respetables conel medio ambiente y que prevenganla contaminación, asegurandoel cumplimiento de los requisitoslegales y otros requisitos aplicables,ya sea por obligación o por suscripción propia.La dirección de la empresa asegura que las políticas de calidad, medio ambiente,investigación, desarrollo e innovación son entendidas, implantadasy mantenidas al día en todos los niveles de la empresa, y se encuentranaccesibles al público, siendo difundidas tanto a los proveedores como a losclientes.DIVERSIFICACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN:EL UNIVERSO OGESAOGESA, a través del estudio de los servicios que oferta la competencia yevaluando las oportunidades de negocio, busca ampliar continuamente sucampo de actividad mediante la apertura de nuevas líneas de trabajo y laoferta de nuevos servicios a sus clientes.

132"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad"En el año 2005 OGESA decide no crecer sola, sino unirse a otros emprendedorespara colaborar en proyectos empresariales innovadores. Su estrategiade crecimiento se basa, por lo tanto, en colaborar en otros proyectoscon empresas externas, manteniendo la excelencia y el conocimiento acumuladoen OGESA. Se busca colaborar con emprendedores con clara capacidadde liderazgo que aporten al proyecto conocimiento del sector quepueda complementarse con la experiencia y conocimientos acumulados enel desarrollo de proyectos del personal de OGESA.Surge de este modo “El Universo OGESA”, que gráficamente representaa OGESA en medio de cada vez más organizaciones con las que se llegan aacuerdos, bien mediante participación accionarial o bien mediante conveniosde colaboración.Dicho “Universo” se alimenta de nuevas“Nuestro lema es ser alianzas que siempre responden a algúnexcelentes, ser criterio relativo a la competencia que el socioaporta a OGESA, es decir, se buscandiferentes, porquesocios que puedan complementar las capacidadesde OGESA o a los que el conoci-cuando se hacencosas distintas es miento y experiencia de OGESA pueda suponerlesun importante motor para su de-cuando se piensa ensarrollo.cómo se hace”.Según nos señala Javier Carbonell: “Nuestrolema es ser excelentes, ser diferentes, porque cuando se hacen cosasdistintas es cuando se piensa en cómo se hace”. En base a esta estrategiaOGESA participa en la actualidad en diferentes proyectos interesantes yde futuro, entre los que podemos señalar los siguientes:OGESA y las TIC: El primer proyecto en el que OGESA participa comosocia es el que da lugar al grupo ALUEGO en el año 2005. El socio deOGESA en este proyecto es Manuel Terriza, que contactó por primera vezcon OGESA para venderles su software CRM (Customer Relationship Ma-

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad" 133nagement). Posteriormente, les ofreció comercializar dicho software enExtremadura de forma conjunta y ello fue el origen de ALUEGO Extremadura(participada al 50%) y posteriormente también entra como socio enALUEGO Andalucía (también al 50%). OGESA aporta al conocimiento delsector de su socio, su experiencia en gestión del conocimiento e ingeniería.En la actualidad el grupo ALUEGO cuenta con oficinas en Sevilla y Badajoz,desarrollando su actividad en 4 áreas básicas:· Tecnologías de la información: Dando servicios de sistemas, seguridadinformática, implantación de soluciones de gestión empresarialy, muy concretamente, en herramientas colaborativas.· Formación: Especialmente on-line.· Consultoría y desarrollo web.· Comunicación: Última apuesta del grupo y gracias a la adquisición deuna cabecera en papel enfocada al mundo empresarial, “Empresa yFinanzas”, para Andalucía y Extremadura. Supone una apuesta decididapor la comunicación enfocada a la mediana empresa.Empresa y Finanzas es la cabecera base delGrupo Prensa Económica. El periódico sigueuna línea editorial basada en el rigor, la investigacióny la reflexión a la hora de analizarla actualidad, alejada de connotacionespolíticas, abordando temas y debates queafectan a la evolución de la economía y del tejidoempresarial, haciendo especial valoración y dando protagonismo a los verdaderosmotores de la economía: empresas y empresarios.Sus 5 cabeceras regionales quincenales con una tirada conjunta de más de85.000 ejemplares y suscripciones que superan las 55.000 le permiten ostentarel liderazgo de la prensa económica en las comunidades donde se edita(Comunidad Valenciana, Andalucía, Galicia, Extremadura, Región de Murcia).Con este medio y todos los servicios anexos de comunicación, el grupoALUEGO intenta ofrecer soluciones a las necesidades de notoriedad y posicionamientode la mediana empresa extremeña y andaluza.OGESA y Angola: El proyecto de internacionalización de OGESA comienzaen el año 2002 con una primera incursión a Portugal, al ganar un concursopara desarrollar la industria cárnica del grupo portugués AMORIM. Sinembargo, la forma de trabajar y la cultura de trabajo del país vecino no

134"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad"concilia con la estrategia y experiencia de OGESA, por lo que se decidió demomento no continuar trabajando en Portugal y dejarlo para más adelante.Sin embargo, les permitió conocer el especial atractivo que podía teneruna de las ex-colonias portuguesas: Angola.Se comenzó estudiando todos los registros y basesde datos existentes sobre Angola, para planificar laentrada en dicho mercado con una base de conocimientosólida. “Ahora tenemos más conocimiento sobreAngola que muchos angoleños”, dice Javier Carbonell.“La situación actual de Angola puede equipararse a la de Extremadura hace20 años, por lo que la experiencia de OGESA en la región es perfectamenteextrapolable a dicho país”.La recopilación de información sobre las características agronómicas, edafológicasy climatológicas de esta ex colonia portuguesa les confirmó queen este país podía existir una buena oportunidad de negocio. Su primerainiciativa fue la construcción de un complejo avícola y ahora tienen previstodesarrollar diferentes actividades agropecuarias, destinadas fundamentalmentea la producción de harina de maíz y mandioca, materia prima parapiensos, judías y productos hortícolas.Para desarrollar estas ideas y con la colaboraciónde un nuevo emprendedor portugués,Manuel Falcao, se constituyeel GRUPO BAOBAB DE JAMANAMAN, queparticipa a su vez del GRUPO AGI-PEC-P-PARARTISTIS, empresa con sede enAngola y que cuenta con otros cuatrosocios angoleños, propietarios de empresasde distribución ya posicionadas en Angola.“El proyecto fundamental es repetir lo que se hizo en Extremadura hace 20años en la industria agroalimentaria del país. La dificultad está en combinarmentalidad angoleña, el trabajo asiático y la cultura africana, mezclado conel conocimiento extremeño que aporta OGESA”, dice Javier Carbonell.En la actualidad existen 20 proyectos para desarrollar en Angola ya preparadospara los que se requiere una inversión de 50 millones de euros.Para conseguir dicha financiación trabajan con un fondo de capital norteamericano.

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad" 135A la espera del desembarco definitivoen Angola se ha creado la empresaTRIBA, empresa intermedia de importación-exportaciónque ha adquiridoun compromiso de venta con losaccionistas angoleños. Los objetivosbásicos de TRIBA son ser referenciapor sus marcas, y por la satisfacción ybienestar que proporciona, ser innovadoresy buscar gustos o sensacionesespeciales.Generadora de valor en la sociedad angoleña, pretende crear interrelacionescon las comunidades locales en busca del desarrollo y crear una dinámicade cooperación comunitaria que sea una ventaja competitiva y quepermita fortalecer dichas comunidades, invirtiendo en su progreso y desarrolloeconómico.Las primeras operaciones de TRIBA han consistido en exportar arroz deTailandia, aceite de Monterrubio y aceitunas, en todos los casos utilizandomarcas propias (Monte D´Ólival, Garça. Bangao) que pretende convertiren referentes del mercado agroalimentario de Angola.Se ha constituido también otra empresa, INDAL AL Indas, con la que se estáenvasando con maquinaria brasileira arroz a granel.El siguiente proyecto para Angola es poner en explotación una finca de1.000 hectáreas recién adquirida, para la que ya se tiene financiación angoleñapara comprar maquinaria agrícola e iniciar el cultivo de maíz, patatas yjudías. Se cuenta, además, con instalar una pequeña cámara frigorífica ydos líneas de envasado en la propia finca. Este será el primer proyecto enAngola hasta que se consiga la financiación del fondo de capital que darácomienzo al proyecto global y al desembarco definitivo de todo el conocimientode OGESA en Angola. Como dice Javier Carbonell: “cuando se sueñay se tiene conocimiento se hacen muchas cosas”.

136"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad"OGESA y el Agua: Otro de los grandes“Cuando se sueña y sueños y apuestas de OGESA es el agua.se tieneJunto a otro emprendedor, Pedro Delgado,OGESA participa al 50% en la empresaconocimiento seAquaphytex . S.L. Es una empresa extremeñapionera y líder en Europa en la pro-hacen muchas cosas”ducción biotecnológica, instalación y mantenimientode material vegetal para su uso en sistemas de depuración deaguas residuales. Una empresa innovadora, creativa, dinámica y precursoraopuesta a la depuración contaminante físico química tradicional.La empresa presta un servicio integral de consultoría técnica formado porpersonas cualificadas capaces de acometer con garantías cualquier tipo deproyecto.Otro proyecto relacionado con elagua condujo a la constitución de lasociedad CTGMilGotasGMilGotas, junto al partnertecnológico CTG Holdings, grupoisraelí de tecnologías hídricas. “Elhecho de ser los partners en Españadel potente grupo israelí nos permiteposicionarnos en otras tecnologías deagua y especialmente, posicionar aOGESA dentro de sus portfolios internacionales”,dice Javier Carbonell.Con el apoyo de este socio se están dando pasos para internacionalizarOGESA tanto en Israel como en Chile, Perú, Bolivia y Turquía. “Ya hemosganado un concurso en Turquía en UTE con una empresa de Madrid (DHA)”,señala Javier Carbonell.

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad" 137OGESA y las auditorías energéticas:Junto a otro emprendedor, MarianoHernández, OGESA participa en la sociedad Inapel Consultores, especializadaen el campo de la auditoria energética y el análisis predictivo 3 . INAPELConsultores, S.L. es una empresa de ingeniería con más de veinte años deexperiencia en el sector, en el transcurso de los cuales se ha mantenido a lavanguardia, tanto tecnológicamente como en los servicios de ingenieríasprestados a otras empresas de los más diversos sectores, realizando actividadesque van desde la construcción hasta la inspección y verificación deinstalaciones, pasando por la redacción y elaboración de proyectos y ladirección de obras, especializándose en los siguientes campos:· Auditorías y Calificación Energéticas de Edificios.· Auditorías y Mantenimiento Predictivo en InstalacionesIndustriales.· Auditorías de Funcionamiento y Rendimiento en PlantasFotovoltaícas.“Mucha gente podíaaumentar susresultadosdisminuyendo elconsumo energéticopero la ansiedad dela crisis no le permitehacer inversiones”OGESA considera que el sector de las auditoríasenergéticas tiene un futuro prometedordado que: “Mucha gente podía aumentarsus resultados disminuyendo el consumoenergético pero la ansiedad de la crisis no lepermite hacer inversiones, dada la angustiaque provoca la situación actual. Es un proyectode futuro en fase de consolidación ylanzamiento”, dice Javier Carbonell.Alianzas Estratégicas: con el objetivo deproporcionar un servicio integral a sus clientesOGESA ha firmado recientemente unacuerdo de alianza con el Grupo Metasa, especializadoen el asesoramiento laboral, fiscal,contable y jurídico; realizando tambiénactividades de Correduría de Seguros, Consultoríade Protección de Datos y serviciosde Prevención de Riesgos Laborales.3Un Análisis Predictivo consiste en la realización de estudios mediante el control y análisis de variables queinforman del funcionamiento de una máquina o instalación, sin que esta deje de producir, y en laintervención en las máquinas o instalaciones para su inspección y/o modificación de sus componentes.

138"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad"OGESA y otros proyectos de futuro· Proyecto de gestión de personas, formación y liderazgo feme-nino. La experiencia de OGESA en el campo de la igualdad de géneroles ha llevado a impulsar la creación de una empresa de alta direccióny coaching: KARIATIDES Formación Mujer.· Proyecto Producciones Audiovisuales: Al detectar que en la regiónexiste una ausencia total de producciones propias con actoresextremeños, casting extremeños, etc. se crea ZAHIRIA MEDIA, quecuenta como socio al 50% del grupo Zebra, empresa madrileña deproducción cinematográfica y de eventos con una amplia experienciaen el sector.· Proyecto de Exportación e Importación: Por la inexistencia privadade empresas que desarrollen este servicio, se crea B&G Export-Import que cuenta como socio al 50%, al emprendedor David Romero,que entra también a formar parte del talento de Ogesa comoConsejero de Promoción y Desarrollo de Negocios.El futuro de OGESA resulta impredecible. Segúnsu director “existen varios proyectosconfidenciales en fase de estudio. El objetivoes soñar con que pueda existirOgesa Turquía, Chile, Perú, Bolivia, Israel,etc. OGESA España no va a existir. Somosextremeños conquistadores, de Extremaduraal Mundo, pero saltándonos España”.TALENTO Y TRABAJO EN EQUIPOLa idea inicial de su fundador (“hacer lo que uno quiere y desea, divirtiéndose,creciendo, expandiéndose y generando valor”) se ha contagiado alequipo que hoy forma OGESA, un equipo multidisciplinar de 64 personas,que trabajan día a día para sacar lo mejor de sí aportando valor a la empresay velando por sus intereses mediante el conocimiento técnico que aportanal servicio de sus proyectos y clientes. Se hablan 5 idiomas y cuentancon más de 20 titulaciones distintas.Según nos indica Javier Carbonell: “En OGESA se apuesta por las personas,el retorno debe estar en la ilusión, las ganas de trabajar, más que en larecompensa económica, que también se tiene. Somos una empresa diverti-

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad" 139da, en la que nos gusta trabajar. Nuestro objetivo, la diferenciación mediantela iniciativa, el esfuerzo, la profesionalidad y llevar a cabo cualquier ideade negocio o proyecto”.A través de los 20 años de andadura,OGESA ha alcanzado crecimientoy expansión con la responsabilidadde seguir generando valorañadido a cualquier trabajo oproyecto que se aborde con el finde la mejora continua. El progresode OGESA se ha visto favorecidopor las acciones emprendidaspara garantizar la gestión adecuadade las personas, potenciandolas capacidades internas deOGESA, invirtiendo en su personaly en la mejora de sus sistemasy procedimientos.La transformación y evolución de OGESA puede observarse gracias al valordiferencial de sus recursos humanos en la mejora de los procesos detrabajo y de la calidad, así como la orientación hacia una mejor gestión deltrabajo y de las personas maximizando el valor de sus clientes.Según señala Carmen Rodríguez Viñals-Causiño, responsable del departamentode Dirección de Personas: “El compromiso de las personas es la basedel éxito de las empresas”. El crecimiento que ha experimentado OGESAen los últimos años y la importancia que tiene para la empresa la implicación,la gestión del conocimiento, la retención del talento y el desarrollo delas personas, motivaron la creación de este departamento en el año 2007.Entre sus objetivos figuran la formación, el fomento de la igualdad de oportunidadesentre hombre y mujeres y la atención permanente a las necesidadesde las personas que integran OGESA.En mayo de 2009, la escuela de negocios ITAE le otorgó el premio a laMejor Iniciativa en Gestión de Personas. “OGESA fomenta, apoya y apuestapor la Universidad de Extremadura al ofrecer poder desarrollarse a sus alumnosen nuestra empresa y aprender a ser futuros trabajadores, apostandopor esta forma de intercambio de conocimientos que, genera VALOR paralos alumnos como experiencia para su desarrollo personal, y a OGESA facilitandoacercamiento de nuestros conocimientos y prácticas de empresa”.

140"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad"La importancia de las personas se aprecia claramenteen las palabras de su director: “El 80% de nuestrafacturación se gasta en conocimiento. Cadapersona que echamos nos duele, es un error yun conocimiento perdido y cada persona quese nos va voluntariamente a la competencia nosduele aún más”.“Nosotros apostamos por la formación. Casi nadie entra en OGESA con experienciaprevia. Son más los defectos que traen que los conocimientosque pueden aportar. Esto es un problema para trabajar en equipo. El queentra sin experiencia en 6 meses está formado. Gracias al espíritu de trabajoen equipo, se transmiten las ganas de trabajar y se consigue integrar alrecién llegado rápidamente”.OGESA siempre ha apostado por integrar alumnos en prácticas como formade intercambio entre la empresa y la universidad. Prueba de ello es suconvenio de cooperación con la Universidad de Extremadura desde el año2004. Desde hace dos años OGESA también acoge a alumnos en prácticasdel Master de Recursos Renovables de la Universidad de Extremadura. Laintegración de alumnos en prácticas es una de las formas de intercambiode conocimientos entre empresa e instituciones educativas que OGESAincentiva, a su vez, como variable clave de su apuesta por la ResponsabilidadSocial Corporativa.RESPONSABILIDAD SOCIALEl personal de OGESA comparte una visión común sobre la Responsabili-dad Social de la Empresa (RSE). “Somos diferentes y sin embargo coincidimosen la importancia de la RSE para“…coincidimos en la conformar un mundo más justo, socialmentemás cohesionado, ecológicamente másimportancia de lasostenible. Coincidimos en que trabajandoRSE para conformaresta máxima nuestra empresa será más productiva,incrementará su valor y se hará másun mundo más justo,socialmente más capaz de competir en el mercado global”,cohesionado, dice Javier Carbonell.ecológicamente más “La RSE, mucho más que una técnica desostenible” gestión de la empresa o un plano de su actividadinterna o externa, es, o debe ser, una

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad" 141forma de concebir la función social de las empresas en la nueva sociedad.Configurándose así como el necesario antecedente de un nuevo contratosocial, que concibe las empresas/instituciones con base en valores que creanvalor. Sin olvidar los objetivos y deberes de la empresa (crear riqueza y darresultados, ofrecer empleo, ser eficientes, productivos e innovadores). Tenemosque ser capaces de trabajar y prestar servicios en un escenario máshumano y habitable”.Esta cultura de la empresa no viene obligada por la ley. La RSE se concibeen OGESA como una actitud voluntaria, basada en el cumplimiento de lasnormas e inspirada en la búsqueda de respuestas responsables a las demandasy a los problemas que plantean a la empresa sus grupos de interés.El proyecto Iniciativa+1 impulsado desde suinicio por Javier Carbonell, Presidente fundadorde la misma, muestra la preocupación deOGESA por la sociedad. Iniciativa+1 es una asociaciónsin ánimo de lucro que desde el compromiso,la independencia, la pluralidad y la honestidadbusca dinamizar la sociedad civil extremeña,animando su intervención y liderazgoen aquellas decisiones que afectan al conjuntode la sociedad 4 .A lo largo del año 2008 OGESA formó parte de un proyecto piloto defomento de igualdad en las empresas extremeñas. Gracias a este proyectose obtuvo un diagnóstico inicial de la situación a partir del cual se elaboróun informe de género valorando de manera desagregada los datos de laplantilla y las categorías profesionales de la misma. Se concluyó que OGESAcumple con los parámetros básicos de igualdad en los procesos de selección,en capacitación, en promoción, etc., lo que la ha hecho merecedoradel reconocimiento de la Fundación Radio Ecca al Compromiso con laIgualdad.Rosa Carrizosa, combina su cargo de Coordinadora de Arquitectura con elde madre de dos hijos. Ella resalta la “gran flexibilidad de horarios que4Iniciativa+1 quiere contribuir a canalizar de un modo constructivo talentos y esfuerzos en ámbitoscomo el empresarial, cultural, asociativo, educativo, político y administrativo. Iniciativa+1 persigue labúsqueda de soluciones efectivas a los problemas estructurales y coyunturales que aquejan a esta región,cooperando con la administración y los agentes sociales en la generación de nuevas oportunidades.

142"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad"tiene en OGESA, no exenta del compromiso con la empresa y de cumplirbien con los objetivos marcados”.“En OGESA seguimos fomentando una participación equilibrada en nuestroentorno laboral, prueba de ello que nos hemos sumado a otras empresasen la convocatoria lanzada por el Ministerio de Igualdad para el 2010destinadas a pequeñas y medianas empresas para elaborar e implantar planesde igualdad”, dice Javier Carbonell.RESPUESTA OGESA A LA CRISIS ECONÓMICALa diversificación de OGESA le ha permitido hacer frente a la crisis en unabuena posición. “Cuando hay proyecto, ilusiones y ganas, el estado de ansiedady cambio que produce la crisis es menor, y sus consecuencias no sontan drásticas”, comenta Javier Carbonell.La primera medida ante la crisis fue reducir la jornada laboral durante unaño y medio. Los trabajadores firmaron y aceptaron la propuesta de la direccióntras la reunión individual que se mantuvo con cada uno. “Hoy podemosdecir que hemos aumentado la jornada que se disminuyó y en pocosmeses podremos recuperar las condiciones iniciales. Para reducir costeshabía que reducir personas y eso supone perder conocimientos. Porello, decidimos apostar por todos y esto supuso un importante reconocimientoal proyecto de OGESA. El trabajador apuesta por la empresa porqueforma parte de su proyecto vital”.Javier Carbonell señala que: “La crisis ha servidopara poner el freno, mirar atrás, reestructurar laempresa, y cómo dicen los futbolistas mirar aquien le tengo que pasar el balón, seleccionarlos proyectos”.“Mi mayor angustia era que todos los nuevos proyectos que se están lanzandose resintieran. Pero como en cada proyecto hay un gran líder y unproyecto bien estructurado a medio y largo plazo, aunque unas empresassufren más que otras, todas van aguantando”.“La parte negativa de la crisis es que se pierde algo de talento, tienes quehablar con los bancos lo que antes hablabas una vez ahora lo tienes quehablar cinco y lo que antes hacías con dos bancos ahora lo tienes que hacercon 10, y lo que antes costaba 1 ahora cuesta el doble, los clientes ahora

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad" 143“La parte negativa dela crisis es que sepierde algo detalento…”pagan en vez de en 1 en 3, antes se hacían3 proyectos y ahora solo uno, por lo quehay que crearlos y no 3 sino 6 y hacerlosmejor. Todo sirve para hacerte más humanoy entender que tu labor es importante”.Con anterioridad a la crisis económica todovalía para los empresarios: “si necesitaban un proyecto de inversión valíacualquier ingeniero, mientras que curiosamente para comprarse un cochemiraban 10 concesionarios antes de elegir. Y el proyecto de inversión suponemás que 100 coches. Todos esos empresarios que no han cogido esavisión de tener mejores asesores, mejores ingenieros, ahora se ven con másproblemas, que los que se han dejado asesorar por buenos profesionales,aunque su coste fuera mayor”.Muchos clientes de OGESA están teniendo problemas durante la crisis, perogracias a su buena organización lograda gracias al asesoramiento de OGESA,en general, están salvando la crisis económica. Como señala, Pilar Bueno,consejera ejecutiva de OGESA: “Las empresas son como los niños, si nos lesdas de comer y le compras ropa, ni crecen, ni lucen, al final se les quedachica la que tienen y se vuelven anoréxicos”.Por ello uno de los grandes retos deOGESA es ofrecer soluciones que permitanafrontar la crisis actual a otrasempresas. Está claro que en las empresasconsolidadas y bien asesoradas debenexistir menos problemas, pues susinversiones estaban planificadas.“Evidentemente, no es momento de incrementar los ratios de beneficio; perosuperarán la situación, pienso que fortalecidas por la experiencia. Ahora bien,es vital comprender que es el momento de diferenciarse del resto: mejorar laimagen, chequear los equipos humanos, optimizar los costes, valorizar lascarteras de clientes, modernizar tecnológicamente las instalaciones para incrementarlos rendimientos y, a la postre, innovar y ser más competitivos. Poreso deben más que nunca confiar en sus asesores: OGESA da valor y estimulaobjetivamente el desarrollo empresarial. Pienso que, en este momento,una empresa no consolidada o mal asesorada debe auditar a sus consultoresy en caso de duda, cambiar de inmediato. Todos sabemos que en períodosde crisis un único error puede dar al traste con todo un proyecto, por muyviable que aparente y/o por muy empresario que sea el promotor”.

144"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad"CERTIFICACIONES Y PREMIOSBajo el lema "OGESA, donde nacen las ideas: un sueño hecho realidad"la empresa basa su modelo de trabajo en la gestión adecuada de las personas,potenciando sus capacidades internas, invirtiendo en el personal y enla mejora de los sistemas y procedimientos. OGESA está certificada porAENOR en calidad (UNE-EN ISO 9001:2000), en medioambiente (NormaUNE-EN ISO 14001:2007) y en gestión de I+D+i (Norma UNE-166002).En Noviembre de 2009 fue galardonada en la 1ª edición del Premio a laExcelencia Empresarial en Extremaduremadura -categoría de mediana/gran empresa;un reconocimiento a su perseverancia en el camino de la mejoracontinua de su gestión, aplicando el Modelo EFQM de Excelencia Empresarial.La puntuación obtenida en dicho modelo ha sido de 410 puntos loque la sitúa por encima de la media europea.Además, Javier Carbonell, presidente ejecutivoy director gerente de OGESA, recibióen el año 2010 el máximo galardón del mundode los negocios de la región: el PremioEmpresario Extremeño del Año.PRESENTE Y FUTURO DE OGESAEn 2009 la empresa ha contabilizado trabajo para más de 350 clientes enel marco de las diferentes líneas de actividad que desempeña (ingeniería,energías renovables, arquitectura, medio ambiente, comunicación, calidad,I+D+i, legalizaciones, etc.).

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad" 145El volumen de trabajo ha supuesto un aumento considerable de su plantilla–19 nuevos trabajadores contratados en 2009, que suman un total de másde 45 trabajadores en la actualidad-, hecho que ha llevado a la adquisiciónde un nuevo edificio, también situado en la emblemática Plaza de España,para la ampliación de sus oficinas.En su apuesta por la innovación OGESA ha trasladado en Noviembre de2009 su departamento de I+D+i a la recién inaugurada sede del ParqueCientífico Tecnológico de Extremadura en Badajoz, compartiendo instalacionescon sus empresas participadas, Grupo ALUEGO, AQUAPHYTEX eINAPEL Consultores.Para finalizar nuestro análisis de OGESA creemos convenientes realizar unrepaso a las últimas actividades en las que OGESA ha participado.En el área de la comunicación, a comienzos del año 2011 la empresa ganóun concurso convocado por la Agencia Extremeña de la Energía para eldiseño y mantenimiento de una página WEB sobre movilidad sostenible.Además ha implementado un crecimiento notable en su departamento decomunicación y se ha posicionado en redes sociales como Facebook (http://www.facebook.com/OgesaS.L).En sectores como la ingeniería y la arquitectura, ha estado detrás de obrascomo las del parking privado Cervantes de Mérida, El Centro comercial LasVaguadas o las del Hotel Las Bóvedas de Badajoz, inaugurados en 2009.Como empresa del conocimiento referente en Extremadura, OGESA compartey hace de la colaboración inter-empresarial una realidad. Forma partede los Clústeres del Conocimiento y de la Energía de Extremadura, de laasociación extremeña empresarial Iniciativa+1, es miembro también del

146"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad"“Pensamos que de laidea más sencilla, conilusión y esfuerzo,puede crearse unnuevo departamentoe incluso un granproyectoempresarial”Consejo GEM Extremadura -presente en 54países, y cuyo objetivo está enfocado a lainvestigación sobre actividad emprendedoraen Extremadura-, y de la Asociación Nacionalde Empresas de Ingeniería Tecniberia.Patrono de la fundación EUFER para eldesarrollo sostenible de Extremadura, Entidadcolaboradora de La Fundación Evolucionarias,de gestión del conocimiento delas mujeres, Miembro del Círculo de la Excelenciade ITAE, y AECEO.En definitiva, los principales proyectos de futurode OGESA son su consolidación y crecimientoen tamaño, ilusiones, ideas e inversiones. “Pensamosque de la idea más sencilla, con ilusión yesfuerzo, puede crearse un nuevo departamentoe incluso un gran proyecto empresarial”.De esta manera, OGESA ha cerrado sus últimos ejercicios con un balancede excelencia y con nuevos retos para los próximos años encaminados a lainternacionalización de sus servicios, trabajando y creando empleo desdeExtremadura. El lema "Donde nacen las ideas" es un claro referente deun modelo efectivo de gestión de presente y futuro.

En los momentos de crisis,solo la imaginación es más importante que el conocimientoAlbert Einstein

PIZARRAS VILLAR DEL REY:INNOVACIÓN EN UN SECTORTRADICIONAL 1Beatriz Jiménez ParraPizarras Villar del Rey, S.L., es una empresa dedicada a la extracción y transformaciónde pizarra que está ubicada en la localidad pacense de la que laempresa tomó su nombre, Villar del Rey, a unos 40 kilómetros de distanciade la ciudad de Badajoz. Esta sociedad fue fundada en el año 1983 porJulián Cuéllar Reynolds y hoy en día es la primera empresa extremeña delsector de la piedra y la roca ornamental.Con una exportación del 90% de su producción, habasado su éxito en la innovación y la calidad. Sinembargo, para conocer la historia de cómo comenzóesta aventura empresarial, debemos remontarnos alaño 1973, a la época en la que él era un joven estudianteespañol en Inglaterra.DEL CELULOIDE A LA PIZARRAJulián Cuéllar, llegó allí sin saber inglés, con poco dinero y con la intenciónde llegar a ser un famoso director de cine e ir a Hollywood y hacer grandesproducciones. En aquellos momentos, esa era su vocación y no la de fundadorde la que en la actualidad es la principal empresa extremeña del sectorde la piedra natural y ornamental. “Me fui a Inglaterra como inmigrante ytuve que aprender inglés y trabajar sin contrato de trabajo y escondido.Los comienzos fueron muy duros, pero tenía la determinación de hacerporvenir” recuerda Julián.Al principio, se vio obligado a probar suerte en varios puestos de trabajopero, cuando ya más o menos dominaba el idioma, tuvo la oportunidad deempezar a trabajar como representante vendiendo y comprando pizarra,lo cual le permitió costearse sus estudios en la Fine Art School de la LeedsUniversity. Todo surgió mientras pasaba sus vacaciones de Navidad en España,cuando un familiar suyo que trabajaba en el sector de la pizarra, le1La elaboración de este caso se ha basado fundamentalmente en la entrevista mantenida con D. JuliánCuéllar Reynolds en el mes de noviembre de 2010.

150PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicionalpide su colaboración para abrir mercado en Inglaterra. De este modo, comienzaa hacer las labores típicas de un intermediario, poniendo en contactoa productores españoles y a compradores ingleses. “Yo fui el primerespañol que introdujo la pizarra española en el Reino Unido” afirma Julián yexplica, “eso me facilitó mucho el trabajo, porque había una gran demanday España producía mucha pizarra, pero no se exportaba”.A partir de ese momento, Julián Cuéllarempieza a ganar mucho dinero, tal y comoel mismo recuerda: “tanto dinero que no solome dio para vivir a mí, sino a todos los quese acercaban a mí en aquella época”. Asimismo,poco a poco consigue hacerse unhueco en el sector de la pizarra e inclusoestablecer relaciones comerciales muy sólidascon los distintos proveedores de esamateria prima.En los años 70, JuliánCuéllar fue pioneroen la exportación depizarra española alReino UnidoPor aquel entonces, Julián ya había terminado susestudios de Bellas Artes y compaginaba el trabajode representante de pizarra con el de ayudantede dirección en la Columbia Pictures, unaimportante empresa de cine Norteamericana. Noobstante, poco después y coincidiendo con la épocaen la que el cine español atraviesa una gran crisis, Julián pierde este trabajoy es ahí donde se da cuenta de que su sueño de ser director de cine hallegado a su final. De esta manera, lo que en un principio es un medio parafinanciar sus ilusiones de juventud se convierte en un fin en sí mismo.Aprovechando el buen momento que experimentaba el sector de la pizarray tomando como base toda la “infraestructura empresarial” que habíacreado en su época de estudiante, tal y como el propio Julián la define,decide volver a Extremadura para ponerse a trabajar por su cuenta.Una vez en su tierra, compra la vieja cantera ubicada en la localidad pacensede Villar del Rey, una de las explotaciones mineras más antiguas de Europacon más de tres siglos de existencia, que estaba abandonada trashaber sido explotada en repetidas ocasiones por varias concesionarias, sinlograr éxito alguno. “En trescientos años no hubo una concesionaria quedurase más de cinco. Todas cerraban a los cinco años, o incluso menos, alaño o a los dos años”, comenta Julián. Después de mucho indagar, JuliánCuéllar se da cuenta de que el problema, que durante todo ese tiempo

PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicional 151había dificultado la explotación de la cantera, radicaba en la falta de unabuena gestión, tanto de tipo comercial como de tipo administrativo. Laminería que existía en ese momento no era una minería racional, pues todose reducía a pequeños agujeros en el suelo, es decir, a pequeñas canteras.Por tanto, Julián empieza a crear una minería másprofesional y organizada con sistema de bancadas,algo no común en aquellos momentos perohabitual hoy en la gestión de las canteras.“Esa es la razón por la que nos ha ido bien y llevamos aquí 28 años. Hemosbatido bien el record”, comenta Julián y añade, “se debe nada más al hechode haber salido fuera de Extremadura, haber aprendido fuera e incorporaren Extremadura todos esos aprendizajes adquiridos”.Aun así, éste no fue el único reto al que tuvoGanarse la confianza que enfrentarse Julián Cuéllar para sacarde sus trabajadores, adelante su negocio empresarial. Por unlado, le resultó muy difícil ganarse la confianzade sus trabajadores, ya que no dabafue uno de losprincipales retos a los la imagen típica de un empresario de éxito;que tuvo que no veían más allá de un chico joven de peloenfrentarse estelargo vestido con un mono con tirantes quevenía del mundo del cine. Además, la iniciativade negocio partía del mismo lugarempresario en suscomienzosdonde otras muchas habían fracasado. “Tuveque convencerlos para volver a empezar otravez, pero más difícil fue, muchísimo más, cambiar sus vicios de antiguosoficios, que venían transmitidos de padres a hijos, y que a mí no me servían”,recuerda Julián.Por otro lado, tuvo que demostrarse a sí mismo y a todos los demás, que eracapaz de afrontar el tremendo y difícil desafío de sacar adelante un negociode ese calibre. En este sentido, Julián aprovechó la experiencia que le habíandado sus años como ayudante de dirección de cine, para organizar de formaadecuada a su equipo, para resolver problemas con rapidez y, sobre todo,para comunicarse de forma apropiada con el grupo de personas con las trabajabaen su día a día. “Animo a todo el mundo joven a que salga de aquí, a quesalga a aprender y a que abra su horizonte”, comenta Julián refiriéndose a salirde la región extremeña y, añade: “eso le ayudará a pensar y a superar dificultadesque son propias cuando uno sale de las raíces, de la cunita, y a enfrentarsea la realidad del mundo, de ahí fuera, donde nadie te conoce”.

152PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicionalObservando la evolución de la empresa durante todos estos años, se puededecir que Julián Cuéllar ha conseguido superar con creces esos importantesretos, puesto que en la actualidad, Pizarras Villar del Rey, es una delas primeras empresas de su sector.DE VILLAR DEL REY AL RESTO DEL MUNDOPizarras Villar del Rey, S.L., es una sociedad constituida con capital mayoritariamenteespañol y participada por dos grandes grupos a nivel internacional.Figura 1: Principales AccionistasPor un lado, por la multinacionalEtex Group, de origen belga,dedicada a la producción y a lacomercialización de materialesde construcción de alta calidad,que cuenta con más de 92 compañíasafiliadas y presencia en 42países en todos los continentes.Y por otro lado, por la sociedad británica Yates & Company Ltd., constituidaen 1988 por Harold Yates como distribuidora de tejas de pizarra natural,con gran experiencia en el sector y en la actualidad, única empresa distribuidorade tejas de pizarra negra de Villar del Rey en el Reino Unido.Tal y como se ha mencionado anteriormente, la empresa dispone de unaúnica cantera, ubicada en la localidad de Villar del Rey, de la que extrae lamateria prima que utiliza para la fabricación de sus productos.Se trata de una pizarra de color negro intenso,resultado éste de su composición decuarzo, sericita, clorita y grafito, quees muy apreciada tanto dentrocomo fuera de nuestras fronteras.Por término medio, salen anualmentede dicha cantera unas30.000 toneladas de productoselaborados, que en unidades monetariasse traducen aproximadamente enunos seis o siete millones de euros al año.

PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicional 153Figura 2: Evolución de las ventas en los últimos años (euros)Fuente: Base de datos SABI.Pizarras Villar del Rey es una empresa profundamenteinternacionalizada, incluso desdesus comienzos, que dedica el 95% de su adaptadoLa empresa se haproducción a los mercados internacionales. rápidamente a losEntre sus principales países de destino sedistintos cambiosencuentran aquellos donde están ubicadossus dos socios y distribuidores más importantes,Bélgica y Reino Unido. No obstante, el sector, gracias a suexperimentados porla empresa también comercializa sus productos,a través de distribuidores, en otrosconstante evoluciónpaíses tales como Irlanda, Francia, Japón, Australia o Nueva Zelanda. Deesta forma, sólo el 5% de los productos fabricados por la empresa son comercializadosen nuestro país, tanto dentro como fuera de la ComunidadAutónoma de Extremadura.La filosofía que ha guiado a esta empresa desde el principio es la de estarsiempre en constante evolución. Esto le ha permitido adaptarse a los cambiostan rápidos que se han venido produciendo, sobre todo en los últimosaños, en el sector de la piedra natural y la roca ornamental en Extremaduray llegar a ser una parte integrante muy importante de dicho sector. Tal ycomo afirma Julián Cuéllar, “las cosas si no cambian, mueren”. Gran partedel éxito en este sentido, ha sido gracias al tesón de su fundador y, porsupuesto, al de su equipo de trabajo.“Una persona no hace absolutamente nada solo, nunca, es muy difícil. Esfundamental que tú transmitas la ilusión, el deseo de hacer, a los demásque te ayudan”, insiste Julián.

154PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicionalNo obstante, también ha sido de gran ayuda para el progreso de la empresa,el hecho de que ésta se haya ido incorporando poco a poco a diversasasociaciones del sector. Entre éstas, se encuentran la Asociación Extre-meña de Granitos y Otras Piedras Ornamentales (PINAEX), cuyo principalcometido es la promoción y la identificación y diferenciación de la rocaornamental de la región y de las empresas encargadas de extraerla y transformarla,frente a los competidores del mercado y el Cluster de la RocaOrnamental de Extremaduremadura a (ACRCROEX)OEX), encargado de asesorar y prestarservicios a las empresas del sector adscritas a este cluster.También se han incorporado al Instituttituto o Tecnológicecnológico o de Rocas Ornamen-tales y Materiales de Consonstructrucción ción (INTROMAOMAC)C), organismo encargadode certificar que la piedra extremeña cumple con las normas de calidad,seguridad e impacto medioambiental establecidos por el mercado y la Aso-ciación Geológica de Extremaduremadura a (AGEX)GEX), encargada de aportar unavisión cercana de la geología extremeña y asegurar que su empleo rigurosocontribuye al desarrollo sostenible de la Región, asociación a la que PizarrasVillar del Rey se unió, como socio corporativo, en el año 2005.

PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicional 155EL ORO NEGRO EXTREMEÑOEl producto estrella de Pizarras Villar del Rey es la teja negra de pizarranatural. “Principalmente fabricamos teja de pizarra para la exportación, exportamosel 95% de lo que se produce, y lo hacemos además con las mejorestecnologías”, comenta Julián Cuéllar.Dicho producto lo comercializan, sobre todo,en aquellas zonas geográficas donde lascondiciones atmosféricas suelen ser bastanteadversas (nieve, viento, granizo,etc.). Esto es debido, a que la principalventaja que proporciona la teja negrade pizarra se deriva de su colocación enforma de entramado de piedra y acero,lo que permite dotar a los tejados de losedificios de una gran impermeabilidad sinapenas mantenimiento.Además, la empresa también se dedica a la elaboracióny comercialización de lo que ellos denominan subproductos, talescomo baldosas, mampostería, pavimentos irregulares, mosaicos, grandespiezas de pizarras, monolitos, encimeras y mesas, entre otros.La empresa elabora unas baldosas y plaquetasde pizarra perfectamente cuadradas ycalibradas, muy similares a las existentes enel mercado fabricadas a partir de materialescerámicos. “Pizarras Villar del Rey, es la únicaempresa del sector que puede suministrareste producto y en distintos tamaños”, noscomenta Julián al respecto.Pizarras Villar del Reyes la única empresadel sector que puedesuministrar baldosasy plaquetas depizarra en distintostamañosLas caras exteriores de los grandes bloques de pizarra que se ven afectadospor las filtraciones de arcilla, son utilizadas por la empresa para fabricar un productomuy singular denominado mampostería, que es el resultado de cortaresta pizarra en forma de ladrillos. “Suministramos la mampostería con mezcla decolores o seleccionada en un solo color y en varios espesores”, explica Julián.Otro de los subproductos que fabrica y comercializa Pizarras Villar del Rey esel pavimento irregular, formado por piezas de pizarra de distintos espesores ytamaños. “Este producto tradicional es muy utilizado en exteriores, paseos dejardines, acerados de calles o interiores de viviendas rurales”, comenta Julián.

156PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicionalLa empresa también fabrica unas baldosas, sin cuadre perfectoni espesor regular que deben colocarse con unajunta de una anchura mínima de dos centímetros, a lasque denomina mosaicos. “Su precio es menor (al de lasbaldosas cuadradas y calibradas) y puede utilizarse enexteriores con tráfico rodado”, argumenta Julián.Por otra parte, en la empresa, también fabrican un productodenominado grandes piezas, que tiene un aspectomuy similar al de los mosaicos pero con mayores espesoresque éstos.Los monolitos elaborados por la empresa,El producto estrella al igual que ocurre en el caso de la mampostería,son el resultado de las filtracionesde la empresa es lade arcilla en la cantera. “Aunque nuestrateja negra de pizarrapizarra es negra, la cantera nos regala monolitosde vivos colores que van desde eldestinadafundamentalmente amarillo al rojo intenso”, nos cuenta Julián.para la exportación Estas piezas de pizarra de tamaño irregulary de vivos colores son cortadas en su basey suministradas a los clientes, listas para colocar como elementos de decoraciónen lugares como jardines, plazas, etc.Pizarras Villar del Rey, también se ocupa de la fabricación de encimeras ymesas de pizarra. Tradicionalmente, había enfocado estos productos almercado institucional, siendo los principales consumidores de los mismoslos laboratorios, debido a que es un material con gran resistencia a los ácidos.No obstante, en la actualidad, la empresa se ocupa también del mercadodoméstico, y de esta forma, comercializa productos como encimeraspara cocinas y mesas para jardines, entre otros. “Estos productos resultanmuy atractivos al consumidor final, debido no sólo a su gran resistencia alimpacto ante la caída de objetos, sino también a su tacto cálido y sedosoen comparación con otras piedras”, explica Julián. Asimismo, aunque a menorescala, la empresa elabora productos de diseño exclusivo, procedentes dela pizarra, a gusto de sus clientes tales como: encimeras para baños y cocinas,grandes paneles para fachadas y paredes, escalones de escaleras dedistinto tamaño y espesor, etc.A parte de elaborar y comercializar sus propios productos, Pizarras Villardel Rey, también se dedica al suministro de materia prima para el desarrollode diversas obras, construcciones y proyectos de distinta naturaleza.

PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicional 157En 2003, por ejemplo, la empresa fue laencargada de proporcionar la pizarranecesaria para elaborar el libro que formaparte del monumento de “Los TresPoetas” (Manuel Pacheco, Jesús DelgadoValhondo y Luis Álvarez Lencero)ubicado en una de las rotondas dela carretera de circunvalación de la ciudadde Badajoz.LA APUESTA POR LA I+D+iEl sector de la piedra natural y la roca ornamental en Extremadura ha experimentadoun constante crecimiento y cambio a lo largo de los años, debidoa que las empresas extremeñas han realizado un gran esfuerzo tecnológicopara poder aprovechar la enorme riqueza natural y adaptarse a lasnecesidades del mercado nacional e internacional.Han invertido grandes cantidades de dineroen investigación y maquinaria, lo que haPizarras Villar delRey, es una de esas hecho posible ofrecer soluciones de todotipo a arquitectos y diseñadores no sóloempresas que hadesde el punto de vista de los materiales,demostrado con sino también desde la perspectiva de loscreces, que se puede procesos y técnicas de elaboración. Asimismo,estas empresas no sólo se han centra-progresar en undo en la actualización de los equipos mecánicos,también lo han hecho en la moder-sector tan tradicionalcomo éste, a través nización de los equipos humanos, a los quede la innovación han sometido a un reciclaje continuo. PizarrasVillar del Rey, es una de esas empresasque ha demostrado con creces, que se puede progresar en un sectortan tradicional como éste, a través de la innovación.“Una empresa tiene que estar siempre en evolución, no puede dejarse caer,tiene que ir con los tiempos y sobre todo avanzar con lo que está a sualrededor” comenta Julián Cuéllar y añade: “porque si los vecinos avanzan,o sea, si franceses o alemanes inventan una máquina para ser más productivosy nosotros no, nos echan del mercado. Entonces, de ahí, que la innovaciónsea fundamental”.

158PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicionalLa empresa lleva a cabo el proceso de elaboración de sus productos, elcual incluye las actividades de extracción, transporte, serrado y exfoliación,mediante máquinas de última generación. Hay que destacar que gran partede estas máquinas son diseñadas por ingenieros de la propia empresa,lo cual permite adaptarlas perfectamente a las necesidades de la misma.Concretamente, Pizarras Villar del Rey, es pionera en latecnología de fabricación de la teja. “Hay cientos de empresasen el mundo que hacen lo mismo que nosotroshacemos”, asegura Julián, “pero la tecnología la tenemosnosotros, no ellos. Si no hubiéramos tenido estastecnologías, aquí ya hubiéramos cerrado”, refiriéndosea la empresa. No obstante, el hecho de que PizarrasVillar del Rey haya robotizado el proceso de elaboraciónde la teja, no impide que la empresa siga utilizandométodos manuales y artesanales, para aquellos trabajosespeciales o más cualificados, como la fabricación demolduras y piezas de restauración.Desde el principio, Julián Cuéllar consideró que uno de los principales objetivosque debía perseguir la empresa era la mejora de su competitividad y ladel sector en el que ésta desarrolla su actividad, el de la piedra y la rocaornamental. De esta manera, en Pizarras Villar del Rey, siempre han apostadopor la Investigación, el Desarrollo y la Innovación (I+D+i), lo cual se ha venidotraduciendo a lo largo de todos estos años en su participación en distintasiniciativas y la coordinación de diversos proyectos de investigación.En 1995, fue la primera empresa española del sector en desarrollar un Manualde Procedimientos Específicos y en establecer los Criterios de Selec-ción de la Teja eja de Pizarra a Cubierta, por los que en la actualidad se rige elmercado. Como resultado de lo anterior, la empresa consiguió la certificaciónde calidad ISO 9001:2000.En 2005, Pizarras Villar del Rey, fue una de las 36 empresas líderes delsector de la construcción y equipamiento de viviendas que participó en elproyecto piloto de construcción de una “Casa Unifamiliar Sostenible enEl Escorial” 2 , proyecto que lideraron la firma de arquitectura sostenibleFujy y la empresa Unión Fenosa (actualmente Gas Natural Fenosa).2http://www.noticiasarquitectura.info/especiales/fujy.htm

PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicional 159La participación de la empresa consistióen el suministro de tejas depizarra negra para construir unacubierta para el techo de la casa.Según comenta el propio Julián,“con la idea de que al ser negra lapizarra, ésta captase el calor y laenergía del sol y calentase la vivienda”.De esta forma, se pretendía darun doble uso a la teja de pizarra, porun lado el de material aislante y, porotro, el de material térmico que calentase el agua de la vivienda.En el año 2006, la empresa promovió y lideró un proyecto europeo deinvestigación y desarrollo CRAFT, perteneciente al VI Programa Marco deI+D de la Unión Europea. Un año después, en 2007, llevó a cabo un proyectoeuropeo de recuperación del medio ambiente denominado “SustainablePost-Industrial Land Restoration and Recreation of High BiodiversityNatural Habitats” (Restauración de la Tierra Post-Industrial Sostenible y Recuperaciónde los Hábitats Naturales con Gran Biodiversidad), organizó la IFeria Internacional de la Piedra (PINAT) y promovió la Federación Españolade la Piedra Natural.En ese mismo año, Pizarras Villar del Rey fue la empresa encargada decoordinar una propuesta presentada al VII Programa Marco de I+D de laUnión Europea. El principal objetivo de dicho proyecto era mejorar la competitividadde la industria europea de la pizarra mediante actividades deI+D+i, encaminadas a solucionar las necesidades tecnológicas del sector.Concretamente, se perseguía que las Pequeñas y Medianas Empresas (PY-MES) pudieran reducir sus costes de producción mediante el aprovechamientode los bloques de pizarra que se desechaban y la automatización

160PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicionaldel proceso completo. Del mismo modo, también se buscaba que dichasempresas fueran capaces de introducir en el mercado productos de mayorcalidad que los productos importados, al mismo tiempo que se reducía elimpacto medioambiental en las escombreras de pizarra.Uno de losprincipales objetivosde la empresa es lamejora de sucompetitividad y ladel sector en el queésta desarrolla suactividad: el de lapiedra y la rocaornamentalEn cierto modo, podría considerarse que elproyecto anterior sirvió para sentar las basesque posteriormente, Pizarras Villar delRey utilizó para instalar en las escombrerasde su cantera una planta fotovoltaica quele permitiese autoabastecerse de energíalimpia. La idea era aprovechar esa zona invadidadel campo que deja de ser útil paraotras actividades, de forma que se causaseel menor impacto medioambiental posible.Para ello, se cubrieron las escombreras dehierba, arboleda y monte bajo, de tal maneraque éstas estuvieran bien disimuladas,y en la meseta de arriba, es decir, en la parteque quedaba totalmente plana, se instalaronunos paneles fotovoltaicos.De esta forma, “no sólo se le daba uso a la escombrera, que sería inservible,sino que además, se ahorraba CO 2a la atmósfera, mediante el uso de lospaneles solares”, argumenta Julián. Este hecho supuso una verdadera innovación,puesto que hasta ese momento nunca se había ubicado un generadorfotovoltaico en una escombrera de origen minero.En la actualidad, dicha planta produce 1,6 megavatios de potencia, quesegún Julián, “es la misma energía que se necesita para mover las cincoplantas industriales que tenemos en esta zona, entre las dos empresas”,refiriéndose a Pizarras Villar del Rey y a Negro Villar, S.L., empresa encargadade elaborar y comercializar productos derivados del granito. Desdesu punto de vista, ese hecho hace posible que “Extremadura, que quiereser pionera y destacar como líder en producción de energías alternativas”,pueda presumir de tener “una industria minera que se alimenta totalmentedel sol”. Este proyecto permitió a la empresa obtener la certificación decalidad medioambiental ISO 14000.En el año 2008, Pizarras Villar del Rey recogió parte de los frutos que havenido sembrando durante todos estos años, en forma de Premio a la PromociónExtremeña, por ser embajadora de la calidad de los productos dela región en los mercados internacionales.

PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicional 161UN EMPRESARIO CON MUCHAS INQUIETUDESA Julián Cuéllar Reynolds no solo se le conoce en el mundo de los negociospor fundar y gestionar la empresa Pizarras Villar del Rey. Este emprendedorpacense también es conocido por dedicar parte de su tiempo a satisfacerotras inquietudes de carácter empresarial. En 1990, con el propósito deaprovechar los filones negros de granito encontrados junto a la pizarra dela cantera, funda la empresa Negro o Villarillar, , S.L., que en la actualidad, comparteoficinas con Pizarras Villar del Rey.En Negro Villar, se dedican sobretodo a la elaboración depavimentos de granito de altacalidad que son comercializadosen el mercado nacional,aunque en breve, según comenta Julián, empezarán a ser comercializadosen el mercado internacional.“Se trata de un granito muy especial, raro, muy bonito y de extrema durezaque sólo se encuentra aquí, en Extremadura”, afirma Julián y añade: “seestá poniendo mucho en la ciudad de Badajoz, porque el Ayuntamiento loha conocido y le ha dado muy buenos resultados”. El Paseo de San Francisco,la Calle Menacho, la Plaza de Conquistadores o la Plaza de Minayo son,entre otros, ejemplos de lugares de Badajoz donde ha sido utilizado estetipo de piedra de granito.

162PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicionalAsimismo, esta empresa también se dedicaal suministro de balasto 3 para la construcciónde las vías del tren alta velocidad se dedica alNegro Villar también(AVE), gracias a que su cantera posee elsuministro de balastodistintivo de calidad del Administrador deInfraestructuras Ferroviarias (ADIF). Aunqueno fue un proceso fácil, puesto que para de las vías del trenpara la construcciónello la empresa tuvo que desarrollar un sistemade autocontrol, contratar a un técnicoalta velocidadespecialista con formación acreditada encontrol de calidad de balasto y someterse a un sistema de inspección porparte del ADIF, hoy en día, la cantera de Negro Villar, es una de las cuatroúnicas canteras extremeñas acreditadas para dicha función.Centrándose ya en otros sectores distintos al de la piedra y la roca ornamental,Julián Cuéllar también apuesta por seguir con la tradición y la ampliacultura vitivinícola de sus antepasados ingleses, afincados en el Alentejodesde el año 1820.De este modo, en 2001 funda en Portugal lasbodegas Julián Cuéllar Reynolds, Lta., empresaproductora de vinos tintos y blancos deuna gran calidad, según los entendidos en enología,cuya marca principal es Gloria Reynolds,en homenaje a su madre.Posteriormente, en el año 2006, en línea con su gran interés por las energíasalternativas, Julián Cuéllar y un grupo de amigos fundan la empresaEcoEnergías del Guadiana, S.A. sociedad formada por un conjunto multidisciplinarde profesionales pertenecientes a las ramas de la industria, laingeniería, la tecnología, las finanzas y la construcción, cuyo principal objetivoes desarrollar y gestionar grandes proyectos de energías renovables yasegurar el correcto funcionamiento de los mismos durante su vida útil. “Amí me apasionan también las energías alternativas” comenta Julián y continúaexplicando: “en EcoEnergías del Guadiana creemos mucho en ese futuroy por eso, yo personalmente, siempre he intentado combinar mis productoscon la eficiencia energética”, refiriéndose a los distintos negociosque tiene en marcha.3Capa de grava o de piedra machacada, que se tiende sobre la explanación de los ferrocarriles paraasentar y sujetar sobre ella las traviesas.

PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicional 163AFRONTANDO LA CRISIS ECONÓMICA:PERSPECTIVAS DE FUTUROPizarras Villar del Rey, como tantas otras empresas dentro y fuera de nuestrasfronteras, también se ha visto afectada por la crisis económica. Estehecho ha propiciado que la empresa tome, de forma provisional, una posturaalgo más conservadora que de costumbre, en cuanto a innovación serefiere. “Tenemos en cartera y en mente una gran cantidad de proyectos,pero en este momento están en stand-by”, asegura Julián Cuéllar y añade:“en estos momentos, estamos pensando en sobrevivir, no es momento parahacer grandes inversiones, es un momento para ser prudente y, sobre todo,para mantener lo que uno tiene”. Y es que desde su punto de vista, en lasituación actual, lo mejor que se puede hacer es intentar mantener el pocomercado que ha quedado y esperar a que vengan tiempos mejores.Julián Cuéllar ve el futuro de las empresasPara conseguir el dependiente de los bancos. Piensa que loséxito los factores tres pilares fundamentales de la economíason el producto, el mercado y el tiempo quefundamentales son: lase tarda en fabricar el producto, colocarlolealtad, laen el mercado y cobrarlo. En su opinión, enhonestidad, la Pizarras Villar del Rey se encargan de fabricarun buen producto y dirigirlo a sucapacidad de trabajomercado de destino, pero con respecto alduro y la ilusióntercer pilar referido anteriormente, piensaque es el sistema financiero el que siemprelo ha representado y que ese es el aspecto que está fallando.

164PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicional“La banca es quien cobra por el tiempo que nos da y si ésta no existe, noexiste el tiempo y las empresa terminan cerrando, que es lo que está pasando”,explica Julián. A su parecer, en la sociedad y en el mundo de laeconomía cada uno tiene una función asignada y el de las empresas no esel de autofinanciarse, entre otras cosas, porque no están preparadas paraello y porque ese es el principal cometido de la banca.De cualquier modo, es optimista y cree que el trabajo duro se ve recompensadoen el largo plazo: “éste no es un negocio especulativo que se haceen dos días, es un negocio que lleva 28 años y que quiere estar muchosmás”, afirma. Para conseguirlo, piensa que es imprescindible tener en cuentauna serie de factores fundamentales que, hasta el momento, a él le hanfuncionado muy bien: la lealtad, la honestidad, la capacidad de trabajo duroy la ilusión.

“La única cosa realmente valiosa es la intuición”Albert Einstein

QUESOS DEL CASAR: LA APUESTA POR LOTRADICIONAL A TRAVÉS DE LA CALIDAD 1María Manuela Palacios GonzálezQuesos del Casar, S.L. surge como negocio familiar con el reto de recuperarantiguos sabores tradicionales, que a principios de la década de losochenta comenzaban a desaparecer. El trabajo, la constancia, la ilusión y elbuen hacer del matrimonio formado por Adrián Blasco y Engracia Rey sereflejaron en un considerable crecimiento del negocio en solo una década.Pasados los años, es su hijo Mario Blasco quien recoge el testigo de estafilosofía de gestión basada en la calidad, llegando a convertir a la empresaen un negocio consolidado, con una creciente proyección internacional. Lalabor de la familia Blasco Rey trasciende a su propia empresa, pues con suejemplo dieron lugar al desarrollo de un conjunto de queserías en la comarcaque con el paso del tiempo daría lugar a la creación de la cada vez másafamada Denominación de Origen Torta del Casar.DEL NEGOCIO FAMILIAR A LA EMPRESAINTERNACIONALEn 1982, Adrián Blasco y Engracia Rey regresanjunto a sus hijos a su pueblo, CasarAdrián Blasco yEngracia Rey de Cáceres, situado a 9 kilómetros de Cáceres,procedentes de Madrid, ciudad en lacomienzan con elque habían vivido durante quince años.negocio familiar y Además de sus maletas y muchos recuerdos,traían una idea muy clara en su mente:después…apostar por los quesos que tradicionalmentese había elaborado en su localidad. Se… comienzan a tirarconvierten en ganaderos y productores dede sus hijos leche y poco después vendieron las ovejasy se dedicaron a fabricar quesos con la lechecomprada a otros ganaderos. Esta apuesta se convirtió en 1985 en unincipiente negocio familiar, Queserías Rey C.B., dedicado a la elaboraciónde quesos tradicionales.1Basado en la entrevista personal realizada a D. Mario Blasco Rey, gerente de Quesos del Casar, S.L.,durante el mes de Octubre de 2010.

168QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidadEn aquel tiempo, su hijo Mario se encontraba cursando la carrera de Maestroen la Especialidad de Filosofía y Letras, Historia del Arte. “Al acabar lacarrera me presenté a dos oposiciones, pero no aprobé ninguna. Mientrastanto mis padres empezaron un pequeño negocio familiar de elaboraciónde quesos; yo estudiaba por la mañana y por la tarde les echaba una mano.Así conseguí compatibilizar los estudios con el trabajo. Poco a poco el negociofamiliar fue creciendo y pasé a dedicarme casi en exclusividad alnegocio, sobre todo a la labor comercial, por necesidad familiar”. Éste fueuno de los principales motivos que le impulsaron a continuar con el negociofamiliar, pues Mario Blasco reconoce que en ningún momento pensó enser empresario.Mario Blasco se incorpora al negocio familiar en 1985, y en ese mismo año sematricula en la Diplomatura en Ciencias Empresariales en la antigua EscuelaUniversitaria de Estudios Empresariales de Cáceres, hoy Facultad de CienciasEmpresariales y Turismo, con la idea de adquirir formación de ámbitoempresarial.“Mi desconocimiento sobre cómo gestionar una empresa era total y absoluto”.No obstante, durante el tercer curso de la carrera se vio obligado adejar sus estudios debido a la dificultad para compatibilizarlo con el negociofamiliar. Su jornada comenzaba a las seis de la mañana para realizar elreparto de quesos por Cáceres y otros municipios cercanos y por la tardese desplazaba a Cáceres para asistir a las clases. “Imposible mantener aquel

QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidad 169ritmo, cada vez me costaba más, hasta que lo dejé…”. A pesar de esta situación,Mario Blasco no se arrepiente de aquel esfuerzo y considera de mucharelevancia para su trabajo actual su periodo de formación económica yempresarial. Esto le animó a seguir realizando distintos cursos específicossobre marketing, publicidad, logística, es decir “sobre todo aquello quetuviera que ver con la comercialización y la distribución, porque el negociofamiliar cada día crecía más”.Sin embargo, en un determinado momento tuvo que recurrir a asesoresexternos para gestionar el creciente negocio familiar. Mario Blasco reconoceque “ésta es una situación muy común en los primeros años de los negociosfamiliares: pensar que cualquiera de fuera puede dirigir tu negociomejor que tu”. En este sentido, advierte de lo atento que hay que estarante la labor de estas asesorías, pues “aunque en algunas ocasiones consiguenhacer que tu negocio se dirija hacia donde tú quieres, en otras ocasionessi se confunden, te pueden llevar al fracaso, al haber delegado prácticamentetoda la dirección de la empresa en sus manos”.“Creo que los primeros siete u ocho años fueron los peores” recuerda, yaque en este periodo de tiempo se llevó a cabo el lanzamiento del negociofamiliar. A lo largo de esta etapa se respiraba en Queserías Rey, un ambientemarcado por las dudas e incertidumbre a la hora de tomar decisiones.Mario Blasco era consciente que se trataba de “un momento en el cual unadecisión acertada suponía un crecimiento muy rápido”.Desde 1985 hasta 1992 Queserías Rey, crecíaa un ritmo anual del 50%, lo que se reflejóen un aumento del número de trabajadoresy de la facturación. En este sentido,de los cuatro trabajadores con los quese contaban en 1985 se pasó a una plantillade trece trabajadores. Ello obligó a sustituirel garaje de la casa particular de la familia,donde se realizaba la producción hastaentonces, por unas nuevas instalaciones enuna nave industrial de 700 m 2 .En 1988 dejaron derealizar la producciónen el garaje de la casaparticular de lafamilia para inaugurarlas nuevasinstalacionesDurante esos años sucedieron varios acontecimientos en el entorno de QueseríasRey que determinaron la evolución futura del negocio. En primer lugar, lapráctica totalidad de las queserías de su localidad se vieron obligadas a cerrardebido fundamentalmente a su obsolescencia tecnológica, al no haberse sabidoadaptar a los nuevos procesos productivos que aparecieron en el sector.

170QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidadEn segundo lugar, se estableció una nueva regulación de la venta a granelque permitió a Queserías Rey introducir sus productos en otras localidadesde la región más alejadas de su pueblo natal, como Badajoz, Mérida, Plasencia,Don Benito, Villanueva, o Almendralejo. Por último, la progresiva incorporaciónde grandes cadenas de distribución en el sector de la alimentación,generó cambios significativos en las relaciones entre los distintos eslabonesde la cadena, como por ejemplo el aumento en el número de consumidoresfinales que agrupaban, o su mayor poder de negociación. Mario Blasco calificaeste hecho como “una tremenda revolución a nivel comercial” que cambiódefinitivamente la forma de comercializar los alimentos.En el año 1992, Queserías Rey se enfrentó a la decisión más importante desu trayectoria comercial hasta este momento: “crecer o no crecer”. La opciónde no crecer implicaba seguir manteniéndose como una empresa local,de carácter familiar, cuya plantilla oscilaría entre 35-55 trabajadores, delos cuales solamente 15 ó 20 se dedicarían a tareas productivas, otros tantosserían los ganaderos, y el resto sería personal de administración. Por elcontrario, la alternativa de “crecer” suponía “dar el salto y convertirnos enuna empresa regional aunque esta situación implicaba invertir todo lo quehabíamos ganado hasta este momento, volvernos a hipotecar e invertir todoel dinero que habías recuperado de la primera inversión multiplicado portres”. Para ello, era necesario aumentar el número de trabajadores dedicadosa la producción del queso, hasta 30 ó 40, lo que le permitiría duplicar oincluso, triplicar la producción.Queserías Rey optó por crecer. Éste fue el punto de inflexión para el empresario,ya que “es el momento en el que tienes que decidir si quieresseguir teniendo un negocio local o quieres ser un empresario y jugártela”.Es entonces cuando se producen algunos cambios internoscomo la adopción de una nueva personalidad jurídica,pasando a ser una sociedad limitada y a llamarse “Que-sos del Casar, , S.L.”, y la asunción de la gerencia de laempresa por Mario Blasco. Sus padres seguirán trabajandocon él, pero su hermana y su cuñado decidieronsepararse de la empresa.A partir de 1992 Mario Blasco recoge el legado de sus padres y comienzacon mucha ilusión una nueva etapa en su trayectoria empresarial. Entre losobjetivos que pretendía alcanzar a medio y largo plazo se encontraban laconstrucción de una nueva fábrica que le permita triplicar el volumen deproducción, mantener los canales de distribución a nivel regional, implantar

QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidad 171una red de distribución a nivel nacional, y ampliar el número de marcasbajo las que comercializar los productos de Quesos del Casar. En 1997, Quesosdel Casar ya alcanzaba una plantilla de 34 trabajadores, su producción ascendíaa 600.000 kilos, una facturación de 970 millones de pesetas (5,8millones de euros) y se convirtieron en uno de los precursores de la Denominaciónde Origen Protegida (D.O.P.) “Torta del Casar”.Evolución de la facturación de Quesos del CasarFuente: Base de Datos SABI.La posición actual de Quesos del Casar en el mercado, tanto en el ámbitonacional como internacional es fruto, entre otros factores, del esfuerzo, trabajo,ilusión y profesionalidad de todas aquellas personas que han trabajadopara la empresa desde su origen. “Nos hemos sabido acompañar de laspersonas y profesionales adecuados que nos han indicado el camino a seguir:tanto profesionales externos como personal interno”. Además, el gerentede Quesos del Casar resalta el apoyo de sus padres, “que siguieronapoyando el proyecto tanto financiera como personalmente, ya que ambossiguieron trabajando conmigo. En aquellos momentos no era tan difícil comoahora conseguir dinero, los bancos estaban dispuestos a apoyarte, pero apesar de las posibilidades de financiación externa, creo que lo que másvalió fue el apoyo familiar, ya que mis padres estuvieron siempre dispuestosa crecer.”Actualmente, la empresa sigue contando con la experiencia acumulada delos promotores de la misma. A pesar de encontrarse jubilado desde hacevarios años, Adrián Blasco es una de las personas con la cuál Mario Blascoaún comparte muchos momentos de trabajo. “Mi padre entra todas lasmañanas por la fábrica, se da una vuelta, fijándose en todos los detalles;habla con unos y con otros, y a la media hora sube, entra en el despacho,

172QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidadcierra la puerta y me cuenta qué se está haciendo mal en la fábrica. Estotodo los días del año…”. El empresario recuerda las palabras de su padre eneste sentido “baja de vez en cuando a la fábrica y entérate de lo que pasa,pues aquí en el despacho se está muy bien pero no te enteras”.UNA ORGANIZACIÓN ADAPTADAAL NUEVO TAMAÑOHoy en día, la empresa posee una plantilla de,aproximadamente, treinta trabajadores repartidosentre el departamento comercial, de compras,de fabricación y administración.En el horizonte a medio y largo plazo, la empresa Quesos del Casar tieneprevisto duplicar el volumen de producción, lo que implicará, la ampliaciónde la fábrica actual, nuevas inversiones en tecnología, y la contratación depersonal cualificado y profesional. Esta ampliación de instalaciones será lasegunda en la trayectoria empresarial de Quesos del Casar, y Mario Blascoya se encuentra preparando la transición, a pesar de que la fecha previstade entrada en funcionamiento de las nuevas instalaciones será dentro deun par de años, aproximadamente. Uno de los primeros aspectos que se haempezado a diseñar es la organización, no sólo de las tareas que se van adesarrollar en la nueva fábrica, sino también de las personas encargadas derealizarlas, a través de la creación de diferentes departamentos y secciones.Mario Blasco otorga un papel esencial a la organización de la empresa,pues de ella depende en buena medida el rendimiento que ésta puedaobtener de sus recursos humanos y materiales.En el horizonte amedio y largo plazo,la empresa Quesosdel Casar tieneprevisto duplicar elvolumen deproducciónRespecto a la estructura organizativa de laempresa, el gerente de Quesos del Casarrealiza algunas reflexiones sobre determinadosfactores que influyen en ésta y queél ha vivido en primera persona como empresario.En primer lugar, considera que lapersona que impulsa el crecimiento en unaempresa familiar piensa que todos los trabajadoresvan a entender este hecho comoalgo positivo, pues generalmente suele estarasociado a mejoras de tipo tecnológico,de equipos, de procesos, etc. Sin embar-

QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidad 173go, a veces el resultado es opuesto al esperado: “o bien a nadie le gusta, oson muy pocos los que aceptan los cambios y los ven positivos. Cada vezque se crece en una pequeña empresa familiar hay un momento de crisis,de ruptura”.Mario Blasco recuerda que en la primera ampliación de instalaciones, duranteel proceso de diseño de la nueva fábrica, solamente participaron dostrabajadores junto a algunos ingenieros externos y los proveedores de lamaquinaria. Estos dos trabajadores y el propio Mario Blasco fueron las únicaspersonas que sabían cómo estructurar las diferentes tareas a desarrollaren el proceso de fabricación. El resto de trabajadores desconocían eldiseño y funcionamiento del proceso productivo y su primera reacción fuede temor y desconfianza. “Era un monstruo; no era su ilusión, sino la mía y lade dos más…”. Este temor se debía principalmente a no saber cómo organizarsea la hora de llevar a cabo sus tareas. Esta situación desembocó enque entre un 30-40% del personal de la antigua fábrica dejara de trabajaren las nuevas instalaciones en un periodo de tres años. “Costó casi tresaños poner en marcha la nueva planta y sacarle el máximo rendimiento”.Esta experiencia ha hecho que actualmente la direcciónde la empresa se encuentre diseñando el nuevoorganigrama considerando la estructura y eltamaño que ésta alcanzará en los próximos años,comunicando adecuadamente los cambios, informandosobre los procesos de adaptación, y estableciendoacciones formativas para todos lostrabajadores de manera progresiva. Mario Blascoconsidera que “a partir de un determinadotamaño tienen que quedar muy claras cuáles sonlas responsabilidades de cada uno de los departamentosy cómo hacer que todos ellos sean capacesde interrelacionarse”.“Cada vez que secrece en unapequeña empresafamiliar hay unmomento de crisis,de ruptura”En segundo lugar, Mario Blasco destaca laconfusión entre propiedad y dirección, y laimportancia de saber delegar. Por lo general,la gerencia de las empresas familiaressuele estar en manos de sus propietarios, ycuando el negocio familiar crece, esta coincidenciaentre propiedad y dirección puedegenerar conflictos y tensiones difícilesde resolver. Estos problemas suelen apare-

174QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidadcer porque los propietarios de las empresaspiensan que son capaces de dirigir todoslos aspectos de su empresa y no aceptansugerencias. “Puedes ser el mejor dueñode tu empresa o el mejor director parala misma empresa, pero no tienes por quéser las dos cosas a la vez; y cuanto más grandees la empresa, tu desconocimiento y tuosadía son mayores…”. En opinión de MarioBlasco “hay que saber diferenciar entre propiedady dirección, o por lo menos qué partepuedes dirigir tú, como propietario y quéparte debes delegar en otros directivos oprofesionales”.“Hay que saberdiferenciar entrepropiedad ydirección, o por lomenos qué partepuedes dirigir tú,como propietario yqué parte debesdelegar en otrosdirectivos oprofesionales”Las anteriores reflexiones ponen de manifiesto que en determinado momentode la vida de una empresa resulta necesario, por un lado, una mayorinterrelación entre los departamentos existentes, y por otro, una figura queasuma algunas de las funciones delegadas por el propietario de la empresa.En este sentido, Quesos del Casar incorporará a su futura estructuraorganizativa la figura del Consejo de Dirección como elemento que facilitelas relaciones entre los distintos estamentos del organigrama de la empresa,y que estaría integrado por “representantes de los departamentos deventas y marketing, del área de producción, materias primas, y almacén, eldirector o gerente de la empresa, y algún asesor externo”.LA APUESTA POR LA CALIDAD DE LOS QUESOSQuesos del Casar produce una gran variedad de quesos de oveja, cabra yvaca, sobresaliendo los acogidos a la Denominación de Origen Protegida“Torta del Casar”. Su elaboración artesanal y sus características organolépticashan sido reconocidas, tanto a nivel nacional como internacional, mediantenumerosos premios. Algunos de los más recientes han sido el TercerPremio “Gourmetqueso” del Salón Internacional del Gourmets de Madrid2006 en la categoría “Mejores Quesos de Pasta Blanda” para el queso “GranCasar”; el Primer Premio Mejor Torta del Casar 2006 otorgado por la Denominaciónde Origen “Torta del Casar” para el queso “Doña Engracia”; y laMedalla de Plata del Concurso Mundial del Queso de Reino Unido 2007para el queso Viejo Maestro.

QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidad 175La elaboración tradicional de la Torta del Casar le proporciona una textura yaroma inigualables a este producto, otorgándole su reconocimiento a nivelmundial, y la percepción del consumidor como un delicatessen que se distinguepor su carácter tradicional y de calidad. Los expertos resumen lossecretos de la Torta del Casar en cuatro: 1) la leche cruda y entera de lasovejas merinas recién ordeñada por la mañana, 2) el cuajo de origen vegetalobtenido por la maceración en agua de los pistilos de la hierba-cuajo o“cuajaleches” (cynara cardunculus), 3) la elaboración lenta y suave a temperaturasfrescas, 4) y una curación de 45 a 60 días en ambientes fríos yhúmedos que favorecen el desarrollo externo del “remelo”, una pátina viscosaen la corteza. El resultado es un queso de pasta muy blanda de texturauntuosa y color marfileño. Su sabor es profundo, mantecoso y fundenteal paladar, con un final suavemente amargante, típico del cuajo vegetal.La conservación de esta forma de elaboraciónde la Torta del Casar enmarcauno de los principales objetivos de Quesosdel Casar: “la defensa a ultranza delos quesos tradicionales extremeños:quesos de vaca, cabra y la Torta”, puesestos productos siempre habían gozadode una buena aceptación en el mercadonacional, por lo que “no había queinventar nada, simplemente había quecuidar lo que ya teníamos”, enfatizaMario Blasco.La preocupación por la protección deeste estilo de producción hizo que a

176QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidadprincipio de los años 90, la familia Blasco-“Quesos del Casar Rey fuera una de las precursoras de la Denominaciónde Origen Protegida (D.O.P.)defendió la D.O.como alternativa para este producto, al considerar que medianteesta calificación se podría “protegerpara proteger latodos aquellos productos artesanos queTorta y para darle sobresalen en la gastronomía extremeña”.valor”A través de la D.O.P. “Torta del Casar”, seconseguiría preservar la forma tradicional deelaboración de la Torta, dotando de mayor valor a la marca “Torta del Casar”,e impidiendo su uso en quesos que no hayan sido sometidos a loscontroles de calidad establecidos por la D.O.P. “Quesos del Casar defendióla D.O. como alternativa para proteger la Torta y para darle valor”. Además,Mario Blasco considera que la pertenencia a la D.O.P. “Torta del Casar” es unelemento de diferenciación a nivel nacional e internacional.En opinión de Mario Blasco, el papel del Consejo Regulador de la D.O.P. enlo referente a la calidad de los productos que la integran debería estarorientado a constituir un escenario en el que se fomenten unos estándaresde calidad elevados, para poder satisfacer las actuales exigencias del mercado.Estos estándares de calidad deben ser entendidos en el sentido másamplio: “calidad de producto, calidad de servicio, calidad en todos los aspectosque tiene la relación comercial.”, lo cual inevitablemente tiene suefecto sobre el precio final del producto, que en el caso de Quesos delCasar oscila entre el 15 y el 20%. La rebaja en este nivel de exigencia con laintención de agrupar a un mayor número de queserías, provocaría en opiniónde Mario Blasco, que probablemente las empresas productoras conestándares de calidad superiores a la media, se plantearan estar fuera de laD.O.P., tal como ocurre en el caso de los las denominaciones de origen Riberadel Duero o Rioja, en las que existen productores que “no necesitarpertenecer a la D.O, pues se encuentran por encima de ella”.El Consejo Regulador de la D.O.P. “Torta delCasar” agrupa bajo la marca “Torta del Casar”todos los productos elaborados por lasdiferentes queserías que forman parte dela D.O.P. Esta situación puede hacer quecuando un consumidor desee adquirir unproducto perteneciente a una D.O.P. se encuentrecon la marca “genérica” (en estecaso sería Torta del Casar) y le sea difícil

QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidad 177encontrar aquella marca con la que comercializa una de las queserías integrantesde la D.O.P. (por ejemplo, Quesos del Casar). Sin embargo, el gerentede Quesos del Casar no está de acuerdo con esta gestión de marcas,“he sido de los mayores defensores de que la D.O. haga una labor de promocióngenérica importante, pero que no canibalice a los fabricantes, porqueperdemos nuestra identidad y no todos somos iguales”. A pesar detodo, Quesos del Casar es uno de los principales fabricantes de productosbajo D.O.P., pues elabora el 45% de la producción incluida en la D.O.P. “Tortadel Casar”. Para el empresario, ésta ha sido una de las razones del éxito desu empresa, tanto a nivel nacional e internacional.….Y POR LA CALIDAD EN LA GESTIÓNLa presencia de la calidad en cualquiera de las tareasque forman parte de la actividad productiva de Quesosdel Casar es la filosofía que tanto su padre comosu madre le han transmitido a Mario Blasco, y ésteintenta hacer lo mismo con todos sus empleados.En este sentido, se debe entender el concepto decalidad en su sentido más amplio: “tanto en la calidaddel producto que elaboramos como en el servicio queprestamos”Quesos del Casar se caracteriza por llevar a cabo su actividad productivasiguiendo los más altos estándares de calidad. Esta filosofía de gestión leha permitido conseguir el reconocimiento a su buen hacer a través de laconcesión, entre otros, del premio de “Mejor Empresa Agroalimentaria Extremeña”concedido por el Grupo Zeta en colaboración con Carrefour en elaño 2001 y del premio de la revista “Dirigentes” en la categoría de “Calidad”en el año 2006.También son buena prueba de su compromiso con la gestión de la calidadlas certificaciones que posee: ISO 9001, que regula todos los aspectos desu gestión empresarial, y BRC (British Retail Consumption) que es uno delos estándares esenciales para los proveedores de alimentos del sector dela distribución alimentaria. A medio plazo, se les van a exigir como empresaagroalimentaria la ISO 22000, tanto a nivel nacional como internacional.Esta norma hace referencia a los Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria,estando prevista su implantación como protocolo de calidad enla nueva fábrica. “Implantar un sistema de calidad supone unos costes, pero

178QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidadlo que haces al fin y al cabo, es crear unos protocolos”, aludiendo a losprotocolos de actuación que hay que aplicar en los diferentes procesos enlos que se puede dividir la actividad productiva de la empresa. La finalidadde estos protocolos es que cualquier persona conozca cómo debe actuaren cada momento. Mario Blasco resalta que, más allá del carácter informativode estos protocolos, lo más relevante es su cumplimiento, “en tema decalidad discuto mucho con el departamento de marketing porque pretendenobtener nuevas certificaciones de calidad, pero yo les digo que meinteresa la certificación si son capaces de que ese protocolo se cumpla”.La apuesta de Quesos del Casar por la calidad en sus productos y por lacertificación de sus sistemas de gestión es clara y decidida, a pesar depercibir que no son elementos claves en las decisiones de algunos de losdistribuidores con los que trabajan, pues en raras ocasiones estos han exigidoel cumplimiento de alguna norma de calidad para poder entrar en sucartera de clientes. “No nos asocian con una empresa grande que debacumplir con esta norma de calidad, sino que nos consideran como una empresaartesana y lo que nos valoran es el servicio”, justifica el empresario. Sinembargo, esto no ocurre en el caso de los consumidores finales, quienesmanifiestan su preocupación por la calidad de los productos, y que, envarias ocasiones, le han preguntado acerca de su pertenencia a la D.O.P., oa otras cuestiones relativas a las certificaciones de calidad. Para el gerentede Quesos del Casar éste es un claro ejemplo del elemento diferenciadorque le otorga la pertenencia a la D.O.P. comentado antes: “La D.O. no dejade ser una norma de calidad que tiene valor para los consumidores”.LA COMERCIALIZACIÓN DE QUESOS DEL CASARQuesos del Casar comercializasus productos a través de grandesalmacenes, pequeñas tiendas,y también en el sector dela restauración. Además, realizauna venta directa al consumidorfinal en las propias instalacionesde su fábrica del Casarde Cáceres, a través de internet,e incluso, por teléfono.A los clientes que se presentandirectamente en la fábrica, la

QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidad 179empresa le ofrece también la posibilidad de realizar degustaciones: “paranosotros es fundamental que cualquier persona que venga a la fábrica puedadegustar nuestros quesos, ver cómo se colocan y conocer el vino con elque se acompañan (maridaje); y si nos avisan con antelación, podemos enseñarlescómo se hacen los quesos”. Estas experiencias de tipo gastronómicopermiten que los clientes puedan conocer, no sólo sus productos sinotambién su trayectoria empresarial de primera mano, sirviendo luego deperfectos embajadores de la empresa y de sus productos. “La impresiónque se van a llevar de tu empresa, se la van a comunicar a todo sus conocidosy, eso tiene un valor incalculable”.Aunque a finales de la década de los ochenta, la empresa contaba aproximadamentecon 500 distribuidores, entre mayoristas y minoristas, las recientestendencias en el ámbito de la distribución han provocado que esacifra haya descendido hasta unos 60 distribuidores aproximadamente, comoconsecuencia del proceso de concentración minorista en grandes cadenasde distribución. Carrefour, Mercadona, o El Árbol son algunas de estas cadenasque actualmente distribuyen los quesos de la empresa.Su alto poder y las dificultades para negociar con estascadenas de distribución se pueden apreciaren el elevado número de exigencias que debencumplir los fabricantes en cuestionesrelativas a logística, facturación, condicionesde pago, política de precios, etc. “Tienesque tener tu camión en el muelle los martesy los jueves antes de las 7 de la mañana.Tienes que traer un albarán con cadapallet. Previamente, tienes que mandar lafactura por vía electrónica, que cobrarás a30 ó 60 días mediante un pagaré no negociable”.Esta situación origina que, en algunasocasiones, las cadenas no sean conscientes delas excepcionales características del producto queestán comprando.Para la empresa, la asistencia a ferias comerciales nacionales e internacionalesconstituye una buena oportunidad para contactar con nuevos mayoristasy minoristas. No obstante, a nivel europeo, la empresa se ha encontradocon ciertas barreras que han dificultado su acceso al mercado, como, porejemplo, el hecho de tratarse de mercados maduros, el precio de la Tortaen comparación con otros quesos afamados como el Roquefort o el Man-

180QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidadchego, y la naturaleza perecedera del producto, que obliga a mayores esfuerzosen su logística. Estas barreras dificultan los planes de internacionalizaciónde la empresa, sin embargo, desde hace cinco años, Quesos delCasar cuenta con un departamento propio de exportación en el que sediseñan programas específicos para hacer llegar sus productos al mayornúmero de países. Actualmente, están presente en casi todos los países dela Unión Europea y en Estados Unidos. Además, la empresa está evaluandolas oportunidades de comercialización que ofrece el mercado hispanoamericano:“no nos hemos dado cuenta pero están deseando conocer los quesosespañoles y nos valoran”, aunque en este caso, la mayor distancia, es elprincipal inconveniente a la hora de su distribución.En cuanto a los consumidores finales, su perfil varía en función del ámbitogeográfico. A escala regional, los clientes de Quesos del Casar no respondena un único perfil socioeconómico, pero en el ámbito internacional, seobserva una mayor demanda por parte de consumidores de niveles derenta media-alta, muy exigentes en cuanto a determinados estándares decalidad. “Los clientes internacionales son más curiosos: buscan un quesoespañol que esté a la altura de los mejores quesos que ellos conocen, basándoseen argumentos de calidad”.Para que estos clientes perciban correctamente la calidad de sus productos,la empresa no escatima inversiones en promoción comercial. Por ello,Mario Blasco comenta habitualmente con su agencia de publicidad cualquierdetalle del proceso de fabricación que repercuta en una mayor calidadde su producto, o determinados aspectos de su gestión empresarial yde sus relaciones comerciales, como por ejemplo, la calidad de la materiaprima, los análisis a los que se somete la leche para determinar su calidad ycon ello su precio, su gestión de recursos humanos, etc.“Como QueseríasRey no nos iban aconocer casi enningún sitio, perocomo Quesos delCasar nos iban aconocer en el mundoentero”La gestión de la marca también ha cobradouna gran relevancia dentro de la empresa.La primera gran decisión en este sentidoestá vinculada al cambio de nombre de laempresa de “Queserías Rey” a “Quesos delCasar”. Como indica Mario Blasco, “ComoQueserías Rey no nos iban a conocer casien ningún sitio, pero como Quesos del Casarnos iban a conocer en el mundo entero”.Nombres como Gran Casar, Doña Engracia(para Tortas), Villa Noble, Viejo Maestro(para quesos de cabra), La Natera (que-

QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidad 181so de vaca y oveja) o El Abuelo (queso fresco) son utilizados para posicionarsus quesos como productos artesanales de calidad. Del mismo modo,se cuida mucho la presentación del queso ante el cliente, con un envase(habitualmente de madera en el caso de las tortas) y con un etiquetadoque permiten diferenciar fácilmente sus quesos en los lineales de venta.Y EN EL FUTURO….A pesar de la crisis económica de estos últimos años, Quesos del Casar miraal futuro con optimismo y con mucha ilusión. De hecho, la empresa ha incrementadosus ventas entre el 6 y 8% y ha sido capaz de mejorar su gestiónde cobro. “Hace 2 años, cuando comenzó la crisis, se acabó el crédito yel plazo de más de 60 días. Al principio nos costó perder clientes, pero hoypor hoy apenas tenemos impagos”.Entre sus proyectos más inmediatos se encuentra la segunda ampliaciónde las instalaciones de elaboración de sus productos, lo que le permitiráduplicar su actual volumen de producción. También seguirán apostandopor la calidad, consolidando los estándares de calidad vigentes e incorporandootros nuevos que validen su forma de gestión y su filosofía empresarial.Por último, Quesos del Casar estará muy atento a la evolución de sumercado, detectando nuevas oportunidades de negocio, nuevos formatosde consumo, así como nuevos países y lugares donde comercializar susproductos.

182QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidadEl gerente de Quesos del Casar considera que su organización está inmersaen un proceso de adaptación y de cambio, asegurando que “vamos apasar a ser una empresa importante a nivel nacional.” Así mismo, Mario Blascoanima a aquellas personas que deseen emprender su propio negocio,recordando que “lo más importante es saberte rodear de las personas mejorcualificadas. Una empresa es una organización y necesitas un buen equipo.”

“Cualquiera que no esté cometiendo erroreses que no está intentándolo lo suficiente”Wess Roberts

SEÑORÍO DE MONTANERA:CERDO IBÉRICO PURO DE BELLOTA 1Clementina Galera CasquetMaría de las Mercedes Galán LaderoSeñorío de Montanera es una empresa constituida por personas que amanla dehesa y el cerdo ibérico y que tiene como principal objetivo elaborarjamones, paletas y embutidos de cerdos ibéricos puros y de bellota, siemprebuscando obtener la máxima calidad y manteniendo una cuidada elaboraciónartesanal.La sociedad se inició en 1992 y en la actualidad está formada por sesenta ycuatro socios ganaderos con dehesas arboladas de encinas y alcornoquesen Extremadura, Andalucía y el Alentejo portugués. Todos los socios deSeñorío de Montanera son ganaderos tradicionales que crían exclusivamentecerdos de tronco ibérico en pureza y hacen el periodo de engorde final,cada otoño-invierno, en régimen de montanera. Es decir, a base de pastosnaturales y bellota. Todos son miembros de la Asociación Española de Criadoresde Ganado Porcino Selecto Ibérico Puro y de Tronco Ibérico (AECE-RIBER).De esta forma, Señorío de Montanera elabora únicamente jamones, paletas,lomos y embutidos de cerdo ibérico puro de bellota; productos seleccionados,controlados y garantizados por la prestigiosa Denominación deOrigen “Dehesa de Extremadura”. Además, la trazabilidad de sus productosestá avalada por la certificadora independiente DC-AECERIBER (unade las más exigentes del sector).Señorío de Montanera tiene el núcleo de sus instalaciones en Salvaleón(Badajoz), que es la zona de la Península Ibérica con mayor extensión deencinar. En este lugar privilegiado se ubican matadero, sala de despiece,secaderos y bodegas naturales -excavadas en roca- que permiten la elaboracióny maduración de sus productos, colocándola como la empresa demayor volumen de fabricación de jamones, paletas y embutidos de bellotaen Extremadura. A estas instalaciones se suman las de Badajoz, donde serealiza el almacenamiento, clasificación y expedición de productos, y tambiénse localiza el centro administrativo de la empresa.1Este caso se basa fundamentalmente en la entrevista realizada a D. Francisco Espárrago Carande enNoviembre de 2010, así como en información corporativa facilitada por la empresa.

186SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellotaCÓMO UN PROBLEMA PASÓA SER UNA OPORTUNIDADLa historia de la empresa comienza en 1992, cuando Francisco Espárrago,Ingeniero Agrónomo de formación, decide aumentar su explotación ganaderafamiliar de cerdo ibérico. “Nos encontramos con 150 cerdos y una situaciónde crisis del sector que dificultaba la comercialización de los mismos”.Por ello, decidió sacrificarlos y transformarlos enproducto final (jamones, paletas y embutidos),para posteriormente, comercializarlos directamente.Junto a Eduardo Ramos, otro ganaderode la comarca, decidieron crear la empresa,ya que consideraban que la transformaciónprevia de los cerdos en productos facilitaría suposterior comercialización.El primer paso fue seleccionar un matadero de lazona para realizar la maquila 2 . “La primera opción que elegimos fue un error,ya que se estropeó el 40% de la producción de jamones, cuando lo habituales una pérdida del 1-2%, por lo que tuvimos que buscar otro matadero”.Este fracaso inicial le sirvió para aprender y buscar nuevos socios para suproyecto. Sin haber obtenido todavía ningún ingreso, y pensando que aquelloera un negocio, ofrecieron a los socios de AECERIBER que entraran a formarparte de una nueva sociedad. Sólo tres quisieron dar el paso; pero el tesónles llevó a continuar con el proyecto. “Para la campaña 92-93, pusimos uncapital social, en forma de cerdos, y en total se mataron 350 cerdos”. Estafue la primera campaña en la que obtuvieroningresos con la venta de los primeros productosfabricados por la empresa.Pero surgieron nuevos problemas, como lafalta de uniformidad del producto y su desconocimientode los canales de distribución.Para solucionarlos decidieron contratar a uncomercial y dado el crecimiento de su volumende facturación, también incorporaron uncontable a la empresa.2La maquila es un proceso que consiste en sacrificar los cerdos para, posteriormente, comercializar laspiezas frescas y proceder a la curación de las piezas nobles para su posterior venta.

SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellota 187En la campaña 93/94 tuvieron que afrontar un nuevo problema: la falta deliquidez. Al no haber cobrado aún la producción del año anterior, no disponíande fondos para seguir invirtiendo en las explotaciones ganaderas, porlo que Francisco Espárrago y su familia tuvieron que avalar a la empresapara poder obtener un préstamos de 10 millones de las antiguas pesetas,que les permitió continuar su actividad. La marca “Señorío de Montanera”se crea en el año 1994.Estos primeros años de actividad les sirvieron para aprender qué fábricaseran las más eficientes para realizar la “maquila”, qué productos tenían másposibilidades de comercialización y mayor margen y, especialmente, darsecuenta de la importancia del control de calidad. Ante el problema para controlarla calidad de la materia prima, decidieron que la mejor solución eraestar amparados por la Denominación de Origen Dehesa de Extremaduraque, además de ofrecer una imagen de calidad al mercado, permitía conseguirbuena materia prima al estar sometidos a las inspecciones establecidas.En el año 1996, con una producción de 450 cerdos, deciden contratar a ungerente a tiempo parcial.El año 1997 fue clave en el desarrollo de la empresa, dado que gracias a supertenencia a AECERIBER entra en contacto con ellos una empresa deventa de vinos por catálogo, “Vino Selección”, que había decidido invertiren el sector del cerdo ibérico. Francisco Espárrago consiguió negociar conellos un contrato para suministrarles 2.800 cerdos, lo que suponía multiplicarcasi por diez la producción de la empresa, pasando de 450 a 3.800cerdos.Dado este espectacular crecimiento, Francisco Espárragodecide pedir una excedencia en la Junta deExtremadura para dedicarse a tiempo completo ala empresa. Según nos señala Francisco Espárrago:“Es importante resaltar que aunque era un negociorentable, tenían que invertir por adelantadoen un producto que se vendía 3 años después, yeso, financieramente,era inasumible”.Por ello, Francisco Espárragonegoció con “Vino Selección”que el pago fuera por anticipado y, la entregade los productos se produjera gradualmente:primero los embutidos y tras su procesode curación, los jamones y paletas.

188SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellotaAdemás, acordó con ellos que los productos se vendieran con la marca “Señoríode Montanera”. Ante esta nueva situación se dieron cuenta de que conlas explotaciones porcinas de los cinco socios sólo tenían suficiente para satisfacerun tercio de la demanda, por lo que decidieron abrir la sociedad anuevos socios. Concretamente, en el año 97 se incorporan 15 nuevos socios.Otro de los problemas que tuvieron que afrontar fue que la empresa con laque tenían subcontratada la maquila no tenía capacidad suficiente comopara asumir la producción de 4.000 cerdos. Por ello, llegaron a un acuerdocon una segunda fábrica en Salvaleón: “Sierra de Barbellido”. En su esfuerzopor consolidarse en el sector, los primeros beneficios de la sociedad seinvirtieron en adquirir una pequeña participación (3%) en dicha sociedad,lo que permitió a Francisco Espárrago entrar en su Consejo de Administracióny, de esta forma, conocer una parte del proceso productivo que noconocía, lo que le sirvió mucho para el posterior desarrollo de su empresa.Dado el alto coste que suponía para la empresa la subcontratación de lamaquila, en 1999 se plantearon la construcción de una fábrica propia. Sibien Badajoz no era el lugar más adecuado para construir una fábrica dejamones porque tiene mucha humedad y mucho calor, optaron por estalocalización, dado que disponían de un terreno familiar que podían adquirircon facilidades de pago y, con la tecnología adecuada, las condiciones climáticasno serían un problema.El proyecto de construcción de la fábrica comenzó conun intenso proceso de “benchmarking”, visitando variasfábricas a lo largo de la geografía nacional. Diseñaronuna fábrica con capacidad para ser ampliadahasta una capacidad de procesamiento de10.000 cerdos anuales. Para lograr la financiaciónnecesaria para este proyecto (2 millones de euros)realizaron una ampliación de capital de un millónde euros, lo que supuso la entrada en la sociedadde 60 nuevos socios.En pleno proceso de construcción de la fábrica, se produjo un importantecrecimiento de la demanda, que llevó a la empresa a aumentar su produccióna 10.000 cerdos, lo que incrementó notablemente sus necesidades definanciación. Aunque, habían pactado con una entidad financiera un préstamohipotecario, cuando la fábrica estaba casi terminada, les denegaron laoperación: “la única noche que no he dormido en mi vida”, comenta FranciscoEspárrago.

SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellota 189Para conseguir el apoyo del resto de socios,se constituyó el Consejo de Administraciónde Señorío de Montanera para que construcción de la“El proyecto dela información de la sociedad llegara al restode socios con total transparencia. Con lafábrica comenzó conmediación de la Junta de Extremadura consiguieronun préstamo hipotecario en Cajaun intenso procesode “benchmarking”,Extremadura, para lo que fue necesario elaval personal de varios socios.visitando variasfábricas a lo largo deTras una fuerte lucha accionarial en Sierrade Barbellido, S.L., fábrica de Salvaleón con la geografía nacional”la que tenían subcontratada la elaboraciónde jamones, que termina en un juicio ganado en 2003 por Francisco Espárrago,Señorío de Montanera pasa a controlar el 85% de la empresa. “Comonosotros siempre vamos forzados, les pedimos al resto de socios que nosdieran facilidades de pago y nos las dieron. No nos pidieron nada, sólonuestra garantía personal. Es un momento importante, en el que se redescubreque: las empresas están formadas por personas”.Desde entonces, Señorío de Montaneraha ido aumentando el númerode cerdos sacrificados (hasta 14.000cerdos de bellota al año) y la empresase ha ido consolidando, contandoen la actualidad con casi 100empleados. Actualmente es la empresacon mayor volumen de fabricaciónde jamones, paletas y embutidosde bellota de Extremadura. Enla figura se refleja la situación de lasdehesas e instalaciones pertenecientesa Señorío de Montanera.DÓNDE ENCONTRARLOS: LAS INSTALACIONESLa instalación de Salvaleón es una de las más emblemáticas en el mundodel Ibérico y está situada en un entorno único y admirable: una serraníacubierta de dehesas, con un clima envidiable y propicio para elaborar productosibéricos, y cuya altitud y régimen de vientos son muy similares a losde Jabugo.

190SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellotaTiene ocho secaderos naturales en los quetanto jamones como paletas “sudan”, desarrollandosu aroma y buqué. Para ello, sebenefician del viento de aire limpio, seco yligeramente cálido. Las bodegas excavadasen roca permiten una lenta maduración, yaque son más frescas y ligeramente más húmedasque los secaderos. Es aquí dondese desarrolla la flora protectora de mohosbeneficiosos que afinan los sabores y aromasde las piezas.“Señorío deMontanera conjugatecnología con lasóptimas condicioneshigiénico-sanitariasde todos losdiferentes procesosde elaboración.”Señorío de Montanera conjuga tecnología (para asegurar la trazabilidadcompleta de todos sus productos) con las óptimas condiciones higiénicosanitariasde todos los diferentes procesos de elaboración.En esta fábrica ubicada en un promontorio elevado sobre otras sierras delentorno, se realiza: el sacrificio y despiece; el perfilado, salazón, secadero ymaduración de los jamones y paletas, y la preparación de la carne paraconsumo en fresco.A estas instalaciones se suman las de Badajoz, donde se realiza el almacenamiento,clasificación y expedición de productos, y donde Señorío deMontanera tiene su sede social, su centro administrativo, las instalacionesde I+D+I, su centro logístico y es donde realiza la fabricación de embutidos,el deshuesado de paletas, el loncheado y envasado al vacío. Tambiéndesde aquí se envían los productos a todos sus clientes y se localiza elDepartamento de Recepción de Pedidos y Atención al Cliente, así comouna de sus tiendas.La instalación de Badajoz conjuga tradición y modernidad, en un entornoprivilegiado entre el río Guadiana y el Caya, y situada cerca de las principalesvías de comunicación de la provincia.

SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellota 191UN PRODUCTO SELECTO: EL CERDO IBÉRICOEl total de cerdos ibéricos puros de bellota producidos anualmente en Españapermanece sensiblemente constante (menos de 300.000 cerdos/año) y sujeto a las oscilaciones derivadas de la cosecha de bellota. Esto esconsecuencia de las limitaciones de la superficie adehesada susceptible deser aprovechada por el cerdo ibérico (menos de 1.200.000 Ha.) y de lainfluencia que la climatología tiene en la producción de bellota.Los cerdos ibéricos que pueden soportar lasdehesas están, básicamente, en funciónde la densidad y del desarrollo de lacopa de las encinas y alcornoques. Laproducción de bellota por árbol es desólo 10 Kg. y la densidad de arboladovaría entre 20 y 50 árboles/Ha. Normalmenteson precisos más de 800 Kg.de bellota para engordar a un cerdo.Por ello, cada animal necesita más de 2 Hapara llevar a cabo su cebo en montanera,que se inicia a principios del otoño y se prolongadurante toda la estación invernal. Eneste período, los animales engordan más de50 Kg. de peso exclusivamente con hierbay bellota. Una cuestión todavía no resuelta,y mucho menos suficientemente controlada,es cuál debe ser el período y reposiciónmínimos para que los cerdos y sus productospuedan etiquetarse como “bellota”. Señoríode Montanera exige a los cerdos ibéricoscriados por sus socios una reposiciónsuperior a 60 Kg., que es máxima en el sectordel cerdo ibérico.“Señorío deMontanera es una delas primerasempresas en el sectordel ibérico querealiza controlesindividualizados deanimales de entradaen montanera yexhaustivos durantela misma.”Durante los meses de diciembre a marzo,se realiza el sacrificio de los cerdos ibéricos procedentes de las explotacionesadehesadas de los socios, en mataderos de la región con los que existenacuerdos de colaboración. Señorío de Montanera trabaja con pesos desacrificio elevados (160 Kg. de media).Posteriormente, el despiece de los canales permite obtener jamones, paletas,lomos, lomitos (el centro de la entraña o presa de paleta), realizar el

192SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellotaescogido de magros (secreto, solomillo, plumas de lomo, magro de costilla,espinazo y resto de magros), la producción de grasas (pellas o manteca,panceta, tocino, papadas, recortes de jamón y paleta) y la clasificación ypesaje de todos los productos.La influencia que la alimentación de bellotay la raza ibérica tiene en la calidadde la materia prima y los productosson el elevado nivel de ácido oleicoen los tejidos adiposos y el grandepósito graso en sus tejidos.CONTROL DE CALIDAD: DE PRINCIPIO A FINEl sector del cerdo ibérico ha tenido, tradicionalmente, grandes problemasde normalización y homogeneización, y ha estado sujeto a la existencia defraudes e imitaciones. Entre las distintas medidas adoptadas, la búsquedade la calidad ha sido una de las opciones más importantes.Señorío de Montanera es una de las primeras empresas en el sector delibérico que realiza controles individualizados de animales de entrada enmontanera y exhaustivos durante la misma. Después, en línea de faenado,el Departamento de Control de Calidad de la empresa identifica cada jamóny paleta con un precinto de plástico numerado individualmente (ycon código de barras), anotando además el peso en canal de cada animal,finca de procedencia y reposición en bellota.De igual forma se trabaja con los lomos, lomitos y magros en la sala dedespiece, para que, al elaborar diferentes embutidos, también se conozcael origen de la materia prima utilizada en los mismos y se facilite el controlen su posterior elaboración. En el caso de los lomos, estos son identificadoscon un precinto de plástico numerado individualmente, igual que en paletasy jamones, colocado en la cuerda de atado, tras el embuchado de lapieza. Durante todos los procesos de fabricación, los controles sobre jamonesy paletas constan del pesaje individual de cada pieza, y fecha de entraday salida en sal.También se anotan todos los procesos que se realizan a continuación, esdecir, el tiempo en post-salado, secadero o bodega, condiciones de humedady temperatura que acontecen en cada etapa, así como cualquier acontecimientode interés que se produzca durante la curación y maduración.

SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellota 193Posteriormente se realizan otros controlessobre mermas en el peso de las piezas,evolución de la flora, desarrollo delaroma o control de la curación.En las últimas campañas aproximadamenteuna media de 13.000 animales cumplencon el nivel de calidad. Cuando la campañade bellota es más limitada existe unadisminución de cerdos elaborados. Losque no cumplen las exigencias de calidadexigidas (raza ibérica pura, reposición mínima con bellota y parámetros deácidos grasos) son derivados hacia otras industrias del sector con estándaresde calidad más bajos.Por parte de la Administración se lleva un tiempo trabajandoen una normativa de calidad para controlartodos los productos, si bien los últimos avances en lacreación de una norma de calidad perjudican muchísimoa algunas empresas, básicamente -segúnnos indica Francisco Espárrago- por dos razones:“porque considera ibérico al cerdo cruzado, perjudicandoal ibérico puro; y porque además, la normaampara a los cerdos producidos en España, es decir,que si una industria produce los cerdos en Portugal oen China, no tiene que cumplir la norma, por lo que estáperjudicando a los de aquí”.Y añade: “Lo que más nos perjudica es lafalta de control. Las distintas Administraciones,no controlan. ¿Por qué funciona bienla D.O. en Extremadura? Porque han montadouna única empresa de certificación,que se gestiona de forma externa, ni porganaderos ni por la industria”.La empresa está orgullosa de cómo hacesus productos y de la calidad de la materiaprima de la que proceden. Por eso sus jamonesy paletas van acompañados de unpasaporte de trazabilidad donde se indicainformación relevante sobre la finca en“Sus jamones ypaletas vanacompañados de unpasaporte detrazabilidad donde seindica informaciónrelevante sobre lafinca, duración de lamontanera y fecha deelaboración”

194SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellotala que realizó la montanera, la duración y reposición de bellota durante lamisma y la fecha de elaboración. También indican las características de calidadmás importantes de las piezas: raza Ibérica, alimentación de bellotaen la dehesa y elaboración tradicional.Todo ello lo configura como un alimento saludable con elevados porcentajesde grasas mono insaturadas y tocoferoles que actúan como potentesantioxidantes naturales que, además de hacerlos exquisitos, les confierenun efecto protector frente a enfermedades cardiovasculares, de formaparecida al aceite de oliva y situándolos entre los alimentos más completosde la dieta mediterránea.Señorío de Montanera garantiza la calidad hasta el final. Tras los largos procesosproductivos descritos, por cada cerdo de un peso aproximado a 160 Kg.se habrán obtenido sólo dos jamones, dos paletas, dos lomos, y aproximadamente6 Kg. de distintos embutidos. En la empresa no desean acelerar procesos,acortar tiempos o incrementar rendimientos. Se siguen manteniendolas tradiciones, se elaboran los productos artesanalmente, utilizando la tecnologíasólo para controlar y conocer más los procesos y asegurar la trazabilidadde todos los productos. Se intentan satisfacer los deseos de los clientes,y siempre aprender y mejorar en la comunicación con ellos. Por estodesde el principio apostaron por crear y desarrollar un Departamento deAtención al Cliente con un conocimiento completo de la empresa y susproductos, y de las necesidades e inquietudes de los clientes.Esta garantía y atención habitual al cliente se hacen más necesarias por lasdiferentes situaciones de fraude con las que se está encontrando el mercado:- El cerdo, denominado ibérico, pero que es cruzado de ibérico (estoes legal).- El cerdo ibérico o cruzado, que lo alimentan con pienso y lo vendencomo “bellota”.- E incluso se ha llegado a vender lomos de un cerdo húngaro queestá muy introducido, como cruzado de ibérico.Para evitar todo esto, los jamones tienen: su vitola, la de la D.O. o la certificadora,y la etiqueta individual que certifica que es de bellota (incluye informaciónsobre la finca de la que viene el cerdo, las arrobas que tomó ycuándo entró en montanera).Señorío de Montanera siempre ha ido por delante de los competidores eneste aspecto, pero no sólo por el consumidor, sino por ellos mismos, para

SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellota 195que no les “robaran” sus jamones, como les ocurrió el primer año. Encontraronun sistema para que no les rompieran el precinto, para saber que eljamón era realmente suyo. Esto supone seguridad para la empresa, apartede para el consumidor.Para demostrar la calidad de principio a fin, la trazabilidadtotal en todos sus jamones y paletas se asociaa los precintos o bridas inviolables que los técnicosde la D.O. Dehesa de Extremadura (o deAECERIBER para los de Portugal) colocan a laspiezas en el momento del sacrificio, comprobandouno a uno que son los mismos animales controladosinicialmente en el campo.Esta trazabilidad la mantienen hasta el consumidorfinal. “Aunque parezca paradójico, son los clientes deJapón, Francia o Reino Unido los que las piden, e intentan localizar las explotacionesde las que provienen vía página web. En España, como en tantasotras cosas pasamos, y esta actitud en gran parte es la que propicia elfraude y las imitaciones que existen con el jamón ibérico puro y de bellota”,asegura Francisco Espárrago.IR SIEMPRE A MÁS: I+D JUNTOA RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTALEn Señorío de Montanera se respetan y mantienen las tradiciones -razaibérica pura, alimentación en la dehesa con hierba y bellota y elaboraciónartesana-, pero también consideran que las nuevas tecnologías puedenayudar a mejorar los productos, sus procesos y todo ello sin olvidar el medioambiente.Es un sentir claro de la empresa que laaventura no ha acabado, es decir: “La metafinal no existe, porque siempre hay queinnovar”, y para ello, Señorío de Montaneraha buscado la colaboración con la Universidadde Extremadura y otros centros tecnológicosde la región.“La meta final noexiste, porquesiempre hay queinnovar”Entre los principales proyectos de I+D+i desarrollados en los últimos añospodemos destacar los siguientes:

196SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellota· Utilización de atmósferas controladas en loncheado de ibérico.· Uso de sistemas tradicionales extremeños en elaboración de embutidos.· Trazabilidad y control en productos del cerdo ibérico.· Conservantes naturales en embutidos de ibérico.· Aprovechamiento de subproductos de la industria del cerdo ibéricopara uso en energías renovables y disminución de la contaminación.Como nos dice Francisco Espárrago: “Si consigues que la venta sea rentablecon el producto, mantienes un ecosistema que es precioso. En las fábricastenemos una depuración de aguas completa. No quemamos nada. Lamejora energética es considerable, así para gastar menos energía tenemosbuenos aislamientos y recuperamos el calor para calentar agua. Con relacióna los subproductos (por ejemplo, el cerdo ibérico tiene mucha grasa)también los reutilizamos, en este caso los extraemos en vez de tirarlos, yesta grasa se está destinando a usos industriales porque es de buena calidad.De esta forma, hemos visto reducirse considerablemente el nivel desubproductos generados”.LA ESTRATEGIA COMERCIALEn primer lugar, y con relación al productoducto,hemos de señalar que su distintivo es: máximacalidad y control de la materia prima y fabricación.El producto estrella es el jamón ibérico puro y de bellota. Según su cifra denegocios, los principales productos son: jamones (45%), paletas (20%),embutidos (15%) y otros semielaborados (20%).Como nos señala Francisco Espárrago: “En la campaña 2009-2010, Señoríode Montanera ha elaborado prácticamente un tercio de toda la producciónde bellota de la D.O. Dehesa de Extremadura”.Su principal marca es Señorío de Montanera: para los productosde bellota D.O. y bellota; aunque la estacionalidad del productole ha llevado a comercializar dos segundas marcas: Sie-rra de Barbellido, para la producción de recebo y bellota; yRealanza, para la producción de pienso.

SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellota 197Marcas completamente diferenciadas de Señorío de Montanera porque, enpalabras de Francisco Espárrago: “No queremos engañar a nadie”.Si bien los principales productos que comercializaSeñorío de Montanera son los jamonesy paletas, cada vez son más demandadosotros derivados del cerdo Ibérico,como el lomo, el lomito o los embutidos(longaniza, chorizo, salchichón, morcóny sobrasada).Con relación al tipo de envase utilizado, se puede decir que el envoltoriohabitual del jamón es el papel y el cartón. Los loncheados, embutidos yjamón, se envasan al vacío, nunca en plásticos biodegradables. Tiene queser un plástico higiénico y sanitario, que no reaccione con el producto (si elplástico es biodegradable y está en contacto con un producto como elcerdo, que tiene mucha grasa y es ácido, dañaría su calidad).El precio es similar al de los productos de máxima calidad de la competencia(ibérico puro y de bellota), manteniéndose en los últimos años. Comoseñala Francisco Espárrago: “No puedes dar el mejor producto, una buenapresentación,…, y los precios más bajos del sector”. La crisis les ha afectadobastante: “es profunda, ha afectado mucho al sector, sobre todo porque lasventas van dirigidas al mercado nacional. Las ventas han caído en Españaun 20%. Por ejemplo, en un jamón de pienso, los precios han bajado un50% y en el de bellota, han bajado un 20%”. Aunque Señorío de Montanerano ha bajado directamente el precio, sí ha aumentado notablemente laspromociones, ofreciendo un rappel de ventas más fuerte.La distribución se realiza a través de ventas directasen las propias fábricas y en el territorio nacional através de los distribuidores existentes. En el extranjero,la exportación se ha realizado mediante distribuidoresen destino.Los principales distribuidores son tiendas especializadas, detallistas e intermediariosde la red HORECA. Hasta la fecha nunca han trabajado con grandessuperficies y tan sólo tienen una tienda propia en la fábrica de Badajoz.Con relación a la publicidad y promoción, se continúa realizando una notableinversión, centrándose en la presencia en las ferias de alimentación ygastronomía más importantes de España y el extranjero (Gourmet Madrid,Alimentaria Barcelona, ANUGA Alemania, FOODEX Japón). Además, se lle-

198SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellotava a cabo publicidad en revistas gourmet y se realizan catálogos y folletosde alta calidad orientados a restauración y distribuidores.La página web de la empresa ofreceinformación actualizada sobreproductos y promociones.Otros elementos de la estrategiapromocional de la empresa son: larealización de murales interiores ydisplays exteriores para determinadosclientes restauradores y la entregade productos promocionales como delantales, jamoneros y cuchillos.Además, se fomentan las visitas a las instalaciones y dehesas de los sociospor parte de distribuidores, clientes y prensa especializada.LA COMPETENCIA EN EL SECTOR DEL IBÉRICOToda la competencia de cerdo ibérico es nacional, salvo dos empresas quehay en Portugal. Las tres principales zonas de industria de cerdo ibéricoson:· La zona de Salamanca, cuyo centro es Guijuelo, donde se concentraen torno al 50% de toda la producción de jamones y paletas.· La zona de la Sierra de Huelva, cuyo centro es Jabugo, concentra entorno al 20% de la producción.· La zona de Extremadura, con unas 150 industrias, que representan el20% de la producción.· El 20% restante está en otras zonas, entre las que podemos destacarla zona de Córdoba, con la Cooperativa del Valle de los Pedroches –COVAP; la zona de Torrijos, con el grupo De Raza; industrias en lazona de Ávila; y, últimamente, han empezado a aparecer nuevas industriasen la zona de Murcia y Cataluña.Pero la competencia de Señorío de Montanera hay que buscarla entre losproductores amparados bajo una denominación de origen. “En España,hay un 30% de jamones de bellota que están amparados bajo una D.O. Elresto no está bajo D.O., y los de pienso, ninguno”, nos indica FranciscoEspárrago.

SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellota 199La principal D.O. por número de cerdos es la de Guijuelo. Esta D.O.tiene una particularidad extraña, admitida por la Unión Europea, yes que la industria tiene que estar en Guijuelo, pero los cerdospueden estar en cualquier parte de España o Portugal. Es decir,no coincide la zona de producción con la de elaboración.Una segunda D.O. con una situación idéntica es la de Sierrade Huelva. La industria está en el norte de la provincia deHuelva, pero también pueden sacrificar cerdos de otraszonas diferentes a su zona de producción.La tercera es Dehesa de Extremadura, que exige que seancerdos de Extremadura y que la industria esté en Extremadura;la zona de producción coincide, por tanto, con la deelaboración.Finalmente, la última en crearse ha sido la D.O. . Valle delos Pedroches, que está en el norte de Córdoba, y dondetambién la zona de producción coincide con la de elaboración.En el exterior, y sólo en Portugal, nos encontramos con la D.O. . Presuntesunto o deBarrancos. Barrancos es un pequeño pueblo apenas a un kilómetro de lafrontera española (provincia de Huelva). Todas las industrias de la D.O. estáncontroladas por empresarios españoles.VIAJAR, SI ES POSIBLE, EN BUSINESS CLASS:MERCADOS ACTUALES Y FUTUROSEl principal consumidor de jamón en el mundo es España, por supuesto,pero está creciendo el consumo en el exterior (el consumidor extranjerobusca jamón ibérico, el famoso “pata negra”). En los últimos años, Señoríode Montanera no ha bajado demasiado las ventas porque ha incrementadola exportación, que actualmente gira en torno al 25% de las mismas.Según nos indica Francisco Espárrago: “Es muy difícil exportar. Además detodas las circunstancias propias de salir al extranjero, cuando se trata deproductos como la carne existe una extrema legislación sanitaria” (este hechose agudiza para determinados países que exigen una homologaciónespecífica). En este sentido, la empresa está cuidando y gestionando lospasos necesarios para homologarse en determinadas zonas, pero poco apoco, ya que exigen cuantiosas inversiones.

200SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellotaSeñorío de Montanera vende sus productos sin ningún problema en cualquierpaís de la Unión Europea. Los principales mercados para Señorío deMontanera son: Italia, Francia y Reino Unido. Y es que, como dice FranciscoEspárrago: “No conozco a casi nadie en el mundo a quien no le guste unbuen jamón de bellota”.También son muy demandados sus productos en Japón, aunque para otrospaíses asiáticos como China no están homologados. Tampoco existe homologaciónpara EE.UU., Canadá y México, que tienen un espacio común.Aunque no están presentes en todos los países de Latinoamérica, es un objetivoa cubrir a corto plazo. Están en fase continua de homologación, y próximamentepodrán exportar a Oceanía y a bastantes países del Sudeste asiático.

SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellota 201Dentro del mercado nacional (75% de las ventas), sus principales mercadosson: Cataluña, Madrid, Andalucía y Norte de España. “La crisis es profunday ha afectado bastante al sector, sobre todo en el mercado nacional.El futuro próximo es muy incierto, por eso hay que mirar más a largo plazoy buscar nuevos mercados y nuevos clientes”.EL FUTURO DEL SECTOR SEGÚN LA EMPRESAEl sector del cerdo ibérico había seguidoun comportamiento similar al de la economíaespañola, según el análisis de FranciscoEspárrago. “Había tenido un crecimientobrutal, basado en un buen producto, dineroabundante y barato, y un exceso desoberbia en ganaderos, industriales y comercializadores.El sector se embarcó en uncrecimiento en la capacidad de industrias ygranjas, con la consiguiente disminución dela calidad”.“Es muy difícilexportar. Además detodas lascircunstanciaspropias de salir alextranjero, cuando setrata de productoscomo la carne existeuna extrema“Con una gran cantidad de jamones y paletas“colgados” en las industrias, y la popularizacióndel “ibérico” a todos los ámbitoslegislación sanitaria”sociales y geográficos de nuestro país, cuandola demanda se contrajo, los precios disminuyeron, el crédito bancario sesecó, no se compraron cerdos, el precio de los mismos se hundió, los cobrosse alargaron, y tuvimos una crisis muy profunda que ha hecho quemuchas empresas, las que más crecieron y se endeudaron, estén hoy congraves problemas”.Pero no todo es negativo, a su juicio: “yo creo que elsector va a acometer profundas reformas que asegurenuna mayor calidad y que se eliminará partedel fraude y la picaresca que ha existido en el pasado.Creo que todos hemos aprendido la lección,y el sector en su conjunto ahora es mucho más responsable,y las decisiones empresariales se meditan más y son más coherentesy lógicas”.A la vista del enorme crecimiento experimentado por la empresa, en menosde veinte años, sólo nos cabe interesarnos por las recomendaciones

202SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellotaque Francisco Espárrago haría a los futuros empresarios: “En un entorno,como el actual, lo primero: que busquen una buena oportunidad de negocio,que la estudien bien, que hagan un plan de marketing adecuado, quesepan hacer el proceso productivo, y que se financien bien. Pero lo primero,una buena idea… Que vean que no todo va a ser ‘miel sobre hojuelas’.Que no siempre van a salir bien las cosas. Ante los problemas, que tenganplanes alternativos, que nunca se vengan abajo. En mi caso, busqué a unsocio que me complementaba en lo que hacía peor… Que sean flexibles,que a veces hay que cambiar sobre la marcha lo que se había pensado…”.

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTOEN EXTREMADURAVíctor Valero AmaroSergio Rubio LacobaDiálogo con Jesús Medina Ocaña,Presidente de la Fundación Caja de Extremadura.Jesús Medina nace en Bolaños (Ciudad Real) en 1946. Se licenció en Derechopor la Universidad Complutense de Madrid en 1968 y pertenece alCuerpo Superior de Inspectores de Trabajo y Seguridad Social. Desde 1972fue Director General del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en elTrabajo. Consejero de Presidencia y Administración Territorial de la Juntade Extremadura durante la 1ª legislatura de la Autonomía Extremeña, tresaños después pasa a ocupar en la misma administración la cartera de Presidenciay Trabajo. Diputado en la Asamblea deExtremadura entre 1987 y 1995. En 1988 es elegidopresidente de la Caja de Ahorros y Montede Piedad de Plasencia. A partir de 1990preside la Caja de Ahorros y Monte de Piedadde Extremadura, entidad originada de la fusiónentre Caja de Plasencia y Caja de Cáceres.Desempeña este papel ininterrumpidamentehasta 2009 cuando pasa a presidir la Fundación Caja de Extremadura,cargo que ocupa en la actualidad.Jesús Medina siempre ha destacado, tanto en su etapa política como en suactividad privada, por su empeño en impulsar y dinamizar la actividademprendedora en Extremadura. Como muestra de ello, participó comopatrono y miembro fundador del Gabinete de Iniciativa Joven de la Juntade Extremadura, entidad que tiene como objetivo fomentar la capacidadde imaginación, creatividad e innovación de los jóvenes extremeños. Charlarcon él es pasear por tres décadas de fomento de la actividad emprendedoraextremeña.

20430 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURAPR: Extremadura nunca se ha caracterizado por ser especialmenteuna región emprendedora. ¿Por qué cree que la actividad emprende-dora no ha sido un rasgo característico de los extremeños?Para comprender por qué puede o no, haber emprendedores en un territoriohay que analizar el pasado del emprendimiento en el mismo. ¿Y cómoera el pasado del emprendimiento en Extremadura? Pues no había nada,prácticamente no existía. Esto se explica viendo cómo era España antes dela Constitución. España era un país centralista, un Estado que vivió, a partirde 1959, un proceso de modernización de su proceso productivo, peroque a su vez significó para Extremadura una sangría económica y humana.Según se fue tecnificando el sector agrario, se produjo un importante movimientode migración hacia las grandes ciudades tanto de España (Madrid,Barcelona y zonas de Levante) como de Europa. Extremadura presentabauna estructura productiva muy básica, donde el sector primarioera el que soportaba el mayor peso de su economía, con más del 30% de lapoblación activa dedicada a la agricultura. Esto es contrario a cualquierproceso de modernización, de mejora de la productividad y de creaciónde riqueza.No son los mejores es antececedentedentes es para a el fomentomento o emprendedorendedor.No, y avanzando un poco más en el tiempo encontramos, todavía antes dela Transición, la crisis del petróleo que sacudió a los países desarrolladosdurante la década de los setenta. Extremadura, en aquella época, era unaregión muy empobrecida, con una estructura de propiedad de la tierramuy dirigida al monocultivo de grandes dimensiones, donde el sector industrialera prácticamente inexistente, con instalaciones productivas quepodíamos calificar como medievales. No hay, por tanto, condiciones históricasque impulsaran la actividad emprendedora en Extremadura. Estos precedentesno permitían, ni favorecían el emprendimiento.¿Cuándo comienza a romperse esta dinámica?Con la llegada de la Transición y la aprobación de la Constitución Española, amedida que se configura el actual Estado Autonómico. Coincide en Españaun proceso de renovación, de descentralización del poder político y creaciónde las Comunidades Autónomas, y se origina un aire de modernizaciónen el país. Extremadura asiste, como el resto de regiones, a un momentomuy dinámico en el que se producen una serie muy importante de fenómenoscomo la adhesión de España a la Comunidad Económica Europea, o losprocesos de reconversión industrial de sectores tradicionales como el siderúrgicoo el naval, muy poco competitivos frente a terceros países. Extrema-

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA 205dura no es ajena a todo esto. El crecimiento de Extremadura se acelera gracias,en buena medida, al régimen de ayudas que provienen de Europa y deEspaña. Nuestra región recibe fondos del FEOGA 1 , del FEDER 2 y del FSE 3 ,principalmente, así como del Fondo de Compensación Territorial a nivel nacional.La definición de Extremadura como Objetivo 1 de la Comunidad Europeagarantiza una percepción importante de fondos que favorece un notablenivel de crecimiento. Crecimiento que, especialmente, se percibe en unamejora espectacular de sus infraestructuras, educativas, sanitarias, de transportey comunicaciones, etc., que facilitan un cierto dinamismo en la economíaextremeña. Se reduce el peso del sector agrícola en nuestra región enpocos años, pasando de ese 30% a un 10%, aumentando por tanto la importanciadel sector industrial y del sector de servicios. De este modo, comienzaa desarrollarse una industria en la región, caracterizada por un tamaño generalmentemuy pequeño y principalmente manufacturera. Los fondos, tantoeuropeos como españoles, favorecieron un cierto nivel de crecimiento; uncrecimiento convencional, eso sí, especialmente destacado en la dotación deinfraestructuras, lo que originó un mayor peso de la construcción en nuestraeconomía. En definitiva, este modelo que se origina en los años de la Transiciónes, con mayores o menores cambios, el que nos encontramos hasta hoy,si bien ahora podemos hablar de un nuevo panorama, un cambio de escenariooriginado por el impacto que genera la globalización económica y social,y el papel de las tecnologías de la información en los procesos productivos,económicos y culturales.Todo esto o coincideoincide, , a su vez, z, con on la creación y primeros os años de laUniversidad de Extremadura.Sí, en otra dimensión, está el papel dela Universidad de Extremadura, unainstitución incipiente por entoncespero clave para explicar la situaciónactual de la región. Es muy importanteel rol de la Universidad. Su crecimiento,tanto en centros como titulaciones,ha sido paralelo al crecimientode la región. Sin embargo, habría quedecir que nunca se conseguido adecuar el modelo educativo y el modeloproductivo en Extremadura. Ambos han caminado por senderos distintos y1FEOGA = Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agrícola2FEDER = Fondo Europeo de Desarrollo Regional3FSE = Fondo Social Europeo

20630 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURAno se han correspondido, de tal modo que las necesidades del sistema productivoextremeño no han sido bien cubiertas por el modelo educativo.Es fácil intuir que los antecedentes económicos, políticos y socialesde Extremadura no favorecían la aparición de inquietudes emprende-doras. Pero, con todo ello, ¿había emprendedores en Extremadura?Antes de la Constitución, como experiencia“Antes de lade emprendimiento en Extremadura, sóloConstitución, como encontramos una notable presencia de cooperativastextiles. La estructura productivaexperiencia dede la región era muy simple, con el pesoemprendimiento enimportante del sector agrícola que ya se haExtremadura, sólo destacado. Tampoco había división del trabajoni contábamos con personal cualifica-encontramos unanotable presencia de do. Por otro lado, la mayor parte del empleoestaba ocupado por población masculinaque, a partir de cierto momento, comien-cooperativastextiles”za a emigrar a las grandes ciudades. En estecontexto, en muchas localidades se produceniniciativas de emprendimiento de trabajo, con una visión social o solidaria,para dar empleo a la población femenina. Así se crean pequeñascooperativas que trabajan en el sector textil, fabricando para otras empresasde mayor tamaño ubicadas en otras zonas de la geografía española.Lideradas por alguna persona representativa de la localidad, estas cooperativascontrataban a mujeres para realizar actividades de fabricación textil,tejiendo prendas para empresas de mayor nivel. Se trataba de un trabajoprácticamente artesano, con poca maquinaria, donde a las mujeres se lesdaba una pequeña formación a través del Programa de Formación ProfesionalObrera. Hablamos de trabajo mal pagado y sin coberturas sociales,en definitiva no se distingue mucho de lo que hoy encontramos en muchospaíses del Tercer Mundo.¿Este movimiento cooperativo textil se dio en muchas localidades dela región?Sí, estaba bastante generalizado en Extremadura. Normalmente fueronfomentadas por el párroco del pueblo, o el alcalde, que concertaban conalguna gran empresa la compra de las piezas que cosían, y así generaban lacooperativa. Estas iniciativas duraron un cierto tiempo, sin embargo acabaronagotándose del mismo modo que el sector, en su conjunto, tuvo queactualizarse.

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA 207¿Y a partir de ahí nacen otrasiniciativtivas emprendedorendedorasas?Ya después de la Constitución, comienzan“…poco a pocoa aparecer actividades emprendedoras demanera más constante, y podemos empezara hablar de la figura del empresario ex-reconocerse elempieza atremeño. Fundamentalmente este hecho esmérito de estosdestacable en el sector de la construcción.emprendedores; seExisten muchos ejemplos de albañiles quepasan a ser promotores a pequeña y, posteriormente,mediana escala. También en la como el Empresarioinstauran galardonesindustria; pequeños empresarios que comienzana renovar y mejorar sus equipos yExtremeño del Año”talleres, y dan un salto adelante buscando nuevos mercados. Además, pocoa poco empieza a reconocerse el mérito de estos emprendedores; se instaurangalardones como el Empresario Extremeño del Año del PeriódicoExtremadura, o podemos ver cómo en los premios Extremeños de HOY seha distinguiendo a muchos empresarios desde su creación.Estos primeros ejemplos, y su reconocimiento, generarían un efectollamada.Sí, el clima socioeconómico y cultural de Extremadura empieza a ser distinto.Extremadura tiene ya unas infraestructuras adecuadas, además empiezaa conocerse como destino turístico. Las instalaciones hoteleras y las redesde comunicaciones permiten desarrollar el turismo, un turismo crecientedonde destaca el turismo nacional, que florece a medida que la poblaciónespañola comienza a viajar más gracias a los crecimientos constantesen sus niveles de renta. La gente se mueve más, y llega a Extremadura.Esto permite un desarrollo del sector servicios, que ha visto en el turismorural y en la creación de casas rurales un nicho importante para el emprendimientorural. Junto a este crecimiento de la hostelería, en el mundo de laindustria ya hay un cierto nivel (sobre todo industrias de transformaciónagrícola) que empieza a ser importante, lo que supone una notable generaciónde empleo. Este contexto facilita que surjan empresarios emprendedores.Ya se habían dado los primeros pasos.¿Qué ha hecho en este tiempo la Administración para facilitar el em-prendimientendimiento?La Administración incentivó la actividad emprendedora, inicialmente, desdeel papel que le tocó jugar. Fundamentalmente como promotora de in-

20830 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURAfraestructuras y prestadora de servicios sociales de educación, sanidad,etc. A la par de todo esto, se generan iniciativas muy interesantes queindirectamente contribuyen a la promoción del emprendedor. Es destacableel papel de los programas PRODER 4 y LEADER 5 que se desarrollan ennuestra región. Ya en mi época como Consejero empezamos a impulsar alas Mancomunidades como prestadoras de servicios al amparo de dichosinstrumentos financieros, cofinanciados por la Junta de Extremadura, y quefueron fundamentales para el desarrollo rural. Ahí es donde se empieza ahacer algo en cuanto a promoción pública del emprendimiento.¿Es un papel que ha desarrollado sólo la Junta de Extremadura?Claro que no, hay que destacar aquí el papel no sólo de la Junta, sino tambiénde las administraciones de ámbito local. El papel de la ComunidadAutónoma es claro, promover formación y financiación para determinadostipos de proyectos, pero generalmente su ejecución recae en las administracioneslocales.Particularmente, ¿cuál fue su vinculación con el fomento del empren-dimiento?Ya desde la Consejería de Presidencia intentamos poner en práctica iniciativasde fomento del emprendimiento. Un primer ejemplo fue el impulsode programas o iniciativas locales de empleo, que ya se estaban desarrollandoen otros países europeos y que propusimos implantar en Extremadura.Consistía en involucrar a los alcaldes para, conocidos los recursos disponiblesen sus municipios, lanzar actividades que involucraran a los jóvenesde la localidad, con el objeto de montar cooperativas de trabajo asociadoo comunidades de bienes que impulsen actividades económicas quegeneraran empleo entre los colectivos de desempleados agrarios. Lo másimportante de este prolegómeno es que generó una experiencia que contribuyóa consolidar posteriores acciones.Por otro lado, con el apoyo de las dos Cajas de Ahorro extremeñas propusimosplanes de financiación a todos los sectores productivos.Ha comentado el apoyo que pueden proporcionar las Cajas de Aho-rro, fundamentalmente a través del instrumento de la Obra Social. En4PRODER = Programa Operativo de Desarrollo y Diversificación Económica de Zonas Rurales en lasRegiones del Objetivo 1.5LEADER = de sus siglas en Francés, Relaciones entre Actividades de Desarrollo de la Economía Rural.

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA 209este sentido, desde la presidencia de Caja de Extremadura, ¿cómo seplanteó la promoción de la actividad emprendedora?Evidentemente, aparte de las iniciativas públicas, también conviven iniciativasprivadas de fomento de la capacidad emprendedora en Extremadura.Desde la presidencia de la Caja de Extremadura lideré un programa, ainiciativa mía, y junto con otros profesionales de la región y personal de laUniversidad de Extremadura, que se denominó Como ser Empresario partiendode Capital Cero.La Caja invitaba a estudiantes de facultadesvinculadas al mundo de la empresa y“…existen otrasalternativas para del emprendimiento a participar en charlasen las que intervenían algunos de losaquellos queempresarios más importantes del país, losterminen suscuales curiosamente habían empezado, enestudios, más allá de la mayoría de los casos, desde cero en eltrabajar en el sector sentido más estricto de la expresión. Sin dinero,sin vinculación ni experiencia con elfinanciero o en otramundo empresarial, y sin relación con el contextode la administración pública, y a par-empresa por cuentaajena, o bien opositar tir de la nada crearon una actividad y unapara formar parte del empresa exitosa. Es el caso, por poner unsector público, ser ejemplo, de José Hidalgo, de Viajes Halcóny Air Europa. Queríamos inculcar a los estudiantesuniversitarios extremeños una men-funcionario”talidad, una idea: existen otras alternativaspara aquellos que terminen sus estudios, más allá de trabajar en el sectorfinanciero o en otra empresa por cuenta ajena, o bien opositar para formarparte del sector público, ser funcionario.PR: Estamos hablando de proponer un cambio de mentalidad.Sí, esa era la idea. Quería romper con un contexto muy propio de la región.A los estudiantes muchas veces se les inculca, desde su entorno, desde suspropias familias, que el camino más seguro está en el trabajo público. Eslógico que en una región con una baja actividad industrial el mundo de laempresa, ese contexto de lucha diaria, de competitividad, resulte alejado einseguro. Generalmente los padres no desean para sus hijos esa incertidumbrey falta de estabilidad. Nos propusimos cambiar esa tendencia,mostrar en una tierra con escasas experiencias de emprendimiento queexiste un camino, una salida, en la creación de empresas.

21030 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA¿Es la primera que se hizo en Extremadura algo así, formación para elemprendimientendimiento?Más que formación en sí misma, lo que se buscaba es despertar una curiosidadhacia el emprendimiento a través del conocimiento de experienciasexitosas, del intercambio y el debate con aquellos que ya anduvieron elcamino. No se trataba de aportar conocimientos, sino de despertar la chispaen los futuros emprendedores¿Qué otras acciones podría destacar?Las dos Cajas extremeñas desarrollábamos lo que se denominó el FondoSocial de Empresa, algo que acompañaba y complementaba a las accionesque ya he comentado. Cada Caja aportaba 300 millones de pesetas para,sin necesidad de aportar garantías, financiar a coste cero e interés cero, sinavales, proyectos emprendedores. Se trataba que los jóvenes, que ya habíanalcanzado una formación adecuada, pusieran en marcha sus ideas yproyectos empresariales, iniciando una actividad emprendedora. Yo meesforcé desde mi posición para explicar y comunicar la existencia de estainiciativa, para que se difundiera que existían 600 millones de pesetas, queno es una cantidad desdeñable para tratarse de mediados de la década delos noventa, a disposición de proyectos viables en nuestra región. Sin embargo,salvo excepciones, se podría decir que el éxito fue limitado pues nohubo, en general, peticiones acordes con la finalidad que perseguíamos.Podríamos decir que el fracaso fue grande. Ahora bien, de ahí surgieronenseñanzas que nos ayudaron para futuras iniciativas.Del fracaso siempre se aprende.Exactamente. De esta iniciativa surgieron propuestas que tratamos de otraforma. Estos proyectos los tutelamos nosotros en un programa en el queya se introdujo la variable formación. Escogimos a una empresa vinculadacon la educación para el emprendimiento, la Escuela de Organización Industrial,que proporcionaba formación sobre desarrollo de un plan de negocio.En este caso, cada emprendedor venía con su propio proyecto, yaproximadamente cuarenta proyectos fueron tutelados y liderados por laCaja, apoyados en su formación sobre financiación, marketing, técnicas deventa, etc., analizando en profundidad cada proyecto para evaluar su viabilidady posibilidades de éxito. Evidentemente, unos salieron adelante yotros no llegaron a cuajar, pero ya supuso un paso más en la promoción delemprendimiento, la incorporación de la formación y el análisis individualizadode cada idea tutelada por la Caja.

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA 211Poco a poco se fue generando y perfeccionando en Extremadura unmodelo de promoción del emprendimiento.Sí. Al aire de todo eso se empezaron ahacer otras cosas, algo más tarde. Especialmenteimportante fue la creación delGabinete de Iniciativa Joven a propuestadel Presidente de la Junta de Extremadura,Juan Carlos Rodriguez Ibarra. ElGabinete se crea en 2004 y al frente delmismo se nombró un patronato que presidía Felipe González, donde tambiénestaba Ana Patricia Botín, el presidente de Indra, el presidente deCaja Badajoz, yo por parte de Caja Extremadura, un alto cargo de La Caixa,etc. Este patronato estaba pensado para liderar un movimiento que apoyarala creatividad y la imaginación, ligado a la creación de empresas. Sepensó en dicho patronato para contribuir a la repercusión mediática delGabinete, difundir su existencia y sus líneas de actuación. Se han apoyadomuchísimos proyectos desde el Gabinete desde entonces, se han organizadoseries de conferencias con Eduard Punset, Ana Patricia Botín, FelipeGonzález y muchos más. Muchos de los proyectos aún están vivos y estánconsolidados.Se hizo el proyecto, desde la Junta de Extremadura, denominado EmpresasJóvenes Europeas, de nuevo en concierto con las Cajas de Ahorro. Estapropuesta trataba que jóvenes de Educación Secundaria y Formación Profesional,gracias al apoyo económico que se otorgaba, se pusieran en contactoa través de Fomento de Emprendedores con otros jóvenes de paíseseuropeos para desarrollar actividades de exportación/importación, a partirde la formación de cooperativas. De nuevo, se trataba más de introducir alos jóvenes en el mundo del emprendimiento que simplemente el hechode apoyar financieramente la creación de empresas.En esta línea, impulsé desde mi posiciónde Presidente de la Comisiónpara el Estudio de la Obra Social delas Cajas Confederadas, una actividadque denominamos El Juego dela Bolsa. Se trataba de animar a jóvenesde Educación Secundariapara que, con un capital ficticio quese otorgaba a principios de curso,se animaran a realizar operaciones

21230 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURAbursátiles para analizar cuáles han obtenido más beneficios al final del mismo.Evidentemente, no se trataba de actuar con dinero real, sino de acercarlesel mundo del mercado financiero y despertarles interés por estostemas. Participan muchos jóvenes de muchos lugares de la región, y nosólo buscábamos acercarles a un sector que pudiera ser en el futuro unaopción de trabajo, sino introducirles en un mundo, un lenguaje, unos mediosinformativos, etc. relacionados con la empresa. Así, mientras ellos consultanperiódicos y otros medios para conocer a las empresas en las queinvertir, van conociendo su realidad y se van iniciando en su funcionamiento.Esto sigue haciéndose con éxito.También desde la Fundación Caja de Extremadura se han impulsado premiosde investigación que, en gran medida, guardan relación y se encaminanen la vía del emprendimiento. De nuevo, se trata de un apoyo económicopara realizar, en distintas localidades de la región, estudios tuteladospor un profesor para analizar cómo poner en valor recursos locales, cómodesarrollar una actividad emprendedora que incite a los jóvenes a salir dela mecánica convencional que la estructura económica tradicional de Extremadura,ese contexto que he mencionado antes, invita a seguir.¿Cuál es el principal valor de todas estas acciones?De todo esto han ido saliendo empresas pequeñas,PYMES de pocos trabajadores, trabajadoresautónomos, etc., que se han sumadoa la economía extremeña. Y que configuranel panorama de la economía de nuestra región,donde el papel de la microempresa esfundamental, y su presencia muy elevada.Desde la Fundación Caja de Extremadura publicamosanualmente el Informe de Progreso, que recoge la composición deltejido empresarial extremeño, y constatamos que en 2010 el 99’2% de lasempresas extremeñas tienen menos de 50 trabajadores. En concreto, casiel 54% de las empresas de Extremadura son organizaciones sin asalariadoscontratados. Ese es el modelo de empresa que sustenta la región, y el quese debe impulsar, sin olvidar el de la concentración de empresas para obtenermayor músculo que les permita competir, innovando.¿Qué propondría en el futuro para a promoomover el emprendimientendimiento?Depende. El fomento del emprendimiento se puede contemplar desdemuchas maneras. En mi opinión, hay que trabajar para cambiar mentalidades,crear un ambiente propicio. Quizá sea difícil proponer ese cambio en

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA 213ciertas generaciones, pero hay que trabajarcon los jóvenes para convencerles de“Hay que trabajarque pueden crear actividades de éxito, que para cambiarpueden ser triunfadores con patrones distintosa los conocidos, haciendo otras co-un ambientementalidades, crearsas. Y no hay que trabajar sólo con ellos,propicio. Quizá seatambién con o a través de sus familias, contandocon el apoyo de colegios, institutos difícil proponer esey la Universidad. Y también en los pueblos cambio en ciertasinculcar la idea del autoempleo, que estogeneraciones, peroes posible. Por tanto, hay que apoyar esamentalidad en futuros autónomos, pero hay que trabajar contambién en directivos de pequeñas y medianasempresas para que perciban suslos jóvenes”posibilidades de crecimiento, para fomentar la unión entre ellas para conseguirmejoras en tecnología, en competitividad, de tal forma que mejorela internacionalización de sus productos.¿Existen en ejemplos sobre e cómo llevar ar a cabo este e prococesoeso?Aquí os puedo mostrar una experiencia interesante. Extremadura es unaregión con zonas muy dispersas y de pequeña población. Las fórmulasdeben estar adaptadas a estas realidades. Desde la Fundación Caja deExtremadura estamos apoyando una iniciativa que denominados HuertosUrbanos. Es un proyecto de una joven extremeña, ideado a partir de unacita del libro El Principito, iniciativa que desde un principio me ha sorprendidoporque trata sobre emprendimiento de verdad. Consiste en generarun huerto urbano para que discapacitados y mujeres desempleadas dezonas rurales realicen una pequeñita actividad productiva que permita ocuparparte de su tiempo, y a la vez, en el caso de discapacitados, colaborecon los padres en la tutela de sus hijos.

21430 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA¿Cómo se hace el huerto urbano? Pues nosotros financiamos junto con laMancomunidad la creación de un espacio de trabajo. Agregamos a la iniciativaa asociaciones de discapacitados, pues los padres también colaboranpara que sus hijos puedan acudir a ese huerto, y a la Asociación de DesarrolloRural o Mancomunidad para que aporte el terreno en el que se ubica.Ya está funcionando en Torre de Santa María, y no sólo acoge a los beneficiariosdescritos, también se puede incorporar más gente. La actividad estácentrada en la producción de agricultura ecológica. Estamos consiguiendovarios objetivos: primero, que personas con dificultades de acceso al empleorealicen una actividad productiva. Segundo, liberar a los padres duranteunas horas al día de las labores de cuidado de sus hijos, facilitándolesel desarrollo de su actividad diaria. Tercero, generar una experiencia quepuede ser exportada a otras zonas de la región.Si de las cuarenta o cincuenta personas que actualmente participan se consigueque algunos puedan prosperar para desarrollar independientementesu actividad de producción ecológica, vendiéndolo en mercados cercanos,ya es un éxito. Pero también se puede exportar esta experiencia másallá de la agricultura, imaginando que esta iniciativa se monta en otras comarcasde la región realizando tareas artesanales, tradicionales, etc.“¿Por qué no sepuede formar ajóvenes depoblaciones ruralespara que desarrollenpequeñas unidadesde negociodedicadas a lafabricación deproductos textilestradicionales, oindividualizados?”Ya no sólo hablamos de generar cuatro, cincoo seis empleos por localidad, sino derecuperar y mantener tradiciones culturalesde nuestra región vinculadas con la artesanía,la fabricación manual. Y esto puedeencajar con el crecimiento del turismoen nuestra región, pues se trata de productosmuy valorados por su contenido tradicional.Con una formación adecuada, podemosubicar a jóvenes en el campo de lacerámica, la madera, el trabajo del metal,etc., que mantengan sectores que están apunto de perderse, pero que pueden conservarsey encontrar su espacio en el mercado,utilizando mercados convencionaleso incluso nuevos medios de venta a travésde Internet, etc.Aquí tendríamos un campo de expansión del autoempleo que, a su vez,también tiene connotación social. También se puede extender al sector textil,para abordar la fabricación de productos textiles artesanales. ¿Por qué no

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA 215se puede formar a jóvenes de poblaciones rurales para que desarrollenpequeñas unidades de negocio dedicadas a la fabricación de productostextiles tradicionales, o individualizados? Todo esto genera a su vez trabajosindirectos, dinámicas, etc.¿Qué más hace falta para a que un proyectecto así se materialicerialice?Detrás de cada proyecto también está la idea del microcrédito. Toda ideaexige de un componente de capital físico, humano, creativo, innovación,etc., pero también necesita de una financiación adecuada. El sector financieroclásico tiene sus sectores preferentes, pero el microcrédito aparececomo una fuente de financiación segura, tanto para el que lo concede comopara el promotor de la idea. La menor tasa de morosidad está en los microcréditos.Los microcréditos han hecho posible la creación de muchos empleos,y en Extremadura se pueden emplear totalmente. Sería una forma,por ejemplo, de dar cobertura y futuro a esos Huertos Urbanos que anteriormentehe referido.Y también se necesita formación. Hay que dar formación ocupacional, perobien ideada y gestionada. Se ha gastado mucho en la formación que vienefinanciada por el Fondo Social Europeo, pero se tiene que dirigir adecuadamentea proporcionar capacitación a las personas para ocupar un trabajo,y en muchos casos no ha estado orientada directamente a eso.Estas iniciativas, ¿qué impacto pueden llegar a generar?Creo que ahí habría unos nichos de empleo en Extremadura muy importantes.En nuestra región somos un millón cien mil personas. El sector serviciosocupa a algo más del 50% de la población activa empleada, el sectoragrario se sitúa en el 11%, y con la bajada delsector de la construcción hay que idear yacimientosde empleo para el resto de la “Que el capitalpoblación. Si en Extremadura hay más dehumano que hemostrescientos pueblos, y en cada uno se pudierancrear 5 ó 6 empleos que se dedicarana oficios tradicionales, estaríamos hablan-formado en nuestrado de más de 2.000 nuevos trabajadores región encuentreque se crean a través del autoempleo. Financiadoscon microcréditos que debenaquí el espacio paraimpulsar las Cajas de Ahorro de la región. alcanzar susFinanciando a coste cero, o a un interés muyexpectativas”pequeño. Para ello está también la ObraSocial.

21630 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURASuena cargado de coherencia.Sí, pero no se puede esperar que esa chispa prenda sola, que esté innataen la población. Hay que trabajar para crear emprendedores. Podemosencontrar ejemplos de personas que por sí mismas han desarrollado estacapacidad, pero por lo general la mayoría necesita que se le proponga estecambio de mentalidad. Que se les presente qué es lo que usted puedehacer. Y estas son las herramientas que ponemos a su alcance para ello.En cierto modo, hay que tutelar el emprendimiento.No, no creo en la tutela. La tutela genera un vínculo de dependencia, unarelación entre tutelante y tutelado que se prolonga demasiado. Hay queacompañar, inculcar y poner a su disposición herramientas; en definitiva promover,pero no tutelar. Luego está, por otro lado, el apoyo a las pequeñas ymedianas empresas ya existentes, que siempre existe. Pero más que tutelarhay que motivar la creación de empresas, a todos los niveles y partiendo detodos los niveles educativos. Idear fórmulas nuevas. Que el capital humanoque hemos formado en nuestra región encuentre aquí el espacio para alcanzarsus expectativas, y evitar que migre tras el esfuerzo de formación quehemos asumido. Las autoridades deben hacer lo imposible para hacer generarese espíritu emprendedor que facilite todo esto en Extremadura.Y tienen que surgir más iniciativas en el futuro. Algunas de ellas debennacer del Pacto Social y Político de Extremadura. Lo que no sé, al final, es sila clase política será capaz de materializar en acciones eficaces las ideas omanifestaciones que realizan acerca del fomento de la capacidad emprendedora.Porque a veces no se llevan a la práctica de manera suficientementeelaborada. Se tiene muchas veces una buena idea, se tiene el proyectoe incluso el dinero, pero falta (como ya ocurrió anteriormente, cuandocomenté la experiencia de los 600 millones) la capacidad para inculcara la población que todo esto es posible. Hoy, con las nuevas tecnologías, enplena sociedad del conocimiento, hay muchas herramientas para ello. Hayque mostrar los caminos, ejemplos que ilustren y que motiven. Incentivar yapoyar desde las Administraciones, aun con lo difícil y complicado que es.No hay que olvidar que no basta sólo con la idea, hay que desarrollarla ydominar los conceptos que permitan llevarla a la práctica. Esto es lo quetienen que apoyar e incentivar las Administraciones.No parece fácil.Sí, pero no hay que olvidar que es el emprendedor el que tiene un caminodifícil. Ha de tener una idea, convertirla en proyecto, buscar la financiación,

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA 217solventar múltiples problemas, gestionar las relaciones con trabajadores,los trámites con las administraciones, las limitaciones que imponen consumidoresy usuarios, problemas técnicos de producción; y después debeponer en el mercado un producto competitivo, asumiendo la importanciade la tecnología y de la innovación como fuentes de superación, buscandola eficiencia. etc. Todo esto es conocido por los empresarios, por eso esimportante desarrollar iniciativas que conecten a los empresarios actualescon potenciales emprendedores, para que transmitan todas estas experienciasa los que hoy son sólo promotores de ideas.Ha surgido el término innovación. ¿Innovación y emprendimiento vande la mano?La innovación es fundamental. Pero para la innovación es necesaria la formación.¿Cómo puede innovar una pequeña y mediana empresa extremeña?Hace falta un núcleo, un “músculo” que muchas veces nace de la unión deempresas, cuantas más mejor. Crear cooperativas o sociedades anónimaslaborales, fórmulas para hacer crecer ese músculo; creadas por los propiosinteresados y a la vez espoleadas o impulsadas por las Administraciones.Ahí está la creación de institucionescomo la Fundación para el Desarrollode la Ciencia y la Tecnologíaen Extremadura (FUNDECYT),o el Parque Científico y Tecnológicode Extremadura (PCTExtremadura),y otras más, para ello.Esto permite innovar más, incrementarla carga innovadora de laempresa extremeña. Pero hay quesaber utilizar bien los recursos, en muchos casos disponemos de recursosque pueden destinarse a la innovación pero que no alcanzan resultadosdeseados, no se destinan a un fin práctico. Formulamos bien la idea, perohay que ser muy práctico y mostrar una fe ciega en todo esto. Seguirlo yconseguirlo. Tanto para el que tiene que desarrollar la innovación, comopara quien tiene que impulsarla y apoyarla.Hablamos de innovación y hablamos de emprendedores, pero tam-bién de los empresarios actuales.Los empresarios tienen que, si no tutelar, sí apoyar estas iniciativas de emprendimiento,deben colaborar en los proyectos de emprendimiento. Yocreo que cada empresario debería acoger a un joven con un proyecto in-

21830 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURAnovador y apoyarlo con el entusiasmo, con“Que el capitalla formación y con la capacidad que ha idodesarrollando a lo largo de su actividad humano que hemosempresarial. Esto enriquece cualquier proyecto,y aporta valor tanto al joven empren-formado en nuestraregión encuentrededor como al empresario. Se va a producirun aprendizaje conjunto, y debe darseaquí el espacio parareconocimiento y notoriedad a los empresariosque se vinculen a ello. Formando expectativas”alcanzar susparte de estos círculos de emprendimiento,reconocimiento por lo que está aportando a la sociedad. Sería muy interesanteque aquellos que ya han andado el camino del emprendimientoapoyen a jóvenes, porque para que Extremadura dé un salto se requiereque haya más población activa y esto se tiene que generar a través deiniciativas propias y del apoyo mutuo. No podemos esperar que nuestroproblema de empleo se solucione a través de la implantación en Extremadurade grandes empresas del exterior, que aunque bienvenidas sean, nodeja de ser cierto que la vertebración de nuestro tejido productivo pasapor las pequeñas y medianas empresas locales.Creo que alcanzar una región más innovadora debe venir por esa vía. Es loque va a permitir que su desarrollo se traduzca en una internacionalizaciónde sus productos, y me refiero a nivel nacional o internacional. Que la innovaciónsuponga una mejora en la calidad y la competitividad de nuestrosproductos.¿Están trabajando en impulsar la innovación en Extremadura?No puede ser de otro modo, las empresas tienen que competir, y paracompetir tienen que innovar. Tienen que salir fuera, tanto a mercados nacionalescomo internacionales. Y, reitero, para ello tienen que reforzar sumúsculo. Desde la Fundación hemos hecho cosas para promoverlo. Financiandoiniciativas, publicando informes, organizando acciones de formación,etc. Todo esto tiene que ayudar a los emprendedores, y sin detenernospor el pequeño impacto que puedan tener algunas acciones concretas,vamos a seguir haciéndolo. El Informe de Progreso recoge datos eindicadores clave para los empresarios de nuestra Región, el Boletín deCoyuntura Económica que publicamos muestra una radiografía trimestralde la economía extremeña; vamos a seguir contando con profesionales quenos transmitan sus experiencias, vamos a seguir fomentando la internacionalizaciónde las empresas extremeñas. Ahora, en conjunción con el Institutode Comercio Exterior y el CEXECI estamos promoviendo contactos con

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA 219empresarios mejicanos para impulsar el comercio entre Extremadura y Méjico.Vamos a seguir realizando cursos y seminarios sobre distintos sectores,entre ellos el turístico. En la actualidad, el sector exterior es el que mejor seestá comportando de la economía española, por eso entendemos que apoyarla internacionalización de la empresa extremeña y su sector turístico esclave para encontrar vías de crecimiento. En estos momentos estamos financiandoun estudio sobre el sector turístico en Extremadura, para hacerun diagnóstico preciso del mismo e identificar líneas futuras de trabajo.¿Y qué puede aportar en todo esto la Universidad?La Universidad es una fuente de innovación. Igual que la Junta de Extremadura.Y deben darse los acuerdos necesarios para que a través de conciertosentre empresas, Junta y Universidad, se apoyen proyectos innovadores.Para que se utilice el saber hacer que tiene el personal de la Universidady añada valor a un proyecto emprendedor. Pero no sólo hace faltaque se organicen cursos de emprendimiento, aunque tienen su valor, quéduda cabe. Nosotros hemos promovido cursos Internacionales de Verano,por ejemplo sobre recuperación del patrimonio histórico para, a través deello, crear emprendimiento y generar empleo. Son aportaciones, y contribuyen,pero que tiene que haber otros factores.¿De qué factores se trata?Debe haber un entorno positivo, obviamentecuantas más empresas haya más fácil parecela creación de nuevas empresas y el fomentode los emprendedores. Por otro lado,una administración que no tutele, pero sí queapoye, porque cuando se tutela al final te quedasbajo el paraguas de la administración ysigues el camino que te marca, y no es convenientecerrar caminos a un emprendedor.También es necesaria perseverancia, generarun cambio de mentalidad es un proceso que lleva tiempo. Y tambiénhay que perder el miedo al fracaso. El fracaso es una bondad, es el caminohacia un futuro éxito. Perder el miedo también a hacer cosas nuevas, a darel salto que no han dado otros con anterioridad, abrir nuevos caminos queantes no se han recorrido. Hay que fomentar el espíritu de agrupación, losgrupos de trabajo multidisciplinares generan facultades nuevas. Tambiénhay que generar y transmitir ilusión, esta ilusión por construir un proyectoque, ya triunfe o fracase, seguramente siembra éxito a largo plazo.

22030 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURAY, por supuesto, todo esto tiene que ir “Hay que perder elacompañado de financiación, sin la financiaciónno se puede lanzar proyectos. Haymiedo al fracaso. Elque buscar fuentes de financiación. Ahí las fracaso es unaCajas de Ahorro, con su Obra Social, tienen bondad, es el caminoque seguir apostando por eso. Todos estoshacia un futuro éxito”factores, con el tiempo, deben contribuir alcambio de una mentalidad subsidiada a una mentalidad emprendedora. Y,desgraciadamente, aquí todo el mundo ha estado siempre con un ojo mirandoa la Administración, a Mérida, a ver qué me pueden dar, en vez demirar adelante con autonomía. La gente tiene que perder el miedo a tirarhacia delante.Hay un buen ejemplo que ilustra todo esto. Yo fui uno de los impulsorespara la creación de un aeropuerto internacional para Extremadura. Estaidea, que ahora ha perdido adeptos, más aún con la crisis actual, no estabaconcebida para que los extremeños viajen al extranjero. Era una iniciativapuramente privada, eso sí con apoyo y ayuda pública que debía provenirde la Comunidad Autónoma, hasta el 40% de la inversión. Pero Extremaduraobtendría unos importantes retornos fiscales, de tal forma que se recuperasela aportación. El objetivo era conseguir que Extremadura fueseuna plataforma continental que acogiera vuelos internacionales de bajocoste. Y además, que el aeropuerto fuese acompañado de una plataformalogística, de tal modo que se generara un nudo de comunicaciones queestuviera conformado por un aeropuerto, dos autovías, un tren de alta velocidadque comunicase Lisboa y Madrid, y un terreno para implantar unaplataforma logística. A la vez, aliarnos con otros operadores para que Extremadurapase a ser una plataforma turística importante, algo que aún nopuede serlo por falta de infraestructuras.“La sociedad debe deY Extremadura tiene valor turístico de sobrapara acoger una corriente de turismo reconocer y darextranjero mucho mayor que la que actualmenterecibe. Faltan infraestructuras físicas, valores de losreconocimiento a losfaltan vías de comercialización, falta creaciónde paquetes turísticos, etc. Esta ideaemprendedores”se ha dejado atrás aun cuando podría haber sido viable, según los estudiosque se realizaron. No se realizó el esfuerzo necesario, y el esfuerzo no erasólo el inversor inicial, sino lanzar todas las acciones públicas y privadaspara conformar el servicio y comercializarlo. En definitiva, hay muchas accionesposibles, pero es necesario que se aúnen el interés, la voluntad política,decisión y persistencia.

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA 221Hemos hablado del emprendimiento en general, y también de otrotipo de actividad emprendedora de mayor carácter social, de la bús-queda del autoempleo en zonas rurales, de la creación de músculoinnovador para nuestras empresas, que se orienten a la internaciona-lización como búsqueda de nuevos mercados. Pero, más allá de losdistintos enfoques, ¿qué habilidades debe atesorar una persona em-prendedora? ¿Esas habilidades se pueden detectar?Yo creo que esas habilidades son innatas, que están en la propia persona.Eso se desprende del conocimiento de grandes emprendedores que hanpartido de cero. Que tienen algo especial. Pero aparte de eso, lo que tieneque hacer la sociedad es impulsar y valorar a estas personas. Estos emprendedoresson capaces de llevar a la práctica ideas, asumir riesgos, etc. yla sociedad debería valorar estas capacidades, debe de reconocerse y darreconocimiento a los valores de los emprendedores.De este modo se va inculcando el cambio de mentalidad acerca de la capacidadpara emprender de una región. Porque, en definitiva, todo el mundopuede, en su medida emprender en cualquier faceta de su vida. Desde laposición que ocupe, ya sea generando empleo, o escalando en su empleoactual, emprender es evitar el acomodo del estatus actual. Por tanto, hayque animar a que todo el mundo busque caminos de mejora y crecimiento.La sociedad debe premiar, socialmente, no económicamente, a estas personas.Apoyándolos financieramente, facilitando sus tramitaciones, etc. Perohaciéndolo de verdad, de manera práctica, no simplemente con propuestasque no tengan efectos reales sobre los emprendedores.Hay que transmitir la idea de crecer, inculcarla inquietud por hacer cosas nuevas,“Del fracaso sepero en todas las escalas, por supuesto. No aprende más que delse puede lanzar la idea de que todos los éxito, y es un valor aemprendedores van a crear empresas, otener en cuenta”grandes empresas. Estamos hablando detodos los niveles, del autoempleo, de la generación de autónomos también.Todos tienen cabida como emprendedores. Está el pequeño y medianoempresario que crece, y está el pequeño y mediano empresario quenecesita asociarse con otros para poder innovar y crecer.Y perder el miedo al fracaso.La mayor parte del mundo, alguna vez, ha fracasado. Igual hasta muchasveces. Y no pasa nada. No hay que tener miedo a que ello ocurra. Aquí esinteresante la visión norteamericana del fracaso. El fracaso es un mérito

22230 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURAmás. A ellos les interesa seleccionar al personal por otros aspectos más alláde sus calificaciones académicas, son más valorados los que tienen mayorcapacidad de riesgo, mayor capacidad de asumir el fracaso. Del fracaso seaprende más que del éxito, y es un valor a tener en cuenta. Te permiteacumular experiencia, incrementa la riqueza personal.¿Hacia dónde camina el fomentomento o del emprendimientendimiento? Más allá de lacrisis actual, ¿cómo puede evolucionar en los próximos años? Aquísiempre se puede exponer el ejemplo de un hijo que le pide dinero asu familia, si el préstamo es para financiar sus estudios, o incluso parala compra de un coche, es fácil que sus padres le apoyen. Pero si pidedinero para crear una empresa, aparecen muchas más reticencias. ¿Sepuede cambiar esa perspectiva?Esto es cierto. Es lo que hemos comentado.Está relacionado con la mentalidad. Sin“La innovación y elemprendimiento embargo, creo que la financiación debe provenirde las fuentes tradicionales: el sectorabarcan el ámbitofinanciero y la Administración. Si se trata deprofesional yun proyecto serio, correctamente evaluado,trabajado y viable, debe encontrar fi-empresarial perotambién el ámbito nanciación. Creo que se deben hacer lassocial, el ocio, el cosas como las he expuesto, con voluntadciega y creyendo en ello, de lo contrario eldeporte, etc.”fomento del emprendimiento queda ennada. Por tanto, no caben sólo formulacionesmuy adecuadas sobre políticas de apoyo, es necesario el máximo rigorpara ejecutarlas y evaluarlas. Impulsar los proyectos con persistencia. Elproblema es siempre el mismo, estamos hablando de acciones que generanimpacto a largo plazo, que se escapan a una legislatura. Espolear a uncolectivo, cambiar la mentalidad es un proceso lento, y los resultados no losdisfrutan los que adoptaron las medidas, los que crearon los mimbres detodo esto. Sólo hay que recordar nuestro escenario de partida. Por eso elsecreto está en insistir e insistir, más allá del tiempo de legislatura que unpolítico aguante. Requiere esfuerzo, tesón y tiempo.Hemos hablado de la importancia de ayudar a que salte la chispa en elemprendedorendedor. . En este e sentido, , ¿qué le trasladaría a un emprendedorendedorpara a infundir esa chispa que se ha comentadoomentado?Estamos en un momento difícil pero es también un momento de oportunidades.Primero, que observe, que mire alrededor. Que aprenda de lo que

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA 223se ha hecho y se está haciendo. También, en esa observación, que se hagaadicto de su pueblo, del territorio donde vive, que encuentre quiénes desu entorno ya han sido capaces de lograr éxito, de triunfar económicamentey socialmente. Y no fijarse tanto en la perspectiva del triunfo económicoque pueda obtenerse, sino en la satisfacción que genera haber alcanzadoun objetivo en una actividad que se sale de la rutina. Que entrene su inquietud,que huya de estarse quieto, que busque alternativas a las manerasconvencionales de desarrollar su vida. Que se convenza de que puedehacer algo más, aprovechar la oportunidad, y por tanto trabajar el espíritude superación, y trasladar esta ilusión a tu entorno, padres, familia, pareja,amigos, etc. Esa es la forma de ver la vida que caracteriza al emprendedor.Cada uno debe tener en su interior un germen inconformista.Y no sólo estamos hablando de crear empresas exitosas; la innovación y elemprendimiento abarcan el ámbito profesional y empresarial pero tambiénel ámbito social, el ocio, el deporte, etc. Si una persona decide dedicartiempo de su vida a actividades sociales a través del voluntariado, tambiénestá emprendiendo e innovando. No sólo hay que innovar en empresas,hay también que innovar en todos los aspectos de la vida, en todos losmatices de la persona.