4. posibles estrategias para la mejora de la competitividad ... - Ardan

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA4. POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DELAS EMPRESAS.4.1 DE LA ESTRATEGIA Y LOS OBJETIVOS.El estudio realizado en los capítulos anteriores presenta un diagnóstico de las empresas deExtremadura desde la perspectiva económica, financiera y competitiva. Se trata ahora de establecer lasposibles estrategias que podrían orientar a las empresas en la compleja tarea de mejorar su capacidad paracompetir.Por supuesto, las estrategias que se establecen son globales, enfatizando las estrategiasfuncionales, sin embargo, también convendría establecer estrategias específicas en función de lasparticularidades concretas de cada empresa y de los campos de actividad en los que éstas operan. Si bien,este último aspecto desborda las metas planteadas en esta publicación.En síntesis, se va a realizar un ejercicio de reflexión-orientación con el ánimo de orientar a unamejor toma de decisiones y, como consecuencia de ello, a la mencionada mejora competitiva. La siguienteilustración sintetiza la estructura y la metodología de las reflexiones que se desarrollan a continuación.Análisis individualizado yglobal de los estadosfinancieros e informes degestión históricos globales ypor tipologías(6.442 empresas)Tendencias yresultados de losúltimos años. Análisisde la distribución delos valoresPotenciar y desarrollar:Capacidad directivaCapacidad organizativaPotencialidadesy necesidadespara el futuro delas empresasextremeñasPosiblesobjetivosPosiblesestrategiasCapacidad innovadoraCapacidad técnicaCapacidad comercialRenovar e intensificar elenfoque de mercadoAdecuación económicay financieraFactores críticosdel diagnósticoAnálisis globalBases de lacompetitividadGrandes esfuerzos en lareducción de costesModernizar la estructuraempresarialReducir costes ligados anecesidades cíclicasEstrategias funcionalesPotenciar el equilibriofinancieroIlustración 4.1. Reflexiones orientadas a la mejora de la toma de decisiones.Fuente: Cabanelas, 2002193

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVAEl punto de arranque, a la hora de definir las estrategias está en establecer las potencialidades,perspectivas y visión de cara al futuro y por la otra considerar las posibles limitaciones. Este aspecto ha idoperfilándose progresivamente a través de las reflexiones realizadas en el primer capítulo de esta obra, en elque se han estudiado las bases de la competitividad de las empresas extremeñas. A continuación, se hananalizado las 6.442 empresas comunes y homogéneas de la Extremadura, donde de forma individual yglobal se han analizado sus estados financieros durante tres años consecutivos. Por otra parte, se hanestablecido las tendencias y resultados en esos años, así como la distribución de los valores de variablesrelevantes especialmente en el ámbito económico, financiero y también competitivo.Con el concurso de los factores críticos del diagnóstico y desde una perspectiva funcional, seidentifican los posibles objetivos globales de las empresas extremeñas. Los objetivos funcionales quehemos seleccionado son los siguientes: renovar e intensificar el enfoque de mercado, realizar grandesesfuerzos en la reducción de costes, modernizar la estructura empresarial, reducir los costes ligados anecesidades cíclicas y potenciar el equilibrio financiero.OBJETIVOS FUNCIONALES BÁSICOS:Renovar e intensificar el enfoque de mercado.Realizar grandes esfuerzos en la reducción de costes.Modernizar la estructura empresarial y favorecer la innovación.Reducir los costes ligados a necesidades financieras cíclicas.Potenciar el equilibrio financiero.Ilustración 4.2. Objetivos globales de las empresas de Extremadura.Posteriormente, se han ligado a los mencionados posibles objetivos globales las estrategiasglobales que se consideran más factibles y acordes a los retos propuestos. Es decir, establecido el "quéhacer" se trata ahora de fijar el "cómo", a través del diseño de la estrategia. Ahora bien, al abordar eldesarrollo de estrategias, las empresas deben reflexionar desde los siguientes planos:ESTRATEGIA FUNCIONALSistema deactividades devalor.Aspecto clave:Concentración enactividades de valor.ESTRATEGIA COMPETITIVAAspecto clave:Desarrollo del negocio.ESTRATEGIA CORPORATIVAAspecto clave:Objetivos de los gruposque la sostienen.ESTRATEGIAINSTITUCIONALAspecto clave:Papel en la sociedad.El negocio de la empresa.La empresa como entegenerador de riqueza paralos grupos de interés.Papel que la empresa juegacon respecto a su entorno,social y legal.Ilustración 4.3. Planos de reflexión para el desarrollo de estrategias.194

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA• Un plano institucional que debe dar respuesta al papel de la empresa en el contexto social.• Otra perspectiva importante es la corporativa. En este caso, la reflexión debe centrarse en labúsqueda de un marco de relación que resulte mutuamente beneficioso para los accionistas,directivos, empleados, proveedores, clientes y los agentes frontera.• La óptica habitual del desarrollo de estrategias es la que se conoce por estrategia competitiva.En este caso la reflexión debe centrarse respecto a los atributos del producto-servicio-mercadoen relación con la dinámica competitiva.• La última se centra en las estrategias funcionales, aquellas relativas a aspectos muy concretosrelacionados con funciones críticas que realiza la empresa, por ejemplo la estrategia decomercialización para la cual se deben desarrollar determinadas capacidades comerciales.4.2 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA COMPETITIVA DE LAEMPRESA DE EXTREMADURA.4.2.1 ESTRATEGIAS FUNCIONALES.Las estrategias funcionales básicas que podrían resultar más adecuadas para las empresas deExtremadura son las siguientes: potenciar las capacidades directivas, desarrollar las capacidadesorganizativas, estimular las capacidades innovadoras, acrecentar las capacidades técnicas, expandir lascapacidades comerciales y fomentar la adecuación económica y financiera.ESTRATEGIAS FUNCIONALES BÁSICAS:Potenciar las capacidades directivas.Desarrollar las capacidades organizativas.Estimular las capacidades innovadoras.Acrecentar las capacidades técnicas.Expandir las capacidades comerciales.Fomentar la adecuación económica y financiera.Ilustración 4.4. Estrategias funcionales básicas de las empresas de Extremadura.Desde luego, el desarrollo de estrategias eficaces está directamente ligado a las capacidadesdirectivas. El emprendedor suele ser un líder nato, sin embargo, cabe mejorar las capacidades de liderazgoorientándolas a movilizar más eficazmente al equipo humano. En particular, tratando de mejorar lascapacidades humanas, la voluntad de desarrollar el trabajo bien hecho a través de la motivación y lasrelaciones equitativas y el apoyo organizacional que posibilite realizar las tareas de forma adecuada, esdecir, utilizando las capacidades humanas ligadas a la aplicación de los recursos que resultenrazonablemente necesarios.195

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVAEl siguiente paso consiste en reforzar las capacidades organizativas, fundamentalmente a travésdel impulso de la cooperación, la mejora de la productividad, el aprendizaje constante y la creación ydesarrollo de una cultura empresarial superior.El fomento de la capacidad innovadora es otro de los grandes retos de las empresas extremeñas.Aquí los elementos críticos son el desarrollo y la difusión de las competencias y conocimientos capaces demejorar los productos y servicios. El enfoque de renovación que se debe dar a todas las actividades es otrofactor fundamental de competitividad. Finalmente, cabría potenciar la colaboración operando a través deredes para construir conjuntamente innovación tecnológica, si bien, existe un campo notable en lainnovación de procesos que habría que explotar.La mejora y el dominio de los costes principales, el esfuerzo constante en la mejora de la calidad, eldiseño y la rapidez de respuesta son otros de los valores fundamentales, que se desarrollan mediante lapotenciación de adecuadas capacidades técnicas.Las capacidades comerciales son esenciales. La perspectiva del producto “ampliado” es un factorclave, es decir, los servicios y valores que rodean y acompañan al producto o servicio son cada vez másimportantes en un mercado sometido a una fuerte competencia. La atención al cliente tiene que centrar elesfuerzo comercial. La mejora del marketing y el enfoque en las necesidades del mercado deben estarpresentes a la hora de tomar decisiones comerciales, que a la postre son fundamentales en cualquiernegocio.4.2.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.Las estrategias competitivas deben centrarse en potenciar los productos y servicios, creandodiferencialidades sustanciales y anticipándose así a los retos de los competidores. Se proponen dos nivelescríticos de actuación, uno centrado en los atributos del producto y otro en el mercado al que se orienta dichoproducto.Dentro del primer círculo, centrado en los atributos del producto, cabría actuar en un núcleo centralen el que se perciben dos ejes, uno básico y el otro avanzado. El eje básico implicaría realizar productoscon bajo coste, fundamentalmente a través de la mejora de la productividad, y con una elevada calidad.Este eje básico es esencial, puesto que es una condición necesaria, aunque no suficiente, para competir. Eleje avanzado tendría otros dos componentes críticos, uno centrado en el diseño-imagen, tratando deestablecer una noción adecuada que vincule el producto o servicio de la Comunidad al mercado. El segundoelemento, dentro de este eje avanzado, tiene que ver con la rapidez de respuesta, es decir, con la utilizaciónde la variable tiempo en la acción competitiva. Las ventajas diferenciales podrían sostenerse máseficazmente sobre estos dos últimos elementos: diseño-imagen y rapidez de respuesta.196

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVAEl segundo de los círculos estaría relacionado con reforzar las estrategias de cara al mercado. Enparticular consideramos dos grandes grupos: estrategias de orientación a la demanda y estrategias deintegración.Con las estrategias de orientación a la demanda se trataría de focalizar el producto o servicio hacialos segmentos correspondientes, otorgándoles los atributos clave de dicho segmento para conseguir eléxito. Cabría utilizar estrategias específicas de segmentación. Otro aspecto a cuidar dentro de este tipo deestrategias sería el de “producto o servicio ampliado”, creando un ámbito de valor que en torno al productoimplique la renovación de la confianza con el cliente.Las estrategias de integración están relacionadas con la búsqueda de compañeros de viaje para laaventura empresarial. Nuestras empresas son en su mayoría PYME, con las consecuencias que elloconlleva, de ahí la necesidad de contar con otras empresas para avanzar en la compleja lucha que implicala competitividad empresarial.DIFERENCIACIÓN- EN IMAGEN- DE APOYO A LA DIFERENCIACIÓNINTERNACIONALIZACIÓN- ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEMERCADOSESTRATEGIAS DE ORIENTACIÓNA LA DEMANDAINNOVACIÓNEJES B˘SICOSDISEÑOPRODUCTIVIDADCOSTEESTRATEGIACOMPETITIVA CALIDADBÁSICAEJESAVANZADOSCERO DEFECTOSTIEMPOPLAZOS DERESPUESTAESTRATEGIAS DEINTEGRACIÓNCOOPERACIÓN TÉCNICAI+D Y FABRICACIÓN CONJUNTACOOPERACIÓN COMERCIALFAVORECER EL ACCESO A MERCADOSEXTERNOSCOOPERACIÓN CONJUNTATÉCNICA Y COMERCIALIlustración 4.5. Niveles críticos de actuación para la implantación de estrategias competitivas.Fuente: Cabanelas, 2002.En definitiva, desde el plano de la estrategia competitiva, resulta crítico volcarse en el incremento devalor para el cliente utilizando el conocimiento como factor clave a aplicar a la creación de productos yservicios innovadores y que presenten claras diferencialidades con los de los competidores.197

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA4.2.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA.Este plano de la estrategia implica focalizarse en el incremento de valor para los grupos de interésque se sitúan en torno a la empresa, en particular accionistas, directivos y empleados, clientes, proveedoresy agentes frontera.Con respecto a los accionistas, el factor clave está en la creación de valor. En el caso de losempleados la esencia está en su formación y vinculación efectiva al proyecto empresarial. Los clientes yproveedores deberían ser los compañeros ideales de viaje de nuestra organización. Fomentar la relacióncon los agentes frontera, especialmente con las administraciones públicas, es otro de los elementos aconsiderar en la estrategia corporativa.ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:Creación de valor para el accionista.Vinculación efectiva de los empleados.Cooperar con proveedores y, si es posible, con losclientes.Fomentar la relación con los agentes frontera.Ilustración 4.6. Estrategias corporativas de las empresas de Extremadura.4.2.4 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL.La estrategia institucional implica la creación de valor para la sociedad, es decir, para el entorno enel que la empresa desarrolla su actividad. En este sentido, es importante favorecer actividades ligadas a lapreservación del entorno natural y el medio ambiente, crear empleo y riqueza, y establecer una red decomplicidad con la sociedad para servir de cauce para algunas de sus expectativas de desarrollo.ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES:Favorecer actividades ligadas a la preservación delentorno natural.Crear empleo y riqueza.Establecer una red de complicidad con la sociedad paraservir de cauce a sus deseos y expectativas.Ilustración 4.7. Estrategias institucionales de las empresas de Extremadura.4.3 COMBINACIÓN: POSIBLES OBJETIVOS-POSIBLES ESTRATEGIAS.De acuerdo con el esquema que nos hemos planteado en las anteriores secciones, a continuación,perfilamos la combinación de posibles objetivos y posibles estrategias.198

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVAPara el primer objetivo de los planteados “Renovar e intensificar el enfoque de mercado” cabríarealizar la siguiente valoración: en el 2005 los ingresos deberían crecer a un ritmo del +9,00% y en el 2006el +9,50%. Las posibles estrategias asociadas a los mencionados objetivos que consideramos máspertinentes serían las siguientes:- Mejorar la estrategia competitiva, sobre todo los productos y servicios en coste, calidad, diseño yrapidez de respuesta.- Potenciar las capacidades comerciales, con el norte puesto en torno a las necesidades específicasde los consumidores, tanto manifiestas como latentes, tratando de ofrecer un producto o servicio lomás singular posible. La atención al cliente es otro aspecto a cuidar, especialmente a través de uncinturón protector de valor en torno al “producto ampliado”.- Ampliar el enfoque de mercado a través de la puesta en marcha de acuerdos de colaboración queposibiliten operar en mercados más atractivos, inclusive en mercados internacionales 1 .PosiblesObjetivosPosiblesEstrategiasFACTORES EXTERNOSEl crecimiento de los ingresos está bastante correlacionado con elcrecimiento de la economía, las previsiones 1 del crecimientoeconómico para el periodo 2005-2006 se sitúan en torno al 3,1% enEspaña y al 2,5% en la UE.POSIBLES OBJETIVOSRENOVAR E INTENSIFICAREL ENFOQUE DE MERCADOIncrementar el ritmo de crecimiento de los ingresos:2005 (respecto a 2004) +9,00%2006 (respecto a 2005) +9,50%POSIBLES ESTRATEGIAS BÁSICASMejorar estrategia competitiva, fundamentalmente de los productos y servicios en coste,calidad, diseño y rapidez de respuesta.Potenciar capacidades comerciales, adaptándose a las necesidades específicas de losconsumidores o clientes singularizando lo más posible el mercado. Cuidar del clientecreando un cinturón protector de valor en torno al “producto ampliado”.Ampliar enfoque de mercado mediante el establecimiento de redes para operar en mercadosmás amplios, inclusive en mercados internacionales.Mejorar capacidades organizativas, fundamentalmente la cooperación, la inteligenciacompetitiva y potenciar cultura organizativa centrada en clientes, personas y resultados.Desarrollar capacidades innovadoras. Básicamente la innovación en sistemas,procedimientos o actividades que acompañen o refuercen el producto-servicio.Ilustración 4.8. Objetivos y estrategias para renovar e intensificar el enfoque de mercado en Extremadura.- Mejorar las capacidades organizativas, sobre todo a través de la cooperación con terceros, lautilización de información relevante que permita anticiparse a los movimientos de los competidores ya las otras fuerzas competitivas. También es preciso diseñar y potenciar una cultura organizativasuperior centrada en las personas, los clientes y los resultados.- Desarrollar capacidades innovadoras prioritariamente en sistemas, procedimientos o actividadesque acompañen o refuercen el valor del producto o servicio.1Las fuentes utilizadas para el dato previsional de crecimiento del PIB y de la inflación son las que se indican a continuación: Banco de España, BBVA,Comisión Europea, FMI, Instituto L.R.Klein, JP Morgan, La Caixa, Merrill Lynch, OCDE, The Economist. El período analizado fue el 2004, 2005 y2006.199

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVAEl segundo de los objetivos fijados es el de “grandes esfuerzos en la reducción de costes”. Lavaloración de los objetivos sería la siguiente: reducir, en el año 2005, el crecimiento de los costes deexplotación en 0,36 puntos por debajo del crecimiento de los ingresos de ese año y durante el 2006mantener el diferencial en 0,36 puntos.PosiblesObjetivosPosiblesEstrategiasFACTORES EXTERNOSLa inflación tiende a disminuir en nuestro país. Las estimacionespara el período 2005-2006 se estiman entorno al 2,0%.GRANDESESFUERZOS ENLA REDUCCIÓNDE COSTESPOSIBLES OBJETIVOSReducir el ritmo de crecimiento de los gastos de explotación. Debensituarse, al menos, con un diferencial sobre los ingresos de explotaciónen cada año:2005 (respecto a 2004) -0,36 puntos (crecimiento máximo 8,64%).2006 (respecto a 2005) -0,36 puntos (crecimiento máximo 9,14%)POSIBLES ESTRATEGIAS BÁSICASMejorar capacidades organizativas a través de la mejora de la productividad mediante laformación, la motivación, los incentivos y la cultura basada en la persona.Desarrollar capacidades técnicas de mejora de costes de producto y reducción de gastosgenerales.Potenciar las capacidades innovadoras.Fundamentalmente la innovación en sistemas o procedimientos para la mejora de costesderivados del aprovisionamiento-producción-logística-distribución del producto o servicio.Acrecentar las capacidades técnicas modernizando razonablemente la estructuraproductiva. Si es posible, la inversión debería acompañarse con una reducción significativade los costes fundamentalmente, del producto.Desarrollar las capacidades técnicas a través de una mayor adaptación de la empresa a losritmos de la demanda que redunde en una mejor rotación de existencias y mejore los plazosde respuesta.Incrementar las capacidades organizativas estableciendo la cooperación para elaprovisionamiento conjunto y/o la producción conjunta.Ilustración 4.9. Objetivos y estrategias para lograr una reducción de costes en las empresas de Extremadura.Las estrategias asociadas serían las siguientes:- Potenciar las capacidades organizativas mediante la mejora de la productividad global de laempresa a través de la formación, la motivación, los incentivos y una cultura basada en la persona.- Desarrollar capacidades técnicas ligadas a la mejora de los costes del producto y a la reducción delos gastos generales, sin que ello suponga un menoscabo importante.- Potenciar las capacidades innovadoras. Especialmente debe considerase la innovación en sistemaso procedimientos para la mejora de costes. En gran medida, las fuentes de mejora podrían venir delárea de aprovisionamiento-producción y del área logística-distribución.200

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA- Acrecentar las capacidades técnicas a través de una mayor adaptación de la empresa a los ritmosde la demanda que redunde en una mejor rotación de existencias y mejore los plazos de respuesta,aspecto fundamental en las empresas de Extremadura.- Desarrollar capacidades técnicas modernizando razonablemente la estructura productiva. Si fueraposible, la inversión debería ir ligada a una reducción significativa de los costes.- Incrementar las capacidades organizativas estableciendo la cooperación para el aprovisionamientoconjunto y/o la producción conjunta.El tercer objetivo planteado es el de “modernización de la estructura empresarial” a fin de afrontarcon mayores garantías el reto de la competitividad. La valoración de los objetivos implica el crecimiento dela inversión en inmovilizado material (reinvirtiendo en equipamiento y procesos adecuados) en el +10,50%en el período 2004-2005 y +11,00% en el 2005-2006, y el crecimiento de la inversión en inmovilizadoinmaterial (reforzando el capital intelectual), en el +17,00% en el 2005 respecto al 2004 y el 17,50% en el2006 respecto al 2005.PosiblesObjetivosPosiblesEstrategiasPOSIBLES OBJETIVOSMODERNIZARLA ESTRUCTURAEMPRESARIALIncrementar las inversiones en inmovilizado material einmaterial.InversiónI.MaterialInversiónI.Inmaterial2005 (respecto a 2004) +10,50% +17,00%2006 (respecto a 2005) +11,00% +17,50%POSIBLES ESTRATEGIAS BÁSICASMejorar capacidades técnicas relativas a los equipamientos e instalaciones a fin de mejorarla realización de productos y servicios y su posición competitiva en el mercado.Mejorar capacidades técnicas orientadas a la incorporación de nuevas tecnologías.Mejorar capacidades técnicas introduciendo las nuevas tecnologías de la información y lacomunicación.Mejorar capacidades innovadoras invirtiendo en espacios y medios favorables para lacreación y la innovación.Ilustración 4.10. Objetivos y estrategias para conseguir modernizar la estructura empresarial de Extremadura.Las posibles estrategias básicas asociadas a dichos objetivos serían las siguientes:- Mejorar las capacidades técnicas relativas a los equipamientos e instalaciones a fin de potenciar larealización de productos y servicios y su posición competitiva en el mercado.- Mejorar las capacidades técnicas orientadas a la incorporación de nuevas tecnologías capaces deampliar el nivel de competitividad.- Mejorar las capacidades técnicas introduciendo nuevas tecnologías de la información y lacomunicación adecuadas a las necesidades de la empresa y las potencialidades de negocio.201

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA- Mejorar las capacidades innovadoras invirtiendo en espacios y medios favorables para la creatividady la innovación.El cuarto de los objetivos establecidos es el de “reducir costes ligados a las partidas de necesidadescíclicas (deudores, existencias y tesorería)”. La valoración de los objetivos se constituye reduciendo el plazode cobro a deudores en 70,00 días para el año 2005 y 68,00 días para 2006, estableciendo la rotación deexistencias en 5,35 y 5,40, y la tesorería reducirla a 13,00 y 12,00 días de venta en el 2005 y 2006respectivamente.PosiblesObjetivosPosiblesEstrategiasPOSIBLES OBJETIVOSREDUCIR COSTESLIGADOS A LASPARTIDAS DEINVERSIONES CÍCLICASReducir el ritmo de crecimiento de las partidas de crédito adeudores, existencias y tesoreríaCrédito a Deudores Existencias Tesorería2005 70 días 5,35 rotación 13 días2006 68 5,40 12 díasPOSIBLES ESTRATEGIAS BÁSICASMejorar capacidades organizativas mediante la cooperación vía la creación de redes quepotencien el poder negociador con los clientes para negociar más favorablemente losplazos de pago.Desarrollar capacidades financieras que orienten a una mejor gestión de tesorería queimplique reducir los días de fondos en tesorería y la gestión de los costes financieros eingresos financieros que supongan la relación con proveedores y clientes.Acrecentar las capacidades técnicas a través de una mayor adaptabilidad a los ritmos de lademanda que redunde en una mejor rotación de existencias.Ilustración 4.11. Objetivos y estrategias para lograr reducir costes ligados a las partidas de necesidades cíclicas en Extremadura.Para la consecución de los objetivos anteriores, las estrategias básicas más adecuadas serían:- Mejorar las capacidades organizativas de las empresas de Extremadura a través delestablecimiento de acuerdos de cooperación vía la creación de redes que potencien el podernegociador en los plazos de pago.- Desarrollar capacidades financieras que posibiliten una gestión de tesorería más eficaz, adecuandonuevos productos financieros y particularmente, mejorando la gestión financiera, reduciendo costesy ampliando los ingresos financieros.- Acrecentar las capacidades técnicas a través de una mayor adaptabilidad a los ritmos de lademanda y que redunde en una mejor rotación de existencias.El anterior objetivo está ligado en gran medida al equilibrio financiero a corto plazo, el quinto y últimode los objetivos fijados es el de “potenciar el equilibrio financiero” fundamentalmente a largo plazo. Lavaloración de los objetivos estaría centrada en mantener la retención de beneficios en el 96,10% durante el2005 y el 95,90% en el 2006, a fin de poder incrementar los recursos propios y colaborar en la financiación202

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVAdel crecimiento. Otro de los objetivos valorados es el de incrementar la contratación de la deuda a largoplazo en +5,71% y +2,70% sobre los años precedentes y para los referidos 2005 y 2006, respectivamente.PosiblesObjetivosPosiblesEstrategiasPOSIBLES OBJETIVOSPOTENCIAR ELEQUILIBRIOFINANCIEROIncrementar la autofinanciación y la financiación ajena alargo plazoRetenciónbeneficiosContratacióndeuda l/p2005 (respecto a 2004) +96,10% +5,71%2006 (respecto a 2004) +95,90% +2,70%POSIBLES ESTRATEGIAS BÁSICASMejorar capacidades organizativas y financieras estableciendo acuerdos de cooperacióncapaces de negociar en coste y plazo la deuda a largo plazo en el mercado financiero.Desarrollar capacidades financieras incrementando el nivel de retención de beneficios.Desarrollar capacidades financieras aumentando los recursos propios.Ilustración 4.12. Objetivos y estrategias para potenciar el equilibrio financiero en las empresas de Extremadura.Tal como se identifica en la ilustración de apoyo, las posibles estrategias básicas serían lassiguientes:- Mejorar las capacidades organizativas y financieras estableciendo acuerdos de cooperacióncapaces de negociar en coste y plazo la deuda a largo plazo en el mercado financiero.- Desarrollar capacidades financieras y estratégicas manteniendo o incrementando el nivel deretención de beneficios.- Desarrollar capacidades financieras aumentando el nivel de los recursos propios.4.4 POSIBLES RESULTADOS.De acuerdo con las posibles estrategias y objetivos se obtendrían los posibles resultados globalespara el conjunto de las 6.442 empresas de Extremadura, en los siguientes factores:A. Evolución de costes y resultados respecto a ingresos.B. Crecimiento de ingresos, costes y resultados.C. Evolución de variables de inversión y financiación.D. Evolución de la rentabilidad económica y financiera y variables asociadas.E. Evolución de la productividad del empleo.203

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVAPara cada uno de los citados factores estudiaremos las variables correspondientes. Dichasvariables hacen referencia a los valores referidos a la media agregada de las 6.442 empresas deExtremadura por lo que surgirán algunas diferencias respecto a los datos existentes en otros capítulos deesta obra, que hacen referencia a la mediana (percentil 50) de la muestra.A. Evolución de costes y resultados respecto a ingresos.En las ilustraciones que presentamos más adelante puede observarse la evolución de los costes yresultados respecto a ingresos para las siguientes variables:- Gastos de personal.- Valor añadido bruto.- Margen neto de explotación.- Margen antes de impuestos.Durante el período 2004, 2005 y 2006 los resultados previsibles de seguir las estrategias y objetivosposibles para las 6.442 empresas de Extremadura, serían los siguientes:POSIBLES RESULTADOS : GASTOS DE PERSONAL / INGRESOSValores medios agregados200214,23%200412,25%200512,20%200612,15%Diferenciales -0,05-0,05Los GASTOS DE PERSONAL respecto a los ingresos seguirían una tendenciadecreciente sobre los ingresos. Así, en 2004 equivaldrían al 12,25%, en 2005 la proporciónsería el 12,20% y, en 2006 el 12,15% de los ingresos de explotación.Ilustración 4.13. Resultados previsibles de los gastos de personal en relación a ingresos (Período 2004-2006).POSIBLES RESULTADOS : VALOR AÑADIDO BRUTO / INGRESOSValores medios agregados200220,57%200421,05%Diferenciales +0,15200521,20%+0,15200621,35%El VALOR AÑADIDO BRUTO respecto a los ingresos de explotación alcanzaría losvalores siguientes: en 2004 el 21,05%, en 2005 el 21,20% y en 2006 el 21,35%.Ilustración 4.14. Resultados previsibles del valor añadido bruto en relación a ingresos (Período 2004-2006).204

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVAPOSIBLES RESULTADOS : MARGEN NETO DE EXPLOTACIÓN / INGRESOSValores medios agregados20023,32%20045,69%Diferenciales +0,3120056,01%+0,3120066,32%El MARGEN NETO DE EXPLOTACIÓN es decir, el resultado neto de explotaciónentre los ingresos de explotación, tendría los siguientes valores: durante 2004 el 5,69%, en2005 el 6,01% y en 2006 el valor del mencionado margen sería 6,32%.Ilustración 4.15. Resultados previsibles del margen neto de explotación en relación a ingresos (Período 2004-2006).POSIBLES RESULTADOS : MARGEN ANTES DE IMPUESTOS / INGRESOSValores medios agregados20022,49%20045,81%Diferenciales +0,2620056,08%+0,2720066,35%El MARGEN ANTES DE IMPUESTOS tendría el siguiente comportamiento: 5,81%en 2004, 6,08% en 2005 y 6,35% en 2006.Ilustración 4.16. Resultados previsibles del margen antes de impuestos en relación a ingresos (Período 2004-2006).B. Crecimiento de ingresos, costes y resultados.Con respecto al crecimiento de los resultados más relevantes, citados en el anterior punto, sería:- Para el valor añadido: 10,87% en 2004, 9,78% en 2005 y 10,27% en 2006.- El resultado neto de explotación obtendría: 26,35% en 2004, 14,97% en 2005 y 15,21% en2006.- El resultado neto del ejercicio: 30,88% en 2004, 13,90% en 2005 y 14,38% en 2006.C. Evolución de la inversión y financiación.Los posibles resultados de inversión y financiación están agrupados en cuatro conjuntos demedidas: inversión, necesidades cíclicas, financiación y endeudamiento.- Medidas de la inversión:205

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVAPOSIBLES RESULTADOS : INMOVILIZADO MATERIAL / INVERSIÓN TOTALValores medios agregados200227,68%200434,54%Diferenciales +1,04200535,58%+0,85200636,43%El INMOVILIZADO MATERIAL respecto a la inversión total aumentaría suimportancia relativa del 34,54% en 2004, al 35,58% en 2005 y al 36,43% en 2006.Ilustración 4.17. Resultados previsibles del inmovilizado material con respecto a la inversión total (Período 2004-2006).- Medidas correspondientes a necesidades cíclicas: deudores y existencias.POSIBLES RESULTADOS : DEUDORES / INVERSIÓN TOTALValores medios agregados200225,53%200427,37%Diferenciales -0,70200526,67%-0,50200626,17%Los DEUDORES aumentarían de forma más gradual, y seguirían teniendo unimportante peso: durante 2004 la partida de deudores equivaldría al 27,37% de la inversióntotal, en 2005 el 26,67% y en 2006 los deudores alcanzarían el 26,17%.Ilustración 4.18. Resultados previsibles de deudores con respecto a la inversión total (Período 2004-2006).POSIBLES RESULTADOS : EXISTENCIAS / INVERSIÓN TOTALValores medios agregados200227,73%200417,17%Diferenciales +0,06200517,23%-0,04200617,19%Las EXISTENCIAS evolucionarían en el período de referencia tal y como se indica:durante 2004 equivaldrían al 17,17% de la inversión, en 2005 al 17,23% y en 2006 al 17,19%.Ilustración 4.19. Resultados previsibles de existencias con respecto a la inversión total (Período 2004-2006).206

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA- Medidas de la financiación:POSIBLES RESULTADOS : FINANCIACIÓN PROPIA / FINANCIACIÓN TOTALValores medios agregados200231,55%200438,67%Diferenciales +0,82200539,48%+0,03200639,52%Los resultados que se obtendrían para la FINANCIACIÓN PROPIA respecto a lafinanciación total serían para 2004 el 38,67%, en 2005 el 39,48% y para 2006 el 39,52%.Ilustración 4.20. Resultados previsibles de la financiación propia respecto a la financiación total (Período 2004-2006).POSIBLES RESULTADOS : FINANCIACIÓN AJENA / FINANCIACIÓN TOTALValores medios agregadosFINANCIACIÓN AJENA A LARGO PLAZO200218,84%200442,50%Diferenciales +8,53200551,03%+6,18200657,22%200249,61%FINANCIACIÓN AJENA A CORTO PLAZO20042005200618,83%9,49%3,27%Diferenciales -9,35-6,22La FINANCIACIÓN AJENA A LARGO PLAZO crecería ligeramente en valoresabsolutos. Mientras que en términos relativos alcanzaría los siguientes valores sobre lafinanciación total: 42,50% en 2004, 51,03% en 2005 y 57,22% en 2006.Ilustración 4.21. Resultados previsibles de la financiación ajena con respecto a la financiación total (Período 2004-2006).- Endeudamiento:Finalmente, la relación de recursos ajenos respecto a los propios caería desde 1,58 en 2004 a1,533 en 2005, alcanzando el 1,531 en 2006.207

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVAD. Evolución de la rentabilidad económica, rentabilidad financiera y variablesasociadas.POSIBLES RESULTADOS : RENTABILIDAD ECONÓMICAValores medios agregados20024,51%20048,69%Diferenciales +0,5420059,23%+0,5620069,79%La RENTABILIDAD ECONÓMICA presentaría una tendencia creciente en los años2004, 2005 y 2006, alcanzando el 8,69% en 2004, aumentando hasta el 9,23% en 2005 ycreciendo hasta el 9,79% en 2006.Ilustración 4.22. Resultados previsibles de la rentabilidad económica (Período 2004-2006).POSIBLES RESULTADOS : MARGEN DE LA ACTIVIDAD Y ROTACIÓN DE ACTIVOSValores medios agregadosMARGEN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA20023,81%20046,13%Diferenciales +0,2920056,41%+0,2920066,70%20021,182004Diferenciales1,42ROTACIÓN DE ACTIVOS20051,44+0,02+0,0220061,46El MARGEN también aumenta en los tres años: en 2004 alcanzaría el 6,13%, en2005 el 6,41% y en 2006 aumentaría hasta el 6,70%. Por otra parte, la ROTACIÓN DEACTIVOS es de 1,42 en 2004, 1,44 en 2005 y 1,46 en 2006.Ilustración 4.23. Resultados previsibles del margen de actividad y la rotación de activos (Período 2004-2006).POSIBLES RESULTADOS : ROTACIÓN DE EXISTENCIASValores medios agregados20022,932004Diferenciales5,47+0,0820055,55+0,0620065,61La ROTACIÓN DE EXISTENCIAS es de 5,47 en 2004, pasando a 5,55 en 2005 yllegando a alcanzar el 5,61 en 2006.Ilustración 4.24. Resultados previsibles de la rotación de existencias (Período 2004-2006).208

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVAPOSIBLES RESULTADOS : RENTABILIDAD FINANCIERAValores medios agregados20025,85%200413,95%Diferenciales +0,59200514,54%2006+0,7215,26%Finalmente, la RENTABILIDAD FINANCIERA también tendría un comportamientofavorable en los tres años. Los resultados que se obtendrían serían del 13,95% en 2004;14,54% en 2005 y 15,26% en 2006.Ilustración 4.25. Resultados previsibles de la rentabilidad financiera (Período 2004-2006).E. Evolución de la productividad del empleo.Es el último de los factores para los que hemos calculado los posibles resultados en el período2004-2006 de seguir las estrategias y los objetivos globales propuestos. Hay que resaltar que los datos serefieren a una muestra de 4.619 empresas, que son las que han facilitado datos del empleo en el período2000-2002.POSIBLES RESULTADOS : INGRESOS POR EMPLEADOValores medios agregados(Miles de euros)2002116,502004128,31Variación +5,90%2005135,88+6,76%2006145,07Los INGRESOS POR EMPLEADO mantendrían un crecimiento progresivo,alcanzando los 145,07 miles de euros al año por empleado en 2006. Previamente se habríanregistrado 128,31 en 2004 y 135,88 en 2005.Ilustración 4.26. Resultados previsibles de los ingresos por empleado (Período 2004-2006).POSIBLES RESULTADOS : VALOR AÑADIDO POR EMPLEADOValores medios agregados(Miles de euros)200224,042004Variación27,27+6,65%200529,082006+7,51%31,26Los posibles resultados en VALOR AÑADIDO POR EMPLEADO serían lossiguientes: en 2004 se alcanzarían los 27,27 miles de euros por empleado; 29,08 en 2005 y31,26 en 2006.Ilustración 4.27. Resultados previsibles del valor añadido bruto por empleado (Período 2004-2006).209

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVAPOSIBLES RESULTADOS : COSTE MEDIO DEL EMPLEOValores medios agregados(Miles de euros)200216,812004Variación15,65+5,47%200516,512006+6,32%17,55El COSTE MEDIO DEL EMPLEO sería de 15,65 miles de euros en 2004, 16,51 en2005 y 17,55 en 2006. Como puede observarse, el crecimiento del coste medio del empleoestaría por encima del crecimiento de los ingresos por empleado.Ilustración 4.28. Resultados previsibles del coste medio del empleo (Período 2004-2006).Esta diferencia entre coste del empleo e ingresos por empleado, a favor de este último, implicaganancias positivas de productividad.Queremos destacar aquellos resultados más relevantes en el estudio que hemos efectuado sobreposibles objetivos-posibles estrategias-resultados, bien entendido que este estudio se plantea desde unplano global para el conjunto de las empresas extremeñas. La realidad es que cada empresa es unaorganización peculiar con sus características particulares.Sin perjuicio de lo anterior, cabe destacar los resultados más relevantes de asumir los objetivos yestrategias planteados:RESULTADOS MÁS RELEVANTES DE SEGUIRLAS ESTRATEGIAS PROPUESTASPOSIBLESOBJETIVOSPOSIBLESESTRATEGIASMEJORA DE LA EFICIENCIA ECONÓMICALA RENTABILIDAD ECONÓMICA AVANZARÍADESDE EL 4,51% EN 2002 AL 8,69% EN 2004,9,23% EN 2005 Y 9,79% EN 2006.AVANCES EN LA PRODUCTIVIDADLA PRODUCTIVIDAD DEL FACTOR HUMANOMEJORARÍA SITUÁNDOSE SU CRECIMIENTO ENTORNO AL 6% NOMINAL ANUAL.Ilustración 4.29. Resultados previsibles más relevantes de asumir los objetivos y estrategias planteados (Período 2004-2006).210

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA4.5 CONCLUSIONES.El reto de la estrategia es extraordinariamente complejo. Pero no se debe olvidar que la empresa sejustifica en su capacidad de crear riqueza para sus accionistas y demás grupos sociales directamente oindirectamente vinculados al proyecto empresarial y en la medida que se proyecte en su entorno. De estaforma obtendrá mayor reconocimiento y la justificación económica y social que le corresponde.Las empresas se enfrentan a nuevos retos, de ahí que se deban articular nuevas respuestas. Sedebe recuperar una cultura emprendedora para que más individuos asuman el reto de poner en marcha unaempresa, de ahí la necesidad de potenciar el espíritu emprendedor, la formación, la innovación y elconocimiento de valor, actividades ligadas a las capacidades humanas.Los retos afectan por igual medida a todas las empresas. La realidad de un mundo que se hatransformado en un nuevo mercado global ha cambiado notablemente las reglas de juego. Ya no existeprotección ante las posibles acciones de los competidores internacionales. Llegar con inusitada rapidez anuestros mercados resulta extraordinariamente sencillo para nuestros competidores, pero también deberíaserlo para nosotros. Además, las nuevas tecnologías y en especial las tecnologías de la información y lacomunicación han cambiado la naturaleza de los productos y los servicios, otorgándoles un valor diferencialy muchas veces decisivo para un consumidor que razonablemente exige cada vez mayor valor. Endefinitiva, el gran reto estará en la capacidad de estructurar, transformar y potenciar nuestras actualesbases de conocimiento, ya que sobre ellas pivotarán las nuevas bases de las auténticas ventajascompetitivas y la creación de riqueza.RETOSPOSIBLESRESPUESTASEL MUNDO UN SOLO MERCADOCOOPERACIÓNI+DORIENTADAAL CLIENTELA TECNOLOGÍA REVOLUCIONAEL VALOR DE LOS PRODUCTOSY SERVICIOSAUMENTODE LAINNOVACIÓNDESARROLLO DEUNA ESTRATEGIASUPERIORINTERNACIONALIZACIÓNeEL FACTORHUMANOINTEGRACIÓNDELCONOCIMIENTOUNAORGANIZACIÓNEFICIENTE YFLEXIBLEAPRENDIZAJE YREFORZAMIENTODEL CAPITALINTELECTUALEL ACCESO ALCONOCIMIENTOES LA BASE DE LAS VENTAJASCOMPETITVASIlustración 4.30. Modelo de competitividad.Fuente: Cabanelas, 2002Las nuevas respuestas tendrán que configurarse alrededor de, al menos, seis grandes campos deactuación:211

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA• El desarrollo de estrategias de orden superior susceptibles de articular diferencialidadessólidas con respecto a nuestros competidores.• Una organización eficiente y adaptable a los cambios capaz de responder a losplanteamientos de la estrategia.• La cooperación como instrumento que potencie las capacidades esenciales y posibilitealcanzar retos otrora reservados a los grandes.• La investigación y desarrollo (I+D) orientados a la creación de valor para el cliente.• El aprendizaje constante y el reforzamiento de las competencias humanas. El foco deinterés debe centrarse en el factor humano, elemento esencial para el avance y el desarrolloy en particular el aprendizaje, el reforzamiento del capital intelectual y las capacidades.En definitiva, retos todos ellos al alcance de la empresa extremeña que, sobre la base de lacooperación, con esfuerzo y tenacidad, hará posible mejorar sus capacidades competitivas y con elloposibilitará un futuro mejor para todos.212