Estrategias para dirigir

DOSSIER25 estrategiaspara dirigiruna pymeEn la puesta en prácticade una idea empresarial,la falta de conocimientospuede ser una fuente deerrores fatales. No setrata de ser un expertoen todas las áreas, sinode tener las nocionesprecisas para construirun negocio sólido.Elaborado por Silvia Nieto.(y los 6 errores más habituales)1234567El saber no ocupa lugarSi quieres crear una empresa, necesitasinformación clave..............................Pág. 86Un buen baño en RR HHAlgunas cuestiones básicas para la buenagestión del área de personal..........Pág. 88Hilar fino con los númerosLos asuntos financieros ocuparán unlugar primordial en tu agenda........Pág. 90El marketing es... ¡básico!Olvídate de la falsa creencia de que unbuen producto se vende solo..........Pág. 92Ventas, el campo de batallaLa orientación comercial es básica paraasegurar el éxito...............................Pág. 94Estrategia es jugar con ventajaSi quieres adelantarte a tu competencia,diseña la mejor estrategia ..............Pág. 96Para aprender másBibliografía básica para aprender la teoríaque llevarás a la práctica.................Pág. 98Este dossier ha sido posible gracias a la colaboración de los siguientes empresarios y expertos: Jérôme Lafond, director general de Universal.tv, Pedro Nonell, director de Reingex, Jaime Bonache, profesor deOrganización de Empresas de la Universidad Carlos III y consultor, Francisco Mogollón, socio fundador de ACMS, José Miguel Vilalta, director Financiero y de Recursos Humanos de Envases del Vallés, MarianoUcedo, director de la Escuela de Parapente Pirineos, Abdiel Fernández, director de Diss-Inn, Ana Victoria Ugidos, socia fundadora de BTSA Biotecnologías Aplicadas, Ferrán Pruneda, socio de Grapa Disseny,Rosa Molina y Gregorio Sánchez Mezquita, socios fundadores de Spin Off Technology, Isabel Ares, propietaria de la librería San Cristov, Willem Koper, director de Back Up Line, Mario y José Miguel García, fundadoresde El Balcón de Alcalá, Elena Encinas y Rosa Morcillo, socias de El Madroño, Isabel Roca, cofundadora de Aia Equipo Lúdico Terapéutico, Alfonso Pérez de Ciriza, socio consultor de ADB marketing,Sofía Cumella y Nieves Ortegas, socias de Clínica Veterinaria Puerta de Toledo, José Antonio Neira, fundador de la franquicia Trimage, José Manuel García, cofundador de Monte Regio Alimentación Artesanal,Alex Serrano, socio fundador de Tangent, José Carlos Alía, fundador de Alfa 57, Carlos Rey, socio fundador de Formazion, y Eduardo Navarro, socio director de Improven Consultores.Emprendedores

DOSSIERUn buen baño en RR HHLa elección y gestión acertadas del personalson dos de las claves del éxito empresarial.Demasiado a menudo, sin embargo, el áreade Recursos Humanos se deja a laimprovisación. Aunque externalices lagestión de tu pyme, es básico tenerconocimientos de organización, formación,dirección, motivación, legislación,selección, fidelización, etc. ¿Y qué ocurre silos recursos son escasos?Contratapor menosa los más listosSi el presupuesto no tellega para contratar auna completa plantilla deexpertos, busca el talentoen otra parte. Mikel Urizarbarrenacontrató a suprimer equipo de programadorespara Panda Softwareentre personas quehabían puesto anunciosen revistas de aficionadosa la informática. Lasescuelas son otra opción.Así lo hicieronEn ABCware, empresa desoftware de gestión dirigidapor Alfonso GonzálezRico y otros cuatrosocios, nueve de 20 profesionalesproceden delas becas Citius de la FundaciónUniversidadEmpresa. Según González,gran parte del éxitode ABCware se debe alequipo. Por eso se haapostado por un ambientereceptivo a las ideas ydonde priman el compromisoy la responsabilidad.Rodéate de buenoscolaboradores ‘free lance’No están los tiempospara sobredimensionarplantillas, así que, sillega una época de vacasgordas no te animeshasta comprobar que nose trata de un espejismopasajero. Para los negociosestacionales es crítico,una cuestión desupervivencia. La Escuelade Parapente Pirineossabe mucho al respecto.Así lo hizoEn 1999, Mariano Ucedo,quien había sido monitor,decidió montárselo por sucuenta y adquirió losderechos de esta escuelaen Castejón de Sos (Huesca):“La transformamosen una pequeña empresade servicios. Ofrecemoscursos de diferentes nivelesde parapente, vuelosen biplaza, venta y alquilerde equipos y cualquierotro servicio relacionadocon el vuelo libre y losdeportes de aventura”.Pero no es tan fácil sacaradelante un negocio así,sometido a la estacionalidad–“sólo se trabaja apleno rendimiento enagosto, siendo la campañade junio a septiembre”–y a una impredeciblemeteorología. Lo primerocondiciona la contrataciónde personalespecializado: “La previsiónde trabajo se realizaen función de la experienciade otros años (las revisionesde históricos nospermite acertar mucho),de las peculiaridades delcalendario, las reservas yel límite que nos imponeel número de equipos yplazas de furgoneta conque contamos. No tenemosproblemas para contratarmonitores; recibimosmuchas demandasdebido a nuestra fama deseriedad”. Para incrementarla actividad en otrasestaciones, han fomentadosu presencia en Internety se han afiliado a laAsociación de TurismoDeportivo de Aragón.Crea una plantilla internacionalDejar los objetivos detu empresa restringidosa tu localidad, turegión o incluso tu país esuna estrategia muy pococompetitiva. ¡Claro que elproceso de internacionalizaciónno es fácil!, empezandoporque cada mercadotiene unas peculiaridadesque debes conocermuy bien antes de lanzartea exportar. Envases delVallés ha resuelto esteproblema de una formacreativa y muy rentable.Se trata de una empresabarcelonesa familiar con30 años de trayectoria y140 empleados que fabricaenvases alimentariosrígidos. Orientada desdesus inicios a la internacionalización(exporta el 80%de su producción y tieneuna planta en Australia),su política de RR HH consisteen contratar personal–sobre todo parapuestos clave– de diferentesnacionalidades,personas que conocenmucho mejor la cultura,mercado, hábitos de consumo,etc. de sus paísesde origen.Así lo hicieronEnvases del Vallés cuentacon personal de ventasoriginario de Alemania,Busca a tus cuartas, quintas,sextas... naranjasEncontrar socios cuyosconocimientos, experienciay capacidad inversoracomplementen lospropios es una opcióninteresante, tanto en unafase inicial como en laetapa de crecimiento. Asílo han hecho desde sucreación en 1998 los responsablesde ACMS, consultorade Calidad y Sistemasde Gestión Medioambiental.Francisco Mogollón,uno de los sociosfundadores, explica que,“aunque inicialmenteteníamos el punto fuertedel conocimiento del sectortanto a nivel técnicocomo comercial, tambiénsufríamos algunos puntosdébiles en áreas como lafinanciera y marketing,por trabajar con un presupuestomuy ajustado”.Francisco Mogollónsocio de ACSMAsímismo, carecían decontactos, por lo quetuvieron que poner másdedicación que otrasempresas a la venta desus servicios.Así lo hizoPara Mogollón, ha sidoclave la selección de lossocios, ya que muchasempresas rentables desaparecenpor problemassurgidos entre los mismos.“En nuestro caso,tanto para los socios fundadorescomo para losque se han ido incorporandopaulatinamente, haprimado el interés generalde la empresa frente alparticular. Debido a queno podemos ser especialistasen todo, hemos idocreando departamentosespecializados en actividadesque los socios inicialesdesconocíamos,mediante la incorporacióna la organización de profesionalesde distintossectores con categoríade socios”.Suiza, Francia, Rusia, unjefe de mantenimientouruguayo, una directorade calidad de Sri Lanka...Según explica José MiguelVilalta, director financieroy de recursos humanosde la compañía catalana:“Estas personas aportan ala empresa conocimientosque favorecen la proximidadcon los entornosgeográficos donde exportamos,distintas formasde pensar, hacer y trabajar.Gracias a ello tenemosuna visión globalmuy rica del mercado. Dehecho, y dentro de estapolítica, en verano organizamosestancias en laempresa para familiaresde clientes, proveedoresy agentes comerciales(tenemos 23 repartidospor el mundo). Muchosson estudiantes jóvenesque nos cuentan cosassobre sus respectivos paísesy aportan una riquezaque, creemos, merece lapena mantener”.Motiva conflexibilidad y unanómina ‘ad hoc’Tal vez no puedas competiren sueldos con elresto de las empresas detu sector. Sin embargo, eluso de la retribuciónvariable y de medidas deflexibilidad (horarios, teletrabajo,vacaciones...) serviránpara captar y retenera los mejores. Así loha entendido Ignacio deVillanueva, copropietarioy director de Viajes Eco,empresa especializada enviajes para empresas,incentivos y eventos.Así lo hicieronSus 13 empleados disfrutan–dependiendo de supuesto– de ventajas quevan desde viajes incentivo,cursos de inglés gratuitos,seguro médico,comidas de empresa,aperitivos semanaleshasta fondos de jubilacióny variable salarial. ParaVillanueva, la clave estáen un atractivo paqueteque logre la fidelización.Lo que debes hacerPlanificarA menos recursos, mayorimportancia adquiere laorganización. Por eso escrucial, explica el directorde Consulta & Selección,Manuel Olleros, que laselección responda “a unaplanificación previa de lasnecesidades de personalen función de los objetivos”.Hay que poner énfasisen la definición exactadel puesto a cubrir (siempresegún las competencias)y en la retribución(¿cuánto paga la competencia?,¿puedes igualarsu oferta?)... Si no es así,crea formas de atraer alos empleados como darmás vacaciones, flexibilizarlos horarios, utilizar elteletrabajo... Sé estricto alEl errormás habitualrealizar entrevistas de trabajo,no te dejes guiar tansólo por la intuición.EvaluarLo dice Ruth Quindlen,socia de InstitutionalVenture Partners y directorade Ironweed Capital.Para una pyme, dondecada miembro del personalsuele ser una piezacapital, meter la pata enun puesto clave puedesignificar la desestabilizaciónde toda la estructura.Ocurre a menudo: nosasociamos o contratamosa amigos y familiares conlos que antes jamás habíamostrabajado, sólo porel vínculo emocional.Un caso realUn empresario de Internetdejó el marketing enHasta las empresas dedimensiones más modestas,como Telecyl, queapenas supera los 350 trabajadores,evalúan a sustrabajadores por el métododel feedback 360º. Si latuya es más pequeña,puede que este sistema lequede grande pero tienesque hacer algo para medircuánto vale cada una delas personas que trabajancontigo, aunque sea a travésde entrevistas. El consultorDavid Bangs sugiereanalizar los objetivoscon el empleado y ajustarlospara que sean razonables,vigilar el desempeño,confrontarlo con losobjetivos tras equis tiempoy entrevistarse con eltrabajador para cotejardatos, examinar problemasy aportar soluciones.FormarUna empresa cuyas personasno aprenden es unaempresa en vías de extinción.Por mucha desconfianzaque haya despertadoen ti los recientesescándalos relacionadoscon cursos fantasmas dela CEOE y los sindicatossubvencionados por elFORCEM, infórmate al respecto.Por ejemplo, laConfederación de Empresariosde Andalucía desarrollaun programa formativopara pymes gratuito.Poner a la persona equivocadaen un puesto clavemanos de un hijo deldirector. Debido a suinexperiencia, invirtióunos 60.000 euros enanuncios en prensa,Internet y radio, de formabastante indiscrimada,hasta agotar el presupuesto.Se lograron cincoclientes a un coste de12.000 euros cada uno.EmprendedoresEmprendedores

DOSSIEREl marketing es... ¡básico!Por regla general, las pequeñas empresasconsideran el marketing como algo que sólopueden permitirse las grandes. Este error selleva cada año a la tumba a muchasorganizaciones. La creencia en que un buenproducto se vende solo está todavía muyarraigada en el mundo de los negocios.De hecho, son muchas las pymes que ni tansiquiera tienen a una persona dedicada aesta tarea, cuando resulta prioritaria.Fomenta elboca a oídoEl Balcón de Alcalá esun bar madrileño queofrece una cuidada selecciónde vinos, canapés yplatos refinados. Los hermanosMario y JoséMiguel García abrieroneste establecimiento enuna zona muy transitaday sin competencia. No utilizaronninguna herramientapromocional. Sinembargo, al cabo de unospocos meses, el local seconvertía en visita obligadapara los jóvenes ejecutivosde los alrededores.Así lo hicieronEl boca a oído fue esencialpara el éxito (unosaños después inaugurabanun restaurante en lamisma zona). La claveestuvo en esta combinación:calidad, precios muycompetitivos y servicioexquisito. “Insertar publicidaden una revista nohubiese dado tan buenosresultados”, dice Mario.Anticípate a la demandaLlegar antes que nadieal mercado tiene susriesgos; por ejemplo, elhecho de que nadieentienda la necesidad decomprar tu producto oservicio. Sin embargo,también cuenta con grandesventajas: quien daprimero da dos veces.Anna y Nuria Cairó e IsabelRoca, tres emprendedorasde Badalona, hantenido que enfrentarse aesta situación desde susinicios en 1990. Al pocode conocerse en un posgradode gerontología,decidieron realizar uncurso de auto ocupaciónpara empezar a trabajaren el sector como sociedadcivil. Poco a poco crecieron,ampliaron el servicioy el personal contratadoy finalmente se constituyeronen asociación,con la denominación deAia Equipo Lúdico Terapéutico.“El principal problemacontra el que tuvimosque luchar fue eldesconocimiento quenuestros potencialesclientes tenían acerca denuestra profesión. En esesentido, nos sentíamospioneras”.Así lo hicieronTras un período transitoriocomo formadoras delFORCEM vinieron años detrabajo intenso en los queobtuvieron reconocimiento–Premio a la MujerEmprendedora 1998– ybuenos resultados. “Enparalelo a este proceso yde manera precoz, vimosclaro cuál iba a ser la evolucióndel mercado, asíque nos anticipamos afuturas demandas. Iniciamosuna etapa de formaciónuniversitaria en TerapiaOcupacional, Logopedia,Musicoterapia y estamosa punto de terminarPsicología. Esto nos hapermitido, por un lado,abandonar actividadescon muchos problemas y,por el otro, diversificarnuestros servicios”.Haz lo que tu competencia nunca haría.Si tu empresa no tienecompetencia, no teengañes: esa situación nova a mantenerse siempre.Sobre todo si te va bien,aparecerán competidorescon precios más baratos,más productos, másmetros de local... Lamejor herramienta parasalir exitoso de esa batallaes el marketing. IsabelAres fundó, a sus 16años, la librería San Cristov,en Santa Comba (ACoruña). Nada más inaugurarsu modesta librería(30 m 2 ), otra muchomayor hacía lo propio enla misma calle. Cerró alos dos años, como todoslos que se atrevieron aplantarle cara a Isabel.Así lo hizoIsabel empezó vendiendochucherías para atraer alDa lo mejor por lo mínimoSi un comprador deobjetos decorativostuviese que elegir entredesplazarse a una tiendadel centro de la ciudad oadquirir el mismo productoen su propio barrio, un50% más barato y en uncomercio con una atenciónexquisita, ¿qué elegiría?Esta es la ventajacompetitiva de El Madroño,una tienda de objetosde decoración y muebleauxiliar que se encuentraen el madrileño barrio deCanillejas desde 1999.Otras claves de su éxito:su decoración y escaparatismo,intuitivos peroElena Encinasy Rosa MorcilloSocias de El Madroño.público infantil. Luegovino la dura tarea decrear una cultura de lalectura en un lugar donde“la gente no sabía lo queera una librería. A los dosaños de abrir, y ver quellegando la Navidad lagente no compraba libros,decidimos ampliar nuestraoferta a los juguetes.Colocábamos en los escaparatesun juguete anunciadoen televisión a preciode coste y, al lado, unlibro. Una vez dentro elcliente, le convencíamospara que se llevase unjuguete de imitación, másbarato que el del escaparate,y añadíamos un libroa su bolsa de la compra,con el resultado final deun gasto mínimo comparadocon el que pensabarealizar. También legarantizábamos el éxitodel libro (si no, le devolvíamosel dinero). Lospadres fueron tomandoexcelentes; una gamaamplia de productos yprecios accesibles atodos los bolsillos, y elasesoramiento a medidade cada cliente.Así lo hicieronLa filosofía de sus promotoras,Elena Encinas yRosa Morcillo, es ofrecer“productos de calidad ynovedosos a precios detienda de barrio”. Ademásde la excelente relacióncalidad/precio, creen quehay otros factores queexplican su éxito. “Estamosenamoradas de latienda y tratamos detransmitírselo a los clientes:que se sientan relajados,que vean los artículoscomo lo harían en supropia casa, que puedandeambular libremente ytambién pedirnos asesoramiento.No nos importainvertir mucho tiempo enello, aunque finalmenteno nos compren. Nuncapresionamos a un clientea hacerlo”.conciencia, poco a poco,de la importancia de lalectura y pudimos eliminarlos juguetes de latienda. Logramos nuestrameta”. Otros elementosdiferenciadores de estalibrería son: libertad delcliente para investigarentre los libros, sesionesde cuenta-cuentos, unacampaña de animación ala lectura en centros demayores, terminal deconsulta de precios,entrada directa al ISBN...Las páginasamarillas puedenser la soluciónBack Up Line se fundóen 1995 para impartirclases de idiomas porteléfono. Según su director,Willem Koper, la ideaera buena dada la ausenciade competidores, perodemasiado novedosa. “Yprovocaba rechazo por lacreencia de que usar elteléfono es muy caro”.Según Koper, se equivocaronal hacer publicidaden prensa y radio: “Descubrimoslo cara que es ylo poco efectiva para productostan novedosos”.Así lo hicieronLlegaron a acuerdos concolaboradores extranjeros,que hacían marketingdirecto y cobraban comisiones.Y se anunciaron enPáginas Amarillas: “No enAcademias, sino en Traducciones.Al empezar con“B” (Back Up Line), nuestraempresa es una las primerasreferencias”.El errormás habitualLo que debes hacerToma posiciones¿Qué lugar ocupa tumarca en la mente delconsumidor? Si no puedesdeterminar tu posicionamiento,la competencia tecomerá. Alfonso Pérez deCiriza recomienda “formarseo buscar a alguienque sepa hacerlo”. El Sibaritaes un ejemplo de búsquedade posicionamientopara una oferta novedosa:un servicio de chefs adomicilio en un entornode competencia directacero (son pioneros) peroindirecta alta (restaurantes,servicios de catering).¿Para quién? Un públicoNo considerar el marketing comoun elemento clave de gestiónde clase media alta, hedonista,social y sensible alos símbolos del prestigio,con poco tiempo paracocinar.PreciosLa mayoría de las empresasno conoce los preciosde sus competidores, ni lasdiferencias de preciosegún el tipo de cliente y/oal canal de comercialización.Sin información no esposible tomar decisionesacertadas, y estos datoslos puede obtener el propioemprendedor, porejemplo, hablando con susclientes al respecto.Según Alfonso Pérez deCiriza, socio consultorde ADB marketing, “losemprendedores suelenpensar en grandes campañaspublicitarias, grandespresupuestos..., ycomo no disponen de tantosrecursos, concluyenque el marketing no esimportante para ellos. Enlas empresas que dedicanalgún presupuesto a marketinges muy habitualcontratar a algunaimprenta, creativo oagencia de publicidadpara todo. Y claro, cadauno intenta venderle loque a él le interesa, despreocupándosepor completode la estrategia.Pero no definirla puedellevar al fracaso al mayorde los presupuestos”.Si no tienes conocimientos,contrata a un directorde marketing o externalizaesta área de la empresa.Cada vez hay másempresas que ofreceneste servicio a pymes,con unos honorarios ajustados.La otra opción esbuscar un profesional enlas bolsas de trabajo asociadasa masters, centrosde enseñanza como ESICo la propia universidad.Que te recuerdenCuidado al hacer un mailing,tu inversión puedeacabar en la basura. Si tienesque sacar a un mimo oa una patinadora a la callepara que repartan folletosy una flor, como hizo JavierMariñosa con su franquiciaMil Rosas, hazlo.Todos a unaEl marketing no se circunscribea un departamento.Todos los empleados puedenaportar: el vendedorconoce las demandas delos compradores y larecepcionista los problemasde los clientes.EmprendedoresEmprendedores

DOSSIERLas ventas son el campo de batallaLa venta es el fuego real del marketing –cuandolo hay–, el objetivo último de tu empresa, surazón de existir. Entonces... ¿por qué tantosemprendedores siguen empeñados endesconocer un área tan vital? Cuando elempresario debe ser, al mismo tiempo, eldirector de ventas e incluso el vendedor, la cosase complica aún más. Por tanto, si cojeas de esapata, ya puedes empezar a ponerte las pilas.Lo que debes hacerNo se puede vender sin sabercuánto, cuándo y dónde, ni–como dice Mike T. Wilson enCómo organizar y dirigir un equipode vendedores– sin llevar uncontrol para saber si vamos porel buen camino o si hay que reorientarla estrategia comercial.SubcontrataComo dice Inmaculada Rodríguez(El marketing y el éxito en laempresa), si el presupuesto no tellega para contratar fuerza deventas, pero tú no puedes contodo, puedes buscar colaboradoressiempre que les retribuyascon comisiones apetecibles.¡Todos a vender!Extender el espíritu comercial atodo el personal de la empresaresulta imprescindible para unapyme. Eso sí: retribuye ese entusiasmo.Si una secretaria, un operarioo un estudiante en prácticaste traen un cliente, prémialespor ello (o dejarán de hacerlo).Adiós tecnicismosNo te obsesiones con las especificacionestécnicas. Es frecuenteque un vendedor conozca muybien hasta el último detalle de suproducto, pero no tenga ni ideade venta. Este es un error fatal.Recuerda: lo que vendes no es unproducto sino la satisfacción deuna necesidad. Eso es, precisamente,lo que debes transmitir.La postventaConcéntrate en la postventa. Daigual lo pesado que pueda ponerseun cliente cuando después decomprar vuelve una y otra vez ati para preguntar o quejarse.Atiéndele siempre como si aúnno te hubiese comprado nada.De esta forma aseguras en un50% una próxima venta.Establece sinergiasSi no cuentas con instalacionesadecuadas para exhibir tu productoo servicio, puedes intentarestablecer sinergias con otrasempresas que, a cambio de unadiscreta contraprestación, tehagan las veces de escaparate.Así lo hizo Juan Carlos Patiño, unempresario autónomo especializadoen energías renovables,cuando decidió vender estufasde pellet. Como no disponía deun local donde exhibirlas, propusoel siguiente trueque a unamigo suyo que tenía una perfumería:instalarle gratuitamenteuna estufa a cambio de poderofrecérsela a los clientes queentrasen en la tienda.Tira de agenda y cobra despuésSobre todo si tu empresaestá empezando,conviene que des unrepaso a tu agenda yhagas una lista de todostus contactos susceptiblesde convertirse enclientes o que puedanrecomendar tu productoo servicio a otras personas.De la mano de LuisLapiedra y David Aragón,la empresa SubvenciónDirecta nacía en 2001 conun propósito: ofrecerinformación, asesoramientoy gestión de todoslos trámites para laobtención de subvenciones.La empresa naciócon financiación propia,así que los socios tuvieronmuy claro que nocobrarían hasta asentar elnegocio, lo que sucedió alcabo de nueve meses.Así lo hicieronPara vender su servicioutilizaron el puerta apuerta, visitaron empresasy, muy importante,captaron clientes entreAunque vendas producto, vende servicioLlevar tu producto alpunto de venta sin queel comerciante se veaobligado a pagarte unadelanto ni tú tengas quepagar por exhibirlo es unaopción atractiva, sobretodo si el dueño de latienda tiene una buenamotivación para esforzarseal máximo por lograr elmayor número de ventasposible. José AntonioNeira es experto en lamateria. Su empresa, Trimage,tiene seis años devida y hace cuatro queempezó a franquiciar. Suantiguos contactos, personasque ya tenían unabase de confianza enellos. Decidieron dar unpaso más y no cobrar niun euro hasta que elcliente recibiese el montantede la subvención(así, además, no se comprometíaal contacto).La empresa continúaactuando de esta formaaún hoy: el nuevo clienteno percibe riesgo algunoen probar suerte y la fidelizaciónes enorme, inclusoprevia al logro.producto: un novedososistema que convierteuna fotografía en unaimagen en tres dimensionesen soporte de metacrilato.“Para darlo aconocer, visitamos clubesdeportivos, guarderías,colegios..., en definitiva,Busca un gran cliente anzuelo y airéalocolectivos donde funcionamuy bien el boca a oído”,explica Neira.Así lo hizoPronto, Neira vio unaforma más efectiva dehacer llegar el productoEl errormás habitualLo dicen en el centroEmprende: “De nadasirve tener el mejor productodel mundo, losmejores investigadores,los ingenieros más brillantes,la campaña depublicidad más llamativa,los costes más reducidos,etc., si no se es capaz devender”. Una anécdotaextraída de Vendedoresplus.comsirve para ilustrarla importancia de lafunción comercial. Unajoven fue contratadadurante una feria paraLos clientes, sobre todosi son de gran tamaño,constituyen una excelenteherramienta de ventas.Desde luego, conseguirlosno es fácil, pero si lograsatrapar uno, ése te abrirála puerta a muchos otrospotenciales compradoresde tu producto o servicio.Imagina tres trabajadorescon poca o nula experienciaen el mundo de lasventas. Así iniciaba suandadura Sutabe, unaempresa especializada enasesoría, análisis, diseñoy producción de comunicaciónmultimedia aplicadaal ámbito del marketing,la información y laformación para diversasorganizaciones: empresas,organismos e instituciones.Según manifiestaMikel Lizarralde, uno desus socios fundadores,esta circunstancia provocóque durante la fase dearranque, la empresa lopasase bastante mal.Así lo hicieronFue como lanzar un globosonda. Los socios deSubate decidieron airearen sus entrevistas con–en forma de pin, llavero,espejo, foto reloj, servilletero,etc.– a sus potencialescompradores: exhibirloen tiendas de fotografía.“El cliente lo encargaa la tienda y ésta, a unode los franquiciados deTrimage. Como el margenCreer que, porque el productosea bueno, va a venderse soloatender una casetadonde se vendía una lujosaedición de El Quijote.Se le acercó un compradory le preguntó de quélibro se trataba. “Es ElQuijote”, dijo ella. Para susorpresa, el cliente le respondió:“Sí, pero, ¿quéclase de libro es: ficción,histórico, científico...?Ella pensó que era unabroma, se puso muy nerviosay no supo qué contestarmás allá de “Es...El Quijote”. Obviamente,perdió la venta. Comosus clientes potencialesque el suyo era un proyectoapoyado por laincubadora Saiolan. Elsolo hecho de comentareste punto hacía que elpotencial cliente cambiaseel chip y se volviesemás receptivo a la propuesta.Así lograron quese les abriesen las puertasde Fagor o Caja Laboral.Ese nuevo currículo, asu vez, les proporcionóprestigio y sirvió paralograr nueva clientela.En seis años, la plantillade Sutabe ha pasado dedos a 25 trabajadores.que manejan estos establecimientoses muy bajo,tener un ingreso extra(comisión por venta) lesresulta muy atractivo yrealizan una buena laborcomercial”. Trimage tiene110 franquiciados que trabajandesde casa.explicaba en un mensajeuno de los usuarios de laweb, ella lo hizo mal puesestuvo más pendiente dela ignorancia de su clienteque de la venta. Almargen de si él bromeabao no, un buen vendedorse habría puesto a sunivel, explicándole que setrataba de un libro clásico,su argumento y valorliterario. Si fueras el fabricantede esas preciosasediciones de El Quijote...¿confiarías en una vendedoratan pésima?Sofía Cumellay Nieves OrtegasClínica VeterinariaPuerta de Toledo.Puntos de venta a coste ceroNada hay que atraigamás a un compradorque la atención que lepresta el vendedor.Esta lección la han convertidoen religión SofíaCumella y Nieves Ortegas,dos emprendedoras quehace poco más de un añofundaron la Clínica VeterinariaPuerta de Toledo enMadrid. Ellas no sabíannada en materia de gestiónde empresas (sedejaron asesorar por laCámara de Comercio deMadrid), pero aún así seatrevieron a quedarse conla clínica en la que habíantrabajado durante algúntiempo y cuyo dueñodeseaba traspasar.Las dos tenían muy claroque su primer escollo ibaa ser la captación depotenciales clientes, “porquecomo sucede con losmédicos, el veterinariosuele fidelizar mucho, y sidecide irse a otro lado,los clientes suelen seguirle”,comentan.Así lo hicieronRealizaron mailings,ampliaron el stock de productosy modificaron elescaparate, la sala deespera y la consulta parahacerlos más atractivos,pero creen que el secretode que hayan duplicadosu trabajo en un solo añoha dependido fundamentalmentede otro factor:“El hecho de estar dispuestasa perder diezminutos asesorando a uncliente sobre un pienso.El cliente quiere información,asesoramiento profesional,que le prestenatención y se interesenpor sus problemas. Estoselementos, junto con lasimpatía necesaria en unnegocio de atencióndirecta al público han sidola clave del éxito”.EmprendedoresEmprendedores