La función de producción y la dirección de operaciones.
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CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES<br />
Po<strong>de</strong>mos <strong>de</strong>finir <strong>la</strong> <strong>producción</strong> como el conjunto <strong>de</strong> procesos, procedimientos,<br />
métodos y técnicas que permiten <strong>la</strong> obtención <strong>de</strong> bienes y servicios, gracias a <strong>la</strong><br />
aplicación sistemática <strong>de</strong> unas <strong>de</strong>cisiones que tienen como <strong>función</strong> incrementar el valor<br />
<strong>de</strong> dichos productos para po<strong>de</strong>r satisfacer unas necesida<strong>de</strong>s.<br />
DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN<br />
Introducción a <strong>la</strong><br />
Dirección <strong>de</strong><br />
Operaciones<br />
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Historia <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Operaciones<br />
Historia <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección<br />
<strong>de</strong> Operaciones (I)<br />
<strong>La</strong> Revolución Industrial<br />
ADAM SMITH<br />
1723 - 1790
Historia <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Operaciones<br />
Historia <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección<br />
<strong>de</strong> Operaciones (I)<br />
<strong>La</strong> Revolución Industrial<br />
Organización Científica <strong>de</strong>l Trabajo<br />
Separación absoluta entre <strong>la</strong> programación <strong>de</strong>l trabajo y su ejecución<br />
Principios OCT<br />
Medición <strong>de</strong>l tiempo objetivamente necesario para ejecutar cada tarea<br />
Determinación <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> remuneraciones que penalice al<br />
obrero que no consiga alcanzar un rendimiento normal y premie al que<br />
lo consiga<br />
F. W. TAYLOR
Historia <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Operaciones<br />
Historia <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección<br />
<strong>de</strong> Operaciones (I)<br />
<strong>La</strong> Revolución Industrial<br />
Organización Científica <strong>de</strong>l Trabajo<br />
Separación absoluta entre <strong>la</strong> programación <strong>de</strong>l trabajo y su ejecución<br />
Principios OCT<br />
Medición <strong>de</strong>l tiempo objetivamente necesario para ejecutar cada tarea<br />
Determinación <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> remuneraciones que penalice al<br />
obrero que no consiga alcanzar un rendimiento normal y premie al que<br />
lo consiga<br />
Producción en serie<br />
HENRY FORD
Historia <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Operaciones<br />
Historia <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong><br />
Operaciones (II)<br />
Escue<strong>la</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong>s Re<strong>la</strong>ciones Humanas<br />
Existen una serie <strong>de</strong> factores psicológicos y sociales que configuran el comportamiento<br />
humano.<br />
Importancia <strong>de</strong>l grupo como realidad social sobre el comportamiento <strong>de</strong> los sujetos.<br />
Conclusiones<br />
Hawthorne<br />
<strong>La</strong> necesidad <strong>de</strong> aprobación social y no los factores económicos es lo que prevalece en<br />
<strong>la</strong>s motivaciones <strong>de</strong> los individuos.<br />
Importancia <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización informal.<br />
El grupo pue<strong>de</strong> recompensar o sancionar socialmente<br />
al individuo.<br />
El directivo <strong>de</strong>be conocer esa estructura informal<br />
para po<strong>de</strong>r gestionar<strong>la</strong>.<br />
ELTON MAYO
Historia <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Operaciones<br />
Historia <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong><br />
Operaciones (II)<br />
Escue<strong>la</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong>s Re<strong>la</strong>ciones Humanas<br />
Existen una serie <strong>de</strong> factores psicológicos y sociales que configuran el comportamiento<br />
humano.<br />
Importancia <strong>de</strong>l grupo como realidad social sobre el comportamiento <strong>de</strong> los sujetos.<br />
Conclusiones<br />
Hawthorne<br />
<strong>La</strong> necesidad <strong>de</strong> aprobación social y no los factores económicos es lo que prevalece en<br />
<strong>la</strong>s motivaciones <strong>de</strong> los individuos.<br />
Importancia <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización informal.<br />
El grupo pue<strong>de</strong> recompensar o sancionar socialmente al individuo.<br />
El directivo <strong>de</strong>be conocer esa estructura informal para po<strong>de</strong>r gestionar<strong>la</strong>.<br />
Investigación Operativa<br />
Años 50 y 60: <strong>La</strong> Dirección <strong>de</strong> Operaciones<br />
como disciplina in<strong>de</strong>pendiente
Historia <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Operaciones<br />
Historia <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección<br />
<strong>de</strong> Operaciones (III)<br />
Años 70: <strong>La</strong> informática en <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Operaciones<br />
Años 80: JIT, Calidad Total y Automatización<br />
Años 90: Competencia basada en el tiempo y revolución en los<br />
servicios<br />
<strong>La</strong> Dirección <strong>de</strong><br />
Operaciones en el nuevo<br />
milenio
Principales enfoques en el estudio <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>operaciones</strong><br />
Enfoque sistémico<br />
Principales enfoques<br />
en el estudio <strong>de</strong> <strong>la</strong>s<br />
<strong>operaciones</strong> (I)<br />
SISTEMA PRODUCTIVO<br />
Fuentes <strong>de</strong><br />
aprovisionamiento<br />
Factores<br />
productivos<br />
Proceso<br />
<strong>de</strong> transformación<br />
<strong>de</strong> valor<br />
(tecnología)<br />
Bienes y servicios<br />
finales<br />
MERCADO<br />
SISTEMA<br />
DE<br />
CONTROL<br />
Enfoque <strong>de</strong>l ciclo <strong>de</strong> vida
Principales enfoques en el estudio <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>operaciones</strong><br />
Enfoque estratégico<br />
Principales enfoques en el estudio <strong>de</strong><br />
<strong>la</strong>s <strong>operaciones</strong> (II)<br />
DECISIONES ESTRATÉGICAS<br />
P<strong>la</strong>nificación<br />
estratégica<br />
<strong>de</strong><br />
<strong>operaciones</strong><br />
Diseño y<br />
<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong><br />
nuevos<br />
productos<br />
Selección y<br />
diseño <strong>de</strong>l<br />
proceso y <strong>la</strong><br />
tecnología<br />
Selección<br />
<strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
capacidad<br />
productiva<br />
Localización<br />
<strong>de</strong> <strong>la</strong>s<br />
insta<strong>la</strong>ciones<br />
Distribución<br />
en p<strong>la</strong>nta<br />
Recursos<br />
humanos y<br />
diseño <strong>de</strong>l<br />
trabajo<br />
Gestión <strong>de</strong><br />
<strong>la</strong> calidad<br />
DECISIONES TÁCTICAS<br />
P<strong>la</strong>nificación <strong>de</strong><br />
<strong>la</strong> capacidad a<br />
corto y medio<br />
p<strong>la</strong>zo<br />
Gestión <strong>de</strong><br />
inventarios<br />
Gestión <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong><br />
suministro<br />
Gestión <strong>de</strong><br />
proyectos<br />
Gestión <strong>de</strong>l<br />
mantenimiento