Más Allá del Método Harvard

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Copyright
Nota del autor
Sobre el Autor
Prefacio
EL METODO HARVARD EN PERSPECTIVA
DESPUÉS DE HARVARD ¿QUÉ?
LOS LÍMITES DE LA COGNICIÓN RACIONAL
PROSPECT THEORY
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Copyright
Autor
Carlos Andrés Cáceres Valdebenito
info@carloscaceres.cl
Editor
Editorial Andes 956-9694
Copyright © 2015 Carlos Andrés Cáceres Valdebenito
Instituto de los Andes
Escuela de Negocios
Centro de Estudios de Negociación
Primera Edición Electrónica,2015
ISBN : 978-956-9694-00-4
Este libro puede ser adquirido por la educación, los negocios, las ventas
o el uso promocional. Edición en línea también está disponible para este
título. Para obtener más información, póngase en contacto con
info@institutodelosandes.cl
Si bien todas las precauciones se han tomado en la preparación de este
libro, el editor y los autores no asumen responsabilidad alguna por
errores u omisiones, o por daños y perjuicios resultantes del uso de la
información contenida en el presente documento.
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Nota del autor
Este libro pretende ser un aporte a la negociación, busca integrar la
mirada del Método Harvard de Negociación y la Teoría Prospectiva,
ampliamente desarrollada por los psicólogos Daniel Kahneman y Amos
Tversky. Cabe destacar que Daniel Kahneman es Premio Nobel de
Economía el año 2002.
Este libro esta especialmente dedicado a mi amigo y profesor José María
Cabral Fernández, a quién agradezco, de manera póstuma, por todo su
apoyo y enseñanzas, especialmente en el campo de la economía y las
ciencias políticas.
Carlos Cáceres
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Sobre el Autor
Carlos Cáceres Valdebenito, es Director Ejecutivo del Instituto de Los
Andes - Chile. Profesor de la Escuela de Negocios y Director del Centro
de Estudios de Negociación. Magíster en Política y Gobierno, de FLACSO,
candidato a Doctor en Educación de la Universidad Internacional
Iberoamericana de México.
Ha ejercido como CEO en empresas de servicios a la industria
farmacéutica, seguros y compañías navieras, siempre en el ámbito de la
planificación estratégica.
En la actualidad dirige el proyecto de Didáctica y Virtualización de la
Educación en la era del Live Learning, del Instituto de Los Andes.
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Prefacio
Negociar es una condición humana, que nos acompaña desde que
comenzamos a relacionarnos con otros seres humanos hasta que nos
despedimos de este mundo.
Mi gran capacidad de cometer errores, en todo lo que llevo de vida, me
ha hecho reflexionar profundamente respecto de como podría ser un
buen sistema de negociación, que aspectos observar y como delinear un
rumbo a un objetivo final, con el objeto de conducir una negociación
hacia ese objetivo y no cometer el error de detenerme en el camino para
experimentar pequeños triunfos en desmedro de mantener el equilibrio
del tránsito por el rumbo delineado.
Este libro busca integrar dos miradas, la del exitoso Método de
Negociación Harvard con la Teoría Prospectiva.
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EL METODO HARVARD EN PERSPECTIVA
El modelo de Harvard utiliza un conjunto muy acotado de conceptos
para poder identificar y referirse a situaciones de negociación (relación,
comunicación, intereses, opciones, legitimidad, compromisos,
alternativas).
Los aspectos conceptualizados se refieren especialmente a elementos
“plásticos” o modificables (por el esfuerzo, voluntad y estrategia de las
partes) de la situación.
El modelo de Harvard enfatiza la distinción entre ciertos pares de
conceptos (personas-problemas, intereses-posiciones, opcionesalternativas,
criterios discrecionales-criterios objetivos).
El modelo de Harvard desarrolla su modelo sobre cómo debe enfocarse
toda negociación, a partir de la idea central de concentrarse en una
negociación por “principios” o “en su mérito”. Harvard usa el término,
casi indistintamente, en tres sentidos: a) entendiéndola como
negociación por “intereses”; b) entendiéndola como negociación por
criterios objetivos; y c) entendiéndola como la fórmula Harvard completa
(es decir: i) separar las personas del problema; ii) concentrarse en los
intereses, no en las posiciones; iii) generar opciones que crean valor –
aprovechando intereses compartidos y compatibles entre las partes, o
las diferencias; iv) utilizando criterios objetivos; y v) generando
alternativas a un acuerdo negociado). Excluye explícitamente que la
noción de “principios” pueda entenderse en el sentido que uno la usa
cuando dice “Esto es una cuestión de principios…”.
El modelo de Harvard no profundiza (aunque los reconoce y menciona
de manera no sistemática), aspectos menos modificables o más
“rígidos”, presentes en toda negociación, que se toman como dados (el
contexto general, las “arenas” donde se producen, las reglas e
institucionalidad específica de cada arena, la composición de las partes,
etc.).
El modelo de Harvard no presenta un tratamiento sistemático de las
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características de los agentes: cómo conocen, evalúan y deciden. Sí
parece claro, que no se trata de los agentes “maximizadores” que supone
la teoría económica convencional. Más bien, parecería tratarse de
agentes razonables, con distinto grado de racionalidad “débil” en
relación al supuesto en la teoría económica, susceptibles a las
emociones, con información relativamente imperfecta y asimétrica,
susceptibles a la manipulación, con percepciones diferentes,
comunicaciones defectuosas, etc.
El modelo de Harvard es “prescriptivo” en cuanto a su enfoque (nos dice
cómo debemos negociar para obtener buenos resultados), e “integrativo”
en cuanto a los resultados buscados (que se cree valor y los resultados
sean ecuánimes, eficientes y que conserven o aumenten la calidad de la
relación). Es decir, nos dice cómo debemos “intervenir” para producir
ciertos efectos, de allí que se concentre en los aspectos de la situación
que de alguna manera puedan ser intervenidos o modificados. No le
interesa tanto “describir” cómo son las negociaciones, ni “explicar”
porqué ocurren de la manera que lo hacen (cómo se generan y perciben
los intereses y preferencias, cómo influye el contexto, de dónde se parte,
porqué se privilegian algunos intereses más que otros, cuál es el perfil
de los agentes, etc.). Le interesa mantenerse en un nivel muy general,
porque pretende ser de aplicación prácticamente universal. “Cada
negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. Se
puede utilizar la negociación según principios cuando se trata de un
asunto o de varios; de dos partes o de varias; sea que exista un ritual
aceptado, como en las negociaciones colectivas, o que se trate de una
improvisación total, como cuando se habla con secuestradores. El
método se aplica, sea que la otra parte tenga más o menos experiencia,
que sea un negociador duro o que sea amistoso. La negociación según
principios es una estrategia que sirve para todos los casos. Al contrario
de lo que sucede con otras estrategias, si el otro lado la descubre no es
más difícil utilizarla, sino más fácil”.
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DESPUÉS DE HARVARD ¿QUÉ?
Está claro entonces cómo debemos negociar para tener mejores
resultados. ¿Cómo seguimos a partir de allí?
Lo lógico es seguir profundizando en aquellas áreas que Harvard
descuida (por lo dicho sobre que era un enfoque prescriptivo y que tenía
pretensión de universalidad): la importancia del contexto, cómo perciben
y conocen las personas, cómo evalúan y perciben sus intereses y
opciones, cómo deciden. ¿A dónde acudir?
Otras ciencias sociales (la ciencia política y la sociología, por ejemplo),
están pasando por una etapa de deslumbramiento, precisamente con la
aplicación a sus disciplinas de los modelos económicos convencionales,
basados en un agente egoísta y maximizador de utilidad, que no es más
que una invención analítica útil, a la cual se ha ido sacando todo el jugo
que podía dar. Las personas ordinarias no somos así (pero que algunos
hay, los hay -y en nuestra opinión, son negociadores temibles). No
mucha ayuda por allí.
La alternativa proviene de la psicología cognitiva: Daniel Kahneman –
Nobel de Economía 2002- y Amos Tversky; y de la denominada
“economía conductual” (Richard Thaler). Los dos primeros desarrollaron
lo que denominaron la “prospect theory” (traducida variadamente como
teoría de la prospectiva, o del prospecto, o de la perspectiva –no importa
mucho porque sus creadores dicen que el nombre elegido no significa
nada en especial, así que en adelante le diremos PT) y Thaler la aplicó
formalmente economía, como una alternativa a la visión clásica de la
teoría económica del consumidor.
Los desarrollos de Kahneman, Tversky &Thaler, se basan en una gran
cantidad de evidencia empírica proveniente del mercado financiero, los
seguros, el mercado inmobiliario, la conducta de los consumidores,
remates y licitaciones, estudios experimentales, etc. La teoría fue
conocida por los economistas a principios de los 80 (curiosamente en la
misma época que Fisher y Ury publican su libro), y se generalizó a partir
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de los 90. Vimos en clase cuánto cuestan los cambios de paradigma a
cualquier disciplina científica (Thomas Kuhn). Los economistas, faltaba
más, se hicieron los lesos al principio. En el 2002 le dan el Premio Nobel
a Kahneman. Mi pronóstico es que en este momento ya deben estar por
publicarse varios textos de Microeconomía que traerán dos o tres
capítulos dedicados a la PT. En menos de cinco años más va a ser medio
texto, y en diez más, se va a invertir la relación, y el modelo clásico será
un capitulo más bien histórico. Por lo tanto estimados, corremos con
ventaja.
En dos palabras, la PT trata de cómo deciden, evalúan, negocian, actúan
en los mercados, etc., la gran mayoría de las personas en una gran
variedad de situaciones y por qué lo hacen. Es decir, es descriptiva y
explicativa. Por contraste, la teoría económica convencional es
prescriptiva, en el sentido de que nos dice cómo se debiera comportar la
gente si fuera enteramente racional (podríamos denominarlo un enfoque
“normativo”, para distinguir el aspecto de “intervención” o de “receta”,
que tiene el enfoque de Harvard –en realidad la teoría económica clásica
nunca se preocupó mucho de esto, y nunca vio demasiada tensión entre
el plano normativo/prescriptivo y el descriptivo, y se presentó siempre
indistintamente como lógica de carácter normativo y como modelo
descriptivo idealizado).
La diferencia, la caricaturiza Thaler de esta manera: “La ciencia
económica tradicional está basada en criaturas imaginarias, algunas
veces denominadas ‘Homo economicus’. Yo los llamo Econs para
abreviar. Los Econs son sorprendentemente listos y están libres de
cualquier problema emocional, de descontrol o distracción. Piensen en
Mr. Spock de ‘Viaje a las estrellas’. La gente real no son Econs. La gente
real tiene problemas para balancear su cuenta corriente, calcular cuánto
necesitan para su retiro y a veces comen, beben o ven TV hasta hartarse.
Son más como Homero Simpson que como Mr. Spock. Llámelos Homer
economicus si prefiere, o simplemente humanos. La economía
conductual es el estudio de los humanos en los mercados”.
El conjunto de las investigaciones de Kahneman y Tversky y Thaler (no la
PT que tiene una presentación formalizada, incluso matemáticamente),
son generalizaciones y conceptos no totalmente integrados en una
formulación elegante. Pero, como advierte Kahneman, “la alternativa a
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modelos precisos y sencillos, no es el caos”.
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LOS LÍMITES DE LA COGNICIÓN RACIONAL
La intuición y el razonamiento como vías alternativas al momento de
resolver problemas, evaluar opciones, negociar y decidir
Si las negociaciones no se dan en el vacío. Si en una negociación se
puede “separar las personas del problema”, pero no la negociación de su
contexto (“contexto-dependencia”). Si la realidad es según como la
percibimos (“Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva,
finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que
constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia
una solución”). Entonces es necesario saber cómo influye el contexto y
cómo perciben y conocen las personas.
Ubicuidad del pensamiento intuitivo.
Lo primero que nos dice la investigación de Kahneman & Tversky (KT en
adelante), es que no podemos suponer que nuestra contraparte actuará
como un agente racional…siempre. Nosotros tampoco. Estar advertidos,
ya es una ventaja. En realidad, la mayor parte de las veces pensaremos y
actuaremos (y negociaremos) intuitivamente. El pensamiento intuitivo se
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nos presenta en forma espontánea en la mente, sin cálculo o búsqueda
conciente y sin esfuerzo. Es una operación de muy bajo costo. En cambio
el razonamiento (la duda, el cálculo, el análisis de todas las alternativas,
etc.) es deliberado y requiere esfuerzo y concentración. Si bien existe
control de este último sobre el primero, este control es muy laxo y casi
diríamos por excepción.
En general, la gente no está acostumbrada a pensar en serio, el
pensamiento asociativo se controla muy poco, se confía en un juicio
convincente que nos viene rápidamente a la cabeza (influenciado por el
contexto, basado en poca información, en recuerdos selectivos, etc.), que
nos hace cometer muchos errores de forma sistemática. Los procesos y
mecanismos que gobiernan la intuición, son muy similares a los de la
percepción sensorial.
ACCESIBILIDAD.
La facilidad o espontaneidad con que se nos viene a la mente un
pensamiento, se denomina accesibilidad (y se puede desarrollar con la
experiencia y el entrenamiento). La accesibilidad es un continuum, no
una dicotomía. Hay ciertas características de los objetos y de las
situaciones que son más accesibles que otras. Por ejemplo, el tamaño, la
distancia y el volumen de las cosas, la similitud, ciertos mecanismos
causales, el humor, la capacidad de sorprender, la “valencia afectiva” (si
algo nos atrae o nos repele, si es bueno o malo, si es positivo o
negativo). Son más accesibles los promedios que las sumas, las
similaridades que las probabilidades, los cambios y diferencias más que
los niveles absolutos.
Otros factores que estimulan la accesibilidad son la “notabilidad”
(tamaños grandes, tonos de voz, gestos, colores, etc.); la atención
deliberada (cuando algo nos indica –una instrucción o información por
ejemplo- que debemos buscar algo, o estamos esperando escuchar algo,
etc.), estados transitorios de activación asociativa, etc. En general, el
contexto es muy importante (la accesibilidad es “contexto-dependiente”)
y las expectativas. Se “ve” la interpretación del objeto que es más
probable en su contexto, o que esperamos ver.
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Recuerden que en clase, se dividió el ejemplo anterior presentándolo en
forma separada. Al hacerlo, sabemos lo que pasó. Es sólo cuando se ven
las dos partes al mismo tiempo, que aparece la duda y la ambigüedad
(fenómeno típico del sistema 2).
EL “EFECTO MARCO”
Los procesos mentales en general y los intuitivos en particular (también
la accesibilidad), son influidos por el efecto “marco” (framing effects).
Cómo se “enmarca” una opción o un hecho, sin que la opción o el hecho
varíe, modifica mis evaluaciones, decisiones y acciones. Cada “marco”,
aumenta la accesibilidad de algunas respuestas y hace que otras sean
menos probables. El principio básico del “efecto marco”, es la aceptación
pasiva de la formulación dada. Un “medio vaso”, “un vaso medio lleno” o
“un vaso medio vacío”, no “significan” lo mismo. Que una vacuna salve
200 personas sobre 600, no me es igual –generalmente- a que la vacuna
provoque la muerte de 400 sobre 600. Para el agente racional (o Mr.
Spock), sí es igual y da lo mismo. Para él opera la invariancia (también
llamada “extensionalidad”): las preferencias no se ven afectadas por
variaciones intrascendentes respecto de los resultados (formulaciones o
proposiciones lógicamente idénticas, resultan indiferentes al agente
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acional). Sin embargo para el hombre común, debido a los efectos
marco, “descripciones equivalentes, extensionalmente hablando, llevan a
elecciones diferentes, al modificar la notabilidad relativa de los
diferentes aspectos del problema”.
La mente común es influenciada por los rasgos de la situación que son
más accesibles (o por las intervenciones de los agentes que los hacen
más accesibles). No se opera con un contexto exhaustivo inclusivo, sino
con marcos limitados que reflejan la estructura del entorno, las opciones
se plantean una a una y tal como vienen formuladas. “La mente finita no
puede realizar la invariancia”.
INVARIANCIA Y OPCIONES
Vincular todo esto con la negociación por intereses y no por posiciones,
y la invención de opciones, de que habla Harvard. En gran medida, la
posibilidad de generar opciones, tiene que ver con la invariancia y el
efecto marco. La opción A puede ser dura de aceptar, pero si logro
inventar opciones B y C, que me sean extensionalmente similares y
consigo enmarcarlas atractivamente, la negociación avanza. Igualmente,
si pido A pero me ofrecen B (que me es significativamente similar
“extensionalmente hablando” –o mejor, suele ocurrir), puedo “ceder” y
aceptar B.
HEURÍSTICOS Y SESGOS EN LA COGNICIÓN.
Además de la accesibilidad, la contexto-dependencia y los efectos marco,
las personas en sus procesos mentales recurren a una estrategia de
“atajos” (se los denomina “heurísticos(as)”) u operaciones relativamente
sencillas, para no realizar los cálculos complejos necesarios para tomar
una decisión o evaluar una opción. Esto produce sesgos o distorsiones
sistemáticos. Así por ejemplo, las personas se valen de información
reducida de casos representativos, de la información disponible que
tienen a la mano (“ley de los pequeños números”), de lo que sucedió
recientemente, del “anclaje”, etc. Como consecuencia suelen cometer
errores frecuentes, como el olvido del nivel base de la información, el
exceso de confianza, la apreciación errónea de las probabilidades, la
falacia de la conjunción, la violación de la monotonicidad, el olvido de la
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extensión, el olvido de la duración, etc.
En la conferencia Nobel, Kahneman reordena este tema y lo subsume
dentro de lo que denomina la sustitución de atributos: “Los juicios se
suponen que están mediados por heurísticas, cuando el individuo valora
un atributo objetivo concreto de un objeto de juicio, sustituyéndolo por
otra propiedad de ese objeto, el atributo heurístico, el cual nos viene
más rápidamente a la cabeza”.
¿QUÉ QUIERE REALMENTE EL OTRO Y QUÉ QUIERO REALMENTE YO?
De nuevo aquí, vincularlo con Harvard y el tema de los intereses y
opciones. Hay que entender las preferencias de la contraparte a partir de
lo que acabamos de ver. No podemos suponer sin más, que las
preferencias del sistema 1 (influenciadas por el contexto, las emociones
del momento, la accesibilidad, las intervenciones de los agentes,
heurísticos y sesgos), serán coherentes internamente, o razonables, ni
que concuerden con las del sistema 2 (razonables y razonadas, y
producto de un esfuerzo reflexivo). Suponiendo que uno tenga muy claro
las propias –y que estando advertidos no nos vamos a dejar sesgar,
vamos a usar la mayor cantidad posible de información, vamos a
calcular las posibilidades bien, etc.), convendrá a veces influenciar las
ajenas valiéndose de heurísticas que le hagan más accesible ciertos
aspectos a la otra parte, o ayudarlo a corregir los sesgos y distorsiones y
a que su sistema 2 ejerza mayor control.
RESUMIENDO
En general, impresiones altamente accesibles producidas por el sistema
1, controlan los juicios y preferencias, a menos que sean modificados o
invalidados por operaciones deliberadas del sistema 2. En algunos
casos, los menos, opera directamente el sistema 2 con reglas racionales.
La activación de las reglas (y que el sistema 2 tome el control activo),
depende de factores que tienen que ver con la atención y la accesibilidad
(el sistema 2 conoce la regla y está dispuesto a seguirla, pero sólo lo
hará en el caso que la violación a la regla se detecte en forma explícita).
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La probabilidad de que se descubra que se han ponderado mal algunos
aspectos de la situación o de la información, depende de la notabilidad
de los impulsos para la relevancia de ese factor. Si se descubre que hay
una mala ponderación, el sistema 2 intentará corregirla. La corrección
probablemente será insuficiente (se subcorregirá, más que se
sobrecorregirá), pues el juicio que se haga, probablemente permanecerá
anclado a la impresión inicial de carácter intuitivo.
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PROSPECT THEORY
Veamos ahora brevemente la Prospect Theory, que es mucho más fácil
de resumir.
GANANCIAS, PÉRDIDAS, PUNTO DE REFERENCIA.
Los problemas, situaciones, opciones y negociaciones, suelen
enmarcarse como problemas de ganancias y pérdidas en relación a un
punto de referencia. Una propiedad general de los sistemas perceptivos
es que están diseñados para aumentar la accesibilidad de los cambios y
diferencias, en relación a un punto de referencia. La percepción es
contexto-dependiente, obviamente. En determinadas situaciones, el
status quo (la dotación de activos) es considerado el punto de referencia,
pero no siempre es así. Otros factores (en situaciones dinámicas, poco
estructuradas), pueden influenciar y modificar el punto de referencia: el
efecto demostración, pérdidas recientes, los efectos marco, niveles de
expectativas, niveles de aspiraciones, normas sociales, etc.
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En el ejemplo, la luminosidad del cuadro interior en ambos casos es
idéntica, pero se percibe como diferente. La percepción depende de la
referencia. Los atributos percibidos de un estímulo focal (los cuadrados
interiores), reflejan el contraste y la comparación entre dicho estímulo y
un contexto de estímulos previos o simultáneos. Haga la siguiente
prueba: marque el cuadro como para copiarlo, y verá que al
ennegrecerse todo el contexto, la percepción cambia.
En la evaluación intuitiva de los resultados o de las opciones, ocurre lo
mismo.
En general, la gente es más sensible a cambios en activos que a los
niveles generales de los mismos, a ganancias y pérdidas (o resultados
neutros) en relación a un punto de referencia, que a niveles absolutos de
riqueza o bienestar (a diferencia de la teoría económica convencional
que define las funciones de utilidad por los niveles de activos, niveles de
riqueza o estados finales de la dotación). La teoría económica
(acuérdense del gráfico de la Caja de Edgeworth), considera niveles
absolutos finales, largo plazo y es independiente de la referencia, sea
cual sea esta.
AVERSIÓN A LAS PÉRDIDAS “LOSS AVERSIÓN”.
La importancia teórica del punto de referencia es la aversión a la
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perdida. Existe evidencia sustancial que la gente tiende a sobreponderar
las pérdidas versus ganancias comparables, es decir, que existen
asimetrías en la forma en que la gente evalúa resultados por sobre o por
debajo del punto de referencia. En virtud de esta aversión a la pérdida,
también se da:
El “efecto dotación” (“endowment effect”), descubierto por Thaler (que
hace que lo mío, siempre vale más que lo que piensa el otro, o de lo que
incluso yo estaría dispuesto a pagar para comprarlo; es decir, hay una
brecha entre la “disposición a aceptar” un precio y la “disposición a pagar
un precio”).
Renormalización del punto de referencia. Hay evidencia experimental
abundante, de que la gente “renormaliza” sus puntos de referencia
después de hacer ganancias, mucho más rápidamente que después de
hacer pérdidas (se lo denomina “efecto dotación instantáneo). Por eso la
gente no acepta fácilmente la idea de “costos hundidos”.
El efecto dotación también afecta nuestra idea de un acuerdo justo. Se
acepta más fácilmente la “eliminación de un descuento”, que el cobro de
un adicional. En general, las pérdidas “efectivas”, duelen más que las
ganancias que no se pudieron hacer. Por eso es importante cómo se
“enmarcan” los resultados.
El “sesgo del status quo”, porque las desventajas de abandonarlo se ven
más graves (por la aversión a la pérdida), que las ventajas de cambiar.
Hilando más fino, el status quo no se define siempre en función de las
tenencias actuales, pues puede estar a su vez influenciado por el punto
de referencia que se adopta, que puede estar según las circunstancias,
por encima o por debajo de las mismas. En los casos en que coinciden,
el sesgo implica la referencia a las tenencias actuales.
ORIENTACIÓN AL RIESGO
La segunda asimetría importante entre ganancias y pérdidas en relación
a un punto de referencia, está en la orientación al riesgo. Esto significa
que la manera en que la gente identifica su punto de referencia, y en
consecuencia como “enmarca” una opción (o se la enmarcan, o se deja
enmarcar, o no se da cuenta que lo están enmarcando), tiene una
importancia crítica. La gente estará dispuesta a sumir riesgos ante una
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pérdida (particularmente pérdidas “seguras”), pero será aversa al riesgo,
en general, en la búsqueda de ganancias. Nótese que puede ocurrir en
ciertas situaciones, que aunque las utilidades subjetivas no hayan
variado, ni tampoco las probabilidades, el cambio de punto de referencia
(que es dinámico y puede cambiar varias veces en el transcurso de una
negociación, debido a cambios en el contexto, ofertas aparecidas, ofertas
rechazadas, aumento de la información, etc.) puede llevar a una
reversión de preferencias (Esto se da de patadas con la “invariancia”
supuesta en la teoría económica convencional).
RESPUESTA NO LINEAL A LAS PROBABILIDADES.
La gente tiende a responder a las probabilidades de una manera no
lineal, es decir les asigna un peso o ponderación. En general,
sobrepondera los resultados que considera ciertos, en relación a
resultados meramente probables. También sobrepondera
probabilidades relativamente pequeñas (esto es muy interesante para la
negociación: significa que la gente tiende a dar más “peso” a la utilidad
de un posible resultado, que a su probabilidad de ocurrencia, siempre
que las probabilidades no sean extremadamente pequeñas. Por eso la
gente puede aceptar propuestas de este tipo: “Queremos que le vaya
muy bien y por eso lo vamos a incentivar para estimularlo. El sueldo
base y la comisión son muy bajos, es cierto, pero cuando usted empiece
a superar el nivel de ventas $XX, le damos un auto y un bono de $xxx”).
Se lo denomina “efecto certidumbre”. Se pondera más el paso de una
probabilidad de 0.0 a 0.05, o de 0.95 a 1.0, que el paso de 0.3 a 0.35. En
general, se subponderan las probabilidades intermedis o relativamente
altas.
NO ES POR MOLESTAR…
Se agregan dos gráficos que dicen exactamente lo mismo que hemos
dicho en los puntos anteriores. Su propósito es aclarar, no complicar.
Algunas personas tienden a ver más claramente los conceptos así. Otras
tienden a desesperarse. Si usted es del segundo grupo, ignore los
cuadros. No agregan nada a lo dicho.
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USANDO LO APRENDIDO
De vuelta a Harvard, para concluir. ¿Cómo se desarrolla un perfil
negociador potente? Hay que aprender a utilizar lo que hemos aprendido
de Mr. Spock y de Homero Simpson. Hay que echarle un poco de
“malicia” al café, sin que Harvard se de cuenta (En todo caso, tengo para
mi que los negociadores de Harvard son del tipo “serios”, es decir, de los
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que no sonríen cuado lo están haciendo tira…)
Ahora se puede ver de una manera más integral el problema de los
intereses-posiciones; de los intereses conflictivos, compatibles y
compartidos; de las diferencias como fuentes para explotar.
Haga como Mr. Spock: aprenda a “realizar la invariancia”. Hágala una
experiencia mas “accesible” que antes. Se puede desarrollar. Sea usted
su propio “mediador”.
Aprenda a “enmarcar” y a “anclar” la negociación: comience por el punto
de referencia. Aprenda a detectar los efectos del enmarcaje y el anclaje.
Acuérdese que usted también es susceptible a las heurísticas y los
sesgos. Según cómo se pueda enmarcar la negociación serán los
criterios objetivos que resulte razonable aplicar.
Si la contraparte es Homero, hágale accesible un marco que a usted le
sea favorable. Actúe como “coach” sin que Homero se de cuenta.
Aproveche los sesgos y los heurísticos. La gente acepta argumentos más
fácilmente de lo que se cree, porque –ahora sabemos- se maneja con
poca información, generaliza a partir de pocos casos, recuerda lo que le
conviene, viola la monotonicidad, sustituye atributos, calcula mal las
probabilidades, piensa en promedios, nota más las diferencias y los
cambios, tiene aversión a las pérdidas, sobrevalora lo propio, se arriesga
mucho para evitar una pérdida. Usted tiene de dónde elegir.
Si su contraparte es Mr. Spock, esté alerta. Piense bien si la nueva oferta
que le hacen no es la misma que la que usted acaba de rechazar, pero
ahora parece buena. “De-sesgue”, “des-marque”. Es probable que sea
difícil utilizar toda la batería de sesgos y heurísticos, porque Spock tiene
mucho autocontrol. No caerá fácilmente. De todas maneras un acuerdo
es posible, porque el rango de la invariancia de Spock puede ser muy
grande. Alguna opción le puede servir a usted. Recuerde que Spock
cederá con facilidad todo aquello sobre lo que es indiferente.
RECUERDE QUE LA “FAMA” DE BUEN NEGOCIADOR DA VENTAJA. NO LA
ARRUINE.
Como dice Harvard, no se nace siendo un buen negociador, pero se
puede aprender. Pero cuidado, no es cuestión de experiencia, sino de
experiencia dirigida, controlada y autocrítica. Es aprendizaje, más que
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experiencia. Concéntrese en el proceso y en el método. Los resultados
llegarán, en promedio, en el largo plazo. Le aseguro que llegan. No crea
que por que tuvo éxito –o fracasó- una vez, la próxima será igual.
Ahora, ¡vaya y negocie…!
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