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CENTRALES NUCLEARES/NUCLEAR POWER PLANTS
necesita tener una serie de objetivos
y evaluaciones internas y externas.
Uno de los instrumentos que
nos está ayudando a todas las direcciones
que tenemos en la organización
integrada es la garantía de
calidad, que desde hace bastante
tiempo está pasando de ser un gestor
de la calidad a ser un vigilante
de la calidad de la gestión. El establecimiento
de objetivos y "semáforos"
es un buen canal de comunicación
interna, es una manera de
reforzar para toda la organización
cuáles son los objetivos y las expectativas
que tenemos en todos los
campos, y, en definitiva, es una
buena guía de mejora que va a alinear
todos estos objetivos de autoevaluación
con un plan estratégico.
Sólo me queda desear que las jornadas
sean útiles y esperar que en
los próximos años nuestros directores
de central puedan ir constatando
y compartiendo en estas sesiones
anuales los avances que
podemos ir haciendo. No quisiera
terminar sin felicitar en nombre de
todos los empleados de Ascó y de
Vandellós a nuestros colegas de
Santa María de Garoña por su feliz
aniversario.
LA EXPERIENCIA
DE LAS CENTRALES
DE ALMARAZ Y TRILLO
Eduardo GONZÁLEZ GÓMEZ
Director General Centrales
Nucleares Almaraz-Trillo, A.I.E.
El sector eléctrico español progresa
en el desarrollo de su liberalización
que busca mediante la introducción
de la competencia entre los
agentes del mercado abaratar el precio
del kWh. La irrupción de nuevas
tecnologías y la disponibilidad de
nuevos recursos energéticos ayudan
al desarrollo de ese mercado, obligando
a sus actores a ajustar sus
costes ante la reducción de los márgenes
operativos. Esta realidad está
provocando la búsqueda de dimensionamientos
correctos que desembocan
en una situación dinámica de
fusiones y alianzas.
El Sector Nuclear afronta esta situación
de exigencia habiendo alcanzado
su madurez tecnológica
bajo una presión reguladora significativa
y la desconfianza social que
arrastra sobre la solución a sus residuos
y en menor medida sobre su
seguridad.
Como aspecto positivo hay que citar
que es una generación en base
dado su coste variable reducido,
aunque debe seguir esforzándose en
mejorar sus resultados para mantenerse
en la subasta horaria. Las opciones
de gestión de este negocio están
definidas y son conocidas:
Búsqueda de sinergias; análisis exigente
de las nuevas inversiones; reducción
de los costes de O+M y
combustible, alto factor de operación
y larga vida útil.
La reciente decisión de gestión
conjunta de los activos de Almaraz y
Trillo sigue la decisión tomada en
Ascó y Vandellós, y afronta un entorno
político y regulatorio afectado por
las referencias internacionales. Esta
nueva forma de dirigir el negocio redundará
en una mayor coordinación
con las Administraciones, en una
mejora de la eficiencia de la gestión
del negocio y en la explotación.
Nos hemos planteado como objetivo
en esta nueva etapa, no sólo
mantener sino incluso mejorar la seguridad
y disponibilidad de las instalaciones
y poder ser considerados
como una referencia por nuestros
logros e indicadores. Además, queremos
movilizar a nuestra organización
para afianzar la integración eficaz
y conseguir un funcionamiento
ágil, responsable y optimizado.
En lo referente al negocio, esperamos
beneficios de todo tipo al disponer
de un sistema común de dirección
y objetivos, que fomentará
un programa conjunto de creación
de valor; una optimización de la política
de aprovisionamientos y de
contratación exterior; la unificación
de procesos administrativos y el
aprovechamiento de las habilidades
de Recursos Humanos disponibles.
La explotación de nuestras instalaciones
se beneficiará de aplicar
las mejores prácticas identificadas
en áreas como mantenimiento, protección
radiológica y seguridad nuclear,
y de la mejora del proceso de
gestión de las modificaciones de diseño.
Además, planteamos
los beneficios
esperados de
unificar las plataformas
de gestión
de documentos,
de configuración
y de actuación de
la ingeniería, y la
posibilidad de
subcontratación
conjunta de las
actividades de
preparación y ejecución
de las recargas.
for the purpose of working with only one AIE.
Naturally we will have to administer three coownerships,
which are the three units, because Ascó
has two different percentages. From a business
perspective, we have been administering five
enterprises – two AIEs and three co-ownerships.
From now on, we are going to administer one AIE
with three co-ownerships, but through the AIE. We
trust that this, along with financial system SIE 2000,
will help to alleviate one of the aspects that
represents the heaviest administrative workload.
When there are so many objectives, it is very
important to first address these objectives – of this
agreement, communication and dialogue – with the
owners, and we have addressed them in a strategic
plan, which is a reflection of these directives,
dialogue and communication with the owners. In
our opinion, this strategic plan needs to have a series
of goals and internal and external evaluations. One
of the instruments that is helping all the management
teams in the integrated organization is quality
assurance, which for some time now has been
moving beyond being a mere quality manager to
become a monitor of management quality.
Establishing objectives and goals is a good internal
communications channel and a way to remind the
organization as a whole what the objectives and
expectations are in all fields. In short, it is a good
guideline for improvement that will align all these
objectives of self-evaluation with a strategic plan.
To conclude, I hope that these meetings are useful
and that in these annual sessions in the years to
come our plant directors will be able to confirm and
share the progress that we have made. I would like
to finish by congratulating, on behalf of all
employees of Ascó and Vandellós, our colleagues in
Santa María de Garoña for their anniversary.
EXPERIENCE OF THE ALMARAZ AND
TRILLO POWER PLANTS
Eduardo GONZÁLEZ GÓMEZ
General Director, Centrales Nucleares Almaraz-
Trillo, A.I.E.
The Spanish electricity sector is progressively
developing the liberalization it seeks by introducing
competition between the market agents to lower the
kWh price. The emergence of new technologies and
the availability of new energy resources help to
develop this market, forcing its players to adjust their
costs in the face of reduced operating margins. This
reality is resulting in a search for the right
dimensions, which leads to a dynamic situation of
mergers and alliances.
The Nuclear Industry is confronting this
demanding situation after having reached
technological maturity under
significant regulatory pressure
and social distrust focused on
the waste disposal solution and
to a lesser extent safety.
A positive aspect is that it is a
base generation because of its
variable reduced cost, although
efforts should continue to
improve results in order to
remain on the hourly exchange.
The management options of this
business are defined and known:
search for synergies; demanding
analysis of new investments;
reduction of O+M and fuel
costs; high operating factor; and
a long effective lifetime.
The recent decision to jointly
manage the assets of Almaraz
A b r i l 2 0 0 0
R e v i s t a S N E