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CENTRALES NUCLEARES/NUCLEAR POWER PLANTS
nos encontramos con dos unidades
y en la otra una. A continuación
hay que estudiar en profundidad
cuáles son aquellas organizaciones
de las centrales que estando en una
de ellas pudieran atender a las dos.
Por ejemplo, la vigilancia de estructuras
de Ascó sirve, de hecho está
utilizándose, y ya está hecha la
prueba integrada de contención para
las dos centrales. Hay otras organizaciones
que se están estudiando
cuidadosamente, como el análisis
específico de aquellas partes que
son compartibles. Por ejemplo, es
compartible un almacén virtual único,
es decir, como partimos de dos
almacenes físicamente distribuiremos
los repuestos más apremiantes,
los específicos, quizá en cada una
de las centrales, pero el tratamiento
de la gestión y el tratamiento informático
es como un almacén único.
En las plantas hay una larga dilucidación
sobre procesos a compartir,
por ejemplo, dentro de la PR, la
gestión medioambiental y de calibración.
Todo este proceso constitutivo
tiene que tener evidentemente
un techo de cristal con el Consejo
de Seguridad Nuclear, nuestro órgano
regulador.
Sobre todo, lo importante es tener
un equipo de colaboradores que estén
comprometidos e involucrados
y que trabajen en equipo. Si todas
las misiones empresariales son labor
de equipo, en el caso que nos ocupa
lo es en grado sumo. Lo es en el
caso de una central nuclear y en el
caso de una integración entre centrales
lo es aún más.
ACUERDOS CON
LA REPRESENTACIîN SOCIAL
Necesitábamos encontrar una salida
ordenada de personal que fuera
voluntaria, que tratara de compaginar
la libertad y los derechos individuales
laborales con los derechos,
las necesidades y las obligaciones
de la empresa. Esto se resolvió con
discusiones con los dos comités con
los que estamos negociando, correspondientes
a las dos asociaciones, a
través de una capacidad de retención
de hasta cinco años. Esto nos
permite una movilidad y también la
promoción de personal. Tenemos la
ventaja de que nuestras plantas y
nuestro régimen laboral nos proporciona
un régimen laboral hiperestable,
pero muchas veces esta hiperestabilidad
puede ser frustrante si
no se compesa, como se trata de
hacer en todas nuestras organizaciones.
Evidentemente estamos hablando
de un relevo generacional parcial.
La duración de esta regulación es
de 5-6 años, si bien hay que decir
que la parte decisiva son los tres
primeros años. Los aspectos principales
son el mantenimiento de los
recursos claves existentes y la transmisión
ordenada de conocimientos
y habilidades. Los conocimientos
son mucho más fáciles de transmitir
que las habilidades (la experiencia,
las actitudes y la cultura de seguridad).
¿Cómo la operativizamos?
Nosostros tenemos un proyecto que
llamamos AVE. La movilización de
generosidad individual es una de
las claves de procesos como éste.
Cuando uno se encuentra con dos
organizaciones maduras, autosatisfechas,
con una ejecutoria muy
aceptable, evidentemente han producido
dos culturas técnicas empresariales
y sindicales próximas pero
distintas.
Ante la intensidad de objetivos en
el tiempo es importante formentar y
establecer lo más objetivamente
que se pueda elementos de autocrítica,
elementos de control, semáforos.
CONCLUSIONES
Ya hemos entregado a las representaciones
sociales toda la documentación
administrativa mercantil
para proceder a la fusión de las dos
asociaciones, con el fin de trabajar
con una sola AIE. Naturalmente
tendremos que administrar las tres
comunidades de bienes, que son
cada una de las tres unidades, porque
Ascó tiene dos porcentajes distintos.
Estamos administrando desde
el punto de vista mercantil cinco
empresas, dos AIES y tres comunidades
de bienes. A partir de ahora
vamos a administrar una AIE con
tres comunidades de bienes, pero a
través de la AIE. Confiamos que esto,
con el sistema económico SIE
2000 que hemos preparado, nos
alivie de uno de los aspectos que
representa más carga de trabajo administrativo.
Cuando se tienen tantos objetivos,
es muy importante establecer,
en primer lugar, una plasmación de
estos objetivos, de este acuerdo, de
esta comunicación y de este diálogo
con las propiedades, y nosostros
lo hemos plasmado en un plan estratégico,
que es el reflejo de estas
directrices, diálogo, comunicación
con las propiedades. Este plan estratégico,
a nuestro modo de ver,
reflections is the importance of accepting the tempo
of everything involved in these processes. The
process of analyzing the two maintenance
approaches is a necessarily slow process in reaching
maturity – it is an in-depth process. One of the most
important issues is to find the tempo of each of the
aspects involved in this type of integration.
The basic concepts of the organization are: to
have a common management, to have service
divisions common to both plants and, as regards the
plants themselves, to have a structure that is as
homogeneous as possible to facilitate synergies. This
does not mean that it should be a totally cloned
structure, because in one plant we have two units
and in the other one unit. An in-depth study must
thus be made of those plant organizations that, while
located in one plant, can serve both. For example,
structural monitoring in Ascó is one of these and in
fact is being used, and the integrated containment
test for both plants has already been completed.
There are other organizations that are being carefully
evaluated, such as specific analysis of parts that can
be shared. For example, a single virtual warehouse is
shareable, i.e., since we have two warehouses we
will perhaps physically distribute the most urgent,
specific parts in each of the plants, but management
and computer processing will be done as if we had
a single warehouse. Considerable consideration is
being given in the plants to the processes to be
shared, for example within PR, environmental
management and calibration. This whole
constitutive process must obviously be linked to the
Consejo de Seguridad Nuclear, which is our
regulatory body.
Above all, it is important to have a group of
committed, involved collaborators working as a
team. If all business missions require teamwork, in
our case it does so even more. It is important for a
nuclear plant, and even more important when
integrating plants.
AGREEMENTS WITH THE SOCIAL PARTNERS
We needed to find a way to provide for the
voluntary, orderly departure of personnel, which
would reconcile individual labor rights and freedom
with the rights, needs and obligations of the company.
This was resolved in discussions with the two
committees of the two associations that we were
negotiating with, through a power of retention of up to
five years. This gives us mobility and also allows us to
promote personnel. We have the advantage that our
plants and our labor system are super-stable, but this
super-stability is often frustrating if it is not
compensated, as all our organizations are trying to do.
Obviously we are referring to a partial
generational changeover. This staff regulation will
last 5-6 years, although the most decisive period will
be the first three years. The main points are
maintaining existing key resources and the orderly
transfer of know-how and expertise. It is much easier
to transfer know-how than expertise (experience,
attitudes and the safety culture).
How do we make this work? We have a project
that we call AVE. Mobilizing individual generosity is
one of the keys to processes such as this one. When
there are two mature, self-satisfied organizations
with a very acceptable record of execution,
obviously there will be two close but distinct
technical cultures – enterprise and trade union.
In view of the numerous objectives to be
achieved, it is important to promote and establish as
objectively as possible certain elements of selfcriticism
and control.
CONCLUSIONS
We have already delivered to the social partners
all the administrative-commercial documentation for
proceeding with the merger of the two associations,
A b r i l 2 0 0 0
R e v i s t a S N E