RevistaAristaN2

REVISTA ARISTAS: INVESTIGACIÓN BÁSICA Y APLICADA * AÑO 2012 * VOL. 1 * NUM. 2
revista aristas
Investigación Básica Aplicada

Año 2012 Vol. 1 N O 1
EDITOR EN JEFE
Dr. Juan Andrés López Barreras
Facultad de Ciencias Químicas e Ingeniería
Universidad Autónoma de Baja California
José López
Auxiliar Edición
César López
Auxiliar Diseño
Revista Aristas
Es una Revista de Divulgación Científica donde la
Unidad Académica responsable es la Facultad de
Ciencias Químicas e Ingeniería, Campus Tijuana de la
Universidad Autónoma de Baja California
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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE HERMOSILLO
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Publicación semestral
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REVISTA ARISTAS INVESTIGACIÓN BÁSICA Y APLICADA, año 1,
número 2, Julio 2012 – Diciembre 2012, es una publicación
semestral editada y publicada por la Universidad Autónoma de
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por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.
Responsable de la última actualización de este número: Juan
Andrés López Barreras, Coordinación de Posgrado e
Investigación de la Facultad de Ciencias Químicas e Ingeniería,
fecha de última actualización: 18 de Diciembre de 2012.
La reproducción total o parcial está autorizada siempre y
cuando se cite la fuente.
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA

EDITORIAL
El comité editorial de la Revista Aristas: Ciencia e Ingeniería se complace en
presentarles el segundo numero, ano 1, vol. 2 del 2012. Se ha hecho un esfuerzo
adicional para mejorar la calidad de los artículos presentados con la ampliación de
nuestra base de árbitros y un constante seguimiento a los procesos de edición de
los trabajos.
En este número encontrará predominantemente trabajos de investigación en el
área de Ingeniería industrial, por ejemplo: Calidad educativa y mejora continua,
Mejoramiento de la eficiencia en una empresa medica aplicando DMAIC,
Redistribución de planta para la optimización de la producción en base a modelos
matemáticos, Mejoramiento de la productividad en el manejo y aplicación de
materiales para obra negra en la construcción de proyectos de viviendas de
interés social, Simulación de procesos a través del análisis de líneas de espera
para la optimización de tiempos.
Seguimos invitando a todos los investigadores y académicos para que sometan
sus trabajos en el marco de las convocatorias que cada semestre se publican en
la pagina de Internet de nuestra Revista Aristas. También queremos agradecer a
nuestros lectores sus mensajes de agradecimiento recibidas en los correos
electrónicos del comité editorial y por sus comentarios y recomendaciones para
mejorar cada vez más las publicaciones.
Esperamos que la comunidad académica y estudiantil disfruten de la lectura que
nos ofrecen nuestros estimados autores.
Dr. Juan Andrés López Barreras
Revista Aristas: Ciencia e Ingeniería
Editor en Jefe

TITULO
PAGINAS
Mejoramiento de la eficiencia en una empresa medica aplicando DMAIC
Claudia Camargo Wilson, Negmi Palleiro Navarro, Jesús Everardo Olguín Tiznado, Juan Andrés
López Barreras, José Luis Javier Sánchez González
Redistribución de planta para la optimización de la producción en base a modelos matemáticos
Elías López Méndez, José Alberto Estrada Beltrán, Alberto Ramírez Leyva, Jesús Iván Ruiz Ibarra
Simulación de procesos a través del análisis de líneas de espera para la optimización de tiempos
Selene Inzunza Borgetti, José Alberto Estrada Beltrán, Alberto Ramírez Leyva, Jesús Rodolfo
Rodríguez
Calidad educativa y mejora continua
Julio Cesar Gómez Franco, Juan Andrés López Barreras, José María López Barreras
Mejoramiento de la productividad en el manejo y aplicación de materiales para obra negra en la
construcción de proyectos de viviendas de interés social
Edgar Pacheco Ruiz
4-12
13-26
27-33
34-38
39-50

Revista Aristas: Ciencia e Ingeniería. Facultad de Ciencias Químicas e Ingeniería. UABC. Recibido: 30/07/2012 Aceptado: 07/01/2013
MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN UNA
EMPRESA MÉDICA APLICANDO DMAIC
Improving the efficiency in a medical company applying DMAIC
RESUMEN
Esta investigación aborda tres problemáticas detectadas en el área de
empaque de una empresa Médica. La primera fue la ineficacia del flujo del
producto debido a una distribución inadecuada. Por esta razón el área fue
re-diseñada y el flujo del material se hizo más eficiente. La segunda, fue el
cambio de empaque de ciertos productos, con el objetivo de reducir los
costos de material. La tercera, fue la acumulación de piezas en la Operación
A debido a un mayor tiempo de proceso en la Operación B, para esto, se
propuso un nuevo balanceo para Operación B en la que se incluyó un nuevo
operador que apoya realizando actividades directas y que permite a la línea
de empaque tener una cantidad de piezas por hora igual a la del proceso
anterior. Así mismo, se desarrolló una nueva estación de trabajo y dos
estructuras que facilitan el manejo del producto.
PALABRAS CLAVES: Eficacia, empaque, productividad, re-diseño,
reducción de tiempos.
ABSTRACT
This research addresses three problematic situation detected in the area of
packaging a medical company. The first was the inefficacy of flow of the
product due to the inadequate distribution; for which re-design the area
and make the flow of material more efficient. The second was the change in
packaging of certain products, with the goal of reducing the cost of
material. The third was the accumulation of parts on operation A, due to
increased processing time in the Operation B; To resolve this affair we
propose adding an extra operator on operation B who will aid on certain
direct tasks allowing the packaging line to have the same pieces per hour
count as the last process. In addition we developed a new layout, a new
work station and two structures that will make the product handling easier.
CLAUDIA CAMARGO WILSON
Ingeniera Industrial, Dra.
Profesora-Investigadora U.A.B.C.
ccamargo@uabc.edu.mx
NEGMI PALLEIRO NAVARRO
Ingeniera Industrial, Ing.
negmi.palleiro@uabc.edu.mx
JESÚS EVERARDO OLGUÍN
TIZNADO
Ingeniero Industrial, M.C.
Profesor-Investigador U.A.B.C.
jeol79@uabc.edu.mx
JUAN ANDRES LÓPEZ BARRERAS
Ingeniero Industrial, Dr.
Profesor-Investigador U.A.B.C.
jalopez@uabc.edu.mx
JOSÉ LUIS JAVIER SÁNCHEZ
GONZÁLEZ
Ingeniero Físico Industrial, M.C.
Profesor-Investigador U.A.B.C.
javsanchez@uabc.edu.mx
KEYWORDS: Efficacy, packaging, productivity, layout, time reduction.
1. INTRODUCCIÓN
Esta investigación se desarrolla en una de las áreas de
empaque, en la que será necesaria la gestión de tres
distintas cuestiones:
1. Flujo ineficaz del producto empaquetado en
producto X.
2. Cambio de tamaño de cavidad de ciertos productos
por cuestión de reducción de costos.
3. Disminución del tiempo de Operación B (Empacado
en caja) de productos que salen de máquinas M, con
el fin de crear un mejor flujo y evitar cuellos de
botella.
Para el desarrollo de las actividades que solucionarán las
mencionadas problemáticas o cuestiones a mejorar, se
utilizaron distintos conceptos de ingeniería, metodologías
y herramientas como: Administración de la producción,
4
estandarización, mapa de flujo de proceso, balanceo de
líneas, DMAIC, diagrama de flujo, actividades directas e
indirectas y productividad.
1.1 Administración de la producción
La administración de la producción se puede definir
como el diseño, operación y control de sistemas para la
manufactura y la distribución de productos. Este
concepto tiene tres niveles de aplicación en la cadena
logística: el nivel al detalle, el nivel de mayoreo (el
almacén) y el nivel de manufactura. Los ambientes de
manufactura presentan un alto grado de variabilidad. Sin
embargo, dos factores comunes a todos los ambientes de
adiministración de la producción son: el estrecho
contacto con las personas, y la necesidad de un sistema
de planeación y control consistente y bien definido.

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1.2 DMAIC
La metodología Definir-Medir-Analizar-Mejorar-
Controlar (DMAIC) es utilizada como la base de la
filosofía Six Sigma. Definida a continuación:
• Definir: Se refiere a entender los procesos
importantes afectados y definir la problemática de
manera específica.
• Medir: Seleccionar la variable o las variables
apropiadas que deberán ser mejoradas y asegurarse
de que sean cuantificables, es decir, que puedan ser
medidas.
• Analizar: Analizar los datos preliminares. Identificar
causas raíces o defectos y sus impactos.
• Mejorar: Determinar cómo intervienen en el proceso
para reducir significativamente el nivel de defectos.
Se diseñan soluciones que ataquen el problema de
raíz. También se desarrolla el plan de
implementación.
• Controlar: Una vez que se hicieron las debidas
mejoras, es necesario crear un sistema con el fin de
asegurarnos de que dichas mejoras serán sustentables
aún en un futuro. 1
1.3 Diagrama de flujo o recorrido
El diagrama de flujo o recorrido es una representación
gráfica de la distribución de los pisos y edificios que
muestra la ubicación de todas las actividades en el
diagrama de flujo del proceso. Cuando se elabora un
diagrama de este tipo, se identifica cada actividad
mediante símbolos y números correspondientes a los que
aparecen en el diagrama de flujo del proceso. La
dirección del flujo se indica colocando pequeñas flechas
periódicamente a lo largo de las líneas de flujo.
Un diagrama de flujo proporciona la mayor parte de la
información pertinente relacionada con un proceso de
manufactura, y puede ser útil para desarrollar un nuevo
método. 2
1.4 Actividades directas e indirectas
Todo el trabajo indirecto como el general son una
combinación de las siguientes 4 divisiones: 1) trabajo
directo, 2) transporte, 3) trabajo indirecto, 4) trabajo
innecesario y demoras. El trabajo directo es ese segmento
de la operación que avanza visiblemente con el progreso
del trabajo. Es sencillo medir este trabajo directo con las
técnicas convencionales como el estudio de tiempos con
cronómetro, datos de estándares o datos de movimientos
fundamentales.
Como regla general, los analistas no pueden evaluar la
porción de mano de obra indirecta o general con
evidencia física en el trabajo terminado, o en cualquier
etapa durante la tarea, excepto por inferencia deductiva
de ciertas características. Los elementos del trabajo
indirecto pueden dividirse en tres categorías: a)
herramientas, b) materiales y c) planeación.
Los elementos de planeación representan el área más
dificil para establecer estándares. Estos elementos
incluyen: consulta con el supervisor, planeación de los
procedimientos de trabajo, inspección, verificación y
pruebas. Los analistas miden con cronómetro estos
elementos, pero esdificil determinar su freciencia de
ocurrencia; por lo tanto el muestreo del trabajo es el
método más práctico para este tipo de elmenetos. 3
1.5 Productividad
Webster define la productividad como “el producto físico
por unidad de trabajo productivo; el grado de eficiencia
de la administración industrial en la utilización de las
instalaciones de producción; la utilización eficaz de la
mano de obtra y el equipo”. John Kendrick en su libro
Understanding Productivity, la define como “la relación
que existe entre la producción de bienes y servicios y la
aportación de recursos, humanos y otra clase, usados en
el proceso de producción.
Es posible calcular la productividad de la mano de obra,
del capital, de la energía y de los materiales, pruesto que
todos ellos intervienen en la mayor parte de la
producción de artículos y servicios. Hay sistemas
mediante los cuales se puede medir en su totalidad la
productividad de una operación, pesando cada uno de
esos factores y combinándolos en una medida general de
productividad. 4
2. CONTENIDO
2.1 La problemática 1: flujo ineficaz del producto
empaquetado en producto X.
Existe una ineficacia en el flujo que sigue el producto al
momento de ser empacado en su respectiva caja. La línea
de flujo es la siguiente: Una vez ensamblado y empacado
individualmente en el producto X correspondiente, el
producto sale de cuarto limpio a través de ventanas que
dan al exterior de éste, justo al área de empaque.
En ocasiones, la orden debe esperar a que alguna de las
líneas de empaque se desocupe para ser empacada en su
caja de cartón correspondiente, con el fin de que la orden
no esté esperando en dichas ventanas y permita que más
órdenes salgan por el mismo medio, es colocada en cierta
raca, sin embargo, el lugar en donde se encuentran las
racas está a una distancia considerablemente larga, por lo
1
G. Robin Henderson. “Six Sigma, Quality Improvement with
MINITAB”. Wiley.
2 Niebel. Freivalds. “Ingeniería Industrial”, Mc. Graw Hill.
3 Niebel. Freivalds. “Ingeniería industrial”. Alfaomega.
4 Gavriel Salvendy. “Ingeniería industrial”. Limusa Noriega Editores.
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cual el operador debe ir hacia ella, tomarla, llevarla hacia
las ventanas, colocar la bolsa con la orden sobre ella y
posteriormente llevarla de nuevo a su lugar. Al momento
en el que una línea de empaque se libera, el operador
debe ir hacia las racas, tomar la que tiene la orden en
espera, transportarla a la línea, colocar la bolsa del
producto en una bandeja y finalmente regresar la raca
vacía a su lugar. Después el producto es empaquetado en
cajas y llevado a almacén.
Para solucionar este problema causante de operaciones
extras y consecuentemente pérdida de tiempo por parte
de los operadores al tener que transportarse varias veces
para ir por la raca (ubicada lejos del área de trabajo), se
hará un rediseño del área y se buscará colocar las racas
mencionadas cerca tanto del lugar de donde sale la orden
del cuarto limpio como de donde comienza la siguiente
operación (líneas de empaque). De esta manera el
producto seguirá un flujo constante desde que es
terminado de ensamblar y sale de cuarto limpio hasta que
es empacado en las cajas correspondientes y es
transportado al almacén.
Fue así como se decidió que había que alejar las líneas de
empaque de las ventanas con el fin de dejar un espacio en
el que pudieran estar las racas y un pasillo para permitir
que los operadores circularan por ahí y así el producto
pudiera esperar cerca de las ventanas de salida del
producto y de las líneas de empaque. De esta manera, se
eliminaron los 40 m y los 240 seg. de traslado. Se
procedió a realizar las mediciones correspondientes en el
área para el nuevo acomodo de las racas y a realizar de
nuevo el mapa de flujo de proceso.
El diseño del área, una vez tomadas las medidas
correspondientes y plasmadas la distribución de planta el
cual se muestra en la Figura 2.
Racas cerca de ventanas de cuarto
limpio y de líneas de empaque.
Primeramente, se elaboró un mapa de flujo de proceso,
para su fácil análisis y saber en qué medida se podía
mejorar. Como podemos observar, había 20 m de
distancia de las ventanas de donde sale el producto hasta
el área de Z y el tiempo de traslado es de 120 seg., por lo
cual la distancia y tiempo de ida y vuelta sería del doble.
En la Figura 1 se muestra como estaba diseño del área.
Ventanas de cuarto limpio.
Figura 2. Nuevo diseño del área del empaque 17 al 23.
2.2. La problemática 2: cambio de tamaño de cavidad
de productos empacados en Cavidad 3 por cuestión de
reducción de costos.
Situación inicial: racas lejos de las ventanas
Figura 1. Diseño del área original de empaque 17 al 23.
La segunda cuestión en análisis se trata del cambio de
cavidades de ciertos sets que actualmente se empacan en
máquinas M en Cavidad 3. La razón de este cambio de
cavidad fue debido a que existen otras dos cavidades
llamadas “SS” y “SD”, las cuales fueron modificadas y
ahora están formadas por un plástico de menor costo, esta
modificación ha provocado que sean aún más baratas que
la Cavidad 3. Por tal motivo, se decidió hacer un análisis
acerca de cuantos sets pudiesen cambiarse, de Cavidad 3
a SK.
En las tablas 1 y 2 se muestran los análisis de costos de
Cavidad 3, SS y SD, y en la que se demuestra que las
cavidades de SK tienen un menor costo que la Cavidad 3.
6

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Porción de la unidad
de recurso utilizada
Costo por unidad
de recurso
Caja 0.02 $ 0.72
Papel 0.26247 $ 0.0975
Plástico 0.04425 $ 0.7951
TOTAL $ 0.0752 dlls
Tabla 1. Análisis de costos de Cavidad 3
Porción de la unidad
de recurso utilizada
Costo por unidad
de recurso
Costo por
pieza
$
0.0144
$
0.0256
$
0.0352
Costo por
pieza
configuradas para emitir las dosis de gases justas para
esterilizar cajas de cierto rango de pesos. Es por ello que
existe una tabla en la que se indican los rangos de pesos
dentro de los cuales debe estar cada set, esto con el fin de
que el set se empaque en la cavidad adecuada, logrando
así que al momento de colocar la cavidad en el tamaño de
caja respectiva, dicha caja sea esterilizada correctamente
y el producto llegue al cliente libre de microbios y virus.
Sin embargo, dado que en cavidad SK no se empacaban
este tipo de productos, no hay un rango de pesos
establecido para ellos. Por tal motivo se procedió a
establecer el rango de pesos para ambas cavidades de SK
identificando el menor y el mayor peso de los sets que
habían sido ubicados en cada cavidad.
Caja 0.02 $ 0.86 $ 0.0172
Papel 0.20997 $ 0.0975 $ 0.0205
Plástico 0.0354 $ 0.7951 $ 0.0281
TOTAL
$ 0.0658 dlls
*Ambas cavidades utilizan la misma cantidad de material.
Tabla 2. Análisis de costos del SS y del SD.
Primeramente fue necesario identificar todos los sets que
se empacan en Cavidad 3, los cuales resultaron ser 1370
productos, posteriormente fueron divididos en 16 grupos
clasificados en base a características que tenían en
común.
Posterior a esto, se procedió a ensamblar los sets
característicos de cada grupo para hacer las pruebas
convenientes con el fin de identificar los sets que
pudiesen empacarse en Cavidad SK. Para ello, fue
necesario tomar en cuenta cuestiones de calidad con el
fin de que los tubos no tuvieran la mínima posibilidad de
sufrir algún problema de torcedura por quedar demasiado
justo en el empaque, y en general para saber si la pieza
pudiese llegar a sufrir un daño al ser empacada en una
cavidad de distintas dimensiones.
Fue así como se identificó que 9 grupos podrían
cambiarse de empaque con la seguridad de que cada
componente del set cabría a la perfección dentro de la
cavidad, que no hubiera riesgo absoluto de que algún
componente sobresaliera al momento de ser empacado en
máquinas M, y con la ventaja de la disminución de costo.
Fueron en total 54 productos, algunos se irían para SS y
otros para SD, según sus características. Sin embargo,
aún faltaba una prueba, los sets debían pasar por el
proceso de esterilizado correspondiente para verificar que
a los días de haber sido ensamblados, enrolados y
esterilizados, los tubos que conforman los sets no
hubiesen sufrido algún daño de tal forma que al quitarles
la cinta sujetadora no resultaran demasiado rizados.
Para el proceso de esterilizado de este tipo de sets (I.V.
Sets), se utiliza la esterilización con rayos gamma y la
esterilización EP. Las máquinas esterilizadoras están
2.3 La problemática 3: Disminución del tiempo de
Operación B de productos que salen de máquinas M,
con el fin de crear un mejor flujo y evitar cuellos de
botella.
2.3.1 DEFINIR:
La problemática en análisis se sitúa en los Empaques 14
y 15, en los cuales se empacan productos de Cavidad 10
y Cavidad 12 deep respectivamente en cajas de 50
unidades generalmente. Ambos empaques tienen el
mismo proceso y trabajan con 2 operadores.
En la operación A, el producto es empacado en su
cavidad individual correspondiente en máquinas M
dentro del cuarto limpio. Una vez que la máquina sella el
producto con una etiqueta de papel y corta los empaques
individuales, estos son transportados mediante una banda
transportadora que atraviesa una pequeña ventana y los
conduce al exterior del cuarto limpio, justo a los
empaques en cuestión. La banda transportadora arroja el
producto a una tolva de aproximadamente 1m de largo x
60 cm de ancho x 80 cm de profundidad, en esta etapa
comienza la operación B.
Los operadores pre-arman las cajas y toman los
productos de la tolva de cinco en cinco para colocarlos en
su caja, posteriormente deben pesar la caja en una tara
previamente configurada para asegurarse de que contenga
justo las piezas que contaron manualmente (generalmente
50 piezas). Después, los operadores colocan un folleto
con información del producto dentro de la caja, la cierran
y la colocan en el riel de la máquina “3M”, la cual sella la
caja automáticamente con cinta adhesiva por la parte
superior e inferior para finalmente, mediante una banda
transportadora, conducirla a una mesa con rodillos.
Una vez que dicha mesa (de aproximadamente 4m de
largo) se llena de cajas, uno de los operadores debe
caminar hasta ahí, tomar las cajas de cuatro en cuatro y
colocarlas en una tarima de madera ubicada en el suelo,
al final de la mesa de rodillos. Al finalizar la orden, la
tarima debe contener el número de cajas correspondiente
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para posteriormente ser transportada al área de
esterilizado (Operación C).
El problema consiste básicamente en que la Operación
Atiene un PPH mayor al que tiene la Operación B, lo cual
provoca que la tolva esté constantemente llena de
producto esperando ser empacado y que en ocasiones,
cuando las máquinas M se encuentran trabajando a la
velocidad máxima* (la que indica el sistema), los
productos tengan que colocarse en bolsas antes de salir
de cuarto limpio porque la capacidad de la tolva de
empaque sería rebasada si permiten la salida de todos los
productos. Todo esto hace que el proceso de empaque en
caja sea bastante lento y tenga una productividad y una
eficiencia baja.
Una de las consecuencias de embolsar las piezas
acumuladas es la mezcla de producto de una orden con
otra, ya que debido a que las bolsas no están
correctamente etiquetadas ni tienen un lugar establecido,
otros operadores pueden confundirlas con bolsas de
descarte. En ocasiones no hay un buen control de dichas
bolsas y al momento de sacarlas de cuarto limpio estas
pierden rastreabilidad.
2.3.2 MEDIR:
Empaque 14. Para analizar de manera más específica la
problemática se comenzó por tomar tiempos de cada una
de las operaciones realizadas por los operadores de este
empaque. En la tabla 3, se muestran los tiempos
obtenidos con una tolerancia del 10%
#
Actividades para empaque de
cavidad en caja
Actividad
directa
Actividad
indirecta
1 Abrir orden, imprimir y revisar hoja. - 223.00
2 Armar caja. 6.59 -
Tomar sets de 5 en 5 o 10 en 10;
3
30.15 -
colocar en caja.
4 Pesar. 2.25 -
5 Meter DFU, cerrar y colocar en 3M. 5.26 -
6
Bajar
cajas a
tarimas
Caminar (ida) 0.69 -
Voltear cajas 1.34 -
Colocar en tarima 1.31 -
Caminar (regreso) 0.76 -
7 Cerrar orden. - 151.85
TOTAL (seg.)
PPH (Cajas/hr.) 74
PPH (Piezas/hr.)*por un operador 3723
PPH (Piezas/hr.) ambos operadores 7446
*1 caja = 50 piezas
48.35s. =
0.0134hr. 374.85
Tabla 3. Tiempos de operaciones realizadas en Empaque 14
Empaque 15. Se procedió a realizar la toma de tiempos
del empaque 15, es decir las actividades para empaque de
8
cavidad en caja y estos fueron los datos obtenidos (Tabla
4):
# Actividades
Actividad
directa
Actividad
indirecta
1 Abrir orden, imprimir y revisar hoja. - 393.404
2 Armar caja. 6.00 -
Tomar sets (de 5 o 10) y colocar en
3
36.46 -
caja.
4 Pesar. 2.70 -
5 Meter DFU, cerrar y colocar en 3M. 5.16 -
6
Bajar
cajas a
tarimas
Caminar 0.64 -
Voltear cajas 0.63 -
Colocar en tarima 3.28 -
Regresar 0.54 -
7 Cerrar orden. - 330
TOTAL (seg.)
PPH (Cajas/hr.) 65
PPH (Piezas/hr.)* por un operador 3249
PPH (Piezas/hr.) ambos operadores 6497
*1 caja = 50 piezas
55.41s. =
0.0154 hr. 723.40
Tabla 4. Tiempos de operaciones realizadas en Empaque 15.
2.3.3 ANALIZAR:
Empaque 14. Con el fin de conocer el número de cajas
que era necesario aumentar por hora y la cantidad de
tiempo a disminuir para estar produciendo a la par de M,
se analizaron los datos indicados en el sistema, se
muestra la Tabla 5 en la que se observa el tiempo de ciclo
y el PPH de Operación A y B actuales.
Operación Recurso
Tiempo
(hrs.)
PPH
Cantidad
recurso
A Máquina 0.000152 6600 1
B Persona 0.000303 3300 2
Tabla 5. Datos del sistema para Operación A y B de Emp.14.
Si comparamos el PPH obtenido de la toma de tiempos
para este empaque (3723 piezas = 74 cajas) y el tiempo
de ciclo indicado en el sistema (3300 piezas = 66 cajas),
es posible visualizar que los operadores están empacando
más piezas de las que el sistema indica. Por lo tanto no
debería haber ningún problema, ya que de esta manera,
los operadores estarían empacando al ritmo de la
máquina (incluso más rápido) y la acumulación de piezas
no existiría.
Sin embargo, es importante recalcar que únicamente se
tomaron en cuenta las actividades directas, es decir las
que agregan valor al proceso. De tal forma que se
excluyeron las actividades de setup (abrir y cerrar la
orden en el sistema). Con esto podemos concluir que el

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problema real para el empaque 14 no es que los
operadores estén haciendo su trabajo más lento que M,
sino que, el tiempo de setup es bastante elevado,
provocando que se atrasen cada vez que comienza una
orden nueva.
Así pues, se realizó un análisis acerca de cuántas piezas
no se empacan por estar realizando el setup (Tabla 6).
Tiempo total de setup 374.85 seg.
Por 1 operador: 388 pzas. 8 cajas
Por 2 operadores: 775 pzas. 16 cajas
Tabla 6. Tiempo perdido por setup y cantidad de piezas que no
se empacan a causa de este en Empaque 14.
Realizando una investigación con el Departamento de
Producción se conoció el proceso de setup de manera
más específica. El cierre de la Operación A (empaque
con máquinas M) se realiza una vez que el operador pone
la última pieza en su cavidad. En este momento la
máquina para su proceso sin que las últimas piezas de la
orden hayan salido de ella. Se realiza el cierre de orden y
después la liberación de la siguiente. Posterior a esto, la
máquina M comienza a trabajar de nuevo, dejando salir
apenas en este momento a las últimas piezas de la orden
anterior que habían quedado atrapadas dentro.
Analizando todo este proceso desde la perspectiva de los
operadores de Operación B, nos damos cuenta de que no
tienen oportunidad alguna para cerrar y abrir órdenes sin
que se les junten las piezas de ambas. Pues el tiempo que
M está parada y los operadores están cerrando y abriendo
órdenes es tiempo muerto para los de Operación B y,
cuando M vuelve a trabajar deben terminar de empacar
las últimas piezas de la orden anterior, luego cerrar la
orden, abrir la nueva y seguir empacando las piezas de la
nueva. Sin embargo, para esto, ya se les acumularon más
de 775 piezas en la tolva. De esta manera, aunque los
operadores puedan ir al ritmo con el que salen las piezas
de M, ya no alcanzan a emparejarse con ella puesto que
tienen más de 775 piezas acumuladas.
Como conclusión tenemos que, cada operador debe
empacar, al principio de cada orden, las 8 cajas que no
empacaron en el tiempo de setup y además empacar a 66
cajas/hora.
Empaque 15. Si comparamos el PPH que indica el
sistema para la Operación B en la Tabla 6 (2352) con el
PPH obtenido de la toma de tiempos (3249 piezas = 65
cajas) es posible darnos cuenta que los operadores
pueden hacer muchas piezas más, sin embargo, el sistema
indica que debe haber 3 operadores y la realidad es que
únicamente hay 2. Por lo cual, teniendo solo 2 operadores
deben empacar 3528 piezas/hr. (70 cajas/hora) para
lograr ir al ritmo de M. (7056 / 2 = 3528). Por lo tanto,
los operadores no alcanzan el PPH impuesto por M.
Operación Recurso Tiempo (h) PPH
Cantidad
recurso
A Máquina 0.000142 7056 1
B Persona 0.000389 2352 3
Tabla 7. Datos obtenidos del sistema para Operación A y B de
Empaque 15.
Ahora bien, al igual que en el empaque 14 también
debemos considerar el tiempo perdido a causa del setup
(Tabla 8).
Tiempo total de setup 723.40 s
Por 1 operador: 653 Piezas 13 Cajas
Por 2 operadores: 1306 Piezas 26 Cajas
Tabla 8. Tiempo perdido por setup y cantidad de piezas que no
se empacan a causa de este en Empaque 15.
Así pues, tenemos que para el empaque 15, los
operadores tienen acumuladas al principio de cada orden
más de 1306 piezas. Entonces, cada operador debe
empacar, al principio de cada orden las 13 cajas que no
empacaron en el tiempo de setup, y empacar a 70
cajas/hora (ritmo de M). Cabe recalcar que su capacidad
de empaque es de 65 cajas/hora.
2.3.4 MEJORAR:
En la etapa de análisis fue posible conocer que la causa
real del problema de acumulación excesiva de piezas para
ambos empaques es definitivamente el tiempo que se
pierde durante el setup y el hecho de que las piezas de la
orden anterior deben permanecer dentro de la máquina M
hasta que comienza a funcionar de nuevo para empacar la
siguiente orden. Cabe señalar que para el empaque 15
además de no poder ponerse al corriente debido al setup,
su capacidad, aún sin el setup, no es suficiente. Por lo que
podemos decir que este empaque tiene una mayor
deficiencia que el empaque 14.
Para la mejora de esta condición se pensó en la manera
de disminuir al máximo el tiempo de setup. La primera
opción fue implementar un escáner de código de barras
de tal forma que la introducción de los datos de la orden
al sistema fuera totalmente automática y en muy poco
tiempo. Sin embargo, para llevar a cabo esta idea se
requiere de un largo proceso. De tal manera que se tuvo
que recurrir a una segunda opción, la cual no ayudaría a
disminuir tiempos de setup sino más bien a acelerar el
proceso de empaque. Dicha opción fue asignar ciertas
tareas de empaque 14 y empaque 15 a un tercer operador.
Así pues, se realizó el análisis para conocer la factibilidad
de tener otro operador que se encargara de:
Bajar cajas a tarima (Empaque 14).
Armar cajas (Empaque 15).
Bajar cajas a tarima (Empaque 15).
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Para conocer la factibilidad se realizó un análisis de
sensibilidad eliminando los tiempos que ya no realizarían
los dos operadores de cada empaque sino el tercer
operador propuesto. Dando como resultado un PPH
mayor y con el que podrían alcanzar el ritmo de M al
poco tiempo de haber empezado la orden. Para completar
este análisis únicamente teórico, se realizó una prueba en
el área con el tercer operador. Los resultados fueron los
esperados. Así mismo se realizó un estudio para conocer
el tiempo que el operador propuesto estaría operando,
esto con el fin de evitar asignar un operador que este
teniendo mucho tiempo muerto. Dicho estudio se realizó
en base al historial de órdenes de los empaques y los
tiempos que dichas órdenes suelen durar. Se obtuvo que
estaría ocupado un 78% de su tiempo en el empaque 14 y
un 73% de su tiempo en empaque 15 (turno de 10 horas).
En el empaque 14 se tenía una acumulación de piezas en
espera por tiempo perdido de setup de 775 piezas/orden.
Y en el empaque 15 se tenía una acumulación de piezas
en espera por tiempo perdido de setup de menor
capacidad de operador A de 1306 piezas/orden.
Para que el operador propuesto pudiera operar
correctamente fue necesario diseñar una nueva estación
de trabajo en un lugar estratégico tanto para armar cajas,
abastecérselas a Empaque 15 y bajarlas a tarima, como
para bajar cajas a tarima en Empaque 14. En la Figura 3
se muestra el diseño del área original y en la Figura 4 la
propuesta, PPH originales y propuestos, y el recorrido
que haría el operador propuesto (en color verde).
Además, con ayuda del programa de diseño asistido por
computadora (AutoCAD), se diseñó una estructura en la
cual, el operador encargado del pre-armado de cajas,
pudiera colocar dichas cajas y hacérselas llegar a los
operadores que se encuentran de ambos lados de la línea
del Empaque 15, de esta forma los operadores tendrían
las cajas pre-armadas a su alcance. (Ubicación de la
estructura en color azul en Figura 3)
Figura 4. Diseño del área Propuesta para Empaque 14 y 15.
El modelo de la estructura para colocación de cajas
mencionada anteriormente se observa en la siguiente
figura (Figura 5)
Figura 5. Estructura para colocación de cajas propuesta para
Empaque 15.
Figura 3. Diseño del área actual para Empaque 14 y 15
Se sabe que esta opción no solucionaría el problema de la
acumulación de piezas, ya que el tiempo de setup sería el
mismo, únicamente les permitiría a los dos operadores de
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cada empaque acelerar el proceso y alcanzar el ritmo de
M rápidamente.
Sin embargo, lo que si se podrá hacer es evitar el
embolsado de piezas, es decir, que estas puedan seguir
pasando por la banda transportadora y salir de cuarto
limpio sin retrasar el proceso. Para esto, se hará un
rediseño en la banda transportadora, el cual consiste en
hacer más grande el conducto por el que pasan las piezas
y colocar una compuerta al final de dicho conducto,
dándonos la posibilidad de convertir la banda en un
pequeño almacén. Se creará un sistema visual y auditivo
para que los operadores de M hagan saber a los
operadores de empaque que las piezas de la nueva orden
serán enviadas por la banda transportadora, teniendo
estos últimos que cerrar la mencionada compuerta al final
de la banda transportadora, con el fin de que las piezas de
la nueva orden queden almacenadas en el conducto de la
banda hasta que los operadores de empaque terminen de
empacar las piezas de la orden anterior. Una vez que las
piezas de la orden anterior fueron empacadas, que se
cerró la orden y se abrió la nueva, los operadores de M
abrirán la compuerta, permitiendo así el paso a las piezas
de la nueva orden y siguiendo con su proceso normal.
2.3.5 CONTROLAR:
Una vez implementados los cambios, se planea mantener
un control del Empaque 14 y 15 mediante la asignación
de una persona encargada de supervisar el nuevo proceso,
dicha persona será la supervisora del área de empaque.
3. RESULTADOS
3.1 Problemática 1: Flujo ineficaz del producto
empaquetado en producto X:
La solución brindada a esta cuestión resultó ser de gran
ayuda, brindó una eficacia importante del flujo del
material en el área de empaque. Se disminuyó en gran
medida uno de los desperdicios más importantes: 40m de
transporte que implicaban 240s. de tiempo útil. En la
Figura 1A, en Anexos se presenta un diagrama de
Spaghetti en el cual es posible visualizar la situación
antes y después de implementar la nueva distribución.
Con este cambio también se beneficiarán otros proyectos
relacionados con reducción de tiempos de setup para
empaque, mejora en la productividad de las líneas, etc.
3.2 Problemática 2, Cambio de tamaño de cavidad de
ciertos productos por cuestión de reducción de costos:
Se establecieron las reglas de asignación de cavidades
para Cavidad 3, SS y Deep como continuación a las que
se realizaron en un proyecto previo. Las etapas de
pruebas de ingeniería y de implementación siguen en
proceso, y a causa de esto no es posible presentarlas.
3.3 Problemática 3: Disminución del tiempo de
Operación B (Empacado en caja) de productos que salen
de máquinas M, con el fin de crear un mejor flujo y evitar
cuellos de botella.
La implementación física de los cambios propuestos para
esta problemática no se ha a cabo aún, sin embargo, se
realizó un análisis de la productividad y la eficiencia que
ambos empaques tienen actualmente y que tendrán una
vez implementadas las propuestas. Los resultados de este
análisis fueron favorables para el proyecto. En las Tablas
10 y 11 se muestran dichos resultados.
Empaque 14 Antes Después
Eficiencia: 78% 100%
Productividad: 77% 99%
Tabla 10. Eficiencia y productividad antes y después de los
cambios propuestos para Empaque 14
Empaque 15 Antes Después
Eficiencia: 77% 91%
Productividad: 76% 90%
Tabla 11. Eficiencia y productividad antes y después de los
cambios propuestos para Empaque 15
Así mismo, se realizó un análisis del costo-beneficio para
conocer la factibilidad de la propuesta. En la Tabla 12 se
presenta el costo que la empresa tendría que cubrir al año
por un nuevo operador.
Costo / hora trabajada
(dlls.)
Costo horas
trabajadas / año (dlls.)
$ 3.89 $ 10,114.00
Tabla 12. Costo por año por un operador extra.
Para conocer el ahorro producido, se calculó la diferencia
de: el costo de la labor con una productividad como la
que tienen actualmente, menos el costo de la labor con la
productividad estimada. El ahorro por el aumento de la
productividad es de: $7,184.05dlls. El desglose del
análisis se muestra en las Tablas 13 y 14.
Productividad (empaque 14)
Antes
Después
77% 99%
$ 12,411.59 $ 10,173.24
Ahorro/año: $ 2,238.35
2 operadores: $ 4,476.71
Tabla 13. Ahorro anual producido por el aumento de la
productividad para Empaque 14.
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Productividad (empaque 15)
Antes
Después
76% 90%
$ 12,507.96 $ 11,154.29
Ahorro/año : $ 1,353.67
2 operadores: $ 2,707.34
Tabla 14. Ahorro anual producido por el aumento de la
productividad para Empaque 15.
CLAUDIA CAMARGO WILSON: She is an industrial engineer with
a Masters degree in Science in industrial Engineering by the Hermosillo
Institute of Technology (Division of Posgrade studies &investigation),
and has a PhD in Engineering Sciences (Industrial) by the Autonomous
University of Baja California. She has been a lecturer for more than a
decade in different institutions of higher education related to the system
of Institutes of Technology depending on the Secretary of Public
Education, teaching courses of mainly Production, Statistics, and
similar areas. She has been a speaker in different congresses both
domestically and internationally.
4. CONCLUSIONES
En algunos casos, los beneficios ocasionados por las
mejoras aquí presentadas podrán hacerse notar en un
periodo corto de tiempo o al instante, como lo es el caso
de la primera problemática planteada, en el que el
rediseño del área de empaque permitió a los operadores
acortar sus recorridos diarios y con esto, notar una
disminución de tiempos de proceso rápidamente. Sin
embargo, en el caso de la segunda problemática,
probablemente el ahorro de costos por el cambio de
cavidades se verá a un plazo de tiempo un poco más
largo, una vez que los cambios de cavidades se
implementen en todos los productos por completo.
La elaboración de este proyecto trajo consigo distintas
mejoras que beneficiarán a la empresa y en específico al
área de empaque. Aunque como ya se comentó en el
apartado de resultados, no fue posible llegar hasta la
etapa de implementación en dos de las tres problemáticas
planteadas, se intentó cubrir hasta el análisis de
resultados con estimaciones y cálculos de productividad,
eficiencia y mejoras en general, esto con el fin de que las
propuestas aquí presentadas para estas dos problemáticas
sean implementadas al 100% en el área correspondiente
y/o se gestionen las cuestiones faltantes.
5. CITAS Y REFERENCIAS
Libros:
Zandin B. K., ”Manual del Ingeniero Industrial”, 5ª Ed., vol. 1,
Ed. McGraw-Hill, 2005, pp. 9 y 71.
B.W. Niebel y A. Freivalds, ”Ingeniería Industrial, Métodos,
estándares y diseño del trabajo”, 10ª Ed., vol. 1, Ed. Alfaomega,
2001, pp. 546-547.
B.W. Niebel y A. Freivalds, ”Ingeniería Industrial, Métodos,
estándares y diseño del trabajo”, 12ª Ed., Vol. 1, Ed. Mc. Graw
Hill, 2009, pp. 29.
G. Salvendy ”Manual de Ingeniería Industrial”, 1ª Ed., Vol. 1,
Ed. Limusa Noriega Editores, 2007, pp. 113.
G. Robin Henderson. ”Six Sigma. Quality Improvement with
MINITAB”, 1ª Ed., Vol. 1, Ed. Wiley Editorial Offices. 2006,
pp. 6.
Páginas electrónicas:
http://www.icumed.com/Spanish-Website/about.asp Acceso: 30
de marzo, 2011.
http://www.medesargentina.com.ar/conformidaddeproducto_est
erilizacion.php Acceso: 25 de abril, 2011
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RE-DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN
BASE A MODELOS MATEMÁTICOS
Plant Re-Distribution to Optimize Production using Mathematical Models
RESUMEN
El cultivo del camarón en estanques es una actividad que se ha venido
incrementando de manera significativa en los últimos años, debido a la gran
demanda de este producto en el mercado internacional. Esto conlleva la
necesidad de tratar químicamente las aguas de los estanques en los que se
cultiva, a fin de conservarlo en buen estado de salud, evitar enfermedades que
impidan la mortandad y obtener las tallas solicitadas por los mercados. El
objetivo de esta investigación es hacer la redistribución de planta del área de
producción para elaborar dos productos químicos para el tratamiento de dichas
aguas.
PALABRAS CLAVES: redistribución de planta, cultivo de camarón en
estanques, incremento de demanda, tratamientos químicos de agua.
ABSTRACT
Shrimp culture in ponds is an activity that has been increasing significantly in
the last years, due to the great demand of this product at international markets.
This implies the need to give a chemical treatment to the ponds water just to
keep the shrimp in good health, avoiding mortality and getting the sizes
requested by markets. The objective of this research is to make the plant
redistribution of the production area to produce two chemical products for
ponds water treatment for shrimp culture.
ELIAS LÓPEZ MÉNDEZ
Estudiante de la Maestría en Ingeniería
Industrial. Línea de investigación:
Optimización Industrial.
verygood219@hotmail.com
JOSÉ ALBERTO ESTRADA BELTRAN
Ingeniero Industrial, M.C. Profesor
Investigador
Instituto Tecnológico de Los Mochis
pepestrada2006@yahoo.com
ALBERTO RAMÍREZ LEYVA
Ingeniero Industrial, M.C. Profesor
Investigador
Instituto Tecnológico de Los Mochis
alberto_ramirez_leyva@yahoo.com
JESÚS IVÁN RUIZ IBARRA
Ingeniero Industrial, M.C. Profesor
Investigador
Instituto Tecnológico de Los Mochis
jesus_ruizi@hotmail.com
KEYWORDS: Plant layout, shrimp culture in ponds, demand increase,
chemical treatment to the ponds water.
1. NTRODUCCIÓN
En esta investigación se desarrolla en aspecto
cuantitativo y cualitativo; la primera razón para ello es
porque se realiza un pronóstico de demanda anual para
conocer la capacidad del equipo que se requiere, a fin de
satisfacer la demanda pronosticada, y la segunda es
realizar la redistribución de planta aplicando el método
S.L.P. (Sistematic Layout Planning). Al inicio de esta
investigación la empresa no cuenta con un área de
producción, por lo mismo que era solamente como
distribuidor de productos acuícola, sin embargo con el
paso del tiempo vio la posibilidad de poder fabricar los
productos Control-5 y Nutriaqua. Además de que no
tiene un área de producción, tampoco tiene un tanque de
preparación, por ello para la fabricación de los productos
se hace la mezcla en una bandeja de plástico con
capacidad de 68 litros, lo cual es tedioso, cansado y
demasiado lento para sacar la producción y cubrir la
demanda.
El operador encargado de este proceso se encierra en una
bodega sin ventilación, lo que le provoca problemas de
deshidratación debido a las altas temperaturas, pues la
elaboración y venta de estos productos es solamente en
las temporadas de verano, porque en invierno no hay
producción de camarones debido a la baja temperatura.
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Además presenta irritación en los ojos y la piel debido a
la composición química de los productos, aunado a
síntomas de fatiga ya que el proceso de preparación es
prolongado y tedioso.
A principios de 2011, y debido al incremento de la
demanda de los dos productos mencionados
anteriormente, la empresa se ve obligada a adquirir
tanques de mezcla de mayor capacidad para preparar
lotes más grandes. Sin embargo, actualmente la empresa
no cuenta con terreno disponible para su ampliación, por
lo que se ve en la necesidad de reacomodar sus
instalaciones para establecer un área de preparación
adecuada, donde se puedan instalar los nuevos equipos de
proceso para preparar los productos Control-5 y
Nutriaqua y diseñar líneas de producción, así como un
área para el envasado de dichos productos.
Realizar un diseño y distribución de la planta, para
establecer un área de producción adecuada para fabricar
los productos Control-5 y Nutriaqua. Determinar el
pronóstico de la demanda anual usando herramientas
estadísticas cuantitativas, a fin de fijar la capacidad del
equipo de proceso que se requiere. Reubicar algunos
departamentos de la empresa. Seleccionar el espacio
adecuado como área de producción para la instalación de
equipos de proceso seleccionados para la elaboración de
los productos Control-5 y Nutriaqua. Elaborar el diseño
adecuado de la distribución de planta para la instalación
de los equipos.
María del Pilar et al. [1] afirman en su proyecto
denominado “Diseño del proceso productivo de una
empresa procesadora de embutidos de camarón de
pacotilla para su integración al DIAPYME” que, la
acuicultura es parte esencial del quehacer económico y
social, la cual representa una alternativa real para ampliar
una oferta alimentaria en el país, en México ha adquirido
importancia conforme aumenta la demanda mundial, las
principales especies de cultivo en México son: camarón,
trucha, carpa, entre otros; ocupando el camarón los
primeros lugares.
A nivel nacional el camarón ocupa el segundo lugar en
cuanto a producción, siendo Sonora el estado que más
aportación tiene en este rubro. Esta producción proviene
del noroeste de México comprendiendo los estados de
Baja California, Sonora, Sinaloa y Nayarit.
En Sonora, el 35% de la producción total se desecha, por
lo que la empresa bajo estudio decidió diseñar el proceso
productivo para una empresa procesadora de embutido de
camarón de pacotilla y así cubrir un mercado poco
explotado en base a ese camarón desechado” el
procedimiento para lograr el objetivo de la investigación
se basó en el método de planeación sistemática
simplificada de distribución (PSSD).
Mauricio Martínez Muñoz [2], en su investigación
denominada “Propuesta de distribución de planta para
una organización dedicada a la fabricación de llantas tipo
diagonal”, define que la distribución de planta puede
contribuir a la generación de la ventaja en costos por
medio de los ahorros diversos que se logran con ella,
además de ser factor para la implantación de técnicas
japonesas tendientes a la optimización del sistema
productivo, lo que trae como consecuencia la ventaja
competitiva al sentar las bases para la creación de un
sistema productivo flexible capaz de adaptarse a las
variaciones de la demanda, cambios en diseño, mayor
rapidez de reacción ante problemas de calidad, control de
inventarios y balanceo de líneas, entre otras.
Es decir, se cuenta con un sistema productivo tendiente a
la eliminación de desperdicios y generador de productos
cuya secuencia de actividades (cadena de valor) es la
necesaria para la transformación, agregándose valor en
cada una de ellas desde recepción de materia prima hasta
la entrega y servicio del producto final.
Ingrid Jeannette Pérez Morales [3], aplicó el método
Planeación Sistemática de la Distribución (SLP por sus
siglas en inglés) en su proyecto titulado “Estudio de
factibilidad para la instalación de una planta
embotelladora de agua purificada en el municipio de San
José Pinula del departamento de Guatemala”, donde
considera que, para llevar a cabo el cálculo de las
dimensiones de áreas, se deben considerar las
especificaciones de la maquinaria por instalar, los
espacios necesarios para mantenimiento, la magnitud de
la mano de obra y el espacio requerido para la fluidez de
los materiales, así como la distribución del área
administrativa.
Juan Carlos Lozano García [4], en su conferencia
denominada “Comparación de métodos de distribución
en planta para centros de trabajo aplicados a empresas del
sector metalmecánico”, dictada en la XVI International
Conference on Industrial Engineering and Operations
Management. Challenges and Maturity of Production
Engineering: competitiveness of enterprises, working
conditions, environment”, menciona que la
desorganización en los centros de trabajo es un problema
muy común que enfrentan las empresas del sector
metalmecánico, ya que por su naturaleza tipo taller,
donde existen múltiples productos que son realizados en
distintas máquinas y secuencias, se hace difícil encontrar
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una manera eficiente de ubicar las instalaciones que son
necesarias para la realización de los procesos, sin que se
generen obstáculos al flujo y desorden en la planta de
producción, lo que resulta inevitablemente en la
subutilización y el mal manejo de los espacios
disponibles en el área de trabajo, lo cual a su vez se
manifiesta en problemas de exceso de inventarios y
generación de sobrecostos. Propone una solución al
problema de desorden desde el punto de vista de la
distribución en planta, reasignando los diferentes centros
de trabajo que intervienen en la fabricación de los
productos en las locaciones existentes en el área de
producción”.
Guillermo Sonoda Fujimoto [5], en su proyecto titulado
“Estudio técnico económico para la instalación de un
criadero de caracoles comestibles terrestre”, aplicó el
método Guerchet para analizar el espacio requerido para
la instalación de un criadero de caracoles, dividida en 4
áreas diferentes que es la sala de reproducción, sala de
incubación y primera fase de cría, área para segunda fase
de cría y el espacio necesario para la engorda. A través de
este método obtuvo la superficie de distribución
adecuada. Torres García [6], en su investigación
denominada “Estudio de pre factibilidad para la
elaboración de cápsulas vitamínicas en base a cereales
andinos”, utilizó el método Guerchet para calcular el
espacio físico necesario para áreas de producción, áreas
administrativas, áreas de almacenes, y de servicios;
departamentos requeridos para cumplir con la función de
la empresa.
2. CONTENIDO
2.1 Métodos y pruebas realizadas.
El Método SLP es una forma organizada de realizar la
planeación de una distribución y está constituido por
cuatro fases, en una serie de procedimientos y símbolos
convencionales para identificar, evaluar y visualizar los
elementos y áreas involucradas en la planificación
(Maynard, 2004). En esta investigación se desarrolla el
aspecto cuantitativo y cualitativo. La primera razón para
ello es porque se realiza un pronóstico de demanda anual
para conocer la capacidad del equipo que se requiere, a
fin de satisfacer la demanda pronosticada; la segunda es
realizar la distribución de planta.
2.2 Cálculos y/o modelos matemáticos.
Como herramienta de recopilación de datos, se tomó
como base el historial de las ventas de Control-5 y de
Nutriaqua en el periodo 2010 y 2011. Para obtener la
estimación de la demanda que ayuda a tomar la decisión
de la capacidad del equipo o tanques de preparación, se
aplica el “método de suavización exponencial, una
herramienta de la estadística muy útil para resolver
problemas aproximados a la realidad y tomar decisiones
más acertadas para el futuro” (CHASE, JACOBS, 2009).
La constante de uniformidad alfa (α) tiene aplicación en
tres formas diferentes, dependiendo de la condición del
producto o servicio que se quiera pronosticar, y para cada
tipo de aplicación hay valores de α establecidos, de
acuerdo a lo siguiente:
Para pronósticos con condición estable, se puede usar α=
0.1, 0.2 ó 0.3.
Para pronósticos con condición promedio estable, se
puede aplicar α= 0.4, 0.5 ó 0.6.
Para pronosticar ventas de nuevos productos, se aplica α=
0.7, 0.8 ó 0.9.
Los productos Control-5 y Nutriaqua fueron formulados
en los años 2009 y 2010, por lo que se consideran nuevos
en el mercado. Por lo tanto, para los cálculos se considera
α= 0.7, 0.8 y 0.9.
Pronóstico de Control-5.
Tabla 1. Ventas mensuales de Control-5 del año 2010.
Mes Ventas en litros
Enero 360
Marzo 700
Abril 1,080
Mayo 3,800
Junio 11,250
Julio 7,470
Agosto 4,130
Septiembre 3,020
Fuente: elaboración propia a partir del “historial de ventas”.
Para llevar a cabo la proyección de ventas de Control-5
para el año 2012, se toman como referencia las ventas
reales del año 2011 para efectuar los cálculos del
pronóstico. En las tablas 1 y 2 se muestran los historiales
disponibles de ventas de Control-5 de los años 2010 y
2011 respectivamente.
Tabla 2. Ventas mensuales de Control-5 del año 2011.
Mes Ventas en litros
Abril 2,340
Mayo 4,960
Junio 7,940
Julio 10,180
Agosto 6,260
Septiembre 2,570
Octubre 210
Fuente: elaboración propia a partir del “historial de ventas”.
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De acuerdo al método de pronóstico de suavización
exponencial, la ecuación es (1):
F t = F t-1 + α (A t-1 – F t-1 ) (1)
donde:
F t = El pronóstico suavizado exponencialmente para el
periodo t.
F t-1 = El pronóstico suavizado exponencialmente para el
periodo anterior.
A t-1 = La demanda real para el periodo anterior.
α = El índice de respuesta deseado, o la constante de
suavización.
Para aplicar la ecuación (1) se necesita partir del último
pronóstico realizado, y dado que no se cuenta con él, se
considera como último pronóstico la venta final obtenida
en Septiembre del año 2010, es decir, 3,020 litros (ver
tabla 1).
Tabla 3. Pronóstico de ventas de Control-5 del año 2012 para α
= 0.9.
Mes
Error²
Ventas
mensual
2011
Pronóstico
2012
0 3,020
Abril 2,340 2,480 4,624
Mayo 4,960 4,704.8 65,127.04
Junio 7,940 7,616.48 104,665.19
Julio 10,180 9,923.65 65,716.35
Agosto 6,260 6,626.36 134,223.17
Septiembre 2,570 2,975.64 164,540.95
Octubre 210 486.56 76,487.45
Total 34,460 37,761.49 615,384.15
Fuente: elaboración propia obtenida al aplicar el método de
suavización exponencial.
En la tabla 3 se presenta la proyección de ventas de
Control-5 del año 2012 solo para un valor de α = 0.9,
debido a que es el valor que arrojó el mejor pronóstico.
Pronóstico de Nutriaqua.
Para determinar la proyección de ventas de Nutriaqua
para el año 2012, se toman como referencia las ventas
reales del año 2011 para efectuar los cálculos. Las tablas
4 y 5 muestran los historiales disponibles de ventas de
Nutriaqua de los años 2010 y 2011 respectivamente.
Tabla 4. Ventas mensuales de Nutriaqua del año 2010.
Mes Ventas en litros
Mayo 500
Julio 600
Agosto 900
Septiembre 200
Diciembre 100
Fuente: elaboración propia a partir del “historial de ventas”.
16
Tabla 5. Ventas mensuales de Nutriaqua del año 2011.
Mes Ventas en litros
Marzo 180
Abril 1230
Mayo 470
Junio 60
Noviembre 50
Fuente: elaboración propia a partir del “historial de ventas”.
Para aplicar la ecuación (1) de Suavización Exponencial
se necesita partir del último pronóstico realizado, y dado
que no se cuenta con él, se considera como último
pronóstico la venta final obtenida en Diciembre del año
2010, es decir, 100 litros (ver tabla 4).
Tabla 6. Pronóstico de ventas de Nutriaqua del año 2012 para α
= 0.9.
Mes
Error²
Ventas
mensual
2011
Pronóstico
2012
0 100
Marzo 180 172 64
Abril 1,230 1,124.2 11,193.64
Mayo 470 535.42 4,279.78
Junio 60 107.54 2,260.24
Noviembre 50 55.75 33.11
Total 1,990 2,094.92 17,830.77
Fuente: elaboración propia obtenida al realizar los cálculos
aplicando el método de suavización exponencial.
En la tabla 6 se presenta la proyección de ventas de
Nutriaqua del año 2012 solo para un valor de α = 0.9,
debido a que nuevamente es el valor que arrojó el mejor
pronóstico.
Como se observa en las tablas 3 y 6, los pronósticos
muestran que las ventas diarias de los productos son
menores a 1,000 litros. En la demanda real, incluso hay
días en que no se vende producto, por lo tanto se puede
abastecer la demanda pronosticada adquiriendo un tanque
con capacidad de 1,000 litros para cada producto.
Sin embargo, por decisión de la gerencia se ordena
comprar dos tanques de preparación con capacidad de
3,000 litros cada uno, debido a que los productores de
camarón que están aplicando Control-5 y Nutriaqua en
sus cultivos han obtenido buenos resultados, y los
mismos se comunican con otros acuícultores para que
prueben los productos, lo que potencializa un incremento
de las ventas a futuro, por lo que se debe contar con
mayor capacidad de producción.
De acuerdo al pronóstico de ventas realizado, la demanda
de los dos productos puede ser abastecida por un solo

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tanque de 3,000 litros. Sin embargo, debido a su
Nutriaqua requiere de una fermentación por un lapso
mínimo de 24 horas antes de ser envasado, por lo que se
requiere de un tanque exclusivo para dicho producto.
Una vez determinada la capacidad de los tanques de
preparación a adquirir, se aplica el Método SLP para
analizar las posibles alternativas dónde ubicar el área de
fabricación y diseñar la instalación de los equipos
composición química, el proceso de preparación de
necesarios para la preparación de los productos Control-5
y Nutriaqua. En la imagen 1 se muestra la distribución
original de la planta baja y en la imagen 2 se aprecia la
distribución de la planta alta. Como se observan en estas
dos imágenes, no existe ningún espacio destinado para
área de producción dado que la empresa no cuenta con tal
departamento.
Imagen 1. Distribución original planta baja.
Fuente: elaboración propia basada a la distribución original de la empresa.
Imagen 2. Distribución original planta alta.
Fuente: elaboración propia a partir de la distribución original de la empresa.
17

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En la tabla 7 se muestra la gráfica de relaciones propuesta para la empresa.
Tabla 7. Gráfica de relaciones propuesta.
Fuente: elaboración propia de acuerdo al método SLP.
Imagen 3. Gráfica de relaciones de actividades.
En la imagen 3 se muestra la gráfica de relaciones
propuesta entre actividades de la planta baja y la planta
alta.
Fuente: elaboración propia de acuerdo a la importación de
cercanía de cada departamento.
18
Justificación por departamento.
El análisis hecho muestra que no hay ningún área que
esté ocupada totalmente, sino que en cada lugar se tiene
solo lo necesario, dependiendo de la función de cada
departamento. Las imágenes 4 y 5 presentan a través de
diagramas de relación-espacio, la dimensión total
ocupada por departamento.
En la tabla 8 se aprecian las especificaciones de espacio
de cada área de la empresa; se observa también el nivel
de importancia de las necesidades a integrar en cada
lugar, por ejemplo, un aire acondicionado en el caso de
una oficina, extinguidores contra incendio en un área de
producción, entre otras.

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Imagen 4. Diagrama de relación-espacio planta baja mostrando solo el área ocupada.
Fuente: elaboración propia hecho a escala de acuerdo al método SLP.
Imagen 5. Diagrama de relación-espacio planta alta mostrando sólo el área ocupada.
Fuente: elaboración propia hecho a escala basado al método SLP.
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Tabla 8. Especificaciones de espacio, señalando la actividad que se realiza en cada área.
Planta: Aquatecnología en Producción S.A. de C.V.
ÁREA DE ACTIVIDAD Y HOJA DE CARACTERÍSTICAS
Proyecto: Establecer un área de producción
Por: Elías López Méndez
Fecha: Agosto 2011
Nº Orden Denominación
Superf m²
Agua
Drebaje
Corriente 110 vts
Corriente 220 vts
Corriente 330 vts
Ventilación
Aire acondicionado
Sist. contra incen.
1
Oficina de recepción
17.43 A
A
A
2
Entrada y salida productos
31.93 I E
3
Oficina administrativa
43.86 A A
A
A
4
WC para damas
4.56 A A
5
Oficina de producción
17.82 A
A
A
6
Almacén de PT y flujo de material y peatonal
38.55 A
E
7
Almacén para mallas
29.52 A
E
8
Almacén para envases y materia prima
23.52 A
E
9
Área de premezcla y de envasado
62.13 A A A
A
E
E
10
Área de preparación
81 A A A A E
E
11
WC con regadera
2.28 A A A A
E
12
WC con regadera
2.09 A A A A E
13 Pasillo
7.81 A
14
Dormitorio
16.91 A A A
15 Cuarto
22.05 A
16
Baño para gerencia
1.97 A A E
17 Sala de reunión
20.92 A A A
18 Oficina de gerencia
23.91 A A
A
19 Escalera para subir planta alta o viceversa
Fuente: elaboración propia.
6.7 A
20

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2.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS.
Plan alternativo X.
Imagen 7. Diagrama de relación-espacio de la planta alta para
plan alternativo X.
En la imagen 6 se observa la distribución propuesta con
las relaciones de espacio de la planta baja, indicando que
el departamento número 9 sea área de producción, y en la
imagen 7 se muestra la distribución propuesta con las
relaciones de espacio de la planta alta, señalando el lugar
número 10 como área de operación.
Imagen 6. Diagrama de relación-espacio de la planta baja para
plan alternativo X.
Fuente: elaboración propia hecho a escala basado a la superficie
total por departamento.
Fuente: elaboración propia hecho a escala de acuerdo a la
superficie por departamento.
El costo de los requerimientos para el plan alternativo X
suma un total de $102,840, el plan alternativo Y tiene un
costo total de $351,260, mientras que el costo para el
plan alternativo Z es de $183,260. En la tabla 9 solo se
presenta el plan alternativo X, porque es la adecuada que
se considera llevar a cabo para este proyecto, debido a
que es la propuesta en la que mejor resultado se obtuvo,
al compararla con las alternativas Y y Z, sobre la base de
las consideraciones de modificación y los costos totales.
Tabla 9. Costos para plan alternativo X.
Cantidad Concepto Precio
2 Tanques rotoplas con capacidad de 3,000 litros $ 15,000.00
3 Motores aireadores $ 15,000.00
1 Motobomba 2 hp $ 2,500.00
2 Tanques de premezcla con capacidad de 750 litros $ 2,000.00
8 Tramos tubo pvc de 2" $ 1,840.00
Accesorios para tubo pvc $ 4,500.00
1 Estructura base para montar los tanques $ 20,000.00
Mano de obra para soldar estructura $ 15,000.00
Materiales para instalaciones eléctricas $ 8,000.00
Mano de obra para instalaciones eléctricas $ 4,000.00
Tumbar techo del almacén $ 15,000.00
Costo total $ 102,840.00
Fuente: elaboración propia gastos totales de la redistribución.
21

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Imagen 8. Plano Layout de la redistribución planta baja.
Fuente: elaboración propia.
Imagen 9. Plano Layout de la redistribución planta alta.
Fuente: elaboración propia.
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En la imagen 8 se presenta la redistribución de la planta
baja, en ella se observa el reacomodo de los almacenes de
materiales correspondiente a la planta baja, como el
almacén de producto terminado y manejo de materiales
(antes espacio sólo para flujo de materiales), el almacén
mixto (ahora se ha destinado para almacenar mallas,
entre otras cosas) y almacén para mallas (se ha
seleccionado como área de premezcla y de llenado de
envasado), así como la oficina del departamento de
producción, que anteriormente era un área utilizada como
almacén de chatarra (ver imagen 1). En este nuevo plano,
la materia prima se guarda en el almacén de envases.
La imagen 9 muestra la nueva distribución de la planta
alta en ella se especifica la ubicación del área de
preparación.
Imagen 10. Diseño de los tanques de preparación.
Fuente: elaboración propia hecho en Autocad.
Imagen 11. Diseño de los tanques de premezcla.
Fuente: elaboración propia hecho en Autocad.
23

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Una vez ubicada el área para fabricar Control-5 y
Nutriaqua, el siguiente paso es diseñar los equipos de
preparación con capacidad de 3,000 litros cada uno (ver
imagen 10), que se tiene planeado instalar por la planta
alta. En la imagen 11 se observa el diseño de los tanques
de premezcla con capacidad de 750 litros cada una y
tiene una base individual. Debido a que el material
plástico es inerte a las reacciones químicas que se
pudieran presentar en el interior de la mezcla de las
materias primas con que se elaboran los productos
mencionados, es factible utilizar tanques de dicho
material (marca Rotoplas), en lugar de equipos de acero
inoxidable, que además son mucho más costosos.
Imagen 12. Diseño completo de los equipos de proceso.
Fuente: elaboración propia realizado en Autocad.
En la imagen 12 se muestra en un solo plano el diseño
general de los equipos de proceso para fabricar los
productos Control-5 y Nutriaqua.
Imagen 13. Tanque de preparación para productos Nutriaqua y
Control-5.
En la imagen 13 se pueden observar dos tanques
instalados, el tanque de balance 1 (TB1), que es
exclusivo para agitar el producto Nutriaqua, y el tanque
de balance 3 (TB3), solamente para homogenizar
Control-5.
La estructura base en la que esta montado los tanques de
preparación está construida con perfiles de fierro de
diferentes pulgadas, y para evitar la oxidación y
prolongar la vida útil de ese material, se baña con dos
capas de pintura anticorrosiva (ver imagen 13).
Sobre cada tanque está montado un motor (aireador)
trifásico con 3 caballos de fuerza (hp), conectado a un
interruptor eléctrico único, para activarlo facilmente
cuando se requiera agitar el producto depositado en el
recipiente.
24
Fuente: imagen tomada después de la instalación completa de
los equipos.

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Imagen 14. Tanque de premezcla para Nutriaqua.
En la imagen 15 se observa un tanque Rotoplas instalado
con capacidad de 750 litros para preparar Control-5. Este
tanque cuenta con su respectivo tubo PVC para hacer
fluir el producto, el cual es controlado a través de 3
válvulas con una motobomba monofásica con 2 caballos
de fuerza (hp), para enviar el producto semipreparado al
tanque de balance 3.
Imagen 16. Área de envasado de productos.
Fuente: imagen tomada después de la instalación completa de
los equipos.
En la imagen 14 se puede apreciar un equipo instalado
(marca Rotoplas) con capacidad de 750 litros, para la
premezcla del producto Nutriaqua. Sobre el tanque está
montado un motor (aireador) trifásico con 3 caballos de
fuerza (hp) y conectado a un interruptor eléctrico único,
para activar y desactivar fácilmente cuando se está
incorporando las materias primas en el recipiente. En la
misma foto se observan los tubos PVC y tres válvulas
instaladas (color rojo) para controlar el flujo del
producto, además de una motobomba monofásica con 2
caballos de fuerza (hp) para enviar el producto
semipreparado al tanque de balance 1 correspondiente en
la planta alta. Esta bomba está conectada a un interruptor
eléctrico único para accionarlo cuando se requiera.
Imagen 15. Tanque de premezcla para Control-5.
Fuente: Imagen tomada después de la instalación de los equipos
de llenado.
En la imagen 16, se pueden ver dos tubos PVC de 2” de
diámetro instalados por la pared, a través de los cuales
fluyen los productos por gravedad desde los tanques de
balance, localizados en la planta alta, hacia el área de
llenado correspondiente en la planta baja. Actualmente,
estos tubos no tienen ninguna especificación del tipo de
producto que conducen, por lo que una sugerencia es
rotular sobre la pared el nombre del producto
correspondiente, para evitar errores a la hora de llenar los
porrones o tambores.
3. CONCLUSIONES.
Fuente: imagen tomada después de la instalación completa de
los equipos.
Después de finalizar la instalación de los equipos, se
realiza una prueba recirculando agua entre los tanques de
preparación o de premezcla y los tanques de balance,
para verificar el funcionamiento de los motores
agitadores y observar si existe alguna fuga en las tuberías
y repararla. Después de la prueba se hace la primera
corrida de producción de 3,000 litros de Nutriaqua, que
es la capacidad del tanque instalado. Así mismo se hace
un lote de producción de Control-5 con la materia prima
disponible, obteniendo un total de 2,310 litros como
producto terminado.
25

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Al implementar la propuesta sugerida para fabricar los
productos Nutriaqua y Control-5, se llega a la conclusión
de que para producir 1,000 litros de Control-5 es
necesario un lapso de una hora en promedio. Esto
representa una gran ventaja en cuanto al tiempo de
preparación de ese producto, comparado con los primeros
lotes de producción, cuando la mezcla de las materias
primas para elaborar este producto se hacía envase por
envase. Así mismo, para mezclar 3,000 litros de
Nutriaqua se necesitan en promedio 3 horas, después se
deja reposando en el tanque de balance durante 24 horas
para que se fermente, y al siguiente día está listo para ser
envasado. La duración para envasar 1,000 litros es de una
hora en promedio.
Las ventajas que se tiene con el sistema de producción
actual es la reducción de tiempo de preparación,
comparada con los primeros lotes de producción cuando
se hacía en una bandeja de plástico con capacidad de 68
litros, proceso mediante el cual era necesario invertir 3
horas para producir 500 litros, debido a que era muy
cansado, tedioso y fatigante, por la preparación
prolongada y la falta de un área de producción adecuada.
La capacidad de producción con que cuenta actualmente
la empresa Aquatecnología en Producción S.A de C.V.,
es suficiente para abastecer la demanda pronosticada para
el año 2012, e incluso se tiene capacidad adicional.
4. BIBLIOGRAFÍA.
Departamento de Guatemala, tesis (licenciatura en
ingeniería industrial), Guatemala, Universidad de San
Carlos de Guatemala, 2005, 180 pp.
4. Lozano García-Juan Carlos. Challenges and Maturity of
Production Engineering: competitiveness of enterprises,
working conditions, environment, en (ICIEOM
International Conference on Industrial Engineering and
Operations Management [XVI, 2010, San Carlos, Brazil]).
Comparación de métodos de distribución en planta para
centros de trabajo, aplicado en empresas del sector
metalmecánico, San Carlos, Brazil, 2010, p. 15.
5. Sonoda Fujimoto-Guillermo. Estudio técnico económico
para la instalación de un criadero de caracoles comestibles
terrestres, tesis (licenciatura en ingeniería industrial), Lima-
Perú, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2006,
106 pp.
6. Torres García-Fernando Iván. Estudio de pre factibilidad
para la elaboración de cápsulas vitamínicas en base a
cereales andinos, tesis (licenciatura en ingeniería
industrial), Lima-Perú, Pontificia Universidad Católica del
Perú, 2009, 111 pp.
7. K. Hodson William, “Manual Del Ingeniero Industrial,” 4ª
ed., tomo II, México, Mc Graw-Hill, 2004, pp. 13.35-13.76.
8. Chase Richard B., Jacobs F. Robert, Aquilano Nicholas J.,
“Administración de Operaciones de Producción y Cadenas
de Suministros,” 12ª ed., México, McGraw-Hill, 2009, pp.
477-480.
1. Lizardi Duarte-María del Pilar, Portugal Vásquez-Javier,
Ramírez Cárdenas-Ernesto, Coy Castro-Israel Santos,
Verdugo Robles-Eira Dalila. Diseño del proceso productivo
de una empresa procesadora de embutidos de camarón de
pacotilla para su integración al DIAPYME, Ponencia,
Ciudad Obregón, Sonora, México, 2009, 23 PP.
2. Martínez Muñoz-Mauricio. Propuesta de distribución de
planta para una organización dedicada a la fabricación de
llantas tipo diagonal, tesis (Maestría en Ciencias con
especialidad en Administración de Negocios), México,
Instituto Politécnico Nacional, 2006, 208 pp.
3. Pérez Morales-Ingrid Jeannette. Estudio de factibilidad para
la instalación de una planta embotelladora de agua
purificada en el municipio de San José Pinula del
26

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SIMULACIÓN DE PROCESOS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE LÍNEAS DE ESPERA PARA
LA OPTIMIZACIÓN DE TIEMPOS
Processes simulation through the analysis of the queue theory for time optimization
RESUMEN
En la actualidad las empresas buscan mejorar su desempeño y la calidad del
servicio, para que sus clientes queden satisfechos. Este proyecto de
investigación tiene como objetivo, efectuar un estudio de tiempos en el área
de lavado de una agencia automotriz, para determinar el nivel actual de
capacidad y optimizar el tiempo de lavado de los autos, con el fin de dar
respuesta adecuada a la demanda. El sistema se analiza mediante líneas de
espera y se utiliza la simulación mediante el software PROMODEL ® para
evaluar las propuestas de mejora y la optimización del tiempo de lavado de
autos.
Palabras clave: estudio de tiempos, líneas de espera, propuestas de mejora,
reducción de tiempos, simulación.
ABSTRACT
Enterprises currently look for improving their performance and the quality
service, in order to satisfy the costumers. The objective of this investigation
project is to make a time study in the car wash area in a car dealership to
determinate the current capacity level and optimize the car’s wash time, in
order to attend properly the customer’s demand. The system is analized
through queue theory and the simulation using PROMODEL ® software is
used to evaluate the improvement proposals and the car wash time
optimization
SELENE INZUNZA BORGETTI
Maestrante de Ingeniería Industrial. Línea de
investigación: Optimización Industrial
Tecnológico de Los Mochis.
seleneib@hotmail.com
JOSÉ ALBERTO ESTRADA BELTRAN
Ingeniero Industrial, M.C. Profesor
Investigador
Instituto Tecnológico de Los Mochis
pepestrada2006@yahoo.com
ALBERTO RAMÍREZ LEYVA
Ingeniero Industrial, M.C. Profesor
Investigador
Instituto Tecnológico de Los Mochis
alberto_ramirez_leyva@yahoo.com
JESUS RODOLFO RODRIGUEZ
Ingeniero Industrial, M.C. Profesor
Investigador
Instituto Tecnológico de Los Mochis
jrritlm@gmail.com
KEYWORDS: queue theory, time study, the improvement proposals, time
optimization, simulation.
INTRODUCCIÓN:
Al igual que muchas industrias, la automotriz ha sufrido
constantes cambios, sobre todo en los últimos tiempos,
en los cuales la tecnología ha avanzado de forma muy
acelerada. Estos avances han obedecido básicamente a la
demanda cada vez más exigente por parte del
consumidor. A fin de cumplir con las expectativas del
cliente, las empresas deben implementar estrategias para
ganar la preferencia del mercado, dando una mejor
atención y servicio, y con ello lograr la fidelidad de los
consumidores, lo que contribuye a elevar sus niveles de
competitividad.
En el ramo automotriz, el servicio posventa es una
herramienta muy importante para ganar la preferencia de
los clientes. Lo que incluye la atención adecuada de las
unidades en el taller, dándole al cliente un servicio
adicional en el lavado de su automóvil después de haber
sido atendido en el taller. Sin embargo, constantemente
se tienen quejas de clientes debido a que al momento de
presentarse a recoger sus unidades, de acuerdo a la hora
de entrega prometida por el asesor personalizado de
servicio (APS), éstas no han sido lavadas, por lo que
deciden llevarse sus autos sin haber recibido este
27
servicio. Ante esta situación, la empresa pide al cliente
que traiga su unidad al día siguiente para ser lavado, pero
esto representa una molestia para el mismo, lo que afecta
a la empresa porque al realizar las encuestas de los
índices de satisfacción de clientes (ISC), aparecen por
debajo del objetivo establecido por la empresa. Para
realizar la investigación en la Agencia Automotriz de Los
Mochis S.A de C.V; se necesita verificar si el
procedimiento del lavado de los automóviles, se está
realizando de acuerdo al procedimiento operativo,
establecido por la empresa para el lavado de la unidad, y
con los materiales adecuados. Además es necesario
conocer la cantidad de automóviles que se lavaron en el
año 2011 (ver tabla 1), y sobre esta base determinar el
tamaño de muestra adecuado para efectuar el estudio;
analizándolo mediante la simulación en el área de lavado
con el programa Promodel para definir la situación
actual, y así verificar lo que está ocasionando que se
queden carros sin lavar, con el tamaño de la muestra se
realiza un estudio de tiempos, a fin de determinar el
tiempo de proceso actual de lavado de autos. Ya
determinado los tiempos y la simulación se procede a

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definir la propuesta de mejora para el área de lavado. Si
la empresa implementa la propuesta de mejora sugeridas
en esta investigación, se logrará reducir el número de
quejas por los clientes; ya que les entregarán lavados y a
tiempo sus autos. Además, los trabajadores serán más
eficientes, se reducirán los cuellos de botella y los
tiempos de espera en el área de lavado. Díaz Ortiz [1]
afirma en su tesis denominada “Modelo de Reingeniería
de procesos para el centro de auto lavado Santa Lucia,
Oaxaca, Oax. Propone el desarrollo de un modelo de
reingeniería de procesos el cual permita disminuir el
tiempo de espera a través de la automatización del área
de secado, con lo que se logrará una mejora en el proceso
de lavado y se incrementará la satisfacción del cliente así
como los rendimientos de la empresa y de los
trabajadores. La propuesta surge como una estrategia
encaminada a lograr un mayor posicionamiento
competitivo para el centro de auto lavado, el diseño del
modelo de basa en la longitud de las colas y el tiempo de
espera real promedio determinadas mediante de la teoría
de colas.
2. CONTENIDO
2.1 Métodos y pruebas realizadas.
Se realiza un estudio de tiempos con cronómetro y video
para el área de lavado de los diferentes automóviles que
llegan a servicio o reparación en la Agencia Automotriz
de Los Mochis, S.A de C.V, usando los siguientes
materiales:
Cronómetro: se utiliza para determinar el tiempo
necesario para el lavado de los automóviles.
Cámara de video: con la toma de video se pueden
apreciar las operaciones que realiza el lavador y verificar
si está cumpliendo con las especificaciones del
procedimiento operativo para el lavado de un automóvil
proporcionado por la empresa.
Laptop: se utiliza para almacenar los datos y analizar los
documentos necesarios para realizar correctamente la
investigación.
Programa Promodel V7.0: mediante este programa se
simula el funcionamiento actual del proceso de lavado, a
través de un modelo matemático, con el fin de validarlo
al compararlo con los resultados reales del sistema, y
sobre este hacer la propuesta de mejora correspondiente.
2.2 Cálculos y/o modelos matemáticos.
Para realizar la investigación es necesario conocer el
procedimiento operativo para el lavado de un automóvil;
mismo que se presenta a continuación:
1.-Preparación Inicial.
1A.- El lavador revisa en el formato de control de
unidades, el vehículo que debe lavar de acuerdo a la hora
prometida de entrega.
1B.- Va por la unidad al estacionamiento de automóviles
pendientes por lavar y lo lleva al área de lavado exterior.
1C.- Se asegura de colocar correctamente el freno de
mano.
1D.- Guarda torreta en el interior del vehículo.
28
1E.- Se asegura de que estén cerrados todos los vidrios
del automóvil.
1F.- Guarda las llaves en el bolsillo.
2.- Lavado de tapetes.
2A.- El lavador saca los tapetes del auto.
2B.- Moja los tapetes.
2C.- Aplica shampoo al guante esponja y talla los tapetes.
2D.-Aplica abundante agua para retirar el jabón y
suciedad de los tapetes y los pone a secar.
Nota: En caso de tapetes de alfombra únicamente se
aspiran.
3.- Lavado de Motor.
3A.- El lavador abre el cofre
3B.- Moja el interior del motor y el cofre por la parte
interna, aplicando un rocío abundante de agua,
removiendo tierra y suciedad.
Nota 1: Si el motor está muy sucio se deberá aplicar
desengrasante, dejándolo actuar mientras se lava la
carrocería y después de ello se aplica agua a presión para
remover la suciedad y el desengrasante del motor.
Nota 2: En caso de que la unidad sea Platina no se aplica
agua, sólo se sopletea el motor, por indicaciones de
Nissan Company.
4.- Lavado de Carrocería.
4A.- Se moja la carrocería con agua a presión partiendo
del cofre, continuando con el toldo, posteriormente el
costado izquierdo, parte trasera y costado derecho,
asegurándose de lavar bien la parte interna de las
salpicaderas, llantas y rines, así como también puertas y
estribos.
4B.- Con el guante esponja y shampoo se lava toda la
carrocería removiendo suciedad, e impurezas.
4C.- Una vez lavada la carrocería se aplica agua a presión
para retirar el jabón en el orden que marca la secuencia
anterior.
5.- Detallado de la unidad.
5A.- Se traslada el vehículo al área de detallado.
5B.- Antes de iniciar el detallado de la unidad, se seca el
motor con pistola de aire.
5C.- Se aspiran los interiores del auto, retirando basura y
suciedad de asientos y alfombras.
5D.- Se realiza limpieza de interiores utilizando franela
húmeda, se limpia el tablero y costados interiores.
5E.- Se limpian los cristales utilizando una franela.
5F.- Se seca la unidad utilizando franela seca.
5G.- Se detallan las llantas aplicando abrillantador con
una esponja.
5H.- Se colocan los tapetes delanteros y traseros.
6.- Auto inspección.
6A.- Al concluir el lavado, el lavador lleva a cabo una
inspección de la unidad, revisando carrocería e interiores.
Posteriormente el lavador debe marcar en el formato de
control de unidades a lavar que el proceso ha terminado.

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7.-Traslado de la unidad al estacionamiento de unidades
terminadas.
7A.- Posteriormente del lavado y detallado, el automóvil
se acomoda en el estacionamiento de unidades
terminadas.
De acuerdo al procedimiento operativo descrito
actualmente, los operadores del área de lavado no
realizan las instrucciones adecuadas del proceso, y
además no utilizan las herramientas correspondientes
para el lavado exterior. Un ejemplo de ello es la
utilización de un trapeador para el lavado de los
automóviles, como se muestra en la imagen 1.
Imagen 1. Lavado de la unidad con un trapeador.
Cuando se conoce cuántos elementos tiene la población,
la fórmula a utilizar para determinar el tamaño de la
muestra es: [3]
Dónde:
N = Universo.
e = error de estimación.
n =
Z2 (p)(q)(N)
Ne 2 + Z 2 (p)(q)
p = probabilidad de aceptación.
q= probabilidad de rechazo.
Valores a estimar:
e = 5% =0.05
Z = 1.96 (tabla de distribución normal para el 95% de
confiabilidad y 5% error)
N= 6,432
p = 0.50
Fuente: propia del autor.
Ya que se conoce el historial de los automóviles lavados
para el año 2011, uno de los factores clave para un
estudio de tiempos es el tamaño de la muestra, que es una
colección de mediciones seleccionadas de una fuente más
grande, llamada población. [2]
Tabla 1. Unidades lavadas en el año 2011
Automóviles
Mes lavados en el
año 2011
Enero 528
Febrero 480
Marzo 475
Abril 493
Mayo 544
Junio 550
Julio 551
Agosto 535
Septiembre 522
Octubre 615
Noviembre 523
Diciembre 616
Total 6,432
Fuente: elaboración propia a partir del desarrollo de la
investigación.
q = 0.50
n =
n =
(1.96) 2 (0.50)(1 − 0.50)(6432)
(6432)(0.05) 2 + (1.96) 2 (0.50)(1 − 0.50)
(3.8416)(0.50)(0.50)(6432)
(6432)(0.0025) + (3.8416)(0.50)(0.50)
n = (3.8416)(0.25)(6432)
16. 08 + (3.8416) + (0.25)
n = 6177.2928
16. 08 + 0.9604
n = 6177.2928
17.0404
n = 362.50 ≈ 363 observaciones.
En base a la fórmula se llega a la conclusión de que
deben tomar 363 observaciones para el estudio. En la
tabla 2, se aprecian los tiempos en minutos de lavado de
los tres lavadores, respecto al tamaño de muestra.
29

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Tabla 2. Tiempos en minutos del área de lavado.
lavador 1 lavador 2 lavador 3
Tiida 71 Rogue 37 Sentra 40
Tsuru 38 Frontier 33 Np 300 62
Xtrail 36 Versa 40 Sentra 65
Np 300 35 Platina 39 Np 300 40
Sentra 55 Altima 59 Sentra 48
sentra 46 Rogue 32 Xtrail 49
Tiida 36 Versa 40 Rogue 30
Sentra 28 Np 300 40 Sentra 51
Rogue 30 Altima 60 Tsuru 55
Tiida 63 np 300 30 Tsuru 55
Np 300 36 Platina 50 Np 300 33
Sentra 46 March 35 Np 300 45
Sentra 35 Sentra 46 Tida 50
Xtrail 60 Versa 37 Tida 40
Rogue 35 Sentra 32 Tsuru 59
Sentra 41 Tida 52 Parhfinder 33
Tsuru 33 Xtrail 45 Sentra 41
Xtrail 50 Sentra 36 Sentra 30
Sentra 36 Rogue 35 Versa 40
Tsuru 35 Tida 40 Tiida 43
Rogue 53 Tida 34 Tiida 30
March 39 Tsuru 48 Tiida 52
Tsuru 31 Sentra 32 Frontier 62
Np 300 30 Tida 36 Tiida 35
Tiida 42 Sentra 59 Versa 36
Np 300 40 Tida 30 Np 300 30
Xtrail 34 Xtrail 52 Tiida 35
Sentra 49 Np 300 36 Sentra 38
Np300 40 Tida 60 Altima 35
Frontier 50 Tida 49 Np 300 35
Sentra 40 Np 300 39 Frontier 40
Np300 30 Sentra 35 Sentra 35
Sentra 35 Versa 40 Tiida 32
Tsuru 40 Np 300 40 Xtrail 40
Xtrail 43 Rogue 48 Tiida 35
Tsuru 35 Rogue 55 Platina 32
Fuente: elaboración propia a partir del desarrollo de la
investigación.
30
Tabla 2. Tiempos en minutos del área de lavado (continuación).
lavador 1 lavador 2 lavador 3
Pathfinder 33 Versa 35 Xtrail 40
Altima 38 Tsuru 35 Sentra 35
Tsuru 50 Sentra 30 Sentra 37
Np 300 36 Altima 40 Sentra 30
Xtrail 37 Tsuru 37 Sentra 35
Tiida 35 Frontier 40 Sentra 32
Pathfinder 40 Np 300 35 Sentra 39
Altima 38 Sentra 38 Tiida 46
Versa 40 Tiida 35 Tiida 35
Sentra 35 Tsuru 35 Versa 30
Tiida 38 Sentra 36 Xtrail 40
Versa 33 Rogue 60 Np 300 35
Sentra 40 Np 300 40 Np 300 50
Tiida 36 Tsuru 35 Titan 40
Tsuru 32 Frontier 40 Np 300 30
Xtrail 35 Versa 48 Versa 35
Np 300 40 Np 300 30 Sentra 32
Juke 40 Sentra 42 Xtrail 36
Versa 35 Tiida 35 Tida 35
Tiida 49 Np 300 40 Tsuru 50
Tsuru 36 Tsuru 34 Altima 45
Altima 38 Versa 65 Versa 44
Versa 82 Versa 30 Tsuru 49
Tsuru 33 Xtrail 45 Sentra 38
March 30 Tiida 35 Tiida 40
Np300 40 Pathfinder 40 Sentra 35
Tiida 38 Tsuru 35 Np300 41
March 35 Tiida 45 Tiida 38
Sentra 40 Tsuru 40 March 30
Np 300 42 Np 300 50 Sentra 35
Tiida 38 Tsuru 48 Sentra 38
Tiida 40 Np 300 45 Tiida 32
Tsuru 38 Altima 60 Tsuru 40
Frontier 45 Versa 39 Sentra 39
Pathfinder 54 Np 300 43 Np 300 45
Np 300 37 Rogue 55 Np 300 40
Tsuru 33 platina 37 Np 300 49
Xtrail 50 March 30 Platina 34
Np 300 46 Altima 48 Altima 47
Sentra 34 Tiida 35 Sentra 42
Fuente: elaboración propia a partir del desarrollo de la
investigación.

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Tabla 2. Tiempos en minutos del área de lavado (continuación).
lavador 1 lavador 2 lavador 3
Tsuru 40 Altima 39 Versa 60
Sentra 43 Tsuru 50 Tsuru 37
Tsuru 40 Np 300 43 Tiida 35
Np 300 45 Xtrail 54 Tsuru 38
Sentra 33 Np 300 49 Np 300 55
Np 300 35 Np 300 45 Np 300 48
Tiida 38 Tiida 37 Tiida 30
versa 40 Tsuru 40 Versa 35
Sentra 35 Altima 45 Np 300 49
Frontier 44 sentra 38 Np 300 42
Sentra 30 Sentra 35 sentra 38
np 300 42 Tiida 32 Pathfinder 50
Np 300 40 Tiida 38 Sentra 40
Np 300 45 Np 300 45 Sentra 35
Altima 38 sentra 39 Xtrail 46
Sentra 45 Np 300 48 Altima 50
Altima 40 Np 300 45 Altima 47
Np 300 46 Np 300 39 Altima 39
Sentra 38 Quest 64 Sentra 35
Aprio 40 Tiida 55 Sentra 30
Xtrail 45 Xtrail 47 Versa 34
Np 300 50 Rogue 36 Tiida 30
Urvan 63 Altima 49 Versa 37
Frontier 42 Tiida 39 Np300 48
Sentra 39 Tiida 35 Sentra 34
Tsuru 34 Np 300 30 Versa 35
Tiida 41 Sentra 42 Altima 40
Sentra 35 Tsuru 40 Sentra 45
Sentra 38 Np 300 55 Tiida 30
Np 300 30 Sentra 40 Rogue 50
quest 40 Tiida 60 Rogue 47
Versa 35 Sentra 35 Sentra 35
Tiida 32 Platina 33 Np 300 48
Rogue 39 Tsuru 35 Tiida 36
Sentra 42 Tiida 49 Sentra 44
Tsuru 30 Tiida 45 Np 300 50
Tiida 30 Altima 38 Np 300 45
Fuente: elaboración propia a partir del desarrollo de la
investigación.
Tabla 2. Tiempos en minutos del área de lavado (continuación).
lavador 1 lavador 2 lavador 3
Versa 37 Tiida 40 Np 300 49
Np 300 43 Sentra 45 Sentra 36
Versa 35 sentra 37 Np 300 40
Xtrail 45 Np 300 30 Versa 35
Tiida 32 altima 40 Aprio 30
Tiida 36 Sentra 38 Sentra 35
Sentra 45 Rogue 46 March 32
Tiida 30 Tiida 33 Np 300 43
Tsuru 45 Tsuru 37 Platina 36
Fuente: elaboración propia a partir del desarrollo de la
investigación.
Se muestra en la tabla 3 los tiempos promedio de los
diferentes procesos, para el lavado de la unidad.
Tabla 3. Tiempos promedios en segundos y minutos.
Tiempo Total segundos minutos
Revisar formato 27.67 0.46111
Va por el carro 39.00 0.65
Llevar carro al lavado exterior 151.00 2.51667
Lavado de carrocería 830.00 13.8333
Transportar al área de interior 39.67 0.66111
Limpieza de interior 1899.33 31.6556
Transportar al estacionamiento 232.33 3.87222
Total de Tiempo 3179.33 52.9889
Fuente: elaboración propia a partir del desarrollo de la
investigación
2.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS.
En la imagen 2 se observa la distribución actual en el
área de lavado: 1. Lavado exterior, 2. Lavado interior, 3.
Estacionamiento de unidades por lavar, 4.
Estacionamiento de unidades lavadas, 5. Unidades
pendientes de refacciones, 6. Unidades pendientes por
recibir el servicio.
Se observa que las área 5 y 6 no pertenecen al área de
lavado. Sin embargo, dichas áreas son utilizadas por los
lavadores y mecánicos, debido a la falta de una adecuada
planeación para el acomodo de los automóviles. En base
a la información recolectada y a la distribución actual de
la planta, se procede a simular el funcionamiento del
sistema de lavado, tanto de la situación actual como de la
situación propuesta.
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Imagen 2. Distribución de la planta actual del área de lavado.
En la tabla 1 se aprecian los resultados actuales de la
simulación del proceso en el área de lavado. Esta
simulación se realiza con 2 lavadores, durante 8 horas,
por un periodo de 365 días. El promedio de llegadas es
de 13.26 ≈ 14 unidades y solamente son terminados
limpios 11.58 ≈ 11 automóviles, quedando
aproximadamente 3 unidades sin lavar. Esto sucede
debido a la mala coordinación de los estacionamientos y
la pérdida de tiempo que se presenta en el área, además
de la falta de personal.
Tabla 1. Resultados del método actual del área de lavado.
Fuente: elaboración propia a partir del desarrollo de la
investigación.
En la imagen 3 se presenta la simulación del área actual
de lavado y se indican los diferentes procesos, de
acuerdo al procedimiento operativo, mismo que no está
siendo respetado, ya que el mecánico después de realizar
el servicio lleva el automóvil al estacionamiento de
unidades por lavar, estacionamiento pendiente de
refacciones o estacionamiento de unidades terminadas, lo
que consume tiempo innecesariamente. El lavador
encuentra el automóvil a lavar, lo lleva al área de lavado
exterior, y posteriormente al área de lavado interior. Ya
que el automóvil está terminado, el lavador lo lleva a
estacionar al área correspondiente, que es el
estacionamiento de unidades terminadas, pero como se
tiene una mala distribución del área, lo deja en el
estacionamiento de unidades por recibir servicio, ya que
en el lugar que corresponde por lo general está ocupado
con otras unidades, y no se pueden estacionar los
automóviles que están listos para ser entregados al
cliente.
Imagen 3 Simulación en el programa PROMODEL de la planta
actual.
Fuente: elaboración propia a partir del desarrollo de la
investigación.
A continuación se presenta en imagen 4, la distribución
del área de lavado propuesta:
1. Estacionamiento de unidades por lavar 1.
2. Estacionamiento de unidades por lavar 2.
3. Lavado exterior.
4. Lavado interior.
5. Estacionamiento de unidades lavadas.
Imagen 4 Distribución del área de lavado propuesto.
Fuente: elaboración propia a partir del desarrollo de la
investigación.
Fuente: elaboración propia a partir del desarrollo de la
investigación.
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En la imagen 5 se presenta la simulación del área
propuesta de lavado y se muestran los diferentes
procesos, de acuerdo al procedimiento operativo. Además
se realiza una redistribución de los estacionamientos,
para evitar los tiempos y movimientos innecesarios,
mejorando los tiempos de lavado.
Imagen 5 Simulación en base al método propuesto.
Fuente: elaboración propia a partir del desarrollo de la
investigación.
En la tabla 2 muestra los resultados del método propuesto
del área de lavado. Esta simulación se realiza con tres
lavadores durante 8 horas, por un periodo de 365 días. El
promedio de llegadas es de 11.82 ≈ 12 autos y son
terminadas limpios 12.78 ≈ 12 automóviles, quedando
cero automóviles sin lavar. Esto se logra gracias al
control de los tiempos, la reubicación de los
estacionamientos y a la contratación de un nuevo lavador
para el área.
Tabla 1. Resultados del método propuesto del área de lavado
3. CONCLUSIONES.
Al hacer el estudio de tiempos y el análisis de los videos
filmados en el área de lavado, se percibe que en el
método actual los lavadores no cumplen al 100% con el
desarrollo de las actividades. Se observa además que los
lavadores no siempre son los mismos, y esto es debido a
que existe rotación de personal en esa área.
Al desarrollar la simulación del método propuesto con 3
lavadores, donde el promedio de llegadas es de 11.82 ≈
12 y son terminados limpios 12.78 ≈ 12 automóviles, se
observa que todos los automóviles son lavados. Con la
distribución propuesta para el área de lavado se
disminuirán los tiempos y movimientos innecesarios,
reduciendo los tiempos de proceso.
Recordando que en el método actual con 2 lavadores y la
distribución actual, el promedio de llegadas es de 13.26 ≈
14 unidades y solamente son terminados limpios 11.58 ≈
11 automóviles, quedando aproximadamente 3 unidades
sin lavar, que no serán entregados al cliente el día y la
hora prometida; se puede observar la ventaja que se tiene
con el método propuesto, pues a pesar de la inversión que
se hará en contratar a un nuevo lavador, ésta se compensa
con el hecho de atender a la totalidad de los clientes, lo
que va en favor de lograr el índice de satisfacción del
cliente (ISC).
Respecto a la inversión de la redistribución de las áreas
de los estacionamientos, ésta es mínima, debido a que
solo se deben renombrar las áreas, colocando nuevos
letreros, y referente a la inversión del nuevo lavador, el
costo anual es de 36,000 mil pesos, más 10 pesos por
comisión por cada unidad que lave; de nueva cuenta se
concluye que dicha inversión se compensa con el logro
del ISC.
4. BIBLIOGRAFIA.
1. Díaz Ortiz -Hadya Concepción. Modelo de
Reingeniería de procesos para el centro de auto
lavado Santa Lucia, Oaxaca, Oax, Licenciatura en
Ciencias Empresariales, Huajuapan de León Oaxaca,
Universidad Tecnológica de la Mixteca, 2005, 129
pp.
2. Montgomery, Douglas. Control Estadístico de la
Calidad, tercera edición, México DF, Limusa Wiley,
2011.
3. Triola Mario F, Estadística, décima edición, Pearson
Educación, México DF, 2009, pp 337
Fuente: elaboración propia a partir del desarrollo de la
Investigación.
33

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CALIDAD EDUCATIVA Y MEJORA CONTINUA
Educational Quality and Constant Improvement
RESUMEN
Considerar la calidad Educativa como una meta a lograr por
las Instituciones de Educación Superior es un esfuerzo de todos los
elementos que conforman el ámbito social, económico, productivo,
educativo, gubernamental. Llevar a cabo todos los esfuerzos conjuntos para
lograr este objetivo es lo que se analiza, la respuesta a preguntas ¿Qué
parte es importante para lograr esta política educativa de calidad? ¿Qué
elementos prácticos pueden ser utilizados para obtener logros significativos
en el proceso de calidad? Lo anterior desprende una presentación de los
conceptos de calidad educativa, comparación de propuestas y experiencias
propias para encaminarse hacia el cumplimiento de los objetivos de calidad.
PALABRAS CLAVES: calidad, mejora, procesos.
ABSTRACT
To consider the educational quality to be a goal to managing for the
Institutions of Top Education is an effort of all the elements that shape the
social, economic, productive, educational, governmental area, To carry out
all the joint efforts to achieve this aim is what is analyzed, the response to
questions what part is important to achieve this educational politics of
quality? What practical elements can be used to obtain significant
achievements in the quality process? The previous thing detaches a
presentation of the concepts of educational quality, comparison of offers
and own experiences to intend towards the fulfillment of the quality aims.
JULIO CESAR GÓMEZ FRANCO
Ingeniero en Electrónica.
Profesor TC.
Universidad Autónoma de Baja California
julio_cgf@uabc.edu.mx
JUAN ANDRES LOPEZ BARRERAS
Ingeniero industrial, Dr.
Profesor-Investigador
Universidad Autónoma de Baja California.
jlopez@uabc.edu.mx
JOSE MARIA LOPEZ BARRERAS
Industrial Engineer, M.C.
Profesor de Asignatura.
Universidad Autónoma de Baja California
lopez.jose@uabc.edu.mx
KEYWORDS: improvement, processes, quality
1. INTRODUCCIÓN
En la última década la calidad se ha convertido en un
concepto citado por las principales instituciones públicas
y de servicios, se ha convertido en una meta que es
buscada de una manera completa, ya que se ha
considerado de forma común que lo que tiene “calidad”
cubre con las expectativas del cliente, la calidad en
general abarca todas las cualidades con las que cuenta un
producto o un servicio, cuando sus características,
tangibles e intangibles satisfacen las necesidades del
usuario mencionado por Cantú [1] estos conceptos fueron
utilizados primeramente en el rubro de la economía y
área industrial, hoy en día la competitividad se presenta
cada vez más en las empresas, y de esta manera estar al
nivel de los estándares internacionales de calidad, este
concepto es citado cada vez por las instituciones
dedicadas a la educación, dentro del Programa Nacional
de Educación 2001-2006 el gobierno federal mexicano
[2] resalta la necesidad de avanzar en la consolidación de
la educación en todos los niveles, proponiendo la
creación del Instituto Nacional De Evaluación de la
Educación, donde considera la evaluación del aprendizaje
como un elemento importante, siendo la educación
considerada la “columna vertebral” de las acciones del
gobierno es hacer de la educación un gran proyecto
nacional, considerando que esto conseguiría ampliar que
los ciudadanos logren mejores niveles de calidad de vida.
La educación debe ser considera como un elemento que
sirve de palanca del cambio del país, y como el medio
principal para la generación de empleos, además de una
participación más equitativa de la economía, del
federalismo y apoyo al desarrollo regional [3].
Dentro de los postulados de ANUIES [4] del capítulo
tercero es considerada la calidad de una forma dinámica
esto determina que debe estar en continuo cambio, pero
estos fundamentados en acciones tendientes a tener
elementos suficientes para determinar niveles o cambios
provocados en nuestros procesos educativos con los
miembros que desarrollan dichas funciones, estudiantes,
maestros y directivos. La aplicación del concepto de
calidad, aunado al desarrollo de programas de desarrollo
institucional bajo una planeación a largo plazo permite
que el beneficio de estos planes toque a cada uno de los
elementos que forman a la institución educativa,
Este trabajo presenta la aplicación del concepto de
calidad orientado a un conjunto de acciones a seguir
34

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tales como planes de mejora, acreditación y certificación
para llegar y mantener niveles óptimos en áreas
especifica de la institución donde interactúen alumnos,
maestros, directivos aprovechando su infraestructura
2. CALIDAD COMO META
Si se considera a la calidad como la meta del proceso en
la educación, este debe de considerar a cada uno de los
elementos que lo integran e innovador, entre los
múltiples y variantes significados al concepto de calidad
cabe señalar el criterio de calidad como eficacia,
entendida como el logro de los objetivos propuestos por
el propio sistema educativo[5], hoy la preocupación está
centrada en el diseño de las estrategias que articulen los
elementos externos internos del sistema escolar con la
finalidad de crear más y mejores oportunidades de
aprendizaje atendiendo a la diversidad de la población.
Existen varios paradigmas como modelos que buscan en
forma completa obtener la educación total o integral [6]
donde la primera la relaciona con cuatro características
fundamentales, la primera de ellas pone un énfasis en la
satisfacción del “cliente” que puede llegar a ser
descubiertas o satisfechas, la segunda el proceso de
“mejora continua” de la gestión como del proceso, unido
a esto una “participación” de todos los agentes que
intervienen y por último se requiere que exista un nivel
de “interpelación” que desde el punto de vista educativo
con una vinculación al sector productivo y educativo
entre universidades.
La segunda se incorpora a la equidad, que es un valor
como un elemento que sería difícil de medir, por lo tanto
no es fácil de evaluar por ello se debe apelar a nuevas
formas de evaluación y de autoevaluación que garanticen
en forma y fondo que las medidas tomadas y ejecutadas
están logrando los resultados previstos. Ya que el interés
por la calidad en la educación y de los servicios
educativos se asocia a la preocupación por realizar
adecuadas actividades de aprendizaje para la totalidad de
los alumnos.
Siendo que la evaluación, así como la calidad educativa
es una realidad compleja, depende de una gran cantidad
de factores y no permite ser acotada por un solo indicador
que de un resultado, dado que la evaluación está
relacionado con “un rendimiento de cuentas” esta permite
ser usadas por las autoridades educativas como el medio
para determinar los apoyos brindados y permite analizar
cada una de las acciones realizadas, encaminadas a una
educación dinámica integral, la evaluación debe de dejar
de ser instrumento que se utiliza para controlar el nivel
educativo de la población estudiantil, es preciso que estos
instrumentos educativos sean transformados en un medio
que utilicen las propias instituciones para mejorar su
calidad educativa, ya que la enseñanza en las condiciones
de la practica real o en el servicio debe preparar
profesionales capaces de trabajar en colectivo para
enfrentar los cambios acelerados que ocurren en el
ámbito de toda la sociedad.
35
Considerando la creciente implementación de sistemas
para el control, el aseguramiento, el perfeccionamiento o
la planificación de la calidad dándose en las empresas,
así como, el renovado tratamiento que durante los
últimos años sufrieron los conceptos de calidad,
evidencia que esta se ha convertido en una “arma
competitiva” de una importancia no solo en las
organizaciones modernas como lo establece Cañedo [7]
sino también en las instituciones educativas.
Sin embargo, López Rupérez [8] afirma que en el ámbito
de la educación el cliente es el ciudadano-colectividad,
dándose esto a través de la opinión pública y los
diferentes organismos sociales, con una visión de los
retos productivos del país. Se requiere de personas
creando, aportando ideas que ejerzan un liderazgo, ya que
la verdadera educación de calidad significa más que
seguir cierto curso de estudios. Es amplia, incluye el
desarrollo armonioso de todas las facultades físicas y
mentales [9].
Dado que la evaluación es clave del proceso de
mejoramiento su diseño debe ser muy creativo y bien
analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena
estrategia de implantación sujeta a la realidad. Los
modelos pueden ser sujetos a modificaciones y realizar
una adaptación de la institución o mejor, diseñar un
modelo propio fundamentado en cada uno de los
elementos que forman parte de la educación.
Existen diferentes modelos donde esto hace notar algún
elemento en particular, ya sea la institución, el docente, el
entorno socioeconómico o el alumno, Los enfoques que
se representan como una base en la calidad de la
educación superior supone una relación de coherencia
entre cada uno de los componentes del sistema. Dentro de
los modelos relacionados con la calidad de la educación
superior, la función del docente puede ser tomadas desde
diferentes puntos, en el enfoque sistémico supone una
relación de coherencia o unión entre cada uno de los
componentes que integran el sistema.
2.1 Actividad Celular de Calidad
Si los componentes que conforman todo un sistema
educativo está sujeta a la misma visión de mejora, cada
uno de ellos pueden realizar una parte del todo, de esta
manera esta acción permitirá la participación de maestros
y alumnos en forma más práctica y que no solo se quede
en buenos propósitos o políticas de calidad a nivel
dirección.
La presentación de cómo la calidad puede sensibilizar a
toda la institución y de esta forma participar en forma
activa en el objetivo de lograr una educación integral de
calidad se presenta en la aplicación de varias acciones
tendientes a aportar los elementos necesarios para este
fin. La actividad Celular de Calidad se plantea como un
trabajo seccionado abarcando un pequeño número de
elementos que componen el área a fin.
Dentro del modelo educativo siendo este relativamente
difícil ya que presenta características muy particulares y
en ocasiones no es posible generalizar el método.

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La asimilación de los conceptos de mejora continua
aplicados en áreas establecidas, en conjunto con
elementos evaluativos y de certificación nos presenta la
oportunidad de alcanzar niveles altos en la obtención de
objetivos planteados. El perfil de una institución
orientada a la mejora continua está inmersa en un área
cada vez más competitiva, tiene una gran necesidad de
incrementar velocidad de respuesta y flexibilidad con una
alta probabilidad de cambiar hacia diferentes estructuras
y procesos de trabajo.
Aunque la competitividad se presenta en todos los rubros
del ámbito diario Deming W. [10] menciona que
debemos echar por la borda la idea de que la competencia
es una forma necesaria de vivir. En lugar de la
competencia necesitamos de la cooperación. El
mejoramiento continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
instituciones necesitan hacer si quieren ser eficientes a lo
largo del tiempo.
3. ACTIVIDADES DEL PROCESO DE MEJORA
CONTINUA
La calidad no será nunca el resultado de la
improvisación, sino que se obtendrá como consecuencia
de planificar el objetivo que se desea alcanzar.. El
proceso concierne a todo el personal y a todas las áreas
de la institución, si bien habrá que tener en cuenta las
particularidades de cada una.
1. Información, sensibilización y motivación.
La mejora Continua, incorpora unos principios de gestión
que suponen un cambio en los comportamientos de todas
las personas que integran la institución. Lo que
proponemos es que las personas comiencen a modificar
sus comportamientos mediante una acción formativa,
justo al comienzo del proceso, con los siguientes
objetivos: Información sobre: - Los principios que se
orientará la gestión -Los detalles del proceso diseñado
para ser implantado en institución. Sensibilización sobre
la necesidad de participar activamente en el proceso y
contribuir a la consecución de los objetivos. Motivación
para cambiar actitudes y comportamientos reduciendo la
resistencia al cambio adoptando un compromiso personal
con los principios de la Calidad.
2. Identificar el potencial de mejora.
Ahora se trata de encontrar el campo concreto de
aplicación de la Mejora Continua. Frente a esta realidad
se pueden adoptar dos posturas: ignorarla, pero a
sabiendas de que no por ello deja de existir, o dotarse de
las herramientas analíticas para su identificación, lo que
da por aceptar internamente la crítica constructiva.
3. Medición de la satisfacción de los clientes.
Otro campo de aplicación de la Mejora Continua se sitúa
en el exterior de la institución, en la satisfacción o
insatisfacción percibida por los medios sociales y
productivos. La percepción de la satisfacción de su
auténtica necesidad condiciona su fidelidad. Esta es la
razón por la que nos interesa conocerla para detectar la
insatisfacción existente y, de nuevo, al verlo
positivamente, poder convertirla en oportunidades de
mejora.
4. Diagnóstico interno.
La optimización de los potenciales de mejora
identificados en un plazo razonable de tiempo pasa por la
participación activa de un amplio colectivo del personal.
La pregunta es: ¿se dan las condiciones necesarias para
que tenga éxito el proceso de Mejora Continua?. A ella se
responde con la realización de tres autodiagnósticos.
Estilo de dirección y liderazgo. Cultura Institucional,
Barreras a la participación
5. Compromiso de la dirección.
En este momento del proceso, la dirección dispone de
Informes de los autodiagnósticos realizados sobre la
posibilidad de que las oportunidades detectadas pueden
ser aprovechadas mediante mecanismos de gestión
participativa. Si se dieran la condiciones, es el momento
de reafirmar el compromiso de la institución con la
Calidad a través de la elaboración y divulgación de las
Políticas de Calidad y Recursos Humanos
correspondientes.
6. Objetivos.
La información disponible reúne todas las condiciones
que deben cumplir los objetivos, por lo que éstos pueden
fijarse mediante diálogo y participación:
Concreción: se sabe dónde hay que actuar
(actividades). Cuantificación: las oportunidades
están todas cuantificadas. Accesibilidad: el potencial
interno se identificó mediante autodiagnósticos de
los responsables de cada proceso. Evaluación:
mediante nuevos análisis de actividades y medición
de la satisfacción percibida.
Obviamente, los objetivos que se fijen al Proceso de
Mejora Continua han de ser coherentes con la estrategia
de institución.
7. Planes de acciones directivas.
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Objetivos distintos requieren la toma de acciones
diferentes para alcanzarlos. Lógicamente, con acciones
tradicionales conseguiremos objetivos tradicionales,
continuistas. Si se dispone de la información necesaria
para elaborar los planes tácticos de acción y programar
las actuaciones pertinentes. Como guía para la
elaboración del plan con las acciones directivas
sugerimos:
Confirmar qué misión y estrategia institucional
apoya el desarrollo del Proceso de Mejora
Continua. Un liderazgo visible y coherente con los
principios de la Calidad. Una comunicación
permanente apoyada en un plan preestablecido.
Identificar los procesos críticos para la gestión de la
institución. Desarrollar las competencias necesarias
para gestionar el cambio. Reducir el tamaño de los
obstáculos a la participación. Diseñar los
mecanismos de participación adaptados a la
realidad de la institución.
8. Planes de desarrollo de competencia personales.
Una parte relevante del Proceso de Mejora Continua es el
desarrollo de competencias, normalmente mediante la
implantación de acciones formativas en las personas
llamadas a ser protagonistas del proceso. Este desarrollo
lo vemos con una doble dimensión:
Habilidades personales: De comunicación
interpersonal y para trabajar en equipo y
"Capacidades técnicas": Conocimiento de la
metodología operativa de la Mejora Continua y
manejo de las herramientas para el análisis y la
resolución de problemas.
9. Plan de acción: equipos de mejora continua.
La parte más importante del proceso que venimos
describiendo la constituyen los equipos de mejora
continua. Respetando la metodología establecida y
usando las herramientas de análisis y resolución de
problemas en equipo consiguen elaborar planes de acción
para eliminar las causas raíces. Trabajan haciendo
realidad el principio "causa - efecto", es decir:
10. Implantación, evaluación y seguimiento.
Hemos definido la Mejora Continua como un proceso y
no como un programa. La diferencia no es irrelevante:
ambas tienen un punto de comienzo concreto, pero el
proceso, a diferencia del programa, no tiene punto de
finalización conocido. Debido, pues, a su larga duración
necesita de un mecanismo forma de coordinación,
evaluación (control) y seguimiento. Evidentemente, ni
este mecanismo formal ni quizás el Proceso de Mejora
Continua son un fin en sí mismos, sino que están al
servicio de los objetivos de nivel superior de la
institución. La importancia de esta técnica radica en que
con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la institución.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En las instituciones de educación superior se han
establecidos planes de desarrollo institucionales que
plantean la visión y misión de estas, dentro de la Políticas
establecidas la Universidad Autónoma de Baja California
en cuanto a calidad, plantea el desarrollo de sus tareas
tomando acciones eficaces, eficientes, equitativas y
pertinentes que requiere esta misma como los sectores
que conforman el entorno institucional.
Esta política ha impulsado que la institución busque la
calidad por medio de procesos de homologación,
acreditación de planes de estudio y certificación de
procesos para brindar un servicio de excelencia. Dentro
del proceso de mejora continua se plantea una
distribución de funciones, pero principalmente
atendiendo en forma particular, el área a desarrollar,
donde la planeación mostrada presenta una serie de pasos
que muestra el procedimiento a seguir de una forma clara
y sencilla.
El aseguramiento de la calidad permite mantener y
mejorar los procesos, logrando un avance continuo en el
logro de las metas establecidas por la institución.
Fig. 1 Mejora Continua.
Identificando y cuantificando el efecto: problema,
objetivo, potencial de mejora, etc. Orientando la
acción analítica hacia la identificación de todas las
causas posibles, proponiendo acciones concretas
para evitar su repetición.
Cuando los miembros de estos equipos son mandos y
directivos, este es un mecanismo para hacer realidad una
de sus funciones principales: la planificación, entendida
como elaboración de planes con acciones de mejora.
Fuente: Gabinete de la Promoción de la calidad. PNECU
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La implementación de cualquier modelo o proceso a
seguir dentro de la institución a la que se aplique la
mejora continua, es indispensable el compromiso de cada
persona, ya sea, directivo, coordinador, docente y
alumno, que aunque el último mencionado sea nuestro
cliente primario, es el elemento que brinda un parámetro
importante en la evaluación de la institución. El lograr
que los modelos de calidad cada vez más incidan sobre el
estudiante y el énfasis del cambio a mejorar este centrado
en políticas y planes que la institución se podrá alcanzar
la calidad educativa con equidad y con valores.
4. BIBLIOGRAFÍA CITADA
[1] Cantú, Delgado, Desarrollo de una Cultura de
Calidad, McGraw Hill. 2001
[2] Programa Nacional de Educación 2001-2006.
México.2001.
[3] Loria, Eduardo, La Competitividad de las
Universidades Públicas Mexicanas. Una propuesta de
evaluación. P y V editores. UAEM. México, 2002.
[4] ANUIES. La educación superior en el siglo XXI.
ANUIES.México.2001.
[5] Programa Calidad y Equidad en Educación.2001-
2002. Organización de Estados Iberoamericanos. Texto
aprobado por la 68 Reunión del Consejo Directivo.
http://www.campus-i.org/calidad/calidad0102.htm
(4/3/2002)
[6] Seibold, Jorge, Equidad en la Educación. La Calidad
Integral en Educación. Revista Iberoamericana de
Educación. Número 23, Mayo-Agosto.2000.
[7] Cañedo, Rubén A. Educación y calidad: dos
eslabones en la cadena del servicio de excelencia.
ACIMED: Enero-abril, 1966. Pág. consultada 10/02/02:
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol4_1_96/aci01196.htm
[8] López, Rupérez F. La gestión de calidad en
educación. La Muralla, Madrid. España.1997.
[9] White, Elena G. Consejos para los Maestros.
Publicaciones Interamericanas. E.U. 1971.
[10] Deming, W.E. The New Economics. Cambridge:
MIT Press, 1993.
Principal author's name: He is an engineer in electrical mechanics
with electronics specialization by the School on Engineering, UABC.
He did a Masters degree in Science and Industrial Engineering by the
ITT. He has developed Quality Systems, he is an auditor for the norms:
ISO17025:2005, ISO9001:2008 and TS16949:2009. He has
collaborated in different academic and administrative functions for over
20 years in UABC; he has taken part in instrumentation, control and
automatization projects. He is currently undertaking the Master in Solar
Energy, SEAS. He has participated in agreements with the Industry and
Public Institutions; he promotes science and education in previous
education systems.
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MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANEJO Y APLICACIÓN DE
MATERIALES PARA OBRA NEGRA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS DE
VIVIENDAS DE INTERÉS SOCIAL
Productivity improved in the handling and application of materials for rough construction in the projects
construction of social housing
RESUMEN
En la industria de la construcción, se presentan demoras, pérdidas y control
inadecuado en el manejo y aplicación de materiales. El objetivo del presente
trabajo, consiste en mejorar la productividad en obra negra mediante un
estudio de trabajo, basado en la reducción y/o eliminación de actividades
innecesarias, así como el mejoramiento de las indispensables. De los
resultados, además de la determinación adecuada de realizar las actividades,
se obtiene una mejora de 35.6750 minutos representando el 12.6% en tiempo
y 26.1844 metros que interpreta un 8.4% en distancias.
EDGAR PACHECO RUIZ
Arquitecto
Maestrante de Ingeniería Industrial
Línea de investigación: Optimización
Industrial
Instituto Tecnológico de Los Mochis
egr_pacheco@hotmail.com
PALABRAS CLAVES: estudio del trabajo, productividad, obra negra.
ABSTRACT
In the construction industry, there are delays, losses and inadequate control
in the management and application of materials. The objective of this work is
to improve productivity in rough construction through a work study, based
on the reduction and / or elimination of unnecessary activities and essentials
improvement. From the results, besides perform proper determination of
activities, is obtained an improvement 35.6750 minutes represent the 12.6%
time, and 26.1844 meters which interprets 8.4% in distances.
KEYWORDS: work study, productivity, rough construction.
1. INTRODUCCIÓN
Se ha demostrado que la industria de la construcción
presenta altos volúmenes de desperdicios en el empleo de
sus recursos, es decir, perdiendo tiempo y bajando la
productividad en las actividades. Si un recurso se usa de
más y no está generando un valor agregado o un valor al
producto final, esto es un desperdicio. La importancia de
entender los flujos en los procesos para la mejora, es
crucial para identificar las actividades que agregan valor
y las que no lo hacen. Con respecto a éstas últimas,
suelen suponer un porcentaje bastante más elevado de lo
que creemos, el cual influye en el aspecto económico de
la empresa. Surge la necesidad de proponer medidas para
el mejoramiento de la productividad en el manejo y
aplicación de los recursos materiales que influyen para
obra negra en la construcción de proyectos de vivienda
de interés social. Existen investigaciones relacionadas al
tema, una de ellas es un estudio que se hizo en la
Universidad Eafit en Medellin, Colombia, el tema es
“Guía de mejoramiento continuo para la productividad en
la construcción de proyectos de vivienda” por los autores
39
Arq. Fernando Botero Botero y la Ing. Martha Eugenia
Álvarez Villa. Esta investigación, habla sobre una
estrategia de mejoramiento aplicando la filosofía Lean
Construction; la cual está orientada hacia la
administración de la producción en construcción, cuyo
objetivo fundamental es la eliminación de las actividades
que no agregan valor (desperdicios). [1]
Basado en los supuestos, se puede mejorar la
productividad por medio de un estudio del trabajo en
obra, que simplifique y pueda idear métodos más
económicos y determinación del tiempo que debe de
llevar cada actividad, y con ello aumentar los trabajos
productivos y una disminución de los no contributivos
(pérdidas) en relación a la eficiencia y eficacia.
Esta solución, influye en la adecuada manera de
controlar, manejar y dirigir una secuencia de actividades
en el manejo y aplicación de los materiales para obra
negra que la empresa realiza para crear el producto
(vivienda), con esto se aumentará el beneficio (valor)
para el cliente.

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2. METODOLOGÍA
De acuerdo al método seguido, los ingenieros de métodos
utilizan un procedimiento sistemático para desarrollar un
centro de trabajo, fabricar un producto y ofrecer un
servicio [2], en este caso se adaptaron las principales
etapas que resultan para el estudio del trabajo llevado en
obra.
1) Selección del proyecto. La selección
corresponde al objeto a estudiar, en este caso es la
construcción de viviendas de tipo de interés social,
abarcando obra negra, ya que en esta etapa se
implementan la mayoría de los materiales en grandes
cantidades y se desarrolla la mayor parte del proyecto.
La ubicación del estudio realizado se encuentra al suroriente
de la ciudad de Los Mochis, Sinaloa, en el
fraccionamiento “La Cantera”. Las viviendas son del
prototipo 1R34.40 cuentan con un lote de 6 m x 16.50 m.
y tienen 34.40 m 2 de construcción con los siguientes
espacios: (Imagen 1)
1. Una Recámara
2. Un Baño
3. Sala - Comedor - Cocina
4. Estacionamiento
5. Patio de servicio
6. Jardín exterior
Imagen 1. Espacios de la vivienda prototipo 1R34.40.
1. Cimentación
1.1 Trazo y nivelación
1.2 Colocación de hule en cimentación
1.3 Acero en cimentación
1.4 Colado de losa de cimentación
2. Muros planta baja
2.1 Muro de block hueco
3. Losa de azotea
3.1 Acero en losa de azotea
3.2 Colado de losa de azotea
3) Registro por observación directa. Para realizar
esta actividad, el registro se hizo en obra (lugar donde se
realizaban los trabajos de construcción), ya que era la
manera de observar los procesos que se presentaban en
tiempo y forma, haciendo anotaciones, preguntas y
entrevistas a los encargados de los distintos puestos, así
como toma de fotografías y videos de los procesos.
4)
El registro se hizo mediante diagramas de flujo de
procesos, se tomaron 30 muestras por cada material
empleado en los procesos que abarcan obra negra. Para
complementar el registro se emplearon diagramas de
flujo o recorrido de materiales, para ubicar el flujo de las
actividades dentro de las áreas de trabajo, en este caso en
el lote de construcción.
5) Examinar los hechos registrados. En este
apartado se examinaron los datos capturados, los cuáles
arrojaron promedios de tiempos y distancias, así como
actividades necesarias e innecesarias, y para llevar a cabo
el análisis, se apoyó mediante una serie de preguntas,
para la decisión de las posibles alternativas.
Las siguientes tablas, muestran las preguntas
preliminares y de fondo, que se utilizaron para examinar
las actividades que se estaban llevando a cabo. (Tabla 1 y
2).
Tabla 1. Tabla de preguntas preliminares.
Fuente: Imagen Disponible en:
http://www.grupomezta.com.mx/index.php?option=com_conten
t&task=view&id=84
2) Búsqueda de información. En esta etapa se
hizo la recopilación de las distintas fuentes técnicas que
se tienen en oficina y obra (planos, presupuesto y/o
programación de obra), para poder determinar el flujo y
cantidades de los materiales con respecto a los conceptos
del proyecto.
Con respecto al presupuesto, a continuación se
mencionan los procesos que se les aplicó el estudio:
PREGUNTAS PRELIMINARES
Propósito ¿Qué se hace en realidad?
¿Por qué hay que hacerlo?
Lugar ¿Dónde se hace?
¿Por qué se hace allí?
Sucesión ¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace en ese momento?
Persona ¿Quién lo hace?
¿Por qué lo hace esa persona?
Medios ¿Cómo se hace?
¿Por qué se hace de ese modo?
Fuente: Archivo disponible
en: http://materias.fi.uba.ar/7628/Produccion2Texto.pdf
40

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Tabla 2. Tabla de preguntas de fondo.
PREGUNTAS DE FONDO
Propósito ¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué debería de hacerse?
Lugar ¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería de hacerse?
Sucesión ¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería de hacerse?
Persona ¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería de hacerlo?
Medios ¿De qué otro modo podría hacerse?
¿Cómo debería de hacerse?
Fuente: Archivo disponible
en: http://materias.fi.uba.ar/7628/Produccion2Texto.pdf
6) Idear el método más económico. Se llevó a
cabo la eliminación de actividades que no agregaban
valor en cada proceso, así como una propuesta de
tiempos y distancias. Se hizo una comparación con los
datos actuales y las mejoras.
7) Definir el nuevo método. Se toman las
actividades propuestas como el nuevo método para
realizar el manejo y aplicación de los materiales que se
emplean en obra negra.
3. PRUEBAS REALIZADAS
Se presentan los promedios actuales de las 30 muestras
que se realizaron en el manejo y aplicación de los
materiales de cada proceso dentro de obra negra.
3.1 CIMENTACIÓN
3.1.1 Trazo y nivelación
Materiales
Tiempo
promedio
(minutos)
Distancia
promedio
(metros)
Clavo e hilo 1.3490
Cal hidratada 1.8381 10.9467
Fuente: elaboración propia.
3.1.2 Colocación de hule en cimentación
Materiales
Tiempo
promedio
(minutos)
Distancia
promedio
(metros)
Plástico de poliuretano negro 27.3858 9.5300
Clavos y fichas galvanizadas 2.3673
Fuente: elaboración propia.
3.1.3 Acero en cimentación
Materiales
Tiempo
promedio
(minutos)
Distancia
promedio
(metros)
Armex 15x30-4 9.5009 9.3933
Malla electrosoldada 6x6 6/6 5.8803 13.5333
Fuente: elaboración propia.
3.1.4 Colado de cimentación
Materiales
*Concreto premezclado
f’c= 200 kg/cm²
Fuente: elaboración propia.
Tiempo
promedio
(minutos)
125.2523
* f’c: resistencia a la compresión simple, a los 28 días en
cilindros estándar de 15 x 30 cm.[3].
3.2 MUROS PLANTA BAJA
3.2.1 Muro de block hueco
Materiales
Block entero 12-20-40
(primera hilada)
Block entero 12-20-40
(primera hilada) en varilla de
refuerzo y/o instalaciones
Mezcla en block entero
(primera hilada)
Block entero 12-20-40
(cuarta hilada)
Block entero 12-20-40 (cuarta
hilada) en varilla de refuerzo
y/o instalaciones
Mezcla en block entero
(cuarta hilada)
Block entero 12-20-40
(séptima hilada)
Block entero 12-20-40
(séptima hilada) en varilla de
refuerzo y/o instalaciones
Mezcla en block entero
(séptima hilada)
Block entero 12-20-40
(décima hilada)
Block entero 12-20-40
(décima hilada) en varilla de
refuerzo y/o instalaciones
Mezcla en block entero
(décima hilada)
Fuente: elaboración propia.
3.3 LOSA DE AZOTEA
3.3.1 Acero en losa de azotea
Materiales
Tiempo
promedio
(minutos)
Tiempo
promedio
(minutos)
Distancia
promedio
(metros)
1.9049 2.7683
1.6836 2.4450
0.6404 5.2837
0.9804 2.5567
1.9836 2.6667
0.4567 4.7408
0.9467 2.3700
0.8808 2.9767
0.3532 5.9048
1.0190 3.5833
1.1332 3.8367
0.4451 5.8959
Distancia
promedio
(metros)
Armex 12x20-4 3.6009 5.9167
Malla electrosoldada 6x6 6/6 7.3040 10.5868
Silletas modelo SME100 0.5829 10.6358
Fuente: elaboración propia.
41

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3.3.2 Colado de losa de azotea
Materiales
Concreto premezclado
f’c= 200 kg/cm²
Fuente: elaboración propia.
Tiempo
promedio
(minutos)
Distancia
promedio
(metros)
85.6810 197.4167
Se tomó el promedio de las muestras para desarrollar la
desviación estándar y ubicar las actividades menos
confiables, de las cuáles se eliminaron y/o mejoraron
dependiendo la importancia en el flujo.
4. DISCUSIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se muestran las actividades empleadas en
el manejo y aplicación de los materiales que se
analizaron en los procesos constructivos. Se logró una
eliminación de 8.14% de actividades y 22.37% a las que
se aplicó mejora.
4.1 CIMENTACIÓN
4.1.1 Trazo y nivelación
Clavo e hilo
Descripción de los procesos
Propuesta
Tiempo
promedio
(minutos)
Medición en lote 0.2350
*Demora 0.0000
Colocación de clavos 0.2175
Tendido de hilo 0.3635
Amarre de hilo 0.2649
Total ciclo 1.0809
Fuente: elaboración propia.
*Se eliminó, porque no aporta valor en el proceso.
Cal hidratada
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
Envasado de cal 0.2897
*Demora 0.0000
Agregado de agua 0.1722
Mezclado 0.4668
*Transporte 0.0000 0.0000
Transporte sobre hilo trazado 0.1787 5.1500
Total ciclo 1.1073 5.1500
Fuente: elaboración propia.
*Se eliminaron porque no aportan valor al proceso.
4.1.2 Colocación de hule negro
Clavos y fichas galvanizadas
Descripción de los procesos
Propuesta
Tiempo
promedio
(minutos)
Colocación y fijación 0.2525
0.2176
0.2336
42
0.2044
0.2461
0.2451
0.2524
0.2687
0.1878
* 0.0000
Total ciclo 2.1082
Fuente: elaboración propia.
*Se eliminó porque no aporta valor.
Plástico de poliuretano
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
*Espera para ser procesado 0.0000
Desenrollo 0.4745
*Demora 0.0000
Medición 0.3847
*Demora 0.0000
Corte transversal 0.4780
*Demora 0.0000
Doblado 0.5462
Corte longitudinal 0.5458
*Demora 0.0000
**Transporte a excavación 0.2083 6.0000
*Demora 0.0000
Total ciclo 2.6374 6.0000
Fuente: elaboración propia.
*Se eliminaron porque no aportan valor al proceso.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias
respecto a la ubicación del material.
4.1.3 Acero en cimentación
Armex 15x30-4
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
*Espera para ser procesado 0.0000
Corte de estribos 0.2076
*Demora 0.0000
Doblado de puntas 0.0753
*Demora 0.0000
**Transporte dentro del lote 0.0870 5.5000
*Demora 0.0000
Medición (colocación) 0.1041
Corte transversal 0.1229
Corte de estribos 0.1813
*Demora 0.0000
Doblado de puntas 0.2075
Colocación 0.1614
*Demora 0.0000
Corte en cruce de armex 0.3382
Abertura en cruce de armex 0.0772
Total ciclo 1.5624 5.5000
Fuente: elaboración propia.
*Se eliminaron porque no aportan valor al proceso.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias
respecto a la ubicación del material.

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Malla electrosoldada 6x6 6/6
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
**Transporte 0.1009 6.3000
*Demora 0.0000
Desenrollo y extensión 1.3568
*Demora 0.0000
Transporte 0.0362 1.5500
Colocación 0.3290
Amarre 3.3222
Corte 0.3665
Transporte 0.0807 2.7833
Total ciclo 5.5922 10.6333
Fuente: elaboración propia.
*Se eliminaron porque no aportan valor al proceso.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias.
4.1.4 Colado de cimentación
Concreto premezclado
f’c= 200 kg/cm²
Descripción de los procesos
Propuesta
Tiempo
promedio
(minutos)
Espera de camión revolvedor 23.4277
Acomodo de camión revolvedor 6.1023
*Demora 0.0000
Preparación de sitio (humedecer) 2.8991
Demora 3.0082
Vaciado en carretilla para prueba de laboratorio 1.2505
Demora 2.6467
Vaciado y dispersión de concreto: área húmeda 6.0026
Demora 0.1894
Dispersión de concreto sobre área húmeda 6.5732
Emitido de vibraciones para relleno 4.8407
Demora 1.8256
Regleo y alisado de superficie de concreto 16.7319
Allanado de superficie de concreto (acabado) 16.1455
Aplanado con agua 15.1208
Curado de concreto 18.4882
Total ciclo 125.2523
Fuente: elaboración propia.
*Se elimina porque no aportan valor al proceso.
4.2 MUROS PLANTA BAJA
4.2.1 Muro de block hueco
En las tablas de block entero 12-20-40 de primera, cuarta,
séptima y décima hilada, las demoras (colocación de
mezcla), corresponden a las actividades de transporte y
colocación de mezcla en área y en block de las tablas de
mortero en block entero 12-20-40 de la primera, cuarta,
séptima y décima hilada. El transporte de block en las
tablas de mortero en block de la primera, cuarta, séptima
y décima hilada corresponde a la indicada en las tablas de
block entero 12-20-40 de la primera, cuarta, séptima y
décima hilada.
Block entero 12-20-40 (primera
hilada)
Propuesta
43
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Distancia
promedio
(metros)
Demora (colocación de mezcla) 0.4818
**Transporte 0.0227 1.0000
Demora (colocación de mezcla) 0.0960
**Transporte de block 0.0436 0.8000
Colocación y nivelación 1.2198
Total ciclo 1.8639 1.8000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias
respecto a la ubicación del material.
Block entero 12-20-40 en varilla
de refuerzo y/o instalaciones
(primera hilada)
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
Demora (colocación de mezcla) 0.4818
**Transporte 0.0782 1.0000
Demora (colocación de mezcla) 0.0960
**Transporte de block 0.0174 1.2000
Colocación y nivelación 1.0208
Total ciclo 1.6942 2.2000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias
respecto a la ubicación del material.
Mortero en block entero (primera
hilada)
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
Batido 0.2368
**Transporte de mezcla a área 0.0280 0.8000
Colocación de mezcla en área 0.0350
**Transporte de mezcla a área 0.0323 0.8000
Colocación de mezcla en área 0.0449
**Transporte de mezcla a área 0.0099 0.8000
Colocación de mezcla en área 0.0523
Transporte de block 0.0609 -
**Transporte de mezcla a block 0.0106 0.5000
Colocación de mezcla en block 0.0413
**Transporte de mezcla a block 0.0102 0.5000
Colocación de mezcla en block 0.0144
**Transporte de mezcla a block 0.0104 0.5000
Colocación de mezcla en block 0.0109
Total ciclo 0.5979 3.9000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias
respecto a la ubicación y manejo de material.
Block entero 12-20-40
hilada)
(cuarta
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
Demora (colocación de mezcla) 0.2441
**Transporte 0.0277 1.0000

Revista Aristas: Ciencia e Ingeniería. Facultad de Ciencias Químicas e Ingeniería. UABC. Recibido: 30/07/2012 Aceptado: 07/01/2013
Demora (colocación de mezcla) 0.1422
**Transporte de block 0.0172 0.8000
Colocación y nivelación 0.5306
Total ciclo 0.9618 1.8000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias
respecto a la ubicación del material.
Block entero 12-20-40 en varilla
de refuerzo y/o instalaciones
(cuarta hilada)
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
Demora (colocación de mezcla) 0.2441
**Transporte 0.0240 1.0000
Demora (colocación de mezcla) 0.1422
**Transporte de block 0.0262 1.2000
Colocación y nivelación 1.5356
Total ciclo 1.9721 2.2000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias
respecto a la ubicación del material.
Mortero en block entero (primera
hilada)
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
**Transporte de mezcla a llana 0.0084 0.2000
Colocación de mezcla en llana 0.0066
**Transporte de mezcla a llana 0.0026 0.2000
Colocación de mezcla en llana 0.0037
**Transporte de mezcla a área 0.0174 0.8000
Colocación de mezcla en área 0.0398
**Transporte de mezcla a llana 0.0033 0.2000
Colocación de mezcla en llana 0.0084
**Transporte de mezcla a llana 0.0021 0.2000
Colocación de mezcla en llana 0.0040
**Transporte de mezcla a área 0.0182 0.8000
Colocación de mezcla en área 0.1067
Transporte de block 0.0381 -
**Transporte de mezcla a block 0.0122 0.5000
Colocación de mezcla en block 0.0296
**Transporte de mezcla a block 0.0195 0.5000
Colocación de mezcla en block 0.0602
**Transporte de mezcla a block 0.0166 0.5000
Colocación de mezcla en block 0.0473
Total ciclo 0.4446 3.9000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias
respecto a la ubicación y manejo de material.
Block entero 12-20-40 (séptima
hilada)
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
Demora (colocación de mezcla) 0.1866
**Transporte 0.6002 1.0000
44
Demora (colocación de mezcla) 0.1016
**Transporte de block 0.0930 1.0000
Colocación y nivelación 0.4811
Total ciclo 0.9225 2.0000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias
respecto a la ubicación del material.
Block entero 12-20-40 en varilla
de refuerzo y/o instalaciones
(séptima hilada)
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
Demora (colocación de mezcla) 0.1866
**Transporte 0.0242 1.0000
Demora (colocación de mezcla) 0.1016
**Transporte de block 0.0295 1.2000
Colocación y nivelación 0.5199
Total ciclo 0.8618 2.2000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias
respecto a la ubicación del material.
Mortero en block entero (primera
hilada)
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
**Transporte de mezcla a llana 0.0054 0.2000
Colocación de mezcla en llana 0.0131
**Transporte de mezcla a llana 0.0046 0.2000
Colocación de mezcla en llana 0.0125
**Transporte de mezcla a área 0.0149 1.0000
Colocación de mezcla en área 0.0367
**Transporte de mezcla a llana 0.0058 0.2000
Colocación de mezcla en llana 0.0147
**Transporte de mezcla a llana 0.0066 0.2000
Colocación de mezcla en llana 0.0132
**Transporte de mezcla a área 0.0151 1.0000
Colocación de mezcla en área 0.0363
Transporte de block 0.0299 -
**Transporte de mezcla a block 0.0185 0.5000
Colocación de mezcla en block 0.0207
**Transporte de mezcla a block 0.0239 0.5000
Colocación de mezcla en block 0.0176
**Transporte de mezcla a block 0.0215 0.5000
Colocación de mezcla en block 0.0189
Total ciclo 0.3297 4.3000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias
respecto a la ubicación y manejo de material.
Block entero 12-20-40
hilada)
(décima
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
Demora (colocación de mezcla) 0.2692
**Transporte 0.0707 1.0000

Revista Aristas: Ciencia e Ingeniería. Facultad de Ciencias Químicas e Ingeniería. UABC. Recibido: 30/07/2012 Aceptado: 07/01/2013
Demora (colocación de mezcla) 0.0834
**Transporte de block 0.0257 1.0000
Colocación y nivelación 0.4968
Total ciclo 0.9458 2.0000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias
respecto a la ubicación del material.
Block entero 12-20-40 en varilla
de refuerzo y/o instalaciones
(décima hilada)
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
Demora (colocación de mezcla) 0.1866
**Transporte 0.0246 1.0000
Demora (colocación de mezcla) 0.1016
**Transporte de block 0.0553 2.4000
Colocación y nivelación 0.5199
Total ciclo 0.8880 3.4000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias.
Mortero en block entero (primera
hilada)
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
**Transporte de mezcla a llana 0.0059 0.2000
Colocación de mezcla en llana 0.0268
**Transporte de mezcla a llana 0.0069 0.2000
Colocación de mezcla en llana 0.0274
**Transporte de mezcla a área 0.0449 1.9000
Colocación de mezcla en área 0.0409
**Transporte de mezcla a llana 0.0071 0.2000
Colocación de mezcla en llana 0.0211
**Transporte de mezcla a llana 0.0069 0.2000
Colocación de mezcla en llana 0.0205
**Transporte de mezcla a área 0.0580 1.9000
Colocación de mezcla en área 0.0368
Transporte de block 0.0496 -
**Transporte de mezcla a block 0.0119 0.5000
Colocación de mezcla en block 0.0208
**Transporte de mezcla a block 0.0117 0.5000
Colocación de mezcla en block 0.0195
**Transporte de mezcla a block 0.0143 0.5000
Colocación de mezcla en block 0.0185
Total ciclo 0.4494 6.1000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias.
4.3 LOSA DE AZOTEA
4.3.1 Acero en losa de azotea
Armex 12x20-4
Propuesta
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Distancia
promedio
(metros)
Elevación (elevar y llevar a sitio) 0.1274 5.9167
45
Medición 0.0282
Cortado 0.2090
*Demora 0.0000
Doblado de extremos 0.3260
Colocación 0.1615
Amarre ligero 0.3504
*Demora 0.0000
Amarre seguro 2.2360
Total ciclo 3.4385 5.9167
Fuente: elaboración propia.
*Se eliminaron porque no aportan valor al proceso.
Malla electrosoldada 6x6 6/6
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
Elevación (elevar y llevar a sitio) 0.3693 6.0500
*Demora 0.0000
Desenrollo y extenión 1.4978
*Demora 0.0000
Transporte 0.0996 1.9333
Colocación 0.4567
Amarre 3.7782
Corte 0.5332
Transporte 0.1435 2.6034
Total ciclo 6.8783 10.5868
Fuente: elaboración propia.
*Se eliminaron porque no aportan valor al proceso.
Silletas modelo SME100
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)
**Transporte 0.0277 0.7000
** 0.0292 0.7000
** 0.0208 0.7000
** 0.0272 0.7000
** 0.0272 0.7000
** 0.0370 0.7000
** 0.0357 0.7000
** 0.0239 0.7000
** 0.0316 0.7000
** 0.0332 0.7000
** 0.0332 0.7000
** 0.0379 0.7000
** 0.0597 0.7000
** 0.0248 0.7000
Colocación 0.0940
Total ciclo 0.5433 9.8000
Fuente: elaboración propia.
**Se mejoró mediante una propuesta de tiempos y distancias.
4.3.2 Colado de losa de azotea
Concreto premezclado f’c=
200kg/cm²
Descripción de los procesos
Tiempo
promedio
(minutos)
Espera de camión revolvedor 17.6357
Acomodo camión revolvedor 4.1580
Propuesta
Distancia
promedio
(metros)

Revista Aristas: Ciencia e Ingeniería. Facultad de Ciencias Químicas e Ingeniería. UABC. Recibido: 30/07/2012 Aceptado: 07/01/2013
*Demora 0.0000
Vaciado en carretilla para 4.6167
prueba de laboratorio
Llenado en carretilla con banda 0.3896
transportadora
Transporte de carretilla 0.1368 5.8667
0.1402 6.0667
0.1397 6.2667
0.1292 6.4667
0.1400 5.2667
0.1370 5.4667
0.1332 5.6667
0.1348 5.8667
0.1366 4.6667
0.1363 4.8667
0.1308 5.0667
0.1374 5.2567
0.1393 4.0667
0.1259 4.2667
0.1143 4.4667
0.1135 4.6667
0.0946 3.4667
0.1070 3.6667
0.0756 3.8667
0.0965 4.0667
0.0754 2.8667
0.1020 3.0667
0.0818 3.2667
0.1025 3.4667
0.1013 3.0667
0.1118 3.2667
0.1008 3.4667
0.0883 3.6667
0.0959 3.8667
0.0813 4.2667
0.1008 2.4667
0.0525 2.6667
0.1002 2.8667
0.0519 3.0667
0.0816 3.2667
0.0612 2.0667
0.0802 2.2667
0.0515 2.4667
0.0824 2.6667
0.0502 2.8667
0.0928 2.2667
0.0628 2.4667
0.0934 2.6667
0.0675 2.8667
0.0884 0.8667
0.0708 1.0667
0.0736 1.2667
0.0695 1.4667
0.0870 1.6667
0.0909 1.8667
0.0932 0.6667
0.0773 0.8667
0.0908 1.0667
0.0762 1.2667
46
0.0568 1.4667
0.0564 1.6667
0.0489 0.4667
0.0506 0.6667
0.0504 0.8667
0.0435 1.0667
0.0523 1.2667
0.0473 1.4667
0.0400 1.6690
0.0496 1.8667
0.0385 1.3077
0.0935 0.4400
0.0960 0.6000
Vaciado en cimbra 0.0501
Emitido de vibraciones para 24.2277
relleno
Dispersión de concreto sobre 11.1417
área húmeda
Regleo y alisado de superfcicie 9.7475
de concreto
Aplanado con agua en 7.3873
superficie de concreto
Total ciclo 85.3646 197.4167
Fuente: elaboración propia.
*Se eliminó porque no aporta valor al proceso.
En las siguientes tablas, se muestra la productividad del
ciclo total de las actividades por cada material analizado,
la cual se obtiene con referencia a los datos actuales.
Todas las tablas son elaboración propia.
4.4 CIMENTACIÓN
4.4.1 Trazo y nivelación
Clavo e hilo.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
1.3490 1.0809 19.87
Fuente: elaboración propia.
Cal hidratada.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
1.8381 1.1073 39.76
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
10.9467 5.1500 52.95
Fuente: elaboración propia.
4.4.2 Colocación de hule en cimentación
Plástico de poliuretano negro.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
27.3858 2.6374 90.37

Revista Aristas: Ciencia e Ingeniería. Facultad de Ciencias Químicas e Ingeniería. UABC. Recibido: 30/07/2012 Aceptado: 07/01/2013
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
9.5300 6.0000 37.04
Fuente: elaboración propia.
Clavos y fichas galvanizadas.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
2.3673 2.1082 10.95
Fuente: elaboración propia.
4.4.3 Acero en cimentación
Armex 15x30-4.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
9.5009 1.5624 83.56
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
9.3933 5.5000 41.45
Fuente: elaboración propia.
Malla electrosoldada 6x6 6/6.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
5.8823 5.5922 4.93
Fuente: elaboración propia.
Malla electrosoldada 6x6 6/6.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
13.5333 10.6333 21.43
Fuente: elaboración propia.
4.4.4 Colado de cimentación
Concreto premezclado f’c = 200 kg/cm 2.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
128.2804 125.2523 2.36
Fuente: elaboración propia.
4.5 MUROS PLANTA BAJA
4.5.1 Muro de block hueco
Block hueco primera hilada.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
1.9049 1.8639 2.15
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
47
2.7683 1.8000 34.98
Fuente: elaboración propia.
Block hueco primera hilada en varilla de refuerzo o
instalaciones.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
1.6836 1.6942 -0.63
Fuente: elaboración propia.
Dato adicional:
En esta tabla se muestra una productividad negativa, sin
embargo se obtiene mejor distribución respecto a la
ubicación del material dentro de las áreas de trabajo.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
2.4450 2.2000 10.02
Fuente: elaboración propia.
Mortero en block entero primera hilada.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
0.6404 0.5979 6.64
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
5.2837 3.9000 26.19
Fuente: elaboración propia.
Block hueco cuarta hilada.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
0.9804 0.9618 1.89
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
2.5567 1.8000 29.60
Fuente: elaboración propia.
Block hueco cuarta hilada en varilla de refuerzo o
instalaciones.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
1.9836 1.9721 0.58
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
2.6667 2.2000 17.50
Fuente: elaboración propia.
Mortero en block entero cuarta hilada.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
0.4567 0.4446 2.66

Revista Aristas: Ciencia e Ingeniería. Facultad de Ciencias Químicas e Ingeniería. UABC. Recibido: 30/07/2012 Aceptado: 07/01/2013
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
4.7408 3.9000 17.74
Fuente: elaboración propia.
Block hueco séptima hilada.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
0.9467 0.9225 2.55
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
2.3700 2.0000 15.61
Fuente: elaboración propia.
Block hueco séptima hilada en varilla de refuerzo o
instalaciones.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
0.8808 0.8618 2.16
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
2.9767 2.2000 26.09
Fuente: elaboración propia.
Mortero en block entero séptima hilada.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
0.3532 0.3297 6.65
Fuente: elaboración propia
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
5.9048 4.3000 27.18
Fuente: elaboración propia
Block hueco décima hilada.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
1.0190 0.9458 7.19
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
3.5833 2.0000 44.19
Fuente: elaboración propia.
Block hueco décima hilada en varilla de refuerzo o
instalaciones.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
1.1332 0.8880 21.64
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
48
3.8367 3.4000 11.38
Fuente: elaboración propia.
Mortero en block entero décima hilada.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
0.4451 0.4494 -0.98
Fuente: elaboración propia.
En esta tabla se muestra una productividad negativa, sin
embargo se obtiene mejor distribución respecto a la
ubicación del material dentro de las áreas de trabajo.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
5.8959 6.1000 -3.46
Fuente: elaboración propia.
En esta tabla se muestra una productividad negativa, sin
embargo se obtiene mejor distribución respecto a la
ubicación del material dentro de las áreas de trabajo.
4.6 LOSA DE AZOTEA
4.6.1 Acero en losa de azotea
Armex 12x20-4.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
3.6009 3.4385 4.51
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
5.9167 5.9167 0.00
Fuente: elaboración propia.
En esta tabla no hubo necesidad de eliminar y/o mejorar
actividades.
Malla electrosoldada 6x6 6/6.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
7.3040 6.8783 5.83
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
10.5868 10.5868 0.00
Fuente: elaboración propia.
En esta tabla no hubo necesidad de eliminar y/o mejorar
actividades.
Silletas modelo SME 100.
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
0.5829 0.5433 6.80
Fuente: elaboración propia.

Revista Aristas: Ciencia e Ingeniería. Facultad de Ciencias Químicas e Ingeniería. UABC. Recibido: 30/07/2012 Aceptado: 07/01/2013
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
10.6358 9.8000 7.86
Fuente: elaboración propia.
4.6.2 Colado de losa de azotea.
Concreto premezclado f'c= 200 kg/cm 2 .
Tiempo promedio (minutos) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
85.6810 85.3646 0.37
Fuente: elaboración propia.
Distancia promedio (metros) Productividad
Actual Propuesta % de mejoramiento
197.4167 197.4167 0.00
Fuente: elaboración propia.
Dato adicional:
En esta tabla no hubo necesidad de eliminar y/o mejorar
actividades.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Con los resultados presentados en el capítulo anterior se
comprobó que el manejo y aplicación oportuna de
materiales en los procesos constructivos que comprenden
obra negra, se mejora la productividad. Así mismo, el
diseño metodológico empleado puede situar
principalmente el desempeño de las empresas
constructoras. Aunque las mediciones en diferentes obras
de construcción en otros lugares sean realizadas bajo
distintas condiciones, la comparación con otras empresas
puede llevarse a cabo gracias a los métodos empleados,
evaluando el contenido de trabajo y grado de complejidad
de los proyectos.
Con el estudio de trabajo que se realizó en obra, se logró
elaborar una propuesta de reducción de actividades que
no aportan valor al producto y/o al cliente, que mediante
el diseño metodológico y con los resultados obtenidos, se
determinó la manera de realizar las actividades con el fin
de obtener mejoras en el proyecto. Se obtuvo una
reducción de tiempo relacionados con transportes de
material, actividades combinadas y tiempos de espera,
con una mejora de 12.6% en tiempo y 8.4% en distancias.
Se pude decir que para cada proyecto es necesario tener
controles de cada proceso constructivo, seleccionar la
metodología más adecuada acorde a las diferentes
problemáticas que se presentan en un proyecto, buscando
siempre la optimización de los recursos disponibles. Es
recomendable seguir el mismo diseño metodológico
empleado en el manejo y aplicación de los materiales,
para las siguientes etapas que también forman parte del
proceso de obra negra:
1. Cimentación
Cimbra en cimentación
Acero en muros para castillos
2. Muros planta baja
Cimbra en castillos comunes
Colado de castillos comunes
Colado de castillos integrales
Relleno con termosil en muro de block hueco
3. Losa de azotea
Cimbra en losa de azotea
4. Instalaciones
Electricidad en cimentación.
Electricidad en azotea.
Plomería en cimentación hidráulica, sanitaria,
pluvial, gas y mini-split.
Plomería en azotea hidráulica, sanitaria, pluvial, gas
y mini-split.
5. BIBLIOGRAFÍA CITADA
[1] Botero, Luis Fernando; Álvarez, Martha. (2004), “Guía de
mejoramiento continuo para la productividad en la
construcción de proyectos de vivienda”. En: REVISTA
Universidad EAFIT
Vol. 40. No. 136. 2004. pp. 50-64
Disponible
en:
http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidadeafit/article/download/864/770
[2] Benjamin W. Niebel, AndrisFreivalds, “Ingeniería
industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo”, 12 a ed. -
McGraw-Hill, México, 1990, p4-6.
[3] Carlos Javier Suárez Salazar, “Costo y tiempo en
edificación”, 3ª ed. - Limusa, México, 2006, p 400.
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la vivienda”, 2 a edición - Trillas, México, 1990.
[2] Carlos Javier Suarez Salazar, ”Administración de empresas
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[2] Chiavenato Idalberto, 2004, “Introducción a la Teoría
General de la Administración”, 7 a edición - McGraw-Hill,
México, 2004.
[3] Fernando O. Luna Rojas - Aleyda Reséndiz Vázquez -
Benjamin M. Soriano Martínez - Brenda Palacios Beddoe -
Sandra Torres Pacheco- Carolina Zempoalteca Durán,
“Procesos técnicos básicos para la construcción de vivienda
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[4] Gary J. Zens, “Compra y administración de materiales”, 2 a
edición - Limusa Noriega, México, 1992.
[5] Ing. Pedro Marroquín Suárez, “PRODUCTIVIDAD:
participación y análisis”, 2da impresión – C.E.C.S.A., México,
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MARCOMBO, S.A. Mexico-Barcelona, 1983.
[7] Joseph G. Monks, “Administración de operaciones”, serie
Schaum, 1 a edición - McGraw-Hill, México, 1991.
[8] Richard J. Hopeman, “Administración de la producción y
operaciones”, 15 a reimpresión, C.E.C.S.A., México, 1990.
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construcción”. En: Revista Universidad EAFIT. No. 130.
Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/pdf/215/21513006.pdf
[10] José Padilla Leal, “Aplicación del método de ensambles a
partir del valor de reposición nuevo de tres prototipos de
vivienda en la ciudad de Colima; y su programa de
actualización al 5 de septiembre de 2002”, tesis (maestría en
ciencias, área: valuación de bienes), Colima, Universidad de
Colima, 2002.
Disponible en:
http://digeset.ucol.mx/tesis_posgrado/Pdf/Jose%20Padilla%20L
eal.pdf
Principal author’s name: He is an Architect, master's student in
industrial engineering industrial optimization line at the Technological
Institute of Los Mochis. He has training in electrical system in
residential, industrial electrical installations, application of PLC and
installations of intecfon systems, video intercom and electric fence. He
has worked as a project assistant, preparing architectural and executives
plans, estimates, remodeling and 3D projects.
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