MGPSS: Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud

Serie:
Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud
OPS | OMS

REFERENCIA. Fuente
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Catalogación en la Fuente,
Biblioteca Sede de la OPS
Organización Panamericana de la Salud “Metodología
de Gestión Productiva de los Servicios de Salud - ¿Qué
debo Saber?” Washington, D.C.: OPS, © 2015
ISBN
978-92-75-33151-4
Clasificación NLM:
WA 540
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Citación sugerida:
Organización Panamericana de la Salud, Área de Sistemas de Salud Basados en Atención Primaria de Salud,
Proyecto de Servicios Integrados de Salud. Metodología de gestión productiva de los servicios de salud: ¿Qué
debo saber? Washington, D.C.: OPS; 2015.
De las opiniones expresadas en la presente publicación responden exclusivamente los autores.

RECONOCIMIENTO. Autores
A lo largo de más de tres décadas la OPS ha venido desarrollando la Metodología de Gestión Productiva de los
Servicios de Salud y sus herramientas, conocida por distintos nombres en las distintas etapas de su evolución -
PRRC, SIG, WinSIG. Durante este proceso de evolución muchos profesionales de distintas disciplinas han
realizado contribuciones importantes.
Documento relizado por
Reynaldo Holder
Edgar Hernán Gallo M

CAPÍTULO I. Contexto
Serie:
Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
05
CAPÍTULO I. Contexto
Marco conceptual y mandatos de la
Organización Panamericana de la Salud
La Metodología de Gestión Productiva de los
Servicios de Salud (MGPSS) es un método de
gestión desarrollado por la OPS/OMS para dar
respuesta a los enfoques y prácticas emergentes en la
gestión de los servicios de salud y que se orienta a la
organización y gestión óptima de los servicios en la
construcción de sistemas de salud basados en APS,
RISS y la Estrategia de Acceso y Cobertura Universal.
Muchos países han registrado importantes avances
en materia de salud en los últimos decenios y que los
beneficios obtenidos han sido desiguales. La brecha
sanitaria entre los países y entre los distintos grupos
sociales dentro de un mismo país se ha agrandado.
Las transformaciones sociales, demográficas y
epidemiológicas, alimentadas por los procesos de
globalización, urbanización y envejecimiento de la
población, plantean desafíos de una magnitud que no
se preveía hace tres décadas.1
En los países de la Región los modelos de atención a
menudo no responden de manera adecuada a las
necesidades diferenciadas de salud de las personas y
las comunidades. El modelo de atención
predominante en algunos países está basado en la
atención episódica de condiciones agudas en centros
hospitalarios, a menudo con uso excesivo de
tecnologías y médicos especialistas. Las inversiones y
reformas de los sistemas de salud no siempre se han
dirigido a los nuevos desafíos ni se ha logrado la
incorporación adecuada de nuevas tecnologías e
innovación en la gestión y la prestación de los
servicios.
La segmentación y fragmentación que se observan
en la mayoría de los sistemas de salud de la
Región resultan en inequidad e ineficiencias que
comprometen el acceso universal, la calidad y el
financiamiento. La segmentación y fragmentación se
perpetúan por la falta de capacidad regulatoria dentro
de los sistemas de salud, al igual que por la
verticalidad de algunos programas de salud pública y
la falta de integración de los mismos a nivel de la
prestación de los servicios.2
Es así como la MGPSS se enmarca en 3 elementos
fundamentales:
- El Acceso y la Cobertura Universal
- La Atención Primaria en Salud – APS
- Las Redes Integradas de Servicios de Salud RIS
1. Organización Mundial de la Salud. Informe sobre la salud en el mundo 2008: la atención
primaria de salud, más necesaria que nunca [Internet]. Ginebra: OMS; 2008.
2. Organización Panamericana de la Salud. Salud en las Américas, edición del 2012. Panorama
regional y perfiles de país. Washington (DC): OPS; 2012

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO I. Contexto
06
El acceso universal a la salud y la
cobertura universal de salud
En las últimas décadas, se han formulado importantes
políticas e iniciativas estratégicas de fortalecimiento
de los sistemas de salud a nivel nacional, regional y
mundial, muchas de las cuales contaron con la
participación activa y el apoyo de la OPS/OMS y de
otros socios. Las más recientes son la Declaración
Política de Río sobre los determinantes sociales de
la salud del 2011, la Conferencia de las Naciones
Unidas sobre el Desarrollo Sostenible (Río+20) del
2012, la resolución de las Naciones Unidas
A/RES/67/81 (diciembre 2012), la Declaración de
Panamá para reducir las inequidades en salud
reproductiva, materna e infantil (2013) y la resolución
de la Asamblea Mundial de la Salud WHA67.14 (2014)
sobre la salud en la agenda para el desarrollo después
del 2015 donde se plantea la cobertura universal de
salud y los Objetivos de Desarrollo del Milenio no
alcanzados como factores importantes para la
equidad y el desarrollo humano. Actualmente, el
debate está orientado hacia asegurar vidas más
saludables y la promoción 3 Otras entidades del
sistema de las Naciones Unidas, organismos de
cooperación multi y bilateral, organismos de
cooperación financiera, sociedad civil.CD53/5, Rev.
1 5 del bienestar como objetivo clave. Los
mandatos, resoluciones, estrategias y planes de
acción de la OPS/OMS que respaldan esta
estrategia se encuentran citados en el anexo IV del
Plan Estratégico de la OPS.3456
3. Organización Mundial de la Salud. Declaración política de Río sobre determinantes sociales de la salud [Internet]. Conferencia
Mundial sobre Determinantes Sociales de la Salud; del 19 al 21 de octubre del 2011; Rio de Janeiro, Brasil. Ginebra: OMS;
2011.
4. Naciones Unidas. El futuro que queremos [Internet]. Río+20 Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo
Sostenible; del 20 al 22 de junio del 2012; Río de Janeiro, Brasil. Nueva York: ONU; 2012 (documento A/CONF.216/L.1).
5. Global Health Workforce Alliance (GHWA). High-level dialogue on health in the post-2015 development agenda. Gaborone,
Botswana; del 5 al 6 de marzo del 2013. Ginebra: GHWA; 2013.
6. Organización Panamericana de la Salud. Plan Estratégico de la Organización Panamericana de la Salud 2014-2019
[Internet]. 52.º Consejo Directivo de la OPS, 65.a Sesión del Comité Regional; del 30 septiembre al 4 de octubre del 2013;
Washington (DC), Estados Unidos. Washington (DC): OPS; 2013 (Documento oficial 345).

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07
CAPÍTULO I. Contexto
El acceso universal a la salud y la
cobertura universal de salud
Los países de la Región han utilizado distintos
abordajes y formas de organización de sus sistemas
de salud para responder a este reto. Estas
experiencias, y la evidencia disponible, permiten
identificar elementos orientadores para el avance
progresivo hacia el acceso universal a la salud y la
cobertura universal de salud, los cuales se plasman en
la Estrategia definida en el 53° Consejo Directivo de la
OPS /OMS, 66ª Sesión del Comité Regional de la
OMS para las Américas.
Sin embargo, cada país debe definir, tomando en
cuenta su contexto nacional, histórico, económico y
social, la manera más eficiente de organizar su
sistema de salud y utilizar sus recursos para asegurar
que todas las personas tengan acceso a servicios
integrales de salud cuando los necesitan.
El acceso es la capacidad de utilizar servicios de salud
integrales, adecuados, oportunos y de calidad, en el
momento en que se necesitan. Servicios de salud
integrales, adecuados, oportunos y de calidad, se
refiere a acciones poblacionales y/o individuales,
cultural, étnica, y lingüísticamente apropiadas, con
enfoque de género, que tomen en consideración
las necesidades diferenciadas para promover la
salud, prevenir las enfermedades, prestar atención
a la enfermedad (diagnóstico, tratamiento, paliativo
y rehabilitación) y ofrecer los cuidados de corto,
mediano y largo plazo necesarios. 7
Acceso universal se define como la ausencia de
barreras de tipo geográfico, económico, sociocultural,
de organización o de género. El acceso universal se
logra a través de la eliminación progresiva de las
barreras que impiden que todas las personas
utilicen servicios integrales de salud, determinados
a nivel nacional, de manera equitativa. La cobertura
de salud se define como la capacidad del sistema de
salud para responder a las necesidades de la
población, lo cual incluye la disponibilidad de
infraestructura, recursos humanos, tecnologías de la
salud (incluyendo medicamentos) y financiamiento.
La cobertura universal de salud implica que los
mecanismos de organización y financiación son
suficientes para cubrir a toda la población. La
cobertura universal no es suficiente por si sola para
asegurar la salud, el bienestar y, la equidad en
salud, pero sienta los fundamentos necesarios. 8
7. 53° Consejo Directivo de la OPS /OMS, 66ª Sesión del Comité Regional de la OMS para las Américas. Estrategia
para el Acceso Universal a la Salud y la Cobertura Universal de Salud. CD53/5, Rev.1* 15 deseptiembre de 2014.
Original en español.
8. Organización Mundial de la Salud. Informe sobre la salud en el mundo 2008: la atención primaria de salud, más
necesaria que nunca. Ginebra: OMS; 2008 .

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de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO I. Contexto
08
El acceso universal a la salud y la
cobertura universal de salud
El acceso universal a la salud y la cobertura
universal de salud son necesarios para mejorar los
resultados de salud y otros objetivos fundamentales
de los sistemas de salud, y se basan en el derecho de
toda persona al goce del grado máximo de salud, la
equidad y la solidaridad, valores adoptados por los
Estados Miembros de la OPS. 9 La salud es un
componente central del desarrollo humano sostenible
y el acceso universal a la salud y la cobertura universal
de salud son clave para el logro de mejores resultados
en salud, a fin de asegurar la vida saludable y
promover el bienestar de todos. El acceso universal a
la salud y la cobertura universal de salud protegen
a los individuos contra el empobrecimiento debido a
gastos en salud.
Los sistemas de salud eficientes y participativos
requieren del compromiso de la sociedad, con
mecanismos claros de inclusión, transparencia y
rendición de cuentas, de participación multisectorial,
de diálogo y consenso entre los diferentes actores
sociales, así como del compromiso político firme y de
largo plazo de las autoridades a cargo de formular
políticas, legislaciones, reglamentaciones, y
estrategias para acceder a servicios integrales,
oportunos y de calidad. Este compromiso debería
incluir, según sea apropiado, un marco conceptual y
jurídico que permita el acceso equitativo a los
servicios y coloque a la salud como prioridad fiscal
permitiendo un nivel de financiamiento suficiente,
sostenible, solidario y eficiente. La evidencia sugiere
que la inversión en salud es un motor para el
desarrollo humano sostenible y el crecimiento
económico.10
En la estrategia se establecen cuatro líneas
estratégicas simultáneas e interdependientes:
a) ampliar el acceso equitativo a servicios de salud
integrales, de calidad, centrados en las personas y las
comunidades;
b) fortalecer la rectoría y la gobernanza;
c) aumentar y mejorar el financiamiento, con
equidad y eficiencia, y avanzar hacia la eliminación
del pago directo que se convierte en barrera para el
acceso en el momento de la prestación de servicios; y
d) fortalecer la coordinación multisectorial para
abordar los determinantes sociales de la salud que
garanticen la sostenibilidad de la cobertura universal.
9. Organización Panamericana de la Salud. Renovación de la atención primaria de salud en las Américas: documento
de posición de la Organización Panamericana de la Salud/Organización Mundial de la Salud (OPS/OMS) [Internet].
Washington (DC): OPS; 2007
10. Jamison DT, Summers LH., et al. Global Health 2035: report of the Lancet commission on investing in health
[Internet]. The Lancet 2014 (presented on the Lancet Commission on Investing in Health report as part of the U.S.
Agency for International Development speaker series; 2014 Apr 7)

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
09
CAPÍTULO I. Contexto
La Atención Primaria en Salud | APS
La Organización Mundial de la Salud ha venido
promoviendo la APS, desde antes de 1978, fecha
en la que se adoptó como estrategia central para
alcanzar el objetivo de “Salud Para Todos”. Desde
entonces, el mundo y la APS han cambiado
drásticamente. El propósito de la renovación de la
APS es revitalizar la capacidad de todos los países de
organizar una estrategia coordinada, efectiva y
sostenible que permita resolver los problemas de
salud existentes, afrontar los nuevos desafíos en
salud y mejorar la equidad. El objetivo último de
un esfuerzo de esta naturaleza es lograr mejoras
sostenibles en salud para toda la población.11
Los valores fundamentales definidos hace tres
décadas en la Declaración de Alma – Ata se hacen
presentes en numerosos contextos y cada vez
adquieren más fuerza como expectativas sociales
concretas, sentidas y reafirmadas por amplios
grupos de ciudadanos ordinarios de sociedades en
proceso de modernización.12
GRÁFICO I.
Valores sociales que guían la APS y conjunto de
reformas correspondientes.
Las reformas de la APS tienen por objeto canalizar los
recursos de la sociedad hacia una situación de mayor
equidad y no exclusión, servicios de salud que giren
en torno a las necesidades y expectativas de la
población y políticas públicas que garanticen la salud
de las comunidades. La participación de los
ciudadanos y otros interesados es requisito
indispensable de todas esas reformas: reconocer
que los intereses creados tienden a llevar a los
sistemas de salud en distintas direcciones pone de
relieve la importancia del liderazgo y la previsión y del
aprendizaje continuo para obtener mejores
resultados.
2.
5.
3.
4.
11. Organización Panamericana de la Salud Renovación de la atención primaria de salud en las Américas: documento
de posición de la Organización Panamericana de la Salud/Organización Mundial de la Salud (OPS/OMS).
Washington,D.C: OPS, © 2007
12. Organización Mundial de la Salud. Informe sobre la salud en el mundo 2008: la atención primaria de salud, más
necesaria que nunca. Capítulo 1.Ginebra: OMS; 2008.

Metodología de Gestión Productiva
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CAPÍTULO I. Contexto
10
La Atención Primaria en Salud | APS
GRÁFICO I.
Valores sociales que guían la APS y conjunto de reformas correspondientes.
2.
Comunidades en que se protege
y promueve la Salud
Reforma de las políticas públicas.
3.
Atención centrada en
las personas
Reforma de la prestación de servicios.
4.
5.
Autoridades sanitarias
confiables
Reformas de liderazgo.
Equidad sanitaria | Solidaridad
| Inclusión Social
Reformas en pro de la cobertura universal.
Este paso de unos principios éticos formales a unas expectativas sociales generalizadas altera fundamentalmente
la dinámica política en torno al cambio de los sistemas de salud y abre nuevas oportunidades de generar

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
11
CAPÍTULO I. Contexto
La Atención Primaria en Salud | APS
impulso social y político para encauzar los sistemas
de salud en la dirección que las personas deseen.
Asimismo, hace que el debate deje de ser una
discusión puramente técnica sobre la eficacia
relativa de diversas maneras de «tratar» los
problemas de salud e incluya consideraciones
políticas sobre los objetivos sociales que definen el
rumbo que deben tomar los sistemas de salud.
Entre las razones que justifican la renovación de
la APS se encuentran: los nuevos desafíos
epidemiológicos que la APS debe asumir; la
necesidad de corregir las debilidades e
incoherencias presentes en algunos de los distintos
enfoques de la APS; el desarrollo de nuevos
conocimientos e instrumentos sobre buenas prácticas
que pueden incorporarse para incrementar la
efectividad de la APS; el reconocimiento creciente de
la APS como estrategia para fortalecer la
capacidad de la sociedad para reducir las
desigualdades en materia de salud; y, por último, el
creciente consenso respecto a que la APS es un
enfoque sólido para abordar las causas de la falta
de salud y de las desigualdades. Por lo tanto, se
considera que una estrategia renovada de APS es una
condición esencial para lograr objetivos de
desarrollo a nivel internacional, como los
contenidos en la Declaración del Milenio de las
Naciones Unidas (los Objetivos de Desarrollo del
Milenio u ODM), así como para abordar las causas
fundamentales de la salud —tal como ha definido la
Comisión de la OMS sobre los Determinantes
Sociales de la Salud— y para codificar la salud
como un derecho humano, como han articulado
algunas constituciones nacionales, grupos de la
sociedad civil y otros. 13
La posición planteada por la OPS | Organización
Panamericana de la Salud considera que la
renovación de la APS debe ser parte integral del
desarrollo de los sistemas de salud y, a su vez, que
los sistemas de salud basados en la APS son la
mejor estrategia para promover mejoras equitativas y
sostenibles en la salud de los pueblos de las
Américas. Definimos un sistema de salud basado
en la APS como un enfoque amplio de la
organización y operación de los sistemas de salud,
que hace del derecho a alcanzar el mayor nivel de
salud posible su principal objetivo, al tiempo que
maximiza la equidad y la solidaridad del sistema. Un
sistema de tal naturaleza se guía por los principios
propios de la APS tales como dar respuesta a las
necesidades de salud de la población, orientación
hacia la calidad, responsabilidad y rendición de
cuentas de los gobiernos, justicia social,
sostenibilidad, participación e intersectorialidad. Un
13. Organización Panamericana de la Salud Renovación de la atención primaria de salud en las
Américas: documento de posición de la Organización Panamericana de la Salud/Organización
Mundial de la Salud (OPS/OMS). Washington,D.C: OPS, © 2007

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO I. Contexto
12
La Atención Primaria en Salud | APS
sistema de salud basado en la APS está conformado
por un conjunto de elementos estructurales y
funcionales esenciales que garantizan la cobertura y el
acceso universal a los servicios, los cuales son
aceptables para la población y promueven la equidad.
Presta atención integral, integrada y apropiada a lo
largo del tiempo, pone énfasis en la prevención y la
promoción y garantiza el primer contacto del usuario
con el sistema, tomando a las familias y comunidades
como base para la planificación y la acción.14
GRÁFICO II.
Valores, principios y elementos esenciales en un Sistema de Salud basado en la APS
Valores
Esenciales para establecer las prioridades
nacionales.
Principios
Proporcionan la base para las políticas
de salud.
Elementos
Elementos estructurales y funcionales.
14. Organización Panamericana de la Salud/Organización Mundial de la Salud (2007). La renovación de
la atención primaria de salud en las américas: documento de posición de la Organización
Panamericana de la Salud/Organización Mundial de la Salud. Washington, D.C.: OPS.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
13
CAPÍTULO I. Contexto
La Atención Primaria en Salud | APS
Valores
Los valores son esenciales para establecer las prioridades
nacionales y para evaluar si los pactos sociales responden
o no a las necesidades y expectativas de la población.
Proveen una base moral para las políticas y los programas
que se formulan en nombre del interés público.
Principios
Los sistemas de salud basados en la APS se fundamentan
en principios que proporcionan la base para las políticas de
salud, la legislación, los criterios de evaluación, la
generación y asignación de recursos, y la operación del
sistema de salud. Los principios sirven de puente entre los
valores sociales y los elementos estructurales y funcionales
del sistema de salud.
Elementos
Los sistemas de salud basados en la APS están
conformados por elementos estructurales y funcionales.
Dichos elementos se interrelacionan, están presentes en
todos los niveles del sistema de salud y deben basarse en
la evidencia respecto a su efectividad para la mejora de la
salud y su relevancia para asegurar otros aspectos de un
sistema de salud basado en la APS. Además, los elementos
esenciales de un sistema de salud basado en la APS
requieren la acción concurrente de algunas de sus
funciones principales, como la financiación, la rectoría y la
provisión de servicios de salud.
Es aquí, donde encontramos la esencia de la MGPS:
Los sistemas de salud basados en la APS requieren
también de prácticas de organización y gestión
óptimas que permitan la innovación para mejorar
constantemente la provisión de atención de forma que
sea segura, cumpla las normas de calidad, ofrezca
lugares de trabajo satisfactorios para los trabajadores
de la salud y dé respuesta a las necesidades de los
ciudadanos. Las buenas prácticas de gestión
incluyen entre otras, la planificación estratégica, la
investigación operativa y la evaluación del
desempeño. Los profesionales de la salud y los
gestores deben recopilar información y usarla
regularmente en los procesos de toma de decisiones
y planificación, incluido el desarrollo de planes para
responder adecuadamente a eventuales crisis de
salud y a los desastres naturales.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO I. Contexto
14
Redes Integradas de Servicios de Salud | RISS
La búsqueda de modelos de atención de salud más
accesibles e integrales no es nueva. Muchos de los
países de la Región llevan años diseñando e
implementando modelos de atención con estos
fines. En muchos casos, esta búsqueda fue
inspirada por la Declaración de Alma-Ata sobre la
Atención Primaria de Salud, adoptada en 1978. El
artículo VII de la Declaración de Alma-Ata sostiene
que la Atención Primaria de Salud (APS) “debe
mantenerse mediante un sistema integrado,
funcional y de sistemas de referencia, conduciendo
al mejoramiento progresivo y comprensivo de la
atención sanitaria integral para todos y asignando
prioridad a los más necesitados”.15 Este objetivo fue
nuevamente ratificado por los Estados Miembros de
OPS en el año 2005, como parte del proceso de
renovación de la APS en Las Américas. El artículo III
de la Declaración de Montevideo, dice: “los modelos
de atención de salud deben....fomentar el
establecimiento de redes de atención de salud y la
coordinación social que vela por la continuidad
adecuada de la atención”.16 En Junio de 2007, La
Agenda de Salud para Las Américas 2008-2017, en su
párrafo 49, señala la necesidad de “fortalecer los
sistemas de referencia y contra-referencia y mejorar
los sistemas de información a nivel nacional y local de
modo de facilitar la entrega de servicios comprensivos
y oportunos”.17 En Julio del mismo año, el Consenso
de Iquique, logrado en la XVII Cumbre Iberoamericana
de Ministros de Salud, señala en su párrafo 6 “la
necesidad de desarrollar redes de servicios de salud
basadas en la atención primaria, de financiamiento
público y cobertura universal, dada su capacidad
de aminorar los efectos de la segmentación y la
fragmentación, articulándose con el conjunto de las
redes sociales”.18
El propósito de la iniciativa de OPS/OMS sobre Redes
Integradas de Servicios de Salud (RISS) es contribuir
al desarrollo de Sistemas de Salud Basados en la
APS, y por ende, a la prestación de servicios de salud
que sean más accesibles, equitativos, eficientes, de
mejor calidad técnica, y que satisfagan mejor las
expectativas de los ciudadanos. La OPS/OMS
considera que las RISS son una de las principales
expresiones operativas del enfoque de la APS a nivel
de los servicios de salud, contribuyendo a hacer una
realidad varios de sus elementos más esenciales tales
como la cobertura y el acceso universal; el primer
contacto; la atención integral, integrada y continua;
15. World Health Organization (1978). Atención primaria de salud. Informe de la Conferencia Internacionalsobre Atención Primaria
de Salud. Alma-Ata, URSS, 6-12 de septiembre de 1978. Geneva: WHO.
16. Organización Panamericana de la Salud/Organización Mundial de la Salud (2007). La renovación de la atención primaria de
salud en las Américas: documento de posición de la Organización Panamericana de la Salud/Organización Mundial de la
Salud. Washington, D.C.: OPS
17. Ministros de Salud de las Américas (2007). Agenda de Salud para las Américas 2008-2017: presentada por los ministros de
salud de las Américas en la Ciudad de Panamá, junio de 2007.
18. obierno de Chile, Ministerio de Salud; Secretaría General Iberoamericana; XVII Cumbre Iberoamericana(2007). Consenso de
Iquique. IX Conferencia Iberoamericana de Ministras y Ministros de Salud. Iquique,Chile.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
15
CAPÍTULO I. Contexto
Redes Integradas de Servicios de Salud | RISS
el cuidado apropiado; la organización y gestión
óptimas; y la acción intersectorial, entre otros.19
El concepto de servicios de salud integrados no es
nuevo, sin embargo su significado puede tener
múltiples interpretaciones y usos. Esta diversidad de
interpretaciones explica en parte las dificultades
para comprender su significado, intercambiar
experiencias, elaborar propuestas para la acción, y
evaluar los avances en la materia. En respuesta a esta
situación, la OMS ha propuesto la siguiente definición
preliminar sobre servicios de salud integrados:
“La gestión y entrega de servicios de salud de
forma tal que las personas reciban un continuo de
servicios preventivos y curativos, de acuerdo a sus
necesidades a lo largo del tiempo y a través de los
diferentes niveles del sistema de salud”. 20
Como se puede apreciar de la definición anterior,
ésta es bastante amplia y permite abarcar muchas
“modalidades” de integración. El mismo documento
de la OMS señala la existencia de seis modalidades
principales de integración de servicios, las cuales
consideran la integración como:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
Un conjunto amplio de intervenciones
preventivas y curativas para un determinado
grupo poblacional (p. Ej. la estrategia de
Atención Integrada a las Enfermedades
Prevalentes de la Infancia, AIEPI);
Sitios de atención multi-propósito (p. Ej.
clínicas multi-propósito, policlínicos);
Cuidado de salud provisto a lo largo del tiempo
(p. Ej. cuidado de condiciones crónicas);
La integración vertical de los diferentes
niveles de atención (p. Ej. red de servicios
de un distrito sanitario);
La vinculación entre la formulación de políticas
y la gestión de los servicios (p. Ej. gestores
responsables de la salud de una población y
que simultáneamente proveen servicios y/o
compran servicios a diversas entidades);
El trabajo con otros sectores (p. Ej.
coordinación con servicios sociales).
19. Organización Panamericana de la Salud. Redes Integradas de Servicios de Salud: conceptos,
opciones depolítica y hoja de ruta para su implementación en las Américas. Washington DC,
2008.
20. World Health Organization (2008). Integrated health services – what and why? Technical Brief No. 1

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO I. Contexto
16
Redes Integradas de Servicios de Salud | RISS
Listado de atributos esenciales de los RISS
Las RISS requieren de algunos atributos esenciales
para su adecuado funcionamiento:
1.
2.
3.
4.
5.
Población/territorio a cargo definidos y amplio
conocimiento de sus necesidades y preferencias
en salud, las cuales determinan la oferta de
servicios del sistema;
Una extensa oferta de establecimientos y servicios
de salud, los cuales incluyen servicios de salud
pública, promoción de la salud, prevención de la
enfermedad, diagnóstico y tratamiento oportunos,
rehabilitación y cuidados paliativos, todos bajo un
único paraguas organizacional;
Un primer nivel de atención que actúa de facto
como puerta de entrada al sistema, que integra y
coordina el cuidado de la salud, y que resuelve la
mayoría de las necesidades de salud de la
población;
Entrega de servicios de especialidad en el lugar
más apropiado, los cuales se dan preferentemente
en ambientes extra-hospitalario;
Existencia de mecanismos de coordinación asistencial
a lo largo de todo el continuo de servicios;
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Cuidado de la salud centrado en la persona, la familia
y la comunidad/territorio;
Un sistema de gobernanza participativo y único para
todo el RISS;
Gestión integrada de los sistemas administrativos y de
apoyo clínico;
Recursos humanos suficientes, competentes y
comprometidos con el sistema;
Sistema de información integrado y que vincula a
todos los miembros del RISS;
Financiamiento adecuado e incentivos financieros
alineados con las metas del sistema; y
Acción intersectorial amplia.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
17
CAPÍTULO I. Contexto
Redes Integradas de Servicios de Salud | RISS
GRÁFICO III.
Representación gráfica de los atributos esenciales de los RISS.
Participación en Gobernanza
Determina oferta
Comunidad / Territorio
Famila
Persona
GESTIÓN
GOBERNANZA
Participación en Gobernanza
Contexto
Tipo de sistema de salud, nivel de funcionamiento, marco legal y regularotio, capacidad
de rectoría de la autoridad sanitaria, disponibilidad de recursos humanos, físicos y
tecnológicos, etc.

CAPÍTULO II. Portafolio de servicios
de la MGPSS
Serie:
Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
19
CAPÍTULO II. Portafolio
Portafolio de servicios de la MGPSS
¿Qué puedo encontrar en la MGPSS?
La MGPSS no es una estructura rígida o fórmula mágica del éxito en el desempeño organizacional, por el contrario,
es una metodología para el mejoramiento basada en la adaptación y flexibilidad, la personalización de productos
y servicios, el mejoramiento permanente de productos y servicios y el objetivo de superar siempre las expectativas
de sus usuarios. La implementación se adapta a las condiciones de las organizaciones y puede aportar elementos
de mejorar sin importar el nivel de desarrollo organizacional o nivel de desempeño. Recordemos uno de nuestros
principios, toda organización tiene la posibilidad de mejorar su eficacia, eficiencia rendimiento y desempeño.
GRÁFICO IV.
Representación gráfica de los principios organizacionales
Tome la
decisión
¿Eres una RISS?
SI
NO
Enseña
Consultoría GPSS
NO
SI
Evidencia / Enseña
¿La institución ha
tomado la decisión
de merjora sus
resultados?
SI
¿GPSS?
NO
Cursos Virtuales
Consultoría
SI
Compárate
NO
¿Toma decisiones basado
en la evidencia?
NO
Informes gerenciales
Tablero de gestión
¿Eres eficiente, tienes
excelentes resultados,
tu desarrollo
institucional es de alto
nivel?
Evaluación de
condiciones esenciales
para la Gestión
Productiva de
Servicios de Salud
¿Tienes un sistema de
información gerencial?
SI
NO
Mejóralo
PERC
SI
SI
Cursos virtuales
Compárate
¿Tienes un equipo de
gestión?
NO
Conformación de
equipo

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO II. Portafolio
20
Portafolio de servicios de la MGPSS
¿Qué puedo encontrar en la MGPSS?
Si una institución u organización tiene resultados
increíbles, altos niveles de desarrollo organizacional y
altos niveles de eficiencia puede aprovechar la
MGPSS para comparar sus resultados con otras
experiencias exitosas mediante la aplicación de la
Valoración de Condiciones Esenciales VCE – GPSS
y soportar en informes gerenciales sus resultados.
Ahora bien, si los tomadores de decisiones son
conscientes que deben mejorar su desempeño y
resultados, el punto de partida también es la
VCE-GPSS para identificar las necesidades,
oportunidades de mejora y priorización de
intervenciones. A partir de estos resultados, se abre
un abanico de probabilidades de intervención y
participación de la MGPSS.
Portal Web
Un espacio para garantizar la interacción entre los
usuarios de la MGPSS para compartir experiencias
exitosas de mejoramiento; es una comunidad virtual
donde consultores, expertos y usuarios encuentran
información útil, espacios de consulta, blogs y
comunidades virtuales con el objetivo fundamental de
compartir estrategias, herramientas y conocimientos
en la gestión productiva de servicios de salud.
Caja de Herramientas
La caja de herramientas son estrategias y desarrollos
informáticos propios de la metodología que incluye
potencializan el desarrollo organizacional; entre ellos
tenemos:
1. Valoración de Condiciones Esenciales para
la Gestión Productiva de Servicios de Salud
VCE- GPSS
El objetivo fundamental es identificar oportunidades
de mejoramiento y debilidades en la dinámica actual
de atención en salud y desarrollo operativo de los
centros de atención hospitalaria; de esta manera se
pueden orientar los esfuerzos, acciones e inversiones
en planes de acción e intervención estratégica.
La metodología de la valoración del desarrollo
organizacional tiene los siguientes elementos:

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
21
CAPÍTULO II. Portafolio
Portafolio de servicios de la MGPSS
¿Qué puedo encontrar en la MGPSS?
1.1 Observación directa
1.4 Priorización de elementos
Los consultores expertos realizan una visita dirigida a la
institución donde recorren todos y cada uno de los servicios
ofertados, identificando fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Se evalúan diferentes aspectos del
servicio como la infraestructura, los procesos de atención, la
calidad de la atención, la seguridad en la atención, la seguridad
laboral, la organización del hospital, la trazabilidad de las
acciones, las políticas y modelo de atención. Durante la
observación directa se realiza evaluaciones cualitativas de los
elementos, revisión documental, entrevistas con trabajadores y
colaboradores, entrevistas con usuarios, entrevistas con
equipo directivo y evaluación de percepción de entorno.
1.2
La matriz de evaluación está constituida por elementos y
estándares que valoran la institución desde las condiciones
mínimas de atención en salud hasta la estructura de control y
monitoreo interno.
1.3
Aplicación de matriz de evaluación
Valoración cualitativa
Una vez aplicada la matriz de evaluación se obtiene los
resultados cuantitativos según la calificación asignada a
cada elemento evaluado que tiene un peso porcentual
estimado dentro de su categoría y grupo. Los valores son
estimados en un nivel de cumplimiento y desarrollo de
acuerdo al porcentaje alcanzado sobre la máxima
calificación esperada para cada ítem.
La calificación está acompañada de un sistema de alertas por
colores de acuerdo a la calificación del nivel de desarrollo. El
nivel bajo se designa con un color rojo, el nivel medio con un
color amarillo y el nivel alto de desarrollo o cumplimiento con un
color verde. La semaforización permite una identificación
rápida de los elementos susceptible de mejora y elementos
trazadores de comportamiento en la evaluación de una red de
servicios de salud.
1.5
Presentación de resultados
Los resultados son presentados a los equipos directivos de las
instituciones como ejercicio gerencial donde se enfrenta a una
evaluación espacio temporal específico de las actuales
condiciones de la prestación del servicio y el desarrollo
organizacional de la institución. Estos resultados pueden ser
usados para un proceso de planeación estratégica con un
objetivo de mejoramiento continuo teniendo como punto de
partida una valoración cualitativa y cuantitativa de los
elementos a priorizar. Estos planes son susceptibles de
evaluación de alcance al considerar una nueva aplicación de
esta evaluación y la comparación de resultados donde, si los
planes fueron efectivos, se evidencien cambios en la
calificación cualitativa y cuantitativa.
1.5
Planeación estratégica
Los resultados de la valoración son discutidos con el equipo de
trabajo para priorizar las acciones y definir un plan macro de
intervenciones que serán presentadas a la Dirección Central
para su aprobación y puesta en marcha.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO II. Portafolio
22
Portafolio de servicios de la MGPSS
¿Qué puedo encontrar en la MGPSS?
TABLA I.
Componentes de la Matriz de evaluación del desarrollo organizacional.
LÍNEAS DE
DESARROLLO
Condiciones
mínimas de
atención
CARACTERÍSTICAS
Valoración de las condiciones mínimas para una atención en salud con el menor riesgo
posible a los pacientes y colaboradores. Considera elementos de infraestructura, historia
clínica y registros médicos, recurso humano, dotación y mantenimiento, medicamentos y
dispositivos médicos, interdependencia de servicios, seguimiento a riesgo.
Calidad y
seguridad de la
atención
Valora elementos generales de un sistema de calidad, elementos específicos de la calidad
en la atención a los pacientes, elementos específicos de la gestión hospitalaria de la calidad
institucional y elementos específicos de los modelos operacionales.
Gestión
estratégica
aloración de los elementos generales de la organización institucional y la planeación
estratégica. Considera la estructura del plan estratégico y plan de desarrollo, los modelos de
contratación, los planes de mercadeo y comunicación, los modelos de operación y la
gestión y desarrollo basado en procesos.
Gestión
administrativa
Valora los elementos fundamentales de la estructura y dirección de la institución. Considera
la gestión del talento humano, gestión del medio ambiente y la gestión financiera.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
23
CAPÍTULO II. Portafolio
Portafolio de servicios de la MGPSS
¿Qué puedo encontrar en la MGPSS?
2. Costos
Metodología de análisis de costos basado en
Unidades de Negocios (Centros de producción) y
análisis de costos por distribución de 3 conceptos
fundamentales la mano de obra directa, los
insumos y materiales y los gastos generales. Cada
unidad de negocios es calificada como centro de
costos principal, de apoyo y administrativo con una
designación directa de productos y producción.
La estructura escalonada de costos desde la
asignación directa de rubros de costos y gastos a
cada centro de producción, luego la conversión de
centros de costos de servicios de apoyo y
administrativos en costos indirectos de las
unidades estratégicas principales hasta la
definición de los costos por producto permite una
distribución muy acertada de los costos y gastos
de la institución hasta los productos finales.
En otras palabras, este sistema de análisis de
costos permite llevar al valor de un producto, como
por ejemplo una consulta externa, una atención de
urgencias o un egreso, el costo directo de la mano
de obra, de los insumos y medicamentos usados
en la atención, de los gastos generales directos de
cada servicio y al mismo tiempo distribuir los
costos indirectos de consumo de otros servicios
como laboratorio e imagenología y asignar los
gastos generales y ponderación de los gastos
administrativos.
3. PERC
Metodología y herramienta de análisis de
información que relaciona cuatro elementos
básicos la Producción, Eficiencia, Rendimiento y
Costos en informes gerenciales para la toma de
decisiones. Uno de los principios básicos es que se
concibe a la organización sanitaria como una
organización productiva. Los servicios están

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO II. Portafolio
24
Portafolio de servicios de la MGPSS
¿Qué puedo encontrar en la MGPSS?
integrados por centros de producción que generan
procesos productivos con criterios de análisis
cuantificables y medibles.
Los servicios se dividen en dos grandes grupos:
a) Servicios Finales o Sustantivos: son aquellos
cuya producción se relaciona con el logro de los
objetivos organizacionales. Sus productos son
siempre personas atendidas. Entre ellos se
contempla a urgencias, hospitalización, cirugía,
consulta ambulatoria, entre otros.
b) Servicios de Apoyo o Complementarios: son
aquellos que sin tener relación directa con la razón
de ser de la organización son pasos intermedios
para la atención integral del usuario. Son
facilitadores o catalizadores para los servicios
finales. Se clasifican en dos grupos:
Servicios de Apoyo Técnico u Operativos:
conformados por los apoyos diagnósticos y al
tratamiento como laboratorio, imagenología,
nutrición; y
Servicios de Apoyo Administrativo:
conformados por servicios como dirección,
administración, vigilancia, mantenimiento, entre
otros.
Esta división pretende finalmente poder distribuir
los costos de los servicios de apoyo en los
servicios finales de acuerdo a sus consumos de los
mismos y prorrateos de algunos elementos del
gasto para determinar con la mayor exactitud
posible los gastos y costos de un servicio y su
producción.
Si analizamos el contexto de un servicio,
tendremos entonces una oferta establecida con
características fundamentales de infraestructura,
recurso humano, recurso técnico y estándares de
calidad que pretende cubrir las necesidades de la
demanda a través de procesos de atención con
mediciones de calidad y eficiencia establecidos
como metas institucionales.
Permite la construcción de 4 informes gerenciales:
Informe 1: Producción, recursos y costos.
Informe 2: Producción por servicios.
Informe 3: Producción vs mano de obra.
Informe 4: Costos de operación.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
25
CAPÍTULO II. Portafolio
Portafolio de servicios de la MGPSS
¿Qué puedo encontrar en la MGPSS?
El PERC como herramienta gerencial permite
identificar y cuantificar los productos y servicios
esperados de acuerdo a la demanda (necesidades
de salud de la población adscrita), las capacidades
instaladas, el portafolio de servicio y la oferta de
servicios de salud de la institución. Identifica los
centros de producción para los diferentes
productos y ayuda a definir metas y coberturas.
Además, provee insumos para determinar los
procedimientos necesarios para garantizar la
ejecución apropiada de los productos y servicios,
con las características y estándares de calidad
esperados.
Cuantifica desde el punto de vista de los gastos la
cantidad de insumos o suministros requeridos en el
proceso de ejecución o producción comparándolo
con los estándares de eficiencia determinados
como metas. Asocia a esto, el recurso humano
necesario para la elaboración del producto o
ejecución del proceso.
Genera información mensual sobre producción,
rendimiento, recursos y costos para cada uno de
los centros de producción definidos, que puede
correlacionarse permanentemente con la ejecución
de la programación mediante el ordenamiento
matricial de información: ejecución de volumen de
productos y servicios, rendimiento de insumos y
recurso humano, costo de operación por centro de
responsabilidad o unidad de desarrollo, costos por
servicios finales y de apoyo, evidencias de las
desviaciones entre lo programado y lo ejecutado.
El PERC permite identificar las brechas estructurales
entre lo real y el potencial de la institución, en
elementos básicos de producción, rendimiento y
costos. Esto fomenta un proceso de análisis de
desviaciones que permite tomar decisiones sobre
medidas correctivas para alcanzar el potencial
completo de los proceso y disminuir los elementos
diferenciales que constituyen la brecha alcanzando
niveles adecuados de eficiencia, tanto para los
procesos individuales como para el conjunto
organizacional.
4. Cuadros de Mando
Los cuadro de mando son estructuras de análisis
de la información a partir de la agrupación de
indicadores de estructura que se refieren a las
condiciones físicas y capacidad instalada para la

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO II. Portafolio
26
Portafolio de servicios de la MGPSS
¿Qué puedo encontrar en la MGPSS?
atención en salud, indicadores de proceso que se refieren a las acciones y los eventos involucrados en la prestación
del servicio de salud y los indicadores de resultados que monitorean los que ocurre con relación al usuario después
del proceso de atención. Los cuadros de mando correlacionan los indicadores generados en las herramientas
presentadas anteriormente y los consolidan en cuadro básicos de análisis rápido que optimiza el tiempo de los
tomadores de decisiones.
GRÁFICO V.
Cuadros básicos de análisis rápido para tomar decisiones.
Producción
Costo
Atención Médica
Total de
egresos
Total de atención
en Urgencias
Promedio días
estancia en UCI
Costo total
Costo del
recurso humano
Costo pomedio
por actividad
Índice de
mortalidad
Tasa de mortalidad
perinatal
Índice de infección de
heridas quirúrgicas
Total de consulta
por médico
general
Promedio días
estancia en
internación
Índice
ocupacional
Costo directo
total
Costo de
insumos y
sumunistros
Costo del recurso
médico
Índice de
mortalidad en
Urgencias
Tasa de
mortalidad por
cáncer
Tasa de neumonía
asociada al ventilador
en UCI
Total de consulta
por médico
especialista
Índice uso de
pruebas de
laboratorio
Índice de
transferencia de
pacientes
Costo indirecto
total
Gastos
generales
Costo del recurso
de enfermería
Índice de muertes
inesperadas
Tasa de mortalidad
por evento
cardiovascular
Índice de bacterias
asociada al uso de
cateter venoso
Total de cirugías
ambulatoria y por
internación
Índice uso de
pruebas de
imagenología
Rendimiento
médico por hora
Distribución total
del costo
Costo de
medicamentos
Margen final
Tasa de mortalidad
materna
Índice de
cancelació de
cirugías
Índice de infecciones
urinarias por uso de
sonda vesical
En esta herramienta, los tomadores de decisiones encuentran toda la información necesaria para un análisis rápido de resultados, la
monitorización de los resultados de acciones o resultados de redes de servicios de salud. Utiliza sistemas de alerta, graficación de
tendencias y comparación de resultados en espacios de tiempo.
Es una herramienta que puede ser usada en las fases finales de desarrollo de los sistemas de información gerencial pues
requiere de un gran número de indicadores que deben ser calculado a partir de otras herramientas de análisis de datos.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
27
CAPÍTULO II. Portafolio
Portafolio de servicios de la MGPSS
¿Qué puedo encontrar en la MGPSS?
5. Evaluación de Redes Integradas de
Servicios de Salud
La aplicación dela MGPSS en niveles de RISS
permite tener una visión global del desempeño de
la Red:
a) Evalúa la gestión por niveles de la red, por
complejidad de las instituciones o por regiones de
países.
b) Permite la gestión de recursos asociados al
desempeño de la organización o de acuerdo a la
identificación de variables del costo en la
prestación de los servicios.
c) Es un elemento de rendición social de cuentas al
establecer parámetros de medición sustentados en
producción, eficiencia, rendimientos y costos.
d) Puede ayudar a definir modelos de pago de
servicios de salud mediante el cálculo de costos de
servicios y productos, asociado a sistemas de
clasificación de pacientes.
e) Puede establecer un ránking de instituciones a
partir del desempeño organizacional.

CAPÍTULO III. Sistemas de
Información Gerencial
Serie:
Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
29
CAPÍTULO III.Sistemas
Sistemas de información gerencial
La MGPSS para Administradores
Administrar significa dirigir y armonizar el
patrimonio de todas y de cada una de las
funciones institucionales mediante unos criterios
selectivos de eficacia y eficiencia técnicas, así como
la obtención de los objetivos con los máximos
beneficios; si se lleva de una forma activa, flexible,
creativa, de optimización se denomina gestionar, de lo
contrario hacemos referencia a administrar. En
cualquier organización es importante la función
gerencial que consiste en guiarla hacia la misión;
en obtener información externa e interna; en planear
las estrategia, los programas y las políticas; en
organizar y crear la estructura necesaria; en dirigirla,
motivarla y estimularla para crear bienes y servicios.1
El actual enfoque de la función gerencial se basa en
la información para la decisión; en la búsqueda de la
relación entre ésta y la organización, en su máxima
flexibilidad, y en la teoría de la contingencia,
evitando las disfunciones de la burocracia y
utilizando el movimiento socio técnico en aquello que
le sea útil. Una organización se comporta como un
sistema dentro de un entorno que la nutre;
contiene en sí misma un conjunto de procesos
tendente a obtener unos fines y unos objetivos
institucionales concretos. Al interior se crean
subsistemas con las mismas características:
proveedores, clientes internos, clientes externos y
productos.
Existe una cadena de valor dentro del propio sistema
de información la cual se estructura de la siguiente
manera:
GRÁFICO VI.
Estructura de la cadena de valor dentro del sistema de
información.
Dato
Es un símbolo creado por el ser
humano, un valor, un número, un
registro.
Información
Dato y contexto; es un símbolo
inteligible. Es la relación de números y
valores para crear indicadores
Comunicación
Intercambio inteligente de información.
1. DELFÍ COSIALLIS PUEYO. Gestión Clínica y Gerencial de Hospitales: Servicio de Información. EdicionesHarcourt,
S.A. España, 2000

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO III.Sistemas
30
Sistemas de información gerencial
La MGPSS para Administradores
Conocimiento
Estado de conciencia que se educa.
Producto del análisis de la información.
Inteligencia
Capacidad de comprender y de
entender a través de la generación del
conocimiento.
Comportamiento
Modificación del actuar dado por el uso
de la inteligencia.
La premisa fundamental de la MGPSS es la
construcción o fortalecimiento del Sistema de
Información Gerencial - SIG para la toma de
decisiones basada en la información. Entendemos
por sistema de información al conjunto de
componentes interrelacionados que recolectan,
procesan, analizan y distribuyen información para
apoyar la toma de decisiones y el control en una
organización.2 Además de apoyar la toma de
decisiones, la coordinación y el control en una
organización, los sistemas de información también
pueden ayudar a los tomadores de decisiones a
analizar problemas, visualizar asuntos complejos y
crear productos nuevos.
Si nos preguntamos cuáles son las razones por la que
debo implementar un Sistema de Información
Gerencial en una organización se pueden resumir en
tres condiciones:
a) Para resolver problemas.
b) Para aprovechar oportunidades.
c) Como cumplimiento de la normatividad.
En todo caso, un SIG eficaz debe responder
continuamente a los dilemas en la formulación de
políticas y de control, a los cambios y necesidades de
información y al desarrollo continuo de la tecnología. A
medida que el SIG se convierte en parte integral de las
actividades de la organización, debe adaptarse a los
cambios que ocurren en sus estrategias, en el entorno
y en las personas. El diseño de los SIG debe anticipar
tales cambios ofreciendo un alto grado de
flexibilidad.3 Todo el conjunto de reportes, que
2. LAUDON, KENNETH C. y LAUDON, JANE P. Sistema de Información Gerencial . Octava Edición. Pearson
Educación. México, 2004.
3. MONTEJO, CLEMENCIA. Evalúe la Gestión de su Empresa. Panamericana Editorial. México 2005

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
31
CAPÍTULO III.Sistemas
Sistemas de información gerencial
La MGPSS para Administradores
produzca la organización, necesita de un mecanismo
de flujo, seguimiento y análisis del proceso en
cadena que tiene lugar desde que se genera hasta
que se administra la información. El diseño que se
haga del manejo de los reportes e informes será
tan sofisticado como se quiera y depende del uso que
se les dé a los indicadores en cada nivel de toma de
decisiones de la organización.
Un sistema de información gerencial debe ser
desarrollado por etapas:
ETAPA 2.
Generación de conocimiento
A medida que las necesidades de información
van aumentando, la dirección empieza a impulsar la
aplicación de las ecnologías de información al
proceso de datos; especialmente en áreas de
contabilidad, nóminas y facturación. También se
apoya para la toma de decisiones y las
comunicaciones empresariales. Se incorporan
los primeros centros de procesos de datos que
comienzan a automatizar procesos de
transformación informativa involucrados en
actividades de administración.
ETAPA 1.
Generación de datos e información
ETAPA 3.
Sistemas de Información Gerencial
Etapa elemental; se desarrollan procedimientos
de tipo manual para organizar mejor los datos
que genera el proceso de administración y
operación de la empresa. De acuerdo a las
capacidades de la empresa se plantea el uso
de software y hardware básico; procesadores de
oficina y programas como hojas de cálculo;
incluso la comunicación por intranet es muy útil en
esta etapa.
Con el crecimiento de la empresa, la información
para lograr la coordinación y control pasa a
considerarse como un instrumento cada vez más
importante. Aparece en las estructuras
organizativas nuevas áreas funcionales como los
departamentos de informática o sistemas de
información, cuya misión es tratar de resolver
los problemas derivados de la gestión de la
información. Aparecen los sistemas de información
gerencial como estructuras maduras y
organizadas.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO III.Sistemas
32
Sistemas de información gerencial
La MGPSS para Administradores
ETAPA 4.
Toma de decisiones basada en
información
A medida que el entorno y el sistema técnico van
adquiriendo mayor complejidad, las organizaciones
van adoptando una estrategia cada vez más activa
y comprometida en el uso de la información, sobre
todo en cuanto a la información de carácter
externo, importancia de la misma para el
desenvolvimiento actual y futuro de las actividades
comerciales. La alta dirección busca en la
información y en los sistemas gerenciales el medio
para conocer más sobre el entorno. Aparecen los
sistemas de soporte para las decisiones.
ETAPA 4.
Ventajas competitivas
En la fase final se integra la información con la
estrategia corporativa, utilizando nuevas
tecnologías de información para concebir nuevas
formas de diseño, fabricación y venta de productos
o servicios tradicionales; nuevas formas de
relacionarse con los clientes, nuevas formas de
competir y crecer. Los sistemas de información
gerencial ofrecen las ventajas competitivas de la
empresa.
Un SIG eficaz debe responder continuamente a los
dilemas en la formulación de políticas y de control, a los
cambios y necesidades de información y al desarrollo
continuo de la tecnología. A medida que el SIG se
convierte en parte integral de las actividades de la
organización, debe adaptarse a los cambios que
ocurren en sus estrategias, en el entorno y en las
personas. El diseño de los SIG debe anticipar tales
cambios ofreciendo un alto grado de flexibilidad.4
Si un administrador encuentra que sus necesidades de
información son mayores que su capacidad de
procesamiento de información, o debe aumentar su
capacidad de procesamiento o debe encontrar medios
eficaces de filtrar la información del entorno que llega a
él. Dada la gran cantidad de información que
sobrepasa la capacidad de los administradores para
analizar la información, es imposible que un directivo en
un tiempo límite pueda tomar decisiones.
Es común encontrar que los directivos sienten que las
decisiones son tomadas por los analistas y técnicos
responsables por la preparación y análisis de los
informes al ser sometidos a la consideración de
ellos. Los directivos de alto nivel reciben informes
técnicos de los analistas, quienes son los
encargados de seleccionar las diferentes alternativas
de solución, cuyas opciones que ofrecen han sido
analizadas directamente con los técnicos.
4. MONTEJO, CLEMENCIA. Evalúe la Gestión de su Empresa: Más allá de la estrategia y los indicadores. Editorial
Panamericana Editorial. Colombia, 2005

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
33
CAPÍTULO III.Sistemas
Sistemas de información gerencial
Sistemas de análisis de costos
El análisis de los costos para Instituciones Prestadoras
de Servicios de Salud tiene como objetivo fundamental
fortalecer el sistema de información gerencial para los
tomadores de decisiones de la organización. Es
importante que estas instituciones puedan llegar a
construir estructuras de análisis de costos para la
gerencia estratégica de los costos y gastos. La gerencia
estratégica es un sistema de gestión que busca fortalecer
el desarrollo organizacional mediante un manejo
apropiado de los costos; éstos se convierten en una
herramienta básica para lograr la eficiencia. La gerencia
estratégica de costos es el compendio de tres elementos
relevantes: la cadena de valor de la institución, el
posicionamiento estratégico y los causales de costos.
Los causales del costo se relacionan directamente con la
cadena de valor y es lo que permite determinar las
acciones de mejoramiento.
Gerencia estratégica de costos significa administrar la
información que ofrecen los distintos sistemas de costos
para que una institución cumpla sus objetivos. Se
requiere que cada individuo de la organización sea
consciente de que el propósito estratégico depende de
cómo se realizan las actividades y cómo éstas consumen
los recursos. La gerencia estratégica de costos está
ligada a la actitud que cada funcionario asume frente al
compromiso de mejorar continuamente. 5
Asumir un modelo de gestión de costos se justifica por:
a) Permite determinar la viabilidad de las instituciones.
Una organización no es viable, cuando no logra su
meta. Generalmente la meta está determinada por la
rentabilidad económica o social.
b) Permite conocer la rentabilidad individual de los
productos o servicios, corrigiendo de antemano los
sesgos en la distribución de los costos,
fundamentalmente los indirectos.
c) Lo que no se conoce difícilmente se controla, y se
mejora. Si no se abre espacio a un modelo que nos
permita conocer los costos difícilmente podrán buscar
oportunidades de reducción del mismo y mejoras del
rendimiento.
d) Los costos son una de las dos variables necesarias
para calcular la rentabilidad.
5. JOAQUÍN CUERVO TAFUR Y JAOR ALBEIRO OSORIO AGUDELO. Costeo Basado en Actividades – ABC:
Gestión basada en actividades – ABM. Eco ediciones. Colombia, 2006.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO III.Sistemas
34
Sistemas de información gerencial
Sistemas de análisis de costos
Los costos tienen sentido sólo como punto de
referencia. Es necesaria la técnica para garantizar una
metodología confiable que calcule los costos
verdaderos de los procesos, actividades, productos o
servicios; y más necesaria la gestión institucional para
lograr las metas aplicándole a los costos un programa
de mejoramiento continuo. La eliminación del
despilfarro debe ser una prioridad inmediata. Sobre la
base de que los recursos generalmente son escasos,
sólo se impacta bien si estos se utilizan bien; si
apuntan con diligencia hacia los objetivos y si
obedecen a una política de racionalización. Una
institución no puede ser eficiente si no optimiza la
utilización de los recursos.
El actual estado de la economía y todos sus efectos
colaterales ha obligado a las instituciones en el mundo
a desarrollar modelos de costos a su medida,
buscando solucionar las dificultades que esto ha
generado en los márgenes de rentabilidad.6
Algunos factores motivadores de cambio son:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
La velocidad en la respuesta a los cambios y
toma de decisiones;
La información como herramienta fundamental
en el desarrollo de las actividades y la forma
como ésta es utilizada;
La escasez de recursos;
El aumento de las exigencias y necesidades de
los ciudadanos;
Los cambios constantes en los modelos de
gestión que obligan a las instituciones a tener
adecuados sistemas de información que le
permitan adaptarse a los cambios del entorno
y desarrollar ventajas competitivas;
La necesidad de optimizar al máximo los
recursos de la salud logrando los mejores
resultados posible en la cobertura de los
servicios, la atención primaria en salud, la
prestación de los servicios y el fortalecimiento
de las redes de servicios.
6. JOAQUÍN CUERVO TAFUR Y JAOR ALBEIRO OSORIO AGUDELO. Costeo Basado en Actividades – ABC:
Gestión basada en actividades – ABM. Eco ediciones. Colombia, 2006.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
35
CAPÍTULO III.Sistemas
Sistemas de información gerencial
Sistemas de análisis de costos
El Sistema de Análisis de Costos bajo el cual se
desarrolla la MGPSS y su herramienta de costos
denominada PERC están basados en Unidades
Estratégicas de Negocio - UEN. Esta se define como
una estructura básica de los costos construida a partir de
los conceptos estructurales de:
1.
2.
3.
Mano de obra directa.
Insumos y materiales directos.
Gastos generales.
Mano de obra directa
Todo recurso humano de la institución debe
identificarse con uno de los centros de costos. Para
algunos cargos es más simple ya que se identifican
con un único centro de costos, pero existen cargos, o
colaboradores, que están siendo usados por múltiples
centros de costos. En este caso, cada colaborador
deberá identificar el número de horas mensuales
laboradas a cada centro de costos. Luego usando la
información de nómina es sencillo obtener un valor
hora por cargo y multiplicarlo por el número de horas
asignadas a cada centro. En otras palabras, cada centro
de costos debe identificar los cargos y el número de
horas laboradas asignadas mensualmente. Luego ese
valor de horas se multiplica por el costo por hora de cada
cargo y la sumatoria de estos valores dará como
resultado el costo total de la mano de obra del centro de
costos.
Insumos y materiales directos
Esta identificación puede ser sencilla según el sistema
de información desarrollado por la institución. Lo más
importante es que los centros de costos designados
en el software de gestión de insumos y suministros
debe ser parametrizado con los centros de costos
designados para la construcción de los sistemas de
análisis de costos. De lo contrario, uno de los dos
elementos debe modificarse: el software de insumos y
suministros asume los centros de costos construidos
o se construye el sistema de análisis de costos de
acuerdo a los centros de costos designados en el
software; de lo contrario, los reprocesos de la
información pueden causar errores en la designación
de los consumos de insumos y materiales. Los
insumos y materiales son asociados a directamente
por consumos de los centros de costos. Cuando

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO III.Sistemas
36
Sistemas de información gerencial
Sistemas de análisis de costos
existen bodegas intermedias o pedidos por áreas de
servicios, debe identificarse el consumo propio de cada
servicio designado como centro de costos.
Los medicamentos dados a los pacientes de manera
ambulatoria también deben ser asignados de manera
directa a un centro de costos. Por ejemplo, cuando un
paciente es dado de alta de un servicio con internación y
tiene una prescripción de manejo ambulatorio y es
entregado en el servicio farmacéutico, este se asigna
como costos de consumo del servicio que realizó la
prescripción.
Los seguros se distribuyen por riesgo relativo o por
metros cuadrados. El mantenimiento del edificio por
metros cuadrados. Los consumos de energía por el
número de equipos y horas de uso de los centros de
costos, al igual que los consumos de agua y
comunicaciones. El concepto de distribución de los
gastos generales es que debe ser asignado de manera
directa a un centro de costos o debe ser distribuido
identificando un elemento inductor del costos que
pueden ser los metros cuadrados de las áreas de los
servicios, el número de empleados en el área, el número
de equipos, el número de pacientes atendidos, el
consumo de insumos y materiales, entre otros.
Gastos generales
Los gastos generales también deben ser distribuidos
a cada centro de costos de la manera más específica
posible. Cuando un gasto es identificado por
consumo directo de un centro de costos, su costo
debe ser cargado al mismo y no distribuido, Por
ejemplo, el mantenimiento preventivo de máquinas de
anestesia se carga al centro de costo de cirugía. Las
depreciaciones y amortizaciones de los equipos y
bienes muebles son cargadas de acuerdo al centro de
costos donde estén asignados por inventario. Las
depreciaciones de las edificaciones se distribuyen por
metros cuadrados de los centros de costos. Los
Tenemos entonces que los elementos básicos de
datos requeridos para el cálculo de los costos de
cada uno de los centros de producción:
Mano de Obra
Designada directamente por los servicios de
recurso humano para cada servicio.
Insumos, materiales y medicamentos
Designados por distribución directa por
almacenes y servicios de farmacia.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
37
CAPÍTULO III.Sistemas
Sistemas de información gerencial
Sistemas de análisis de costos
Gastos generales
Distribución directa por consumos y ponderación
de gastos generales.
Producción
De acuerdo a sistemas de información internos y
registros de atención.
Estos datos permiten la construcción de los costos
directos de cada uno de los centros de producción;
una vez definidos, se distribuyen los costos de los
servicios asistenciales de apoyo y de los servicios de
apoyo logísticos y administrativos y se distribuyen a
los servicios principales para obtener finalmente una
integración de costos para la institución.
La estructura escalonada de costos desde la
asignación directa de rubros de costos y gastos a
cada centro de producción, luego la conversión de
centros de costos de servicios de apoyo y
administrativos en costos indirectos de las unidades
estratégicas principales hasta la definición de los
costos por producto permite una distribución muy
acertada de los costos y gastos de la institución hasta
los productos finales.
En otras palabras, este sistema de análisis de costos
permite llevar al valor de un producto, como por ejemplo
una consulta externa, una atención de urgencias o un
egreso, el costo directo de la mano de obra, de los
insumos y medicamentos usados en la atención, de los
gastos generales directos de cada servicio y al mismo
tiempo distribuir los costos indirectos de consumo de
otros servicios como laboratorio e imagenología y asignar
los gastos generales y ponderación de los gastos
administrativos.
Una vez designados los costos para cada centro de
producción, se dividen en centros de costos
principales, de apoyo y logísticos. Los centros de
costos misionales son los principales y recibirán todo
el peso del costo de los centros de apoyo y logísticos
que son distribuidos por ponderación. De esta forma
pasamos de un centro de costos a la definición de los
costos para los servicios principales de una
institución. En otras palabras, cuando hablamos de
los costos finales de los servicios principales estamos
definiendo los costos directos de producción
determinados por la mano de obra, los insumos y los
gastos directos en la producción y además del valor
del costos de los servicios de apoyo asistencial,
logístico y administración en una proporción estimada
por el consumos de los productos de los centros de
apoyo o por el mismo peso del costo directo.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO III.Sistemas
36
Sistemas de información gerencial
Sistemas de análisis de costos
GRÁFICO VII.
Elementos básicos de datos requeridos para el cálculo de los costos de cada
uno de los centros de producción
Mano de obra
Insumos
Gastos
Centros de
Producción
Principales
Costo directo
de servicios
Mano de obra
Insumos
Centros de
Producción
Apoyo Asistencial
Costo total
de servicios
Costo por
producto
Gastos
Mano de obra
Costo indirecto
de servicios
Insumos
Gastos
Centros de
Producción
Apoyo Logístico

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
39
CAPÍTULO III.Sistemas
Sistemas de información gerencial
Sistemas de análisis de costos
GRÁFICO VIII.
Ejemplo del cálculo de los costos de un servicio
Costo directo
de servicios
Mano de obra Insumos Gastos Generales
Directos
URGENCIAS
Laboratorio
Suministros
Gerencia
Costo directo
de servicios
Imagenología
Terapias
Banco de Sangre
Servicio
Farmacéutico
Central de
Esterilización
Transporte
Médico
Mantenimiento
Sistemas de
Información
Almacén
Registros
Clínicos
Alimentación
Servicios
Generales
Administración
Finaciera

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO III.Sistemas
40
Sistemas de información gerencial
Sistemas de análisis de costos
En el ejemplo, podemos observar como el Servicio de
Urgencias y su configuración de costos: como unidad
estratégica de negocios recibe una asignación de costos
de mano de obra, insumos y gastos directos asignados
constituyendo los costos directos. Al mismo tiempo,
recibe de las demás unidades estratégicas de negocio
los costos distribuidos por factores de ponderación de
costos, factores inductores de costos o por consumo
directo de productos; estos se constituyen en los costos
indirectos del servicio.
Es importante identificar como se reciben costos
asignados de las unidades de apoyo asistencial,
unidades de logística y finalmente de la Administración y
servicios financieros. De esta manera al definir un costo
por producto como promedio del costo total del servicio
distribuido en su producción total.
Sistemas de Análisis de Costos en la MGPSS
Con demasiada frecuencia las necesidades del sistema
de contabilidad financiera manipula el contenido del
sistema de administración de costos. Es común que los
reportes tanto de la administración de costos como de
contabilidad financiera se deriven de la misma base de
datos., la cual se estableció en su origen para dar apoyo
a los requerimientos de información generada por la
contabilidad financiera. Se necesita ampliar esta base de
datos o crear más bases de datos para satisfacer mejor
las necesidades de los usuarios internos.7
El sistema contable se debe diseñar de tal modo que
proporcione información, tanto de la utilidad total de la
empresa como de la de cada uno de los productos. Para
logar esto el factor clave es la flexibilidad, el sistema
contable debe ser capaz de proporcionar distintos datos
para propósitos diferentes análisis. El sistema contable
se potencializa con un sistema de análisis de costos
permitiendo acciones como:
7. KENNETH C. LAUDON Y JANE O. LAUDON. Sistemas de Información Gerencial: Administración de la empresa
digital. Editorial Pearson Prentice Hall. Décima Edición. México, 2008

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
41
CAPÍTULO III.Sistemas
Sistemas de información gerencial
Sistemas de análisis de costos
1.
Información para la toma de las decisiones
ETAPA 3.
Cuando los administradores usan un recurso de la
empresa y reciben una distribución de su costo
están, en esencia, recibiendo un cargo por su uso.
Desde el punto de vista de la toma de decisiones, el
costo distribuido debe medir el costo de
oportunidad de usar un recurso de la empresa y ser
lo más exacto posible con la determinación de los
costos incurridos por un área para la producción o
generación del servicio y entregarlos al costo total
final.
2.
Reducir el uso de los recursos comunes
En esencia, algunos costos fijos, como por ejemplo
el uso del software y hardware, no son requeridos
en igual proporción por las áreas o centros de
producción en la empresa que inicialmente pueden
ser catalogados como poco significativos en el
costo total de producción. Sin embargo, es que el
uso de esos elementos puede contener costos
ocultos, por ejemplo retardar la velocidad de
respuesta de un departamento cuando otro los
esté usando, en otras palabras, estamos hablando
de costos de oportunidad. Otro ejemplo, es el uso
eficiente del software que pueden significar horas
valiosas de respuesta dependiendo del usuario. De
esta manera, se recomienda asociar un costo por
hora de uso de los sistemas para que cada área
procure su más alta eficiencia en su uso y disminuir
estos costos asignados de manera común.
3.
Evaluar la eficiencia de los servicios
La distribución de los costos es útil ya que se
asignan los costos reales a las áreas; no solamente
los asociados directamente a la producción como
la mano de obra directa y los materiales directos,
sino también los costos indirectos de fabricación
como la limpieza y el mantenimiento (servicios de
apoyo). Si no se distribuyen los costos entre los
usuarios de los servicios de apoyo, entonces no
tendría incentivo el evaluarlos cuidadosamente. Si
se cargan los costos de los servicios de apoyo
tendrán un fuerte incentivo para realizar un uso
racional de estos servicios y considerar alternativas
más eficientes.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO III.Sistemas
42
Sistemas de información gerencial
Sistemas de análisis de costos
4.
Proporcionar información del costo total
La generación de información acertada de los costos totales de la empresa exige una distribución de los costos
indirectos a todas las áreas o productos /servicios originados. En otras palabras, la asignación del costo de un
producto o servicios debe considerar no solamente sus costos directos de producción, sino también una
participación de los gastos generales y la administración de la empresa.

CAPÍTULO IV. Toma de decisiones
basado en la evidencia
Serie:
Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
45
CAPÍTULO IV. Decisiones
Sistemas de información gerencial
La MGPSS para Administradores
La Metodología de Gestión Productiva de los
Servicios de Salud (MGPSS) es un método de
gestión desarrollado por la OPS/OMS para dar
respuesta a los enfoques y prácticas emergentes en la
gestión de los servicios de salud y que se orienta a la
organización y gestión óptima de los servicios en la
construcción de sistemas de salud basados en APS.
Ofrece elementos para facilitar el análisis de la
pertinencia, eficiencia y calidad de la producción, la
negociación y control de los acuerdos de gestión y
para la generación de una cultura institucional
orientada a la racionalización de costos y la
maximización de la productividad. Constituye una
metodología de gerencia útil para generar una nueva
cultura institucional y gerencial en la gestión pública,
orientada a la productividad social, la transparencia, y
la rendición de cuentas. La premisa fundamental de la
MGPSS es que cada aspecto del proceso productivo
en los servicios de salud puede y debe ser
cuantificado para efectos del control y la evaluación
para servir de base a los procesos de mejora continua
de la capacidad productiva de los servicios. El
enfoque productivo considera que la función gerencial
es la relación de la planificación, la ejecución y el
control para la toma de decisiones adecuadas
buscando la optimización de los recursos en salud y
control para la toma de decisiones adecuadas
buscando la optimización de los recursos en salud y
basado en la información. Permite así identificar las
metas de producción, verificar los resultados y
retroalimentar la información para la gerencia
eficiente. 1
El principio fundamental de la MGPSS es la toma de
decisiones basada en la información, por tanto, la
metodología desarrolla las capacidades, habilidades y
competencias de los tomadores de decisiones en
cualquier nivel de un modelo de RISS, desde los
Ministerios de Salud y sus Redes de Servicios de
Salud hasta las Instituciones prestadoras de servicios
de salud y sus servicios. La toma de decisiones
basada en la información que permite la gestión
eficiente de los recursos de salud de manera que
mejore el acceso y la cobertura de los servicios de
salud, la calidad de la atención y la eficiencia en el uso
de los recursos.
La gestión de servicios de salud y redes de servicios
de salud basados en la evidencia le permite a los
directivos determinar la combinación de servicios y
procedimientos de mayor beneficio para la
comunidad y de menor riesgo y costo de acuerdo a
los recursos disponibles.2 Otro concepto básico es el
1. Organización Panamericana de la Salud. Metodología de Gestión Productiva de Servicios de Salud: Introducción
y generalidades. Washington. D.C. OPS. 2010.
2. Muir Gray JA. Evidence-based Healthcare. How to Make Health Policy and Management Decisions. 2004

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO IV. Decisiones
46
Sistemas de información gerencial
La MGPSS para Administradores
mejoramiento en la administración de las operaciones
entendiéndose como el diseño, operación y mejora de
los procesos y sistemas que crean y entregan
productos y servicios de una institución que aplicado
a modelos de salud se define la gestión de
operaciones eficaces en la atención sanitaria como la
ejecución de estrategias muy concretas y cambios
organizacionales acompañados de la disciplina en el
uso de herramientas analíticas, técnicas y
programas.3
El término Inteligencia de Negocios (Business
Intelligence) no es ajeno a nuestro medio, aunque no
es aplicado frecuentemente al sector en salud, o por lo
menos de manera explícita, dado que se enmarca a la
empresa privada; sin embargo, si lo hemos hecho de
manera empírica o tácita, pues se entiende como el
conjunto de metodología, aplicaciones, prácticas y
capacidades enfocadas a la creación y administración
de información que permita tomar mejores decisiones
a los usuarios de una organización.4 Por tanto, este
concepto no es ajeno a nuestra función directiva o
gerencial a pesar de su origen empresarial, pues toda
organización, incluyendo las públicas, debe
desarrollar esta capacidad y es ahí donde la MGPPS
tiene la capacidad de potenciar ese desarrollo.
Uno de los axiomas de la Inteligencia Empresarial es que
toda organización tiene la posibilidad de mejorar su
eficiencia, rendimiento y desempeño, pues la toma de
decisiones es el resultado de la capacidad de la
organización de transformar sus datos en información,
analizar sus resultados y transformar su información en
conocimiento y usarlo para transformar su acción y
generar cultura de cambio. Aplicar este concepto en el
sector salud implica tener la capacidad de gestionar los
costos en unidades de negocios, mejorar la satisfacción
de los usuarios, mejorar la atención y resultados clínicos,
mejorar la eficacia, eficiencia y rendimiento de los
servicios y por último, mejorar los resultados tanto en la
prestación de los servicios como financieros.
Si nos permitimos tomar esos conceptos empresariales,
podemos decir que la función principal de un directivo es
tomar decisiones y su visión gerencial se define en la
maximización de la empresa a largo plazo; la aplicación
del concepto en el ámbito sanitario es completamente
aplicable, la función principal de los directivos de la redes
de servicios y las instituciones de salud es tomar
decisiones con el objetivo básico de maximizar los
recursos entregados a su gestión. Esta visión gerencial
o directiva se puede expresar en tres principios o
funciones gerenciales: los objetivos básicos, las
prioridades y las decisiones.
3. McLaughlin, D. and Hays, J. Healthcare Operations Management. 2008
4. Curto Díaz, Josep y Cnesa, Jordi.. Introducción al Business Intelligence. Editorial UOC. España. 2010

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
47
CAPÍTULO IV. Decisiones
Sistemas de información gerencial
La MGPSS para Administradores
GRÁFICO IX.
Principios o funciones gerenciales.
OBJETIVOS BÁSICOS
GERENCIALES
PRIORIDADES
GERENCIALES
DECISIONES
GERENCIALES
Supervivencia
Rentabilidad
Crecimiento
Ingresos
Eficiencia de los recursos
Control de costos y gastos
Operación
Financiación
Inversión
Los objetivos básicos gerenciales son las metas
básicas que debe lograr cualquier gerente o directivo
de una organización, entendiendo la organización
como una estructura que como hemos mencionado
puede ir desde una red de servicios hasta una
institución sanitaria de cualquier nivel y sus servicios.
Los tres objetivos son presentados de manera
secuencial, eso significa que no puede alcanzar el
segundo sin haber cumplido el primero. El primero es
la supervivencia, lograr el equilibrio entre los ingresos
y los costos y gastos de la operación y administración
de la organización; una vez logrado este primer
objetivo podemos hablar de rentabilidad, expresada
como la capacidad de la organización de generar
recursos, que permitan potenciar el tercer objetivo,
crecimiento.
Algunas veces nos hemos preguntado por qué
organizaciones son las mismas en los últimos 30
años, sin desarrollo, actualización o mejora de sus
servicios o por qué proyectos de crecimiento de
instituciones no son finalizados o no producen los
resultados esperados; esta es la respuesta, los
objetivos gerenciales deben cumplirse en estricto
orden, no podemos pensar en crecer si no tenemos la
capacidad de generar rentabilidad que permita cubrir
las inversiones, no podemos pensar en crecer si no

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO IV. Decisiones
48
Sistemas de información gerencial
La MGPSS para Administradores
podemos garantizar la rentabilidad, pues si una
institución no es rentable siendo pequeña, posiblemente
al crecer su resultado final será una pérdida mayor.
Para cumplir los objetivos gerenciales los directivos y
gerentes deben priorizar sus acciones, entonces,
definimos las prioridades gerenciales como los
elementos básicos de gestión a corto y mediano plazo.
La primera prioridad es garantizar los ingresos de la
organización, independiente del modelo de salud, de
ingresos sustentados en distribución de recursos desde
un nivel central basado en presupuestos históricos o
modelos basados en la venta directa de servicios, la
prioridad es igual, garantizar un flujo de recursos que
sustenten la operación de la organización. La segunda
prioridad es fundamental en la organización, garantizar
la eficiencia de los recursos; muchas veces no estamos
ante problemas de recursos insuficientes, estamos
frente a problemas de recursos ineficientes. Poder
hacer lo máximo y con los mejores resultados posibles
con los recursos dados a la gestión del director o
gerente. Esta eficiencia solo puede lograrse con la
tercera prioridad, un control de costos y gastos, esta no
es una función solo de los administradores, pues es
vital para la organización una óptima distribución y uso
de los recursos para alcanzar la eficiencia.
Si nos hemos preguntado por qué nuestras
organizaciones no pueden crecer, pasar al siguiente nivel,
lograr los mejores resultados o simplemente por qué los
recursos que tienen no son suficientes para operar, esta
es la respuesta, nuestras prioridades gerenciales no
están enfocadas. Si no cumplimos con nuestras
prioridades gerenciales no podemos lograr nuestros
objetivos básicos gerenciales.
Finalmente, las prioridades gerenciales se hacen
tangibles en las decisiones que tomamos como
directivos o gerentes, por eso definimos tres decisiones
gerenciales básicas. Decisiones de operación para
garantizar el adecuado funcionamiento de la
organización, una prestación de servicios con estándares
de calidad, seguridad y satisfacción que permitan cumplir
con los principios de acceso y cobertura; decisiones de
financiación que buscan distribuir adecuadamente los
recursos de la organización logrando un equilibrio
financiero y finalmente decisiones de inversión para
alcanzar el mejoramiento organizacional, que van desde
la renovación tecnológica, mejoramiento e
infraestructura, ampliación de servicios hasta el
crecimiento el nivel de complejidad.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
49
CAPÍTULO IV. Decisiones
Sistemas de información gerencial
La MGPSS para Administradores
¿Es posible qué estos conceptos empresariales nos alejen de una visión de salud pública y la gestión de las
organizaciones estatales en los países? Claro que no, si miramos los objetivos y responsabilidades definidos para
las Redes Integradas de Servicios de Salud desde la OPS/OMS encontramos una gran similitud de conceptos.
GRÁFICO X.
Objetivos y responsabilidades definidos para las Redes Integradas de Servicios de Salud
Prestación de servicios
Fuerza de Trabajo
Cobertura
Acceso
Mejoramiento de la salud
Información
Productos y tecnología
Finaciación
Gobernanza
Seguridad
Calidad
Responsabilidad
Protección de riesgo
financiero y social
Mejoramiento de
la eficiencia
BLOQUES
ATRIBUTOS
OBJETIVOS

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO IV. Decisiones
50
Sistemas de información gerencial
La MGPSS para Administradores
A las RISS se le atribuyen bloques de desarrollo
sustentados en la prestación de servicios, la fuerza de
trabajo, la gestión de la información, la gestión de los
productos y tecnologías, la financiación de los
sistemas y modelos y la gobernanza de los sistemas,
con los objetivos fundamentales de mejorar la salud,
la responsabilidad en la gestión y administración de
las organizaciones, la protección del riesgo financiero
y social y el mejoramiento de la eficiencia,
garantizando siempre 4 atributos básicos cobertura,
acceso, seguridad y calidad. 5
¿Qué debo hacer para cumplir mi visión gerencial?
La primera decisión importante que se debe tomar es
la del cambio; partimos de un concepto esencial, para
cambiar es necesario tomar la decisión de cambiar.
Hemos construido una ruta básica para alcanzar el
éxito en la gestión de un director y se sustenta en el
principio universal de la acción y la reacción sumado a
una ecuación muy familiar.
E = mc 2
Donde la E es Efficiency, m es management y c es
competence. Esta expresión adaptada a nuestros
conceptos quiere decir que la eficiencia es el producto de
la gestión de los directivos multiplicado por sus
competencias, habilidades y capacidades. Si un directivo
tiene la capacidad de mejorar exponencialmente sus
capacidades y competencias, tendrá muchas
posibilidades de mejorar el desempeño de su
organización. Entonces proponemos la siguiente ruta
crítica:
5. Organización Panamericana de la Salud. Redes Integradas de Servicios de Salud: conceptos, opciones de
política y hoja de ruta para su implementación en las Américas. Washington DC, 2008.

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
51
CAPÍTULO IV. Decisiones
Sistemas de información gerencial
La MGPSS para Administradores
SI
GRÁFICO XI.
Ruta crítica
¿Eres eficiente, tienes exelentes
resultados, tu desarrollo
institucional es de alto nivel?
NO
¿Quieres ser eficiente, tener exelentes
resultados, alcanzar desarrollo
institucional es de alto nivel?
Si a la primera pregunta nuestra respuesta es Si, pues
nuestra organización tiene los mejores resultados
posibles y su desempeño organizacional es de alto
pues la mejor decisión es seguir haciendo las cosas
como se han realizado, pues dan resultados. Si la
respuesta es NO, entonces significa que necesitamos
cambiar, pero la siguiente decisión es querer hacerlo.
Esta decisión es la más importante en la
implementación de la MGPSS, querer cambiar y hacer
las cosas de una manera diferente implica cambios
culturales, organizacionales y operativos que pueden
tomar tiempo, requerir la inversión de recursos y
transformar la mentalidad de nuestros colaboradores.
Las experiencias más exitosas en la implementación
de la MGPSS han sido aquellas donde la decisión de
cambio ha sido tomada, inclusive desde los más altos
niveles de tomadores de decisiones. Si no podemos
garantizar esta decisión, la MGPSS y cualquier otra
metodología o modelo de mejora no tendrán
resultados.
NO
SI
Sigue haciendo lo
mismo que haces
ahora
Cambia algo...
Debes hacer algo

Metodología de Gestión Productiva
de los Servicios de Salud | MGPSS
CAPÍTULO IV. Decisiones
52
Sistemas de información gerencial
La MGPSS para Administradores
¿Qué me ofrece la MGPSS?
La MGPSS es un conjunto de estrategias y herramientas
destinadas a la Gestión Productiva de Servicios de Salud
mediante el fortalecimiento de la capacidad gerencial de
la toma de decisiones basada en la evidencia. Tiene una
estructura flexible que se adapta a las condiciones y
necesidades de cada organización o red de servicios.
3.
Construcción y/o mejoramiento de sistemas
de información:
Diseñados acorde a las necesidades de la
organización, con herramientas propias, en caso de
ser necesarias, para costos y construcción de
informes gerenciales.
1.
Valoración de las expectativas, necesidades
y condiciones del desarrollo organizacional:
4.
Toma de decisiones gerenciales y planeación:
para definir la estrategia de implementación de la
MGPSS, iniciamos con la aplicación de la Valoración
de Condiciones Esenciales para la Gestión Productiva
de Servicios de Salud VCE – GPSS. Una metodología
de construcción de línea de base del estado de la
organización o red de servicios que identifica el nivel
de desarrollo organizacional, identifica oportunidades
de mejora y conceptos de priorización para la
definición de acciones de intervención o planes de
mejora.
2.
Desarrollo de habilidades y competencias
gerenciales:
Capacitación virtual y presencial para los tomadores
de decisiones, construida a medida para cada
organización. Contiene cursos virtuales y talleres
presenciales.
Una vez alcanzado el nivel óptimo de un sistema de
información y cultural organizacional para la
generación de informes gerenciales, se fortalece la
capacidad de análisis y toma de decisiones de los
equipos directivos mediante talleres presenciales y
construcción de planes de mejoramiento.
5.
Rendición social de cuentas:
La MGPPSS tiene la capacidad de construir modelos
para la evaluación de resultados, la medición y
comparación del desempeño organizacional o
modelos de servicios de salud; a nivel institucional
define estándares y patrones de comportamiento y
mide los resultados de acciones o planes como
producto de la toma de decisiones.