MGPSS: Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud
A lo largo de más de tres décadas la OPS ha venido desarrollando la Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud y sus herramientas, conocida por distintos nombres en las distintas etapas de su evolución - PRRC, SIG, WinSIG.
A lo largo de más de tres décadas la OPS ha venido desarrollando la Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud y sus herramientas, conocida por distintos nombres en las distintas etapas de su evolución - PRRC, SIG, WinSIG.
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Serie:<br />
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong><br />
OPS | OMS
REFERENCIA. Fuente<br />
Este documento no es una publicación oficial <strong>de</strong> la<br />
Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>/Organización<br />
Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> (OPS/OMS). En todo caso, la<br />
OPS/ OMS se reserva todos <strong>los</strong> <strong>de</strong>rechos. Sus<br />
contenidosno pue<strong>de</strong>n ser reseñados, resumidos,<br />
reproducidos o traducidos totalmente o en parte, sin<br />
autorización previa <strong>de</strong> la OPS/OMS.<br />
Catalogación en la Fuente,<br />
Biblioteca Se<strong>de</strong> <strong>de</strong> la OPS<br />
Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> “<strong>Metodología</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong> <strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> - ¿Qué<br />
<strong>de</strong>bo Saber?” Washington, D.C.: OPS, © 2015<br />
ISBN<br />
978-92-75-33151-4<br />
Clasificación NLM:<br />
WA 540<br />
La Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> dará<br />
consi<strong>de</strong>ración muy favorable a las solicitu<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
autorización para reproducir o traducir, íntegramente o<br />
en parte, alguna <strong>de</strong> sus publicaciones. Las solicitu<strong>de</strong>s<br />
y las peticiones <strong>de</strong> información <strong>de</strong>berán dirigirse a<br />
<strong>Servicios</strong> Editoriales, Área <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>de</strong><br />
Conocimiento y Comunicación (KMC), Organización<br />
Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>, Washington, D.C., Estados<br />
Unidos <strong>de</strong> América, que tendrá sumo gusto en<br />
proporcionar la información más reciente sobre<br />
cambios introducidos en la obra, planes <strong>de</strong> reedición,<br />
y reimpresiones y traducciones ya disponibles.<br />
© Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>, 2015<br />
Las publicaciones <strong>de</strong> la Organización Panamericana <strong>de</strong> la<br />
<strong>Salud</strong> están acogidas a la protección prevista por las<br />
disposiciones sobre reproducción <strong>de</strong> originales <strong>de</strong>l Protocolo 2<br />
<strong>de</strong> la Convención Universal sobre Derecho <strong>de</strong> Autor.<br />
Reservados todos <strong>los</strong> <strong>de</strong>rechos. Las <strong>de</strong>nominaciones<br />
empleadas en esta publicación y la forma en que aparecen<br />
presentados <strong>los</strong> datos que contiene no implican, por parte <strong>de</strong> la<br />
Secretaría <strong>de</strong> la Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>, juicio<br />
alguno sobre la condición jurídica <strong>de</strong> países, territorios,<br />
ciuda<strong>de</strong>s o zonas, o <strong>de</strong> sus autorida<strong>de</strong>s, ni respecto <strong>de</strong>l<br />
trazado <strong>de</strong> sus fronteras o límites. La mención <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminadas<br />
socieda<strong>de</strong>s mercantiles o <strong>de</strong> nombres comerciales <strong>de</strong> ciertos<br />
productos no implica que la Organización Panamericana <strong>de</strong> la<br />
<strong>Salud</strong> <strong>los</strong> apruebe o recomien<strong>de</strong> con preferencia a otros<br />
análogos. Salvo error u omisión, las <strong>de</strong>nominaciones <strong>de</strong><br />
productos patentados llevan en las publicaciones <strong>de</strong> la OPS<br />
letra inicial mayúscula.<br />
Citación sugerida:<br />
Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>, Área <strong>de</strong> Sistemas <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> Basados en Atención Primaria <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>,<br />
Proyecto <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> Integrados <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>. <strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> gestión productiva <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios <strong>de</strong> salud: ¿Qué<br />
<strong>de</strong>bo saber? Washington, D.C.: OPS; 2015.<br />
De las opiniones expresadas en la presente publicación respon<strong>de</strong>n exclusivamente <strong>los</strong> autores.
RECONOCIMIENTO. Autores<br />
A lo largo <strong>de</strong> más <strong>de</strong> tres décadas la OPS ha venido <strong>de</strong>sarrollando la <strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong> <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
<strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> y sus herramientas, conocida por distintos nombres en las distintas etapas <strong>de</strong> su evolución -<br />
PRRC, SIG, WinSIG. Durante este proceso <strong>de</strong> evolución muchos profesionales <strong>de</strong> distintas disciplinas han<br />
realizado contribuciones importantes.<br />
Documento relizado por<br />
Reynaldo Hol<strong>de</strong>r<br />
Edgar Hernán Gallo M
CAPÍTULO I. Contexto<br />
Serie:<br />
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
05<br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
Marco conceptual y mandatos <strong>de</strong> la<br />
Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong><br />
La <strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong> <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
<strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> (<strong>MGPSS</strong>) es un método <strong>de</strong><br />
gestión <strong>de</strong>sarrollado por la OPS/OMS para dar<br />
respuesta a <strong>los</strong> enfoques y prácticas emergentes en la<br />
gestión <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios <strong>de</strong> salud y que se orienta a la<br />
organización y gestión óptima <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios en la<br />
construcción <strong>de</strong> sistemas <strong>de</strong> salud basados en APS,<br />
RISS y la Estrategia <strong>de</strong> Acceso y Cobertura Universal.<br />
Muchos países han registrado importantes avances<br />
en materia <strong>de</strong> salud en <strong>los</strong> últimos <strong>de</strong>cenios y que <strong>los</strong><br />
beneficios obtenidos han sido <strong>de</strong>siguales. La brecha<br />
sanitaria entre <strong>los</strong> países y entre <strong>los</strong> distintos grupos<br />
sociales <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> un mismo país se ha agrandado.<br />
Las transformaciones sociales, <strong>de</strong>mográficas y<br />
epi<strong>de</strong>miológicas, alimentadas por <strong>los</strong> procesos <strong>de</strong><br />
globalización, urbanización y envejecimiento <strong>de</strong> la<br />
población, plantean <strong>de</strong>safíos <strong>de</strong> una magnitud que no<br />
se preveía hace tres décadas.1<br />
En <strong>los</strong> países <strong>de</strong> la Región <strong>los</strong> mo<strong>de</strong><strong>los</strong> <strong>de</strong> atención a<br />
menudo no respon<strong>de</strong>n <strong>de</strong> manera a<strong>de</strong>cuada a las<br />
necesida<strong>de</strong>s diferenciadas <strong>de</strong> salud <strong>de</strong> las personas y<br />
las comunida<strong>de</strong>s. El mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> atención<br />
predominante en algunos países está basado en la<br />
atención episódica <strong>de</strong> condiciones agudas en centros<br />
hospitalarios, a menudo con uso excesivo <strong>de</strong><br />
tecnologías y médicos especialistas. Las inversiones y<br />
reformas <strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> salud no siempre se han<br />
dirigido a <strong>los</strong> nuevos <strong>de</strong>safíos ni se ha logrado la<br />
incorporación a<strong>de</strong>cuada <strong>de</strong> nuevas tecnologías e<br />
innovación en la gestión y la prestación <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
servicios.<br />
La segmentación y fragmentación que se observan<br />
en la mayoría <strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> salud <strong>de</strong> la<br />
Región resultan en inequidad e ineficiencias que<br />
comprometen el acceso universal, la calidad y el<br />
financiamiento. La segmentación y fragmentación se<br />
perpetúan por la falta <strong>de</strong> capacidad regulatoria <strong>de</strong>ntro<br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> salud, al igual que por la<br />
verticalidad <strong>de</strong> algunos programas <strong>de</strong> salud pública y<br />
la falta <strong>de</strong> integración <strong>de</strong> <strong>los</strong> mismos a nivel <strong>de</strong> la<br />
prestación <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios.2<br />
Es así como la <strong>MGPSS</strong> se enmarca en 3 elementos<br />
fundamentales:<br />
- El Acceso y la Cobertura Universal<br />
- La Atención Primaria en <strong>Salud</strong> – APS<br />
- Las Re<strong>de</strong>s Integradas <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> RIS<br />
1. Organización Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>. Informe sobre la salud en el mundo 2008: la atención<br />
primaria <strong>de</strong> salud, más necesaria que nunca [Internet]. Ginebra: OMS; 2008.<br />
2. Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>. <strong>Salud</strong> en las Américas, edición <strong>de</strong>l 2012. Panorama<br />
regional y perfiles <strong>de</strong> país. Washington (DC): OPS; 2012
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
06<br />
El acceso universal a la salud y la<br />
cobertura universal <strong>de</strong> salud<br />
En las últimas décadas, se han formulado importantes<br />
políticas e iniciativas estratégicas <strong>de</strong> fortalecimiento<br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> salud a nivel nacional, regional y<br />
mundial, muchas <strong>de</strong> las cuales contaron con la<br />
participación activa y el apoyo <strong>de</strong> la OPS/OMS y <strong>de</strong><br />
otros socios. Las más recientes son la Declaración<br />
Política <strong>de</strong> Río sobre <strong>los</strong> <strong>de</strong>terminantes sociales <strong>de</strong><br />
la salud <strong>de</strong>l 2011, la Conferencia <strong>de</strong> las Naciones<br />
Unidas sobre el Desarrollo Sostenible (Río+20) <strong>de</strong>l<br />
2012, la resolución <strong>de</strong> las Naciones Unidas<br />
A/RES/67/81 (diciembre 2012), la Declaración <strong>de</strong><br />
Panamá para reducir las inequida<strong>de</strong>s en salud<br />
reproductiva, materna e infantil (2013) y la resolución<br />
<strong>de</strong> la Asamblea Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> WHA67.14 (2014)<br />
sobre la salud en la agenda para el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>spués<br />
<strong>de</strong>l 2015 don<strong>de</strong> se plantea la cobertura universal <strong>de</strong><br />
salud y <strong>los</strong> Objetivos <strong>de</strong> Desarrollo <strong>de</strong>l Milenio no<br />
alcanzados como factores importantes para la<br />
equidad y el <strong>de</strong>sarrollo humano. Actualmente, el<br />
<strong>de</strong>bate está orientado hacia asegurar vidas más<br />
saludables y la promoción 3 Otras entida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l<br />
sistema <strong>de</strong> las Naciones Unidas, organismos <strong>de</strong><br />
cooperación multi y bilateral, organismos <strong>de</strong><br />
cooperación financiera, sociedad civil.CD53/5, Rev.<br />
1 5 <strong>de</strong>l bienestar como objetivo clave. Los<br />
mandatos, resoluciones, estrategias y planes <strong>de</strong><br />
acción <strong>de</strong> la OPS/OMS que respaldan esta<br />
estrategia se encuentran citados en el anexo IV <strong>de</strong>l<br />
Plan Estratégico <strong>de</strong> la OPS.3456<br />
3. Organización Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>. Declaración política <strong>de</strong> Río sobre <strong>de</strong>terminantes sociales <strong>de</strong> la salud [Internet]. Conferencia<br />
Mundial sobre Determinantes Sociales <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>; <strong>de</strong>l 19 al 21 <strong>de</strong> octubre <strong>de</strong>l 2011; Rio <strong>de</strong> Janeiro, Brasil. Ginebra: OMS;<br />
2011.<br />
4. Naciones Unidas. El futuro que queremos [Internet]. Río+20 Conferencia <strong>de</strong> las Naciones Unidas sobre el Desarrollo<br />
Sostenible; <strong>de</strong>l 20 al 22 <strong>de</strong> junio <strong>de</strong>l 2012; Río <strong>de</strong> Janeiro, Brasil. Nueva York: ONU; 2012 (documento A/CONF.216/L.1).<br />
5. Global Health Workforce Alliance (GHWA). High-level dialogue on health in the post-2015 <strong>de</strong>velopment agenda. Gaborone,<br />
Botswana; <strong>de</strong>l 5 al 6 <strong>de</strong> marzo <strong>de</strong>l 2013. Ginebra: GHWA; 2013.<br />
6. Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>. Plan Estratégico <strong>de</strong> la Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> 2014-2019<br />
[Internet]. 52.º Consejo Directivo <strong>de</strong> la OPS, 65.a Sesión <strong>de</strong>l Comité Regional; <strong>de</strong>l 30 septiembre al 4 <strong>de</strong> octubre <strong>de</strong>l 2013;<br />
Washington (DC), Estados Unidos. Washington (DC): OPS; 2013 (Documento oficial 345).
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
07<br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
El acceso universal a la salud y la<br />
cobertura universal <strong>de</strong> salud<br />
Los países <strong>de</strong> la Región han utilizado distintos<br />
abordajes y formas <strong>de</strong> organización <strong>de</strong> sus sistemas<br />
<strong>de</strong> salud para respon<strong>de</strong>r a este reto. Estas<br />
experiencias, y la evi<strong>de</strong>ncia disponible, permiten<br />
i<strong>de</strong>ntificar elementos orientadores para el avance<br />
progresivo hacia el acceso universal a la salud y la<br />
cobertura universal <strong>de</strong> salud, <strong>los</strong> cuales se plasman en<br />
la Estrategia <strong>de</strong>finida en el 53° Consejo Directivo <strong>de</strong> la<br />
OPS /OMS, 66ª Sesión <strong>de</strong>l Comité Regional <strong>de</strong> la<br />
OMS para las Américas.<br />
Sin embargo, cada país <strong>de</strong>be <strong>de</strong>finir, tomando en<br />
cuenta su contexto nacional, histórico, económico y<br />
social, la manera más eficiente <strong>de</strong> organizar su<br />
sistema <strong>de</strong> salud y utilizar sus recursos para asegurar<br />
que todas las personas tengan acceso a servicios<br />
integrales <strong>de</strong> salud cuando <strong>los</strong> necesitan.<br />
El acceso es la capacidad <strong>de</strong> utilizar servicios <strong>de</strong> salud<br />
integrales, a<strong>de</strong>cuados, oportunos y <strong>de</strong> calidad, en el<br />
momento en que se necesitan. <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> salud<br />
integrales, a<strong>de</strong>cuados, oportunos y <strong>de</strong> calidad, se<br />
refiere a acciones poblacionales y/o individuales,<br />
cultural, étnica, y lingüísticamente apropiadas, con<br />
enfoque <strong>de</strong> género, que tomen en consi<strong>de</strong>ración<br />
las necesida<strong>de</strong>s diferenciadas para promover la<br />
salud, prevenir las enfermeda<strong>de</strong>s, prestar atención<br />
a la enfermedad (diagnóstico, tratamiento, paliativo<br />
y rehabilitación) y ofrecer <strong>los</strong> cuidados <strong>de</strong> corto,<br />
mediano y largo plazo necesarios. 7<br />
Acceso universal se <strong>de</strong>fine como la ausencia <strong>de</strong><br />
barreras <strong>de</strong> tipo geográfico, económico, sociocultural,<br />
<strong>de</strong> organización o <strong>de</strong> género. El acceso universal se<br />
logra a través <strong>de</strong> la eliminación progresiva <strong>de</strong> las<br />
barreras que impi<strong>de</strong>n que todas las personas<br />
utilicen servicios integrales <strong>de</strong> salud, <strong>de</strong>terminados<br />
a nivel nacional, <strong>de</strong> manera equitativa. La cobertura<br />
<strong>de</strong> salud se <strong>de</strong>fine como la capacidad <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong><br />
salud para respon<strong>de</strong>r a las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la<br />
población, lo cual incluye la disponibilidad <strong>de</strong><br />
infraestructura, recursos humanos, tecnologías <strong>de</strong> la<br />
salud (incluyendo medicamentos) y financiamiento.<br />
La cobertura universal <strong>de</strong> salud implica que <strong>los</strong><br />
mecanismos <strong>de</strong> organización y financiación son<br />
suficientes para cubrir a toda la población. La<br />
cobertura universal no es suficiente por si sola para<br />
asegurar la salud, el bienestar y, la equidad en<br />
salud, pero sienta <strong>los</strong> fundamentos necesarios. 8<br />
7. 53° Consejo Directivo <strong>de</strong> la OPS /OMS, 66ª Sesión <strong>de</strong>l Comité Regional <strong>de</strong> la OMS para las Américas. Estrategia<br />
para el Acceso Universal a la <strong>Salud</strong> y la Cobertura Universal <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>. CD53/5, Rev.1* 15 <strong>de</strong>septiembre <strong>de</strong> 2014.<br />
Original en español.<br />
8. Organización Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>. Informe sobre la salud en el mundo 2008: la atención primaria <strong>de</strong> salud, más<br />
necesaria que nunca. Ginebra: OMS; 2008 .
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
08<br />
El acceso universal a la salud y la<br />
cobertura universal <strong>de</strong> salud<br />
El acceso universal a la salud y la cobertura<br />
universal <strong>de</strong> salud son necesarios para mejorar <strong>los</strong><br />
resultados <strong>de</strong> salud y otros objetivos fundamentales<br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> salud, y se basan en el <strong>de</strong>recho <strong>de</strong><br />
toda persona al goce <strong>de</strong>l grado máximo <strong>de</strong> salud, la<br />
equidad y la solidaridad, valores adoptados por <strong>los</strong><br />
Estados Miembros <strong>de</strong> la OPS. 9 La salud es un<br />
componente central <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sarrollo humano sostenible<br />
y el acceso universal a la salud y la cobertura universal<br />
<strong>de</strong> salud son clave para el logro <strong>de</strong> mejores resultados<br />
en salud, a fin <strong>de</strong> asegurar la vida saludable y<br />
promover el bienestar <strong>de</strong> todos. El acceso universal a<br />
la salud y la cobertura universal <strong>de</strong> salud protegen<br />
a <strong>los</strong> individuos contra el empobrecimiento <strong>de</strong>bido a<br />
gastos en salud.<br />
Los sistemas <strong>de</strong> salud eficientes y participativos<br />
requieren <strong>de</strong>l compromiso <strong>de</strong> la sociedad, con<br />
mecanismos claros <strong>de</strong> inclusión, transparencia y<br />
rendición <strong>de</strong> cuentas, <strong>de</strong> participación multisectorial,<br />
<strong>de</strong> diálogo y consenso entre <strong>los</strong> diferentes actores<br />
sociales, así como <strong>de</strong>l compromiso político firme y <strong>de</strong><br />
largo plazo <strong>de</strong> las autorida<strong>de</strong>s a cargo <strong>de</strong> formular<br />
políticas, legislaciones, reglamentaciones, y<br />
estrategias para acce<strong>de</strong>r a servicios integrales,<br />
oportunos y <strong>de</strong> calidad. Este compromiso <strong>de</strong>bería<br />
incluir, según sea apropiado, un marco conceptual y<br />
jurídico que permita el acceso equitativo a <strong>los</strong><br />
servicios y coloque a la salud como prioridad fiscal<br />
permitiendo un nivel <strong>de</strong> financiamiento suficiente,<br />
sostenible, solidario y eficiente. La evi<strong>de</strong>ncia sugiere<br />
que la inversión en salud es un motor para el<br />
<strong>de</strong>sarrollo humano sostenible y el crecimiento<br />
económico.10<br />
En la estrategia se establecen cuatro líneas<br />
estratégicas simultáneas e inter<strong>de</strong>pendientes:<br />
a) ampliar el acceso equitativo a servicios <strong>de</strong> salud<br />
integrales, <strong>de</strong> calidad, centrados en las personas y las<br />
comunida<strong>de</strong>s;<br />
b) fortalecer la rectoría y la gobernanza;<br />
c) aumentar y mejorar el financiamiento, con<br />
equidad y eficiencia, y avanzar hacia la eliminación<br />
<strong>de</strong>l pago directo que se convierte en barrera para el<br />
acceso en el momento <strong>de</strong> la prestación <strong>de</strong> servicios; y<br />
d) fortalecer la coordinación multisectorial para<br />
abordar <strong>los</strong> <strong>de</strong>terminantes sociales <strong>de</strong> la salud que<br />
garanticen la sostenibilidad <strong>de</strong> la cobertura universal.<br />
9. Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>. Renovación <strong>de</strong> la atención primaria <strong>de</strong> salud en las Américas: documento<br />
<strong>de</strong> posición <strong>de</strong> la Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>/Organización Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> (OPS/OMS) [Internet].<br />
Washington (DC): OPS; 2007<br />
10. Jamison DT, Summers LH., et al. Global Health 2035: report of the Lancet commission on investing in health<br />
[Internet]. The Lancet 2014 (presented on the Lancet Commission on Investing in Health report as part of the U.S.<br />
Agency for International Development speaker series; 2014 Apr 7)
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
09<br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
La Atención Primaria en <strong>Salud</strong> | APS<br />
La Organización Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> ha venido<br />
promoviendo la APS, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> antes <strong>de</strong> 1978, fecha<br />
en la que se adoptó como estrategia central para<br />
alcanzar el objetivo <strong>de</strong> “<strong>Salud</strong> Para Todos”. Des<strong>de</strong><br />
entonces, el mundo y la APS han cambiado<br />
drásticamente. El propósito <strong>de</strong> la renovación <strong>de</strong> la<br />
APS es revitalizar la capacidad <strong>de</strong> todos <strong>los</strong> países <strong>de</strong><br />
organizar una estrategia coordinada, efectiva y<br />
sostenible que permita resolver <strong>los</strong> problemas <strong>de</strong><br />
salud existentes, afrontar <strong>los</strong> nuevos <strong>de</strong>safíos en<br />
salud y mejorar la equidad. El objetivo último <strong>de</strong><br />
un esfuerzo <strong>de</strong> esta naturaleza es lograr mejoras<br />
sostenibles en salud para toda la población.11<br />
Los valores fundamentales <strong>de</strong>finidos hace tres<br />
décadas en la Declaración <strong>de</strong> Alma – Ata se hacen<br />
presentes en numerosos contextos y cada vez<br />
adquieren más fuerza como expectativas sociales<br />
concretas, sentidas y reafirmadas por amplios<br />
grupos <strong>de</strong> ciudadanos ordinarios <strong>de</strong> socieda<strong>de</strong>s en<br />
proceso <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>rnización.12<br />
GRÁFICO I.<br />
Valores sociales que guían la APS y conjunto <strong>de</strong><br />
reformas correspondientes.<br />
Las reformas <strong>de</strong> la APS tienen por objeto canalizar <strong>los</strong><br />
recursos <strong>de</strong> la sociedad hacia una situación <strong>de</strong> mayor<br />
equidad y no exclusión, servicios <strong>de</strong> salud que giren<br />
en torno a las necesida<strong>de</strong>s y expectativas <strong>de</strong> la<br />
población y políticas públicas que garanticen la salud<br />
<strong>de</strong> las comunida<strong>de</strong>s. La participación <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
ciudadanos y otros interesados es requisito<br />
indispensable <strong>de</strong> todas esas reformas: reconocer<br />
que <strong>los</strong> intereses creados tien<strong>de</strong>n a llevar a <strong>los</strong><br />
sistemas <strong>de</strong> salud en distintas direcciones pone <strong>de</strong><br />
relieve la importancia <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo y la previsión y <strong>de</strong>l<br />
aprendizaje continuo para obtener mejores<br />
resultados.<br />
2.<br />
5.<br />
3.<br />
4.<br />
11. Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> Renovación <strong>de</strong> la atención primaria <strong>de</strong> salud en las Américas: documento<br />
<strong>de</strong> posición <strong>de</strong> la Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>/Organización Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> (OPS/OMS).<br />
Washington,D.C: OPS, © 2007<br />
12. Organización Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>. Informe sobre la salud en el mundo 2008: la atención primaria <strong>de</strong> salud, más<br />
necesaria que nunca. Capítulo 1.Ginebra: OMS; 2008.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
10<br />
La Atención Primaria en <strong>Salud</strong> | APS<br />
GRÁFICO I.<br />
Valores sociales que guían la APS y conjunto <strong>de</strong> reformas correspondientes.<br />
2.<br />
Comunida<strong>de</strong>s en que se protege<br />
y promueve la <strong>Salud</strong><br />
Reforma <strong>de</strong> las políticas públicas.<br />
3.<br />
Atención centrada en<br />
las personas<br />
Reforma <strong>de</strong> la prestación <strong>de</strong> servicios.<br />
4.<br />
5.<br />
Autorida<strong>de</strong>s sanitarias<br />
confiables<br />
Reformas <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo.<br />
Equidad sanitaria | Solidaridad<br />
| Inclusión Social<br />
Reformas en pro <strong>de</strong> la cobertura universal.<br />
Este paso <strong>de</strong> unos principios éticos formales a unas expectativas sociales generalizadas altera fundamentalmente<br />
la dinámica política en torno al cambio <strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> salud y abre nuevas oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> generar
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
11<br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
La Atención Primaria en <strong>Salud</strong> | APS<br />
impulso social y político para encauzar <strong>los</strong> sistemas<br />
<strong>de</strong> salud en la dirección que las personas <strong>de</strong>seen.<br />
Asimismo, hace que el <strong>de</strong>bate <strong>de</strong>je <strong>de</strong> ser una<br />
discusión puramente técnica sobre la eficacia<br />
relativa <strong>de</strong> diversas maneras <strong>de</strong> «tratar» <strong>los</strong><br />
problemas <strong>de</strong> salud e incluya consi<strong>de</strong>raciones<br />
políticas sobre <strong>los</strong> objetivos sociales que <strong>de</strong>finen el<br />
rumbo que <strong>de</strong>ben tomar <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> salud.<br />
Entre las razones que justifican la renovación <strong>de</strong><br />
la APS se encuentran: <strong>los</strong> nuevos <strong>de</strong>safíos<br />
epi<strong>de</strong>miológicos que la APS <strong>de</strong>be asumir; la<br />
necesidad <strong>de</strong> corregir las <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s e<br />
incoherencias presentes en algunos <strong>de</strong> <strong>los</strong> distintos<br />
enfoques <strong>de</strong> la APS; el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> nuevos<br />
conocimientos e instrumentos sobre buenas prácticas<br />
que pue<strong>de</strong>n incorporarse para incrementar la<br />
efectividad <strong>de</strong> la APS; el reconocimiento creciente <strong>de</strong><br />
la APS como estrategia para fortalecer la<br />
capacidad <strong>de</strong> la sociedad para reducir las<br />
<strong>de</strong>sigualda<strong>de</strong>s en materia <strong>de</strong> salud; y, por último, el<br />
creciente consenso respecto a que la APS es un<br />
enfoque sólido para abordar las causas <strong>de</strong> la falta<br />
<strong>de</strong> salud y <strong>de</strong> las <strong>de</strong>sigualda<strong>de</strong>s. Por lo tanto, se<br />
consi<strong>de</strong>ra que una estrategia renovada <strong>de</strong> APS es una<br />
condición esencial para lograr objetivos <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sarrollo a nivel internacional, como <strong>los</strong><br />
contenidos en la Declaración <strong>de</strong>l Milenio <strong>de</strong> las<br />
Naciones Unidas (<strong>los</strong> Objetivos <strong>de</strong> Desarrollo <strong>de</strong>l<br />
Milenio u ODM), así como para abordar las causas<br />
fundamentales <strong>de</strong> la salud —tal como ha <strong>de</strong>finido la<br />
Comisión <strong>de</strong> la OMS sobre <strong>los</strong> Determinantes<br />
Sociales <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>— y para codificar la salud<br />
como un <strong>de</strong>recho humano, como han articulado<br />
algunas constituciones nacionales, grupos <strong>de</strong> la<br />
sociedad civil y otros. 13<br />
La posición planteada por la OPS | Organización<br />
Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> consi<strong>de</strong>ra que la<br />
renovación <strong>de</strong> la APS <strong>de</strong>be ser parte integral <strong>de</strong>l<br />
<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> salud y, a su vez, que<br />
<strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> salud basados en la APS son la<br />
mejor estrategia para promover mejoras equitativas y<br />
sostenibles en la salud <strong>de</strong> <strong>los</strong> pueb<strong>los</strong> <strong>de</strong> las<br />
Américas. Definimos un sistema <strong>de</strong> salud basado<br />
en la APS como un enfoque amplio <strong>de</strong> la<br />
organización y operación <strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> salud,<br />
que hace <strong>de</strong>l <strong>de</strong>recho a alcanzar el mayor nivel <strong>de</strong><br />
salud posible su principal objetivo, al tiempo que<br />
maximiza la equidad y la solidaridad <strong>de</strong>l sistema. Un<br />
sistema <strong>de</strong> tal naturaleza se guía por <strong>los</strong> principios<br />
propios <strong>de</strong> la APS tales como dar respuesta a las<br />
necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> salud <strong>de</strong> la población, orientación<br />
hacia la calidad, responsabilidad y rendición <strong>de</strong><br />
cuentas <strong>de</strong> <strong>los</strong> gobiernos, justicia social,<br />
sostenibilidad, participación e intersectorialidad. Un<br />
13. Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> Renovación <strong>de</strong> la atención primaria <strong>de</strong> salud en las<br />
Américas: documento <strong>de</strong> posición <strong>de</strong> la Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>/Organización<br />
Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> (OPS/OMS). Washington,D.C: OPS, © 2007
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
12<br />
La Atención Primaria en <strong>Salud</strong> | APS<br />
sistema <strong>de</strong> salud basado en la APS está conformado<br />
por un conjunto <strong>de</strong> elementos estructurales y<br />
funcionales esenciales que garantizan la cobertura y el<br />
acceso universal a <strong>los</strong> servicios, <strong>los</strong> cuales son<br />
aceptables para la población y promueven la equidad.<br />
Presta atención integral, integrada y apropiada a lo<br />
largo <strong>de</strong>l tiempo, pone énfasis en la prevención y la<br />
promoción y garantiza el primer contacto <strong>de</strong>l usuario<br />
con el sistema, tomando a las familias y comunida<strong>de</strong>s<br />
como base para la planificación y la acción.14<br />
GRÁFICO II.<br />
Valores, principios y elementos esenciales en un Sistema <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> basado en la APS<br />
Valores<br />
Esenciales para establecer las priorida<strong>de</strong>s<br />
nacionales.<br />
Principios<br />
Proporcionan la base para las políticas<br />
<strong>de</strong> salud.<br />
Elementos<br />
Elementos estructurales y funcionales.<br />
14. Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>/Organización Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> (2007). La renovación <strong>de</strong><br />
la atención primaria <strong>de</strong> salud en las américas: documento <strong>de</strong> posición <strong>de</strong> la Organización<br />
Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>/Organización Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>. Washington, D.C.: OPS.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
13<br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
La Atención Primaria en <strong>Salud</strong> | APS<br />
Valores<br />
Los valores son esenciales para establecer las priorida<strong>de</strong>s<br />
nacionales y para evaluar si <strong>los</strong> pactos sociales respon<strong>de</strong>n<br />
o no a las necesida<strong>de</strong>s y expectativas <strong>de</strong> la población.<br />
Proveen una base moral para las políticas y <strong>los</strong> programas<br />
que se formulan en nombre <strong>de</strong>l interés público.<br />
Principios<br />
Los sistemas <strong>de</strong> salud basados en la APS se fundamentan<br />
en principios que proporcionan la base para las políticas <strong>de</strong><br />
salud, la legislación, <strong>los</strong> criterios <strong>de</strong> evaluación, la<br />
generación y asignación <strong>de</strong> recursos, y la operación <strong>de</strong>l<br />
sistema <strong>de</strong> salud. Los principios sirven <strong>de</strong> puente entre <strong>los</strong><br />
valores sociales y <strong>los</strong> elementos estructurales y funcionales<br />
<strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong> salud.<br />
Elementos<br />
Los sistemas <strong>de</strong> salud basados en la APS están<br />
conformados por elementos estructurales y funcionales.<br />
Dichos elementos se interrelacionan, están presentes en<br />
todos <strong>los</strong> niveles <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong> salud y <strong>de</strong>ben basarse en<br />
la evi<strong>de</strong>ncia respecto a su efectividad para la mejora <strong>de</strong> la<br />
salud y su relevancia para asegurar otros aspectos <strong>de</strong> un<br />
sistema <strong>de</strong> salud basado en la APS. A<strong>de</strong>más, <strong>los</strong> elementos<br />
esenciales <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> salud basado en la APS<br />
requieren la acción concurrente <strong>de</strong> algunas <strong>de</strong> sus<br />
funciones principales, como la financiación, la rectoría y la<br />
provisión <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> salud.<br />
Es aquí, don<strong>de</strong> encontramos la esencia <strong>de</strong> la MGPS:<br />
Los sistemas <strong>de</strong> salud basados en la APS requieren<br />
también <strong>de</strong> prácticas <strong>de</strong> organización y gestión<br />
óptimas que permitan la innovación para mejorar<br />
constantemente la provisión <strong>de</strong> atención <strong>de</strong> forma que<br />
sea segura, cumpla las normas <strong>de</strong> calidad, ofrezca<br />
lugares <strong>de</strong> trabajo satisfactorios para <strong>los</strong> trabajadores<br />
<strong>de</strong> la salud y dé respuesta a las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
ciudadanos. Las buenas prácticas <strong>de</strong> gestión<br />
incluyen entre otras, la planificación estratégica, la<br />
investigación operativa y la evaluación <strong>de</strong>l<br />
<strong>de</strong>sempeño. Los profesionales <strong>de</strong> la salud y <strong>los</strong><br />
gestores <strong>de</strong>ben recopilar información y usarla<br />
regularmente en <strong>los</strong> procesos <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones<br />
y planificación, incluido el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> planes para<br />
respon<strong>de</strong>r a<strong>de</strong>cuadamente a eventuales crisis <strong>de</strong><br />
salud y a <strong>los</strong> <strong>de</strong>sastres naturales.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
14<br />
Re<strong>de</strong>s Integradas <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | RISS<br />
La búsqueda <strong>de</strong> mo<strong>de</strong><strong>los</strong> <strong>de</strong> atención <strong>de</strong> salud más<br />
accesibles e integrales no es nueva. Muchos <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
países <strong>de</strong> la Región llevan años diseñando e<br />
implementando mo<strong>de</strong><strong>los</strong> <strong>de</strong> atención con estos<br />
fines. En muchos casos, esta búsqueda fue<br />
inspirada por la Declaración <strong>de</strong> Alma-Ata sobre la<br />
Atención Primaria <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>, adoptada en 1978. El<br />
artículo VII <strong>de</strong> la Declaración <strong>de</strong> Alma-Ata sostiene<br />
que la Atención Primaria <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> (APS) “<strong>de</strong>be<br />
mantenerse mediante un sistema integrado,<br />
funcional y <strong>de</strong> sistemas <strong>de</strong> referencia, conduciendo<br />
al mejoramiento progresivo y comprensivo <strong>de</strong> la<br />
atención sanitaria integral para todos y asignando<br />
prioridad a <strong>los</strong> más necesitados”.15 Este objetivo fue<br />
nuevamente ratificado por <strong>los</strong> Estados Miembros <strong>de</strong><br />
OPS en el año 2005, como parte <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong><br />
renovación <strong>de</strong> la APS en Las Américas. El artículo III<br />
<strong>de</strong> la Declaración <strong>de</strong> Montevi<strong>de</strong>o, dice: “<strong>los</strong> mo<strong>de</strong><strong>los</strong><br />
<strong>de</strong> atención <strong>de</strong> salud <strong>de</strong>ben....fomentar el<br />
establecimiento <strong>de</strong> re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> atención <strong>de</strong> salud y la<br />
coordinación social que vela por la continuidad<br />
a<strong>de</strong>cuada <strong>de</strong> la atención”.16 En Junio <strong>de</strong> 2007, La<br />
Agenda <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> para Las Américas 2008-2017, en su<br />
párrafo 49, señala la necesidad <strong>de</strong> “fortalecer <strong>los</strong><br />
sistemas <strong>de</strong> referencia y contra-referencia y mejorar<br />
<strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> información a nivel nacional y local <strong>de</strong><br />
modo <strong>de</strong> facilitar la entrega <strong>de</strong> servicios comprensivos<br />
y oportunos”.17 En Julio <strong>de</strong>l mismo año, el Consenso<br />
<strong>de</strong> Iquique, logrado en la XVII Cumbre Iberoamericana<br />
<strong>de</strong> Ministros <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>, señala en su párrafo 6 “la<br />
necesidad <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollar re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> salud<br />
basadas en la atención primaria, <strong>de</strong> financiamiento<br />
público y cobertura universal, dada su capacidad<br />
<strong>de</strong> aminorar <strong>los</strong> efectos <strong>de</strong> la segmentación y la<br />
fragmentación, articulándose con el conjunto <strong>de</strong> las<br />
re<strong>de</strong>s sociales”.18<br />
El propósito <strong>de</strong> la iniciativa <strong>de</strong> OPS/OMS sobre Re<strong>de</strong>s<br />
Integradas <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> (RISS) es contribuir<br />
al <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> Sistemas <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> Basados en la<br />
APS, y por en<strong>de</strong>, a la prestación <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> salud<br />
que sean más accesibles, equitativos, eficientes, <strong>de</strong><br />
mejor calidad técnica, y que satisfagan mejor las<br />
expectativas <strong>de</strong> <strong>los</strong> ciudadanos. La OPS/OMS<br />
consi<strong>de</strong>ra que las RISS son una <strong>de</strong> las principales<br />
expresiones operativas <strong>de</strong>l enfoque <strong>de</strong> la APS a nivel<br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios <strong>de</strong> salud, contribuyendo a hacer una<br />
realidad varios <strong>de</strong> sus elementos más esenciales tales<br />
como la cobertura y el acceso universal; el primer<br />
contacto; la atención integral, integrada y continua;<br />
15. World Health Organization (1978). Atención primaria <strong>de</strong> salud. Informe <strong>de</strong> la Conferencia Internacionalsobre Atención Primaria<br />
<strong>de</strong> <strong>Salud</strong>. Alma-Ata, URSS, 6-12 <strong>de</strong> septiembre <strong>de</strong> 1978. Geneva: WHO.<br />
16. Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>/Organización Mundial <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong> (2007). La renovación <strong>de</strong> la atención primaria <strong>de</strong><br />
salud en las Américas: documento <strong>de</strong> posición <strong>de</strong> la Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>/Organización Mundial <strong>de</strong> la<br />
<strong>Salud</strong>. Washington, D.C.: OPS<br />
17. Ministros <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> <strong>de</strong> las Américas (2007). Agenda <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> para las Américas 2008-2017: presentada por <strong>los</strong> ministros <strong>de</strong><br />
salud <strong>de</strong> las Américas en la Ciudad <strong>de</strong> Panamá, junio <strong>de</strong> 2007.<br />
18. obierno <strong>de</strong> Chile, Ministerio <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>; Secretaría General Iberoamericana; XVII Cumbre Iberoamericana(2007). Consenso <strong>de</strong><br />
Iquique. IX Conferencia Iberoamericana <strong>de</strong> Ministras y Ministros <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>. Iquique,Chile.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
15<br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
Re<strong>de</strong>s Integradas <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | RISS<br />
el cuidado apropiado; la organización y gestión<br />
óptimas; y la acción intersectorial, entre otros.19<br />
El concepto <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> salud integrados no es<br />
nuevo, sin embargo su significado pue<strong>de</strong> tener<br />
múltiples interpretaciones y usos. Esta diversidad <strong>de</strong><br />
interpretaciones explica en parte las dificulta<strong>de</strong>s<br />
para compren<strong>de</strong>r su significado, intercambiar<br />
experiencias, elaborar propuestas para la acción, y<br />
evaluar <strong>los</strong> avances en la materia. En respuesta a esta<br />
situación, la OMS ha propuesto la siguiente <strong>de</strong>finición<br />
preliminar sobre servicios <strong>de</strong> salud integrados:<br />
“La gestión y entrega <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> salud <strong>de</strong><br />
forma tal que las personas reciban un continuo <strong>de</strong><br />
servicios preventivos y curativos, <strong>de</strong> acuerdo a sus<br />
necesida<strong>de</strong>s a lo largo <strong>de</strong>l tiempo y a través <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
diferentes niveles <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong> salud”. 20<br />
Como se pue<strong>de</strong> apreciar <strong>de</strong> la <strong>de</strong>finición anterior,<br />
ésta es bastante amplia y permite abarcar muchas<br />
“modalida<strong>de</strong>s” <strong>de</strong> integración. El mismo documento<br />
<strong>de</strong> la OMS señala la existencia <strong>de</strong> seis modalida<strong>de</strong>s<br />
principales <strong>de</strong> integración <strong>de</strong> servicios, las cuales<br />
consi<strong>de</strong>ran la integración como:<br />
I.<br />
II.<br />
III.<br />
IV.<br />
V.<br />
VI.<br />
Un conjunto amplio <strong>de</strong> intervenciones<br />
preventivas y curativas para un <strong>de</strong>terminado<br />
grupo poblacional (p. Ej. la estrategia <strong>de</strong><br />
Atención Integrada a las Enfermeda<strong>de</strong>s<br />
Prevalentes <strong>de</strong> la Infancia, AIEPI);<br />
Sitios <strong>de</strong> atención multi-propósito (p. Ej.<br />
clínicas multi-propósito, policlínicos);<br />
Cuidado <strong>de</strong> salud provisto a lo largo <strong>de</strong>l tiempo<br />
(p. Ej. cuidado <strong>de</strong> condiciones crónicas);<br />
La integración vertical <strong>de</strong> <strong>los</strong> diferentes<br />
niveles <strong>de</strong> atención (p. Ej. red <strong>de</strong> servicios<br />
<strong>de</strong> un distrito sanitario);<br />
La vinculación entre la formulación <strong>de</strong> políticas<br />
y la gestión <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios (p. Ej. gestores<br />
responsables <strong>de</strong> la salud <strong>de</strong> una población y<br />
que simultáneamente proveen servicios y/o<br />
compran servicios a diversas entida<strong>de</strong>s);<br />
El trabajo con otros sectores (p. Ej.<br />
coordinación con servicios sociales).<br />
19. Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>. Re<strong>de</strong>s Integradas <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>: conceptos,<br />
opciones <strong>de</strong>política y hoja <strong>de</strong> ruta para su implementación en las Américas. Washington DC,<br />
2008.<br />
20. World Health Organization (2008). Integrated health services – what and why? Technical Brief No. 1
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
16<br />
Re<strong>de</strong>s Integradas <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | RISS<br />
Listado <strong>de</strong> atributos esenciales <strong>de</strong> <strong>los</strong> RISS<br />
Las RISS requieren <strong>de</strong> algunos atributos esenciales<br />
para su a<strong>de</strong>cuado funcionamiento:<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
4.<br />
5.<br />
Población/territorio a cargo <strong>de</strong>finidos y amplio<br />
conocimiento <strong>de</strong> sus necesida<strong>de</strong>s y preferencias<br />
en salud, las cuales <strong>de</strong>terminan la oferta <strong>de</strong><br />
servicios <strong>de</strong>l sistema;<br />
Una extensa oferta <strong>de</strong> establecimientos y servicios<br />
<strong>de</strong> salud, <strong>los</strong> cuales incluyen servicios <strong>de</strong> salud<br />
pública, promoción <strong>de</strong> la salud, prevención <strong>de</strong> la<br />
enfermedad, diagnóstico y tratamiento oportunos,<br />
rehabilitación y cuidados paliativos, todos bajo un<br />
único paraguas organizacional;<br />
Un primer nivel <strong>de</strong> atención que actúa <strong>de</strong> facto<br />
como puerta <strong>de</strong> entrada al sistema, que integra y<br />
coordina el cuidado <strong>de</strong> la salud, y que resuelve la<br />
mayoría <strong>de</strong> las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> salud <strong>de</strong> la<br />
población;<br />
Entrega <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> especialidad en el lugar<br />
más apropiado, <strong>los</strong> cuales se dan preferentemente<br />
en ambientes extra-hospitalario;<br />
Existencia <strong>de</strong> mecanismos <strong>de</strong> coordinación asistencial<br />
a lo largo <strong>de</strong> todo el continuo <strong>de</strong> servicios;<br />
6.<br />
7.<br />
8.<br />
9.<br />
10.<br />
11.<br />
12.<br />
Cuidado <strong>de</strong> la salud centrado en la persona, la familia<br />
y la comunidad/territorio;<br />
Un sistema <strong>de</strong> gobernanza participativo y único para<br />
todo el RISS;<br />
<strong>Gestión</strong> integrada <strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas administrativos y <strong>de</strong><br />
apoyo clínico;<br />
Recursos humanos suficientes, competentes y<br />
comprometidos con el sistema;<br />
Sistema <strong>de</strong> información integrado y que vincula a<br />
todos <strong>los</strong> miembros <strong>de</strong>l RISS;<br />
Financiamiento a<strong>de</strong>cuado e incentivos financieros<br />
alineados con las metas <strong>de</strong>l sistema; y<br />
Acción intersectorial amplia.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
17<br />
CAPÍTULO I. Contexto<br />
Re<strong>de</strong>s Integradas <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | RISS<br />
GRÁFICO III.<br />
Representación gráfica <strong>de</strong> <strong>los</strong> atributos esenciales <strong>de</strong> <strong>los</strong> RISS.<br />
Participación en Gobernanza<br />
Determina oferta<br />
Comunidad / Territorio<br />
Famila<br />
Persona<br />
GESTIÓN<br />
GOBERNANZA<br />
Participación en Gobernanza<br />
Contexto<br />
Tipo <strong>de</strong> sistema <strong>de</strong> salud, nivel <strong>de</strong> funcionamiento, marco legal y regularotio, capacidad<br />
<strong>de</strong> rectoría <strong>de</strong> la autoridad sanitaria, disponibilidad <strong>de</strong> recursos humanos, físicos y<br />
tecnológicos, etc.
CAPÍTULO II. Portafolio <strong>de</strong> servicios<br />
<strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong><br />
Serie:<br />
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
19<br />
CAPÍTULO II. Portafolio<br />
Portafolio <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong><br />
¿Qué puedo encontrar en la <strong>MGPSS</strong>?<br />
La <strong>MGPSS</strong> no es una estructura rígida o fórmula mágica <strong>de</strong>l éxito en el <strong>de</strong>sempeño organizacional, por el contrario,<br />
es una metodología para el mejoramiento basada en la adaptación y flexibilidad, la personalización <strong>de</strong> productos<br />
y servicios, el mejoramiento permanente <strong>de</strong> productos y servicios y el objetivo <strong>de</strong> superar siempre las expectativas<br />
<strong>de</strong> sus usuarios. La implementación se adapta a las condiciones <strong>de</strong> las organizaciones y pue<strong>de</strong> aportar elementos<br />
<strong>de</strong> mejorar sin importar el nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo organizacional o nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño. Recor<strong>de</strong>mos uno <strong>de</strong> nuestros<br />
principios, toda organización tiene la posibilidad <strong>de</strong> mejorar su eficacia, eficiencia rendimiento y <strong>de</strong>sempeño.<br />
GRÁFICO IV.<br />
Representación gráfica <strong>de</strong> <strong>los</strong> principios organizacionales<br />
Tome la<br />
<strong>de</strong>cisión<br />
¿Eres una RISS?<br />
SI<br />
NO<br />
Enseña<br />
Consultoría GPSS<br />
NO<br />
SI<br />
Evi<strong>de</strong>ncia / Enseña<br />
¿La institución ha<br />
tomado la <strong>de</strong>cisión<br />
<strong>de</strong> merjora sus<br />
resultados?<br />
SI<br />
¿GPSS?<br />
NO<br />
Cursos Virtuales<br />
Consultoría<br />
SI<br />
Compárate<br />
NO<br />
¿Toma <strong>de</strong>cisiones basado<br />
en la evi<strong>de</strong>ncia?<br />
NO<br />
Informes gerenciales<br />
Tablero <strong>de</strong> gestión<br />
¿Eres eficiente, tienes<br />
excelentes resultados,<br />
tu <strong>de</strong>sarrollo<br />
institucional es <strong>de</strong> alto<br />
nivel?<br />
Evaluación <strong>de</strong><br />
condiciones esenciales<br />
para la <strong>Gestión</strong><br />
<strong>Productiva</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong><br />
¿Tienes un sistema <strong>de</strong><br />
información gerencial?<br />
SI<br />
NO<br />
Mejóralo<br />
PERC<br />
SI<br />
SI<br />
Cursos virtuales<br />
Compárate<br />
¿Tienes un equipo <strong>de</strong><br />
gestión?<br />
NO<br />
Conformación <strong>de</strong><br />
equipo
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO II. Portafolio<br />
20<br />
Portafolio <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong><br />
¿Qué puedo encontrar en la <strong>MGPSS</strong>?<br />
Si una institución u organización tiene resultados<br />
increíbles, altos niveles <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo organizacional y<br />
altos niveles <strong>de</strong> eficiencia pue<strong>de</strong> aprovechar la<br />
<strong>MGPSS</strong> para comparar sus resultados con otras<br />
experiencias exitosas mediante la aplicación <strong>de</strong> la<br />
Valoración <strong>de</strong> Condiciones Esenciales VCE – GPSS<br />
y soportar en informes gerenciales sus resultados.<br />
Ahora bien, si <strong>los</strong> tomadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones son<br />
conscientes que <strong>de</strong>ben mejorar su <strong>de</strong>sempeño y<br />
resultados, el punto <strong>de</strong> partida también es la<br />
VCE-GPSS para i<strong>de</strong>ntificar las necesida<strong>de</strong>s,<br />
oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> mejora y priorización <strong>de</strong><br />
intervenciones. A partir <strong>de</strong> estos resultados, se abre<br />
un abanico <strong>de</strong> probabilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> intervención y<br />
participación <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong>.<br />
Portal Web<br />
Un espacio para garantizar la interacción entre <strong>los</strong><br />
usuarios <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong> para compartir experiencias<br />
exitosas <strong>de</strong> mejoramiento; es una comunidad virtual<br />
don<strong>de</strong> consultores, expertos y usuarios encuentran<br />
información útil, espacios <strong>de</strong> consulta, blogs y<br />
comunida<strong>de</strong>s virtuales con el objetivo fundamental <strong>de</strong><br />
compartir estrategias, herramientas y conocimientos<br />
en la gestión productiva <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> salud.<br />
Caja <strong>de</strong> Herramientas<br />
La caja <strong>de</strong> herramientas son estrategias y <strong>de</strong>sarrol<strong>los</strong><br />
informáticos propios <strong>de</strong> la metodología que incluye<br />
potencializan el <strong>de</strong>sarrollo organizacional; entre el<strong>los</strong><br />
tenemos:<br />
1. Valoración <strong>de</strong> Condiciones Esenciales para<br />
la <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong> <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong><br />
VCE- GPSS<br />
El objetivo fundamental es i<strong>de</strong>ntificar oportunida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> mejoramiento y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s en la dinámica actual<br />
<strong>de</strong> atención en salud y <strong>de</strong>sarrollo operativo <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
centros <strong>de</strong> atención hospitalaria; <strong>de</strong> esta manera se<br />
pue<strong>de</strong>n orientar <strong>los</strong> esfuerzos, acciones e inversiones<br />
en planes <strong>de</strong> acción e intervención estratégica.<br />
La metodología <strong>de</strong> la valoración <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sarrollo<br />
organizacional tiene <strong>los</strong> siguientes elementos:
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
21<br />
CAPÍTULO II. Portafolio<br />
Portafolio <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong><br />
¿Qué puedo encontrar en la <strong>MGPSS</strong>?<br />
1.1 Observación directa<br />
1.4 Priorización <strong>de</strong> elementos<br />
Los consultores expertos realizan una visita dirigida a la<br />
institución don<strong>de</strong> recorren todos y cada uno <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios<br />
ofertados, i<strong>de</strong>ntificando fortalezas, <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s y<br />
oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> mejora. Se evalúan diferentes aspectos <strong>de</strong>l<br />
servicio como la infraestructura, <strong>los</strong> procesos <strong>de</strong> atención, la<br />
calidad <strong>de</strong> la atención, la seguridad en la atención, la seguridad<br />
laboral, la organización <strong>de</strong>l hospital, la trazabilidad <strong>de</strong> las<br />
acciones, las políticas y mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> atención. Durante la<br />
observación directa se realiza evaluaciones cualitativas <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
elementos, revisión documental, entrevistas con trabajadores y<br />
colaboradores, entrevistas con usuarios, entrevistas con<br />
equipo directivo y evaluación <strong>de</strong> percepción <strong>de</strong> entorno.<br />
1.2<br />
La matriz <strong>de</strong> evaluación está constituida por elementos y<br />
estándares que valoran la institución <strong>de</strong>s<strong>de</strong> las condiciones<br />
mínimas <strong>de</strong> atención en salud hasta la estructura <strong>de</strong> control y<br />
monitoreo interno.<br />
1.3<br />
Aplicación <strong>de</strong> matriz <strong>de</strong> evaluación<br />
Valoración cualitativa<br />
Una vez aplicada la matriz <strong>de</strong> evaluación se obtiene <strong>los</strong><br />
resultados cuantitativos según la calificación asignada a<br />
cada elemento evaluado que tiene un peso porcentual<br />
estimado <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> su categoría y grupo. Los valores son<br />
estimados en un nivel <strong>de</strong> cumplimiento y <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong><br />
acuerdo al porcentaje alcanzado sobre la máxima<br />
calificación esperada para cada ítem.<br />
La calificación está acompañada <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> alertas por<br />
colores <strong>de</strong> acuerdo a la calificación <strong>de</strong>l nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo. El<br />
nivel bajo se <strong>de</strong>signa con un color rojo, el nivel medio con un<br />
color amarillo y el nivel alto <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo o cumplimiento con un<br />
color ver<strong>de</strong>. La semaforización permite una i<strong>de</strong>ntificación<br />
rápida <strong>de</strong> <strong>los</strong> elementos susceptible <strong>de</strong> mejora y elementos<br />
trazadores <strong>de</strong> comportamiento en la evaluación <strong>de</strong> una red <strong>de</strong><br />
servicios <strong>de</strong> salud.<br />
1.5<br />
Presentación <strong>de</strong> resultados<br />
Los resultados son presentados a <strong>los</strong> equipos directivos <strong>de</strong> las<br />
instituciones como ejercicio gerencial don<strong>de</strong> se enfrenta a una<br />
evaluación espacio temporal específico <strong>de</strong> las actuales<br />
condiciones <strong>de</strong> la prestación <strong>de</strong>l servicio y el <strong>de</strong>sarrollo<br />
organizacional <strong>de</strong> la institución. Estos resultados pue<strong>de</strong>n ser<br />
usados para un proceso <strong>de</strong> planeación estratégica con un<br />
objetivo <strong>de</strong> mejoramiento continuo teniendo como punto <strong>de</strong><br />
partida una valoración cualitativa y cuantitativa <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
elementos a priorizar. Estos planes son susceptibles <strong>de</strong><br />
evaluación <strong>de</strong> alcance al consi<strong>de</strong>rar una nueva aplicación <strong>de</strong><br />
esta evaluación y la comparación <strong>de</strong> resultados don<strong>de</strong>, si <strong>los</strong><br />
planes fueron efectivos, se evi<strong>de</strong>ncien cambios en la<br />
calificación cualitativa y cuantitativa.<br />
1.5<br />
Planeación estratégica<br />
Los resultados <strong>de</strong> la valoración son discutidos con el equipo <strong>de</strong><br />
trabajo para priorizar las acciones y <strong>de</strong>finir un plan macro <strong>de</strong><br />
intervenciones que serán presentadas a la Dirección Central<br />
para su aprobación y puesta en marcha.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO II. Portafolio<br />
22<br />
Portafolio <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong><br />
¿Qué puedo encontrar en la <strong>MGPSS</strong>?<br />
TABLA I.<br />
Componentes <strong>de</strong> la Matriz <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sarrollo organizacional.<br />
LÍNEAS DE<br />
DESARROLLO<br />
Condiciones<br />
mínimas <strong>de</strong><br />
atención<br />
CARACTERÍSTICAS<br />
Valoración <strong>de</strong> las condiciones mínimas para una atención en salud con el menor riesgo<br />
posible a <strong>los</strong> pacientes y colaboradores. Consi<strong>de</strong>ra elementos <strong>de</strong> infraestructura, historia<br />
clínica y registros médicos, recurso humano, dotación y mantenimiento, medicamentos y<br />
dispositivos médicos, inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> servicios, seguimiento a riesgo.<br />
Calidad y<br />
seguridad <strong>de</strong> la<br />
atención<br />
Valora elementos generales <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> calidad, elementos específicos <strong>de</strong> la calidad<br />
en la atención a <strong>los</strong> pacientes, elementos específicos <strong>de</strong> la gestión hospitalaria <strong>de</strong> la calidad<br />
institucional y elementos específicos <strong>de</strong> <strong>los</strong> mo<strong>de</strong><strong>los</strong> operacionales.<br />
<strong>Gestión</strong><br />
estratégica<br />
aloración <strong>de</strong> <strong>los</strong> elementos generales <strong>de</strong> la organización institucional y la planeación<br />
estratégica. Consi<strong>de</strong>ra la estructura <strong>de</strong>l plan estratégico y plan <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo, <strong>los</strong> mo<strong>de</strong><strong>los</strong> <strong>de</strong><br />
contratación, <strong>los</strong> planes <strong>de</strong> merca<strong>de</strong>o y comunicación, <strong>los</strong> mo<strong>de</strong><strong>los</strong> <strong>de</strong> operación y la<br />
gestión y <strong>de</strong>sarrollo basado en procesos.<br />
<strong>Gestión</strong><br />
administrativa<br />
Valora <strong>los</strong> elementos fundamentales <strong>de</strong> la estructura y dirección <strong>de</strong> la institución. Consi<strong>de</strong>ra<br />
la gestión <strong>de</strong>l talento humano, gestión <strong>de</strong>l medio ambiente y la gestión financiera.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
23<br />
CAPÍTULO II. Portafolio<br />
Portafolio <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong><br />
¿Qué puedo encontrar en la <strong>MGPSS</strong>?<br />
2. Costos<br />
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos basado en<br />
Unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> Negocios (Centros <strong>de</strong> producción) y<br />
análisis <strong>de</strong> costos por distribución <strong>de</strong> 3 conceptos<br />
fundamentales la mano <strong>de</strong> obra directa, <strong>los</strong><br />
insumos y materiales y <strong>los</strong> gastos generales. Cada<br />
unidad <strong>de</strong> negocios es calificada como centro <strong>de</strong><br />
costos principal, <strong>de</strong> apoyo y administrativo con una<br />
<strong>de</strong>signación directa <strong>de</strong> productos y producción.<br />
La estructura escalonada <strong>de</strong> costos <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la<br />
asignación directa <strong>de</strong> rubros <strong>de</strong> costos y gastos a<br />
cada centro <strong>de</strong> producción, luego la conversión <strong>de</strong><br />
centros <strong>de</strong> costos <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> apoyo y<br />
administrativos en costos indirectos <strong>de</strong> las<br />
unida<strong>de</strong>s estratégicas principales hasta la<br />
<strong>de</strong>finición <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos por producto permite una<br />
distribución muy acertada <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos y gastos<br />
<strong>de</strong> la institución hasta <strong>los</strong> productos finales.<br />
En otras palabras, este sistema <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong><br />
costos permite llevar al valor <strong>de</strong> un producto, como<br />
por ejemplo una consulta externa, una atención <strong>de</strong><br />
urgencias o un egreso, el costo directo <strong>de</strong> la mano<br />
<strong>de</strong> obra, <strong>de</strong> <strong>los</strong> insumos y medicamentos usados<br />
en la atención, <strong>de</strong> <strong>los</strong> gastos generales directos <strong>de</strong><br />
cada servicio y al mismo tiempo distribuir <strong>los</strong><br />
costos indirectos <strong>de</strong> consumo <strong>de</strong> otros servicios<br />
como laboratorio e imagenología y asignar <strong>los</strong><br />
gastos generales y pon<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> <strong>los</strong> gastos<br />
administrativos.<br />
3. PERC<br />
<strong>Metodología</strong> y herramienta <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong><br />
información que relaciona cuatro elementos<br />
básicos la Producción, Eficiencia, Rendimiento y<br />
Costos en informes gerenciales para la toma <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>cisiones. Uno <strong>de</strong> <strong>los</strong> principios básicos es que se<br />
concibe a la organización sanitaria como una<br />
organización productiva. Los servicios están
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO II. Portafolio<br />
24<br />
Portafolio <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong><br />
¿Qué puedo encontrar en la <strong>MGPSS</strong>?<br />
integrados por centros <strong>de</strong> producción que generan<br />
procesos productivos con criterios <strong>de</strong> análisis<br />
cuantificables y medibles.<br />
Los servicios se divi<strong>de</strong>n en dos gran<strong>de</strong>s grupos:<br />
a) <strong>Servicios</strong> Finales o Sustantivos: son aquel<strong>los</strong><br />
cuya producción se relaciona con el logro <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
objetivos organizacionales. Sus productos son<br />
siempre personas atendidas. Entre el<strong>los</strong> se<br />
contempla a urgencias, hospitalización, cirugía,<br />
consulta ambulatoria, entre otros.<br />
b) <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> Apoyo o Complementarios: son<br />
aquel<strong>los</strong> que sin tener relación directa con la razón<br />
<strong>de</strong> ser <strong>de</strong> la organización son pasos intermedios<br />
para la atención integral <strong>de</strong>l usuario. Son<br />
facilitadores o catalizadores para <strong>los</strong> servicios<br />
finales. Se clasifican en dos grupos:<br />
<strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> Apoyo Técnico u Operativos:<br />
conformados por <strong>los</strong> apoyos diagnósticos y al<br />
tratamiento como laboratorio, imagenología,<br />
nutrición; y<br />
<strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> Apoyo Administrativo:<br />
conformados por servicios como dirección,<br />
administración, vigilancia, mantenimiento, entre<br />
otros.<br />
Esta división preten<strong>de</strong> finalmente po<strong>de</strong>r distribuir<br />
<strong>los</strong> costos <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios <strong>de</strong> apoyo en <strong>los</strong><br />
servicios finales <strong>de</strong> acuerdo a sus consumos <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
mismos y prorrateos <strong>de</strong> algunos elementos <strong>de</strong>l<br />
gasto para <strong>de</strong>terminar con la mayor exactitud<br />
posible <strong>los</strong> gastos y costos <strong>de</strong> un servicio y su<br />
producción.<br />
Si analizamos el contexto <strong>de</strong> un servicio,<br />
tendremos entonces una oferta establecida con<br />
características fundamentales <strong>de</strong> infraestructura,<br />
recurso humano, recurso técnico y estándares <strong>de</strong><br />
calidad que preten<strong>de</strong> cubrir las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la<br />
<strong>de</strong>manda a través <strong>de</strong> procesos <strong>de</strong> atención con<br />
mediciones <strong>de</strong> calidad y eficiencia establecidos<br />
como metas institucionales.<br />
Permite la construcción <strong>de</strong> 4 informes gerenciales:<br />
Informe 1: Producción, recursos y costos.<br />
Informe 2: Producción por servicios.<br />
Informe 3: Producción vs mano <strong>de</strong> obra.<br />
Informe 4: Costos <strong>de</strong> operación.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
25<br />
CAPÍTULO II. Portafolio<br />
Portafolio <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong><br />
¿Qué puedo encontrar en la <strong>MGPSS</strong>?<br />
El PERC como herramienta gerencial permite<br />
i<strong>de</strong>ntificar y cuantificar <strong>los</strong> productos y servicios<br />
esperados <strong>de</strong> acuerdo a la <strong>de</strong>manda (necesida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> salud <strong>de</strong> la población adscrita), las capacida<strong>de</strong>s<br />
instaladas, el portafolio <strong>de</strong> servicio y la oferta <strong>de</strong><br />
servicios <strong>de</strong> salud <strong>de</strong> la institución. I<strong>de</strong>ntifica <strong>los</strong><br />
centros <strong>de</strong> producción para <strong>los</strong> diferentes<br />
productos y ayuda a <strong>de</strong>finir metas y coberturas.<br />
A<strong>de</strong>más, provee insumos para <strong>de</strong>terminar <strong>los</strong><br />
procedimientos necesarios para garantizar la<br />
ejecución apropiada <strong>de</strong> <strong>los</strong> productos y servicios,<br />
con las características y estándares <strong>de</strong> calidad<br />
esperados.<br />
Cuantifica <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el punto <strong>de</strong> vista <strong>de</strong> <strong>los</strong> gastos la<br />
cantidad <strong>de</strong> insumos o suministros requeridos en el<br />
proceso <strong>de</strong> ejecución o producción comparándolo<br />
con <strong>los</strong> estándares <strong>de</strong> eficiencia <strong>de</strong>terminados<br />
como metas. Asocia a esto, el recurso humano<br />
necesario para la elaboración <strong>de</strong>l producto o<br />
ejecución <strong>de</strong>l proceso.<br />
Genera información mensual sobre producción,<br />
rendimiento, recursos y costos para cada uno <strong>de</strong><br />
<strong>los</strong> centros <strong>de</strong> producción <strong>de</strong>finidos, que pue<strong>de</strong><br />
correlacionarse permanentemente con la ejecución<br />
<strong>de</strong> la programación mediante el or<strong>de</strong>namiento<br />
matricial <strong>de</strong> información: ejecución <strong>de</strong> volumen <strong>de</strong><br />
productos y servicios, rendimiento <strong>de</strong> insumos y<br />
recurso humano, costo <strong>de</strong> operación por centro <strong>de</strong><br />
responsabilidad o unidad <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo, costos por<br />
servicios finales y <strong>de</strong> apoyo, evi<strong>de</strong>ncias <strong>de</strong> las<br />
<strong>de</strong>sviaciones entre lo programado y lo ejecutado.<br />
El PERC permite i<strong>de</strong>ntificar las brechas estructurales<br />
entre lo real y el potencial <strong>de</strong> la institución, en<br />
elementos básicos <strong>de</strong> producción, rendimiento y<br />
costos. Esto fomenta un proceso <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sviaciones que permite tomar <strong>de</strong>cisiones sobre<br />
medidas correctivas para alcanzar el potencial<br />
completo <strong>de</strong> <strong>los</strong> proceso y disminuir <strong>los</strong> elementos<br />
diferenciales que constituyen la brecha alcanzando<br />
niveles a<strong>de</strong>cuados <strong>de</strong> eficiencia, tanto para <strong>los</strong><br />
procesos individuales como para el conjunto<br />
organizacional.<br />
4. Cuadros <strong>de</strong> Mando<br />
Los cuadro <strong>de</strong> mando son estructuras <strong>de</strong> análisis<br />
<strong>de</strong> la información a partir <strong>de</strong> la agrupación <strong>de</strong><br />
indicadores <strong>de</strong> estructura que se refieren a las<br />
condiciones físicas y capacidad instalada para la
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO II. Portafolio<br />
26<br />
Portafolio <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong><br />
¿Qué puedo encontrar en la <strong>MGPSS</strong>?<br />
atención en salud, indicadores <strong>de</strong> proceso que se refieren a las acciones y <strong>los</strong> eventos involucrados en la prestación<br />
<strong>de</strong>l servicio <strong>de</strong> salud y <strong>los</strong> indicadores <strong>de</strong> resultados que monitorean <strong>los</strong> que ocurre con relación al usuario <strong>de</strong>spués<br />
<strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> atención. Los cuadros <strong>de</strong> mando correlacionan <strong>los</strong> indicadores generados en las herramientas<br />
presentadas anteriormente y <strong>los</strong> consolidan en cuadro básicos <strong>de</strong> análisis rápido que optimiza el tiempo <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
tomadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones.<br />
GRÁFICO V.<br />
Cuadros básicos <strong>de</strong> análisis rápido para tomar <strong>de</strong>cisiones.<br />
Producción<br />
Costo<br />
Atención Médica<br />
Total <strong>de</strong><br />
egresos<br />
Total <strong>de</strong> atención<br />
en Urgencias<br />
Promedio días<br />
estancia en UCI<br />
Costo total<br />
Costo <strong>de</strong>l<br />
recurso humano<br />
Costo pomedio<br />
por actividad<br />
Índice <strong>de</strong><br />
mortalidad<br />
Tasa <strong>de</strong> mortalidad<br />
perinatal<br />
Índice <strong>de</strong> infección <strong>de</strong><br />
heridas quirúrgicas<br />
Total <strong>de</strong> consulta<br />
por médico<br />
general<br />
Promedio días<br />
estancia en<br />
internación<br />
Índice<br />
ocupacional<br />
Costo directo<br />
total<br />
Costo <strong>de</strong><br />
insumos y<br />
sumunistros<br />
Costo <strong>de</strong>l recurso<br />
médico<br />
Índice <strong>de</strong><br />
mortalidad en<br />
Urgencias<br />
Tasa <strong>de</strong><br />
mortalidad por<br />
cáncer<br />
Tasa <strong>de</strong> neumonía<br />
asociada al ventilador<br />
en UCI<br />
Total <strong>de</strong> consulta<br />
por médico<br />
especialista<br />
Índice uso <strong>de</strong><br />
pruebas <strong>de</strong><br />
laboratorio<br />
Índice <strong>de</strong><br />
transferencia <strong>de</strong><br />
pacientes<br />
Costo indirecto<br />
total<br />
Gastos<br />
generales<br />
Costo <strong>de</strong>l recurso<br />
<strong>de</strong> enfermería<br />
Índice <strong>de</strong> muertes<br />
inesperadas<br />
Tasa <strong>de</strong> mortalidad<br />
por evento<br />
cardiovascular<br />
Índice <strong>de</strong> bacterias<br />
asociada al uso <strong>de</strong><br />
cateter venoso<br />
Total <strong>de</strong> cirugías<br />
ambulatoria y por<br />
internación<br />
Índice uso <strong>de</strong><br />
pruebas <strong>de</strong><br />
imagenología<br />
Rendimiento<br />
médico por hora<br />
Distribución total<br />
<strong>de</strong>l costo<br />
Costo <strong>de</strong><br />
medicamentos<br />
Margen final<br />
Tasa <strong>de</strong> mortalidad<br />
materna<br />
Índice <strong>de</strong><br />
cancelació <strong>de</strong><br />
cirugías<br />
Índice <strong>de</strong> infecciones<br />
urinarias por uso <strong>de</strong><br />
sonda vesical<br />
En esta herramienta, <strong>los</strong> tomadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones encuentran toda la información necesaria para un análisis rápido <strong>de</strong> resultados, la<br />
monitorización <strong>de</strong> <strong>los</strong> resultados <strong>de</strong> acciones o resultados <strong>de</strong> re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> salud. Utiliza sistemas <strong>de</strong> alerta, graficación <strong>de</strong><br />
ten<strong>de</strong>ncias y comparación <strong>de</strong> resultados en espacios <strong>de</strong> tiempo.<br />
Es una herramienta que pue<strong>de</strong> ser usada en las fases finales <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> información gerencial pues<br />
requiere <strong>de</strong> un gran número <strong>de</strong> indicadores que <strong>de</strong>ben ser calculado a partir <strong>de</strong> otras herramientas <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> datos.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
27<br />
CAPÍTULO II. Portafolio<br />
Portafolio <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong><br />
¿Qué puedo encontrar en la <strong>MGPSS</strong>?<br />
5. Evaluación <strong>de</strong> Re<strong>de</strong>s Integradas <strong>de</strong><br />
<strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong><br />
La aplicación <strong>de</strong>la <strong>MGPSS</strong> en niveles <strong>de</strong> RISS<br />
permite tener una visión global <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong><br />
la Red:<br />
a) Evalúa la gestión por niveles <strong>de</strong> la red, por<br />
complejidad <strong>de</strong> las instituciones o por regiones <strong>de</strong><br />
países.<br />
b) Permite la gestión <strong>de</strong> recursos asociados al<br />
<strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> la organización o <strong>de</strong> acuerdo a la<br />
i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> variables <strong>de</strong>l costo en la<br />
prestación <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios.<br />
c) Es un elemento <strong>de</strong> rendición social <strong>de</strong> cuentas al<br />
establecer parámetros <strong>de</strong> medición sustentados en<br />
producción, eficiencia, rendimientos y costos.<br />
d) Pue<strong>de</strong> ayudar a <strong>de</strong>finir mo<strong>de</strong><strong>los</strong> <strong>de</strong> pago <strong>de</strong><br />
servicios <strong>de</strong> salud mediante el cálculo <strong>de</strong> costos <strong>de</strong><br />
servicios y productos, asociado a sistemas <strong>de</strong><br />
clasificación <strong>de</strong> pacientes.<br />
e) Pue<strong>de</strong> establecer un ránking <strong>de</strong> instituciones a<br />
partir <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño organizacional.
CAPÍTULO III. Sistemas <strong>de</strong><br />
Información Gerencial<br />
Serie:<br />
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
29<br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
La <strong>MGPSS</strong> para Administradores<br />
Administrar significa dirigir y armonizar el<br />
patrimonio <strong>de</strong> todas y <strong>de</strong> cada una <strong>de</strong> las<br />
funciones institucionales mediante unos criterios<br />
selectivos <strong>de</strong> eficacia y eficiencia técnicas, así como<br />
la obtención <strong>de</strong> <strong>los</strong> objetivos con <strong>los</strong> máximos<br />
beneficios; si se lleva <strong>de</strong> una forma activa, flexible,<br />
creativa, <strong>de</strong> optimización se <strong>de</strong>nomina gestionar, <strong>de</strong> lo<br />
contrario hacemos referencia a administrar. En<br />
cualquier organización es importante la función<br />
gerencial que consiste en guiarla hacia la misión;<br />
en obtener información externa e interna; en planear<br />
las estrategia, <strong>los</strong> programas y las políticas; en<br />
organizar y crear la estructura necesaria; en dirigirla,<br />
motivarla y estimularla para crear bienes y servicios.1<br />
El actual enfoque <strong>de</strong> la función gerencial se basa en<br />
la información para la <strong>de</strong>cisión; en la búsqueda <strong>de</strong> la<br />
relación entre ésta y la organización, en su máxima<br />
flexibilidad, y en la teoría <strong>de</strong> la contingencia,<br />
evitando las disfunciones <strong>de</strong> la burocracia y<br />
utilizando el movimiento socio técnico en aquello que<br />
le sea útil. Una organización se comporta como un<br />
sistema <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> un entorno que la nutre;<br />
contiene en sí misma un conjunto <strong>de</strong> procesos<br />
ten<strong>de</strong>nte a obtener unos fines y unos objetivos<br />
institucionales concretos. Al interior se crean<br />
subsistemas con las mismas características:<br />
proveedores, clientes internos, clientes externos y<br />
productos.<br />
Existe una ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> valor <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l propio sistema<br />
<strong>de</strong> información la cual se estructura <strong>de</strong> la siguiente<br />
manera:<br />
GRÁFICO VI.<br />
Estructura <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> valor <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong><br />
información.<br />
Dato<br />
Es un símbolo creado por el ser<br />
humano, un valor, un número, un<br />
registro.<br />
Información<br />
Dato y contexto; es un símbolo<br />
inteligible. Es la relación <strong>de</strong> números y<br />
valores para crear indicadores<br />
Comunicación<br />
Intercambio inteligente <strong>de</strong> información.<br />
1. DELFÍ COSIALLIS PUEYO. <strong>Gestión</strong> Clínica y Gerencial <strong>de</strong> Hospitales: Servicio <strong>de</strong> Información. EdicionesHarcourt,<br />
S.A. España, 2000
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
30<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
La <strong>MGPSS</strong> para Administradores<br />
Conocimiento<br />
Estado <strong>de</strong> conciencia que se educa.<br />
Producto <strong>de</strong>l análisis <strong>de</strong> la información.<br />
Inteligencia<br />
Capacidad <strong>de</strong> compren<strong>de</strong>r y <strong>de</strong><br />
enten<strong>de</strong>r a través <strong>de</strong> la generación <strong>de</strong>l<br />
conocimiento.<br />
Comportamiento<br />
Modificación <strong>de</strong>l actuar dado por el uso<br />
<strong>de</strong> la inteligencia.<br />
La premisa fundamental <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong> es la<br />
construcción o fortalecimiento <strong>de</strong>l Sistema <strong>de</strong><br />
Información Gerencial - SIG para la toma <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>cisiones basada en la información. Enten<strong>de</strong>mos<br />
por sistema <strong>de</strong> información al conjunto <strong>de</strong><br />
componentes interrelacionados que recolectan,<br />
procesan, analizan y distribuyen información para<br />
apoyar la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones y el control en una<br />
organización.2 A<strong>de</strong>más <strong>de</strong> apoyar la toma <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>cisiones, la coordinación y el control en una<br />
organización, <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> información también<br />
pue<strong>de</strong>n ayudar a <strong>los</strong> tomadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones a<br />
analizar problemas, visualizar asuntos complejos y<br />
crear productos nuevos.<br />
Si nos preguntamos cuáles son las razones por la que<br />
<strong>de</strong>bo implementar un Sistema <strong>de</strong> Información<br />
Gerencial en una organización se pue<strong>de</strong>n resumir en<br />
tres condiciones:<br />
a) Para resolver problemas.<br />
b) Para aprovechar oportunida<strong>de</strong>s.<br />
c) Como cumplimiento <strong>de</strong> la normatividad.<br />
En todo caso, un SIG eficaz <strong>de</strong>be respon<strong>de</strong>r<br />
continuamente a <strong>los</strong> dilemas en la formulación <strong>de</strong><br />
políticas y <strong>de</strong> control, a <strong>los</strong> cambios y necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
información y al <strong>de</strong>sarrollo continuo <strong>de</strong> la tecnología. A<br />
medida que el SIG se convierte en parte integral <strong>de</strong> las<br />
activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la organización, <strong>de</strong>be adaptarse a <strong>los</strong><br />
cambios que ocurren en sus estrategias, en el entorno<br />
y en las personas. El diseño <strong>de</strong> <strong>los</strong> SIG <strong>de</strong>be anticipar<br />
tales cambios ofreciendo un alto grado <strong>de</strong><br />
flexibilidad.3 Todo el conjunto <strong>de</strong> reportes, que<br />
2. LAUDON, KENNETH C. y LAUDON, JANE P. Sistema <strong>de</strong> Información Gerencial . Octava Edición. Pearson<br />
Educación. México, 2004.<br />
3. MONTEJO, CLEMENCIA. Evalúe la <strong>Gestión</strong> <strong>de</strong> su Empresa. Panamericana Editorial. México 2005
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
31<br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
La <strong>MGPSS</strong> para Administradores<br />
produzca la organización, necesita <strong>de</strong> un mecanismo<br />
<strong>de</strong> flujo, seguimiento y análisis <strong>de</strong>l proceso en<br />
ca<strong>de</strong>na que tiene lugar <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que se genera hasta<br />
que se administra la información. El diseño que se<br />
haga <strong>de</strong>l manejo <strong>de</strong> <strong>los</strong> reportes e informes será<br />
tan sofisticado como se quiera y <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong>l uso que<br />
se les dé a <strong>los</strong> indicadores en cada nivel <strong>de</strong> toma <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> la organización.<br />
Un sistema <strong>de</strong> información gerencial <strong>de</strong>be ser<br />
<strong>de</strong>sarrollado por etapas:<br />
ETAPA 2.<br />
Generación <strong>de</strong> conocimiento<br />
A medida que las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> información<br />
van aumentando, la dirección empieza a impulsar la<br />
aplicación <strong>de</strong> las ecnologías <strong>de</strong> información al<br />
proceso <strong>de</strong> datos; especialmente en áreas <strong>de</strong><br />
contabilidad, nóminas y facturación. También se<br />
apoya para la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones y las<br />
comunicaciones empresariales. Se incorporan<br />
<strong>los</strong> primeros centros <strong>de</strong> procesos <strong>de</strong> datos que<br />
comienzan a automatizar procesos <strong>de</strong><br />
transformación informativa involucrados en<br />
activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> administración.<br />
ETAPA 1.<br />
Generación <strong>de</strong> datos e información<br />
ETAPA 3.<br />
Sistemas <strong>de</strong> Información Gerencial<br />
Etapa elemental; se <strong>de</strong>sarrollan procedimientos<br />
<strong>de</strong> tipo manual para organizar mejor <strong>los</strong> datos<br />
que genera el proceso <strong>de</strong> administración y<br />
operación <strong>de</strong> la empresa. De acuerdo a las<br />
capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la empresa se plantea el uso<br />
<strong>de</strong> software y hardware básico; procesadores <strong>de</strong><br />
oficina y programas como hojas <strong>de</strong> cálculo;<br />
incluso la comunicación por intranet es muy útil en<br />
esta etapa.<br />
Con el crecimiento <strong>de</strong> la empresa, la información<br />
para lograr la coordinación y control pasa a<br />
consi<strong>de</strong>rarse como un instrumento cada vez más<br />
importante. Aparece en las estructuras<br />
organizativas nuevas áreas funcionales como <strong>los</strong><br />
<strong>de</strong>partamentos <strong>de</strong> informática o sistemas <strong>de</strong><br />
información, cuya misión es tratar <strong>de</strong> resolver<br />
<strong>los</strong> problemas <strong>de</strong>rivados <strong>de</strong> la gestión <strong>de</strong> la<br />
información. Aparecen <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong> información<br />
gerencial como estructuras maduras y<br />
organizadas.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
32<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
La <strong>MGPSS</strong> para Administradores<br />
ETAPA 4.<br />
Toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones basada en<br />
información<br />
A medida que el entorno y el sistema técnico van<br />
adquiriendo mayor complejidad, las organizaciones<br />
van adoptando una estrategia cada vez más activa<br />
y comprometida en el uso <strong>de</strong> la información, sobre<br />
todo en cuanto a la información <strong>de</strong> carácter<br />
externo, importancia <strong>de</strong> la misma para el<br />
<strong>de</strong>senvolvimiento actual y futuro <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s<br />
comerciales. La alta dirección busca en la<br />
información y en <strong>los</strong> sistemas gerenciales el medio<br />
para conocer más sobre el entorno. Aparecen <strong>los</strong><br />
sistemas <strong>de</strong> soporte para las <strong>de</strong>cisiones.<br />
ETAPA 4.<br />
Ventajas competitivas<br />
En la fase final se integra la información con la<br />
estrategia corporativa, utilizando nuevas<br />
tecnologías <strong>de</strong> información para concebir nuevas<br />
formas <strong>de</strong> diseño, fabricación y venta <strong>de</strong> productos<br />
o servicios tradicionales; nuevas formas <strong>de</strong><br />
relacionarse con <strong>los</strong> clientes, nuevas formas <strong>de</strong><br />
competir y crecer. Los sistemas <strong>de</strong> información<br />
gerencial ofrecen las ventajas competitivas <strong>de</strong> la<br />
empresa.<br />
Un SIG eficaz <strong>de</strong>be respon<strong>de</strong>r continuamente a <strong>los</strong><br />
dilemas en la formulación <strong>de</strong> políticas y <strong>de</strong> control, a <strong>los</strong><br />
cambios y necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> información y al <strong>de</strong>sarrollo<br />
continuo <strong>de</strong> la tecnología. A medida que el SIG se<br />
convierte en parte integral <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la<br />
organización, <strong>de</strong>be adaptarse a <strong>los</strong> cambios que<br />
ocurren en sus estrategias, en el entorno y en las<br />
personas. El diseño <strong>de</strong> <strong>los</strong> SIG <strong>de</strong>be anticipar tales<br />
cambios ofreciendo un alto grado <strong>de</strong> flexibilidad.4<br />
Si un administrador encuentra que sus necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
información son mayores que su capacidad <strong>de</strong><br />
procesamiento <strong>de</strong> información, o <strong>de</strong>be aumentar su<br />
capacidad <strong>de</strong> procesamiento o <strong>de</strong>be encontrar medios<br />
eficaces <strong>de</strong> filtrar la información <strong>de</strong>l entorno que llega a<br />
él. Dada la gran cantidad <strong>de</strong> información que<br />
sobrepasa la capacidad <strong>de</strong> <strong>los</strong> administradores para<br />
analizar la información, es imposible que un directivo en<br />
un tiempo límite pueda tomar <strong>de</strong>cisiones.<br />
Es común encontrar que <strong>los</strong> directivos sienten que las<br />
<strong>de</strong>cisiones son tomadas por <strong>los</strong> analistas y técnicos<br />
responsables por la preparación y análisis <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
informes al ser sometidos a la consi<strong>de</strong>ración <strong>de</strong><br />
el<strong>los</strong>. Los directivos <strong>de</strong> alto nivel reciben informes<br />
técnicos <strong>de</strong> <strong>los</strong> analistas, quienes son <strong>los</strong><br />
encargados <strong>de</strong> seleccionar las diferentes alternativas<br />
<strong>de</strong> solución, cuyas opciones que ofrecen han sido<br />
analizadas directamente con <strong>los</strong> técnicos.<br />
4. MONTEJO, CLEMENCIA. Evalúe la <strong>Gestión</strong> <strong>de</strong> su Empresa: Más allá <strong>de</strong> la estrategia y <strong>los</strong> indicadores. Editorial<br />
Panamericana Editorial. Colombia, 2005
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
33<br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
Sistemas <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos<br />
El análisis <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos para Instituciones Prestadoras<br />
<strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> tiene como objetivo fundamental<br />
fortalecer el sistema <strong>de</strong> información gerencial para <strong>los</strong><br />
tomadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> la organización. Es<br />
importante que estas instituciones puedan llegar a<br />
construir estructuras <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos para la<br />
gerencia estratégica <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos y gastos. La gerencia<br />
estratégica es un sistema <strong>de</strong> gestión que busca fortalecer<br />
el <strong>de</strong>sarrollo organizacional mediante un manejo<br />
apropiado <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos; éstos se convierten en una<br />
herramienta básica para lograr la eficiencia. La gerencia<br />
estratégica <strong>de</strong> costos es el compendio <strong>de</strong> tres elementos<br />
relevantes: la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> valor <strong>de</strong> la institución, el<br />
posicionamiento estratégico y <strong>los</strong> causales <strong>de</strong> costos.<br />
Los causales <strong>de</strong>l costo se relacionan directamente con la<br />
ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> valor y es lo que permite <strong>de</strong>terminar las<br />
acciones <strong>de</strong> mejoramiento.<br />
Gerencia estratégica <strong>de</strong> costos significa administrar la<br />
información que ofrecen <strong>los</strong> distintos sistemas <strong>de</strong> costos<br />
para que una institución cumpla sus objetivos. Se<br />
requiere que cada individuo <strong>de</strong> la organización sea<br />
consciente <strong>de</strong> que el propósito estratégico <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
cómo se realizan las activida<strong>de</strong>s y cómo éstas consumen<br />
<strong>los</strong> recursos. La gerencia estratégica <strong>de</strong> costos está<br />
ligada a la actitud que cada funcionario asume frente al<br />
compromiso <strong>de</strong> mejorar continuamente. 5<br />
Asumir un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> costos se justifica por:<br />
a) Permite <strong>de</strong>terminar la viabilidad <strong>de</strong> las instituciones.<br />
Una organización no es viable, cuando no logra su<br />
meta. Generalmente la meta está <strong>de</strong>terminada por la<br />
rentabilidad económica o social.<br />
b) Permite conocer la rentabilidad individual <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
productos o servicios, corrigiendo <strong>de</strong> antemano <strong>los</strong><br />
sesgos en la distribución <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos,<br />
fundamentalmente <strong>los</strong> indirectos.<br />
c) Lo que no se conoce difícilmente se controla, y se<br />
mejora. Si no se abre espacio a un mo<strong>de</strong>lo que nos<br />
permita conocer <strong>los</strong> costos difícilmente podrán buscar<br />
oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> reducción <strong>de</strong>l mismo y mejoras <strong>de</strong>l<br />
rendimiento.<br />
d) Los costos son una <strong>de</strong> las dos variables necesarias<br />
para calcular la rentabilidad.<br />
5. JOAQUÍN CUERVO TAFUR Y JAOR ALBEIRO OSORIO AGUDELO. Costeo Basado en Activida<strong>de</strong>s – ABC:<br />
<strong>Gestión</strong> basada en activida<strong>de</strong>s – ABM. Eco ediciones. Colombia, 2006.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
34<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
Sistemas <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos<br />
Los costos tienen sentido sólo como punto <strong>de</strong><br />
referencia. Es necesaria la técnica para garantizar una<br />
metodología confiable que calcule <strong>los</strong> costos<br />
verda<strong>de</strong>ros <strong>de</strong> <strong>los</strong> procesos, activida<strong>de</strong>s, productos o<br />
servicios; y más necesaria la gestión institucional para<br />
lograr las metas aplicándole a <strong>los</strong> costos un programa<br />
<strong>de</strong> mejoramiento continuo. La eliminación <strong>de</strong>l<br />
<strong>de</strong>spilfarro <strong>de</strong>be ser una prioridad inmediata. Sobre la<br />
base <strong>de</strong> que <strong>los</strong> recursos generalmente son escasos,<br />
sólo se impacta bien si estos se utilizan bien; si<br />
apuntan con diligencia hacia <strong>los</strong> objetivos y si<br />
obe<strong>de</strong>cen a una política <strong>de</strong> racionalización. Una<br />
institución no pue<strong>de</strong> ser eficiente si no optimiza la<br />
utilización <strong>de</strong> <strong>los</strong> recursos.<br />
El actual estado <strong>de</strong> la economía y todos sus efectos<br />
colaterales ha obligado a las instituciones en el mundo<br />
a <strong>de</strong>sarrollar mo<strong>de</strong><strong>los</strong> <strong>de</strong> costos a su medida,<br />
buscando solucionar las dificulta<strong>de</strong>s que esto ha<br />
generado en <strong>los</strong> márgenes <strong>de</strong> rentabilidad.6<br />
Algunos factores motivadores <strong>de</strong> cambio son:<br />
I.<br />
II.<br />
III.<br />
IV.<br />
V.<br />
VI.<br />
La velocidad en la respuesta a <strong>los</strong> cambios y<br />
toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones;<br />
La información como herramienta fundamental<br />
en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s y la forma<br />
como ésta es utilizada;<br />
La escasez <strong>de</strong> recursos;<br />
El aumento <strong>de</strong> las exigencias y necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
<strong>los</strong> ciudadanos;<br />
Los cambios constantes en <strong>los</strong> mo<strong>de</strong><strong>los</strong> <strong>de</strong><br />
gestión que obligan a las instituciones a tener<br />
a<strong>de</strong>cuados sistemas <strong>de</strong> información que le<br />
permitan adaptarse a <strong>los</strong> cambios <strong>de</strong>l entorno<br />
y <strong>de</strong>sarrollar ventajas competitivas;<br />
La necesidad <strong>de</strong> optimizar al máximo <strong>los</strong><br />
recursos <strong>de</strong> la salud logrando <strong>los</strong> mejores<br />
resultados posible en la cobertura <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
servicios, la atención primaria en salud, la<br />
prestación <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios y el fortalecimiento<br />
<strong>de</strong> las re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> servicios.<br />
6. JOAQUÍN CUERVO TAFUR Y JAOR ALBEIRO OSORIO AGUDELO. Costeo Basado en Activida<strong>de</strong>s – ABC:<br />
<strong>Gestión</strong> basada en activida<strong>de</strong>s – ABM. Eco ediciones. Colombia, 2006.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
35<br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
Sistemas <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos<br />
El Sistema <strong>de</strong> Análisis <strong>de</strong> Costos bajo el cual se<br />
<strong>de</strong>sarrolla la <strong>MGPSS</strong> y su herramienta <strong>de</strong> costos<br />
<strong>de</strong>nominada PERC están basados en Unida<strong>de</strong>s<br />
Estratégicas <strong>de</strong> Negocio - UEN. Esta se <strong>de</strong>fine como<br />
una estructura básica <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos construida a partir <strong>de</strong><br />
<strong>los</strong> conceptos estructurales <strong>de</strong>:<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
Mano <strong>de</strong> obra directa.<br />
Insumos y materiales directos.<br />
Gastos generales.<br />
Mano <strong>de</strong> obra directa<br />
Todo recurso humano <strong>de</strong> la institución <strong>de</strong>be<br />
i<strong>de</strong>ntificarse con uno <strong>de</strong> <strong>los</strong> centros <strong>de</strong> costos. Para<br />
algunos cargos es más simple ya que se i<strong>de</strong>ntifican<br />
con un único centro <strong>de</strong> costos, pero existen cargos, o<br />
colaboradores, que están siendo usados por múltiples<br />
centros <strong>de</strong> costos. En este caso, cada colaborador<br />
<strong>de</strong>berá i<strong>de</strong>ntificar el número <strong>de</strong> horas mensuales<br />
laboradas a cada centro <strong>de</strong> costos. Luego usando la<br />
información <strong>de</strong> nómina es sencillo obtener un valor<br />
hora por cargo y multiplicarlo por el número <strong>de</strong> horas<br />
asignadas a cada centro. En otras palabras, cada centro<br />
<strong>de</strong> costos <strong>de</strong>be i<strong>de</strong>ntificar <strong>los</strong> cargos y el número <strong>de</strong><br />
horas laboradas asignadas mensualmente. Luego ese<br />
valor <strong>de</strong> horas se multiplica por el costo por hora <strong>de</strong> cada<br />
cargo y la sumatoria <strong>de</strong> estos valores dará como<br />
resultado el costo total <strong>de</strong> la mano <strong>de</strong> obra <strong>de</strong>l centro <strong>de</strong><br />
costos.<br />
Insumos y materiales directos<br />
Esta i<strong>de</strong>ntificación pue<strong>de</strong> ser sencilla según el sistema<br />
<strong>de</strong> información <strong>de</strong>sarrollado por la institución. Lo más<br />
importante es que <strong>los</strong> centros <strong>de</strong> costos <strong>de</strong>signados<br />
en el software <strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> insumos y suministros<br />
<strong>de</strong>be ser parametrizado con <strong>los</strong> centros <strong>de</strong> costos<br />
<strong>de</strong>signados para la construcción <strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas <strong>de</strong><br />
análisis <strong>de</strong> costos. De lo contrario, uno <strong>de</strong> <strong>los</strong> dos<br />
elementos <strong>de</strong>be modificarse: el software <strong>de</strong> insumos y<br />
suministros asume <strong>los</strong> centros <strong>de</strong> costos construidos<br />
o se construye el sistema <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos <strong>de</strong><br />
acuerdo a <strong>los</strong> centros <strong>de</strong> costos <strong>de</strong>signados en el<br />
software; <strong>de</strong> lo contrario, <strong>los</strong> reprocesos <strong>de</strong> la<br />
información pue<strong>de</strong>n causar errores en la <strong>de</strong>signación<br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> consumos <strong>de</strong> insumos y materiales. Los<br />
insumos y materiales son asociados a directamente<br />
por consumos <strong>de</strong> <strong>los</strong> centros <strong>de</strong> costos. Cuando
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
36<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
Sistemas <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos<br />
existen bo<strong>de</strong>gas intermedias o pedidos por áreas <strong>de</strong><br />
servicios, <strong>de</strong>be i<strong>de</strong>ntificarse el consumo propio <strong>de</strong> cada<br />
servicio <strong>de</strong>signado como centro <strong>de</strong> costos.<br />
Los medicamentos dados a <strong>los</strong> pacientes <strong>de</strong> manera<br />
ambulatoria también <strong>de</strong>ben ser asignados <strong>de</strong> manera<br />
directa a un centro <strong>de</strong> costos. Por ejemplo, cuando un<br />
paciente es dado <strong>de</strong> alta <strong>de</strong> un servicio con internación y<br />
tiene una prescripción <strong>de</strong> manejo ambulatorio y es<br />
entregado en el servicio farmacéutico, este se asigna<br />
como costos <strong>de</strong> consumo <strong>de</strong>l servicio que realizó la<br />
prescripción.<br />
Los seguros se distribuyen por riesgo relativo o por<br />
metros cuadrados. El mantenimiento <strong>de</strong>l edificio por<br />
metros cuadrados. Los consumos <strong>de</strong> energía por el<br />
número <strong>de</strong> equipos y horas <strong>de</strong> uso <strong>de</strong> <strong>los</strong> centros <strong>de</strong><br />
costos, al igual que <strong>los</strong> consumos <strong>de</strong> agua y<br />
comunicaciones. El concepto <strong>de</strong> distribución <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
gastos generales es que <strong>de</strong>be ser asignado <strong>de</strong> manera<br />
directa a un centro <strong>de</strong> costos o <strong>de</strong>be ser distribuido<br />
i<strong>de</strong>ntificando un elemento inductor <strong>de</strong>l costos que<br />
pue<strong>de</strong>n ser <strong>los</strong> metros cuadrados <strong>de</strong> las áreas <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
servicios, el número <strong>de</strong> empleados en el área, el número<br />
<strong>de</strong> equipos, el número <strong>de</strong> pacientes atendidos, el<br />
consumo <strong>de</strong> insumos y materiales, entre otros.<br />
Gastos generales<br />
Los gastos generales también <strong>de</strong>ben ser distribuidos<br />
a cada centro <strong>de</strong> costos <strong>de</strong> la manera más específica<br />
posible. Cuando un gasto es i<strong>de</strong>ntificado por<br />
consumo directo <strong>de</strong> un centro <strong>de</strong> costos, su costo<br />
<strong>de</strong>be ser cargado al mismo y no distribuido, Por<br />
ejemplo, el mantenimiento preventivo <strong>de</strong> máquinas <strong>de</strong><br />
anestesia se carga al centro <strong>de</strong> costo <strong>de</strong> cirugía. Las<br />
<strong>de</strong>preciaciones y amortizaciones <strong>de</strong> <strong>los</strong> equipos y<br />
bienes muebles son cargadas <strong>de</strong> acuerdo al centro <strong>de</strong><br />
costos don<strong>de</strong> estén asignados por inventario. Las<br />
<strong>de</strong>preciaciones <strong>de</strong> las edificaciones se distribuyen por<br />
metros cuadrados <strong>de</strong> <strong>los</strong> centros <strong>de</strong> costos. Los<br />
Tenemos entonces que <strong>los</strong> elementos básicos <strong>de</strong><br />
datos requeridos para el cálculo <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos <strong>de</strong><br />
cada uno <strong>de</strong> <strong>los</strong> centros <strong>de</strong> producción:<br />
Mano <strong>de</strong> Obra<br />
Designada directamente por <strong>los</strong> servicios <strong>de</strong><br />
recurso humano para cada servicio.<br />
Insumos, materiales y medicamentos<br />
Designados por distribución directa por<br />
almacenes y servicios <strong>de</strong> farmacia.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
37<br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
Sistemas <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos<br />
Gastos generales<br />
Distribución directa por consumos y pon<strong>de</strong>ración<br />
<strong>de</strong> gastos generales.<br />
Producción<br />
De acuerdo a sistemas <strong>de</strong> información internos y<br />
registros <strong>de</strong> atención.<br />
Estos datos permiten la construcción <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos<br />
directos <strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> <strong>los</strong> centros <strong>de</strong> producción;<br />
una vez <strong>de</strong>finidos, se distribuyen <strong>los</strong> costos <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
servicios asistenciales <strong>de</strong> apoyo y <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios <strong>de</strong><br />
apoyo logísticos y administrativos y se distribuyen a<br />
<strong>los</strong> servicios principales para obtener finalmente una<br />
integración <strong>de</strong> costos para la institución.<br />
La estructura escalonada <strong>de</strong> costos <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la<br />
asignación directa <strong>de</strong> rubros <strong>de</strong> costos y gastos a<br />
cada centro <strong>de</strong> producción, luego la conversión <strong>de</strong><br />
centros <strong>de</strong> costos <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> apoyo y<br />
administrativos en costos indirectos <strong>de</strong> las unida<strong>de</strong>s<br />
estratégicas principales hasta la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
costos por producto permite una distribución muy<br />
acertada <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos y gastos <strong>de</strong> la institución hasta<br />
<strong>los</strong> productos finales.<br />
En otras palabras, este sistema <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos<br />
permite llevar al valor <strong>de</strong> un producto, como por ejemplo<br />
una consulta externa, una atención <strong>de</strong> urgencias o un<br />
egreso, el costo directo <strong>de</strong> la mano <strong>de</strong> obra, <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
insumos y medicamentos usados en la atención, <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
gastos generales directos <strong>de</strong> cada servicio y al mismo<br />
tiempo distribuir <strong>los</strong> costos indirectos <strong>de</strong> consumo <strong>de</strong><br />
otros servicios como laboratorio e imagenología y asignar<br />
<strong>los</strong> gastos generales y pon<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> <strong>los</strong> gastos<br />
administrativos.<br />
Una vez <strong>de</strong>signados <strong>los</strong> costos para cada centro <strong>de</strong><br />
producción, se divi<strong>de</strong>n en centros <strong>de</strong> costos<br />
principales, <strong>de</strong> apoyo y logísticos. Los centros <strong>de</strong><br />
costos misionales son <strong>los</strong> principales y recibirán todo<br />
el peso <strong>de</strong>l costo <strong>de</strong> <strong>los</strong> centros <strong>de</strong> apoyo y logísticos<br />
que son distribuidos por pon<strong>de</strong>ración. De esta forma<br />
pasamos <strong>de</strong> un centro <strong>de</strong> costos a la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
costos para <strong>los</strong> servicios principales <strong>de</strong> una<br />
institución. En otras palabras, cuando hablamos <strong>de</strong><br />
<strong>los</strong> costos finales <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios principales estamos<br />
<strong>de</strong>finiendo <strong>los</strong> costos directos <strong>de</strong> producción<br />
<strong>de</strong>terminados por la mano <strong>de</strong> obra, <strong>los</strong> insumos y <strong>los</strong><br />
gastos directos en la producción y a<strong>de</strong>más <strong>de</strong>l valor<br />
<strong>de</strong>l costos <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios <strong>de</strong> apoyo asistencial,<br />
logístico y administración en una proporción estimada<br />
por el consumos <strong>de</strong> <strong>los</strong> productos <strong>de</strong> <strong>los</strong> centros <strong>de</strong><br />
apoyo o por el mismo peso <strong>de</strong>l costo directo.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
36<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
Sistemas <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos<br />
GRÁFICO VII.<br />
Elementos básicos <strong>de</strong> datos requeridos para el cálculo <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos <strong>de</strong> cada<br />
uno <strong>de</strong> <strong>los</strong> centros <strong>de</strong> producción<br />
Mano <strong>de</strong> obra<br />
Insumos<br />
Gastos<br />
Centros <strong>de</strong><br />
Producción<br />
Principales<br />
Costo directo<br />
<strong>de</strong> servicios<br />
Mano <strong>de</strong> obra<br />
Insumos<br />
Centros <strong>de</strong><br />
Producción<br />
Apoyo Asistencial<br />
Costo total<br />
<strong>de</strong> servicios<br />
Costo por<br />
producto<br />
Gastos<br />
Mano <strong>de</strong> obra<br />
Costo indirecto<br />
<strong>de</strong> servicios<br />
Insumos<br />
Gastos<br />
Centros <strong>de</strong><br />
Producción<br />
Apoyo Logístico
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
39<br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
Sistemas <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos<br />
GRÁFICO VIII.<br />
Ejemplo <strong>de</strong>l cálculo <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos <strong>de</strong> un servicio<br />
Costo directo<br />
<strong>de</strong> servicios<br />
Mano <strong>de</strong> obra Insumos Gastos Generales<br />
Directos<br />
URGENCIAS<br />
Laboratorio<br />
Suministros<br />
Gerencia<br />
Costo directo<br />
<strong>de</strong> servicios<br />
Imagenología<br />
Terapias<br />
Banco <strong>de</strong> Sangre<br />
Servicio<br />
Farmacéutico<br />
Central <strong>de</strong><br />
Esterilización<br />
Transporte<br />
Médico<br />
Mantenimiento<br />
Sistemas <strong>de</strong><br />
Información<br />
Almacén<br />
Registros<br />
Clínicos<br />
Alimentación<br />
<strong>Servicios</strong><br />
Generales<br />
Administración<br />
Finaciera
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
40<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
Sistemas <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos<br />
En el ejemplo, po<strong>de</strong>mos observar como el Servicio <strong>de</strong><br />
Urgencias y su configuración <strong>de</strong> costos: como unidad<br />
estratégica <strong>de</strong> negocios recibe una asignación <strong>de</strong> costos<br />
<strong>de</strong> mano <strong>de</strong> obra, insumos y gastos directos asignados<br />
constituyendo <strong>los</strong> costos directos. Al mismo tiempo,<br />
recibe <strong>de</strong> las <strong>de</strong>más unida<strong>de</strong>s estratégicas <strong>de</strong> negocio<br />
<strong>los</strong> costos distribuidos por factores <strong>de</strong> pon<strong>de</strong>ración <strong>de</strong><br />
costos, factores inductores <strong>de</strong> costos o por consumo<br />
directo <strong>de</strong> productos; estos se constituyen en <strong>los</strong> costos<br />
indirectos <strong>de</strong>l servicio.<br />
Es importante i<strong>de</strong>ntificar como se reciben costos<br />
asignados <strong>de</strong> las unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> apoyo asistencial,<br />
unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> logística y finalmente <strong>de</strong> la Administración y<br />
servicios financieros. De esta manera al <strong>de</strong>finir un costo<br />
por producto como promedio <strong>de</strong>l costo total <strong>de</strong>l servicio<br />
distribuido en su producción total.<br />
Sistemas <strong>de</strong> Análisis <strong>de</strong> Costos en la <strong>MGPSS</strong><br />
Con <strong>de</strong>masiada frecuencia las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l sistema<br />
<strong>de</strong> contabilidad financiera manipula el contenido <strong>de</strong>l<br />
sistema <strong>de</strong> administración <strong>de</strong> costos. Es común que <strong>los</strong><br />
reportes tanto <strong>de</strong> la administración <strong>de</strong> costos como <strong>de</strong><br />
contabilidad financiera se <strong>de</strong>riven <strong>de</strong> la misma base <strong>de</strong><br />
datos., la cual se estableció en su origen para dar apoyo<br />
a <strong>los</strong> requerimientos <strong>de</strong> información generada por la<br />
contabilidad financiera. Se necesita ampliar esta base <strong>de</strong><br />
datos o crear más bases <strong>de</strong> datos para satisfacer mejor<br />
las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>los</strong> usuarios internos.7<br />
El sistema contable se <strong>de</strong>be diseñar <strong>de</strong> tal modo que<br />
proporcione información, tanto <strong>de</strong> la utilidad total <strong>de</strong> la<br />
empresa como <strong>de</strong> la <strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> <strong>los</strong> productos. Para<br />
logar esto el factor clave es la flexibilidad, el sistema<br />
contable <strong>de</strong>be ser capaz <strong>de</strong> proporcionar distintos datos<br />
para propósitos diferentes análisis. El sistema contable<br />
se potencializa con un sistema <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos<br />
permitiendo acciones como:<br />
7. KENNETH C. LAUDON Y JANE O. LAUDON. Sistemas <strong>de</strong> Información Gerencial: Administración <strong>de</strong> la empresa<br />
digital. Editorial Pearson Prentice Hall. Décima Edición. México, 2008
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
41<br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
Sistemas <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos<br />
1.<br />
Información para la toma <strong>de</strong> las <strong>de</strong>cisiones<br />
ETAPA 3.<br />
Cuando <strong>los</strong> administradores usan un recurso <strong>de</strong> la<br />
empresa y reciben una distribución <strong>de</strong> su costo<br />
están, en esencia, recibiendo un cargo por su uso.<br />
Des<strong>de</strong> el punto <strong>de</strong> vista <strong>de</strong> la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones, el<br />
costo distribuido <strong>de</strong>be medir el costo <strong>de</strong><br />
oportunidad <strong>de</strong> usar un recurso <strong>de</strong> la empresa y ser<br />
lo más exacto posible con la <strong>de</strong>terminación <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
costos incurridos por un área para la producción o<br />
generación <strong>de</strong>l servicio y entregar<strong>los</strong> al costo total<br />
final.<br />
2.<br />
Reducir el uso <strong>de</strong> <strong>los</strong> recursos comunes<br />
En esencia, algunos costos fijos, como por ejemplo<br />
el uso <strong>de</strong>l software y hardware, no son requeridos<br />
en igual proporción por las áreas o centros <strong>de</strong><br />
producción en la empresa que inicialmente pue<strong>de</strong>n<br />
ser catalogados como poco significativos en el<br />
costo total <strong>de</strong> producción. Sin embargo, es que el<br />
uso <strong>de</strong> esos elementos pue<strong>de</strong> contener costos<br />
ocultos, por ejemplo retardar la velocidad <strong>de</strong><br />
respuesta <strong>de</strong> un <strong>de</strong>partamento cuando otro <strong>los</strong><br />
esté usando, en otras palabras, estamos hablando<br />
<strong>de</strong> costos <strong>de</strong> oportunidad. Otro ejemplo, es el uso<br />
eficiente <strong>de</strong>l software que pue<strong>de</strong>n significar horas<br />
valiosas <strong>de</strong> respuesta <strong>de</strong>pendiendo <strong>de</strong>l usuario. De<br />
esta manera, se recomienda asociar un costo por<br />
hora <strong>de</strong> uso <strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas para que cada área<br />
procure su más alta eficiencia en su uso y disminuir<br />
estos costos asignados <strong>de</strong> manera común.<br />
3.<br />
Evaluar la eficiencia <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios<br />
La distribución <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos es útil ya que se<br />
asignan <strong>los</strong> costos reales a las áreas; no solamente<br />
<strong>los</strong> asociados directamente a la producción como<br />
la mano <strong>de</strong> obra directa y <strong>los</strong> materiales directos,<br />
sino también <strong>los</strong> costos indirectos <strong>de</strong> fabricación<br />
como la limpieza y el mantenimiento (servicios <strong>de</strong><br />
apoyo). Si no se distribuyen <strong>los</strong> costos entre <strong>los</strong><br />
usuarios <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios <strong>de</strong> apoyo, entonces no<br />
tendría incentivo el evaluar<strong>los</strong> cuidadosamente. Si<br />
se cargan <strong>los</strong> costos <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios <strong>de</strong> apoyo<br />
tendrán un fuerte incentivo para realizar un uso<br />
racional <strong>de</strong> estos servicios y consi<strong>de</strong>rar alternativas<br />
más eficientes.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO III.Sistemas<br />
42<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
Sistemas <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> costos<br />
4.<br />
Proporcionar información <strong>de</strong>l costo total<br />
La generación <strong>de</strong> información acertada <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos totales <strong>de</strong> la empresa exige una distribución <strong>de</strong> <strong>los</strong> costos<br />
indirectos a todas las áreas o productos /servicios originados. En otras palabras, la asignación <strong>de</strong>l costo <strong>de</strong> un<br />
producto o servicios <strong>de</strong>be consi<strong>de</strong>rar no solamente sus costos directos <strong>de</strong> producción, sino también una<br />
participación <strong>de</strong> <strong>los</strong> gastos generales y la administración <strong>de</strong> la empresa.
CAPÍTULO IV. Toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones<br />
basado en la evi<strong>de</strong>ncia<br />
Serie:<br />
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
45<br />
CAPÍTULO IV. Decisiones<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
La <strong>MGPSS</strong> para Administradores<br />
La <strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong> <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
<strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> (<strong>MGPSS</strong>) es un método <strong>de</strong><br />
gestión <strong>de</strong>sarrollado por la OPS/OMS para dar<br />
respuesta a <strong>los</strong> enfoques y prácticas emergentes en la<br />
gestión <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios <strong>de</strong> salud y que se orienta a la<br />
organización y gestión óptima <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios en la<br />
construcción <strong>de</strong> sistemas <strong>de</strong> salud basados en APS.<br />
Ofrece elementos para facilitar el análisis <strong>de</strong> la<br />
pertinencia, eficiencia y calidad <strong>de</strong> la producción, la<br />
negociación y control <strong>de</strong> <strong>los</strong> acuerdos <strong>de</strong> gestión y<br />
para la generación <strong>de</strong> una cultura institucional<br />
orientada a la racionalización <strong>de</strong> costos y la<br />
maximización <strong>de</strong> la productividad. Constituye una<br />
metodología <strong>de</strong> gerencia útil para generar una nueva<br />
cultura institucional y gerencial en la gestión pública,<br />
orientada a la productividad social, la transparencia, y<br />
la rendición <strong>de</strong> cuentas. La premisa fundamental <strong>de</strong> la<br />
<strong>MGPSS</strong> es que cada aspecto <strong>de</strong>l proceso productivo<br />
en <strong>los</strong> servicios <strong>de</strong> salud pue<strong>de</strong> y <strong>de</strong>be ser<br />
cuantificado para efectos <strong>de</strong>l control y la evaluación<br />
para servir <strong>de</strong> base a <strong>los</strong> procesos <strong>de</strong> mejora continua<br />
<strong>de</strong> la capacidad productiva <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios. El<br />
enfoque productivo consi<strong>de</strong>ra que la función gerencial<br />
es la relación <strong>de</strong> la planificación, la ejecución y el<br />
control para la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones a<strong>de</strong>cuadas<br />
buscando la optimización <strong>de</strong> <strong>los</strong> recursos en salud y<br />
control para la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones a<strong>de</strong>cuadas<br />
buscando la optimización <strong>de</strong> <strong>los</strong> recursos en salud y<br />
basado en la información. Permite así i<strong>de</strong>ntificar las<br />
metas <strong>de</strong> producción, verificar <strong>los</strong> resultados y<br />
retroalimentar la información para la gerencia<br />
eficiente. 1<br />
El principio fundamental <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong> es la toma <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>cisiones basada en la información, por tanto, la<br />
metodología <strong>de</strong>sarrolla las capacida<strong>de</strong>s, habilida<strong>de</strong>s y<br />
competencias <strong>de</strong> <strong>los</strong> tomadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones en<br />
cualquier nivel <strong>de</strong> un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> RISS, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
Ministerios <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> y sus Re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>Salud</strong> hasta las Instituciones prestadoras <strong>de</strong> servicios<br />
<strong>de</strong> salud y sus servicios. La toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones<br />
basada en la información que permite la gestión<br />
eficiente <strong>de</strong> <strong>los</strong> recursos <strong>de</strong> salud <strong>de</strong> manera que<br />
mejore el acceso y la cobertura <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios <strong>de</strong><br />
salud, la calidad <strong>de</strong> la atención y la eficiencia en el uso<br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> recursos.<br />
La gestión <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> salud y re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> servicios<br />
<strong>de</strong> salud basados en la evi<strong>de</strong>ncia le permite a <strong>los</strong><br />
directivos <strong>de</strong>terminar la combinación <strong>de</strong> servicios y<br />
procedimientos <strong>de</strong> mayor beneficio para la<br />
comunidad y <strong>de</strong> menor riesgo y costo <strong>de</strong> acuerdo a<br />
<strong>los</strong> recursos disponibles.2 Otro concepto básico es el<br />
1. Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>. <strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong> <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>: Introducción<br />
y generalida<strong>de</strong>s. Washington. D.C. OPS. 2010.<br />
2. Muir Gray JA. Evi<strong>de</strong>nce-based Healthcare. How to Make Health Policy and Management Decisions. 2004
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO IV. Decisiones<br />
46<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
La <strong>MGPSS</strong> para Administradores<br />
mejoramiento en la administración <strong>de</strong> las operaciones<br />
entendiéndose como el diseño, operación y mejora <strong>de</strong><br />
<strong>los</strong> procesos y sistemas que crean y entregan<br />
productos y servicios <strong>de</strong> una institución que aplicado<br />
a mo<strong>de</strong><strong>los</strong> <strong>de</strong> salud se <strong>de</strong>fine la gestión <strong>de</strong><br />
operaciones eficaces en la atención sanitaria como la<br />
ejecución <strong>de</strong> estrategias muy concretas y cambios<br />
organizacionales acompañados <strong>de</strong> la disciplina en el<br />
uso <strong>de</strong> herramientas analíticas, técnicas y<br />
programas.3<br />
El término Inteligencia <strong>de</strong> Negocios (Business<br />
Intelligence) no es ajeno a nuestro medio, aunque no<br />
es aplicado frecuentemente al sector en salud, o por lo<br />
menos <strong>de</strong> manera explícita, dado que se enmarca a la<br />
empresa privada; sin embargo, si lo hemos hecho <strong>de</strong><br />
manera empírica o tácita, pues se entien<strong>de</strong> como el<br />
conjunto <strong>de</strong> metodología, aplicaciones, prácticas y<br />
capacida<strong>de</strong>s enfocadas a la creación y administración<br />
<strong>de</strong> información que permita tomar mejores <strong>de</strong>cisiones<br />
a <strong>los</strong> usuarios <strong>de</strong> una organización.4 Por tanto, este<br />
concepto no es ajeno a nuestra función directiva o<br />
gerencial a pesar <strong>de</strong> su origen empresarial, pues toda<br />
organización, incluyendo las públicas, <strong>de</strong>be<br />
<strong>de</strong>sarrollar esta capacidad y es ahí don<strong>de</strong> la MGPPS<br />
tiene la capacidad <strong>de</strong> potenciar ese <strong>de</strong>sarrollo.<br />
Uno <strong>de</strong> <strong>los</strong> axiomas <strong>de</strong> la Inteligencia Empresarial es que<br />
toda organización tiene la posibilidad <strong>de</strong> mejorar su<br />
eficiencia, rendimiento y <strong>de</strong>sempeño, pues la toma <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>cisiones es el resultado <strong>de</strong> la capacidad <strong>de</strong> la<br />
organización <strong>de</strong> transformar sus datos en información,<br />
analizar sus resultados y transformar su información en<br />
conocimiento y usarlo para transformar su acción y<br />
generar cultura <strong>de</strong> cambio. Aplicar este concepto en el<br />
sector salud implica tener la capacidad <strong>de</strong> gestionar <strong>los</strong><br />
costos en unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negocios, mejorar la satisfacción<br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> usuarios, mejorar la atención y resultados clínicos,<br />
mejorar la eficacia, eficiencia y rendimiento <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
servicios y por último, mejorar <strong>los</strong> resultados tanto en la<br />
prestación <strong>de</strong> <strong>los</strong> servicios como financieros.<br />
Si nos permitimos tomar esos conceptos empresariales,<br />
po<strong>de</strong>mos <strong>de</strong>cir que la función principal <strong>de</strong> un directivo es<br />
tomar <strong>de</strong>cisiones y su visión gerencial se <strong>de</strong>fine en la<br />
maximización <strong>de</strong> la empresa a largo plazo; la aplicación<br />
<strong>de</strong>l concepto en el ámbito sanitario es completamente<br />
aplicable, la función principal <strong>de</strong> <strong>los</strong> directivos <strong>de</strong> la re<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> servicios y las instituciones <strong>de</strong> salud es tomar<br />
<strong>de</strong>cisiones con el objetivo básico <strong>de</strong> maximizar <strong>los</strong><br />
recursos entregados a su gestión. Esta visión gerencial<br />
o directiva se pue<strong>de</strong> expresar en tres principios o<br />
funciones gerenciales: <strong>los</strong> objetivos básicos, las<br />
priorida<strong>de</strong>s y las <strong>de</strong>cisiones.<br />
3. McLaughlin, D. and Hays, J. Healthcare Operations Management. 2008<br />
4. Curto Díaz, Josep y Cnesa, Jordi.. Introducción al Business Intelligence. Editorial UOC. España. 2010
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
47<br />
CAPÍTULO IV. Decisiones<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
La <strong>MGPSS</strong> para Administradores<br />
GRÁFICO IX.<br />
Principios o funciones gerenciales.<br />
OBJETIVOS BÁSICOS<br />
GERENCIALES<br />
PRIORIDADES<br />
GERENCIALES<br />
DECISIONES<br />
GERENCIALES<br />
Supervivencia<br />
Rentabilidad<br />
Crecimiento<br />
Ingresos<br />
Eficiencia <strong>de</strong> <strong>los</strong> recursos<br />
Control <strong>de</strong> costos y gastos<br />
Operación<br />
Financiación<br />
Inversión<br />
Los objetivos básicos gerenciales son las metas<br />
básicas que <strong>de</strong>be lograr cualquier gerente o directivo<br />
<strong>de</strong> una organización, entendiendo la organización<br />
como una estructura que como hemos mencionado<br />
pue<strong>de</strong> ir <strong>de</strong>s<strong>de</strong> una red <strong>de</strong> servicios hasta una<br />
institución sanitaria <strong>de</strong> cualquier nivel y sus servicios.<br />
Los tres objetivos son presentados <strong>de</strong> manera<br />
secuencial, eso significa que no pue<strong>de</strong> alcanzar el<br />
segundo sin haber cumplido el primero. El primero es<br />
la supervivencia, lograr el equilibrio entre <strong>los</strong> ingresos<br />
y <strong>los</strong> costos y gastos <strong>de</strong> la operación y administración<br />
<strong>de</strong> la organización; una vez logrado este primer<br />
objetivo po<strong>de</strong>mos hablar <strong>de</strong> rentabilidad, expresada<br />
como la capacidad <strong>de</strong> la organización <strong>de</strong> generar<br />
recursos, que permitan potenciar el tercer objetivo,<br />
crecimiento.<br />
Algunas veces nos hemos preguntado por qué<br />
organizaciones son las mismas en <strong>los</strong> últimos 30<br />
años, sin <strong>de</strong>sarrollo, actualización o mejora <strong>de</strong> sus<br />
servicios o por qué proyectos <strong>de</strong> crecimiento <strong>de</strong><br />
instituciones no son finalizados o no producen <strong>los</strong><br />
resultados esperados; esta es la respuesta, <strong>los</strong><br />
objetivos gerenciales <strong>de</strong>ben cumplirse en estricto<br />
or<strong>de</strong>n, no po<strong>de</strong>mos pensar en crecer si no tenemos la<br />
capacidad <strong>de</strong> generar rentabilidad que permita cubrir<br />
las inversiones, no po<strong>de</strong>mos pensar en crecer si no
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO IV. Decisiones<br />
48<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
La <strong>MGPSS</strong> para Administradores<br />
po<strong>de</strong>mos garantizar la rentabilidad, pues si una<br />
institución no es rentable siendo pequeña, posiblemente<br />
al crecer su resultado final será una pérdida mayor.<br />
Para cumplir <strong>los</strong> objetivos gerenciales <strong>los</strong> directivos y<br />
gerentes <strong>de</strong>ben priorizar sus acciones, entonces,<br />
<strong>de</strong>finimos las priorida<strong>de</strong>s gerenciales como <strong>los</strong><br />
elementos básicos <strong>de</strong> gestión a corto y mediano plazo.<br />
La primera prioridad es garantizar <strong>los</strong> ingresos <strong>de</strong> la<br />
organización, in<strong>de</strong>pendiente <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> salud, <strong>de</strong><br />
ingresos sustentados en distribución <strong>de</strong> recursos <strong>de</strong>s<strong>de</strong><br />
un nivel central basado en presupuestos históricos o<br />
mo<strong>de</strong><strong>los</strong> basados en la venta directa <strong>de</strong> servicios, la<br />
prioridad es igual, garantizar un flujo <strong>de</strong> recursos que<br />
sustenten la operación <strong>de</strong> la organización. La segunda<br />
prioridad es fundamental en la organización, garantizar<br />
la eficiencia <strong>de</strong> <strong>los</strong> recursos; muchas veces no estamos<br />
ante problemas <strong>de</strong> recursos insuficientes, estamos<br />
frente a problemas <strong>de</strong> recursos ineficientes. Po<strong>de</strong>r<br />
hacer lo máximo y con <strong>los</strong> mejores resultados posibles<br />
con <strong>los</strong> recursos dados a la gestión <strong>de</strong>l director o<br />
gerente. Esta eficiencia solo pue<strong>de</strong> lograrse con la<br />
tercera prioridad, un control <strong>de</strong> costos y gastos, esta no<br />
es una función solo <strong>de</strong> <strong>los</strong> administradores, pues es<br />
vital para la organización una óptima distribución y uso<br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> recursos para alcanzar la eficiencia.<br />
Si nos hemos preguntado por qué nuestras<br />
organizaciones no pue<strong>de</strong>n crecer, pasar al siguiente nivel,<br />
lograr <strong>los</strong> mejores resultados o simplemente por qué <strong>los</strong><br />
recursos que tienen no son suficientes para operar, esta<br />
es la respuesta, nuestras priorida<strong>de</strong>s gerenciales no<br />
están enfocadas. Si no cumplimos con nuestras<br />
priorida<strong>de</strong>s gerenciales no po<strong>de</strong>mos lograr nuestros<br />
objetivos básicos gerenciales.<br />
Finalmente, las priorida<strong>de</strong>s gerenciales se hacen<br />
tangibles en las <strong>de</strong>cisiones que tomamos como<br />
directivos o gerentes, por eso <strong>de</strong>finimos tres <strong>de</strong>cisiones<br />
gerenciales básicas. Decisiones <strong>de</strong> operación para<br />
garantizar el a<strong>de</strong>cuado funcionamiento <strong>de</strong> la<br />
organización, una prestación <strong>de</strong> servicios con estándares<br />
<strong>de</strong> calidad, seguridad y satisfacción que permitan cumplir<br />
con <strong>los</strong> principios <strong>de</strong> acceso y cobertura; <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong><br />
financiación que buscan distribuir a<strong>de</strong>cuadamente <strong>los</strong><br />
recursos <strong>de</strong> la organización logrando un equilibrio<br />
financiero y finalmente <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> inversión para<br />
alcanzar el mejoramiento organizacional, que van <strong>de</strong>s<strong>de</strong><br />
la renovación tecnológica, mejoramiento e<br />
infraestructura, ampliación <strong>de</strong> servicios hasta el<br />
crecimiento el nivel <strong>de</strong> complejidad.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
49<br />
CAPÍTULO IV. Decisiones<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
La <strong>MGPSS</strong> para Administradores<br />
¿Es posible qué estos conceptos empresariales nos alejen <strong>de</strong> una visión <strong>de</strong> salud pública y la gestión <strong>de</strong> las<br />
organizaciones estatales en <strong>los</strong> países? Claro que no, si miramos <strong>los</strong> objetivos y responsabilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>finidos para<br />
las Re<strong>de</strong>s Integradas <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la OPS/OMS encontramos una gran similitud <strong>de</strong> conceptos.<br />
GRÁFICO X.<br />
Objetivos y responsabilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>finidos para las Re<strong>de</strong>s Integradas <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong><br />
Prestación <strong>de</strong> servicios<br />
Fuerza <strong>de</strong> Trabajo<br />
Cobertura<br />
Acceso<br />
Mejoramiento <strong>de</strong> la salud<br />
Información<br />
Productos y tecnología<br />
Finaciación<br />
Gobernanza<br />
Seguridad<br />
Calidad<br />
Responsabilidad<br />
Protección <strong>de</strong> riesgo<br />
financiero y social<br />
Mejoramiento <strong>de</strong><br />
la eficiencia<br />
BLOQUES<br />
ATRIBUTOS<br />
OBJETIVOS
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO IV. Decisiones<br />
50<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
La <strong>MGPSS</strong> para Administradores<br />
A las RISS se le atribuyen bloques <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo<br />
sustentados en la prestación <strong>de</strong> servicios, la fuerza <strong>de</strong><br />
trabajo, la gestión <strong>de</strong> la información, la gestión <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
productos y tecnologías, la financiación <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
sistemas y mo<strong>de</strong><strong>los</strong> y la gobernanza <strong>de</strong> <strong>los</strong> sistemas,<br />
con <strong>los</strong> objetivos fundamentales <strong>de</strong> mejorar la salud,<br />
la responsabilidad en la gestión y administración <strong>de</strong><br />
las organizaciones, la protección <strong>de</strong>l riesgo financiero<br />
y social y el mejoramiento <strong>de</strong> la eficiencia,<br />
garantizando siempre 4 atributos básicos cobertura,<br />
acceso, seguridad y calidad. 5<br />
¿Qué <strong>de</strong>bo hacer para cumplir mi visión gerencial?<br />
La primera <strong>de</strong>cisión importante que se <strong>de</strong>be tomar es<br />
la <strong>de</strong>l cambio; partimos <strong>de</strong> un concepto esencial, para<br />
cambiar es necesario tomar la <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> cambiar.<br />
Hemos construido una ruta básica para alcanzar el<br />
éxito en la gestión <strong>de</strong> un director y se sustenta en el<br />
principio universal <strong>de</strong> la acción y la reacción sumado a<br />
una ecuación muy familiar.<br />
E = mc 2<br />
Don<strong>de</strong> la E es Efficiency, m es management y c es<br />
competence. Esta expresión adaptada a nuestros<br />
conceptos quiere <strong>de</strong>cir que la eficiencia es el producto <strong>de</strong><br />
la gestión <strong>de</strong> <strong>los</strong> directivos multiplicado por sus<br />
competencias, habilida<strong>de</strong>s y capacida<strong>de</strong>s. Si un directivo<br />
tiene la capacidad <strong>de</strong> mejorar exponencialmente sus<br />
capacida<strong>de</strong>s y competencias, tendrá muchas<br />
posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> mejorar el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> su<br />
organización. Entonces proponemos la siguiente ruta<br />
crítica:<br />
5. Organización Panamericana <strong>de</strong> la <strong>Salud</strong>. Re<strong>de</strong>s Integradas <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong>: conceptos, opciones <strong>de</strong><br />
política y hoja <strong>de</strong> ruta para su implementación en las Américas. Washington DC, 2008.
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
51<br />
CAPÍTULO IV. Decisiones<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
La <strong>MGPSS</strong> para Administradores<br />
SI<br />
GRÁFICO XI.<br />
Ruta crítica<br />
¿Eres eficiente, tienes exelentes<br />
resultados, tu <strong>de</strong>sarrollo<br />
institucional es <strong>de</strong> alto nivel?<br />
NO<br />
¿Quieres ser eficiente, tener exelentes<br />
resultados, alcanzar <strong>de</strong>sarrollo<br />
institucional es <strong>de</strong> alto nivel?<br />
Si a la primera pregunta nuestra respuesta es Si, pues<br />
nuestra organización tiene <strong>los</strong> mejores resultados<br />
posibles y su <strong>de</strong>sempeño organizacional es <strong>de</strong> alto<br />
pues la mejor <strong>de</strong>cisión es seguir haciendo las cosas<br />
como se han realizado, pues dan resultados. Si la<br />
respuesta es NO, entonces significa que necesitamos<br />
cambiar, pero la siguiente <strong>de</strong>cisión es querer hacerlo.<br />
Esta <strong>de</strong>cisión es la más importante en la<br />
implementación <strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong>, querer cambiar y hacer<br />
las cosas <strong>de</strong> una manera diferente implica cambios<br />
culturales, organizacionales y operativos que pue<strong>de</strong>n<br />
tomar tiempo, requerir la inversión <strong>de</strong> recursos y<br />
transformar la mentalidad <strong>de</strong> nuestros colaboradores.<br />
Las experiencias más exitosas en la implementación<br />
<strong>de</strong> la <strong>MGPSS</strong> han sido aquellas don<strong>de</strong> la <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong><br />
cambio ha sido tomada, inclusive <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>los</strong> más altos<br />
niveles <strong>de</strong> tomadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones. Si no po<strong>de</strong>mos<br />
garantizar esta <strong>de</strong>cisión, la <strong>MGPSS</strong> y cualquier otra<br />
metodología o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> mejora no tendrán<br />
resultados.<br />
NO<br />
SI<br />
Sigue haciendo lo<br />
mismo que haces<br />
ahora<br />
Cambia algo...<br />
Debes hacer algo
<strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>los</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> | <strong>MGPSS</strong><br />
CAPÍTULO IV. Decisiones<br />
52<br />
Sistemas <strong>de</strong> información gerencial<br />
La <strong>MGPSS</strong> para Administradores<br />
¿Qué me ofrece la <strong>MGPSS</strong>?<br />
La <strong>MGPSS</strong> es un conjunto <strong>de</strong> estrategias y herramientas<br />
<strong>de</strong>stinadas a la <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong> <strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong><br />
mediante el fortalecimiento <strong>de</strong> la capacidad gerencial <strong>de</strong><br />
la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones basada en la evi<strong>de</strong>ncia. Tiene una<br />
estructura flexible que se adapta a las condiciones y<br />
necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cada organización o red <strong>de</strong> servicios.<br />
3.<br />
Construcción y/o mejoramiento <strong>de</strong> sistemas<br />
<strong>de</strong> información:<br />
Diseñados acor<strong>de</strong> a las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la<br />
organización, con herramientas propias, en caso <strong>de</strong><br />
ser necesarias, para costos y construcción <strong>de</strong><br />
informes gerenciales.<br />
1.<br />
Valoración <strong>de</strong> las expectativas, necesida<strong>de</strong>s<br />
y condiciones <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sarrollo organizacional:<br />
4.<br />
Toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones gerenciales y planeación:<br />
para <strong>de</strong>finir la estrategia <strong>de</strong> implementación <strong>de</strong> la<br />
<strong>MGPSS</strong>, iniciamos con la aplicación <strong>de</strong> la Valoración<br />
<strong>de</strong> Condiciones Esenciales para la <strong>Gestión</strong> <strong>Productiva</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>Servicios</strong> <strong>de</strong> <strong>Salud</strong> VCE – GPSS. Una metodología<br />
<strong>de</strong> construcción <strong>de</strong> línea <strong>de</strong> base <strong>de</strong>l estado <strong>de</strong> la<br />
organización o red <strong>de</strong> servicios que i<strong>de</strong>ntifica el nivel<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo organizacional, i<strong>de</strong>ntifica oportunida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> mejora y conceptos <strong>de</strong> priorización para la<br />
<strong>de</strong>finición <strong>de</strong> acciones <strong>de</strong> intervención o planes <strong>de</strong><br />
mejora.<br />
2.<br />
Desarrollo <strong>de</strong> habilida<strong>de</strong>s y competencias<br />
gerenciales:<br />
Capacitación virtual y presencial para <strong>los</strong> tomadores<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones, construida a medida para cada<br />
organización. Contiene cursos virtuales y talleres<br />
presenciales.<br />
Una vez alcanzado el nivel óptimo <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong><br />
información y cultural organizacional para la<br />
generación <strong>de</strong> informes gerenciales, se fortalece la<br />
capacidad <strong>de</strong> análisis y toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> <strong>los</strong><br />
equipos directivos mediante talleres presenciales y<br />
construcción <strong>de</strong> planes <strong>de</strong> mejoramiento.<br />
5.<br />
Rendición social <strong>de</strong> cuentas:<br />
La MGPPSS tiene la capacidad <strong>de</strong> construir mo<strong>de</strong><strong>los</strong><br />
para la evaluación <strong>de</strong> resultados, la medición y<br />
comparación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño organizacional o<br />
mo<strong>de</strong><strong>los</strong> <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> salud; a nivel institucional<br />
<strong>de</strong>fine estándares y patrones <strong>de</strong> comportamiento y<br />
mi<strong>de</strong> <strong>los</strong> resultados <strong>de</strong> acciones o planes como<br />
producto <strong>de</strong> la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones.