Download (974Kb) - Repositorio Institucional UANL - Universidad ...

More documents

Recommendations

Info

mayor parte de estos procesos corporativos promovidos por microempresas y por empresas de dimensión pequeña y mediana (PYME). (García, A. y Crespo, J. 2006). En el caso particular de las empresas de manufactura de Monterrey, Nuevo León México, empezaron a utilizar la estrategia de adquirir filiales en el extranjero a finales de los 1970, en 1973 Grupo Maseca inicia operaciones internacionales en Costa Rica, y fue durante el año de 1977, cuando empiezan con la estrategia de adquisiciones internacionales al adquirir una planta en el estado de California, en Estados Unidos. Fue a principios de 1990 donde se puedo ver que empezó el auge de las adquisiciones internacionales en Monterrey. Esto debido a que empezó una apertura comercial en el mundo a principios de 1990 tanto con acuerdo o tratados comerciales, logrando la eliminación gradual de los aranceles y de las barreras arancelarias. En 1992 Cemex empezó su internacionalización en España, y de ahí con la adquisición de Valenciana y Sanson. Desde entonces no ha parado de estar adquiriendo empresas por el mundo hasta el 2007 con la adquisición de Rinker. Además de ganar más cuota de mercado con las adquisiciones internacionales, Cemex cuenta con el departamento Cemex Way, donde consolidan y estandarizan las operaciones y procesos de las diferentes plantas con ellos quieren lograr hacer reducciones de los costos de operación, aprovechan las economías de alcance y distribuyen mejor todos los costos de sus operaciones a través de sus diferentes plantas. Nemak busca consolidar el liderazgo del mercado internacional, siguiendo la estrategia de adquisiciones de empresas en los diferentes continentes al adquirir filiales en Europa, Asia, Sudamérica, y de Norteamérica. Con esta estrategia, prácticamente son proveedores de todas las principales armadoras automotrices en el mundo, ya que han aprovechado canales de distribución que ya tenían las empresas que adquirieron, además de la reducción de costes y aprovechando la localización de las filiales adquiridas alrededor del mundo. 18
GRUMA es líder indiscutible en la producción de tortillas y harina de maíz a nivel mundial. Actualmente tiene operaciones en Estados Unidos, Europa, México, Centroamérica, Venezuela, Asia y Oceanía. Su liderazgo tecnológico les ha permitido lograr una integración vertical en la cadena maíz-harina-masa-tortilla, lo cual le representa ventajas competitivas importantes difíciles de igualar. Expandieron la capacidad de sus plantas, instalando líneas de producción y aumentando eficiencias, con el uso de sinergias, especialmente en las plantas que fueron adquiridas y construidas durante 2005, 2006 y 2007. Estos esfuerzos están permitiendo a GRUMA incrementar la capacidad de producción y reducir los costes de transportación, ya que están ayudando a elaborar y enviar productos a destinos más cercanos a sus plantas, y por ende más frescos, garantizando una buena calidad para los clientes. Gruma continuará buscando oportunidades para hacer que el negocio crezca por evolución orgánica a través de expansión geográfica y también utilizando la estrategia vía adquisiciones. Cualquier inversión que GRUMA realice deberá cumplir con estrictos criterios y permitir construir y fortalecer estratégicamente al negocio. 1.2 Planteamiento del problema Una importante tendencia que ha influido en el pensamiento de los estrategas de las empresas multinacionales es la de conciliar el interés por la globalización con la sensibilidad nacional. La globalización es la producción y distribución mundial de bienes y servicios de tipo y calidad homogéneos. A lo largo de esta década las multinacionales seguirán intentando conciliar las dos metas: la globalización y la sensibilidad nacional. La sensibilidad nacional es la capacidad de las compañías para entender los diferentes gustos de los segmentos de los mercados regionales y responder adecuadamente a los estándares y regulaciones nacionales que imponen los gobiernos y las dependencias autónomas. (Rugman y Hodgetts, 1997: 485). 19
Page 1 and 2: UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓ
Page 3 and 4: DEDICATORIA A mis padres Luis y Ali
Page 5 and 6: ÍNDICE Página INTRODUCCIÓN .....
Page 7 and 8: ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Número
Page 9 and 10: INTRODUCCIÓN Aunque no es posible
Page 11 and 12: Las empresas posicionadas en una es
Page 13 and 14: las diferencias en los supuestos de
Page 15 and 16: profundamente por su posición tota
Page 17: Tabla 1. Número de adquisiciones r
Page 21 and 22: Objetivos Específico Analizar la c
Page 23 and 24: horizontalmente integrada cuando se
Page 25 and 26: En primer lugar, entendemos que la
Page 27 and 28: Variable Independiente Variable Dep
Page 29 and 30: espuesta, 2) Atención directa, 3)
Page 31 and 32: 7. Sinergia (S): Los dos motivos m
Page 33 and 34: de preocupación. Sin embargo se de
Page 35 and 36: 2.1.1 La situación de la inversió
Page 37 and 38: internacionales indicaron una dismi
Page 39 and 40: informe de la UNCTAD, subtitulado T
Page 41 and 42: Tabla 3. Flujos de IED de América
Page 43 and 44: Es fundamental la política de la c
Page 45 and 46: operación de fusión o adquisició
Page 47 and 48: Tabla 4. Adquisiciones realizadas p
Page 49 and 50: Todos estos factores han logrado la
Page 51 and 52: Esta adquisición fortaleció la po
Page 53 and 54: ) EMBOTELLADORA ARCA En el año 200
Page 55 and 56: GRUMA expandió sus operaciones en
Page 57 and 58: En el 2003, adquieren la empresa Ch
Page 59 and 60: México. En Estados Unidos de Norte
Page 61 and 62: en Alemania la cual cuenta con una
Page 63 and 64: procesos y compromiso con el client
Page 65 and 66: Con base en Monterrey, Nuevo León
Page 67 and 68: extranjero. Por último se hablará
Page 69 and 70:
al diversificar los riesgos que no
Page 71 and 72:
Empresas en naciones con monedas so
Page 73 and 74:
subsidiarias nuevas con el 100% del
Page 75 and 76:
Tabla 9. Modalidades de Inversión.
Page 77 and 78:
humanos) para maximizar la producti
Page 79 and 80:
fiscales. El fenómeno de llevar pa
Page 81 and 82:
manejan el producto, respondan con
Page 83 and 84:
capacidades de la empresa multinaci
Page 85 and 86:
Al ampliar su mercado a escala inte
Page 87 and 88:
La internacionalización, fenómeno
Page 89 and 90:
3.4.1 Fuerzas, motivos y justificac
Page 91 and 92:
A pesar de más de un siglo de dato
Page 93 and 94:
partir de: 1) explotar economías d
Page 95 and 96:
La estrategia de las adquisiciones
Page 97 and 98:
Tabla 11. Relación de asuntos y pr
Page 99 and 100:
e. Diversificación excesiva, esta
Page 101 and 102:
sinergia puede hacer crecer sus ren
Page 103 and 104:
10. Desatar destrezas: La liberaci
Page 105 and 106:
de manera positiva sobre los result
Page 107 and 108:
estrategia de adquisiciones de fili
Page 109 and 110:
hicieron y que dificultades encontr
Page 111 and 112:
capital extranjero, por otro lado,
Page 113 and 114:
Tabla 13. Muestra de la investigaci
Page 115 and 116:
Ponderación de las preguntas de la
Page 117 and 118:
5.2.3 Confiabilidad y validez de la
Page 119 and 120:
Al utilizar las preguntas de la enc
Page 121 and 122:
manera de realizar la operación ma
Page 123 and 124:
Tabla 21.Análisis de fiabilidad de
Page 125 and 126:
En esta etapa del proyecto se consi
Page 127 and 128:
involucrados directamente en el pro
Page 129 and 130:
1) Mayor presencia en mercados inte
Page 131 and 132:
analizan muy a detalle los estados
Page 133 and 134:
2. Creación de Sinergias, para FEM
Page 135 and 136:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El o
Page 137 and 138:
El tamaño de muestra para realizar
Page 139 and 140:
competitiva que los hagan diferente
Page 141 and 142:
REFERENCIAS Anand, J. & Delios, A.
Page 143 and 144:
Hidalgo, A., León, G., Pavón, J.
Page 145 and 146:
ANEXOS Instrumento de Medición UNI
Page 147:
2 3 4 1 2 3 4 El corporativo trata
show all

Download (974Kb) - Repositorio Institucional UANL - Universidad ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?