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mayor parte de estos procesos corporativos promovidos por microempresas y por empresas de dimensión pequeña y mediana (PYME). (García, A. y Crespo, J. 2006). En el caso particular de las empresas de manufactura de Monterrey, Nuevo León México, empezaron a utilizar la estrategia de adquirir filiales en el extranjero a finales de los 1970, en 1973 Grupo Maseca inicia operaciones internacionales en Costa Rica, y fue durante el año de 1977, cuando empiezan con la estrategia de adquisiciones internacionales al adquirir una planta en el estado de California, en Estados Unidos. Fue a principios de 1990 donde se puedo ver que empezó el auge de las adquisiciones internacionales en Monterrey. Esto debido a que empezó una apertura comercial en el mundo a principios de 1990 tanto con acuerdo o tratados comerciales, logrando la eliminación gradual de los aranceles y de las barreras arancelarias. En 1992 Cemex empezó su internacionalización en España, y de ahí con la adquisición de Valenciana y Sanson. Desde entonces no ha parado de estar adquiriendo empresas por el mundo hasta el 2007 con la adquisición de Rinker. Además de ganar más cuota de mercado con las adquisiciones internacionales, Cemex cuenta con el departamento Cemex Way, donde consolidan y estandarizan las operaciones y procesos de las diferentes plantas con ellos quieren lograr hacer reducciones de los costos de operación, aprovechan las economías de alcance y distribuyen mejor todos los costos de sus operaciones a través de sus diferentes plantas. Nemak busca consolidar el liderazgo del mercado internacional, siguiendo la estrategia de adquisiciones de empresas en los diferentes continentes al adquirir filiales en Europa, Asia, Sudamérica, y de Norteamérica. Con esta estrategia, prácticamente son proveedores de todas las principales armadoras automotrices en el mundo, ya que han aprovechado canales de distribución que ya tenían las empresas que adquirieron, además de la reducción de costes y aprovechando la localización de las filiales adquiridas alrededor del mundo. 18
GRUMA es líder indiscutible en la producción de tortillas y harina de maíz a nivel mundial. Actualmente tiene operaciones en Estados Unidos, Europa, México, Centroamérica, Venezuela, Asia y Oceanía. Su liderazgo tecnológico les ha permitido lograr una integración vertical en la cadena maíz-harina-masa-tortilla, lo cual le representa ventajas competitivas importantes difíciles de igualar. Expandieron la capacidad de sus plantas, instalando líneas de producción y aumentando eficiencias, con el uso de sinergias, especialmente en las plantas que fueron adquiridas y construidas durante 2005, 2006 y 2007. Estos esfuerzos están permitiendo a GRUMA incrementar la capacidad de producción y reducir los costes de transportación, ya que están ayudando a elaborar y enviar productos a destinos más cercanos a sus plantas, y por ende más frescos, garantizando una buena calidad para los clientes. Gruma continuará buscando oportunidades para hacer que el negocio crezca por evolución orgánica a través de expansión geográfica y también utilizando la estrategia vía adquisiciones. Cualquier inversión que GRUMA realice deberá cumplir con estrictos criterios y permitir construir y fortalecer estratégicamente al negocio. 1.2 Planteamiento del problema Una importante tendencia que ha influido en el pensamiento de los estrategas de las empresas multinacionales es la de conciliar el interés por la globalización con la sensibilidad nacional. La globalización es la producción y distribución mundial de bienes y servicios de tipo y calidad homogéneos. A lo largo de esta década las multinacionales seguirán intentando conciliar las dos metas: la globalización y la sensibilidad nacional. La sensibilidad nacional es la capacidad de las compañías para entender los diferentes gustos de los segmentos de los mercados regionales y responder adecuadamente a los estándares y regulaciones nacionales que imponen los gobiernos y las dependencias autónomas. (Rugman y Hodgetts, 1997: 485). 19
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