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importancia que ésta tiene para el éxito en la competencia, los controles burocráticos que se derivan de una organización grande (es decir, creada mediante adquisiciones) pueden ir en decremento del desempeño (Hitt et. Al. 2004). A continuación vamos a explicar la importancia que tiene en una organización el crear sinergia cuando un corporativo adquiere una filial en el extranjero, y la quiere incorporar a su organización. Algunas empresas consideran este una razón principal que motivan hacer adquisiciones de filiales, y hacer más eficiente la compra, es por eso que vamos a explicar el siguiente punto. 3.5 Sinergias al realizar la adquisición de una filial La sinergia, del griego sinergos, quiere decir trabajar juntos, se presenta cuando el valor creado por las unidades que trabajan juntas es superior al que esas mismas unidades podrían producir si trabajaran en forma independiente. La empresa sólo podrá alcanzar una ventaja competitiva por medio de una estrategia de adquisición si la transacción genera una sinergia propia. La sinergia propia se logra cuando la combinación de los activos de la empresa adquiriente, los de la adquirida y su integración producen capacidades y competencias centrales que no se lograrían si una de ellas combinara e integrara sus activos con los de otra cualquiera. Es decir, ocurre cuando los activos de las empresas se complementan en formas singulares, esto es, la forma exclusiva en que se complementan los activos no se pueden lograr combinando los activos de una de estas compañía con los de otra empresa cualquiera. Dada esta singularidad, las competidoras tendrán dificultad para entender o imitar esta estrategia propia (Hitt et al., 2004). Un riesgo importante, en especial en las adquisiciones, es la integración de la empresa adquirida a las operaciones de la empresa compradora. Antes de comprar la empresa seleccionada, muchos ejecutivos centran su atención en asuntos estratégicos, valoración, financiamiento y negociación, mientras que en ocasiones pasan por alto la revisión de las barreras que pueden tener las empresas adquiridas en el momento de la fusión. Una empresa fusionada con voluntad de encontrar y explotar las oportunidades de 100
sinergia puede hacer crecer sus rentas. Para aprovechar las oportunidades de creación de riqueza nueva, debemos de asegurar que la empresa objeto complemente a la empresa compradora con recursos y destrezas. A esta complementariedad se le llama acoplamiento estratégico (Marín y Ketelhöhn, 2008). 3.5.1 Acoplamiento estratégico en las Sinergias El acoplamiento estratégico se mide con la generación de sinergias. Si no hay renta económica nueva, la adquisición no se justifica. Comprar la empresa seleccionada sólo por el deseo de vender más no justifica la transacción (Marín y Ketelhöhn, 2008). Cuando dos empresas se fusionan, el acoplamiento estratégico, según Marín y Ketelhön propician sinergias en algunas de las 10 áreas que se constituyen en fuente para la creación de nueva renta y que se presentan a continuación: 1. Economías de tamaño en el centro corporativo: Estas sinergias resultan de ahorros en los costos administrativos del centro corporativo. Cuando las empresas son muy grandes, los ahorros son insignificantes y no justifican una fusión, a menos que las ineficiencias sean apabullantes. 2. Mayores oportunidades de desarrollo profesional: Las buenas oportunidades de trabajo retienen y atraen al mejor talento ejecutivo y las mismas se derivan del tamaño mayor de la empresa. En consecuencia, la empresa fusionada se beneficia al contar con mejor talento ejecutivo. 3. Reputación corporativa: La reputación de la corporación fusionada se transfiere y atribuye a todos los productos de la empresa fusionada en calidad, excelencia, valor agregado, ética, etc. La reputación corporativa es uno de los grandes activos intangibles. 4. Transacciones ínter divisionales: Comprar productos o servicios de una división hermana es una actividad competitiva. El vendedor procura maximizar su margen 101
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