manual de gestión por procesos de impacto (gpi)

Las 2 opciones ejemplares se podrían analizar de la siguiente forma:
❙❘ La opción 1 no trata todas las causas de fondo de la discontinuidad del servicio,
sino se limite al tema de la educación sanitaria para mitigar el derroche de agua
(a lo mejor esta opción surge de la necesidad de identificar una opción que no
requiere inversión).
❙❘ La opción 2 combina medidas de fortalecimiento institucional con inversión,
implementando cortes para bajar la mora. Sin embargo la opción 2 ignora una
causa de fondo (se espera protestas contra cortes) y a lo mejor esta estrategia
fracasa por las protestas de la población.
De la misma manera, se pueden identificar y evaluar muchas otras opciones. En la
práctica se suele combinar varias opciones en una estrategia compleja.
Los criterios para la evaluación de opciones son:
1.
2.
3.
4.
Disponibilidad de recursos de inversión
Capacidad de la EPS para ejecutar la opción
Urgencia o importancia de los problemas
Carácter sinérgico de la opción (las medidas se dirigen a capacidades de las cuales
dependen varios resultados)
Paso D:
Luego de establecidas las opciones estratégicas que mas convengan a la EPS, se definen
los Procesos de Impacto que establecen todas las acciones necesarias de realizar
durante el ciclo de cambio para poder lograr el mejoramiento de la EPS.
Las acciones de un Proceso de Impacto se definen en una estructura jerárquica con
los siguientes niveles:
❙❘ Nivel 1:
El Proceso de Impacto abarca todo lo necesario para lograr un impacto específico
al nivel de los resultados claves. (Ej.: Bajar la mora de x meses a y meses.)
❙❘ Nivel 2:
Una Línea de Acción apunta al mejoramiento de una capacidad específica de la
EPS. (Ej.: Mejorar la “Facturación y Cobranza”)
❙❘ Nivel 3:
Una Actividad tiene como objetivo la generación de un producto específico. (Ej.:
Implementar un software de facturación)
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