EL MUNDO hOy. GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD. UN IMPERATIVO ...

Hacia una visión estratégica de las asignaciones internacionales...
Welch, et al., 2007). Estos tipos de asignaciones han existido siempre,
aunque en los últimos años se emplean con mayor frecuencia. De hecho
se adaptan bien al actual entorno global caracterizado por eficientes sistemas
de trasporte, la creciente disponibilidad in situ de mano de obra
cualificada y sistemas remotos de comunicación basados en Internet.
En otras palabras, las circunstancias del mundo actual de los negocios
facilitan el despliegue de formas más flexibles de AI.
Sin embargo, los estudios que analizan estas formas alternativas de
AI son minoritarios en la literatura. La gran mayoría de los trabajos revisados,
de hecho, se centra en las AI tradicionales de directivos asignados
a filiales foráneas para periodos de tiempo relativamente largos. Tal
y como sugieren las líneas discontinuas de la figura 1, existen amplias
oportunidades de investigación sobre las formas alternativas de AI. Por
ejemplo, ¿cuándo y por qué se emplean estas formas alternativas? ¿Qué
objetivos permiten perseguir? ¿Cuáles son las prácticas (e.g., de selección,
remuneración, formación, etc.) para gestionar de manera efectiva
las personas en estos tipos de AI?
3.3. Buenas prácticas frente a alineación
Uno de los principales debates en la literatura doméstica de dirección
de RRHH concierne a la relación entre las prácticas de RRHH y
diversos indicadores de desempeño organizativo, tales como la tasa de
rotación del personal, la productividad y la rentabilidad (e.g., Becker y
Gerhart, 1996; Huselid, 1995). La relación entre estas variables ha sido
analizada desde dos perspectivas principales: la universalista (también
conocida como perspectiva de las «buenas prácticas»; Pfeffer, 1998), y la
contingente. La primera se centra en la relación directa entre las prácticas
de RRHH y las variables de resultado. La segunda se centra en el
contexto organizativo y analiza su efecto moderador sobre la relación
entre las prácticas de RRHH y los resultados organizativos (e.g., Baron
y Kreps, 1999). La idea nuclear de este último enfoque es que las
actividades y prácticas de RRHH han de estar orientadas a fomentar
los comportamientos específicos deseados por la organización (Becker y
Gerhart, 1996). Dado que el contexto de cada organización demanda a
los empleados comportamientos diferentes, debe haber alineación entre
las prácticas de RRHH y el contexto organizativo.
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