EL MUNDO hOy. GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD. UN IMPERATIVO ...

Hacia una visión estratégica de las asignaciones internacionales...
Finalmente, algunos de los estudios revisados analizan las formas
alternativas de AI, poniendo de manifiesto que las asignaciones tradicionales
de larga duración tienden a ser sustituidas progresivamente
por otras más breves, menos costosas y orientadas a la realización de
proyectos concretos (e.g. Tharenou y Harvey, 2006). Estas asignaciones
alternativas incluyen los equipos virtuales, las asignaciones a corto plazo
y los desplazamientos internacionales en un solo día.
2.2. Actividades de recursos humanos
La segunda categoría, actividades de RRHH, es la que más atención
ha recibido por parte de los investigadores. Esta categoría incluye estudios
sobre los perfiles personales de los expatriados (i.e., género y otras
características personales), las diversas iniciativas y prácticas para gestionar
estos empleados (e.g., selección, formación, planes de carreras,
compensación, etc.), y los comportamientos que se esperan de ellos (i.e.,
aceptación de la asignación, ajuste en el país de destino, satisfacción,
desempeño y relaciones con los trabajadores locales).
Las cuestiones tratadas en estos estudios ponen de manifiesto que
la gestión de los expatriados supone una mayor complejidad en comparación
con la gestión de empleados puramente domésticos. Esta mayor
complejidad queda reflejada, en primer lugar, en el conjunto de prácticas
de RRHH que las empresas diseñan típicamente e implantan para
los empleados asignados internacionalmente. Muchos de los estudios
revisados se centran en prácticas relevantes también en el contexto doméstico
como, por ejemplo, el diseño de puestos (e.g. Shin et al., 2007),
selección (e.g. Anderson, 2005; Sparrow, 2007), gestión del desempeño
(e.g., Tahvanainen, 2000), «mentoring» (e.g. Mezias y Scandura, 2005)
y gestión de carreras (e.g. Yan et al., 2002). Sin embargo, otros estudios
analizan prácticas específicas para los expatriados, tales como la formación
intercultural (e.g., Bennet et al., 2000; Hutching, 2005; Lee y Li,
2008) o las actividades para el desarrollo de liderazgo global (e.g., Harvey
y Novicevic, 2004) que no encuentran paralelismos en el campo de
actividades domésticas de RRHH. Merece la pena destacar que de los
estudios revisados tan solo dos se centran sobre las cuestiones y desafíos
que plantea la remuneración de los expatriados (i.e., Bloom et al., 2003;
Suutari y Tornikoski, 2001).
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