EL MUNDO hOy. GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD. UN IMPERATIVO ...

Internacionalización
y capital humano

PUBLICACIONES
DE LA UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
MADRID
Reflexiones Comillas
Ciencias Sociales, 2
PEDIDOS
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Marta Muñiz Ferrer
Jesús Labrador Fernández
Amaia Arizkuren Eleta
(editores)
Internacionalización
y capital humano
2012

Esta editorial es miembro de la Unión de Editoriales Universitarias Españolas (UNE), lo que
garantiza la difusión y comercialización de sus publicaciones a nivel nacional e internacional.
© 2012 Universidad Pontificia Comillas de Madrid
© 2012 Todos los autores
Diseño de cubierta: Belén Recio Godoy
Maquetación e impresión: Imprenta Kadmos, s.c.l.
ISBN: 978-84-8468-387-2
Depósito Legal: M-7816-2012
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parcial de este libro por cualquier procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo
fotocopia, grabación magnética o cualquier sistema de almacenamiento o recuperación
de la información, sin permiso escrito de la Universidad Pontificia Comillas.

ÍNDICE
Prólogo .......................................................................................... 9
Presentación, por Marta Muñiz Ferrer........................................... 11
Globalización e internacionalización.
Nuevos retos
Rise of a multi-polar world. From global connection to global
orchestration, por Mark Spelman ..................................... 25
El mundo hoy. Gestión de la diversidad. Un imperativo empresarial,
social y legal, por Myrtha Casanova............................ 37
Internacionalización de los grupos constructores y de infraestructuras.
Nuevo paradigma, por Jesús de Isidro Serrano 49
Hacia una visión estratégica de las asignaciones internacionales:
una revisión de la literatura y una propuesta de investigación,
por Jaime Bonache Pérez y Luigi Stirpe................ 71
MOvilidad de los recursos humanos
Un mundo cambiante con nuevas fórmulas de movilidad, por
Ana Gazarian.............................................................................. 97
Una nueva herramienta para la gestión exitosa de la expansión
internacional: el interim management, por Alfonso de
Benito.......................................................................................... 121
7

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
The successful adaptation of expatriates and the intercultural
communicative competence, por Amaia Arizkuren-Eleta,
Marta Muñiz-Ferrer, Naiara Arnaez-Ortega, María Eugenia
sánchez Vidal y María de Lourdes Francke-Ramm.................... 143
Reflexiones sobre las prácticas de gestión y factores que favorecen
la repatriación, por Naiara Arnaez Ortega, Amaia
arizkuren Eleta, Marta Muñiz Ferrer......................................... 165
The assessment of intercultural training efficacy: the measurement
of the development of intercultural sensitivity
among expatriates using the personality inventory (neo),
por Flavio Rodrigues Soares........................................................ 203
El encuentro con lo distinto, por Jesús Labrador Fernández...... 231
gestión de la diversidad
¿Internacional o no? Influencia diferencial del perfil competencial
adquirido por los estudiantes de ade en la
intención de iniciar o no la carrera profesional en el extranjero,
por Carlos Martínez de Ibarreta Zorita, Raquel Redondo
Palomo y Antonio Rúa Vieites ........................................ 255
La gestión de la diversidad demográfica y de capital humano
de las plantillas: condicionantes para la dirección de los
recursos humanos, Fernando Martín Alcázar y Gonzalo Sánchez
Gardey................................................................................. 283
Gestión de la diversidad en l’oreal, por Didier Guillot y Ana
Isabel del Val Anguita.................................................................. 303
La discriminación en los procesos de selección de personal.
Tendencias en el mundo, por Helena Pérez Vázquez............... 321
8

PRÓLOGO
Matías Delgado-Ureña
VP – HR Cassidian
EADS - CASA
La importancia y actualidad permanente de los conceptos e ideas
que se generan en la internalización empresarial, diversidad y desarrollo
profesional hace que el intercambio y desarrollo de los mismos en esta
primera publicación de la cátedra sea una buena excusa para el inicio de
su discusión.
La globalización e internacionalización empresarial parecen o se han
convertido en unos conceptos talismán que hacen de los mismos la solución
de todas las dudas y oculta de manera grave aspectos profesionales
más cercanos y profundos. Todo el mundo los oye y los menciona, porque
no dejan de ser palabras de moda y en este sentido se tiene el riesgo
de banalizar su importancia.
Como aspectos que se manejan de la realidad social dentro de las
empresas: la internacionalización, la movilidad y la diversidad, son conceptos
que no se deben quedar sólo en aspectos superficiales sino que
se tienen que desarrollar y estructurar para que veamos el trasfondo que
poseen realmente esos fenómenos. Afectan directamente a los profesionales
de las empresas y necesitan de un análisis pormenorizado. Este
análisis ha de hacerse en una realidad compleja y cambiante y desarrollando
las opciones que hay de futuro. El problema más grave y el
planteamiento que queremos realzar, es la necesidad de que los profesionales
tengan menos trabas, tengan menos dificultades, porque la
internacionalización no es básicamente un problema de idiomas, sino
que hay un trasfondo cultural y profesional muy importante y hay que
analizarlo, prepararlo y trabajar previamente desde el punto de vista de
la educación y de la formación empresarial de cualquier profesional y
9

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
también desde las propias empresas. Los profesionales han de tener opciones
laborales fuera del país y tienen que tener facilidad para que esto
se pueda realizar.
Para la internacionalización hace falta, como en todo, de unas normas
o criterios que hagan del propio proceso un complemento de ayuda
y no de conflicto o negativo, que pueda agravar la decisión personal,
familiar y social. Yo creo que de manera abusiva y como principio se
piensa que las compensaciones económicas pueden resolver todos los
escollos, incluida la voluntad del afectado sin atender a los aspectos humanos
y profesionales que sin duda son más críticos.
Resulta paradójico observar que siendo la emigración e inmigración
los factores que han movido al mundo y han conformado todo el entramado
social y económico, no seamos capaces en estos momentos de
poder dar sentido y alcance a conceptos tan entrelazados como la diversidad,
la internacionalización y el desarrollo profesional, con consecuencias
tan directas en todos los aspectos.
Es difícil, pero necesario, poder establecer desde las empresas las conexiones
y pasos para el desarrollo profesional analizando y estudiando
las interrelaciones de competencia, no competencia, integración, no integración
y, por supuesto, todo el trasfondo personal y social que comportan
los grupos y movimientos en las empresas.
No quiero quitarles tiempo de lectura de las aportaciones o artículos,
sin mencionar la importancia del tercer elemento que conforma esta
publicación que es la mal llamada diversidad que necesite de un verdadero
estudio o análisis y consecuencias, porque hasta ahora no deja, al
igual que la globalización, de ser una palabra o concepto de moda que
se supedita a cuotas, porcentajes o números que no hace sino despreciar
aún más a los propios elegidos.
Para Giovanni Sartori, la buena sociedad es la sociedad abierta que él
interpreta como una sociedad pluralista basada en la tolerancia y el reconocimiento
del valor de la diversidad como elemento que nos involucra
a todos, y escribía: «siento mi tiempo como un tiempo de divergencia
creciente entre la buena sociedad que buscamos y los modos y medios
para conseguirla».
10

PRESENTACIÓN
Dra. Marta Muñiz Ferrer
Directora de la Cátedra de Internacionalización
Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Pontificia Comillas
La globalización de los mercados y la internacionalización de las
empresas han provocado la aparición de nuevos retos para la gestión del
capital humano en las organizaciones. Los responsables de la gestión de
personas se enfrentan hoy a la necesidad de diseñar sistemas que encajen
con un enfoque global de los servicios ofrecidos a los empleados y,
al mismo tiempo, cumplan las distintas exigencias legales y respeten las
diferencias culturales locales.
En este contexto, los departamentos de recursos humanos han de ser
capaces de atraer, desarrollar y gestionar a las personas adecuadas para
cumplir los objetivos estratégicos de crecimiento internacional establecidos
por sus empresas y, a su vez, desarrollar la flexibilidad necesaria
para adaptarse a la velocidad de los cambios del entorno y del negocio.
Dos de las tareas que presentan una mayor dificultad a la hora de
encontrar el necesario equilibrio entre lo global y lo local son: por una
parte, la movilidad geográfica de empleados en asignaciones internacionales
y la contratación de profesionales locales en los países de destino,
y, por otra parte, la gestión de la diversidad en los equipos de trabajo
resultantes. En el primer caso, el reto es asegurar la ubicación de las
personas adecuadas en los lugares apropiados para garantizar el éxito
en los procesos de internacionalización. En el segundo caso, el fin es
minimizar los posibles conflictos debidos a las diferencias culturales y
se maximizar los beneficios potenciales de la diversidad, tales como el
incremento de la innovación y la eficacia en los equipos de trabajo.
11

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Ambos retos constituyen el objeto de estudio de la Cátedra de Internacionalización
Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de
la Universidad Pontificia Comillas que, bajo el patrocinio de Cassidian
(Grupo EADS), fue creada el 21 de diciembre de 2009 como punto
de encuentro entre instituciones, empresas y universidad para avanzar
en el conocimiento de las implicaciones de la internacionalización empresarial
en la gestión del capital humano y contribuir al desarrollo de
soluciones eficaces para los nuevos desafíos que conlleva.
El libro que tiene entre sus manos constituye uno de los primeros
resultados de esta colaboración entre profesionales del mundo de la empresa
y académicos, y persigue establecer el estado de la cuestión en el
análisis de las consecuencias de la internacionalización en la gestión de
personas en las organizaciones, así como apuntar las principales dificultades
en la práctica empresarial que requieren un mayor esfuerzo de
investigación. Todo ello, con el fin de guiar a investigadores y a profesionales
de la empresa en el desarrollo de herramientas útiles para hacer
frente a estos nuevos retos.
Así, en las próximas páginas el lector encontrará tanto artículos desarrollados
por profesionales con responsabilidades en desarrollo corporativo,
internacionalización empresarial, gestión de recursos humanos y
movilidad geográfica, como documentos escritos por profesores e investigadores
académicos. Los primeros, ofrecen una visión de la situación
actual en la práctica empresarial desde su propia experiencia y aportan
generosamente ejemplos de buenas prácticas y problemas surgidos en el
desarrollo de su actividad profesional. Los segundos, fruto de sus trabajos
de investigación, definen el estado de la cuestión en la literatura
científica y arrojan luz sobre las causas que provocan las principales dificultades
en el tratamiento de la movilidad geográfica y la gestión de la
diversidad en la empresa, así como proponen algunas recomendaciones
para las empresas y plantean próximas líneas de análisis.
De acuerdo con las áreas de estudio de la Cátedra de Internacionalización
Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional, este libro se ha
estructurado en tres partes, cuya lectura dará buena cuenta de los temas
tratados en las investigaciones y actividades que se desarrollan en el seno
de la Cátedra y que, en gran medida, han protagonizado los encuentros
llevados a cabo durante los dos años de vida de la misma.
En la primera parte del libro, se define el entorno global en el que
operan las empresas, permitiéndonos contextualizar el fenómeno de la
12

PRESENTACIÓN
internacionalización empresarial y los cambios, oportunidades y desafíos
que esto supone a la hora de obtener y gestionar el talento necesario
para sobrevivir y ser competitivos en el escenario actual.
Así, tal y como expone en su artículo Mark Spelman 1 , Global Head
of Strategy de Accenture y conferenciante habitual en el World Economic
Forum, las empresas deben entender las dinámicas de un mundo que hoy
es multipolar, cuya estructura geopolítica afecta la estructura de la mayor
parte de las industrias y, por tanto, a las oportunidades y amenazas de los
negocios en distintas partes del Globo. En este contexto, las empresas
necesitan tener escala global para ser competitivas pero, al mismo tiempo
han de adaptarse a las características locales de los diferentes mercados.
Esta máxima ha de aplicarse también a la gestión del talento. En este
sentido, son necesarios: por un lado, líderes con visión y mentalidad globales
y, por otro, sistemas capaces de captar el talento necesario en los
distintos polos de desarrollo geográfico y de alcanzar el equilibrio entre
la gestión global y la adaptación local con de los recursos humanos.
Una de las consecuencias de la globalización e internacionalización
de las empresas es el incremento de la diversidad en el ecosistema empresarial.
De hecho, tal y como apunta Myrtha Casanova, fundadora y
presidenta del Instituto Europeo de Gestión de la Diversidad en su artículo
2 , la característica fundamental de nuestra era, y la gestión de esta
diversidad constituye un imperativo empresarial, social y legal.
Esta es la realidad en la que las empresas han de gestionar hoy a sus
empleados. Los nuevos paradigmas, consecuencia de la movilidad de las
personas, el desarrollo tecnológico y la globalización, plantean nuevos
problemas para los que los que las soluciones tradicionales no siempre
sirven.
En el caso de las economías occidentales hemos de añadir, además,
que la crisis económica de los últimos años ha provocado una mayor
presión hacia la internacionalización de las empresas de una gran parte
de las industrias. En muchos casos no se trata, por tanto, de una
1
Rise of a Multi-Polar World. From Global Connection to Global Orchestration.
Mark Spelman, dio la conferencia «Rise of a Multi-Polar World. From Global
Connection to Global Orchestration» en la Jornada sobre Internacionalización Empresarial,
Diversidad y Desarrollo Profesional organizada por la Cátedra el 19 de
octubre de 2010. El video de la conferencia puede verse íntegramente en la web de
la Cátedra: www.upcomillas.es/catedrainter
2
El mundo Hoy. Gestión de la diversidad. Un imperativo empresarial, social y legal.
13

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
estrategia de crecimiento para aprovechar las oportunidades de la globalización
exclusivamente, sino de la única alternativa de supervivencia
para muchas empresas. Uno de los principales ejemplos en España lo
encontramos en el sector de la construcción, cuyo caso es ampliamente
descrito en el artículo de Jesús de Isidro Serrano 3 , Director General de
Administración y Medios de Isolux Corsán. En esta situación, que podríamos
denominar de urgencia, aquellas empresas que habían iniciado
su proceso de internacionalización en etapas de bonanza y que se han
enfrentado a esta fase con la experiencia necesaria, han podido apalancar
sus operaciones en los mercados exteriores. Sin embargo, no hemos de
olvidar que el tejido empresarial de nuestro país está constituido mayoritariamente
por PYMEs, muchas de las cuales se enfrentan por primera
vez al reto de la internacionalización. Es nuestra intención que las
reflexiones, aprendizajes y experiencias transmitidos en los textos que
se presentan en este libro y en el resto de las actividades de la Cátedra
puedan ayudar a estas empresas a afrontar este difícil lance.
Una vez entendido el contexto que da origen a las nuevas necesidades
de gestión internacional de recursos humanos, en el libro se abordan
dos de los grandes retos identificados por las comunidades académica y
empresarial: la gestión de la movilidad geográfica y la gestión de la diversidad
en la empresa. Ambos temas están íntimamente relacionados.
Tal y como se ha adelantado, una de las causas del incremento de la
diversidad en las empresas son la movilidad geográfica laboral y la creación
de equipos multiculturales. Asimismo, el desarrollo de habilidades
interculturales y de gestión de la diversidad son dos de los principales
requisitos para que expatriados e impatriados puedan cumplir con éxito
los objetivos corporativos en sus asignaciones internacionales.
Sin embargo, cuando hablamos de gestión de la diversidad hemos
de incorporar otros aspectos que hacen diversa a la fuerza laboral más
allá de la zona geográfica y la cultura de origen (formación, edad, sexo,
estilos de vida, valores…). De hecho, a pesar de su íntima relación, la
gestión internacional de recursos humanos y la gestión de la diversidad
han sido abordados desde distintos foros y disciplinas, tanto en
el ámbito académico como empresarial, y presentan distintos niveles
de desarrollo en el momento actual. Por esta razón, en la Cátedra de
3
Internacionalización de los grupos constructores y de infraestructuras. Nuevo paradigma.
14

PRESENTACIÓN
Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional
se presentan como áreas de estudio diferenciadas y en esta publicación
se ha seguido el mismo criterio.
De acuerdo con lo anterior, en la segunda parte del libro se recogen
los artículos que describen la problemática de la gestión de la movilidad
geográfica internacional y, en la tercera, los textos específicos sobre gestión
de la diversidad, aunque el lector encontrará referencias cruzadas
en su lectura.
En relación a la movilidad geográfica internacional, como se ha anticipado,
el éxito de los procesos de internacionalización depende en gran
medida de la capacidad de la empresa de contar con las personas adecuadas
en los lugares donde se requiere el talento necesario para identificar
oportunidades de negocio en nuevos mercados, crear una nueva filial,
controlar la ejecución de un proyecto, garantizar la correcta integración
de la adquisición de una empresa en el extranjero, consolidar un equipo
de trabajo con empleados locales, etc. Todo ello, garantizando la transmisión
de la ventaja competitiva, la cultura corporativa y los sistemas de
gestión globales y adaptándose, al tiempo, a las particularidades legales,
empresariales, sociales, culturales y personales locales.
En este panorama, son necesarias nuevas capacidades tanto para las
personas que tienen que ejecutar tales cometidos y trasladarse a otros
países, en muchas ocasiones con culturas, usos y costumbres muy diferentes
a los de su lugar de origen, como para los responsables de la
gestión de recursos humanos en las empresas.
En relación a las capacidades necesarias por los responsables de recursos
humanos, éstas deben acercarse a la estrategia corporativa. Así, actualmente
hablamos ya de Dirección Estratégica Internacional de RRHH,
en la que el tratamiento de las asignaciones internacionales ocupa un
papel relevante por su importancia y su complejidad de gestión (diseño
de puestos, selección de las personas adecuadas, formación intercultural,
mentoring en la adaptación del expatriado, gestión de carreras, medida del
desempeño, políticas de compensación, motivación, gestión de la repatriación,
retención del talento, trasferencia de conocimientos, etc.).
La literatura académica, tal y como describen los profesores Bonache
y Stirpe 4 , de la Universidad Carlos III, ha tratado el tema a partir del
4
Hacia una visión estratégica de las asignaciones internacionales: una revisión de la
literatura y una propuesta de investigación.
15

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
estudio de las causas que llevan a las empresas a recurrir al uso de las
asignaciones internacionales en sus estrategias de internacionalización,
de las prácticas de gestión y los perfiles buscados, y de los efectos de las
asignaciones internacionales en los resultados de las empresas. A pesar
de que estas investigaciones han supuesto importantes avances en el
conocimiento en estos temas durante los últimos años, todavía existen
áreas de estudio que requieren una mayor atención por parte de la comunidad
científica y que son recogidos de forma detallada por Bonache
y Stirpe en su artículo.
Por su parte, Ana Gazarian, CEO de Employee Movility Solutions,
recoge la visión empresarial de este fenómeno exponiendo la opinión
acerca de los principales problemas y retos de las asignaciones internacionales
de los responsables de gestión internacional de recursos humanos
de empresas multinacionales como Acciona, Construcciones y
Auxiliar de Ferrocarriles, ENI, Everis, Fluor Corporation Nidera, Petrolera
Asiática, Petrobras, Repsol, y Telefónica. En su artículo 5 se señalan
también las principales tendencias en relación a la gestión de la
movilidad geográfica de acuerdo con la experiencia de los expertos.
Una de las tendencias apuntadas, es la búsqueda de políticas de movilidad
geográfica más flexibles que permitan el cumplimiento de los
objetivos de la empresa y reduzcan los costes de las asignaciones internacionales.
Así, cada vez se usan más fórmulas como asignaciones a corto
plazo, carreras internacionales, localizaciones voluntarias o el Interim
Management. En este último caso, las empresas contratan los servicios
profesionales de un directivo con experiencia en el desarrollo de proyectos
empresariales en el extranjero durante un período de tiempo con el
objetivo de garantizar el éxito en el proceso de, por ejemplo, la apertura
de una filial o la formación de un equipo local. Se trata de un servicio
todavía poco conocido en España pero con amplia trayectoria en otros
países europeos. El artículo 6 escrito por Alfonso de Benito, Director de
Executive Interim Management (EIM), ofrece una descripción de la utilidad
de estos servicios en los procesos de internacionalización y aporta
experiencias reales de éxito a modo de ejemplo.
5
Un mundo cambiante con nuevas fórmulas de movilidad.
6
Una nueva herramienta para la gestión exitosa de la expansión internacional: el
Interim Management .
16

PRESENTACIÓN
En cuanto a los retos más importantes identificados por los responsables
de gestión internacional de recursos humanos destaca la consecución
de tasas de fracaso de las asignaciones internacionales. Ahora bien,
¿qué entendemos por fracaso en una asignación internacional? Caben
varias formas de entender que una asignación no ha tenido éxito: cuando
no se han alcanzado los objetivos empresariales que motivaron tal
asignación, cuando el expatriado retorna antes de que haya finalizado el
período de tiempo de su asignación en el extranjero y, por último, cuando
tras la repatriación la persona abandona la compañía con la pérdida
de talento que eso supone. En todos los casos los costes para la empresa
son muy elevados.
Evidentemente, las causas que pueden motivar tales fracasos son de
muy diversa naturaleza, algunos no controlables por la empresa, como
pueden ser los derivados del entorno (dificultades en los mercados, aspectos
personales sobrevenidos, etc.), y otros de carácter interno y, por
tanto, controlables por las compañías mediante políticas de gestión de
asignaciones internacionales adecuadas. Son ejemplos de factores controlables
por la empresa: la definición de perfiles adecuados a los objetivos
corporativos en las zonas de destino, la formación en competencias
interculturales que faciliten la adaptación del expatriado y de su familia,
el establecimiento de canales de comunicación permanentes y fluidos
entre el expatriado y su entorno profesional de origen, la gestión de las
expectativas del expatriado en su proceso de repatriación, etc.
Estos aspectos constituyen líneas de investigación abordadas por la
Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo
Profesional y, en este libro, son tratados en los artículos «The Successful
Adaptation of Expatriates and the Intercultural Communicative
Competence» 7 (Arizkuren Eleta, A., Muñiz Ferrer, M., Arnáez Ortega,
N., Sánchez Vidal, M.E. y Francke Ramm, L.), «Reflexiones sobre las
prácticas de gestión y factores que favorecen la repatriación» (Arnáez Ortega,
N., Arizkuren Eleta, A. y Muñiz Ferrer, M.) y «The Assessment
of Intercultural Training Efficacy: The measurement of the development of
7
Este ártículo fue presentado por las profesoras Amaia Arizkuren Eleta, de la
Universidad de Deusto, y Marta Muñiz Ferrer, de la Universidad Pontificia Comillas,
en el 9th Workshop on International Strategy and Cross Cultural Management.
Moscú, Octubre 2011
17

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
intercultural sensivity among expatriates using the personality inventory
(NEO)» 8 (Rodrigues Soares, F.).
En todos ellos, se pone de manifiesto la importancia del desarrollo
de capacidades interculturales en los empleados y en sus familias que
faciliten su adaptación a sus nuevas áreas de trabajo y residencia, disminuyendo,
así, el índice de fracaso en las asignaciones internacionales. No
debemos olvidar que, tal y como describe el profesor Jesús Labrador, Director
del Máster Dirección de RRHH de ICADE Business School, en
su artículo 9 , el encuentro con lo distinto provoca un conflicto de intereses
en el que se ponen en juego competencias específicas determinantes
para el éxito o fracaso de ese encuentro.
Este escenario de globalización y operaciones internacionales supone,
por tanto, un reto tanto a nivel organizativo como personal para los
profesionales que desarrollan su actividad en empresas multinacionales.
De hecho, los directivos y líderes del futuro deberán tener una visión
global de los negocios, ser capaces de identificar oportunidades en
nuevos mercados, motivar equipos multiculturales y, en general, todos
los profesionales necesitarán desarrollar habilidades interculturales y capacidades
de adaptación a entornos diversos si quieren ser competitivos
en el terreno internacional. Nuestra responsabilidad como formadores
es proveer a los profesionales, actuales y futuros, de los conocimientos y
herramientas que garanticen el desarrollo de las competencias necesarias
para desempeñar su trabajo con éxito en entornos internacionales.
Así, en la Universidad Pontificia Comillas hoy se trabajan conceptos
como Negocios Internacionales, Global Mindset 10 , Habilidades Directivas
y Gestión de la Diversidad, se ofrecen estudios de grado y de
postgrado conjuntamente con instituciones de otros países, se promueven
los intercambios de alumnos en universidades en el extranjero y las
prácticas empresariales en empresas multinacionales y se han iniciado
líneas de investigación sobre los factores que influyen en la adquisición
de las competencias y las motivaciones necesarias para desarrollar carre-
8
Este artículo, escrito por Flavio Soares Rodrigues, PhD Research in Economics
and Management Solvay Brussels School of Economics and Management
Université Libre de Bruxelles (ULB) y responsable de formación intercultural en
Bayer (Alemania), fue ganador del «Best Paper Award» en el 9th Workshop on International
Strategy and Cross Cultural Management. Moscú, Octubre 2011.
9
El encuentro con lo distinto.
10
Podría traducirse como mentalidad o liderazgo global.
18

PRESENTACIÓN
ras internacionales. Uno de los primeros resultados de estos trabajos se
recoge en el artículo 11 desarrollado por los profesores Carlos Martínez
de Ibarreta Zorita, Eugenia Fabra Florit, Raquel Redondo Palomo y
Antonio Rúa Vieites.
Por último, en la tercera parte del libro se aborda de forma específica
la cuestión de la gestión de la diversidad en la empresa. Como se ha
comentado, la internacionalización de las empresas ha dado lugar a la
convivencia de personas de distintos orígenes geográficos y culturales en
las organizaciones aumentando la diversidad de perfiles en los equipos
de trabajo. Sin embargo, este no es el único factor que ha provocado un
incremento de la diversidad en el ámbito laboral. La consolidación de
la participación de las mujeres en empresas e instituciones, el envejecimiento
de la población y consecuente convivencia de distintos códigos
generacionales en las organizaciones, así como, el incremento de la población
activa extranjera fruto de los flujos migratorios, han contribuido
también a este aumento de la diversidad.
Podemos afirmar que la diversidad en nuestro entorno es un hecho
indiscutible, tanto en los agentes internos (empleados y accionistas),
como en los agentes externos (proveedores, clientes, colaboradores,
competidores y sociedad) que participan en la actividad empresarial.
Ahora bien, esta realidad presenta amenazas y oportunidades que explican
por qué es necesario implantar políticas de gestión de la diversidad
en las empresas.
Cuando la diversidad no se gestiona correctamente puede generar
conflictos que suponen costes importantes para la organización. Por el
contrario, cuando se dota a las empresas de los procesos organizativos
y valores adecuados para la gestión de la diversidad, ésta genera creatividad,
riqueza personal y profesional, promueve la innovación y reporta
importantes mejoras en la eficacia empresarial.
Esto es así, porque la diversidad provoca efectos cognitivos (forma
en la que los grupos perciben los estímulos, procesan la información y
toman decisiones), afectivos (niveles de cohesión, satisfacción y compromiso
en base a la utilización de estereotipos y prejuicios), sobre la
comunicación (calidad y frecuencia) y simbólicos (interpretación de los
11
«¿Internacional o no?» Influencia del perfil competencial adquirido por los estudiantes
de ADE en la intención de iniciar o no la carrera profesional en el extranjero.
19

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
agentes externos) que influyen, positiva o negativamente, en el clima y
el desempeño en el trabajo.
El conocimiento de estos efectos en los equipos de trabajo y la incorporación
a la organización de herramientas adecuadas para gestionar la
diversidad son requisitos necesarios en las empresas, tal y como exponen
los profesores Fernando Martín Alcázar y Gonzalo Sánchez Gardey, de
la Universidad de Cádiz, quienes proponen los principios básicos que
deben ser incorporados en la dirección de recursos humanos para la
correcta gestión de la diversidad en la empresa en su artículo. 12
Ahora bien, la gestión de la diversidad es un reto importante no sólo
para los responsables de gestión de recursos humanos, sino para toda la
empresa. Minimizar los conflictos y maximizar los beneficios derivados
de equipos formados por perfiles diversos sólo es posible si la gestión
de la diversidad es entendida de forma estratégica, incorporándola a los
valores y la cultura de la empresa y desarrollando los mecanismos necesarios
para su aprendizaje en toda la organización.
En el caso español, la aplicación de políticas de gestión de la diversidad
en las empresas es un fenómeno relativamente nuevo en comparación
con otros países europeos. De hecho, según datos de la UE,
mientras que en los países del norte de Europa un 63% de las empresas
considera la gestión de la diversidad como un aspecto positivo, en España
esto sólo ocurre en uno de cada 100 casos 13 .
La mayor parte de las iniciativas en gestión de la diversidad en España
han respondido a la necesidad de cumplimiento de la normativa en
materia de igualdad (género y discapacidad, fundamentalmente). Esta
primera etapa, dirigida a la lucha contra la discriminación y a la promoción
de la inclusión de colectivos diversos en el mercado laboral en
condiciones de igualdad, es necesaria pero no es suficiente. El verdadero
reto supone pasar de la aceptación a la inclusión y a la gestión estratégica
de la diversidad en las organizaciones.
En general, las empresas multinacionales, debido a su mayor exposición
internacional, identificaron antes la necesidad de desarrollar competencias
interculturales para gestionar la diversidad de sus plantillas y
mercados. Así, hoy encontramos ejemplos de empresas que han hecho
12
La gestión de la diversidad demográfica y de capital humano de las plantillas:
condicionantes para la dirección de recursos humanos.
13
Instituto Europeo de Gestión de la Diversidad (IEGD), 2011.
20

PRESENTACIÓN
de la gestión de la diversidad una fuente de ventaja competitiva. Este es
el caso de L’Oreal, donde la diversidad es considerada una oportunidad
y se han desarrollado las estructuras y procesos organizativos necesarios
para su inclusión en todas las áreas de la empresa. Tal y como exponen
Didier Guillot y Ana del Val, Director de RRHH y Champion Diversity
de L’Oreal España, la gestión de la diversidad supone un proceso de
aprendizaje en el que son necesarias herramientas de evaluación que
permitan adaptarla a la propia evolución del negocio 14 .
De hecho, la implantación de políticas de gestión de la diversidad
requiere una adecuada planificación que debe iniciarse con la elaboración
de un diagnóstico sobre qué diversidad en cada empresa y en cada
entorno. Es más, la forma de entender la diversidad varia considerablemente
de unos países a otros y, como en el resto de las áreas de gestión
de recursos humanos, es necesario encontrar un equilibrio entre el desarrollo
de políticas globales y la adaptación a las particularidades locales.
El primer paso es, por tanto, entender las diferencias locales en el desarrollo
de cada una de las actividades de gestión. Si como hemos adelantado,
en el mundo globalizado, cambiante y altamente competitivo
en el que hoy operan las empresas, la obtención, desarrollo y retención
del talento se ha convertido en una prioridad, hemos de asegurarnos
que no existen prácticas que puedan dificultar esta tarea. Un ejemplo,
desarrollado por Helena Vázquez 15 , son las prácticas de discriminación
en los procesos de selección de personal en distintas partes del mundo.
En definitiva, la complejidad de la gestión internacional de los recursos
humanos, consecuencia de la globalización de los negocios, la
internacionalización de las empresas y el aumento de la diversidad de la
fuerza laboral, plantea retos importantes para las organizaciones y para
los profesionales que desarrollan su actividad en este contexto.
El fin de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad
y Desarrollo Profesional de Universidad Pontificia Comillas es la
identificación y análisis de estos retos, así como ayudar a las empresas a
hacerlos frente con éxito.
Este libro, fruto de esta actividad, pretende contribuir a un mayor
conocimiento de la situación actual, tanto desde el punto de vista acadé-
14
La gestión de la diversidad en L’Oreal.
15
La discriminación en los procesos de selección de personal. Tendencias en el mundo.
21

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
mico como empresarial, y plantear nuevas líneas de investigación, cuyos
resultados esperamos presentar en futuras ediciones.
Finalmente, antes de dar paso a la lectura de los artículos que dan
contenido a esta publicación, queremos expresar nuestro agradecimiento
a todos los autores y colaboradores que han participado en su realización.
A los profesionales que, a pesar de sus apretadas agendas, han
robado una parte de su tiempo libre para ofrecernos generosamente
su conocimiento y su experiencia. A los académicos, por su esfuerzo y
compromiso en la investigación de los efectos de la internacionalización
en la gestión de personas, pues su trabajo permite, no sólo avanzar en
el conocimiento científico, sino también transferir este conocimiento a
los estudios universitarios formando a nuestros alumnos para afrontar
su futuro profesional. A Cassidian, y en particular a Matías Delgado-
Ureña, por promover y patrocinar la Cátedra de Internacionalización
Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional, tan necesaria en el
momento actual.
22

BLOQUE I
GLOBALIZACIÓN E
INTERNACIONALIZACIÓN
EMPRESARIAL. NUEVOS RETOS

the Rise of a Multi-Polar World.
From Global Connection to
Global Orchestration
Mark Spelman
Global Head of Strategy de Accenture
Responsable de las relaciones de Accenture
con el World Economic Forum
1. Introduction
This article deals with a critical issue concerning internationalization.
Firstly, it attempts to provide a sense of the dynamics that are affecting
this multi-polar world. We will look at the short term and at some
current realities and then examine these same realities from a long-term
perspective, in particular their implications for business.
Every single day, you see very mixed signals. For example, global
trade is up, but yet, at the same time, unemployment in many countries
is increasing. In the financial markets, the bond yields in countries like
Greece and Italy continue to oscillate daily, creating uncertainty and
anxiety. How do we interpret all of these things? We need a structured
way of understanding some of these events at a time of significant uncertainty.
Many companies and executives are desperate for context to
make sense of what is happening.
The other reason why understanding context is so important is that
the macro-economic geopolitical context impacts the structure of industry.
As industry structure and sources of value change, so do the winners
and losers in those industries, and then what evolves are the different
strategies deployed by the winners compared to the average players. This
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INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
in turn translates into the operational strategies of winning companies.
Thus macro trends link through to micro firm level operations.
We tend to look at the situation locally and then try to project outputs.
However we should start thinking about what is happening out
there in the rest of the world and how that relates to what is happening
locally. Understanding the global world order enables us to see the
world though multiple lenses, to understand what is happening through
the eyes of someone in Spain, the eyes of someone in the United States,
the eyes of someone in China or in India.
Secondly, with the current economic crisis there is a risk of thinking
that the world has slowed down. This article argues completely the
opposite, that the slow down we have seen, particularly in Europe and
North America, has actually accelerated the trends we will discuss later
in this article.
Thirdly, the multi-polar world is a world both of opportunity and of
challenge.
2. Multi-polar World
The term «multi-polar world» describes the diffusion of global economic
power across a widening range of regions and countries, a diffusion
accelerated by information technology, greater economic openness,
and the growing size and reach of multinational companies
Five dimensions of this multi-polar world have been identified:
– Consumers: Population growth, rising incomes and an emerging
middle class of consumers is driving an important growth in
consumer spending in many developing countries. Companies
need to use technology to be able to reach those consumers.
In addition, companies need scale to be global but they also need
to be local to understand the different needs of different markets
and they have to be auto adapted to those needs. Thus, they need
to be «Super global and super local»,
– Innovation: Innovation is no longer the exclusive province of developed
markets. Nor does innovation occur only within companies,
it is actually the network. It is the network of your suppliers,
the network of your customers and it is your ability to respond to
challenges.
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the Rise of a Multi-Polar World. From Global Connection...
– Talent: In contrast to the effects in many Western economies of
contracting workforces, the workforces in emerging markets are
expected to expand considerably.
While the workforce in the developed world is expected to increase
by 3.7 million people during this decade, the workforce
in developed economies is expected to increase by 500 million
during the same period of time.
In addition, when talking about sources and uses of talent, it is
important to consider how to access different and multiple pools
of talent, not just globally but also locally. Most companies today
still struggle with what I would call multi local approaches
to talent, in other words they look at talent specifically within
geography. Actually I think the world is moving to a segmented
view of talent, where you think about who are the people that
you need and truly have international skills, and where is the
expertise you require, particularly around engineering, sciences,
technology skills.
– Capital: capital flows and how those are going to change the
balance of ownership around the world are two very important
issues. For example, China today has $2.5 trillion in reserves
and current trading balances are not going to go away in the
long term. Where China is going to put those reserves? I think
this situation will change very significantly over the rest of this
decade, and we can expect to see more ownership being spread
across the world as that capital flows back.
– Resources: as the global population grows,- from 6.8 billion today
to 9.2 billion in forty years’ time - the demand for consumption
means commodity prices are only going to move in one direction.
This not only affects food, but also all the basics, like oil and gas
and the metal that we need for vast electronics.
3. Efficient Growth
The headline message for an integrated view on the global economy
is efficient growth. Why «efficient»? Today, growth is being driven by
government actions, and yet many governments around the world are
struggling with their finances and so the focus is on more for less. The
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second reason why efficiency matters is the link between inputs and
outputs. Commodities, from oil to wood to rare metals, are all becoming
more scarce and more difficult to exploit, so we need to get more
output for less input. Efficient growth will be the name of the game
over the next twelve to twenty-four months. And one number —the
number three— is the key to understanding what is happening in the
global economy. So, all you have to remember is efficient growth and
the number three.
4. Number Three
Why three? First, the origins of today’s economic outlook are rooted
in three crises dating back to 2008-9. Second, there are three sets of
re-balancings going on. Third, there are three different growth rates and
three unanswered questions that will determine how the global economy
will evolve in the future.
In order to understand what has happened on the global stage, you
need to recognize that there have been three crises. The first crisis was
the financial crisis. This was a crisis of credit. As credit stopped, we hit
the second crisis, which was an economic crisis, which stopped trade.
As trade stopped, we hit the third crisis, which was the social crisis, a
crisis about jobs.
In order to understand one of the reasons why we have uncertainty
in the global economy, you need to ask yourself how those three crises
played out? U.S. data pronounced that the recession finished in June
2009, but the issues around the first crisis and the third crisis are still
very much ongoing.
The first message is that there are three crises, not one. The second
message is that there are three sets of re-balancings going on, around
government debt, consumer debt, and bank recapitalization. The degree
of rebalancing across these three dimensions determines the capacity of
countries to bounce back from crises. The reason why a number of Asian
economies have been able to bounce back structurally very quickly is
because they have not had to do so much in terms of these three re-balancing
acts. The countries that are trapped with high government debt,
high consumer debt, and massive re-capitalization of their banks are the
ones that have struggled most to recover and post positive growth rates.
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the Rise of a Multi-Polar World. From Global Connection...
The third «three» is around three sets of recovery. We can group
countries, not into ‘developed’ and ‘emerging’, but into three groups of
high, medium and slow recovery. We have a true multi-speed recovery.
As we look forward, there are three interesting questions. The first
one is what is going to happen to the U.S. economy, because it accounts
for 25% of world GDP? That 25% is not going to go away anywhere in
the short term, and it has a massive effect on the global economy.
The second question is around decoupling: to what extent can
growth in Asia and Latin America countries compensate for some of
the weaknesses that exist structurally in parts of Western Europe and
North America?
And the third question is on sovereign debt: will a default occur and
produce a new crisis? Those are the three questions. Another important
question out there is about the debt crisis particularly in certain countries
within Europe.
To address these questions, we need to understand the global economy
in the short and long term as well as some of the business implications.
Many people tell part of the story; they don’t give you a holistic
view.
5. Short-Term Outlook
It is important to understand why 2010 was so good for the global
economy. There were two factors: The first was that we had a massive
de-stocking as a result of economic trade slowing down. We had lots of
agents restocking, and that gave a lot of incentive, a lot of stimulus to
the global economy.
The second factor was due to the impact of fiscal stimulus packages
that focused on infrastructure projects and compensated for the
shortfall in demand in many countries. This was a short-term gain. The
problem for the global economy was that restocking happens once, and
government fiscal stimulus packages have run out of steam. What really
matters now is what is happening to domestic consumption in many
markets and whether consumers will be reluctant to get money out of
their pockets. In the west, this is not surprising because they are concerned
about jobs. Wages are unlikely to grow; debts have to be paid
back and in order to do that, savings have to rise. More savings means
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that domestic consumption is going to be weak. If domestic consumption
is weak, that means the only way for these economies to grow is
through exports. And so what is happening is a battle for export-led
growth. Emerging economies have similar issues because their challenge
is to balance domestic consumption and exports. In China and
India it is not so much about saving money in order to pay off debts,
but saving for healthcare, education and pensions. The reason why the
Chinese government has been trying to help people with healthcare
provision is because they know that the more they provide that service,
the more people will have available for domestic consumption. The battleground
is domestic consumption, and how robust this remains will be
a crucial indicator of what is going to happen to growth rates over the
course of the next 12 to 18 months.
The other key economic indicator is the trend in capital and investment,
because of its impact on jobs. There is considerable attention being
paid to what banks are doing with capital ratios. The crucial aspect
in most economies is that big companies do not drive job creation, but
small companies do. The problem is that as governments increase regulation
around banks, it has the effect of tightening credit, and this has a
disproportionate impact on small companies. It is the small companies
that historically have been the most flexible, but they are now struggling
to create jobs due to tight credit, which will hinder the task of reducing
unemployment, particularly in the developed world. The consequence
of this structural adjustment to banks is the difficulty in reducing unemployment,
and as long as unemployment remains relatively high, the
economic impact of domestic consumption on growth will be limited.
The global downturn has created excess capacity in certain sectors
– notably parts of manufacturing. Governments are trying to shed jobs
as part of their rebalancing. Whether services which are a large portion
of GDP in many countries can absorb more of the unemployed is the
question: can the services sector create enough jobs? The key ratio that
everybody needs to remember is one manufacturing job for six services
jobs; if there are not a lot of new jobs in manufacturing, service jobs
will be slow to reduce the unemployment totals in many countries. This
weak outlook means growth rates are likely to remain low.
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the Rise of a Multi-Polar World. From Global Connection...
6. Multi-Speed Growth
We have three sets of growth rates in a multi-speed global economy.
The western world —including the U.S., Euro zone, Japan— is progressing
slowly at –2% growth in GDP. In the Euro zone, we see different
growth rates, depending on a country’s structural position. The
country to watch in the Euro zone is, without a doubt, Germany. Germany
is particularly interesting because it has robust structural indicators.
It has strong exports and it is ahead of everybody else in terms of
its attempts to rebalance its budget. Remember, the Germans are looking
to take 80 billion Euros out of government spending by 2014 at a
time when the rest of Europe is struggling with weak exports and far
greater deficits. Germany has good labor productivity, and will balance
government spending far ahead of any of the other European countries.
This puts it in a very strong medium term position. Europe is the story
of what is happening in Germany, Northern Europe and the South.
The big challenge in Europe is fundamentally that the north has been
supporting the south, and the Germans are unwilling to write a blank
cheque. They expect greater transparency, balanced budgets and structural
reforms. The willingness of indebted countries to take the German
recipe for recovery will determine the future of the Euro.
Japan is hindered by high debt levels, but most of that debt is actually
held in Japan. The dynamic of high debt will continue to play out in
relatively low growth.
In the emerging markets there are essentially three groups. Firstly
there are countries like Mexico and South Korea, which are going to be
at the low end of the 3% to 6% GDP per annum growth range. There
is then a group of countries in the middle —like Brazil, South Africa,
Russia— that are going to be growing in the 4% per annum range; and
there are one or two countries, like Vietnam, which will grow at 6%+.
At the top end are the two stars —China and India— that are going
to be growing at about 8%. We see different growth rates, but if you
look at the forecasts, there are very few countries anticipating a GDP
growth rate higher in the year ahead. The structural weaknesses in the
developed world will continue to weaken overall growth rates in the
global economy.
The message is that we have a multispeed world, and we have many
interesting dynamics and challenges in different parts of that world.
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The US is still critical to the overall wellbeing of the global economy:
its underlying challenges persist, with high government spending, unemployment,
and the drag of negative equity on many houses.
In Europe, the challenges will be around reform and innovation: to
what extent can the politicians reform the structures in Europe to get
innovation to be able to take advantages of some of the new economic
opportunities, particularly the low company economy.
And in Asia, the issues are more about asset bubbles because people
recognize growth will continue in Asia, but this brings its own challenges
as capital flows into the Asian markets, creating the potential for
asset bubbles and driving up inflation. The question is: to what extent
can the Asian economies manage growth, capital, imports and inflation?
So the issues in different parts of the world are very different. That is
the short term, which is what is happening at the moment in the global
economy: multispeed, multiple recoveries, and different issues in different
parts of the world.
7. Long-Term Outlook
We have to look at the short term in a longer term context of economics,
politics, social and technology. With economics, the key question
is trade imbalances, because they have not been addressed. If you
look at what is happening in China, Japan and Germany, they continue
to have big trade surpluses, which will have to be addressed over the
medium to long term. Two-thirds of all the world’s foreign reserves now
sit in Asia and the question is: what will happen to them and how will
they be recycled?
It is important to understand what is really happening here in the
long term, as it is very easy, with all the challenges of the economic
downturn, to be focused is on what is happening now, and to forget
longer term challenges, the drivers of the multipolar world.’
The U.S. government’s deficit situation is different from what is happening
in parts of Europe. This is because nobody wants to buy Greek
bonds. But institutions do go out and buy U.S. bonds, and that is because
of interdependence and the relative size of the U.S. economy at 25% of
the world’s GDP. However, there’s a sting in the tail. The U.S. can run
a deficit as long as Asia, and particularly China, is willing to buy those
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the Rise of a Multi-Polar World. From Global Connection...
bonds. China will continue to buy them because of interdependency
and coupling in the global economy, until it reaches the point at which
its domestic economy is sufficiently strong and domestic consumption
is robust enough that it is no longer dependent on exports and the U.S.
consumer for export-led growth. The moment that happens, the pressure
will be on the U.S. to make sure its government spending is under
control. So trade imbalances are one structural challenge that will not
go away.
The second big long term trend is demographics. This is both an opportunity
and a challenge. The focus is on aging in the west, and the
emerging middle class in Asia. Both of those represent opportunities and
challenges: aging populations and mass urbanization will challenge government
spending, as well as create new opportunities for new products
and services for elderly people, and the huge infrastructure demands.
The third area is politics and governance. There are major issues concerning
banking, energy and the environment. Although the technicalities
of those subjects are different, the governance principles and the
problems are very much the same, that is, how do you create a global
structure in which those three sets of issues can be addressed? Many
have assumed rather hopefully that issues like climate change would
be addressed by a global agreement —but that is not the case; it will be
much more likely to be a patchwork of solutions with different types of
regulations. What does that mean now for companies looking to operate
in such an environment? They will have to be flexible to operate
under different regulatory frameworks across the world.
The other long-term challenge is the perfect storm: the shortage of
food, water and energy. The global population is going to grow from 6.8
to 9.2 billion over the next forty years. Agricultural productivity needs
to go up by 2% per annum in order to be able to feed those people, that
is to say, both bring people out of poverty and feed the middle classes
who want to eat the sort of things we eat in the west. The trouble is that
70% of all water goes into agriculture production. In many developed
countries we are not conscious of what is happening with the water
situation, but many companies that enter emerging markets will find
much greater sensitivity to water stress. After water, there is energy access,
security and reducing carbon intensity. In many emerging markets
there are big demands for new energy supplies which are being plugged
in part by nuclear and renewables but still require large amounts of
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INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
new coal, which will make it different to stay within the plus 2°c global
warming target.
The perfect storm has an additional dimension. If there is concern
about CO2, the next big challenge is biodiversity, defined by the loss of
species in the world and the depletion of natural resources. If you have
an increased loss of species, it has wide ranging impacts including the
loss of food productivity. This is a subject that we will hear a lot more
about over the course of the next twelve to eighteen months.
Technology is also in the mix: mobile, cloud, broadband will all
change industry’s boundaries and solutions. These long term trends of
economics, politics, social and technology have the potential to change
the pace of economic growth and transcend some of the short term
risks.
8. Business Implications
The question is: what are the implications for business? In a world of
uncertainty many businesses still have much of their thinking driven by
a flat line, incremental approach. It is important to understand the context
and what it means to be agile and flexible in the face of uncertainty.
This will require a major shift from thinking in terms of a flat line and
of incremental change.
Another key implication is to look very carefully at the assumptions
in the Boardroom on growth and who the new competitors will be.
There are still far too many Boardrooms, particularly in the west, which
are stuck in old paradigm based on western dominance and are not
anticipating the changes being driven by a multi-speed global economy.
The world is going to be dominated by economics and politics as the
tensions between the west and east, north and south become magnified.
The forces of change are much more equally balanced. 2003 to 2007 was
all about economics; it was all about global growth at 5% per annum.
Now, because of the issues around global governance, structural weaknesses
and politics will be a dominant force in promoting stability.
The Boardroom agenda today is driven by four items: growth, innovation,
cost and complexity. This is a source of rich discussions because
everybody wants to grow, everybody wants to reduce costs, everybody
wants to innovate, but no one wants more complexity. You make that
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the Rise of a Multi-Polar World. From Global Connection...
work and you have a thriving business. This is a critical discussion in any
Boardroom today, and links back fair and square to what is going on in
terms of the macro-economic context.
My last reflection is on timeframe and horizons. Many executives
have had their eyes down looking at their shoes, working out what they
do quarter by quarter. If you look at the big picture, then you manage
for both the short term and the long term as executives navigate across
multiple horizons. Boardrooms that operate across horizon one, horizon
two, and link to horizon three, will be the winners.
9. Conclusion
In conclusion, today’s leaders need to understand the context of
short term realities, of longer term challenges and opportunities, and
relate Boardroom experiences and expectations. There are very few people
who do that. Many provide a short term view, some give the business
perspective, but if you can map the macro of economics to the micro
business decisions, you have a fantastic opportunity to have a holistic
conversation in the Boardroom. Just remember efficient growth and the
number three. These are the beginnings of understanding the uncertain
world that will remain for the next twelve-eighteen months.
This is about looking at the world though multiple lenses. It is not
about the short term but about understanding the long term. It is not
about keeping our heads down. It is about recognizing the speed at
which things are moving.
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EL mundo hoy. Gestión de la
diversidad. un imperativo
empresarial, social y legal
Myrtha Casanova
Fundadora y Presidenta
Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad
En momentos de grandes cambios —en donde hemos pasado de lo
local a lo global— es imprescindible hacer una profunda reflexión antes
de actuar. Sin una perspectiva amplia, que incluya todos los factores que
provocan un nuevo paradigma que transforma los comportamientos de
las personas, y por lo tanto de los escenarios; sólo se pondrán parches y
no se abordarán las causas que están provocando estos grandes cambios.
«No puedo resolver problemas con las herramientas usadas para crearlos».
Albert Einstein
Si algo nos sugiere esta reflexión de Einstein, es que lo que sucede
hoy es el resultado de las decisiones y modelos de actuación tomados en
el pasado. Y, por tanto, es indispensable analizarlos, no para repetirlos,
sino para no volverlos a imitar. Repetir las estrategias que fueron buenas
en el pasado sólo abocará a las instituciones y empresas a una crisis o
disfunción mayor.
1. Las cuatro fuerzas del cambio
En la actualidad, hay cuatro fuerzas de cambio que conforman los
escenarios actualmente: la velocidad del cambio, la tecnología, la globalización
y la diversidad. El análisis contextual de las mismas, dibuja la
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INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
realidad de los entornos en los que hay que actuar para buscar nuevas
estrategias que respondan a las nuevas realidades.
Para entender la magnitud de la velocidad del cambio solo hay que
recordar que:
– El desarrollo tecnológico ha sido 1 millón de veces más rápido en
los últimos 100 años que en toda la historia de la humanidad.
– La potencia de los ordenadores se duplica cada 18 meses.
– La vida media de los productos es de 3 meses.
– Se necesitaron 120 años para pasar del motor de vapor al de combustión
y sólo 1 año para pasar a la segunda generación del IPhone
creando su propia discontinuidad.
Para entender el impacto de la tecnología solo hay que recordar que:
– La tecnología, encoge el mundo al eliminar la barrera de la
distancia.
– La tecnología, permite llegar a tiempo real a todos los rincones
de la Tierra.
– Se está a un «click» de tomar decisiones —lo que antes llevaban
semanas y hasta meses—.
– La tecnología, permite generar intereses cruzados entre los bloques
socio-económicos.
Para entender la evidencia de la globalización solo hay que recordar
que:
– Sólo 100 empresas usan el mundo como tablero de juego.
– La economía real está en las Pequeñas y Medianas Empresas
(PYMEs). Sólo en la Unión Europea, el 99.1% de las empresas
son PYMEs.
– El conflicto de Afganistán no es sólo de Afganistán.
– El G7 ya no lo constituyen los países más industrializados y ahora
surge el G20.
– EE.UU y UE destruyen la capa de ozono y el 80% de la población
de Australia padece cáncer de piel.
– Hollywood ya no es la capital del cine.
– La población millonaria de India es superior a la población de
España —sólo que tiene 1000 millones de pobres.
– China, virtualmente la primera economía del mundo, entra en
África en busca de mano de obra barata, compra deuda de USA
y de países europeos.
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EL mundo hoy. Gestión de la diversidad. un imperativo empresarial...
– FACEBOOK, creado en USA para facilitar comunicación entre
jóvenes universitarios, ha sido el «arma» usada para de la nueva
revolución contra dictaduras en países islámicos.
Para entender la evidencia de la diversidad solo hay que recordar
que:
– El 52% de la población mundial son mujeres.
– El 10% de la población es blanca, mientras que el 90% la componen
«personas de otro color».
– El mestizaje sustituye a razas y etnias puras.
– Se estima que el 16% de la población tiene algún tipo de
discapacidad.
– Se estima que entre el 5 y el 10% de la población es homosexual.
– Existen aproximadamente 6.909 lenguas vivas en el mundo. El
Mandarín es el idioma materno más hablado, seguido del Español,
aunque el Inglés es el idioma común en los negocios.
– En el mundo conviven más de 10.000 religiones; y hay 17 confesiones
principales. La religión más practicada a nivel mundial es
el Islam.
– Los países económicamente desarrollados tienen una tasa de natalidad
muy baja y un porcentaje elevado de población envejecida.
2. El mundo empresarial…. por delante
En los años 70, la comunidad científica (Abernathy and Utterback,
1975) identificó la diversidad como uno de los factores que iba a caracterizar
el siglo XXI. Mientras tanto, el mundo empresarial trataba de
implantar políticas de la Igualdad de oportunidades a través de la segmentación
de sus empleados en función de rasgos diferentes al dominante
en la organización. De esta forma, en el mundo empresarial, se
implantaron diferentes acciones positivas hacia grupos diversos.
En los 80, la comunidad científica (Johnston & Packard, 1987) identificó
la diversidad como fuente de generación de conflictos basada en
diferencias étnicas y culturales. Sin embargo, el mundo empresarial ya
avanzaba hacia estrategias de inclusión (no segmentación) de personas;
respetando sus perfiles diversos. Y fue cuando empezaron a surgir grupos
de grandes corporaciones cuya finalidad fuese intercambiar buenas
prácticas en gestión de la diversidad dentro de las grandes corporaciones.
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INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Como resultado final de este período, surgieron cinco «Diversity Councils
en Diversidad» o Consejos de la Diversidad en Estados Unidos, y
uno en Canadá.
En los 90, la comunidad científica (Cox and Blake, 1991) identificó el
efecto del comportamiento de un grupo de factores que inciden en resultados
de la diversidad. Por su parte, el mundo corporativo ya consideraba
la gestión de la diversidad como un «Business Case» u oportunidad
de negocio, donde la diversidad constituye un factor crítico para lograr
eficacia empresarial y dar respuesta a la nueva realidad social.
En los 2000, la comunidad científica (Adler 1997, Richard & Shelor
2002) analizaba de resultados positivos de la diversidad. Sin embargo,
sólo el 3% de las Universidades e Institutos de Investigación, introducían
la gestión de la diversidad como una línea de investigación, tema
transversal o como parte del Curriculum académico de su institución.
Mientras tanto en Europa, las Directivas de la UE contra la discriminación
por razón de género o por origen étnico de las personas en el
mercado laboral, obligaban a los Estados Miembros a crear legislaciones
nacionales específicas en materia de no discriminación. Surge así,
el primer Consejo de la Diversidad en Europa, llamado «Diversity in
Business».
3. Nuevos paradigmas
Es evidente que existe una disfunción entre los stakeholders del entorno
que impide el desarrollo sostenible hacia nuevos paradigmas más
adecuados a la realidad de los perfiles, actitudes y necesidades de las personas
hoy. Sólo basta analizar algunos indicadores para comprender que
las decisiones que tomaron hace 10 años han llevado a la humanidad a
una encrucijada que no se resuelve con estrategias obsoletas.
Entre estos indicadores podemos destacar:
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EL mundo hoy. Gestión de la diversidad. un imperativo empresarial...
3.1. La Movilidad de personas
Se estima que el 20% de las personas en el mundo se mueven o
desplazan internacionalmente. De este porcentaje, el 52% lo hace por
turismo; el 23% lo hace por razones de familia, religión o salud; el 16%
por negocios y sólo el 3% lo hace para buscar un trabajo; es decir, sólo
un pequeño porcentaje del total de personas que se desplazan internacionalmente
en todo el mundo, pueden considerarse en sentido estricto
como inmigrantes. Sin embargo, este último es el factor que más se
destaca cuando se habla de diversidad y de movilidad.
3.2. Mundo virtual
Las 10 primeras agencias virtuales de reservas de viajes tienen más
de 714.792.000 visitantes anuales, lo que obliga a las agencias de viajes
tradicionales a, entre otras cuestiones, redefinir su negocio y buscar
servicios alternativos que hoy demandan los nuevos perfiles de clientes.
Por otra parte, las primeras tres principales redes sociales tienen más
de 2.927.712.000 visitantes al año. Y las 10 primeras redes de negocio
tienen aproximadamente 91.395.600 visitas al año.
Lo que indican estas cifras, es que en la actualidad y gracias al llamado
«mundo virtual», a la hora de hacer negocios, interactuar y para
conocer a personas de otras partes del mundo, ya no es tan necesario
trasladarse físicamente. La irrupción del mundo virtual en nuestras vidas,
ha permitido, entre otras muchas cosas, democratizar la movilidad
internacional de las personas, porque hace unas décadas, sólo podían
moverse aquellas personas que tuviese un alto nivel económico que permitiera
financiar dicha movilidad.
Algunas consecuencias de este flujo real y virtual de personas, talento
y culturas son:
– Una creciente multiculturalidad en todas partes del mundo.
– Clientes cada vez más diversos.
– Proveedores cada vez más diversos.
– Nuevas oportunidades de negocios, tales como:
• Enseñanza y aprendizaje de idiomas.
• Nuevos productos y servicios que respondan a las nuevas necesidades,
gustos y preferencias.
• Nuevos canales y estrategias de distribución.
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INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
• Nuevos sistemas y precios de transporte.
• Múltiples ofertas gastronómicas y negocios étnicos.
• Nuevos productos alimenticios.
• Aparición de establecimientos no convencionales en cuando a
horarios, ofertas, precios.
3.3. La edad
Por primera vez en la historia, hay en España más personas mayores
de 60 años que menores de 18. Dentro de 7 años habrá un déficit del
70% de ejecutivos del estereotipo actual en Europa. Y según las últimas
proyecciones demográficas en el 2050 el 50% de la población de la
Unión Europea tendrá más de 50 años y España será uno de los países
en el mundo con mayor proporción de personas mayores de 60 años.
Algunas consecuencias de lo anterior se pueden resumir en:
– En base a las tendencias demográficas actuales, en los próximos
años, no habrá suficientes personas jóvenes que entren en el mercado
laboral, poniendo en peligro los sistemas de bienestar social
de países como España.
– Las organizaciones no pueden permitirse el lujo de perder la EX-
PERIENCIA de las personas mayores que dejan la empresa.
– Los nuevos conocimientos por sí solos no son suficientes, es necesaria
la combinación de conocimientos y experiencia.
– Las tendencias demográficas actuales son una excelente oportunidad
para desestimar estereotipos y prejuicios asociados a la
edad.
– Surgen nuevas oportunidades de negocio:
• El creciente envejecimiento de la población provoca el surgimiento
de nuevos tipos de productos y servicios orientados
a personas mayores, a la par de nuevos sistemas y canales de
distribución.
• Aparición de productos y servicios basados en el uso de las
tecnologías de la información y la comunicación segmentados
por edad.
• Nuevas ofertas de ocio para dar respuestas a nuevos segmentos
de clientes en función de la edad.
• Aparición de nuevas actividades «profesionales o de voluntariado»
para personas en su segunda vida profesional.
42

EL mundo hoy. Gestión de la diversidad. un imperativo empresarial...
3.4. Género
Más de la mitad de la población mundial son mujeres. En España
hay más mujeres universitarias que hombres. No obstante, la diferencia
salarial entre hombres y mujeres en nuestro país es del 27%, mientras
que en Estados Unidos es del 18,5%. En relación a la presencia de mujeres
en la toma de decisiones, el porcentaje en España es del 2,5%,
mientras que en Estados Unidos es del 3,5%. En relación a la creación
de nuevas empresas, el porcentaje de mujeres que crean nuevas empresas
en España es del 20%, y en Estados Unidos es el 28,5%. En definitiva,
el índice de desarrollo de los países se puede medir por el número de
mujeres que se incorporan al mundo profesional.
Algunas consecuencias de esta mayor presencia de la mujer en el
mercado laboral son las siguientes:
– Inclusión de nuevos criterios de gestión financiera en las
organizaciones.
– Modificación de roles tradicionales.
– Aparición de nuevas oportunidades de negocios:
• Servicios para el cuidado infantil y de personas mayores.
• Nuevos sistemas de distribución adecuados a nuevas necesidades
horarias.
• Industria alimentaria de productos preparados de alta calidad
y variedad.
• Servicios de atención y reparación para el hogar.
• Demanda de nuevos centros de educación para los hijos e
hijas.
• Aumento en la demanda de centros ocio y salud.
3.5. Discapacidad
En la Unión Europea existe una legislación específica que obliga
a las empresas de más de 250 empleados a contratar a personas con
discapacidad; variando el porcentaje mínimo en cada uno de los países
europeos. Por el contrario, en Estados Unidos contratar personas con
discapacidad en una decisión basada en la capacitación de la persona ya
que no hay una legislación que la obligue.
43

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
4. La diversidad es la principal característica del entorno en
esta era
La diversidad es global. Hoy ya no se vive en un mundo bipolar
con 2 potencias «enfrentadas» por mantener una supremacía. China, la
Unión Europa y potencias emergentes como Brasil o la India hacen del
mundo un escenario multipolar; donde cada polo de poder mantiene
diferentes sistemas de gobernabilidad muy diferentes. Por ejemplo, la
Unión Europea es un sistema supranacional que aglutina a 27 Estados
Miembros; 271 regiones; una población de más de 587 millones de personas;
y con 23 lenguas oficiales.
Y hay que gestionarla para que el conflicto que habitualmente genera,
se convierta en un valor para las empresas, las organizaciones y
los grupos sociales. Para ello, hay determinados factores que es preciso
conocer y analizar:
– En primer lugar, los «prejucios sociales»; es el conjunto de conceptos,
juicios u opiniones que se tienen hacia determinadas
personas o situaciones sin antes tener una ninguna experiencia
directa o real. Estos prejuicios se adquieren a temprana edad en
la familia, la escuela, el entorno más cercano, los medios de comunicación,
y demás agentes sociales.
– En segundo lugar, los «prejuicios empresariales»; es el conjunto
de características del perfil dominante en la organización que define
la posibilidad de éxito y desarrollo de carrera en la empresa
de cualquier persona.
Como nos recuerda Hofstede (1983), la distancia social es un factor
definitivo de discriminación; y que es en esta distancia social en la
que se basan las personas dentro de una organización para identificar
similitudes o diferencias con las personas que están dentro o fuera de la
tipología dominante del grupo en la organización. Y las características
que definen el rechazo o la inclusión en el grupo dominante, son las
diversidades de las personas mencionadas anteriormente.
Por otra parte, Di Stephano (2000) ha realizado una investigación
en 72 grupos de 5 países diferentes que prueba: que los grupos diversos
pueden generar conflictos si no se gestionan de forma adecuada; que los
grupos homogéneos generan obsolescencia; y finalmente, que sólo los
grupos diversos e incluyentes son capaces de generar innovación.
44

EL mundo hoy. Gestión de la diversidad. un imperativo empresarial...
Así, hoy y en el futuro, las empresas excelentes no serán las que tengan
mayor volumen de negocio, ni las que más empleados tengan, sino
que serán aquellas que gestionen la inclusión de sus gentes en intereses
comunes para hacer coincidir objetivos empresariales con los objetivos
personales de sus personas. Es decir, las empresas excelentes serán aquellas
que:
– Entienden que las condiciones económicas de los puestos de trabajo
no son suficientes. Tienen que existir otro tipo de condiciones
sobre todo orientadas a la conciliación de la vida profesional
y personal de las y los trabajadores.
– Crean un entorno de apoyo y soporte para sus empleados/as.
– Potencian la participación de sus trabajadores en la toma de
decisiones.
– Valoran la aportación de sus trabajadores y trabajadoras y no su
presencia en la empresa.
– Reducen costes operativos.
– Crean cultura de confianza y sostenibilidad.
– Son transparentes.
– Fomentan una fuerza laboral diversa.
– Potencian la innovación.
– Incluyen a sus agentes externos como parte del negocio.
5. La eficacia y sostenibilidad de las empresas
La eficacia y la sostenibilidad sólo pueden conseguirse, si las empresas
tienen una fuerza laboral que encaje, comprenda y sepa anticiparse
a la tipología de perfiles de sus agentes externos; clientes, proveedores,
accionistas, administraciones. Es decir, es necesario tener una fuerza
laboral diversa para poder crear productos y servicios adecuados a
las necesidades de sus clientes; para obtener condiciones optimas de
sus proveedores; para ganar la confianza de accionistas y poder contar
con financiación necesaria en momento de expansión o de necesidad
puntual; para colaborar con las administraciones locales en proyectos
conjunto, etc. En definitiva, para poder ser sostenibles y eficaces en el
mundo actual.
La sostenibilidad y eficacia de las empresas no consiste en reducir
plantillas ni reducir costes como fórmula mágica. Sino más bien,
45

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
en identificar los factores que generan los problemas y disfunción de
la empresa y, una vez identificados, resolverlos con resolución. Ante la
evidencia de la globalización y la velocidad de los cambios, monitorizar
los escenario se convierte en disciplina obligatoria para garantizar la
sostenibilidad futura de cualquier organización.
6. Costes y beneficios de la gestión de la diversidad
Un estudio realizado en 2005, por el centro de estudios económicos
y sociales del Reino Unido, CSES, Costs & Benefits of Diversity (2003)
Management, concluye que las empresas implementan políticas de inclusión
de la diversidad principalmente por tres razones:
– Porque es un imperativo empresarial porque mejora el rendimiento
empresarial («Business Case»).
– Porque es un imperativo social —responde a la diversidad de las
personas clientes, empleados/as, proveedores, agentes del entorno
en general.
– Porque es un imperativo legal —cumplir con la legislación vigente.
7. Reflexiones finales
Las personas son el eje de todo el sistema en cualquier país. No piensan
ni toman decisiones las empresas o las instituciones, ni lo hacen los
gobiernos de un país. Son las personas quienes toman decisiones, desarrollan
tecnología, crean estrategias. Y las personas son cada vez más
diversas por razones demográficas como la raza, genero, edad, nacionalidad
de origen, discapacidad, o por razones culturales y estilo de vida;
el idioma, la religión o creencias, nivel de educación, orientación sexual,
estructura familiar, habilidades personales y competencia profesional.
La Gestión de la Diversidad es una política Corporativa y una estrategia
que requiere identificar los factores diferenciales de las regiones
y de las organizaciones para incidir sobre las causas de conflictos y falta
de eficacia y, de esta forma, no actuar sobre los resultados o consecuencias,
sino sobre las causas que generan conflictos. Porque mientras no se
gestionen las causas, los conflictos, la falta de productividad y eficacia
siempre volverán a aflorar.
46

EL mundo hoy. Gestión de la diversidad. un imperativo empresarial...
En definitiva, para que las empresas y cualquier tipo de organización
puedan ser exitosos y excelentes en el mundo actual, deberán empezar a
incluir políticas y estrategias de Gestión de la Diversidad.
8. Referencias
James M. Utterback and William J. Abernathy, «A Dynamic Model of
Product and Process Innovation», Omega, 1975, Vol. 3, No. 6.
Johnston, W.B. & Packer, A.H, «Workforce 2000: Work and workers for
the 21st century». Indianapolis, Hudson Institute, 1987.
Cox, T.H. y Blake, S., «Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational
Competitiveness», Academy of Management Executive, 1991, Vol.
3.
Adler, N. J., «International dimensions of organizational behavior». (3ª Ed.).
South-Western College Publish-ing,1997.
Richard, O.C. & Shelor, R. M., «Linking Top Management Team Age
Heterogeneity to firm performance: juxtaposing two mind-rage theories»,
2002, Vol. 13, Issue 6.
Hofstede, Geert, «Culture’s Consequences: International Differences in
Work-Related Values». Administrative Science Quarterly, Johnson Graduate
School of Management, Cornell University, 1983.
DisTephano, G. y Mazneviski, M., «Creating Value with diverse teams in
Global Management», Organizational Dynamics (29) 1, 2000, Organizational
Dynamics, p. 45-63.
Centro de Servicios de Estrategia y Evaluación llp (CSES), «The
Costs and Benefits of Diversity» (en linea) Reino Unido (2003). Disponible
en: http://europa.eu.int/comm/employment_social/fundamental_rights/
prog/studies_en.htm
47

INTERNACIONALIZACIÓN
DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES
Y DE INFRAESTRUCTURAS.
NUEVO PARADIGMA
Jesús de Isidro Serrano
Director General de Administración y Medios
Isolux Corsán
1. Introducción
Hay pocos sectores que en estos momentos estén sufriendo una
transformación tan importante como el caso de la construcción y las
infraestructuras. Es una de las industrias más afectadas por la crisis
económica, muy particularmente en nuestro país, y, por esta razón, se
encuentra en pleno proceso acelerado de internacionalización de sus actividades,
en busca de nuevas vías de crecimiento.
Esta transformación está afectando a las organizaciones a todos los
niveles y está provocando un cambio muy importante de modelo organizativo
y de articulación de sus operaciones, con un impacto relevante
en los recursos humanos, que tienen que adaptarse en tiempo récord a
una realidad cambiante y muy distinta a la que estaban acostumbrados.
A la luz de estas transformaciones, este artículo pretende enmarcar
la situación actual de la industria, mostrar los principales retos a los que
se enfrentan sus compañías y poner de manifiesto el impacto que esto
traerá consigo para los recursos humanos del sector.
49

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
2. Entorno económico global y situación española
2.1. Situación económica global
No es posible empezar un estudio de casi cualquier tema hoy en
día, sin tener que hacer alusión a la crisis económica que estamos atravesando;
pero, cuando hablamos de procesos de internacionalización y,
mucho más, cuando queremos hacerlo dentro del sector de la construcción,
nada se podría decir sin previamente enmarcarlo en la situación
económica que vivimos en estos días.
Esta situación comenzó a hacerse patente en 2007, revelándose en
su primera etapa como una crisis fundamentalmente financiera, causada
en parte por la burbuja inmobiliaria, que derivó en 2008 en una de las
mayores crisis conocidas en los países desarrollados. Ya en 2010, cuando
los indicadores de la mayoría de los países empezaban a dar síntomas de
recuperación, sobrevino la llamada crisis de la deuda en las economías
periféricas de la Unión Europea, que en estos momentos puede tener
consecuencias todavía difíciles de predecir.
Esta situación está provocando un nuevo estancamiento, cuando no
un retroceso, en los países europeos, que unido a la moderación del impulso
de la economía de EEUU, hace que el crecimiento previsto por el
FMI para los países desarrollados pase del 3,0 por ciento del ejercicio
previo, a una tasa del 2,3 por ciento en 2011. De la misma manera, los
países Emergentes podrían pasar de un crecimiento del 7,3 por ciento
en 2010, a un 6,6 por ciento en el presente ejercicio. Todo ello sin llegar
a la temida W, o doble recesión, que los más pesimistas todavía barajan.
2.2. Situación económica española
Los datos de la economía española muestran esta misma tendencia
desde que la recesión tocara fondo en el primer trimestre del 2009, con
algunos meses de retraso respecto a la economía americana y algunos
países europeos de referencia. Esta moderación en la recuperación, muy
visible en comparación con otros países de la Unión Europea en los
últimos meses, muestra claramente el mayor ajuste que es necesario acometer
en nuestra economía
Sin embargo, la peor cara de la crisis en nuestro país la muestra la
evolución del empleo. Después de una década de continua creación de
50

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES...
este, se ha pasado, en sólo tres años, de una tasa de paro, según la EPA,
del 8,3 por ciento en 2007, a la tasa actual del 21,3 por ciento. A esto
cabe añadir la dramática situación del desempleo juvenil, que en los
2.3.Impacto últimos periodos en el sector ha de llegado la construcción a superar el 45 por ciento.
Dentro 2.3. de Impacto todo este en panorama, el sector el de papel la construcción
del sector de construcción ha sido clave en
nuestro Dentro país, tanto de en todo la etapa este de panorama, expansión como el papel en la del actual sector crisis. de No construcción
en vano, según
SEOPAN, ha sido clave contribución en nuestro de la país, inversión tanto en en construcción la etapa sobre de expansión el PIB llegó como a aportar, en
por la sí actual sola, cerca crisis. el No 24 por en ciento vano, del según crecimiento SEOPAN, real del la PIB contribución y más del 26 de por la ciento inversión
en construcción sobre el PIB llegó a aportar, por sí sola, cerca el
de la creación de empleo. Sin embargo, en la fase de recesión, explica cerca del 50 por
24 por ciento del crecimiento real del PIB y más del 26 por ciento de
ciento de la evolución de la economía real y el 60 por ciento de la destrucción de
la creación de empleo. Sin embargo, en la fase de recesión, explica cerca
empleo. del 50 por ciento de la evolución de la economía real y el 60 por ciento
de la destrucción de empleo.
Gráfico 1. Participación del VAB de la
Gráfico 1.
Construcción en el PIB (%)
Participación del VAB de la Construcción en el PIB (%)
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fuente: INE
Fuente: INE
La importancia de esta industria en la economía se manifiesta tanto por la capacidad de
arrastre La sobre importancia otros sectores de esta proveedores, industria como en la por economía proporcionar se manifiesta las infraestructuras tanto
necesarias por la capacidad para el desarrollo de arrastre de otras sobre actividades otros económicas sectores proveedores, dentro del país. como por
proporcionar las infraestructuras necesarias para el desarrollo de otras
Sin actividades embargo, la económicas crisis actual está dentro provocando del país. una caída muy drástica de este sector, que
ve como Sin la embargo, construcción la crisis de viviendas actual está vive provocando un parón sin una precedentes caída muy y la drástica licitación
pública de este para sector, obra civil que se ve coloca, como en la euros construcción constantes, de en viviendas niveles de hace vive más un parón de trece
años.
2
51

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
sin precedentes y la licitación pública para obra civil se coloca, en euros
constantes, en niveles de hace más de trece años.
Gráfico 2. Licitación por fecha de anuncio. Cifras totales. Periodo 1996-2010
Gráfico 2. Licitación por fecha de Gráfico anuncio. 2. Cifras totales. Periodo 1996-2010
(millones €)
Licitación por fecha (millones de anuncio. €) Cifras totales.
Periodo 1996-2010 (millones €)
50.000,00
50.000,00
40.000,00
40.000,00
30.000,00
30.000,00
20.000,00
20.000,00
Euros corrientes
Euros Euros constantes corrientes
Euros constantes
10.000,00
10.000,00
0,00
0,00 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fuente: SEOPAN. Fuente: Informe SEOPAN. económico Informe económico 2010. 2010. Elaboración propia propia
Fuente: SEOPAN. Informe económico 2010. Elaboración propia
Esta situación está teniendo un impacto que podemos calificar como catastrófico en las
Esta situación está teniendo un impacto que podemos calificar como catastrófico en las
cifras de paro del sector construcción en España, como se puede ver en el siguiente
cifras Esta de paro situación del sector está construcción teniendo un en impacto España, como que podemos se puede ver calificar en el siguiente como
gráfico. catastrófico En él, se en aprecia las una cifras caída de de paro más del un sector millón de construcción ocupados desde en el España, comienzo
gráfico. En él, se aprecia una caída de más de un millón de ocupados desde el comienzo
de como la crisis se en puede el 2007, ver tendencia el siguiente que todavía gráfico. hoy continúa. En él, se aprecia una caída de
de la crisis en el 2007, tendencia que todavía hoy continúa.
más de un millón de ocupados desde el comienzo de la crisis en el 2007,
tendencia que todavía hoy continúa.
Gráfico 3. Población laboral en el sector de la construcción. Periodo 1990-2010
Gráfico 3. Población laboral en el sector de la construcción. Periodo 1990-2010
Gráfico (miles)
(miles) 3.
Población laboral en el sector de la construcción. Periodo 1990-2010 (miles)
3.000,00
3.000,00
2.500,00
2.500,00
2.000,00
2.000,00
1.500,00
1.500,00
1.000,00
1.000,00
500,00
500,00
0,00
0,00
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fuente: SEOPAN. Informe económico 2010. Elaboración propia
Fuente: SEOPAN. Informe económico 2010. Elaboración propia
Fuente: SEOPAN. Informe económico 2010. Elaboración propia
52
3
3

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES...
3. Situación global del sector. Evolución y tendencias
3.1. Visión global del sector
A pesar de la crisis que estamos viviendo, prestigiosas fuentes, como
el Global Construction Perspectives y Oxford Economics, pronostican
que en esta década la construcción crecerá un 70 por ciento en todo el
mundo. Sin embargo, este crecimiento será desigual entre las distintas
regiones. Los países desarrollados, debido a restricciones presupuestarias
y al escaso crecimiento de su población, crecerán en su conjunto
sólo un 35 por ciento, mientras que los países emergentes, con crecimientos
relevantes de su población y una menor sensibilidad a la crisis
actual, lo hará en un 110 por ciento, doblando su actividad actual. Esto
significará que en 2020 las grandes infraestructuras y más de la mitad
de la actividad mundial de esta industria se desarrollarán en las regiones
emergentes, como India, China, Asia Pacífico, América Central y del
Sur, Oriente Medio y África y algunos países de Europa del Este.
Un dato relevante es que se pronostica que China reemplace a Estados
Unidos como el mercado de construcción e infraestructuras más
importante del mundo antes de 2018, cuando se espera que su economía
total supere a la americana unos años después.
En el siguiente gráfico se muestra el reparto previsto para el mercado
global de construcción en el 2020.
Gráfico 4. Distribución Gráfico del mercado 4. de la construcción en el 2020
Distribución del mercado de la construcción en el 2020
México
2%
Rusia
2%
Brasil
2%
Reino Unido
2%
Italia
2%
Australia
3%
España
2%
Otros
24%
Alemania
3% Francia
3%
Indonesia
3%
Japón
6%
Canadá
3%
China
21%
Estados Unidos
15%
India
7%
Fuente: Global Construction Fuente: Global Construction Perspectives Perspectives and and Oxford Economics. Elaboración Elaboración propia propia
3.2.Avance de los grupos asiáticos
53
De hecho, uno de los cambios más relevantes salta a la vista si comparamos el ranking
de los mayores grupos constructores de hace diez años con la situación actual. La
presencia de grupos de origen chino era prácticamente residual por aquel entonces y, sin

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
3.2. Avance de los grupos asiáticos
De hecho, uno de los cambios más relevantes salta a la vista si comparamos
el ranking de los mayores grupos constructores de hace diez
años con la situación actual. La presencia de grupos de origen chino era
prácticamente residual por aquel entonces y, sin embargo, en la actualidad
las tres primeras posiciones en esta lista están ocupadas por grupos
de este país y ya hay cinco compañías chinas entre las siete primeras.
Y no sólo grupos chinos, sino que si consideramos los tres grandes
países asiáticos en este sector, China, Japón y Corea, ya ocupan más del
40 por ciento de las posiciones entre los 100 grupos constructores más
importantes del mundo, según ENR.
La mayor preocupación que subyace en este cambio de tendencia
está en que hasta ahora eran grupos que fundamentalmente operaban
en sus países de origen; sin embargo, en la actualidad empiezan a ocupar
lugares relevantes dentro de las empresas con mayores ingresos fuera
de sus fronteras y tienen posiciones destacadas en continentes como
el africano, fuertes puntos de entrada en América y empiezan a tocar
las puertas del continente europeo, con la presión que este movimiento
puede representar para nuestros grupos en el medio plazo.
3.3. Principales tendencias en el sector
Entre todas las tendencias que pueden observarse en esta industria
en la actualidad, hay dos que son las que están cambiando el perfil de
los grupos constructores y su modelo operativo en los últimos años, la
«internacionalización» y la «diversificación».
Por un lado, la presión por seguir creciendo y generando caja de
manera continuada, ha provocado que los grandes grupos constructores
hayan buscado nuevas actividades fuera de sus fronteras, con el complejo
proceso de aprendizaje que ello conlleva. Esta tendencia se ha intensificado
a partir del comienzo de la crisis, convirtiéndose para muchas empresas
en una clara obligación para seguir sobreviviendo, dada la bajada
de actividad en los países origen.
Y por otro lado, la presión sobre los márgenes, la excesiva amplitud
de los ciclos del sector y la bajada de actividad en su negocio principal,
ha obligado a los grupos constructores a buscar nuevas actividades
que actúen de manera contra cíclica respecto a su actividad principal,
54

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES...
proporcionándoles mayor estabilidad en sus resultados a lo largo de los
años y generando mayores márgenes.
La combinación de estas dos tendencias nos muestra las diferentes
estrategias seguidas por los grupos constructores europeos en los últimos
años, según un reciente estudio de la consultora Deloitte.
Gráfico 5.
Gráfico 5. Perfil Perfil de de internacionalización y diversificación y diversificación de las de principales las empresas
principales empresas constructoras europeas
constructoras europeas
100,00%
Ingresos no procedentes de actividad construcción / Total facturación (%)
90,00%
80,00%
Enka
70,00%
«Conglomerados
«Conglomerados
ACS
Ferrovial
nacionales»
internacionales»
60,00%
50,00%
Acciona
Bilfinger
Eiffage Carillion
FCC
Sacyr
40,00%
Balfour
OHL
Beatty
30,00%
«Grupos
constructores
Bouygues
internacionales»
20,00%
Peab
Skanska
Hochtief
Vinci
10,00%
BAM
«Grupos
NCC
Yit
constructores
0,00%
domésticos»
Strabag
-10,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00%
Facturación internacional/Total facturación (%)
Fuente: DELOITTE. EPoC 2010. European powers of construction
Fuente: DELOITTE. EPoC 2010. European powers of construction
Mientras que las experiencias en el exterior de los grupos constructores no siempre
muestran
Mientras
los
que
resultados
las experiencias
esperados,
en
dada
el exterior
la dificultad
de los
del
grupos
movimiento
construc-
de
internacionalización, con complejos procesos de aprendizaje, los procesos de
diversificación sí que están consiguiendo, en términos generales, apalancar los
márgenes de los grupos que han apostado más agresivamente por esta tendencia, como
muestra la siguiente gráfica.
tores no siempre muestran los resultados esperados, dada la dificultad
del movimiento de internacionalización, con complejos procesos de
aprendizaje, los procesos de diversificación sí que están consiguiendo,
en términos generales, apalancar los márgenes de los grupos que han
apostado más agresivamente por esta tendencia, como muestra la siguiente
gráfica.
55
7

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Gráfico 6.
Gráfico Rentabilidad 6. Rentabilidad de los de grupos los grupos constructores europeos y su y su relación con con el
el peso de las actividades diversificadas sobre su facturación
peso de las actividades diversificadas sobre su facturación
100,00%
Ingresos no procedentes de actividad construcción / Total facturación (%)
90,00%
80,00%
70,00%
ACS
Enka
60,00%
Ferrovial
Bilfinger
Acciona
50,00%
Carillion
FCC
Eiffage
Balfour
40,00%
Beatty
Sacyr
30,00%
OHL
Bouygues
20,00%
Peab
10,00%
Hochtief
Skanska
Vinci
BAM
0,00%
Strabag
NCC Yit
-10,00%
-2,00% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% 20,00%
EBIT/Total facturación (%)
Fuente: DELOITTE.
Fuente:
EPoC
DELOITTE.
2010.
EPoC
European
2010. powers of of construction
Cabe destacar, asimismo, las distintas tácticas seguidas por los grupos constructores a la
Cabe destacar, asimismo, las distintas tácticas seguidas por los grupos
hora constructores de apostar por a estas la hora dos tendencias. apostar Algunas por estas compañías dos tendencias. han optado por Algunas crecer
compañías “orgánicamente” han tanto optado en el por exterior crecer como «orgánicamente» otras actividades, tanto proceso en que el exterior suele ser
como lento y en laborioso, otras actividades, por lo complicado proceso de adaptarse que suele a otros ser lento modelos y laborioso, de negocio. por Sin
lo embargo, complicado los grupos de adaptarse que han optado a otros por modelos “movimientos de negocio. corporativos”, Sin embargo, también
los tienen grupos que que afrontar han complicados optado por procesos los «movimientos de integración corporativos», y adaptación a también la nueva
tienen que afrontar complicados procesos de integración y adaptación a
morfología de sus grupos.
la nueva morfología de sus grupos.
Adicionalmente a las dos a grandes las dos tendencias grandes apuntadas, tendencias cabe apuntadas, destacar otras cabe que también destacar
están otras siguiendo que también los grupos están constructores siguiendo todo los grupos el mundo, constructores desde la integración en todo de
el soluciones mundo, y desde servicios la integración a través proyectos de soluciones llave en mano, y servicios pasando a por través iniciativas proyectos
optimización llave en mano, de márgenes pasando con por la búsqueda iniciativas de sinergias de optimización en las organizaciones de márgenes o la
de
con batalla la abierta búsqueda para la de atracción sinergias y retención en las de organizaciones talento en personas o que la batalla sepan entender abierta el
para
nuevo
la
entorno
atracción
y la complejidad
y retención
de
de
los nuevos
talento
proyectos.
en personas que sepan entender
el nuevo entorno y la complejidad de los nuevos proyectos.
56
8

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES...
3.4. Perfil actual de los grupos constructores
Todos estos movimientos que está experimentando la industria
han hecho que el perfil de los grupos constructores esté cambiando de
manera radical en los últimos años y, como consecuencia, el perfil de
los directivos que deben guiar a las compañías en este nuevo e incierto
entorno.
Hasta hace unos años, los grupos constructores eran empresas, la
mayoría de ellas especializadas en obras concretas, ubicadas en un país
o una región que dominaban, con una importante descentralización de
sus actividades, obras de magnitudes relativamente fáciles de gestionar y
en las que el perfil emprendedor en sus directivos era clave para el éxito
de sus empresas.
Sin embargo, en la actualidad, nos encontramos con grandes corporaciones
que actúan como contratistas generales, con actividades en
distintos sectores, operando en gran número de países, con servicios
corporativos centralizados, obras con tamaños muy relevantes y en las
que se requieren perfiles de directivos con visión multinacional, acostumbrados
a la gestión de la diversidad y el control de grandes operaciones
globales.
Estos grandes cambios en el perfil de las compañías impulsan la
necesidad de nuevas tipologías de trabajadores a todos los niveles de
las organizaciones, desde los directores de los proyectos, pasando por el
personal de corporación y hasta los directivos de los grupos. Adaptarse
a esta nueva realidad es crítico y el gran reto para estas organizaciones.
4. Internacionalización de los grupos constructores españoles
Dentro de los movimientos de internacionalización, comentados anteriormente,
los grupos constructores españoles han seguido su propia
trayectoria y estrategia, en la mayoría de los casos como reacción anti
cíclica, para compensar la bajada de la demanda interna. Así, en los años
setenta, con la primera crisis energética, los grupos españoles buscaron
actividad en su mercado natural de Iberoamérica, con el que compartíamos
idioma y, en cierta medida, cultura y regulación. Posteriormente, ya
en los años ochenta, Iberoamérica comenzó su propio periodo de crisis y
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los años ochenta, Iberoamérica comenzó su propio periodo de crisis y los grupos
constructores españoles apostaron por los países productores de petróleo del norte de
INTERNAcionaLIZACIÓN África y por Portugal. Y CAPITAL HUMANO
En los siguientes años, la bonanza vivida en el sector dentro de España rebajó mucho la
los grupos constructores españoles apostaron por los países productores
de necesidad petróleo de del correr norte mayores de África riesgos y en por otros Portugal. países y la actividad constructora se
replegó En los de manera siguientes importante. años, Sin la bonanza embargo, esos vivida años en fueron el sector aprovechados dentro para de España
una rebajó posición mucho muy relevante la necesidad en el mundo de correr de las concesiones mayores riesgos en todo en el mundo, otros países posición y
tomar
la actividad constructora se replegó de manera importante. Sin embargo,
que se mantiene hasta la fecha y que hace que los grupos de gestión de infraestructuras
esos años fueron aprovechados para tomar una posición muy relevante
en españoles el mundo conserven de las el concesiones liderazgo global en en todo esta actividad. el mundo, posición que se mantiene
Por último, hasta años la fecha antes y de que la actual hace que crisis los mundial, grupos los de grandes gestión grupos de infraestructuras
españoles conserven el liderazgo global en esta actividad.
españoles se
anticiparon a la bajada de actividad en España y empezaron a tomar posiciones en otras
Por último, años antes de la actual crisis mundial, los grandes grupos
españoles actividades se y otros anticiparon países, tanto a la bajada por vía de orgánica actividad como en por España múltiples y empezaron
operaciones
a corporativas tomar posiciones que se produjeron en otras a lo actividades largo de los últimos y otros años países, de bonanza tanto en por el sector. vía orgánica
como por múltiples operaciones corporativas que se produjeron
Sin embargo, esta nueva etapa de internacionalización de los grupos españoles es
a lo largo de los últimos años de bonanza en el sector.
distinta Sin a embargo, las anteriores. esta Hasta nueva ahora, etapa en de la internacionalización mayoría de los casos se de trataba los grupos
movimientos españoles esporádicos distinta y sin espíritu a las anteriores. de permanencia Hasta en los ahora, países. en Por la el contrario, mayoría
de
de en la los actualidad casos se las trataba grandes de corporaciones movimientos de nuestro esporádicos país están y estructurando sin espíritu sus de
permanencia en los países. Por el contrario, en la actualidad las grandes
grupos teniendo en cuenta una presencia estable en los países en los que operan y
corporaciones de nuestro país están estructurando sus grupos teniendo
en
articulando
cuenta una
sus
presencia
organizaciones
estable
como
en los
grupos
países
globales
en los
con
que
posicionamientos
operan y articulando
permanentes sus en organizaciones casi todos los continentes. como grupos globales con posicionamientos
permanentes en casi todos los continentes.
Si revisamos el caso de los grupos de construcción e infraestructuras que cotizan en
Si revisamos el caso de los grupos de construcción e infraestructuras
que nuestro cotizan país, este en nuestro posicionamiento país, este internacional posicionamiento queda de relieve, internacional como muestra queda el
de siguiente relieve, cuadro. como muestra el siguiente cuadro.
Cuadro 1.
Cuadro 1. Distribución de la de facturación la exterior exterior en 2010 en para 2010 los para principales los grupos
principales constructores grupos constructores españoles españoles
Compañía
Ventas internacionales/
Total ventas
Total ventas
Ventas
nacionales
Millones de Euros
Resto de Europa América Asia/Oceanía África Sin especificar
OHL 69,74% 4.910 1.496 476 2.444 172 271 51
Ferrovial SA 69,06% 12.169 3.765 6.513 1.610 281
FCC 46,00% 12.114 6.541 4.792 279 502
ACS 31,81% 15.380 10.488 978 2.967 947
Sacyr 31,00% 4.820 3.326 847 331 30 164 122
Acciona 30,80% 6.263 4.334 987 942
Fuente: DELOITTE. EPoC 2010. European powers of construction
Fuente: DELOITTE. EPoC 2010. European powers of construction
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58

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES...
Atendiendo a los grupos que configuran SEOPAN (la mayor parte
de Atendiendo los grandes a los grupos españoles que configuran SEOPAN posicionamiento (la mayor exterior), parte de los la facturación
grupos de españoles la actividad con posicionamiento internacional «de exterior), construcción» la facturación se incrementó de la actividad un
grandes
19% internacional respecto “de al construcción” año anterior se y incrementó ya alcanza un los 19% 13.315 respecto millones al año anterior de euros. y ya
El alcanza reparto los 13.315 de esta millones facturación de euros. exterior El reparto entre de regiones esta facturación del mundo, exterior se entre detalla
en el siguiente gráfico.
regiones del mundo, se detalla en el siguiente gráfico.
Gráfico 7.
Gráfico 7. Facturación en el exterior 2010
Facturación en el exterior 2010
Resto Europa
2%
Oriente Medio
1%
UE
58%
Africa
6%
América del
Norte: USA y
Canadá
18%
América Central y
del Sur
13%
Asia
2%
Oceanía/Australia
1%
Fuente: SEOPAN. Informe económico 2010
Fuente: SEOPAN. Informe económico 2010
Si en lugar de considerar la facturación del último año, tenemos en
cuenta la contratación, la comparación de los diferentes datos anticipa
Si en lugar de considerar la facturación del último año, tenemos en cuenta la
una bajada de actividad en la Unión Europea, un aumento relevante en
contratación, la comparación de los diferentes datos anticipa una bajada de actividad en
la presencia en Estados Unidos y Canadá y un incremento más moderado
la Unión en Europea, América un Central aumento y relevante del Sur, en Asia la presencia y Oceanía. en Estados Unidos y Canadá y
un incremento Este hecho más denota moderado la en voluntad América de Central nuestros y del Sur, grupos Asia y constructores Oceanía. por
aumentar muy agresivamente el posicionamiento en América del Norte,
Este hecho denota la voluntad de nuestros grupos constructores por aumentar muy
por el atractivo de los planes previstos y el menor riesgo que presenta
agresivamente el posicionamiento en América del Norte, por el atractivo de los planes
la región.
previstos y el menor riesgo que presenta la región.
11
59

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Gráfico 8.
Gráfico 8. Contratación en el exterior 2010
Contratación en el exterior 2010
Resto Europa
1%
Oriente Medio
1%
Africa
5%
América del Norte:
USA y Canadá
27%
UE
44%
América Central
y del Sur
17%
Oceanía/Australia
3%
Asia
2%
Fuente: SEOPAN. Informe económico 2010
Fuente: SEOPAN. Informe económico 2010
Estos datos sólo tienen en consideración la actividad propia de construcción. Para tener
la foto total, habría que sumarle otros 13.600 millones de euros de facturación exterior
Estos datos sólo tienen en consideración la actividad propia de construcción.
Para tener la foto total, habría que sumarle otros 13.600 millones
de euros de facturación exterior en otras actividades distintas a la
construcción, por lo que la cifra total en facturación exterior sería alrededor
constructores. de 27.000 millones de euros. Esto representa que más de la mitad
de la facturación exterior proviene de las actividades diversificadas de los
grupos constructores.
en otras actividades distintas a la construcción, por lo que la cifra total en facturación
exterior sería alrededor de 27.000 millones de euros. Esto representa que más de la
mitad de la facturación exterior proviene de las actividades diversificadas de los grupos
5.RETOS DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES Y DE INFRAESTRUCTURAS
5. Retos de los grupos constructores y de infraestructuras
La nueva realidad que se está viviendo en los mercados, junto con el cambio de perfil en
los grupos constructores, que comentábamos en uno de los capítulos anteriores,
La nueva realidad que se está viviendo en los mercados, junto con el
cambio de perfil en los grupos constructores, que comentábamos en uno
establece nuevos retos para las empresas del sector, a los que deben hacer frente para
de mantener los capítulos el posicionamiento anteriores, y crecimiento establece requerido. nuevos retos Repasaremos para las algunos empresas de ellos: del
sector, a los que deben hacer frente para mantener el posicionamiento y
crecimiento requerido. Repasaremos algunos de ellos:
5.1. Inteligencia comercial
Como primer reto, la estrategia comercial de las compañías del sector debe evolucionar
de manera importante. Históricamente, los grupos constructores mantenían una red de
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60

5.1. Inteligencia comercial
INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES...
Como primer reto, la estrategia comercial de las compañías del sector
debe evolucionar de manera importante. Históricamente, los grupos
constructores mantenían una red de zonas y delegaciones por todo el
territorio nacional que les permitía estar en contacto permanente con
las distintas administraciones con las que tenían relación, tanto durante
la ejecución de las obras, como en el lanzamiento de nuevas licitaciones.
De esta forma, prácticamente eran los mismos los equipos productivos
y los comerciales, desarrollándose labores de contratación a todos los
niveles de la organización, fundamentalmente en los escalones altos de
las pirámides.
Sin embargo, en la actualidad, el marco de actuación de los grupos
constructores ha cambiado radicalmente, pasando de la operación en el
ámbito nacional, a tratar de tener actividad en gran número de países
en la mayoría de los continentes. En muchos de estos países apenas se
tiene fuerza productiva que pueda realizar también labores comerciales
o se carece totalmente de ella. Esto obliga a desarrollar una nueva inteligencia
en las empresas, que permita estar atento a las posibles oportunidades
que puedan surgir en todo el mundo y tratar de anticiparse a
posibles movimientos.
Esta inteligencia no sólo tiene que estar liderada por fuerza comercial
que esté «in situ» cerca de los clientes a lo largo del mundo, sino
también por equipos de desarrollo de ofertas que entiendan la idiosincrasia
de los nuevos clientes, los marcos legislativos, los riesgos y la realidad
del mercado en el que se quiere operar.
5.2. Estrategias de entrada en países
El segundo reto lo constituye en sí mismo la entrada en los distintos
países en los que se quiere operar. Muchos de los grupos españoles han
optado por la estrategia de los movimientos corporativos, adquiriendo
compañías que ya operan en esos países y sus periféricos o llegando a
fuertes alianzas de desarrollo de ese mercado con empresas locales. Este
camino es más rápido y tiene una serie de ventajas: estructura propia
en el país, conocimiento del mercado, precios y proveedores, llegada a
clientes, conocimiento legislativo y de los «usos» propios en el país.
61

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Sin embargo, esta estrategia no está exenta de problemas, por la
complejidad en la toma de control de las sociedades, la retención de talento
y la integración de la compañía en la estructura y cultura del grupo.
Además, requiere de grandes inversiones, en tiempos complicados para
financiar este tipo de operaciones y no es posible hacerlo en todos los
países en los que se quiere ganar peso.
Una segunda vía de crecimiento en un país objetivo es el desarrollo
orgánico; pero, este camino requiere de conocimiento del país, seguridades
adicionales en el cobro de los proyectos y acuerdos comerciales
locales que ayuden en el desarrollo de las oportunidades.
Los dos caminos son complicados y están llenos de obstáculos hasta
que se desarrollan actividades de manera permanente y rentable; pero, la
entrada en un nuevo país nunca ha resultado fácil y menos en la situación
actual, en la que todos los grandes grupos constructores mundiales
están buscando oportunidades fuera de sus fronteras.
5.3. Gestión de clientes y proveedores
Una vez establecidos en un nuevo país, permanentemente o con un
proyecto concreto, es necesario desarrollar nuestra actividad en el mismo
de manera fiable, pero todo el entorno que nos rodeará será distinto al
que estábamos acostumbrados.
Uno de los mayores retos es conocer bien los usos y costumbres de
nuestro cliente (que de manera lógica los tendríamos que haber investigado
antes incluso de decidir presentarnos a la licitación). Entender la
relación que se puede establecer con él, los riesgos en los que estamos
afrontando, la política de certificaciones y pagos, la gestión de los nuevos
expedientes, la negociación de complementarios y modificados de
nuestra obra es crítico para acabar el proyecto con las rentabilidades planificadas
y todo ello es seguramente muy distinto que en nuestro país.
No menor reto es conocer bien la red de proveedores y subcontratistas
que nos van a dar servicio, para no encontrarnos grandes sorpresas
en momentos críticos de la obra. Su poder de negociación y sus
costumbres distarán mucho de la red de proveedores a la que estamos
acostumbrados.
62

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES...
5.4. Gestión de la eficiencia
Uno de los mayores retos y desafíos al que se enfrentan las empresas
constructoras cuando salen al exterior es la defensa de los márgenes.
Aunque todos los profesionales que trabajan en el sector se caracterizan
por ser buenos gestores, que buscan la máxima eficiencia en sus
obras y que optimizan todas sus compras, una de las grandes palancas
utilizada en nuestro país para la mejora de los márgenes es la gestión
de los expedientes y mejoras en el proyecto, actuando más intensamente
sobre el numerador de la obra (ingresos) que sobre el denominador
(costes).
Sin embargo, esta estrategia rara vez da resultado en otros países,
por lo que la defensa de los márgenes hay que realizarla fundamentalmente
desde el denominador de la ecuación. Es decir, será fundamental
la optimización de todos los costes y buscar las eficiencias en todos los
procesos. Esto supondrá un gran cambio en el perfil de los gestores de
las obras y se requerirá potenciar distintas habilidades de las utilizadas
hasta la fecha.
5.5. Compras globales
Otro reto, que se desprende como parte del anterior, corresponde a
las compras. Por un lado, es necesario hacer frente en algunos casos al
incremento de precio de ciertas materias, como consecuencia del aumento
de la demanda, provocado por el fuerte crecimiento de los grupos
constructores asiáticos y de la evolución de sus mercados locales, que
cada vez requieren mayor porcentaje de las materias primas globales.
Entender esos movimientos de precios, sus estacionalidades, la especulación
en torno a su demanda, será crítico en un futuro.
Y, por otro lado, será también crítico entender que, aunque en este
sector la mayoría de los materiales y subcontratas se negocian localmente,
ya empieza a afectar en estas compras el efecto de la globalización.
Las compañías que antes entiendan estos movimientos y saquen partido
a las contrataciones en terceros países contarán con ventajas competitivas
frente a sus competidores.
63

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
5.6. Articulación de las nuevas corporaciones globales
Como se comentaba en otro capítulo anterior, el perfil de los grupos
constructores ha cambiado radicalmente en los últimos años, y mucho
más si nos vamos fijando en todos los retos a los que tiene que hacer
frente en la actualidad y que se describen en este capítulo. Así, están
dejando de ser empresas nacionales que exportan proyectos esporádicamente,
para convertirse en grandes corporaciones globales, con establecimientos
permanentes y países en los que tienen continuas recurrencias.
Las grandes corporaciones globales de otros sectores articulan sus
países y funciones de manera distinta a la de una empresa que simplemente
exporta proyectos. Es importante que los grupos constructores
sean conscientes de este cambio, y mucho más teniendo en cuenta la
caída terrible de actividad que vivimos en nuestro país.
Por ello, es necesario entender que en el corto/medio plazo España
se tendrá que gestionar como cualquier filial que tengamos en otro país,
diferenciando las funciones corporativas de las propias del país España,
para de esta forma clarificar responsabilidades, atender mejor al resto de
países, optimizar la estructura que sólo atiende a España (de la misma
forma que lo hacernos con la de otros países) y situar en la corporación
perfiles de directivos que atiendan todos los países de igual forma, que
entiendan la realidad global y estén acostumbrados a una gestión multinacional
y de la diversidad.
5.7. Estructuración de países
De la misma forma, hay que estar atentos al crecimiento de los países.
En las nuevas corporaciones, es fácil que los países vayan creciendo
de manera un tanto heterogénea y desorganizada, sin seguir los mismos
patrones en todas las filiales. Esto se traduce en el medio plazo en pérdida
de eficiencias y sinergias, complejidad en la gestión y disparidad de
procesos en las distintas funciones.
Cuando los países van ganando cierta consistencia y entidad, es
necesario organizarlos a todos de manera homogénea, con estructuras
equivalentes (respetando las singularidades de cada país), mismos procedimientos,
similares perfiles en cada puesto y las mismas relaciones.
Esta homogeneidad facilitará la coordinación y el control desde la corporación,
mejorará la movilidad de los profesionales entre los países,
64

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES...
facilitará el aprovechamiento de sinergias, la comparación entre países,
el dimensionamiento de las funciones en cada filial y la comunicación
dentro del grupo.
5.8. Plataforma de funciones soporte
Por otro lado, el crecimiento del grupo en distintas regiones y países
contribuye a la dispersión de funciones soporte y dificulta su control y
coordinación, perdiendo eficiencias y sinergias latentes; pero, además,
este modelo descentralizado se hará más ineficiente cuando más se crezca,
incrementándose normalmente el coste de dichas funciones por encima
de crecimiento en facturación.
En estos casos es necesario crear plataformas centralizadas, con una
serie de «hubs» en los países para temas específicos locales, de forma que
se dé servicio desde ella a las distintas regiones y proyectos. Este modelo
no sólo será más eficiente en costes y configurará un modelo en el que
el crecimiento del coste de las funciones será menor que el crecimiento
del grupo, sino que además permitirá mantener los mismos procesos en
todo el grupo, se capturarán de forma rápida todas las sinergias, facilitará
el control de las operaciones dispersas (muy complicadas de controlar
con modelos descentralizados) y facilitará la coordinación entre central
y países y operaciones.
Las funciones que normalmente forman parte de esta plataforma
suelen ser las más transaccionales: funciones administrativas, funciones
transaccionales de RRHH, sistemas de información, determinadas funciones
de compras…
5.9. Acceso a fuentes de financiación
El último reto que cabe resaltar, aunque no por ello el menos importante,
sino todo lo contrario, es la apertura de nuevas vías de financiación.
La actual crisis está estrangulando todas las posibles fuentes
de financiación que se estaban utilizando hasta la fecha. Aunque, en
principio, la internacionalización de las actividades favorece la financiación
de proyectos en otros países y abre el abanico a nuevas fuentes,
la realidad es que la crisis financiera está completamente globalizada y
65

es que la crisis financiera está completamente globalizada y las empresas se encuentran
INTERNAcionaLIZACIÓN con problemas de financiación Y CAPITAL en todas HUMANO las regiones del mundo.
Esto está obligando a las áreas financieras de todos los grupos constructores a afinar su
las empresas se encuentran con problemas de financiación en todas las
creatividad y hacer barrido más pormenorizado de las posibles alternativas de
regiones del mundo.
obtención Esto está de financiación. obligando a las áreas financieras de todos los grupos constructores
a afinar su creatividad y hacer un barrido más pormenorizado
de las posibles alternativas de obtención de financiación.
6.IMPACTO EN LOS RECURSOS HUMANOS
6. Impacto en los recursos humanos
Analizando los agresivos movimientos que se están produciendo en este sector y los
importantes retos a los que se enfrentan las compañías que operan en él, uno de los
Analizando los agresivos movimientos que se están produciendo en
mayores impactos se producirá (realmente ya se está produciendo) en el área de
este sector y los importantes retos a los que se enfrentan las compañías
recursos humanos de estas empresas, tanto en la forma de gestionarlos como en la
que operan en él, uno de los mayores impactos se producirá (realmente
adaptación que se va a exigir a cada una de las personas que trabajan en ellas.
ya se está produciendo) en el área de recursos humanos de estas empresas,
Estos tanto impactos en la se forma pueden de explicar gestionarlos agrupándolos como en los en dos la adaptación principales que que afectan se va a los a
exigir
propios
a
trabajadores
cada una de
y, por
las
otro
personas
lado, los
que
dos
trabajan
que atañen
en
a las
ellas.
direcciones de RRHH de
Estos impactos se pueden explicar agrupándolos en los dos principales
que afectan a los propios trabajadores y, por otro lado, los dos que
las compañías.
atañen a las direcciones de RRHH de las compañías.
Evolución
perfiles
Profesionales
Formación
Idiomas
Gestión
internacional
IMPACTOS
EN LOS RRHH
Gestión de la
diversidad
Direcciones RRHH
6.1. Evolución de perfiles
Los profesionales que trabajan en este sector sentirán cómo poco a
poco va cambiando su empresa y entorno 18 y lo que realmente se espera
de ellos. Entender estos cambios y saber evolucionar para adaptarse a la
66

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES...
nueva realidad será el gran reto que tendrán que vivir en los próximos
años.
Las principales características que se van a exigir a estos trabajadores
son las siguientes:
– Capacidad de gestión multinacional: las compañías están dejando
de ser nacionales, para vivir en un entorno global. La gestión
de esa diversidad, el entendimiento de la diferencia entre países y
culturas, la coordinación con muchos más agentes y la movilidad
en los grupos, serán claves en el desarrollo de los profesionales.
– Adaptación a clientes y proveedores locales: el entorno está cambiando
y también los interlocutores. La empatía de entender las
nuevas reglas de juego y los intereses de los nuevos clientes y
proveedores, en países extraños para nosotros, será fundamental
para triunfar en el nuevo entorno.
– Capacidad directiva de grandes proyectos: otro efecto de la internacionalización
es que las empresas constructoras, cuando salen
al exterior, lo hacen con proyectos más relevantes de lo que tenían
en sus países de origen. La gestión y defensa de márgenes en
grandes proyectos, será otra de las exigencias que se demandará a
los profesionales del sector de aquí en adelante.
– Adaptación a estructuras matriciales: hasta ahora, las empresas
constructoras se caracterizaban por ser organizaciones muy
jerárquicas, en las que todo el mundo tenía claro las líneas de
reporte. Sin embargo, las corporaciones globales y diversificadas
se caracterizan por la necesidad de tener que implantar organizaciones
matriciales que vertebren y articulen las relaciones entre
los países, las funciones corporativas y las unidades de negocio.
Adaptarse a estas nuevas formas de reporte es crítico para no
crear barreras al desarrollo de las compañías.
– Movilidad entre países o áreas: otra de las características de la
nuevas organizaciones es la necesidad de extender la cultura y
la forma de hacer del grupo a todos los países, para realmente
conseguir una corporación global y no una suma de entidades
dispersas. Este requerimiento, unido a las ventajas que ofrece el
poner el talento en las posiciones en las que se necesita un mayor
y mejor desarrollo de áreas o países, obliga a mover a los profesionales
a lo largo de todo el grupo. Estos movimientos precisan
de personas con alta capacidad de adaptación a nuevos entornos.
67

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
6.2. Formación e idiomas
Las características que se acaban de enumerar deben ser desarrolladas
en el personal que actualmente forma parte de los grupos constructores
o ser contratado externamente a la organización, recomendándose
siempre que sea posible el primer camino. Para ello, es necesario definir
programas de formación que refuercen las habilidades en todos estos
terrenos.
Especial hincapié debe hacerse en el tema de los idiomas, por ser
una asignatura pendiente en muchas personas de nuestro país. Bien es
cierto que uno de nuestros mercados naturales es Latinoamérica; pero,
las actividades ya se han extendido a muchos más países que hablan
otras lenguas, principalmente el inglés, y que la globalización obliga a
contactar con terceros países para otro tipo de funciones: fuentes de
financiación, regiones proveedoras de materias primas y materiales globales,
aseguradoras que actúan en otros países…
6.3. Gestión internacional
Desde el punto de vista de las direcciones de RRHH también hay
mucho camino que recorrer y grandes retos que abordar. La terrible
bajada de actividad en nuestro país, unida al incremento de proyectos
en otros países, provoca un desbalance en los recursos que complica
tremendamente su gestión. Aunque es cierto que se dan movimientos
de personas desde España a estos países y proyectos, está claro que no
puede producirse un deslizamiento total de personal de nuestro país
para cubrir esas necesidades, tanto por presión de costes para ser competitivos
como por necesidad de tener recursos locales que entiendan las
peculiaridades de esos países.
Precisamente el tema de los expatriados es un tema recurrente en
todas las organizaciones, por lo delicado de su tratamiento y porque muchas
veces se necesitan personas de confianza en posiciones clave. Sin
embargo, estas personas tienen que tener encargo claro de estabilizar el
negocio con personal local de confianza en aquellos países en los que se
tenga una clara vocación de permanencia, para que en el medio plazo
se puedan desarrollar filiales con personal local y mínima presencia de
expatriados, como ocurre en las grandes corporaciones globales de otros
sectores.
68

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS GRUPOS CONSTRUCTORES...
Por todo ello, uno de los grandes retos de las direcciones de RRHH
en el sector es identificar el talento y personas de valía en los países en
los que se pretenda establecer la organización, para que puedan ser la
semilla del equipo local del mañana.
6.4. Gestión de la diversidad
Por último, hay que recalcar la importancia que gana en este tipo de
transformación la gestión de la diversidad. Las empresas constructoras
hasta hace pocos años eran absolutamente monolíticas, con perfiles muy
determinados y tipificados, sin embargo, los modelos que están desarrollándose,
y a los que tenderán la mayoría de los grandes grupos diversificados
y globalizados, se compondrán de perfiles muy distintos, desde
la corporación hasta las propias obras, con culturas de muchas partes del
mundo y formas de hacer distintas que hay que alinear.
En este entorno, saber potenciar las características positivas de cada
uno de estos perfiles y crear puentes sólidos de comunicación entre todos
ellos, será crítico para tener organizaciones con un futuro lleno de
éxitos.
7. Conclusiones
Leyendo este artículo, pudiera parecer que hay un futuro sombrío
e incierto delante de los grupos constructores en los próximos años, si
tenemos en cuenta la tremenda crisis que estamos atravesando y los
ambiciosos retos que hay que abordar. Sin embargo, si por algo se caracterizan
los grupos constructores españoles es por ser clara referencia
en todos los países del mundo, por saber abordar procesos complicados
en los que otros han fracasado y por tener excelentes profesionales que
tienen potencial sobrado para hacer frente a esta situación. Para ello,
es necesario entender bien la situación, los movimientos que se están
produciendo y los retos que hay por delante, para saber transformar las
organizaciones en la dirección correcta y salir reforzados de este proceso
en el futuro próximo.
69

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
8. Referencias
DELOITTE (2011), «EPoC 2010. European powers of construction» [en línea]
http://www.gruposanjose.com/pdf/Deloitte%20EPoC_European_Powers
_of_Construction_2010.pdf.
ENGINEERING NEWS-RECORD ENR.COM (2011) The top 250 global constructors
[en línea] http://enr.construction.com/toplists/GlobalContractors/
ICE (2009), «La internacionalización de la empresa española en perspectiva
histórica». Revista del ICE Julio-Septiembre Nº 849.
IHS GLOBAL INSIGHT (2009), «Global Construction Outlook».
OXFORD ECONOMICS (2010), «Global Construction 2020. A global forecast for
the construction industry over the next decade to 2020».
SEOPAN OBSERVATORIO DE LA CONSTRUCCIÓN (2011), «Informe económico
2010».
SERVICIO DE ESTUDIOS DEL GRUPO BBVA (2011), «Situación España Tercer
trimestre 2011». Análisis Económicos.
70

Hacia una visión estratégica
de las asignaciones
internacionales: Una revisión
de la literatura y una propuesta
de investigación
Jaime Bonache Pérez
Catedrático de Organización de Empresas
Universidad Carlos III de Madrid
Luigi Stirpe
Profesor Visitante
Universidad Carlos III de Madrid
1. Introducción
No es sorprendente afirmar que en el actual contexto global hay muchos
profesionales trabajando en el extranjero. En su último estudio,
la consultora Organization Resources Counselors, Inc. ha encontrado
que, en las 930 multinacionales encuestadas, se encontraban trabajando
190.167 expatriados (ORC Worldwide, 2008). Estos datos parecen
justificar el creciente interés que la literatura académica ha dirigido hacia
estos empleados. La literatura sobre las asignaciones internacionales
(AI), sin embargo, ha sido criticada por su carácter descriptivo y la falta
de una orientación estratégica. Hasta finales del siglo pasado esta crítica
era muy común (e.g., Adler y Bartholomew, 1992; Clark, Grant y Heijltjes,
2000; Dowling y Schuler, 1992). En particular, se destacaba que,
si por un lado los desafíos a los que se enfrentaban los expatriados a lo
largo del llamado ‘ciclo de expatriación’ habían recibido mucha atención
por parte de los investigadores (e.g., las barreras a la aceptación
de las AI, el ajuste cultural, el desempeño en el país de destino y las
71

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
dificultades asociadas con la repatriación), por otro, poco se sabía acerca
del valor estratégico de estos empleados y de cómo debían gestionarse
para maximizar su contribución a los objetivos organizativos.
El presente trabajo pretende proporcionar un análisis sobre el grado
en el que la literatura más reciente sobre las AI está todavía sometida a
esta crítica. Específicamente, se conduce una revisión sistemática de los
estudios sobre este tema publicados entre los años 2000 y 2009 en algunas
revistas académicas punteras. Después de identificar qué aspectos
de las políticas de expatriación se han analizado desde una perspectiva
estratégica, se ponen de manifiesto otros que pueden explorarse en el
futuro desde esta perspectiva.
2. La investigación reciente sobre la expatriación
El presente estudio se centra en la literatura académica más influyente
sobre las AI. En particular, se revisan los trabajos publicados en las
mayores revistas científicas de Management identificadas por Podsakoff
et al. (2005). Estos autores han elaborado un listado de 28 revistas con
base en el número de veces en el que las mismas habían sido incluidas
por estudios anteriores entre las revistas de Management más influyentes.
Debido a que el objetivo de este trabajo es el análisis de la literatura
puramente académica, no se revisan tres revistas, de corte divulgativo,
identificadas por Podsakoff et al. (2005) (i.e. Harvard Business Review,
California Management Review y Sloan Management Review). Por otra
parte, se ha añadido al listado una revista especializada en dirección de
RRHH, The International Journal of Human Resource Management, focalizando
así la atención en los 26 títulos incluidos en la Tabla 1.
72

Hacia una visión estratégica de las asignaciones internacionales...
REVISTAS
Tabla 1.
Artículos sobre AI en las revistas revisadas (2000-2009)
Nº
Artículos
Porcentaje
1. Academy of Management Journal 8 3,9%
2. Academy of Management Review 3 1,5%
3. Administrative Science Quarterly - -
4. Decision Sciences - -
5. Group and Organization Management 1 0,5%
6. Human Relations 1 0,5%
7. Human Resource Management 27 13,2%
8. Industrial and Labour Relations Review - -
9. Industrial Relations - -
10. International Journal of Human Resource
Management
114
55,6%
11. Journal of Applied Psychology 8 3,9%
12. Journal of Business Research 5 2,4%
13. Journal of Business Venturing - -
14. Journal of Human Resources - -
15. Journal of International Business Studies 17 8,3%
16. Journal of Management 5 2,4%
17. Journal of Management Studies 1 0,5%
18. Journal of Occupational and Organizational
Psychology
1
0,5%
19. Journal of Organizational Behavior 4 2%
20. Journal of Vocational Behaviour 1 0,5%
21. Leadership Quarterly - -
22. Management Science - -
23. Monthly Labor Review - -
24. Organizational Behaviour and Human
Decision Processes
2
1%
25. Personnel Psychology 3 1,5%
26. Strategic Management Journal 4 2%
Total 205 100%
Fuente: Elaboración propia
73

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
En total se han identificado 205 artículos 1 (Tabla1). Cada uno de
ellos ha sido analizado por su contenido/enfoque y metodología. Parece
interesante destacar que las revistas que han dedicado mayor espacio a
los estudios sobre las AI son las especializadas en dirección de RRHH,
como son, Human Resource Management y The International Journal of
Human Resource Management. Estas revistas han incluso dedicado al
tema diversos números monográficos. Véase, por ejemplo, el Volumen
58, Número 1 de Human Resource Management o el Volumen 20, Número
6 de The International Journal of Human Resource Management. En
cambio, otras revistas han descuidado el tema de las AI (e.g., Journal
of Business Venturing) o lo han tratado marginalmente (e.g., Group and
Organization Managament).
Una vez identificados, los artículos se han agrupado en categorías
consistentes. Para cumplir con este objetivo, se habrían podido seguir
dos alternativas. La primera, habría consistido en crear las categorías
«a posteriori», tras la lectura de los artículos. Este procedimiento es el
seguido, entre otros, por Werner (2002) en su revisión de la literatura
sobre la dirección internacional de la empresa. La segunda alternativa
habría consistido en establecer las categorías «a priori», con base en un
modelo previo de clasificación del conjunto de la investigación (Yin,
1989). Esta segunda alternativa es la que se ha elegido en el presente
estudio.
Para poder definir las categorías «a priori» es preciso disponer de una
definición formal que especifique las componentes básicas del campo
de estudio bajo análisis, así como las relaciones entre las componentes
(e.g. De Cieri y Dowling, 1999; Schuler et al., 1993; Taylor et al., 1996).
El campo de estudio del presente trabajo es la dirección estratégica
internacional de RRHH (DEIRRHH), acerca de la cual pueden encontrarse
diferentes definiciones en la literatura. Aquella proporcionada
por Schuler et al. (1993) ha sido ampliamente utilizada en la literatura.
Estos autores definen la DEIRRHH como «las cuestiones, funciones
y políticas y prácticas de recursos humanos que emanan de las actividades
estratégicas de las compañías multinacionales y que tienen un
impacto sobre los intereses y objetivos de estas empresas» (Schuler et al.,
1993: 422). No obstante, esta definición abarca diferentes temas y áreas
1
Bajo petición, los autores ponen a disposición de cualquier persona interesada
el listado de los artículos revisados.
74

Hacia una visión estratégica de las asignaciones internacionales...
de investigación de la DEIRRHH (e.g., transferencias de prácticas de
RRHH dentro de las multinacionales, fusiones y adquisiciones, asignaciones
internacionales, etc.). Debido a que este estudio pone el foco
solamente sobre una de estas áreas (i.e., la expatriación), se ha optado
por proporcionar una definición alternativa y más específica de la DEI-
RRHH. Esta definición se ha formulado a partir de cómo la dirección
estratégica de RRHH suele conceptualizarse en el ámbito doméstico,
a saber, como «el conjunto de actividades y usos planificados de los recursos
humanos que pretenden capacitar a las empresas para que logren
sus objetivos» (Wright y MacMahan, 1992: 298). Así pues, siguiendo a
Wright y MacMahan (1992), la dirección estratégica internacional de
las asignaciones internacionales puede concebirse como el conjunto de
actividades y usos planificados de las asignaciones internacionales que pretenden
capacitar a las empresas para que logren sus objetivos.
Con base en esta definición pueden establecerse tres categorías de
estudios, independientes pero interconectadas, sobre las AI:
– La primera categoría hace referencia a los usos planificados de
las AI e incluye los estudios que analizan por qué las empresas
multinacionales emplean estas asignaciones (i.e., cuándo las A.I.
ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos).
– La segunda categoría, actividades de RRHH, incluye los estudios
sobre los perfiles de expatriados buscados, las prácticas para la
gestión de estos empleados y los comportamientos que se esperan
de ellos.
– Finalmente, los estudios que analizan los beneficios de las AI (i.e.,
su impacto sobre los objetivos de la organización) están incluidos
en la tercera categoría. Al contrario de la primera, que se centra
en las causas de uso de las AI, esta última categoría se centra en
los efectos de las AI.
Los 205 artículos revisados se han incluido en una de estas tres categorías.
Además, se han explorado los vínculos entre las categorías y
otras variables relevantes. En la próxima sección se presenta un resumen
de los contenidos, las teorías y metodologías de los estudios de las
diferentes categorías. A continuación, se identifican las cuestiones más
controvertidas encontradas en la literatura y se sugieren posibles áreas
de investigación futura.
75

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
2.1. Usos planificados de las AI
Los estudios sobre los usos planificados de las AI están orientados a
explicar teóricamente por qué las empresas emplean expatriados (e.g.,
Belderbos y Heijltjes, 2005; Bonache y Pla, 2005; Gong, 2003; Gaur et
al., 2007).
En la literatura tradicional sobre las AI, Edström y Galbraith (1977)
han presentado las razones fundamentales que motivan a las multinacionales
a emplear expatriados: 1) cubrir puestos para los cuales el personal
local no está suficientemente cualificado (o lo que es lo mismo,
transferir conocimientos); 2) proporcionar a los directivos oportunidades
de desarrollo profesional; y 3) controlar la actuación de las filiales de
la organización ubicadas en el extranjero y mejorar la coordinación entre
la diferentes unidades de la organización.
Los estudios revisados analizan diferentes razones de uso de los expatriados
que son consistentes con las identificadas por Edström y Galbraith
(1977). Algunos conciben las AI como un mecanismo eficiente
para controlar y coordinar las operaciones trasfronterizas (e.g. Belderbos
y Heijltjes, 2005; Kabst, 2004; O’Donnell, 2000) y otros como un medio
para transferir conocimientos (Tan y Mahoney, 2006) y desarrollar
el personal directivo (e.g. Bouquet et al., 2004; Hocking et al., 2004).
Algunos estudios, además, vinculan el uso de las AI con otros factores
organizativos, tales como el nivel de expansión internacional de las empresas
(Bonache y Pla, 2005). Con todo, mientras Edström y Galbraith
desarrollaron su marco a través de un estudio cualitativo en profundidad,
todos los trabajos revisados explican el uso de las AI con base en
modelos consolidados de la economía de las organizaciones (e.g. teoría
de los costes de transacción, modelo de agencia y visión de la empresa
basada en los recursos). Así pues, la revisión llevada a cabo muestra que
la investigación más reciente ha hecho avances significativos hacia el uso
de perspectivas teóricas que ayudan a predecir y explicar las relaciones
entre las variables estudiadas.
Todos los trabajos revisados emplean metodologías cuantitativas.
Además, a pesar del sesgo norteamericano que, según algunos (e.g.
Werner, 2002), tiene la literatura de dirección internacional de empresas,
solo un número reducido de los estudios incluidos en esta categoría
se basan en muestras de empresas estadounidenses (e.g. Colakoglu and
Caligiuri, 2008; O’Donnel, 2000).
76

Hacia una visión estratégica de las asignaciones internacionales...
Finalmente, algunos de los estudios revisados analizan las formas
alternativas de AI, poniendo de manifiesto que las asignaciones tradicionales
de larga duración tienden a ser sustituidas progresivamente
por otras más breves, menos costosas y orientadas a la realización de
proyectos concretos (e.g. Tharenou y Harvey, 2006). Estas asignaciones
alternativas incluyen los equipos virtuales, las asignaciones a corto plazo
y los desplazamientos internacionales en un solo día.
2.2. Actividades de recursos humanos
La segunda categoría, actividades de RRHH, es la que más atención
ha recibido por parte de los investigadores. Esta categoría incluye estudios
sobre los perfiles personales de los expatriados (i.e., género y otras
características personales), las diversas iniciativas y prácticas para gestionar
estos empleados (e.g., selección, formación, planes de carreras,
compensación, etc.), y los comportamientos que se esperan de ellos (i.e.,
aceptación de la asignación, ajuste en el país de destino, satisfacción,
desempeño y relaciones con los trabajadores locales).
Las cuestiones tratadas en estos estudios ponen de manifiesto que
la gestión de los expatriados supone una mayor complejidad en comparación
con la gestión de empleados puramente domésticos. Esta mayor
complejidad queda reflejada, en primer lugar, en el conjunto de prácticas
de RRHH que las empresas diseñan típicamente e implantan para
los empleados asignados internacionalmente. Muchos de los estudios
revisados se centran en prácticas relevantes también en el contexto doméstico
como, por ejemplo, el diseño de puestos (e.g. Shin et al., 2007),
selección (e.g. Anderson, 2005; Sparrow, 2007), gestión del desempeño
(e.g., Tahvanainen, 2000), «mentoring» (e.g. Mezias y Scandura, 2005)
y gestión de carreras (e.g. Yan et al., 2002). Sin embargo, otros estudios
analizan prácticas específicas para los expatriados, tales como la formación
intercultural (e.g., Bennet et al., 2000; Hutching, 2005; Lee y Li,
2008) o las actividades para el desarrollo de liderazgo global (e.g., Harvey
y Novicevic, 2004) que no encuentran paralelismos en el campo de
actividades domésticas de RRHH. Merece la pena destacar que de los
estudios revisados tan solo dos se centran sobre las cuestiones y desafíos
que plantea la remuneración de los expatriados (i.e., Bloom et al., 2003;
Suutari y Tornikoski, 2001).
77

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
En segundo lugar, la mayor complejidad de la gestión de los expatriados
queda reflejada en los grupos de empleados adicionales que
deben tomarse en consideración. Además de las habituales categorías de
clasificación de los empleados que se encuentran en el contexto doméstico
(e.g., cuellos blancos frente a cuellos azules, directivos frente a no
directivos, empleados nucleares frente a periféricos, etc.), en el contexto
internacional los empleados pueden clasificarse también de acuerdo
con su nacionalidad. Por ejemplo, algunos estudios analizan el impacto
negativo que la (elevada) compensación de los expatriados tiene sobre
las actitudes y percepciones de los empleados locales (e.g., Bonache et
al., 2009; Chen et al., 2001; Toh y DeNisi, 2003). Otros (e.g., Ang et
al., 2003; Paik et al., 2007) se centran en las variables que facilitan las
relaciones interpersonales entre locales y expatriados.
En tercer lugar, la mayor complejidad que conlleva la gestión de los
expatriados resulta patente si se toman en consideración los comportamientos
que se esperan de estos empleados. Así pues, la gran mayoría de
los estudios de esta categoría se centran en las cuestiones relacionadas
con el ajuste intercultural de los expatriados (e.g., Bhaskar-Shrinivas et
al., 2005; Breiden et al., 2008; Caligiuri y Lazarova, 2002; Takeuchi et
al., 2007), cuestiones que no suelen aparecer en la agenda de la gestión
doméstica de RRHH.
Finalmente, la complejidad añadida asociada con la gestión de expatriados
queda reflejada en los determinantes de los comportamientos esperados.
Efectivamente, además de los determinantes de tipo individual
y organizativo comunes también al contexto doméstico, los estudios
revisados se han centrado en otras variables del entorno que pueden influir
sobre el desempeño del expatriado, tales como la distancia cultural
del país de destino (e.g., Selmer, 2002; Van Vianen et al., 2004).
Si los estudios sobre los usos planificados de las AI se basan principalmente
en enfoques económicos, en esta segunda categoría de estudios
prevalecen las teorías socio-psicológicas. Esto parece lógico si
se considera que las variables que se estudian están relacionadas con
iniciativas y resultados individuales. Solo uno de los trabajos revisados
(Yan et al., 2002) combina las perspectivas socio-psicológica (i.e., teoría
del contrato psicológico) y económica (i.e., modelo de agencia). Merece
la pena señalar que muchos de los trabajos de esta categoría están orientados
a la construcción de teoría (e.g., Bennet et al., 2000; Mendenhall
and Stahl, 2000; Mezias and Scandura, 2005; Toh and DeNisi, 2003;
78

Hacia una visión estratégica de las asignaciones internacionales...
Yan et al., 2002), lo cual sugiere que la fundamentación teórica de la
investigación es una preocupación importante dentro del área de estudio
bajo análisis.
2.3. Beneficios de las AI
La investigación llevada cabo en los años Ochenta y Noventa ha
puesto de manifiesto que, para los repatriados que se quedan en la
misma organización, la experiencia en asignaciones internacionales
no siempre tiene efectos positivos (Adler, 1987; Black and Gregersen,
1992; Harvey, 1989). La falta de reconocimiento y apreciación de las
habilidades adquiridas en el extranjero, la pérdida de estatus dentro de
la organización y el choque cultural inverso, se han señalado como problemas
recurrentes para los repatriados. De ahí, la resistencia de muchos
empleados a la hora de aceptar asignaciones internacionales.
La investigación más reciente, sin embargo, pone de manifiesto que,
por lo menos para los empleados que aspiran a un puesto de alta dirección
o a una mayor remuneración, esa resistencia puede resultar miope.
De hecho, los estudios sobre los beneficios de las asignaciones internacionales
que se han identificado y revisado en el presente trabajo, ponen
de manifiesto que en el largo plazo la experiencia internacional puede
mejorar las perspectivas de carrera (e.g., Daily et al., 2000; Newburry,
2001) y los salarios percibidos (e.g., Carpenter et al., 2000; Carpenter et
al., 2001), aunque no necesariamente en la misma organización donde
ha tenido lugar la experiencia internacional.
La investigación revisada ha puesto de manifiesto también que la
experiencia internacional de la alta dirección puede tener un impacto
importante sobre los resultados organizativos, influyendo positivamente
sobre el desempeño corporativo (Daily et al., 2000; Carpenter
et al., 2001), el nivel de presencia en los mercados globales (Carpenter
y Fredickson, 2001), y el acceso a conocimientos valiosos con vistas a la
formulación de estrategias globales más efectivas (Athanassiou y Nigh,
2000). Estos estudios muestran, por lo tanto, que la presencia en la organización
de directivos con experiencia internacional puede tener una
importancia estratégica relevante. Con todo, es interesante resaltar que
ninguno de los estudios revisados analiza el impacto de los comportamientos
esperados por los expatriados (e.g., su adaptación cultural al
país de destino) sobre el desempeño de la organización.
79

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Merece la pena destacar también que muchos de los estudios de esta
categoría se basan en la visión de la empresa basada en los recursos (e.g.,
Athanassiou and Nigh, 2000; Carpenter et al., 2000; Carpenter et al.,
2001; Daily et al., 2000). Este hecho parece lógico, pues estos trabajos
consideran la experiencia internacional de los directivos como una
fuente de ventaja competitiva. Con alguna excepción (e.g., Carpenter et
al., 2000), la gran mayoría de los trabajos de esta categoría son de tipo
empírico y adoptan una metodología cuantitativa.
3. La investigación futura sobre las AI
A continuación se sugerirán posibles áreas de investigación futura
con base en la revisión de la literatura presentada en los apartados anteriores.
Esta propuesta se sintetiza gráficamente en la figura 1.
Figura 1.
Relaciones infraestudiadas en la investigación sobre las AI
Determinantes económicos
Determinantes no
económicos
Factores
contingentes
1. USOS PLANIFICADOS
Expatriados
Tipos alternativos de
asignaciones
internacionales
2a. ACTIVIDADES
Perfiles
Practicas de gestión
Buenas prácticas
vs.
alineación
2b. COMPORTAMIENTOS
ESPERADOS
• Aceptación de la
asignación
• Ajuste
• Satisfacción
• Desempeño
3. BENEFICIOS
• Para la persona
• Para la empresa
Consistencia
Relaciones entre
expatriados y locales
Nota:
= relación infraestudiada
Fuente: Elaboración propia
Esta figura ayuda a pensar en las asignaciones internacionales en
términos estratégicos: ¿Cuándo las AI constituyen para las multinacionales
un activo relevante? ¿Qué implicaciones tienen las AI para las
actividades y prácticas de RRHH de una empresa? ¿Cómo afecta a sus
80

Hacia una visión estratégica de las asignaciones internacionales...
comportamientos la manera en que los expatriados son gestionados?
¿Qué impacto tienen las AI sobre el rendimiento de la organización?
Al formular estas preguntas, es posible identificar no solamente los
avances recientes en la investigación sobre las AI, sino también áreas
de estudio actualmente descuidadas. Es importante destacar que en el
presente trabajo no se pretenden identificar todos los vacíos presentes
en la literatura. Más bien, se quiere poner el foco de atención tan solo
sobre aquellos que pueden contribuir a que el campo avance en una
dirección más estratégica. Los vacíos identificados están representados
gráficamente en la figura 1 con líneas discontinuas y se presentarán de
la izquierda (i.e., usos planificados y determinantes) a la derecha (i.e., el
impacto de las AI) de la figura 1.
3.1. Determinantes no económicos del uso de las AI
Los modelos teóricos empleados en la investigación sobre las AI son
tanto de tipo económico como socio-psicológico. En la primera categoría
que se ha presentado (i.e., usos planificados) se han identificado tres
perspectivas teóricas principales: la visión de la empresa basada en los
recursos (e.g., Belderbos and Heijltjes, 2005; Hocking et al., 2004), el
modelo de agencia (e.g., Gong, 2003; O’Donnell, 2000; Tan and Mahoney,
2006) y la teoría de los costes de transacción (e.g., Kabst, 2004; Bonache
and Pla, 2005). Si la primera de estas perspectivas se centra en el
incremento de las rentas como medio para mejorar el beneficio, las dos
últimas se centran en la reducción de los costes (Tan y Mahoney, 2006).
Desde la visión de la empresa basada en los recursos, los determinantes
principales del uso de expatriados son las capacidades de éstos frente a
las del personal local. Por ejemplo, si es crucial desplegar la estrategia de
la matriz en las diferentes filiales, el uso de expatriados que conozcan de
primera mano la estrategia puede ser más oportuno que delegar la tarea
a los directivos locales. Por otra parte, si para la empresa es fundamental
adaptarse al contexto local, es más oportuno recurrir a personal también
local.
Sin embargo, desde la perspectiva del modelo de agencia y la teoría
de los costes de transacción, los ingresos que se pueden esperar no son
la única variable que debe considerarse a la hora de decidir si emplear
expatriados o personal local; deberían considerarse también los costes
relativos en los que se incurre para ejercer un control efectivo sobre
81

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
los expatriados y el personal local. Por ejemplo, en las empresas que
siguen una estrategia global (Bonache y Pla, 2005; O’Donnell, 2000) y
en aquellas que operan en entornos culturalmente distantes (Bonache y
Pla, 2005; Gong, 2003), el coste total de emplear expatriados puede ser
inferior al generado por el personal local. Por lo tanto, los expatriados
pueden constituir una opción más eficiente.
Estos estudios ofrecen una explicación económica del uso de expatriados.
Sin embargo, tal y como han puesto de manifiesto Tan y Mahoney
(2006), las explicaciones racionales ofrecen una visión parcial de
esta compleja decisión estratégica. Es posible, de hecho, que también
factores no económicos tales como las consideraciones basadas en la
repartición o preservación del poder dentro de las multinacionales (Pfeffer
y Salancik, 1978) o las presiones institucionales (Meyer y Rowan,
1977), puedan influir o incluso dominar los aspectos clave de la decisión
de emplear a expatriados en lugar de personal local. Tal y como sugiere
la figura 1, la investigación futura debería explorar el papel que juegan
estos determinantes no racionales, así como su importancia relativa
frente a los de tipo racional. El trabajo de Gaur et al. (2007) cumple un
esfuerzo muy prometedor en este sentido.
Es de destacar que las diferentes perspectivas teóricas sugieren determinantes
alternativos y potencialmente incompatibles del uso de
expatriados. Por ejemplo, las decisiones que se basan en el empleo de
los más capacitados (el foco de la visión de la empresa basada en los
recursos) pueden ser diferentes de aquellas basadas en la reducción de
los costes contractuales (el foco del modelo de agencia y de la economía
de los costes de transacción), de aquellas orientadas a mejorar la
aceptabilidad social (el foco de la teoría institucional; Meyer y Rowan,
1977), y de aquellas orientadas a mantener el control y el poder sobre
los recursos críticos de la organización (el foco de la perspectiva de la
dependencia de recursos; Pfeffer y Salancik, 1978). Así pues, si se pretende
comprender de manera exhaustiva por qué las multinacionales
emplean a expatriados, la investigación futura debería emplear diversas
perspectivas al mismo tiempo.
3.2. Formas alternativas de AI
Tal y como se ha mencionado, algunos estudios recientes se han centrado
en el análisis de las formas alternativas de AI (e.g., Reiche, 2006;
82

Hacia una visión estratégica de las asignaciones internacionales...
Welch, et al., 2007). Estos tipos de asignaciones han existido siempre,
aunque en los últimos años se emplean con mayor frecuencia. De hecho
se adaptan bien al actual entorno global caracterizado por eficientes sistemas
de trasporte, la creciente disponibilidad in situ de mano de obra
cualificada y sistemas remotos de comunicación basados en Internet.
En otras palabras, las circunstancias del mundo actual de los negocios
facilitan el despliegue de formas más flexibles de AI.
Sin embargo, los estudios que analizan estas formas alternativas de
AI son minoritarios en la literatura. La gran mayoría de los trabajos revisados,
de hecho, se centra en las AI tradicionales de directivos asignados
a filiales foráneas para periodos de tiempo relativamente largos. Tal
y como sugieren las líneas discontinuas de la figura 1, existen amplias
oportunidades de investigación sobre las formas alternativas de AI. Por
ejemplo, ¿cuándo y por qué se emplean estas formas alternativas? ¿Qué
objetivos permiten perseguir? ¿Cuáles son las prácticas (e.g., de selección,
remuneración, formación, etc.) para gestionar de manera efectiva
las personas en estos tipos de AI?
3.3. Buenas prácticas frente a alineación
Uno de los principales debates en la literatura doméstica de dirección
de RRHH concierne a la relación entre las prácticas de RRHH y
diversos indicadores de desempeño organizativo, tales como la tasa de
rotación del personal, la productividad y la rentabilidad (e.g., Becker y
Gerhart, 1996; Huselid, 1995). La relación entre estas variables ha sido
analizada desde dos perspectivas principales: la universalista (también
conocida como perspectiva de las «buenas prácticas»; Pfeffer, 1998), y la
contingente. La primera se centra en la relación directa entre las prácticas
de RRHH y las variables de resultado. La segunda se centra en el
contexto organizativo y analiza su efecto moderador sobre la relación
entre las prácticas de RRHH y los resultados organizativos (e.g., Baron
y Kreps, 1999). La idea nuclear de este último enfoque es que las
actividades y prácticas de RRHH han de estar orientadas a fomentar
los comportamientos específicos deseados por la organización (Becker y
Gerhart, 1996). Dado que el contexto de cada organización demanda a
los empleados comportamientos diferentes, debe haber alineación entre
las prácticas de RRHH y el contexto organizativo.
83

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Es posible interpretar algunos de los estudios recientes sobre las AI
en los mismos términos de este debate sobre la relación entre las prácticas
de RRHH y los resultados organizativos. Por ejemplo, algunos estudios
sobre las características personales del expatriado «de éxito» (e.g.,
Caligiuri, 2000) ponen de manifiesto que ciertas actividades de selección
(e.g., descripción realista de puestos, autoselección y autoevaluaciones)
y rasgos individuales (e.g., personalidad, conocimientos de idiomas
y experiencia internacional previa), son factores clave para mejorar el
desempeño del expatriado en el país de destino. En consecuencia, estos
estudios sugieren que las empresas deberían implantar siempre aquellas
prácticas de selección que ayudan a identificar a los empleados con las
características clave de éxito. En cambio, otros estudios (e.g., Yan et al.,
2002) adoptan un enfoque contingente, sugiriendo que el éxito de los
expatriados depende del encaje entre las prácticas de RRHH empleadas
para gestionarles y el tipo de relación de empleo (i.e., relacional frente a
transaccional) que supone la asignación internacional.
Lo que parece haber faltado en la investigación sobre las AI es algo
parecido al modelo integrado elaborado por Schuler et al. (1993) para
la dirección doméstica de RRHH, que ayude a los investigadores a desarrollar
análisis contingentes de los factores clave para gestionar los expatriados.
La mayoría de los trabajos sobre las actividades y prácticas de
gestión de expatriados que se han revisado, de hecho, analizan prácticas
específicas (e.g., selección, formación, «mentoring», etc.) y comportamientos
deseados (e.g., ajuste, desempeño, etc.), sin investigar si estas
prácticas y comportamientos se ajustan al contexto de la organización
(aun reconociendo la importancia de este elemento).
La investigación futura podría explorar, por ejemplo, factores tales
como el papel estratégico que deben desarrollar los expatriados en la
empresa. La primera categoría de estudios que se ha presentado (i.e.,
usos planificados), pone de manifiesto que las empresas pueden recurrir
a los expatriados por diversas razones. En algunos casos, se espera
que estos empleados transfieran conocimientos a las filiales (i.e., tienen
puestos «estrella»). En otros, sin embargo, pueden desarrollar un papel
de representación de la organización en países foráneos dónde la reputación
de la empresa es un activo muy importante (i.e., tienen puestos
«guardianes»). Valiéndose de la investigación sobre la gestión doméstica
de RRHH (véase Baron y Kreps, 1999), podría pensarse que las prácticas
de selección que son apropiadas para un puesto estrella pueden no
84

Hacia una visión estratégica de las asignaciones internacionales...
serlo para un puesto guardián. Es posible, por ejemplo, que a la hora de
cubrir un puesto con responsabilidades de guardián, las empresas sometan
a los candidatos a una selección muy cuidadosa, valorando especialmente
su historial para limitar al máximo los errores de selección. En
cambio, para puestos estrella los errores de selección conllevan menores
costes para la empresa y, por consiguiente, los candidatos se evaluarán
posiblemente según criterios menos rigurosos. Así pues, es posible que
las prácticas de selección se adapten al tipo de papel que los expatriados
están llamados a desempeñar en el extranjero.
Además, a la hora de analizar el papel estratégico de los expatriados,
podrían considerarse también otras variables organizativas. Por ejemplo,
el éxito de los expatriados para transferir conocimientos podría verse
afectado por variables tales como la facilidad para enseñar los conocimientos,
las políticas de RRHH en la filial de destino y en la de pertenencia,
así como el nivel de confianza entre expatriados y personal local.
Tal y como sugiere la figura 1, el debate entre los enfoques universalista
y contingente que caracteriza la literatura doméstica de RRHH podría
extenderse a la investigación sobre las AI.
3.4. Consistencia entre actividades, resultados y empleados
Uno de los principios de la dirección de RRHH es que las prácticas
de RRHH deben ser, no solamente consistentes con el contexto de la
organización, sino también coherentes entre sí reforzándose recíprocamente
(Wright y McMahan, 1992).
Cuando las prácticas son consistentes se envían a los empelados
mensajes claros y unívocos acerca de los comportamientos que se esperan
de ellos, además de promover percepciones de justicia y equidad de
trato (Baron y Kreps, 1999; Whitener, 2006). Dada la importancia de
este concepto, se esperaría encontrar estudios sobre conjuntos de prácticas
consistentes que promueven en los expatriados el tipo de comportamiento
deseado por la organización o que generan percepciones
de equidad. Sin embargo, con la excepción de algunos trabajos (e.g.,
Bonache y Pla, 2005; Yan et al., 2002), la mayoría de las investigaciones
revisadas analiza las prácticas de manera aislada (e.g. selección, formación,
compensación, etc.), sin considerar su nivel de consistencia con
otras prácticas. Así pues, parecen existir oportunidades de investigación
futura en este sentido.
85

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Cabe destacar, no obstante, que es difícil asegurar que haya consistencia
a la hora de gestionar las AI, pues entran en juego muchas actividades
(e.g., las prácticas de RRHH de la matriz y de las filiales), grupos
de interés (e.g., matriz, expatriados, empleados locales, gobiernos, etc.)
y factores situacionales (e.g., cultura y legislación local). No es inusual,
por ejemplo, encontrar inconsistencias en el trato a los empelados (Baron
y Kreps, 1999). De hecho, los generosos incentivos diseñados para
fomentar la aceptación de las AI e impulsar la percepción de equidad en
los empleados expatriados (Van der Velde et al., 2005) tienen el inconveniente
de generar amplias brechas entre la remuneración de éstos y la
de los empleados locales. La posición menos afortunada de los locales
puede dañar su percepción de justicia distributiva y de procedimiento
dentro de la empresa (Chen et al., 2002; Toh y DeNisi, 2003). Así pues,
el intentar fomentar las percepciones de justicia dentro de un grupo de
empleados puede conducir a generar percepciones de injusticia dentro
de otro grupo.
3.5. Impacto de las AI
Tal y como se ha mencionado, diversos estudios de entre los revisados
han medido el impacto de la experiencia internacional de los empleados
sobre sus carreras y compensaciones, así como sobre la estrategia
emprendida por las empresas. Sin embargo, de los estudios revisados
ninguno ha medido si la experiencia internacional mejora el desempeño
organizativo (e.g., mejora en el control, coordinación, transferencia de
conocimiento, etc.).
Posiblemente, la dificultad para explicar cómo las AI afectan el
rendimiento de las multinacionales sea el principal problema de la investigación
sobre estas asignaciones, pues solo algunos de los estudios
revisados plantean esta cuestión (e.g., Björkman et al., 2004; Konopaske
et al., 2002). Parece interesante notar que algunos de ellos encuentran
que el uso de expatriados de la matriz tiene un impacto negativo sobre
el desempeño de las joint-ventures (Konopaske et al., 2002) y que no influye
de manera significativa sobre el flujo de conocimiento entre filiales
(Björkman et al., 2004). Estos resultados difieren de los obtenidos por
Gong (2003), los cuales indican la existencia de una asociación positiva
entre el uso de expatriados y el desempeño de las filiales ubicadas en
países culturalmente distantes, especialmente en sus primeras fases de
86

Hacia una visión estratégica de las asignaciones internacionales...
funcionamiento. Tal y como sugiere la figura 1, parecen existir importantes
márgenes de investigación acerca del impacto de las AI sobre los
resultados organizativos.
3.6. Cuestiones metodológicas
La gran mayoría de los estudios revisados adopta una metodología
cuantitativa, con la excepción de algunos trabajos cualitativos, tales
como los de Cerdin y Dubouloy (2004) y Tahvanainen (2000), y algunos
que emplean métodos tanto cuantitativos como cualitativos (e.g.,
Shaffer y Harrison, 2001).
Sin embargo, algunas de las áreas de investigación identificadas
anteriormente parecen prestarse especialmente al empleo de métodos
cualitativos. Por ejemplo, una aproximación cualitativa a las cuestiones
relacionadas con la transferencia de conocimientos podría proporcionar
información útil sobre cómo se caracterizan los procesos de transferencia.
La investigación futura podría valorar la utilidad de métodos cualitativos
para explorar este tema. En cambio, otras áreas (e.g., el impacto
de las AI sobre los resultados empresariales) podrían beneficiarse en
mayor medida de enfoques cuantitativos, a través de los cuales se puede
obtener información más concluyente y que, por supuesto, se presta en
mayor medida a la generalización.
4. Conclusión
Diversos autores (e.g. Adler and Bartholomew, 1992; Clark et al.,
2000; Dowling y Schuler, 1992) basándose en el trabajo seminal de Scöllhammer
(1975), han destacado que la literatura sobre las AI tiende a
presentase como marginal, etnocéntrica (i.e., con un sesgo norteamericano),
excesivamente descriptiva y carente de rigor teórico. Globalmente,
no parece que estas críticas sigan siendo pertinentes a la luz de
la revisión llevada a cabo. Ésta, de hecho, ha puesto de manifiesto que
en los últimos años se han realizado diversos estudios sobre las AI. En
la gran mayoría de los trabajos se emplean metodologías cuantitativas
y muestras de empresas de países diferentes a Estados Unidos. Además,
muchos de los estudios revisados presentan sólidas bases teóricas
87

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
(e.g. teoría de los costes de transacción, modelos de agencia, visión de la
empresa basada en los recursos, teoría del estrés, etc.) y en ningún caso
carecen de una rigurosa revisión de la literatura sobre el tema tratado.
A pesar de estos progresos, existe una rica agenda de investigación
futura que ayudaría a desarrollar el campo de las AI hacia una dirección
más estratégica. De hecho, la investigación producida hasta la fecha no
parece proporcionar respuestas exhaustivas a diversas cuestiones. Por
ejemplo, ¿cuándo los expatriados constituyen un activo valioso? ¿Qué
implicaciones tiene el uso de expatriados para las políticas y prácticas de
RRHH de la empresa? ¿Cómo influyen estas políticas y prácticas sobre
el desempeño de los expatriados?
Ciertamente, pueden presentarse muchas dificultades y desafíos a
la hora de abordar estas preguntas. Sin embargo, intentar contestarlas
ayudaría al campo de las AI a avanzar de manera substancial. Además,
estas preguntas son de interés no solamente para los investigadores que
se ocupan específicamente de AI, sino también para todas aquellas personas
interesadas en la dirección internacional de la empresa. Se espera
que este trabajo pueda servir de estímulo para que la investigación futura
se aproxime a ellas.
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BLOQUE II
MOVILIDAD DE LOS
RECURSOS HUMANOS

UN MUNDO CAMBIANTE CON
NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD
Ana Gazarian
Abogada especialista en migraciones
CEO de Employee Mobility Solutions
1. Introducción
«Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron
todas las preguntas» sentenció el escritor uruguayo Mario Benedetti. Estas
palabras describen, casi por completo, la incertidumbre a la que hoy
nos someten los vaivenes implacables de la economía mundial a países,
sociedades, empresas e individuos.
En esta época de cambios, ya no existen «gurus», fórmulas mágicas,
ni teorías magistrales que puedan seguirse ciegamente. Por el contrario,
la supervivencia parece amiga del monitoreo permanente de las situaciones,
de su análisis minucioso, de la flexibilidad y de la pronta respuesta
que estemos en condiciones de dar.
En este escenario de asombrosos cambios de gobiernos, mercados y
monedas —algunas de ellas parecían tan sólidas—, donde pareciera que
sólo se puede hablar de crisis y de recortes, hay empresas que crecen, que
han podido distinguir la oportunidad en un mundo que va a dos velocidades:
el de los países desarrollados, afectados por un decrecimiento
o lento crecimiento económico, y el de los países emergentes que se
encuentran en pleno crecimiento y aumento de su consumo interno.
Es entre estos dos grupos de países donde, la mayor parte de las empresas
internacionales, han construido sus puentes. Para mantener sus
operaciones exitosas en diferentes regiones geográficas logran superar
las diferencias y tener presencia en varios lugares a la vez, contando con
su mejor recurso para ello: el recurso humano.
97

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
La movilización internacional del personal viene a ser, entonces, una
de las claves para poder apostar y ganar en los negocios que nos ofrece
este mundo cada vez más pequeño, más cercano y más competitivo.
La expatriación del personal obedece a la estrategia de negocio de la
empresa que podrá decidir entre abrir una sucursal, efectuar una alianza
con una compañía local, realizar una adquisición, entre muchas otras
opciones. Estos procesos son producto de una compleja operación que
implica desde la selección del perfil adecuado del candidato para una
asignación, su traslado con el grupo familiar, el cumplimiento de las
normas migratorias para el visado, hasta la obtención de la licencia de
conducir para el cónyuge, por nombrar solamente algunas de las tareas.
Asimismo, también implica la existencia de una «política de expatriación»
que, según veremos, debe ser clara y transparente, pero también
cada vez más amplia para lograr equidad e igualdad, para poder desarrollar
y retener el talento, para arropar nuevas situaciones como la diversidad
cultural del personal o la carrera profesional del cónyuge.
La expatriación y repatriación del personal tiene una problemática
particular que va mucho más allá de la compleja coordinación y control
de las tareas de un traslado, ya que no se trata de una simple mudanza
sino de lograr el máximo desarrollo y el mejor desempeño de ese talento
indispensable que es el que hará posible cumplir las metas de la empresa.
Sabemos que el movimiento de personal obedece a una estrategia de la
corporación, que el departamento de Recursos Humanos es el llamado
a cubrir esa necesidad, que hay una normativa migratoria que impone
límites y requisitos que cumplir en el país de destino, así como también
sabemos que cada compañía tiene su propia política de movilidad para
llevar a cabo el proceso, pero ¿cuáles son en estos momentos, en materia
de la movilidad internacional las mejores prácticas? ¿Cuáles son los
retos, tendencias y aspectos más destacados que son percibidos como
importantes por los propios actores?
Mi experiencia de más de 20 años de trabajo en la movilidad internacional,
asistiendo desde mi firma a empresas de todo el mundo, en lo
que se refiere a los procesos migratorios y de «relocation», me ha hecho
valorar el alto grado de especialización desarrollado por el área de recursos
humanos de las corporaciones en este campo. Sus profesionales
dirigen diariamente no sólo la expatriación de numerosos empleados a
los lugares por explorar en su proceso de expansion internacional, sino
98

UN MUNDO CAMBIANTE CON NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD
que además, desde esa posición pueden pulsar el entorno y el rumbo
global de esa compleja gestión.
Por esta razón, y convencida de que para la construcción del conocimiento
resulta indispensable compartir las experiencias, invité a participar
en este trabajo a diez directivos de Recursos Humanos de grandes
empresas, para que mediante un cuestionario de cuatro preguntas nos
dieran a conocer su enfoque y percepción personal sobre el tema de la
expatriación. Las preguntas formuladas fueron:
1) ¿Cuáles son en la actualidad los principales problemas o retos en
las asignaciones internacionales?
2) ¿Qué tendencias se perciben en los últimos años en las políticas
de expatriación y repatriación?. ¿Cuál es el futuro de las movilizaciones
y de las asignaciones internacionales?. ¿Existen diferencias
entre las necesidades de los empleados y su grupo familiar
que actualmente se están desplazando con relación a las de años
anteriores?
3) ¿Cuáles son los aspectos más importantes en la política de expatriación
o movilidad de una empresa? ¿Qué temas deberían estar
sujetos a revisión en ella y cada cuánto deberían ser revisados?
¿Cree que hay algún tema novedoso que debería incorporarse?
4) ¿Cuáles son los principales desafíos en el área de movilidad de
personal nacional e internacional?
Estos profesionales han compartido con nosotros sus opiniones personales
y sus experiencias de trabajo desde el área de Recursos Humanos
en las conocidas e importantes empresas en las que se desempeñan,
y son (por orden alfabético):
Carlos Anta Callersten, ACCIONA
Ana Balbín, PETROLERA ASIATICA
Sol A. Castiglia González, ENTE NAZIONALE IDROCARBURI,
ENI
María del Mar de Andrés, REPSOL
Ángeles González-Vigil, TELEFONICA
Jean Yatim Morillas, PETROBRAS
Clara María Lallana Fernández, EVERIS
Mariela F. Massarotti, NIDERA
Stein Nelson, FLUOR CORPORATION
Onintsa Turrillas, CONTRUCCIONES Y AUXILIAR DE FE-
RROCARRILES CAF
99

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Las respuestas y opiniones de estos experimentados ejecutivos que
se recogen en las siguientes páginas, han sido traducidas de otro idioma
en algunos casos, y resumidas en muchos casos por razones de espacio,
aunque siempre tratando de respetar sus ideas y estilo particular.
Posteriormente, de estas exposiciones, he elaborado, a modo de conclusión,
un extracto de los diferentes temas o aspectos abordados.
2. Entrevistas
Seguidamente podrán encontrar cada una de las preguntas y las correspondientes
respuestas de todos los participantes:
2.1. ¿Cuáles son, en la actualidad, los principales problemas o retos
en las asignaciones internacionales?
«El principal reto es la diversidad de las Carreras Internacionales. Nuestra
fuerte expansión internacional necesita empleados que acepten el reto de
una carrera internacional, ya tenemos más de 250 en ACCIONA.»
Carlos Anta/ACCIONA
«La internacionalización del personal y su creciente diversidad ha traído
a la Gerencia de Recursos Humanos una nueva visión y retos que afrontar.
Los retos son de ambas partes, tanto para la organización como para el individuo.
Entre los retos a los empleados encontramos: dificultad del destino,
la movilidad familiar, su desarrollo profesional, adaptación al nuevo entorno
laboral, desarrollo económico, estabilidad futura. Para las empresas, en
cambio, entre los retos más importantes se encuentran: dificultad, seguridad
y riesgos de los destinos; gestión de administración del sistema de compensación
y remuneración/costes de vida; adaptación, flexibilidad y gestión del
entorno familiar; gestión de la condición migratoria; desarrollo y aprendizaje;
géneros, tipología de las asignaciones (cortas, largas, con o sin familia,
etc.);implicaciones fiscales y laborales; formación intercultural; escasez de
personal con perfil expatriable; costes. Las multinacionales extranjeras están
seguras de que los retos de mayor relevancia en la gestión de expatriados están
más dirigidos a temas logísticos, de seguridad y administrativos».
Sol Castiglia/ENI
«En la actualidad el principal reto en las compañías multinacionales,
más bien globales, consiste en poder acompañar la estrategia internacional con
100

UN MUNDO CAMBIANTE CON NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD
los perfiles profesionales que permitan desarrollarla. Ya no consiste en aceptar
una asignación en un lugar diferente. Consiste en ser capaz de entender
nuevos entornos, integrar culturas para gestionar equipos multinacionales,
alinear diferentes formas de hacer, conocer el impacto cultural, económico y político
derivado de tu ámbito de gestión. Esto supone ser capaces de identificar
en tu sector cuáles son los perfiles que necesitas para desarrollar tu estrategia,
cómo desarrollarlos, y cómo retenerlos.»
María del Mar De Andrés/REPSOL
«Los principales retos en la gestión de las asignaciones internacionales
son la gestión del talento directivo y el desarrollo de carreras internacionales.
El principal problema, y otro gran reto es la gestión adecuada del retorno.»
Ángeles González-Vigil/TELEFONICA
«Durante muchos años, los grandes retos de la movilidad internacional
se focalizaron en lo puntos de «transición». Cómo facilitar el rápido tránsito
a la misión de destino, cómo aprovechar al máximo la curva de aprendizaje
del asignado, y cómo gestionar eficazmente la repatriación o la nueva misión.
La gestión administrativa de la «burbuja» de protección del asignado y su
entorno familiar se cubría mediante pautas económicas orientadas a cubrir
las molestias del cambio fortaleciendo el espesor de la burbuja. Por muchos
años los departamentos de RRHH Internacionales funcionaron de esta manera…
Hasta la primera década del siglo XXI, cuando los costes del asignado
internacional comenzaron a hacerse más visibles en el contexto de la caída
vertiginosa de la rentabilidad de muchas de las operaciones donde actuaban.
Los retos de las estrategias de movilidad internacional hoy siguen siendo los
mismos que hace 20 años, potenciados por la necesidad de generar el adecuado
retorno económico de este instrumento. La selección correcta del asignado, el
desarrollo de sus competencias de flexibilidad y su capacidad de aprendizaje,
la gestión precisa de sus expectativas profesionales futuras y la protección del
entorno familiar siguen siendo los problemas fundamentales de la asignación.
Es cierto que los diferenciales de coste de vida, las variables cambiarias y las
barreras idiomáticas son parte de los factores tangibles a gestionar. De hecho,
son los que la mayor parte de los departamentos de RRHH suelen manejar con
precisión. No así los elementos medulares vinculados a las competencias de las
personas, en esos tenemos mucho que trabajar.»
Jean Yatim/PETROBRAS
«A nivel interno, se requiere una visión del proceso de forma transversal
y no sólo desde la perspectiva RRHH-Expatriado-Línea de Negocio. Recursos
Humanos debe ir de la mera función operativa del servicio (migratoria,
fiscal, «relocation», etc.) a un mayor nivel y aporte de valor a la organización,
mediante una función consultora y auditora capaz de ayudar, tanto en la
101

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
estrategia de las operaciones como en velar por el cumplimiento normativo
externo e interno de forma corporativa, eficiente y homogénea. Se requieren
profesionales con la capacitación suficiente en temas internacionales para así
profesionalizar la función del área de movilidad. Asimismo, a nivel externo
debemos trabajar en forma conjunta con los organismos públicos involucrados
en el proceso de expatriación, acercando la realidad de las corporaciones a la
función ministerial.»
Clara Lallana/EVERIS
«Hoy la globalización le ha dado un rumbo totalmente diferente a la
vida, pero sobre todo al mundo de los negocios y al perfil del capital humano,
donde la competitividad tomó un rol preponderante: hoy los profesionales ya
no se comparan con sus pares locales, sino con la gente que lleva su misma actividad
pero en otro país. El empleo casi obligatorio de dos o más idiomas es casi
un denominador común y el fortalecimiento del perfil a través de experiencias
en otros lugares, forma el esquema básico del expatriado en la actualidad. Esto
hace que el gran reto de la empresa sea globalizar y estandarizar sus procesos y
unificar estrategias en la implementación de proyectos comunes a nivel global.
Para ello, la empresa está convencida de que nadie mejor que sus empleados,
los más cualificados y con un conocimiento muy profundo de la cultura organizacional,
constituyen la clave fundamental del éxito en cualquier emprendimiento.
Se requiere expatriar personal altamente cualificados y retener el
talento, dado que estos desafíos renuevan y estimulan a la gente clave.»
Mariela Massarotti/NIDERA
«El problema más grande, en el caso de la industria de la construcción,
es la vivienda y las locaciones que, por lo general, son remotas o muy industriales
a causa de otros proyectos. En consecuencia, generalmente hay escasez
de viviendas aceptables o una competencia feroz en el mercado inmobiliario
con otras compañías.
La posibilidad de alojar a todos los empleados en viviendas similares o en
la misma zona geográfica se torna cada vez más difícil. Construir y administrar
complejos habitacionales pasa a ser la norma en la actualidad, en lugar de
buscar viviendas locales. Además, otro de los mayores problemas es encontrar
viviendas que satisfagan las necesidades de la familia en lo que respecta a
educación, entretenimiento o compras. Todo está sujeto a la seguridad, tema
que está adquiriendo mayor importancia debido a las locaciones y al temor por
la seguridad de los empleados occidentales en regiones hostiles o pobres donde
son el blanco de actos violentos o criminales.»
Stein Nelson/FLUOR CORPORATION
«La retención del talento, ya que la empresas se adaptan a los cambios
mundiales de manera más lenta que el propio mercado. Esto genera que
102

UN MUNDO CAMBIANTE CON NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD
personal con talento encuentre oportunidades, a pesar de la situación de crisis
actual. El mayor problema de las empresas es el retorno del personal expatriado.
Es el momento en el que la mayoría de personal deja la empresa».
Onintza Turrillas/CAF
2.2. ¿Qué tendencias se perciben en los últimos años en las políticas
de expatriación y repatriación? ¿Cuál es el futuro de las
movilizaciones y de las asignaciones internacionales? ¿Existen
diferencias entre las necesidades de los empleados y su grupo
familiar que actualmente se están desplazando con relación a
las de años anteriores?
«Si bien hace años hablábamos de las políticas de expatriación como el
modo de transferir conocimientos y desarrollar e implantar nuestra estrategia
en nuevos mercados, hoy tenemos que hablar de asignaciones internacionales
para poder abarcar un entorno mucho más diverso. Nos enfrentamos a una
gran variedad de motivaciones, perfiles profesionales, duración, países de origen
y culturas que no tienen cabida en una sola política. Como gestores de
movilidad, hemos tenido que diseñar un abanico de políticas para adaptarnos
a este nuevo entorno, y ahora disponemos de políticas de asignación a corto
plazo, expatriaciones, traslados internacionales indefinidos, localizaciones
voluntarias, etc.»
Carlos Anta/ACCIONA
«En mi opinión la tendencia en la expatriación que se verá en los próximos
años será la que hemos visto hace unas dos décadas atrás. Serán pocos
los expatriados en una empresa y ocuparán cargos jerárquicos que impliquen
residir en el país (Gerente General y algunos reportes claves a esta posición
según la actividad de la empresa). Y se verán asignaciones más breves para
hacer una tarea puntual o armar un equipo de trabajo, pero estas expatriaciones,
en general, no requerirán movilizar a la familia.»
Ana Balbín/MULTINACIONAL PETROLERA ASIATICA
«La tendencia que se percibe en la movilidad internacional es a homogeneizar
y alinear sus políticas a nivel mundial, garantizando igualdad para
todo su personal.
El futuro de las movilizaciones seguramente se verá temporalmente frenado
dada la necesidad de controlar los costes por la crisis mundial que se
enfrenta en el mundo, sin embargo, siempre será necesaria y se mantendrá por
la globalización de las organizaciones.
103

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
En cuanto a las diferencias en las necesidades de los empleados con relación
a las de años anteriores, creo que esto tiene que ver con el nivel de
expectativas y de evolución de las economías: los individuos son cada vez más
exigentes y están en búsqueda de un objetivo profesional y económico. Las
exigencias están en las compensaciones, garantías migratorias, beneficios y
servicios que consideran les debe garantizar las organizaciones. Compartir
un idioma o ser parte de una misma organización no necesariamente implica,
homogeneidad en las costumbres y la cultura, por lo que es necesario estar
actualizados y alineados en las gerencias de recursos humanos.»
Sol Castiglia/ENI
«La tendencia actual va ligada a tener identificadas claramente tu estrategia
de crecimiento, y por tanto establecer los colectivos en asignación internacional
que den respuesta a tu manera de gestionar. No diría que existe una
única tendencia sino que se deben desarrollar las repuestas necesarias de los
colectivos que se necesiten. Si bien es cierto que en una situación de contención
de costes como la actual las propuestas de localización se han incrementado en
general, también la globalidad lleva a tener colectivos claves internacionales
con importantes paquetes retributivos que fidelicen su internacionalización.
En cuanto al futuro en las movilizaciones, entiendo que debido a la complejidad
migratoria deberán gestionarse desde una mayor planificación tanto
en la decisión de una nueva asignación como en el retorno, pero evidentemente
con una marcada tendencia global.
Con relación a si existen diferencias en las necesidades, creo que en la actualidad
el reto fundamental es poder gestionar que ambos cónyuges trabajen
pues con la decisión de la asignación internacional hoy se renuncia a una de
las carreras. Esto hace que lo ofrecido por la empresa deba ser lo suficiente
atractivo para que el grupo familiar tome esta decisión. Loas beneficios que se
reciben en las asignaciones internacionales son claves en este proceso: colegios
internacionales, vivienda, viaje anual, carreras duales.»
María del Mar De Andrés/REPSOL
«Tendencia clara hacia una movilidad más selectiva a nivel directivo y
un leve incremento de la movilidad a corto plazo (hasta 1 año) con un paquete
de compensación más reducido.»
Ángeles González-Vigil/TELEFONICA
«En los últimos cuatro años se viene dando un debate en torno al «retorno»
que la inversión que una asignación debe arrojar. Al igual que muchas
misiones internacionales se iniciaron sin un profundo análisis, muchas fueron
dadas de baja con la misma simplicidad. Al margen de todo esto, no fue el fin
de las asignaciones internacionales. Para muchos fue una pausa indispensa-
104

UN MUNDO CAMBIANTE CON NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD
ble para poder reflexionar sobre los problemas globales que las asignaciones
debían facilitar, y muchos de los problemas que su administración potenciaba.
Uno de los aspectos clave, que muchas veces se omite en el análisis, es el
soporte emocional del profesional. En muchos casos esto nos lleva a su núcleo
familiar inmediato. En la mayor parte de los casos, la familia del siglo XXI
es una familia con dos ingresos y dos carreras profesionales. A pesar de que
en algunos casos se compaginan las asignaciones, en la mayor parte de los
casos la asignación de uno genera, al menos por un tiempo, la suspensión de
la carrera profesional de su pareja. Este fenómeno eleva considerablemente la
presión sobre las condiciones económicas de la asignación. En el lado positivo,
las familias del expatriado tienen un mayor conocimiento general del universo
(muchas veces distorsionado por estereotipos hollywoodescos). Lo masivo
y funcional de las telecomunicaciones, Internet y las redes sociales ayudan a
construir puentes virtuales que mitigan parcialmente el fuerte desarraigo que
se percibía en las familias que se movilizaban hace 20 años.»
Jean Yatim/PETROBRAS
«Se está empezando a trabajar en elaborar políticas de expatriación en
función de los perfiles de la gente, de su valor y aporte al negocio y de las motivaciones
y preferencias personales. Transmito lo que perciben otras fuentes
sobre el tema:
- El perfil del expatriado está cambiando: Los atractivos paquetes económicos
están en desuso, crecen las asignaciones a corto plazo y se reducen
los beneficios. Fuente: Expansión
- La mayoría todavía considera que la movilidad internacional es un
«sacrificio» que debe ser recompensado. Esta mentalidad podría tener
sentido en el pasado, pero no en el entorno actual de globalización.
Fuente: Deloitte
- Se debe formar a los gestores en el servicio al cliente (unidades de
negocio y empleado) y no sólo en la gestión de procesos administrativos.-
Fuente: Deloitte
- El 43% de los directivos de Recursos Humanos consideran que la movilidad
internacional es un elemento clave en el entorno empresarial
actual. Sin embargo, únicamente un 10% afirma que su compañía
comparte su punto de vista.- Fuente: Deloitte.
En cuanto al futuro de las asignaciones internacionales, ya se está empezando
a hablar de los «Smart Moves» donde el área internacional debe
trabajar en una matriz con cuatro visiones: nuevo entorno empresarial, expectativas
internas, cumplimento del marco legal, gestión del talento.»
Clara Lallana/EVERIS
«La tendencia creciente que se viene dando en nuestra empresa, sobre todo
en los dos últimos años, se seguirá incrementando para nosotros, hasta tal
105

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
punto de que parte del personal transferido pase definitivamente a la nómina
de la empresa extranjera.
Opino que sí existen diferencias en las necesidades de los empleados que
actualmente estamos desplazando, con relación a las de años anteriores:
a) Hasta hace aproximadamente dos años atrás las expatriaciones se daban
sólo para determinadas posiciones de «management». Hoy el concepto de
expatriación llega a todos los niveles de la organización, prevaleciendo aspectos
funcionales y operativos más que jerárquicos o por posición. Es decir, en
la actualidad se transfieren también consultores para la implementación de
un proyecto específico, mediante asignaciones más cortas y con un fin concreto.
b) Antes las expatriaciones se daban en su gran mayoría en el caso de
empleados solteros, y sin compromisos familiares, mientras que hoy la expatriación
se está dando más en empleados casados y con familia.
c) Antes las expatriaciones se daban casi en su totalidad en hombres. Hoy
podríamos decir, a grandes rasgos que el 50% del personal expatriado son
hombres y el otro 50% mujeres. Sólo que este último grupo, está conformado
en su mayoría por mujeres solteras o sin hijos.»
Mariela Massarotti/NIDERA
«La subcontratación de recursos es la tendencia más fuerte de los últimos
diez años. Antes, la mayoría de las compañías gestionaban los traslados de
sus propios empleados, ahora utilizamos compañías para que administren las
mudanzas, las relaciones con el gobierno local y todo el proceso de movilización.
«El dinero es rey» es la premisa: en lugar de disponer de los servicios que
cubran las necesidades individuales (como mudanza, seguro, transporte, vivienda,
vacaciones, tarifas aéreas y el mantenimiento de la vivienda) muchas
compañías están ofreciendo un pago mensual y dejan que el empleado decida
dónde y cuándo va a utilizarlos.
En cuanto a diferencias en las necesidades de los empleados que actualmente
se están desplazando y de sus familias en relación a las de años anteriores,
percibo una fuerza de trabajo envejecida. En consecuencia, un número
menor de familias con niños en edad escolar y mayor cantidad de asignaciones
sólo con cónyuges.
Muchas compañías no toman conciencia sobre la importancia del soporte
vital necesario para satisfacer a las familias. La productividad del empleado
desciende si la compañía no ha tomado los pasos necesarios para asegurarse de
que la familia tenga lo que necesita y sepa cómo obtenerlo sin interferir en la
vida laboral de aquél».
Stein Nelson/FLUOR CORPORATION
«Las oportunidades y negocio de las empresas ya no están en países europeos,
sino en continentes y países muy lejanos geográfica y culturalmente.
Esto hace que las empresas deban considerar aspectos nuevos en las políticas de
expatriación.»
Onintza Turrillas/CAF
106

UN MUNDO CAMBIANTE CON NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD
2.3. ¿Cuáles cree que son los aspectos más importantes en las políticas
de expatriación o movilidad de una empresa? ¿Qué temas
deberían estar sujetos a revisión en una política de expatriación
y cada cuánto tiempo deberían ser revisados? ¿Cree que
hay algún tema novedoso que debería incorporarse?
«Las políticas de movilidad dan al empleado la posibilidad de desarrollar
su carrera en el ámbito internacional y, en este sentido es muy importante fijar
correctamente las expectativas. En ACCIONA destacamos que cada empleado
es el verdadero dueño de su propia carrera, lo que procuramos explicarle de
forma clara y honesta, junto con las posibilidades y desafíos que entraña una
carrera internacional.»
Carlos Anta/ACCIONA
«En el escenario futuro las políticas de expatriación deberán analizarse
y actualizarse continuamente a fin de garantizar que el ejecutivo no tenga
ningún perjuicio económico al vivir en un país diferente al de origen (por
ejemplo, deberán mantenerse actualizadas las políticas referidas a vivienda,
colegios, transporte, viajes a su país de origen, diferencial por el coste de bienes
y servicios, entre otros temas). En cuanto a la asignación en sí misma, ésta
tendrá que representar un desafío y un progreso en la carrera del ejecutivo. Se
deberá tener en cuenta que debido a los continuos cambios en las empresas es
importante que se considere la asignación como un beneficio inmediato y no
como una inversión a largo plazo».
Ana Balbín/MULTINACIONAL PETROLERA ASIÁTICA
«Las políticas de expatriación en las empresas transnacionales deben estar
muy bien definidas y diseñadas, siempre alineadas a la estrategia del negocio.
Todos los aspectos son importantes, bien sea para el individuo o para la
organización, a fin de poder manejar el tema de las expectativas y exigencias
del empleado vs la capacidad de la organización de ofrecer servicios y beneficios
(ej: compensación, coste de vida, formación, seguros, pensiones, beneficios,
apoyo a familiares, asesoría fiscales, garantía de un puesto al momento de la
repatriación, son de alta relevancia). Muchos de estos servicios se externalizan
debido a su complejidad y por la dinámica de cada país (ej: procesos migratorios,
fiscales, trámites administrativos de viviendas, colegios, asesorías
familiares, procesos de pagos, programas de «outplacement», entre otros.)
En cuanto a los temas que deberían estar sujetos a revisión permanente en
una política de expatriación, se pueden apreciar los cambios socio-económicos,
el entorno legal, niveles de riesgos del país, así como el tema de la repatriación,
que es cambiante y sensible para el expatriado, sobre todo porque puede
significar un cierre de actividad profesional, una disminución del poder adquisitivo
dependiendo de la dinámica de la situación económica de su lugar de
107

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
origen, y la necesidad de recuperar el «networking» social por estar inmerso en
el sistema de asignación internacional.
Otro aspecto fundamental a considerar siempre es el lado humano en la
movilización: El individuo si bien se desarrolla y está muy bien remunerado,
también sacrifica aspectos personales por la globalización de las empresas y es
necesario mantener áreas de asesorías racionales-emotivas a fin de reducir el
propio estrés que genera la movilidad internacional. Es importante ofrecer
todo tipo de ayuda para acompañar, guiar, orientar y asesorar a las familias.
Otro tema a cuidar en las organizaciones, es el equilibrio y equidad que debe
haber entre su personal internacional y el personal local de cada subsidiaria.
Debe haber igualmente procesos que permitan al personal local la aceptación y
adaptación hacia el personal extranjero. Igualmente es importante contar con
un sistema central de información y base de datos que permita una correcta
administración y gestión del personal internacional.»
Sol Castiglia/ENI
«La política es la clave para poder gestionar con transparencia al colectivo
de asignación internacional, el cual es vital para la consecución de los
resultados de la compañía. En principio se deben revisar los conceptos que
vayan ligados a compensación y retención por un lado, y por otro los montos
de ayudas/beneficios. Esta revisión debería ser anual.»
María del Mar De Andrés/REPSOL
«Considero que el aspecto más importante en una política de expatriación
es la flexibilidad en el tratamiento de las distintas tipologías. El mercado
cambia y las condiciones de expatriación deben ir acordes con el mercado. El
tema que debería estar sujeto a revisión anual es la política de compensación.
Lo novedoso a incorporar es el desarrollo de «carreras duales» internacionales,
ya que debería ir desapareciendo la situación de que en una pareja uno deba
dejar de trabajar por el desplazamiento del cónyuge.»
Ángeles González-Vigil/TELEFONICA
«Las políticas de expatriación, son un esfuerzo notable de las organizaciones
por «normalizar» mucha de la problemática única de cada asignado,
simplificando en un extenso número de capítulos las previsiones y protecciones
que se administrarán a lo largo de la misión. Hasta hace pocos años se asumía
que la volatilidad en las condiciones era un fenómeno que afectaba a los
asignados que iban o venían de países en vías de desarrollo. Hoy en día ya
sabemos que la volatilidad económica discrimina poco, y que esto puede ocurrir
independientemente del destino. Por esta razón me inclino por esquemas de
revisión semestral de las condiciones económicas del asignado. Al margen de
esto, es vital revisar con la misma periodicidad la evolución y el desempeño
de la misión, junto con las expectativas asociadas a la misma. Pocas políticas
108

UN MUNDO CAMBIANTE CON NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD
regulan eventos de transición distintos a la finalización anticipada (creo que
eso lo contempla la mayoría); sin embargo, pocas se conectan con eventos fortuitos
como la finalización del contrato de trabajo con la organización y la
transición a régimen de empleado local. En el primer caso, el diseño de un
adecuado «paracaídas» puede ayudar, mientras que en el segundo se requiere
de un esquema de transición que facilite el proceso al empleado y su grupo
familiar.»
Jean Yatim/PETROBRAS
«Los aspectos más importantes de la política de movilidad internacional
serían aquellos que:
– Incrementen el retorno de la inversión: El proceso de repatriación del
empleado debería producir una capitalización de las nuevas competencias,
habilidades y experiencia adquiridas por el empleado, incrementando
la retención del talento y el valor de negocio.
– Reduzcan los costes y riesgos, incidiendo en aquellas áreas y países con
claras deficiencias.Los temas que a mi criterio deberían estar sujetos a
revisión en una política de expatriación serían todos los que se refieren
a beneficios, pero nunca aquellos que conlleven un riesgo para el
empleado y / o la compañía en todos sus ámbitos legales.
En cuanto a la revisión, opino que los temas cuantitativos se revisen en
forma anual, y los cualitativos a medida que se detecte una mejora.Y lo novedoso
a incorporar sería no centrar las políticas de expatriación exclusivamente
en los beneficios o compensaciones.»
Clara Lallana/EVERIS
«Las políticas de expatriación de una empresa son exitosas cuando son
creadas, implementadas y monitoreadas con el apoyo incondicional de la Dirección
General de las empresas, dado que definen y soportan las bases de las
condiciones con que una persona deja su lugar de residencia y de trabajo para
emprender cambios bruscos y no siempre paulatinos en su vida y la de su
familia. La política debe establecerse con la mayor precisión y transparencias
posibles, y a diferencia de otras, deberían ser dinámicas. Sobre todo, en los
aspectos relacionados con:
– Pagos por asignaciones en el exterior / diferencias cambiarias
– Bonos especiales o pagos vinculados a salarios que se modifiquen por
inflación, cuando la política prevea valores específicos.
Las políticas deberían tener revisiones semestrales, justamente por causa
de los ajustes por inflación.
Sobre lo novedoso a incorporarse en la política de movilidad internacional,
observo que hay una preocupación que se reitera en los expatriados y es la de la
incertidumbre por sus vínculos, respecto de la pérdida de una pensión en caso de
fallecimiento o accidente, como para el caso de quienes dejan de ser «aportantes»
109

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
al sistema de jubilaciones de su país. Hoy cada vez es más frecuente que las empresas
dispongan de planes de pensión para expatriados para cubrir un siniestro
inesperado. Sería muy interesante ampliar los conceptos, alcance y aplicación de
estos planes pero exclusivamente en función al personal expatriado».
Mariela Massarotti/NIDERA
«Es indispensable incluir una orientación honesta sobre el lugar explicitando
qué cosas serán posibles y cuales no. Asistir al empleado con la planificación
previa de los temas bancarios, médicos y sobre dónde puede realizar sus
compras es muy importante.
Los temas que deberían estar sujetos a revisión en una política de expatriación
son: las rotaciones de licencias y la flexibilidad del empleado de
administrar su tiempo libre con el trabajo teniendo en cuenta al individuo,
especialmente las privaciones y la locación de su asignación.
Con relación a la periodicidad de las revisiones, pienso que los complementos
de la asignación deberían revisarse de forma trimestral para asegurar
que no haya cambios económicos que tengan un impacto para la compañía o el
empleado y, si los hubiere, ajustar los complementos en consecuencia. En lo que
respecta a los procedimientos y procesos del trabajo, estas tareas deberían revisarse
y mejorarse de forma continua. Siempre podemos mejorar y facilitar la
vida y el trabajo de los empleados —muchas veces sin que esto genere gastos—;
es nuestra responsabilidad desde Recursos Humanos y como Administradores.
A mí me gusta utilizar conversaciones con los empleados para mejorar
y enviarles encuestas confidenciales una vez por año. La clave del éxito es el
feedback: escuchar y dar, brindar explicaciones y exponer las razones de los
cambios ayudará a mejorar la moral de los empleados.
El tema novedoso que debería incorporarse se refiere al rol de los contactos
de los servicios subcontratados: las compañías deben incorporar el concepto
de equipo, de modo que el traspaso sea una experiencia sin altibajos para el
empleado. Si tratamos a las compañías subcontratadas como a cualquier otro
proveedor, entonces ellas van a hacer lo mismo con el empleado. Esto genera
confusión en los expatriados, que no saben a quién tienen que dirigirse cuando
surge un problema. El empleado debe tener un solo punto de contacto y ese
contacto deberá orquestar todos los recursos y/o proveedores que sean necesarios
para resolver cualquier problema.»
Stein Nelson/FLUOR CORPORATION
«La política de expatriación debe buscar herramientas de adaptación al
entorno y sentido de pertenencia para el empleado. La parte económica también
es importante.
Considero que el tipo de cambio y la inflación deben ser revisados semestral
y anualmente, respectivamente.»
Onintza Turrillas/CAF
110

UN MUNDO CAMBIANTE CON NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD
2.4. ¿Cuáles son los principales desafíos en el área de movilidad de
personal nacional e internacional?
«Una de las necesidades más críticas para que un equipo global pueda
rendir a alto nivel, es compartir el conocimiento en un entorno global. Internet
es la herramienta idónea para canalizar estas iniciativas. Una solución
para un problema técnico en Australia, puede ayudar a un ingeniero que
esté realizando una obra similar en cualquier otro lugar del mundo. Nuestro
«Campus Virtual» y diferentes proyectos de conocimiento «en la nube» nos
ayudan a compartir de forma instantánea nuestro conocimiento donde se encuentre.
Usamos chats, foros o documentos online, abiertos a modificación por
cualquiera de los usuarios autorizados para mantener el conocimiento actualizado
y accesible de forma instantánea. Como ejemplo, en Recursos Humanos
teníamos la necesidad de entender la legalidad, cultura y costumbres de cada
país para adaptarnos rápidamente. Por este motivo, se crearon los «Kit país»,
documentos «vivos» colgados en la nube que tienen como objetivo reunir la
información relevante en materia de RRHH de cada país en los que Acciona
está presente. Son «vivos» ya que cualquier responsable de RRHH que aprenda
u obtenga una nueva información puede añadirla al documento que estará
inmediatamente disponible para todos.»
Carlos Anta/ACCIONA
«El hecho de que las asignaciones internacionales sigan resultando atractivas
es un desafío en si mismo en un entorno global como el actual. Por otra
parte, hay otros dos grandes desafíos que, en mi opinión, se presentan en el
futuro inmediato y que juegan un papel importante en la decisión del ejecutivo
de aceptar o no la asignación: la carrera del cónyuge y las posibilidades de
conectividad que brinda la tecnología actual para el trabajo a distancia. Con
respecto al primer punto, actualmente la mayoría de los cónyuges trabajan y
la expatriación de su pareja puede implicar un obstáculo en el desarrollo de su
carrera. Con relación al segundo punto, la tecnología actual avanza a pasos
agigantados y ya permite trabajar a distancia. Ocurrirá que si el ejecutivo
representa un valor añadido importante para la empresa, tendrá grandes posibilidades
de negociar su lugar de residencia. Considero que esta tendencia
se va a ir acentuando y generalizando a medida que avance la tecnología.»
Ana Balbín/MULTINACIONAL PETROLERA ASIATICA
«Uno de los desafíos que enfrentan las organizaciones es la selección de
personal con perfil internacional que garantice la adaptación, así como el
compromiso con la organización, el país y la filial de destino. Otro gran desafío
es la gestión de las expectativas del personal, tanto a la llegada al destino
de la asignación, como al momento de la repatriación, ya que estará sujeto a
la disponibilidad de posiciones en el momento del retorno a su lugar de origen.
La expatriación debe ser considerada como parte integral de un desarrollo
111

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
profesional del individuo, que no siempre es placentera, ascendente, y no siempre
cumple con las expectativas del expatriado, pero que alimentan de forma
bidireccional a la empresa y al individuo».
Sol Castiglia/ENI
«Reducir el manejo de las excepciones para mantener la equidad en la gestión,
con el objetivo de proporcionar la mejor experiencia profesional y personal
al asignado y su unidad familiar. Las asignaciones internacionales se irán
reduciendo para enfocarse más claramente en las carreras internacionales, lo
que conllevaría una reducción del gasto para las empresas.»
Angeles Gonzalez-Vigil/TELEFONICA
«Uno de los principales retos de los departamentos de «Movilidad internacional»
es evitar la actitud de extinción que muchas veces se percibe.
Algunas frases como «para que si ya no vamos a tener asignados» o «quedan
pocos y pronto no quedará ninguno». Para las empresas «Internacionales» con
aspiraciones a convertirse en «Transnacionales» o «Globales» la necesidad de
movilizar con precisión su capital humano a lo largo de sus operaciones internacionales
sigue siendo un reto de enorme complejidad. Los mecanismos que
debemos administrar son cada vez más frecuentes y difíciles de compaginar.
Hoy puedes estar asignado, en un país anfitrión y mañana puedes estar localizado
en el mismo. De allí puedes pasar a un esquema de trabajo rotativo
en un tercer país, y en algunos casos puedes volver como asignado internacional
a otra misión. Las políticas deben prever estas transiciones y facilitar la
gestión fluida de las interfaces. Al margen de estas observaciones, el reto más
crítico sigue estando en cuidado de la selección de los asignados internacionales,
en el desarrollo de sus competencias de flexibilidad y en la gestión de sus
expectativas».
Jean Yatim/PETROBRASS
«El principal desafío en el área de movilidad es que se entienda por parte
de la organización como un área con la suficiente entidad como para dotarla
de los medios técnicos y humanos suficientes, lo cual redundará en beneficio del
empleado y de la propia organización.»
Clara Lallana/EVERIS
«El principal desafío de la movilidad internacional, es lograr la interacción
perfecta entre las necesidades de la organización a nivel global y el
desarrollo presente y futuro de nuestra gente, enfocándonos en cubrir las necesidades
básicas del expatriado e ir sumando tantas prestaciones como sean
posibles en pos de disminuir la incertidumbre y hacer que su traspaso se de
en un marco de respeto y armonía para él y su familia. La adecuada asesoría
previa sobre el entorno legal del destino siempre ahorrará tiempo y dinero a la
112

UN MUNDO CAMBIANTE CON NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD
empresa, y los casos o anécdotas que se presentan generalmente tienen que ver
con el desconocimiento de algo.»
Mariela Massarotti/NIDERA
«Como ya lo mencioné, percibo como aspecto a resaltar una fuerza de trabajo
que va envejeciendo, y el tema de la seguridad de los empleados. Todas las
historias vividas son oportunidades para aprender y mejorar. Cada proyecto
es único y cada empleado es un individuo con necesidades especiales. Debe
resaltarse la importancia de ser flexible y adaptarse a cada situación. Escuchar
y mejorar sobre aquello que te comentaron también es clave para el éxito del
empleado, la locación del proyecto y la compañía en general. El rol de Recursos
Humanos es simple: identificar los problemas y planificar en consecuencia
para beneficiar a la compañía y al empleado, manteniendo una estructura
transparente y consecuente para la administración general del proyecto.
Creo que si existen demasiados procesos burocráticos habrá un efecto negativo
en la capacidad de reclutar y retener personal productivo.»
Stein Nelson/FLUOR CORPORATION
3. Conclusiones
De los comentarios aportados y de las experiencias que en el día a día
el desarrollo de nuestro trabajo nos permite apreciar, encontramos varios
aspectos para analizar:
¿Cuál era el panorama de las asignaciones internacionales hace unos
años? ¿Y cuál es el de hoy en día y el del futuro?
Hemos encontrado de las nutridas respuestas de los especialistas:
– Los mismos ingredientes que pueden aplicarse de forma diferente,
para crear una nueva fórmula de expatriación.
– Nuevos ingredientes que producen nuevos productos para nuevas
fórmulas.
Desde mi área de trabajo, puedo recoger diversas necesidades y soluciones
que a su vez son multidisciplinarias en el area de la movilizacion,
por lo que se hace cada vez más complejo el tema, a lo que se une la
necesidad de velocidad en la toma de decisiones para acompañar estos
momentos tan atípicos de la dinámica de las empresas.
Esto nos obliga a estar más atentos al conocimiento, a las tendencias,
a posibles soluciones, a ser cada vez más innovadores en aportar opciones
y soluciones a los temas que se plantean.
113

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Recordemos el pensamiento que nos dejó Albert Einstein: «La formulación
de un problema es más importante que su solución».
Es decir, que de acuerdo a cómo se formule o qué se formule, se estaría
determinando cómo se encamina la solución al problema planteado.
Si sabemos cuáles son los retos que plantea una expatriación con respecto
al perfil, al empleado, y a la empresa, podremos definir los aspectos
más importantes que en este momento debería contener una política de
expatriación, así como, los temas que deberían estar sujetos a revisión,
y contener.
De las nutridas respuestas de estos profesionales y especialistas, he
extraído aquellos aspectos o asuntos que han sido señalados por ellos
como temas relevantes en la movilidad internacional, y los he complementado
con mi opinión personal.
Los temas que se exponen a continuación tienen como objetivo no
sólo colaborar con la «formulación» de los problemas de nuestro trabajo
cotidiano, problemas que han sido descritos por estos ejecutivos, sino
tambien resaltar el enfoque adecuado para encontrar muchas de las soluciones
para optimizar nuestra labor.
3.1. Los problemas o retos que se perciben como más importantes
En relacion a este punto, podemos identificar tres aspectos fundamentales:
aquellos relacionados con el perfil de la posición, los relacionados
con el empleado y los relacionados con la empresa.
Los relacionados con el perfil:
Es uniforme el criterio sobre la carencia de personal cualificado con
perfil «expatriable», debido a la globalización. Y más difícil aún, es retenerlos
y gestionarlos adecuadamente. Desde la gestión de recursos
humanos, resulta difícil acompañar la demanda de la empresa en su crecimiento
y en especial, para ubicar o preparar el recurso humano para
cubrir los puestos de trabajo requeridos.
En referencia al empleado:
El actual mercado de trabajo, presenta dificultad en el desarrollo
profesional y en la aceptación de puestos de trabajo en destinos que presentan
condiciones de vida de riesgo o de países no desarrollados, lo cual
también va acompañado de falta de estabilidad en los puestos de trabajo.
En relación con la empresa:
114

UN MUNDO CAMBIANTE CON NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD
Encontramos una mayor conciencia respecto de la ecuación de los
costes de movilización, la necesidad de asignar al recurso en el nuevo
destino de trabajo y de la productividad versus los costes de asignación.
Por otra parte, determinar cuándo es requerida una asignación a corto
plazo, a largo plazo, con familia o sin ella.
Es necesario, además, evaluar los temas de seguridad en el país de
destino.
A esto se suman otros aspectos no menos importantes: el cumplimiento
de las regulaciones migratorias para la obtencion de los visados
y permisos de trabajo, en especial cuando las asignaciones son de corto
plazo, o en países que tienen normativas que protegen su fuerza laboral
local, así como el entendimiento de todas las areas y normas que deben
considerarse en la movilidad.
Ocupa un lugar destacado la gestión del recurso humano respecto de
sus expectativas y necesidades en la fase previa de la asignación, durante
la misma y muy especialmente a su regreso de la expatriación, ya que en
esta última fase se identifica claramente la necesidad de articular herramientas
para la retención del talento.
Parece contradictorio que en un momento como el que estamos viviendo,
donde la tasa de paro en España alcanza el 21 % (Instituto Nacional
de Estadística) y en los Estados Unidos la tasa de desempleo se
ubica entre 9.0 y 9.2 en Octubre 2011, de acuerdo al Bureau of Labor
Statistic, y que a su vez, en paralelo, se planteen temas como los expuestos
previamente, de escasez y de dificultad de retención de personal, lo
que nos lleva a inferir que los perfiles requeridos hoy por las empresas
para atender su expansión o crecimiento económico mediante movilidad
internacional, no son los que se encuentran en desempleo.
Por otra parte, vemos avances a nivel europeo. Recientemente la Comisión
Europea ha presentado su nueva estrategia de migración. La UE,
en su necesidad de impulsar sus relaciones con los terceros países y para
aprovechar mejor las ventajas mutuas que puede aportar la propuesta,
propuso reforzar el diálogo y la cooperación operativa con los terceros
países socios en el ámbito de la migración y la movilidad.
El nuevo enfoque se detalla en un renovado «Enfoque Global de la
Migración y la Movilidad», que sitúa la movilidad de los nacionales de
terceros países como un aspecto principal y hace que las asociaciones
sean más sostenibles y con más visión de futuro. La movilidad de los
ciudadanos de terceros países a través de las fronteras de la UE son
115

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
importantes, ya que incide en una amplia gama de personas, como los
visitantes de corta duración, turistas, estudiantes, investigadores, hombres
de negocios o familiares de visita, y está vinculada a la política de
visados.
3.2. Las tendencias
Uno de los principales cambios en las tendencias, es la forma en
que es valorada la expatriación, hoy en día es apreciada como una necesidad
de crecimiento y proyección profesional, ya no es considerada
«un sacrificio, que debe ser compensado». El rol del departamento de
Recursos Humanos adquiere mayor relevancia estrategica aportando al
negocio una función consultora que ayuda a la empresa en la toma de
sus decisiones.
La planificación del Recurso Humano debe ser y ya lo es, parte del
plan de negocio de las empresas.
Además, nos encontramos con diversas modalidades, que se ajustan
al tipo de empresa y a la madurez de la misma: observamos variadas
políticas de expatriación (incluso en la misma empresa) que contienen
tipos diferentes de asignaciones en cuanto a la duración, o si son con o
sin grupo familiar, localizaciones, etc.
En virtud de la globalizacion, existe la necesidad hoy en día, de gestionar
cada región tomando en consideración las condiciones demográficas
del país, además de que se debe aprender y ajustar las decisiones a
las condiciones culturales y las necesidades de cada generación en razón
de su edad.
Cada vez más, se trabaja en cubrir las necesidades de la empresa,
cuidando la equidad en su recurso humano, mediante políticas que recojan
las diferentes situaciones que requieren ser reguladas, con agilidad
y adaptando las políticas globales a las necesidades locales de los países
donde éstas se están desarrollando y aplicando las mismas, manteniendo
la transparencia en su aplicación.
También, se apoyan cada vez más los procesos de movilidad en la
tecnología, en mejores sistemas de comunicación, generando una mayor
cercanía de Recursos Humanos con el personal movilizado y sus grupos
familiares.
116

UN MUNDO CAMBIANTE CON NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD
Hay una muy fuerte tendencia a la contratación de proveedores que
brindan el servicio de movilidad, con la especialización en cada una de
sus áreas de servicio, siguiendo sistemas de reportes a la empresa.
Encontramos que, en algunas empresas, se aplica el concepto de un
pago mensual para que el empleado haga frente a sus gastos (por los
conceptos de su asignación, como vivienda, colegios, etc.) y queda a criterio
del empleado como dispone de estos montos.
También se está implementando, para lograr la retencion del talento,
programas globales de beneficios, incentivos a corto y mediano plazo,
bonos, entre otros.
3.3. El futuro
Se espera un aumento de movilizaciones hacia los países emergentes,
valorando las asignaciones para cargos de dirección o management que
respondan a las necesidades de la empresa en ese mercado, por el valor
añadido de ese recurso en dicho destino.
En razón del control de costes, se seguirán evaluando y controlando
los costes y retribuciones, creando nuevas fórmulas, aplicando más localizaciones
y asignaciones a corto plazo, entre otras.
Sin embargo, se mantendrán las asignaciones con retribuciones importantes
para algunos cargos y funciones pues son las que fidelizan la
internacionalización.
Seguirá la tendencia de considerar las movilizaciones internacionales
desde la perspectiva del empleado, sin dejar a un lado que para que
éste acepte la asignación, debe haber consideraciones para que su grupo
familiar o pareja lo acompañe.
Las movilizaciones seguirán un criterio de utilidad alineadas con los
objetivos del negocio. Con procesos más ordenados y mejor coordinados,
para disminuir las improvisaciones.
3.4. Aspectos importantes que debe considerar una política de
expatriación
Dependiendo de la madurez de la empresa en su proceso de internacionalización,
las políticas de expatriación se ajustarán a sus necesi-
117

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
dades y a la industria a la que pertenece la empresa, y debe contener los
elementos necesarios y conocidos de las políticas de expatriación.
Hoy en día cada vez más se incorporan beneficios para apoyar al
grupo familiar y los de adaptación para el empleado en su nuevo lugar
de destino. Esto viene pautado por las condiciones de vida y por los
usos en los países a los cuales se les está movilizando, entendiedo que
es una necesidad para su mejor adaptación al nuevo país, por ejemplo,
brindándoles asistencia para la solución de temas bancarios, médicos,
compras, cultura local.
Vemos que algunas políticas comienzan a cuidar los beneficios de los
empleados nacionales, localizados e internacionales, buscando mantener
un equilibrio entre estas categorías.
Asimismo, hay una mayor flexibilidad en las categorías de los tipos
de asignaciones, permitiendo adaptar las condiciones a las necesidades
puntuales del momento y localidad. Los procesos contienen indicadores
de costes y cumplimiento de disposiciones para la seguridad del empleado
y su familia.
Actualmente, las políticas de movilidad suelen contener un apartado
sobre la repatriación o regreso, y se le está dando la verdadera relevancia
que tiene, como fase de readaptación del empleado y su grupo familiar,
agregando opciones novedosas de retención del talento al momento del
regreso a su país de origen.
3.5. Temas que deberían estar sujetos a revisión
Con la velocidad de los cambios de los últimos tiempos, debemos
estar muy atentos a los ajustes en ciertos temas, por ejemplo, en algunos
de los países emergentes hay una inflación que nos debe llevar a una revisión
trimestral o semestral de las compensaciones, beneficios, ayudas y
retenciones, para asegurar que los cambios no afecten al empleado. Esto
afecta principalmente a la inflación y a la fluctuación cambiaria, que ha
de ser estudiada.
La comunicación es crítica en la gestión del recurso humano, más
aun cuando el empleado está en un puesto de trabajo a distancia, por
ello, es conveniente fortalecer los mecanismos y la periodicidad de conversaciones
con estas personas.
Dependiendo de los destinos, y de las características del trabajo, será
necesario tener un grado de flexibilidad en algunas licencias, sobre todo
118

UN MUNDO CAMBIANTE CON NUEVAS FÓRMULAS DE MOVILIDAD
para los trabajadores rotatorios con relación a su tiempo libre, según el
país de destino. Esto debe ser especialmente atendido en países o localidades
peligrosas o difíciles.
Tambien habrá que estar atentos de manera periódica a los niveles
de riesgo del país/ localidad y a los cambios socio-económicos, del entorno
legal, y de la repatriación, que es un tema muy sensible.
3.6. Principales desafíos
No son pocos los desafíos que se presentan en las movilizaciones.
Siguiendo un orden cronológico son:
Primero: identificar el perfil y el candidato adecuado para las funciones
que son requeridas por la empresa; que este acepte las condiciones
de la asignación (aspectos económicos, la oferta de la empresa). Y que
esta aceptación conlleve los beneficios y condiciones necesarios para que
el grupo familiar lo acompañe (si va con familia).
Segundo: El cumplimiento de los tiempos constituye un verdadero
desafío, porque hay que aunar: que el recurso esté en su puesto trabajo,
con los tiempos del procesamiento de los visados, ajustado a los tipos de
visados del país de destino para el empleado y para su grupo familiar.
Tercero: La gestión de expectativas en el país de destino, del empleado
y su grupo familiar.
Es importante dotar al area responsable de la movilización de recursos
técnicos y humanos óptimos para realizar eficientemente su labor,
coordinando las necesidades de la organización en el nivel global y local,
además con previsión de futuro, tomando en consideración el presente.
Cuarto: La repatriación o regreso, con una gestión de expectativas
y apoyo en este proceso para el empleado y su familia, teniendo un
programa de retención del recurso /talento. La garantía del puesto de
trabajo, del futuro, resulta casi imposible en algunas organizaciones, y
muchas no tienen este compromiso, sino una promesa de evaluación de
asignación a las posiciones requeridas al momento del retorno. Esta fase
es lo que se llama el «shock reverso», que implica reinsertar al empleado
a la localidad de la que salió, así como a la familia.
Quinto: Desde la perspectiva de la movilidad en sí: además de los
puntos previamente enumerados, un punto crítico a tener en cuenta es el
de realizar una política uniforme manteniendo la equidad entre los empleados,
pero a su vez con respuestas adaptadas a las diversas localidades.
119

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Respuestas dinámicas y rápidas, sin caer en burocracia, con alta capacidad
de escuchar y atender a las necesidades del recurso humano movilizado
manteniendo la estructura alineada a nivel global y local.
Sexto: Mantener el balance de las necesidades de la empresa en la
movilidad por un lado, y de las necesidades del empleado y su grupo
familiar, por otro.
3.7. La carrera internacional
Uno de los elementos que más se resalta es la necesidad de desarrollar
la «carrera internacional» como parte del desarrollo profesional y de
carrera dentro de la mayor parte de las empresas, como un mecanismo
necesario para acompañar su expansión.
Esto plantea en las empresas la necesidad de definir las carreras internacionales
como parte del desarrollo de sus profesionales y constituye
un reto, un aprender y un ajuste. Esta experiencia, que muchas veces es
requerida para lograr ascender en la organización, forma parte de una
experiencia no sólo profesional sino también personal, y comporta capacidades
en especial en las empresas cuyas necesidades de desarrollo comercial
están marcadas por la globalización de sus productos o servicios.
Este punto plantea nuevamente la necesidad de ocuparse de la repatriación
y su puesto de trabajo o posición en la organización al momento
del retorno. Y visto que no todas las empresas lo garantizan, se plantea
como un verdadero reto dibujar una carrera profesional dentro de la corporación,
en especial en estos momentos de tantos cambios económicos
y de los mercados.
Para finalizar, deseo expresar mi agradecimiento a los profesionales
que colaboraron en este trabajo, dispuestos a mostrarnos su propia experiencia
para la construcción del conocimiento que atañe al área de la
movilidad internacional del personal en la que trabajamos. Nos hablaron
de problemas, retos, desafíos, y tendencias, pero también de futuro
y de soluciones. No olvidemos que todos ellos y todos nosotros, ya estamos
caminando hacia ese futuro, porque …
«El futuro es algo que cada cual alcanza a un ritmo de sesenta minutos
por hora, haga lo que haga y sea quien sea» (Clives Staples Lewis).
120

UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA
LA GESTIÓN EXITOSA DE LA
EXPANSIÓN INTERNACIONAL:
EL INTERIM MANAGEMENT
Alfonso de Benito
Ingeniero Industrial del ICAI
Director de Executive Interim Management España
1. Introducción
La multinacional es el tipo de empresa que domina en la economía
global. Podemos definir a una empresa multinacional como aquella
compañía que tiene activos o empleados en más de un país.
Tal como indica Mauro F. Guillén Rodríguez en su artículo «La Internacionalización
de las Empresas Españolas» en Historia Empresarial
nº 812, publicada por el ICE en 2004, obtendremos que en el mundo
existen más de 50.000 empresas que pertenecen a esta categoría.
En este mismo estudio se indican los siguientes datos:
Las corporaciones multinacionales controlan aproximadamente medio
millón de filiales en todo el mundo. Aunque algunas de ellas son
relativamente pequeñas y emplean a menos de 250 trabajadores, otras
tienen más de 250.000 empleados repartidos por más de 100 países. Las
500 multinacionales más importantes acaparan el 25 por 100 de la renta
mundial y casi la mitad del comercio del planeta.
Las multinacionales controlan la mayor parte de la tecnología y reciben,
a cambio, alrededor del 80% de los royalties tecnológicos mundiales.
Las multinacionales son cada vez mayores en relación con el tamaño
de la economía del planeta y, actualmente, son tres veces más relevantes
que hace 20 años.
121

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Más del 85 por 100 de las multinacionales tienen su sede en países
ricos de Europa occidental, Estados Unidos, Canadá, Australia y Japón.
Sin embargo, en los últimos diez años, han aparecido nuevas multinacionales
en naciones como Corea del Sur, China, Taiwán, España,
México, Argentina y Brasil.
Es precisamente este éxito sin paliativos en todo el mundo lo que
ha convertido a las compañías multinacionales en objeto de rigurosos
exámenes. La empresa española también ha encaminado el proceso de
crecimiento internacional que no está exento de retos.
2. Los retos de la internacionalización
2.1. ¿Por qué la internacionalización de la empresa española es un
tema de interés hoy?
La expansión internacional de la empresa española está muy de actualidad
en estos días aunque como todos sabemos no es un hecho novedoso.
Las primeras implantaciones internacionales de empresas españolas
se remontan a los años 50 aunque es en la década de los 80 cuando
se desarrolla la inversión española en el extranjero. Empresas pioneras
como ALSA, se establecieron en China ya en 1984 con un negocio de
taxis y microbuses. En los años sesenta y a principios de los setenta, España
realizaba en el extranjero una inversión de cerca del 0,1% del PIB.
El destino preferido de la inversión extranjera española a principios
y mediados de los setenta era el relativamente deprimido departamento
francés de los Pirineos Orientales (el histórico Rosellón), al norte de
Cataluña.
Como en otros países, una gran parte de las multinacionales españolas
son PYME que han invertido fuera del mercado nacional para
explotar activos tecnológicos y comerciales principalmente, pero también
para reducir sus costes de producción. Las pequeñas y medianas
multinacionales españolas han contribuido notablemente al desarrollo
tecnológico, aunque como ocurría con las exportaciones, estas multinacionales
de entre 100 y 500 empleados son menos propensas a embarcarse
en proyectos de I+D que las grandes compañías.
Una razón importante del crecimiento exitoso de la expansión internacional
es el ascenso de una nueva generación de empresarios y
122

UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE LA EXPANSIÓN...
ejecutivos, compuesta en su mayoría por universitarios de las décadas
de los cincuenta y sesenta, tanto en España como en el extranjero, que
ha sabido conducir a sus compañías a los mercados internacionales. Si
durante los 20 últimos años la sociedad española en su conjunto ha experimentado
un profundo cambio cultural, podemos decir que la transformación
de la elite empresarial nacional no tiene parangón.
Veamos algunas cifras (ICE, Historia Empresarial nº 812, 2004) y
(OEME, Segundo informe anual, 2010): La inversión española directa
(IED) en el exterior ha crecido de forma continuada desde 1980.
En el año 1980 la IED realizada suponía alrededor del 2% del PIB
y ya en el año 2000 superaba el 17% del PIB (HISTORIA EMPRE-
SARIAL Enero 2004. N.º 812 ICE) . Es verdad que en el año 2008 y
especialmente en el 2009 tuvo un retroceso significativo especialmente en
el concepto de inversión manufacturera. Las transacciones de inversión
directa de España en el exterior se situaron en 2009 en torno a las 12.000
millones de euros, cifra que supone una reducción del 77% respecto al año
anterior (Anuario 2010, Círculo de Empresarios y The Wharton School)
Gran parte de las inversiones directas de España en el exterior se
concentró en la rama de actividad de «Intermediación financiera» (concretamente,
el 58%, porcentaje muy superior al registrado en 2008).
Por el contrario, la «Industria manufacturera», que en los últimos años
había llevado a cabo una parte significativa de la inversión directa de España
en el exterior, realizó desinversiones netas de cuantía moderada.
En la misma dirección, y en línea con la caída de beneficios de las
empresas y, en general, el ajuste que afronta el sector de la construcción,
continuaron registrándose desinversiones netas de esta rama en el exterior.
A lo largo del ejercicio 2010, los flujos de IED española en el exterior
registraron un incremento del 46,6% respecto al ejercicio anterior (Boletín
semanal de la AFI, Junio 2011). A pesar del crecimiento la IED es
muy inferior a la registrada en 2007, año en el que la inversión de nuestro
país en el exterior alcanzó la cifra récord de 97.491 millones de euros.
En 2010, la inversión española en el extranjero se volvió a concentrar
un año más en el sector financiero, que representó un 49,3% del total del
volumen invertido ese año. El sector de las telecomunicaciones, alcanzo
el 29,4% del total de la IED española, seguido por el sector de la energía,
que movilizó el 5,6%.
Por su parte, la fabricación de bebidas y seguros ocuparon el cuarto
y quinto puesto con una inversión con el 2,3% y 1,8%, respectivamente.
123

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Cabe destacar la importancia que está tomando China como destino
de la IED de las empresas españolas: mientras que, en 2009, la inversión
española directa en este país fue de apenas 100 millones de euros, en
2010, se multiplicó por 12,5 veces y alcanzó los 1.247 millones de euros.
Pero volvamos a la razón por la cual las empresas españolas están
muy interesadas en crecer en el exterior. La razón principal es la búsqueda
de mercados que estén en crecimiento, ya que en España y otros
mercados próximos el crecimiento actual y previsto no es suficiente.
Veámoslo en la siguiente tabla.
Tabla 1.
Previsiones crecimiento por países y áreas de la economía mundial
% de variación interanual del PIB
PROYECCIONES
2010-2011
2008 2009 2010 2011
Economías desarrolladas 0,5 -3,2 2,1 2,1
Economías emergentes y PVd 6,1 2,1 6 6,3
-Estados Unidos 0,4 -2,5 2,7 2,4
Zona euro 0,6 -3,9 1 1,6
-Alemania 1,2 -4,8 1,5 1,9
-Francia 0,3 -2,3 1,4 1,7
-Italia -1 -4,8 1 1,3
-Reino Unido 0,5 -4,8 1,3 2,7
-España 0,9 -3,6 -0,6 0,9
Otras economías avanzadas 1,7 -1,3 3,3 3,6
Europea Central y del Este 3,1 -4,3 2 3,7
-Rusia 5,6 -9 3,6 3,4
Las NEI asiáticas 1,7 -1,2 4,8 4,7
Economías emergentes de Asia 7,9 6,5 8,4 8,4
-China 9,6 8,7 10 9,7
-India 7,3 5,6 7,7 7,8
Latinoamérica 4,2 -2,3 3,7 3,8
-Brasil 5,1 -0,4 4,7 3,7
-México 1,3 -0,8 4 4,7
Total PIB mundial 3 -0,8 3,9 4,7
Fuente: IMF (2010) World Economic Outlook Update ( January 26,
2010), Tabla 1.1. p. 2 y OEME Segundo informe anual, Junio 2010
124

UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE LA EXPANSIÓN...
En la tabla podemos ver que lejos de nuestras fronteras es donde
el crecimiento supera el 3%, especialmente en Asia, Países del Este y
Brasil, Méjico.
En efecto, ya la mayor parte de las empresas del Ibex tiene en el exterior
más del 50% de sus ventas. La media es el 51,7% en 2009, como vemos en
la tabla siguiente. Esto les ha permitido superar la crisis en España.
Tabla 2.
Facturación exterior sobre total de ventas de las empresas del IBEX 35, 2009
Empresas España UE OCDE Resto
Abengoa S.A. 31,3 14,4 19,0 35,3
Abertis 50,2 42,6 0,4 6,7
Acerinox S.A. 11,4 29,5 32,6 26,5
ACS Activid. de Constru S.A. 73,7 7,8 8,3 10,2
ArcelorMittal S.A. n.d. n.d. n.d. n.d.
Banco Español Crédito (Banesto) 98 0 2 0
Banco Popular Español 92,2 6,5 1,3 0
Banco Sabadell 97,5 0,8 1,1 0,6
Banco Santander S.A. 28,1 26,3 12,5 33,2
Bankinter S.A. 99,5 0,5 0 0
BBVA (Banco Bilbao) 47,2 4,6 30,1 18,1
Bolsas y Mercados Españoles S.A. 100 0 0 0
Criteria CaixaCorp S.A. 99,9 0,1 0 0
Ebro Puleva S.A. 25 42,1 30,5 2,4
Enagas 100 0 0 0
Endesa (Empresa Nacional) 60 7,3 0 32,7
Ferrovial S.A. 35 55,3 7,2 2,5
Fomento Const. y Contr. (FCC) 55,7 35,5 3,6 5,2
Gamesa Corp. Tecnológica S.A. 31,1 32,8 17,8 18,3
Gas Natural SDG S.A. 63 5 8,2 23,7
Gestevisión Telecinco 96,3 3,5 0,2 0
Grifols S.A. 24,7 21,8 39 14,5
Grupo Acciona 75,7 14,5 7,3 2,5
Iberdrola Renovables S.A. 41,9 17,5 39,9 0,7
125

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Empresas España UE OCDE Resto
Iberdrola S.A. 41,4 32 21,6 4,9
Iberia 36,6 16,7 11,5 35,2
Inditex n.d. n.d. n.d. n.d.
Indra Sistemas S.A. 64,2 17,1 4,7 14,1
Mapfre SA 54,6 4,8 15,3 25,3
Obrascón Huarte Lain 40,9 12,3 15,9 30,9
Red Eléctrica Corp. S.A. 97,7 0 0 2,3
Repsol 51,2 9,4 4,8 34,6
Sacyr y Vallehermoso 78,9 15,4 0,3 5,5
Técnicas Reunidas S.A. 21,7 20,1 2,3 55,9
Telefónica 35,1 23,9 3,2 37,7
TOTAL 48,3 18,2 9,7 23,8
Fuente: Facturación exterior sobre total de ventas de las empresas
del IBEX 35, 2009, Cuadro 2.12, Afi e ICEX, 2010
Pero no son solo las ventas, también los beneficios procedentes del
exterior están salvando a las compañías nacionales del desastre. Podemos
señalar una empresa que en el primer trimestre del 2010 su beneficio
bruto de explotación (ebitda) procedió en un 95% del extranjero,
se trata de OHL, la empresa de construcción y servicios cotizada en el
IBEX. (OHL, 2010).
Veamos ahora qué distintos instrumentos han empleado las empresas
españolas para establecerse en el extranjero:
– Adquisiciones
– Creación de filiales desde cero (greenfield)
– Joint ventures, alianzas
– Participación en concursos y licitaciones, obtención de concesiones
administrativas
En todos estos casos hace falta realizar inversiones económicas significativas
en el país de destino. Pero, ¿cómo y quién gestionará estas
inversiones de la mejor forma?
Evidentemente el salto internacional conlleva muy diversos retos a
superar y exige de las empresas esfuerzos en todos los ámbitos:
– Estrategia
– Financieros
126

UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE LA EXPANSIÓN...
– Organizativos
– RRHH
– Producción
– Logística
– Etc.
Centrándonos en el área de los RRHH y más concretamente en los
gestores o managers, podemos intuir que el reto es doble:
– Los directivos que gestionan desde España la expansión deben
adaptarse a trabajar a distancia con una parte importante de su
equipo. En algunos casos la distancia implica además de verse
menos a menudo, diferencias horarias que necesitan también una
nueva forma de trabajar. La delegación de responsabilidad y toma
de decisiones también supone muchas veces un reto que no es
fácil de asumir.
– Los directivos que trabajan localmente en el país de destino deben
actuar también con un mayor grado de responsabilidad y
autonomía.
Si además el país de destino tiene como idioma oficial uno distinto
del español, se añade a los retos anteriores la necesidad de que en destino
los directivos hablen el idioma local y, en el caso de la central, al menos
una parte de ellos hablen, el idioma de destino o un idioma común
que será normalmente el inglés.
Vamos viendo por tanto que las exigencias que se ponen a los directivos
en la central de la empresa pero, sobre todo, a los directivos que
trabajan en el país de destino, son elevadas y no valdrá cualquier profesional.
Si a esto añadimos las exigencias de velocidad y necesidad de reducir
los errores, debemos revisar si los procesos que empleamos para la
expansión y los ejecutivos que lideran estos proyectos son los adecuados.
3. La gestión de la expansión internacional
3.1. ¿Qué talento, profesionales y servicios son idóneos?
La expansión internacional ya sea a través de una red comercial,
creando una filial o por adquisición de una empresa, es un proceso de
cambio o transformación que tiene las características esenciales de un
proyecto y hay que gestionar eficazmente.
127

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Para llevar a cabo este proyecto con rapidez, obteniendo los resultados
previstos en el plan inicial y reduciendo los riesgos hacen falta
gestores experimentados.
Estos gestores deben tener experiencia tanto en desarrollo de negocio,
como también en el país de destino y el contexto del proyecto.
Por ejemplo, en muchos casos hay que crear alianzas / JV con socios
locales que supone un nuevo reto.
En otros casos, las empresas compradas están en situación de dificultad
o tienen un gran potencial, necesitando nuevo management.
Algunas de las experiencias y métodos habituales son:
– Enviar a los proyectos en el extranjero a los recursos disponibles o
dispuestos a expatriarse, no necesariamente los que cumplen el perfil.
– Buscar un directivo local y contratarlo en permanente lo que
suele ralentizar el proceso, perdiendo en parte el control de esta
contratación y su seguimiento.
En otras ocasiones las compañías buscan un servicio de Interim Management
global, que les proporcione recursos senior con experiencia local
en situaciones similares y que realice un apoyo y seguimiento local
del proyecto en el país de destino así como con la central en España.
4. Interim Management
4.1. ¿Qué es y por qué las empresas demandan hoy el Interim Management
más que antes?
El Interim Management es un servicio profesional creado en los años
70 en Holanda e Inglaterra que tiene su origen en la crisis del petróleo
que tuvo como consecuencia:
– La consolidación de muchos sectores, produciéndose fusiones y
adquisiciones nacionales y transnacionales.
– Salida de muchos directivos por cierre de compañías o redundancia
al producirse las fusiones citadas.
– Necesidades de gestión urgente de proyectos de restructuración,
mejora, integración «post-merger»,...
Desde los años 70 hasta hoy se ha extendido por todo el mundo y
llegó a España hace más de 10 años.
El Interim Management no es Head Hunting ni consultoría sino que
sirve para reforzar al equipo directivo de la compañía en momentos
críticos de duración limitada en el tiempo. Veamos algunas diferencias
entre consultoría e Interim Management:
128

Gráfico 1: Diferencias entre consultores – ejecutivos interinos
UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE LA EXPANSIÓN...
Gráfico 1.
Diferencias entre consultores-ejecutivos interinos
Capacidades / Objetivos Coste Rapidez de respuesta Recursos implicados
Consultoría
Análisis del sector
y la posición competitiva de
la compañía,
estrategias alternativas
para la mejora o el cambio
Las tarifas de
un partner o
consultor senior
se situan entre 2000
y 3000 €/d. Por
1000 € /d se obtiene
un consultor junior
Proceso multi-etapa con
diferentes responsables que
ralentizan el proceso
de cambio
Consultor senior con
un equipo de juniors transmiten
conocimientos de consultoría al
equipo
del cliente
Interim Management
Implementación
de una estrategia acordada
previamente, planificación
y ejecución liderando al
resto del equipo
Un ejecutivo interino senior
cuesta normalmente
entre 600 y 1500
€ /día
Análisis e implementación en
una sola mano logrando la
aceleración del proceso
El ejecutivo interino lleva a cabo
la misión
y actúa como
coach/desarrollador
de su equipo
si es necesario
Vemos que los ejecutivos interinos están focalizados en obtener los
resultados acordados y al ser profesionales muy experimentados en esas
situaciones acortan los plazos asegurando el éxito. Veamos también qué
Vemos que los ejecutivos interinos están focalizados en obtener los resultados acordados y
al ser profesionales muy experimentados en esas situaciones acortan los plazos asegurando
diferencia el servicio de Head Hunting y el de Interim Management:
el éxito. Veamos también que diferencia el servicio de Head Hunting y el de Interim
Management:
Gráfico 2.
Diferencias entre executive search-interim management
Tiempo y proceso
para cubrir el puesto
El servicio se usa
preferentemente para
Base de candidatos
Flexibilidad
Búsqueda de directivos
4 a 6 meses, incluso
más, necesarias
3 - 4 entrevistas
enfoque al puesto
Seleccionar directivos
con recorrido
(4 a 6 años) que
inicialmente estarán
“estresados” por el
puesto
11
Selección entre miles,
incluyendo
profesionales
trabajando y sin
ocupación
Negociación con el
candidato
enfocada a la
permanencia en la
empresa, garantías
por parte del cliente
Interim Management
1 semana, o menos,
2 entrevistas
normalmente
suficientes, enfoque
a los objetivos del
proyecto, no al
puesto
Selección candidatos
sobre-cualificados
para una misión
de 6 a 18 meses
Un grupo totalmente
diferente: unos
cientos de especialistas
que no buscan un
trabajo permanente
Adaptación a la
duracción y
necesidades del
proyecto de
transformación
129

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Vemos que el proceso de arranque del proyecto se reduce a pocas
2-3 semanas y es una herramienta flexible y adaptada a un proyecto de
transformación.
En países como Reino Unido, Holanda, Alemania existen asociaciones
de Interim Management con más de 500 empresas sirven para
reforzar al equipo directivo de la compañía en momentos críticos de
duración limitada en el tiempo.
GRÁFICO 3: Situaciones en las que utilizar EIM
Las situaciones concretas en las que se emplea el servicio son las
reflejadas en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 3.
Situaciones en las que utilizar EIM
Sustitución de un cargo directivo
Aceleración
del cambio
• Crecimiento internacional
• Diversificación (productos,
clientes)
• Lanzamiento de una nueva
actividad
• Preparación de una sucesión
• Cambio funcional
(Logística, Finanzas, RRHH)
. Dimisión
. Cese
. Espera de uno
permanente
45%
10%
45%
Dirección
de una etapa «crítica»
. Reestructuración
. Enderezamiento
. Reorganización
. Venta, fusión o adquisición
Refuerzo de la Dirección
Este servicio, aunque poco conocido en España es utilizado habitualmente
por Grupos y compañías de todo el mundo y de todos los
Este servicio, aunque poco conocido en España es utilizado habitualmente por Grupos y
sectores: ALCATEL, ALSTOM, BNP, CHANEL, DEUTSCHE
compañías
BAHN,
de todo
EON,
el mundo
HEINEKEN,
y de todos
ING,
los sectores:
KRAFT
ALCATEL,
FOODS,
ALSTOM,
MAGNETI
BNP,
CHANEL, MARELLI, DEUTSCHE NUTRECO, BAHN, EON, PHILIPS, HEINEKEN, TELECINCO, ING, KRAFT FOODS, SIEMENS, MAGNETI VA-
MARELLI, LEO, NUTRECO, SWATCH, PHILIPS, ALGECO… TELECINCO, SIEMENS, VALEO, SWATCH,
ALGECO… Compañías españolas como ENCE, INDAL, LOEWE, SAICA,
AZKOYEN, LEVANTINA o SPANAIR también han hecho uso de
Compañías este servicio españolas en como proyectos ENCE, INDAL, de expansión, LOEWE, mejora,.. SAICA, AZKOYEN, LEVANTINA
o SPANAIR también han hecho uso de este servicio en proyectos de expansión, mejora,..
¿Y por qué las empresas usan más el Interim Management cada vez? Hay que tener en
cuenta dos factores:
130
Por el lado de la demanda:
13

UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE LA EXPANSIÓN...
¿Y por qué las empresas usan más el Interim Management cada vez?
Hay que tener en cuenta dos factores:
Por el lado de la demanda:
La situación actual de dificultad de crecimiento y malos resultados
de muchas compañías en su negocio global o en alguna de sus filiales
exige acelerar los proyectos críticos para la compañía, no se puede permitir
el proceso prueba-error ya que sería demasiado lento y costoso.
Hace falta por tanto, para gestionar estas situaciones de urgencia
y los proyectos de transformación que se derivan, mucha experiencia,
enfoque a resultados y flexibilidad.
Las empresas no siempre disponen de recursos óptimos dispuestos
a desplazarse.
Los Interim Managers proporcionan rapidez, mucha experiencia en
situaciones similares de transformación y cambio, enfoque a resultados
(no a hacerse un hueco en el organigrama), flexibilidad y extrema rapidez
de reacción, tal como hemos visto en la comparación con soluciones
de Head Hunting.
El coste de la gestión profesional de un proyecto de internacionalización
es una parte menor (

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
– «Driven by skilled individuals» frente a «Driven by owners and
companies». Los profesionales senior y líderes del cambio serán
muy demandados.
– «Workers living (or from) anywhere» frente a «Workers living near
(or from) place of work». Los directivos se trasladarán al lugar del
trabajo, aunque sea lejano.
– «Migration commonplace» frente a «Migration rare». A los ejecutivos
internacionales no se les buscará por su país de origen sino
por donde han tenido sus experiencias de trabajo.
– «10-14 jobs by age 38» frente a «Job for life». Trabajo por proyectos
(un año de media).
– «Work with an organization» frente a «Work for an organization».
Serán profesionales en cierta medida externos (se perderá el concepto
de pertenencia) aunque lideren la compañía o un área de
la misma.
– «Flexible frameworks» frente a «Command and control». Los directivos
y las estructuras en las que trabajen buscarán la flexibilidad
para adaptarse a los cambios cada vez más rápidos y continuos. Se
desarrolla el concepto de trabajo en organizaciones por proyectos
o transversales más que por funciones o jerárquicas.
5. Perfil de un directivo interim manager
Una vez que hemos descrito qué es el Interim Management y cómo
se desarrollan los proyectos, es evidente que los ejecutivos y gestores que
trabajen como Interim Managers tienen que tener unas características
determinadas, no todo directivo senior es capaz de liderar un proyecto.
Veamos algunos rasgos esenciales de un buen Interim Manager en
relación con:
Su trayectoria profesional previa:
– Dispondrá de un historial de éxito (... y fracasos...)
– Tendrá una larga experiencia, normalmente más de 25 años, por
lo tanto su edad será de 45 a 50 años en adelante.
– Tendrá una capacidad demostrada en operaciones, gestión del
cambio.
132

UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE LA EXPANSIÓN...
– Demostrará consistencia y coherencia en su trayectoria y a la vez
conocerá múltiples entornos y habrá trabajado en situaciones
cambiantes.
– Será un ejecutivo senior con capacidad de liderazgo.
– Muy preparados, en entornos competitivos, acostumbrados a sistemas,
método, con formación.
– Procedentes de todo tipo de áreas y sectores.
– No se busca un «Superman», simplemente experiencia en la situación
concreta, calidad, compromiso.
Su enfoque y actitud:
– Priorizar, Planificar y Ejecutar.
– Absolutamente orientado a resultados.
– Líder.
– Trabajador infatigable.
– Analiza, diagnostica y toma decisiones rápidamente.
– Motiva por emulación.
La procedencia habitual de los Interim Managers es ex altos directivos:
– De empresas multinacionales: CEO, COO, CFO, etc.
– Que han trabajado en proyectos internacionales de envergadura.
– Empresas nacionales medianas (entre 20 y 100 MM €), familiares
o no, o que hayan trabajado en filiales medianas de empresas
internacionales.
Para que un Interim Manager tenga éxito no es tan importante el conocer
el sector como el haber vivido una situación similar, con objetivos
parecidos y un entorno que no le resulte novedoso.
En el caso de la expansión internacional lo que se le exige son:
– Conocimientos concretos del país.
– Conocimiento del idioma local y del idioma que predomine en el
Grupo.
– Experiencia en situaciones similares a las que se tiene que gestionar:
start up, fusión/integración, Joint Venture, etc.
– Experiencia en empresas de tamaño y modelo de negocio
similares.
– Experiencia multinacional y capacidades de integración cultural.
133

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
6. Ejemplos reales
Se exponen a continuación varios ejemplos de empresas que en su
internacionalización han empleado el servicio de Interim Management
para su desarrollo internacional y la gestión de sus filiales. Por confidencialidad
se ha decidido omitir el nombre de las empresas que usaron los
servicios y asimismo el nombre de la empresa proveedora, que se llamara
en esta sección Empresa de Interim Management (EIM).
6.1. Ejemplo 1: Gestionar una importante filial en Francia necesitada
de una restructuración
En este ejemplo veremos como una empresa que pensaba ejecutar
una reestructuración de una filial con sus propios medios y un apoyo de
consultoría externa decide encomendar el liderazgo del proyecto a una
EIM, con un éxito rotundo.
Una empresa española del sector de la iluminación (iluminación interior
y exterior de naves, alumbrado público, etc.,..), propiedad en su
mayoría de una familia desde su fundación hace más de 50 años, tiene
presencia internacional a través de filiales con fabricación en cuatro países
fuera de España y seis filiales comerciales, además de exportar a más
de 50 países.
La empresa decide mejorar su eficiencia poniendo en marcha un
ambicioso plan consistente en:
Crear una organización matricial con centros de excelencia en varios
países, en las áreas de I+D, producción y comercial.
Racionalizar la fabricación de productos, concentrando la producción
de ciertos productos en una sola fabrica para aprovechar las ventajas
del efecto volumen.
Reestructurar completamente la operación en Francia, su mayor
filial.
Para llevar a cabo la mejora de los resultados en la filial francesa la
compañía había trazado un plan de mejora con ayuda de una consultoría
de primer nivel. El plan contenía diversas acciones en el área industrial
(reducir costes mediante la reunificación de centros de producción,
transferencia de fabricación a España de varios de sus productos, implementar
un nuevo ERP), área comercial (negociar con distribuidores
cambios en los contratos que fueran más ventajosos, lanzar nuevos
134

UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE LA EXPANSIÓN...
productos, negociar un importante contrato con un cliente clave y contratar
un Director Comercial), área organización (reforzar el área financiera,
aplanar el organigrama y contratar un nuevo Director General)
así como mejorar la satisfacción de los clientes (a través de la implementación
de nuevas herramientas tecnológicas y una mejor gestión de
proyectos).
La compañía comienza a ejecutar el plan usando los recursos internos
de la central española y el equipo local, con un soporte de la misma
consultora que hizo el plan.
Después de unos meses la compañía se da cuenta de que el avance
es muy lento y que el director general de la filial no está alineado con el
proyecto. Decide acudir a una EIM para que le ayude a ejecutar su plan
y ponga al frente de la compañía un profesional senior y experimentado
en situaciones de transformación que consiga los resultados planificados.
La EIM propone un directivo francés con amplia experiencia en la
gestión de empresas industriales en dificultades. Este profesional, muy
operativo y con una gestión cercana al terreno (como vulgarmente se
dice, que se remanga) logra en el plazo de tres semanas hacer un diagnóstico
de la situación real de la filial y las razones del bloqueo del proyecto
y propone un plan que incluye medidas en todas las áreas.
Se revelan nuevas áreas de actuación que hacen que el proyecto inicial
de un año se alargue a 18 meses.
Desde ese momento, y apoyado por la EIM en todo momento, una
vez validado el plan de acción, comienza a cambiar los procesos en el
área de diseño y lanzamiento de productos, administración y finanzas,
gestión de stocks, etc.
La organización también se adapta, promocionando a las personas
válidas en el área de operaciones e incorporando nuevos gestores en el
área financiero y comercial.
Negocia con la red comercial, especialmente la responsable de la capital
para hacer compatible la red con una nueva oficina propia que
desarrolle los contactos a alto nivel con el Ayuntamiento.
Con las dos fábricas pequeñas se gestiona su reestructuración para
concentrar la fabricación en la mayor, integrando además sus productos
en un catálogo general de la compañía.
Se mejoran significativamente los resultados saliendo de los números
rojos.
135

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Después de 18 meses se han conseguido los resultados fijados y la
compañía propone al directivo Interim manager que se quede como Director
General de la empresa.
El éxito de esta misión se debe al conocimiento «local» del directivo
y de la EIM y a la vez la experiencia en multinacionales del directivo
además del sobredimensionamiento de su perfil que permitió superar
dificultades y retos no identificados antes de comenzar la misión.
6.2. Ejemplo 2: Dinamizar la gestión y cambiar la cultura de una
filial en Hungría
En este ejemplo veremos como una empresa necesita integrar la cultura
local con la estrategia Global ya que es imprescindible para asegurar
la implantación en un país nuevo, siendo un Interim Manager el que
dinamiza la gestión y cambia la cultura en una filial húngara.
Una multinacional francesa, líder en una gama de productos de gran
consumo, ha comprado en Hungría una serie de marcas locales, que han
sido abandonadas en provecho de una única marca internacional. Se
han conservado las plantas industriales de producción, cuatro, con una
plantilla total de 1.300 personas y una facturación global del orden de
100 millones de euros.
Después de varios años, se constata una disminución en los resultados,
que a pesar de todos los esfuerzos, no se consiguen recuperar. Un
alto directivo del Grupo es el responsable de la filial húngara.
Debido a una productividad muy baja, está previsto que se cierren
dos plantas, pero el contexto social es difícil y el directivo no se cree
capaz de realizarlo, por lo que vuelve a la central, significando un cierto
fracaso.
Se consulta a una EIM si puede proporcionar un Director General
de Transición que pueda llevar a cabo el proyecto planeado.
La EIM presenta a un directivo americano que ha trabajado para
grandes marcas de productos de gran consumo y que ha trabajado durante
mucho tiempo en Hungría: conoce perfectamente el entorno local
y habla correctamente su idioma. La perspectiva de una «visión» nueva:
El Directivo no tarda mucho tiempo en dar un pronóstico sombrío.
La empresa está dirigida por un pequeño grupo de expatriados que
no hablan húngaro. Sólo hay un directivo local en el Comité de Direc-
136

UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE LA EXPANSIÓN...
ción y habla mal el inglés. Como consecuencia, la empresa está dirigida
por dos niveles muy estancos.
Por otra parte, imponiendo una marca «paraguas», el marketing ha
sacrificado varias marcas locales que conservaban a corto plazo una
proximidad muy evidente con los consumidores.
Finalmente, el proyecto de cierre de dos de las cuatro plantas no
está alineado con el clima social que existe en el país. Sólo hace que
desmoralizar a la plantilla multiplicando los problemas y los bloqueos.
Para salir adelante, el Interim Manager debe intervenir en cuatro áreas.
Adaptarse a la coyuntura existente: El interim manager estudia en
detalle las marcas. Decide resucitar alguna de ellas. En pocos meses, la
erosión de pérdida del mercado se recupera.
Ayudado por el consultor de la EIM, negocia con la central el aplazamiento
del cierre. Como contrapartida, pone en marcha, con el apoyo
de los trabajadores, un plan social para 400 empleados. La productividad
por empleado sube más de un 40 % en un año.
Cambiar la mentalidad: En tercer lugar, reorganiza el equipo directivo,
evitando la ruptura entre expatriados y locales, ayudado por la independencia
que le da su estatus de externo. Decide el traslado a unas
oficinas más económicas y reduce el equipo staff.
Pone en marcha un Comité de Dirección con más presencia de directivos
locales y establece en las reuniones el idioma húngaro.
Aprovechar las oportunidades locales: Sugiere el desarrollo de productos
no existentes en el catálogo, pero de uso corriente en Hungría,
que serán distribuidos bajo marcas locales: un camino diferente al marcado
por la estrategia global del grupo, pero justificado a corto plazo por
la situación del mercado local. Los resultados confirman la validez del
análisis.
Balance final: Al final del proyecto de dos años de duración, la empresa
ha vuelto a ser rentable. Las cuatro plantas han sido optimizadas,
la participación de mercado se ha recuperado y el crecimiento de ventas
se ha consolidado. Y lo más importante para el futuro, la cultura de la
empresa se ha renovado en profundidad, permitiendo abrir puentes entre
los expatriados y los nacionales locales.
Al Interim Manager se le ofrece quedarse en la empresa como permanente,
pero rechaza la oferta y pasa el relevo a un nuevo Director,
quien hereda una situación saneada.
137

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
De nuevo el éxito de esta misión se debe a la sensibilidad a la situación
local y a la capacidad de crear una nueva organización y liderarla
para conseguir ambiciosos objetivos muy diferentes que los que aparentemente
tenía que resolver antes de comenzar la misión.
6.3. Ejemplo 3: Invertir en China para seguir a nuestros clientes
En este ejemplo veremos como la estrategia de localización de las
fábricas de un cliente importante puede condicionar la decisión de implantarse
en China con un centro de producción y como un Interim
Manager experimentado logra que se eviten retrasos que hubieran hecho
fracasar el proyecto.
Una empresa perteneciente a un prestigioso Grupo Italiano fabricante
de componentes altamente técnicos y diseñados para clientes de
todo el mundo tiene tres centros de producción: Italia, Europa del Este
y USA. No considera la posibilidad de abrir una cuarta fábrica a corto
plazo, pero la presión de un cliente americano les hace replantear su
decisión. Hacia un sistema global de producción: El cliente ya ha trasladado
algunas plantas de montaje a China e insiste en que los productos
que se compraban a la empresa Italiana sean fabricados en China, por
razones económicas obvias.
A la empresa Italiana no le queda otro remedio que internacionalizar
su producción para seguir la tendencia general de sus clientes más importantes
hacia la globalización.
Se ha decidido empezar de cero. La empresa firma un acuerdo con
un socio chino que le alquila el terreno y la nave a cambio de cooperación
y control mutuo.
La fábrica debe emplear 150 personas. El ciclo de desarrollo para los
productos requiere un planning de producción muy preciso y un control
de calidad extremo. El grupo italiano no tiene experiencia en China,
por lo que pide a una EIM un director que pueda poner en marcha la
operación antes de que se haga cargo un Ejecutivo local.
El Director seleccionado es un ejecutivo americano que hace 10 años
que vive en China, donde ha dirigido varios centros industriales en sectores
similares. El Interim Manager conoce la manera de operar en este
país, de difícil introducción. Es ingeniero y sabe cómo montar una fabrica
y hacer que funcione eficazmente.
138

UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE LA EXPANSIÓN...
Tener en consideración las regulaciones específicas: Cuando el directivo
empieza el proyecto, la compañía empieza a tomar decisiones. Se
ha decidido transferir el equipo de producción que ya utilizaron durante
dos o tres años en su planta Italiana a la nueva planta en China. Ante
esta decisión, el Interim Manager planteará rápidamente un aspecto crítico:
Asegurar que la fábrica estará tecnológicamente puesta al día y
que su producción será tan sofisticada como en cualquier otro lugar del
mundo.
China ha ejercido un control muy fuerte, en la mayoría de los casos,
con una clara prohibición en la importación de equipos y maquinaria
ya usada. Si el plan original se hubiera seguido el equipo de producción
podría haber sido retenido en el puerto de Tianjin unos cuantos meses,
en el mejor de los casos. El IM sugiere que el equipo sea totalmente
nuevo. Se desmonta y se envía al fabricante de la maquinaria, el cual
lo renueva totalmente, lo pone en sus embalajes originales y lo envía a
China, de esta manera entran sin problema alguno. El coste total del
envío compensa el ahorro que resulta de esta decisión.
Cumplir con los plazos en la segunda etapa: El IM organiza la contratación
de 150 empleados Su experiencia en el sector, su conocimiento
de las costumbres chinas y del idioma mandarín serán esenciales.
Por su parte el consultor de la EIM se ocupa de la comunicación
con la sede central y asegura que no hay malos entendidos, como ocurre
tan a menudo en este tipo de situaciones y sigue el plan de trabajo para
asegurar que los plazos originales se cumplan.
Al empezar con nuevo personal, el Interim Manager insiste en la
formación de los empleados y en dar mucha importancia al control de
calidad. Consigue acuerdos con nuevos clientes internacionales. Después
de ocho meses la fábrica se pone en marcha. Desde el principio la
producción es un éxito. Se cumplen los estándares de calidad y la actividad
ya ha alcanzado un rápido crecimiento. El Interim Manager antes
de dejar la compañía, traspasa la dirección a un Directivo Chino que
tiene gran experiencia en planificación y producción industrial. Tendrá
que dirigir una organización fuerte con una base de clientes en auge y
con pedidos en firme.
Una de las claves para lograr el éxito de la misión fue un profundo
conocimiento de la forma de trabajo en China, sus costumbres y legislación
y al mismo tiempo la capacidad de comunicación con el grupo y
139

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
el liderazgo local, debido a su nivel de seniority y prolongada experiencia
en grupos multinacionales.
7. Conclusiones
Hemos visto en este artículo como multitud de empresas españolas
han encontrado en su implantación en el exterior el medio para superar
las limitaciones del mercado español y las dificultades de los últimos
años. Cada vez más empresas se implantarán fuera de nuestras fronteras
buscando la competitividad y el acceso a nuevos mercados.
La gestión de estos procesos de desarrollo tiene innumerables retos
que están relacionados en su gran mayoría con los profesionales que
trabajan fuera, pero también con los profesionales de la matriz y los
procesos y sistemas de management empleados.
Se ha aclarado en los capítulos anteriores como el Interim Management
es un servicio profesional muy maduro y probado en muchas
partes del mundo que ha permitido crecer y desarrollarse a empresas
españolas y a grupos de otros orígenes.
El servicio de Interim Management, de reciente desarrollo en España
y que emplean ya varios cientos de compañías españolas, es muy adecuado
en el caso de la expansión internacional y presenta ventajas esenciales
frente a las soluciones tradicionales:
– Es muy rápido en la identificación de los profesionales que gestionaran
la operación extranjera: en 1 a 3 semanas es posible
arrancar en cualquier país del mundo un proceso de expansión o
intervenir en una filial.
– Acelera los procesos y asegura su éxito al disponer de ejecutivos
experimentados en situaciones similares, con conocimiento local
y un apoyo de la empresa de Interim Management profesional en
España y el país de destino.
– Evita tener que expatriar personas no adecuadas para el puesto o
que no quieran realmente desplazarse, evitando los procesos de
adaptación personales y de su familia, que en muchos casos llevan
al fracaso todo el proceso.
– Aporta flexibilidad para interrumpir o modificar un proceso que
muchas veces no se conoce bien como se desarrollará, frente a
una contratación permanente desde el inicio.
140

UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE LA EXPANSIÓN...
– Permite reducir los riesgos en los casos de socios locales asegurando
la mejor selección del socio y una gestión de la sociedad
conjunta con profesionales potentes de forma que se evita estar
en desventaja.
8. Referencias
CÍRCULO DE EMPRESARIOS. THE WARTHON SCHOOL. (2010), Anuario 2010
Internacionalización de la empresa española.
AFI. ANALISTAS FINANCIEROS INTERNACIONALES. (2011), Boletín semanal
nº 351, 21.
GUILLÉN RODRÍGUEZ, M (2004), «La internacionalización de las empresas
española», ICE Historia Empresarial n.º 812, pp. 211-224
ESADE/ICEX – Observatorio de la empresa Multinacional Española
(OEME) (2010), Segundo informe anual del Observatorio. «La
multinacional española ante un nuevo escenario internacional»
EXECUTIVE INTERIM MANAGEMENT Letter 11 (2006), Letter 12 (2007),
Letter 18 (2011) [en línea] http://spain.eim.com/
MANPOWER Entering the Human Age. (2011), [en línea] http://
manpowergroup.com/ humanage/
141

The SucceSSful AdapTATion
of ExpATriATes and
the Intercultural
CommunicATive Competence
Amaia Arizkuren-Eleta
Facultad de CC. EE. y Empresariales, DBS
Universidad de Deusto
Marta Muñiz-Ferrer
Facultad de CC. EE. y Empresariales, ICADE
Universidad Pontificia Comillas
Naiara Arnaez-Ortega
Facultad de CC. EE. y Empresariales, ETEO
Mondaron Universitatea
María Eugenia Sánchez Vidal
Facultad de Ciencias de la Empresa
Universidad Politécnica de Cartagena
María de Lourdes Francke-Ramm
Escuela de Negocios
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
1. Definition of expatriate
Most dictionaries define expatriate as «the person who does not live
in his or her country of birth». This is the meaning given nowadays to
this word in an international context when the reason for living in a foreign
country is a professional reason. While it is true that the literature
about Human Resources points out the inaccuracy of the term due to
143

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
its negative connotation, 1 it is also true that there is not agreement on
the exact definition of staff to be relocated. The length of time of the
expatriation is the factor that brings about a greater disagreement.
According to the literature, we can say that, in general terms, the
expatriate is the citizen of a country who moves to work to a foreign
country, no matter the position, and who lives in the foreign country for
a more or less lengthy period of time. For instance, for De la Osa (1997),
expatriate is «the person of a high position/or potential who moves to
a country different to the country of employment for more than one
year.» 2 . For Colomer (2001), it is the person who, for professional reasons,
is sent to a country different from the country of residence for a
period of time, maintaining links with the country of origin.
Depending on the length of time of the assignment we can find
three different types of assignments: «short-term assignment» for a period
of up to three months to deal with specific problems, supervise
projects or temporally fill a vacancy; the «extended assignment» up to one
year with similar objectives to short-term assignments; «long-term assignment»,
also known as «traditional expatriate assignment», which can last
from one year up to five years with a clearly defined role in the running
of a subsidiary, usually in a managerial position 3 .
For our research we have defined expatriate as «the manager, executive
and/or specialized technician of a multinational company who is
1
It is a term that has been used since the Middle Ages to refer to persons
expelled from their own country as a punishment.
2
De la Osa, J. C. (1997), Corporate Resource Group Ibérica, Capital Humano
No. 106, p. 31.
3
This long-term assignment has been the way in which traditionally businesses
have dealt with their foreign operations (Black et al., 1992; Dowling et al.,
1999; Dowling y Welch, 2004), nevertheless, according to the study «Benefits
for Expatriates 2005/2006» by Mercer Human Resource Consulting, more than 60%
of their companies expatriate in employees for a short-term assignment and one
every five companies expatriates its workers for one to five years. In contrast with
this study, carried out mainly within North American companies, the research on
Inter-European assignments carried out by Weichert Relocation Resources Inc. and
Worldwide ERC in 2004, claims that 89% of the inter-European assignments have
an average duration of one to three years. They pointed out as one of their main
findings that the tendency over the following three years was that the assignments
would be maintained or increased.
144

The Successful Adaptation of Expatriates and the Intercultural...
sent to work to a foreign country for a period of between one and five
years».
2. Expatriation Challenges
Speaking about the challenges of the expatriation leads to a review
of the list of failures in each of the internationalized companies. It is
obvious that the experience obtained in previous assignments is the best
way to identify the present and future challenges of expatriation.
The costs derived from an expatriation policy are very high and yet, if
foreign assignments are successful and meet these costs objectives, will
not only be recovered: the company will in fact make profits. In spite
of this, if every foreign assignment fails, an expatriation policy must be
considered a luxury that the company cannot or should not afford, or
perhaps this policy of expatriation is not the most suitable one for the
reality of the company and the expatriates.
Let’s now review the literature on failures in foreign assignments so
as to identify the main expatriation challenges.
2.1. Expatriation failure
According to Dowling and Welch (2004) there are three factors associated
to failure: its definition, the magnitude of the phenomenon and
the costs derived from the failure. Let’s begin by analysing the term.
What do we understand by the failure of the expatriate? The term was
first defined as ‘the return of the expatriate before the end of the expatriation
period (Harzing and Christensen, 2004). In the studies carried
out, generally in companies from the United States, it is said that the
expatriation failure rate is between 16 and 50% (Shaffer y Harrison,
1998), 10% and 20% (Black and Gregersen, 1999), 20 and 40% (Gómez-Mejía
et al., 2001) with a failure rate three to four times higher
than in European and Asian companies. According to this information,
we can establish a failure range from 10 to 50% which is a quite wide
and significant range in terms of direct costs for the organisation.
145

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
The GMAC 2003/2004 also asked the participants to evaluate the
factors that are «frequently, sometimes or never» responsible for the failure
of the assignment.
It is obvious from Figure 1 that the most important factors in the
failure of the assignment are those related, on the one hand, with the
selection process and expatriate training, poor selection criteria (84%),
lack of clear expectations (71%), adaptation failure (71%) and poor
performance. (69%) and on the other hand, if we add the answers «frequently»
and «sometimes» the factors derived from the situation of the
expatriate’s family are shown to be the most important factors for failure,
i.e. the lack of satisfaction of the expatriate’s spouse (90%), and other
family problems (92%). Factors such as the salary and safety and guarantees
appear to be the least significant when considering the reasons
for the failure of the assignment.
Figure 1. Obtained and translated from Global Relocation Services 2003/2004, GMAC
2004, Figure p. 56 1.
Obtained and translated from Global Relocation
Services 2003/2004, GMAC 2004, p. 56
Reasons for assignment failure
Partner’s dissatisfaction
Other family problems
Lack of adaptation
Poor performance
Lack of knowledge of job expectations
Living Standards
Never
Sometimes
Frequently
Poor Candidate selection
Lack of satisfaction with
salary
Safety and guarantees
0 20 40 60 80 100
Source: Own Sources
Source: Own Sources
So as to understand the reasons behind the high rate of failure for
the expatriate, Gómez-Mejía et al. (2001) identify six factors which
So contribute as to understand to the the majority reasons behind of failures: the high career rate of stagnation failure for the of expatriate, the expatriate Gómez-
Mejía within et al. the (2001) company; identify cultural six factors shock which derived contribute from to the cultural majority confrontation
of failures: career
stagnation and misunderstandings; of the expatriate within poor the or company; complete cultural lack of shock previous derived training from cultural of
confrontation and misunderstandings; poor or complete lack of previous training of the
expatriate and an excess of prioritization of technical skills, leaving aside other factors
146
such as considering expatriation a form of getting rid of an unwanted employee, or family
problems such as spouse’s or children’s maladjustment, spouse’s career expectations,
elderly parents and so on.
According to Schell (1994), President of the relocation services agency Windham
International in New York, “the recruitment process is faulty in nature … Assignments

The Successful Adaptation of Expatriates and the Intercultural...
the expatriate and an excess of prioritization of technical skills, leaving
aside other factors such as considering expatriation a form of getting
rid of an unwanted employee, or family problems such as spouse’s or
children’s maladjustment, spouse’s career expectations, elderly parents
and so on.
According to Schell (1994), President of the relocation services
agency Windham International in New York, «the recruitment process
is faulty in nature … Assignments rarely fail because the expatriate is
unable to adapt to the technical requirements of the job..., they fail due
to family and personal matters and due to the lack of cultural skills that
were not included as part of the recruitment process» 4 .
Finally it has to be pointed out that in Arthur and Bennett’s paper
(1995), the expatriate identifies five main factors that determine the
success of the assignment 5 . The findings, in order of importance, identify
the following factors: Family situation, (formed by a positive opinion
of the spouse, willingness to live abroad and stable marriage) flexibility
and adaptability (wittiness, stress handling, flexibility and emotional
stability), job knowledge and motivation (creativity, organisation skills,
administrative skills), interrelation skills (respect, politeness and tact)
and willingness to open to different cultures (external interest, assertiveness
and interest in other cultures and countries).
According to what has previously been mentioned, we can claim
that to reduce the failure probability, it is essential for companies to
understand the different additional factors that may be involved in the
assignment and that sometimes play a more important role than technical
and job competences so as to be able to take suitable measures and
implement a sound expatriate management scheme.
4
Quoted by Solomon, C. M. (1994), Success abroad depends on more than job
skills, Personnel Journal, April, Vol. 73 (4), p. 52
5
Report carried out and published in 1995 with a sample of 338 expatriates
from 26 countries belonging to 45 multinational companies relocated in 43 different
countries.
147

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
3. Adaptation Process
3.1. Background to the adaptation of the expatriate.
Cultural adaptation has been shown by a great number of reports
through the years as the key background factor if an international assignment
is not to fail (Black et al., 1991; Black and Gregersen, 1999;
Cerdin, 1999). This is the reason why the adaptation process is a matter
of great interest to companies that are looking for potential candidates
for expatriation. To understand the adaptation process of the expatriate
is a key factor for a good International Human Resources Management
(Black et al., 1991; Kobrin, 1988).
3.2. Adaptation concept during an international assignment
For a long time the term adaptation during an international assignment
was considered a unidimensional phenomenon (Gullahorn y
Gullahorn, 1962; Oberg, 1960; Torbiorn, 1982). At the end of the 80s,
Black (1988) and Black and Stephens (1989) defined adaptation as the
degree of interaction with local people and/or the participation in the
local activities in the destination country. Moreover, the research identified
different dimensions to the adaptation. The concept of adaptation
is understood as the degree of psychological welfare of a person in relation
with different aspects in a new cultural environment (Black, 1988;
Black and Gregersen, 1990; Black and Stephens, 1989; Mendenhall and
Oddou, 1985; Nicholson, 1984; Oberg, 1960). Under this new multidimensional
approach, put forward by Black y Stephens (1989), on
arrival in the country of destination, the expatriate should adapt to the
job (professional adaptation), to the interactions with the local people
(social adaptation) and to the general environment (general adaptation).
Figure 2 shows a model of adaptation including the adaptation factor
during the assignment.
From the initial adaptation model (Black et al., 1991), different authors
have been adding to the list of factors that are involved in the
expatriate’s cultural adaptation (Arthur and Bennet, 1995; Cerdin, 1999;
Shaffer et al., 1999; Parker and McEvoy, 1993; Selmer, 1998) during the
international assignment. Nevertheless, researchers keep confirming the
dimensions put forward by Black et al. (1991) and therefore it can be
148

The Successful Adaptation of Expatriates and the Intercultural...
concluded that all the persons sent to a foreign country to work have to
adapt to the job, to the interaction with local people and to the general
environment (Black and Stephens, 1989).
Since there has so far been no information about research carried
out with Latin American expatriates and specifically in Mexico to confirm
if the three dimensions of the adaptation of the expatriates are
valid for the sample of expatriates Ex-A-Tec in this research we put
forward the following hypothesis.
Figure 1 Expatriate’s Adaptation Model
Figure 1.
Expatriate’s Expatriate’s Adaptation Adaptation Model Model
Adaptation Factors DURING the Assignment
Personal Factors
Expatriate’s adaptation
General
Characteristics
Language
Fluency
General Adaptation
Intercultural
Communicative
Competence
Cultural
Distance
Social Adaptation
Job Adaptation
Parental
Demand
Family Factors
Family
Cohesion
Organisatonal FActors
Salary
Package
Company
Support
Assignment’s
Vector
Cultural
Training
Job Factor
Work
Inducement
Rol e
Clarity
Source: Own Sources (adapted from Black et al, 1991)
H1: The adaptation Source: Own Sources of the (adapted expatriate from Black to et the al, 1991) international assignment
is a construct which includes three different sides: general, social and job
adaptation.
From the initial adaptation model (Black et al., 1991), different authors have been adding
to the list of factors that are involved in the expatriate’s cultural adaptation (Arthur and
Bennet, 1995; Cerdin, 1999; Shaffer et al., 1999; Parker and McEvoy, 1993; Selmer,
149
1998) during the international assignment. Nevertheless, researchers keep confirming the
8

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
4. Intercultural Communicative Competence
From the different factors that are involved in the expatriate’s adaptation
during the assignment we decided to analyse the intercultural
communicative competence, so as to find out whether this competence
has an influence on the expatriate’s adaptation or not. According to
Hutchings (2003), due to business globalization and the increase of international
governmental and non governmental contacts over the last
twenty years, this competence is currently more important than ever for
the daily operation of the international business of the different subsidiaries
all over the world.
When trying to define the term intercultural communicative competence,
we found a great variety of definitions and we decided to
consider the definition quoted by Iglesias (2003). The definition of intercultural
communicative competence’ is therefore for our purposes «the
personal skills which allow each individual to act in a suitable and flexible
way when facing the actions, attitudes and expectations of persons
belonging to other cultures» 6 . This includes the knowledge of the language
and cultural differences between both cultures, one’s own culture
and the new one, the ability to solve intercultural problems and the
necessary interpersonal skills, as well as being able to maintain one’s
own identity in the mediation process between cultures, (faith, attitudes,
knowledge and skills).
Chen and Starosta (1996) think that the people who want to live
and work in the new global village must develop an intercultural communicative
competence. Chen has been studying since the end of the
80s the intercultural communicative competence from the theoretical
point of view, the construct and its different dimensions, as well as from
the empirical point of view and how to measure it. The said construct
has been classified into three different forms: intercultural competence,
intercultural feeling and intercultural awareness.
Studying the model of intercultural communicative competence developed
by Chen and Starosta (1996), we see that this competence is
seen as a big umbrella that covers cognitive, affective and behavioural
skills. (Vilà, 2002).
6
Iglesias, I. (2003), Building intercultural competence on beliefs, knowledge
and skills. Universidad de Oviedo, [http://www.aulaintercultural.org/IMG/pdf/Isabel_Iglesias.pdf
] looke up in November 2006.
150

The Successful Adaptation of Expatriates and the Intercultural...
The cognitive, the dimension known as intercultural awareness, refers
to «the knowledge of the similarities and differences between cultures,
as well as of the cultural standards that affect the way in which we
think and behave» (Santos, 2004). It is also known as «cognitive communicative
competence» (Rodrigo, 1999), ‘self awareness and cultural
awareness’ (Chen and Starosta, 1996), and ‘knolwdge, understanding
and awareness’ (Vilà, 2002).
The affective, the dimension also known as intercultural sensitivity,
refers to «the motivation shown by the people to know, understand,
appreciate and accept the differences between different cultures» (Santos,
2004). This is also known as «empathy» (Chen and Starosta, 2000)
and ‘motivation’ (Rodrigo, 1999).
Finally the behavioural, the dimension known as intercultural efficiency,
is understood as the «ability to interact interculturally and attain
the communication objectives by means of verbal and non verbal communicative
skills» (Santos, 2004). This is also known as «intercultural
skills» (Chen and Starosta, 1996), ‘acting efficiently’ (Rodrigo, 1999),
and ‘verbal and non verbal skills’ (Vilà, 2002).
Also Iglesias (2003) claims that the intercultural communicative
competence includes a number of skills: faith, attitudes, knowledge and
competences and therefore the following hypothesis is stated:
H2: Intercultural communicative competence is a multidimensional
construct.
On the other hand, Morley and Flynn (2003) claim that the intercultural
communicative competence makes the job, social and general
adaptation easier. For this paper we established the following hypothesis.
H3a-c: The intercultural communicative competence makes the general
(a), social (b) and job (c) adaptation of the expatriate easier.
5. Methodology
5.1. Sample
The questionnaire was available on the web site of Ex-A-Tec Graduates
of the Monterrey Technological College during the months of July
and August of 2005. Former students with experience of international
151

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
assignments were invited to participate in the research. From a total of
711 entries to the electronic questionnaires, we obtained 388 completed
questionnaires and an answer rate of 25%. 7 .
Figure 3.
Characteristics of the Ex-A-Tec expatriate sample
Demographical Data
Sex
Men 65%
Women 15%
Average Age: 34
Marital Status
Married 70%
Single 27%
Others 35
Children
With children 51%
Average 2 children under 12.
Education
Professional Studies 13%
Master School 4 8%
PhD 3%
Previous Experience
Previous International Experience: 69%
1 st International Assignment: 63%
Country of origin
of the Company
USA: 52%
Mexico: 15%
France: 5%
Germany: 4,4%
Switzerland: 2,8%
Spain: 2,6%
Multicountry: 3%
Other countries: 15%
Country of residence
USA: 63,1%
Mexico: 5,7%
Brazil: 3,4%
Spain: 3,4%
Canada: 2,8%
Germany: 2,6%
Great Britain: 1,5%
Italy: 1,5%
Switzerland: 1,3%
France: 1,0%
Latin America: 6,4%
Other countries in:
Europe: 3,5%
Asia: 3,5%
Current Status
Expatriate: 92,5%
Repatriate: 7,5%
Source: Own Sources
7
It is an approximate datum since we do not have the exact datum of the
graduates on international assignments. We started from the number of graduate
e-mails (1550) that receive news from the Ex-A-Tec graduate website.
152

The Successful Adaptation of Expatriates and the Intercultural...
5.2 Statistical Analysis
5.2.1. Analysing the multiple dimensions of the expatriate’s adaptation
To confirm the different dimensions of the adaptation identified by
Black and Stephens (1989) we include 14 items, using a Likert type
scale with 5 points (1= not adapted at all 5= very adapted) 8 .
Table 1.
Rotation matrix of the factorial analysis of the adaptation
scale with the alfa Cronbach, total and by factor
VARIABLES
Factor 1. General
Adaptation 42,25%
Factor 2. Social
Adaptation 11,18%
Factor 3. Job
Adaptation 8,86%
MASi
Cronbach per Factor
General Cronbach
02. Housing Conditions O,737 0,891 0,839 0,889
04. Weather conditions 0,710. 0,884
03. General cost of living 0,696 0,909
05. House maintenance and services 0,659 0,896
06. Food 0,654 0,902
01. General living conditions 0,633 0,935
07. Shopping 0,605 0,909
09. Health and Medical Services 0,462 0,941
14. Daily interaction with natives 0,862 0,822 0,832
13. Integration with natives 0,858 0,805
08. Leisure and Entertainment 0,838 0,925
10. Job specific responsibilities 0,872 0,780 0,806
11. Job performance and satisfaction 0,871 0,782
12. Integration with workmates 0,619 0,900
8
From the 14 items, two were added to the original scale: «weather conditions»
and «house maintenance and services».
153

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
VARIABLES
Factor 1. General
Adaptation 42,25%
Factor 2. Social
Adaptation 11,18%
Factor 3. Job
Adaptation 8,86%
MASi
Cronbach per Factor
General Cronbach
Extraction method principal component
Analysis
Rotation Method Varimax with
Kaiser Normalization
KMO and BaTTlets Text (MASg)
Determinant=
Batlets Test Sphericity (SIG)=
Source: Own Sources
0,875
0,001
0,000
Table 1 shows the result of the factor analysis of the adaptation scales,
including Alfa Cronbach coefficient, general and of each factor, plus
the measure of sample adequacy KMO of 0,875, which are quite acceptable
and confirm the global internal consistency of the scale. When
analysing the reliability of each factor, we find that in the three factors
the obtained coefficients are acceptable.
From the results of the factorial analysis, the composition of significant
factorial charges for each factor was studied. In order to do that the
variables were classified according to their factorial charge and a name
was given to each factor according to the content of the said charges. As
is shown in Table 1, the 14 variables are grouped into three components
or factors which are similar to the Black et al. (1991) model of General,
Social and Job Adaptation of the expatriate. The factorial charges of
each variable are higher than 0.50, except for the variable «health and
medical services». Therefore, hypothesis 1 is accepted and it is concluded
that the adaptation of the expatriate to the international assignment is
a multidimensional construct that includes three dimensions: general, social
and job adaptation.
Additionally, as is shown in Table 1, we can also point out that the
first factor called «General Adaptation» was the one that more clearly
showed the variance 42.25%. In this factor, 8 variables are grouped, including
the two variables added to the questionnaire. The second factor
called «Social Adaptation» only explains 11.18% of the total variance.
154

The Successful Adaptation of Expatriates and the Intercultural...
This factor groups three variables. The third factor called «Job Adaptation»,
in which 3 variables are included, only explains 8.86% of the total
variance.
5.2.2. Analysing the multiple dimensions of the intercultural communicative
competence
To confirm the intercultural communicative competence scale of
Brislin and Yoshida (1994) that includes 20 items, we use a Likert type
scale with 5 points (1= not adapted at all 5= very adapted) 9 .
Table 2 shows the result of the factor analysis of the scales measuring
the intercultural communication competence (20 items), including
Alfa Cronbach coefficient, general and of each factor, plus the measure of
adequacy of the sample KMO and Barlet’s test of sphericity. As can be
seen, the coefficient obtained was of 0,922 and a measure of adequacy of
the sample KMO of 0,913, which are quite acceptable and confirm the
global internal consistency of the scale. When analysing the reliability
of each factor, we found that in the five factors the coefficients obtained
are very acceptable.
From the results of the factor analysis of the Intercultural Communicative
Competence the significant factor charges of each factor were
studied. In order to do so, the variables were classified according to their
factor charge and according to the content of the said charges a name
was given to each factor.
As can be seen in Table 2, the 20 variables are grouped in five components
or factors which we have called: Cultural Sensitivity, Cultural
Knowledge, Intercultural Relations, Language Use and Intercultural
Awareness. When analysing the factor charges we found that each variable
is higher than 0,50, except for the variable «I have studied and I
understand the history of a country different to mine». This allows us
to conclude that hypothesis 2 can be accepted and therefore, it can be
stated that «the intercultural communicative competence is a multi dimension
construct».
9
From the 14 items, two were added to the original scale «weather conditions»
and «house maintenance and services».
155

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Table 2.
Rotation matrix of the factorial analysis of the Intercultural Communicative
Competence scale with the alfa Cronbach, total and by factor.
Variables
Factor 1
Cultural Sensitivit
Factor 2
Cultural
Factor 3
Intercultural relations
Factor 4
Language knowledge
Factor 5
Intercultural awareness
MAS i
Cronbach
per
Factor
Cronbach
General
CIC13 I understand how the migration movements influence the cultural
diversity in the companies
CIC12 I understand how the relation with the time has an impact on the
practices of the organization in the different countries
CIC10 I understand how cultural factor have an impact on the sales,
marketing and distribution systems of the different countries
CIC09 I am conscious of the stereotypes I use when I refer to people or
cultural groups different to mine
CIC11 I understand how the differences in the relation men-women have an
impact on the company practices in at least three countries
CIC17 I understand how the communication styles used in some countries
can affect the practices of the conpanies
CIC08 I understand the nature and importance of the demographic diversity
in at least three countries
CIC18 I undestand the habits for presents or socializing with workmates in
at least three countries
CIC16 I understand which gestures to avoid abroad due to their obscene
meaning
42,47 % 8,16% 6,84% 5,01% 4,48%
0.709 0.920
0.653 0.963
0.646 0.945
0.628 0.945
0.590 0.918
0.538 0.954
0.513 0.940
0.804 0.908
0.727 0.903
CIC15 I can identify the countries of the EU without looking them up in a map 0.537 0.929
CIC1 I have studied and I understand the history of a country different to mine 0.414 0.950
CIC05 I understand the differences in the negotiation styles in at least two
countries different to my own country
CIC04 I understand the differences in the manager-employees relations in at
least two countries different to my own
0.713 0.921
0.710 0.909
CIC06 I am aware of how my own cultural identify affects my behaviour 0.659 0.937
CIC07 I understand how the cultural dimension individualism & collectivism
has an impact on the company practices in the different countries
CIC03 I clearly understand the influences of the culture in the human
behaviour, within and outside organizations
0.614 0.922
0.510 0.945
CIC02 I can easily read and write in a language different to my mother tongue 0.897 0.738
CIC01 I can work without problemas in a langueage that is not my mother
tongue
CIC19 I can listen and understand people that come from different cultural
backgrounds
CIC20 I am aware of the cultural similarities that link me to other people all
over the world
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization
KMO and Barttetts Test (MAS g) = 0.913
Determinant= 0.000
Bartletts Test Sphericity (SIG.) = 0.000
0.875 0.737
0.795 0.867
0.759 0.882
0.864
0.751
0.848
0.861
0.863
0.922
Source: Own Sources
Additionally, as we can see in Table 2, the first factor called «Cultural
Sensitivity», was the one that showed higher variance, 42.47%.
This factor includes 7 variables including the two variables added to
156

The Successful Adaptation of Expatriates and the Intercultural...
the questionnaire. The second factor called «Cultural knowledge», which
includes two four variables, variables, only explains only explains 5.01% of 8,16% the total of variance. the total Finally, variance. the fifth factor The
third called factor “Cultural called Awareness”, «Intercultural which includes Relations», two variables, which only includes explains five 4,48% variables,
total variance only explains 6.84% of the total variance. The fourth factor called
of the
«Language Use», which includes two variables, only explains 5.01% of
the total variance. Finally, the fifth factor called «Cultural Awareness»,
which includes two variables, only explains 4,48% of the total variance
5.2.3 Analysing the relation between the intercultural communicative competence and
the adaptation.
5.2.3. Analysing the relation between the intercultural communicative competence
and the adaptation
To find out which factors of the intercultural communicative competence affect the
GENERAL To find ADAPTATION out which factors of the of Ex-A-Tec the intercultural expatriate, we communicative carried out a regression competence
analysis. As
affect
it can
the
be seen
GENERAL
in Model 1 of
ADAPTATION
the Table 3, three 10 of
of the
the
five
Ex-A-Tec
variables of
expatriate,
we carried out a regression analysis. As can be seen in Model 1
the
intercultural communicative competence construct: cultural sensitivity, intercultural
of the Table 3, three 10 of the five variables of the intercultural communicative
competence construct –cultural sensitivity, intercultural relations
relations and language use affect the general adaptation of the expatriate.
and language use– affect the general adaptation of the expatriate.
Table 3. Key factor of the general adaptation of the expatriate
Table 3.
Key factor of the general adaptation of the expatriate
Model 1: General Adaptation Key factors
Variables
Beta
Coef. Est.
t Sig.
Cultural Sensitivity 0.100 2.058 0.040
Cultural knowledge 0.076 1.561 0.119
Intercultural Relations 0.133 2.751 0.006
Language Use 0.247 5.100 0.000
Intercultural awareness 0.089 1.832 0.068
R 2 adjusteda 0.091
F 8.721
Significance 0.000
Source: Own Sources
Source: Own Sources
To identify which factors of the intercultural communicative competence
affect the SOCIAL ADAPTATION of the Ex-A-Tec expatriate
we also carried out a regression analysis. As can be seen in Table
4, three 11 of the five variables of the intercultural communicative competence
construct –cultural sensitivity, intercultural relations and intercultural
awareness– affect the social adaptation of the expatriate.
To identify which factors of the intercultural communicative competence affect the
SOCIAL ADAPTATION of the Ex-A-Tec expatriate we also carried out a regression
analysis. As it can be seen in Table 4 three 11 of the five variables of the intercultural
10 Significant variables appear in bold type.
11 Significant variables appear in bold type.
17
10
Significant variables appear in bold type.
11
Significant variables appear in bold type.
157

communicative competence construct: cultural sensitivity, intercultural relations and
intercultural awareness affect the social adaptation of the expatriate.
INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Table 4. Key factors of the expatriate’s social adaptation
Table 4.
Key factors of the expatriate’s social adaptation
158
Model 2: Social Adaptation key factors
Variables
Beta
Coef. Est.
Hypothesis 3 is therefore accepted and 18 it is concluded that the intercultural
communicative competence makes the general (a), social (b) and job (c) adaptation of the
expatriate easier.
t
Sig.
Cultural Sensitivity 0.054 1.076 0.283
Cultural knowledge 0.101 2.027 0.043
Intercultural Relations 0.121 2.429 0.016
Language Use 0.051 1.016 0.310
Intercultural Awareness 0.123 2.465 0.014
R 2 adjusted 0.033
F 3.655
Significance 0.003
Source: Own Sources
Source: Own Sources
Finally, to identify which factors of the intercultural communicative
competence have an influence on the JOB ADAPTATION of the Ex-
A-Tec
Finally,
expatriate
to identify which
we carried
factors of
out
the intercultural
a new regression
communicative
test. As
competence
can be seen
have an
in
Table influence 5, on four the 12 JOB of the ADAPTATION five variables of the of Ex-A-Tec the intercultural expatriate we communicative
carried out a new
competence regression test. As construct it can be seen –cultural in Table sensitivity, 5 four 12 of the intercultural five variables of relations the intercultural and
Language communicative Use competence and intercultural construct: awareness– cultural sensitivity, affect intercultural the social relations adaptation and
of Language the expatriate. Use and intercultural awareness affect the social adaptation of the expatriate.
12 Significant variables appear in bold type.
Table 5. Key factors of the job adaptation of the expatriate
Table 5.
Key factors in the job adaptation of the expatriate
6. CONCLUSIONS
Model 3: Job Adaptation Key factors
Variables
Beta
Coef.
t Sig.
Cultural Sensitivity 0.24 5.17 0.00
Cultural 0.02 0.53 0.59
Intercultural Relations 0.17 3.77 0.00
Language Use 0.19 4.06 0.00
Intercultural 0.13 2.86 0.00
R 0.13
F 13.20
Significance 0.00
Source: Own Sources
Source: Own Sources
Hypothesis 3 is therefore accepted and it is concluded that the intercultural
communicative competence makes the general (a), social (b) and job
(c) adaptation of the expatriate easier.
We share the point of view of the authors who have researched into the adaptation of the
expatriate who agree on the need for further research into the factors involved in the
process of adaptation. This paper only offers some results within the great complexity of
this process.
12
Significant variables appear in bold type.
1) Considering the results of the factor analysis of the adaptation construct we can
confirm hypothesis 1 and corroborate the three dimensions of the expatriate’s adaptation
stated by Black et al. (1991): general adaptation, social adaptation and job adaptation.
The general adaptation is identified as the most influential one.
2) According to the factor analysis of the intercultural communicative competence
scales, five clearly different factors were identified which confirm the Hypothesis 2. That
is, five dimensions or factors form the competence: Intercultural Sensitivity, Cultural
19

The Successful Adaptation of Expatriates and the Intercultural...
6. Conclusions
We share the point of view of the authors who have researched into
the adaptation of the expatriate who agree on the need for further research
into the factors involved in the process of adaptation. This paper
only offers some results within the great complexity of this process.
1) Considering the results of the factor analysis of the adaptation
construct we can confirm hypothesis 1 and corroborate the three dimensions
of the expatriate’s adaptation stated by Black et al. (1991):
general adaptation, social adaptation and job adaptation. General adaptation
is identified as the most influential one.
2) According to the factor analysis of the intercultural communicative
competence scales, five clearly different factors were identified
which confirm the Hypothesis 2. That is, five dimensions or factors
form the competence: Intercultural Sensitivity, Cultural Knowledge,
Intercultural Relations, Language Use and Cultural Awareness. In this
study we found additional factors to add to those identified by Chen
(1997, 2000). Apart from Intercultural Sensitivity, intercultural awareness
and intercultural efficiency, which were called intercultural relations,
we found the variables «language use» and «cultural knowledge».
3) From the five variables that form the intercultural communicative
competence we found that all of them have an influence on some type
of adaptation, general, social and job adaptation. It must be pointed
out that four of the five variables have a significant influence on job
adaptation, cultural sensitivity, intercultural relations, language use and
intercultural awareness.
We hope that further research will help professionals and human
resources managers, as well as theorists and researchers, to better understand
the challenges of current global manpower.
7. Limitations
First of all it must be said that the sample only includes graduate
professionals from the Tecnológico de Monterrey in México. Therefore
the results obtained can only be applied to this population of Mexican
professionals.
159

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Secondly, the analysis has been limited to only one factor, the intercultural
communicative competence. It would therefore be important to
consider a series of other variables to obtain a more complete view of
the expatriate’s adaptation process.
Thirdly, the study is a transversal study. A longitudinal study would
help to provide a better understanding of the expatriate’s adaptation
process.
Finally it is important to point out that the intercultural communicative
competence scale is grouped in five instead of three factors as
stated by Chen and Starosta (2006) and Vilà (2002), and therefore it
would be interesting to be able to corroborate this grouping of factors
in further research.
8. Future Research
From this paper several research lines are derived with the aim of
overcoming its limitations and going into details not studied in this
report.
One future research line would be to carry out an empirical study,
which would include in the sample professionals from other Mexican
universities, so as to see if the university where the professional was
trained also had an influence on the adaptation process of the expatriate.
Another interesting research line is to carry out a longitudinal study
since it would help us to better examine the key factors in the adaptation
of the expatriate at every moment and would help us to better
understand the dynamics of this complex phenomenon.
Finally, another proposal would be to carry out the same research
in other countries which would allow us to know whether the same
results are obtained or not, and whether the cultural variable is another
influential factor in the process of adaptation of the expatriate.
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163

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS
DE GESTIÓN Y FACTORES QUE
FAVORECEN LA REPATRIACIÓN
Naiara Arnaez Ortega
Profesora e Investigadora
Universidad de Mondragon y MIK-Mondragon
Innovation & Knowledge
Amaia Arizkuren Eleta
Profesora Titular
Facultad de CC.EE. y Empresariales -ESTE
Marta Muñiz Ferrer
Directora de la Cátedra de Internacionalización
Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional
Universidad Pontificia Comillas
1. Introducción
La situación económica actual ha obligado a las empresas de todo
el mundo a situarse en otros países con el objetivo de reducir costes o
ampliar mercados y, en consecuencia, asegurar su competitividad y supervivencia.
Las organizaciones se encuentran ante uno de los retos más
importantes de su historia reciente: realizar una correcta gestión de su
proceso de internacionalización.
Uno de los aspectos más difíciles de gestionar y que, sin embargo, se
considera clave en el éxito de la experiencia internacional es la gestión
de personas (Lee y Liu, 2006; Scullion y Starkey, 2000; Stroh y Caligiuri,
1998). La compañía se ve obligada a adoptar una óptica global para
gestionar a sus empleados, ya que muchos de ellos, aun perteneciendo a
una misma corporación, se encuentran dispersos en distintos países del
165

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
mundo. Estos profesionales, en su mayoría, lideran los proyectos empresariales
en el extranjero y resultan muy importantes para las empresas,
por lo que la necesidad de información acerca de su gestión se contempla
evidente (Lee, 2007; Sánchez et al, 2007).
La literatura hasta el momento se ha centrado en gran medida en
la fase de estancia en el extranjero, tratando temas como la adaptación
o el desempeño, entre otros (Black y Gregersen, 1999; Francke, et al,
2009; Lee y Liu, 2006; Shaffer, et al, 2001); sin embargo, la última etapa
del proceso, la repatriación, no ha recibido tanta atención (Lee, 2007;
Osman-Gani y Hyder, 2008; Sánchez, et al; 2005; 2007), a pesar de que
la literatura la reconoce como una de las fases más difíciles de gestionar
(Lee, 2007; Stroh et al, 2000; Martin y Anthony, 2006). La teoría
desarrollada es, sobre todo, reciente; lo cual indica, por un lado (1) la
relevancia actual del estudio de la repatriación; y, por otro, (2) la todavía
ingente necesidad de análisis en este campo. Asimismo, la mayoría de
estudios se llevan a cabo en Estados Unidos y Reino Unido, aunque las
investigaciones en otros países van en aumento (Ali e Ismail, 2010; Lee,
2007; Lee y Liu, 2006; Osman-Gani y Hyder, 2008); lo que denota la
necesidad de analizar el fenómeno en el contexto español, donde los estudios
son escasos (García-Lombardía y Pin, 2009; Sánchez et al, 2005;
2007).
Este documento presenta una aproximación inicial al estado de la
cuestión sobre la gestión de la repatriación. Se presenta, en concreto,
una propuesta de modelo a considerar en torno a la gestión del proceso
de repatriación del personal expatriado. Todas las hipótesis a contemplar
en el modelo propuesto responden a estos cuatro objetivos concretos:
OBJETIVO 1: Conocer qué prácticas de gestión de RRHH durante
el proceso de expatriación impactan en la generación de expectativas
de los expatriados con respecto a su repatriación.
OBJETIVO 2: Conocer qué prácticas de gestión de RRHH durante
el proceso de expatriación impactan en la repatriación es
sí misma.
OBJETIVO 3: Conocer cómo las expectativas generadas durante la
expatriación en torno a la repatriación afectan posteriormente a
ésta.
OBJETIVO 4: Conocer qué factores ajenos a la gestión de la empresa
inciden en la repatriación.
166

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
Desde un punto de vista práctico y empresarial, la importancia y utilidad
del estudio de la repatriación se justifica, en primer lugar, porque
su mala gestión puede desembocar en el abandono de estos valiosos profesionales
o en la reincorporación no satisfactoria e incluso ineficiente
de éstos, lo cual supondría una importante pérdida para la empresa (Lee,
2006; Tyler, 2006; Sánchez, 2005; Sánchez et al, 2007). En segundo lugar,
porque la percepción de que la repatriación no se gestiona de forma
adecuada y que no supone un avance para el empleado puede desalentar
la aceptación de futuras misiones internacionales, lo cual podría incluso
frenar el avance internacional de las empresas (Sánchez, 2005).
2. Marco conceptual
El siguiente apartado resume las conclusiones que la literatura ofrece
en torno al impacto de las prácticas de gestión de personas en la repatriación,
así como otros factores ajenos a la empresa que inciden a su vez
en el regreso. En base a las proposiciones de diversos autores se formulan
también las hipótesis de este estudio. La reflexión que se presenta es
parcial, ya que la revisión literaria aún no ha sido concluida. Por ello, en
algunas hipótesis no se incluyen especificaciones sobre qué aspecto de
la repatriación de los cinco analizados (satisfacción, desempeño, compromiso,
adaptación o intención de abandono) se vería afectado. Por el
momento se entenderá por «mejora de la repatriación» una mejora en
cualquiera de los cinco aspectos o en varios al mismo tiempo.
Por lo general, los estudios hasta el momento se han centrado en
esclarecer las claves de una expatriación exitosa y no tanto en la culminación
del proceso, la repatriación (Ali e Ismail, 2010; Chi y Chen,
2007; Lazarova y Cerdin, 2007; Osman-Gani y Hyder, 2008; Wittig-
Berman y Beutell, 2009); sin embargo, no son pocos los casos de fracaso
y la ciencia debiera arrojar luz en este sentido. Ali e Ismail mencionan
en su libro que «un proceso de repatriación es una forma distinta de otro
tipo de reubicaciones. (…) A pesar del creciente reconocimiento de su
impacto en el éxito de la gestión del proceso de expatriación, la repatriación
continúa siendo una fuente de frustración para los gestores de
Recursos Humanos y también para los expatriados» (2010, p. 7); de ahí
la necesidad de seguir indagando cómo mejorar su gestión.
167

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Resulta llamativa la inexistencia de una definición concreta de lo
que supone el fracaso en la expatriación. La mayoría de los estudios
realizados hasta el momento vinculan el fracaso con la vuelta prematura,
pero según ciertos autores (Lee, 2007; Sánchez et al, 2007) el fracaso
contempla más variables: la ineficiencia durante la estancia, la no consecución
de los objetivos establecidos, no desarrollar en el expatriado
las habilidades o conocimientos requeridos y el abandono tras el regreso,
por ejemplo. Esta reflexión centra su análisis en el último punto: el
abandono tras la repatriación.
Independientemente del motivo o circunstancia que haya desembocado
en un fracaso de la experiencia internacional, el coste que asume
la empresa es digno de consideración tanto desde un punto de vista
económico como cualitativo (Ali e Ismail, 2010; Lee y Liu, 2006; Osman-Gani
y Hyder, 2008; Wittig-Berman y Beutell, 2009); por lo que
comprometer y retener a este tipo de personal resulta clave (Lazarova
y Cerdin, 2007; Stevens et al, 2006; Stroh et al, 2000); más si cabe, si
como apuntan Lazarova y Cerdin (2007), es probable que todas esas
habilidades y conocimientos queden en manos de la competencia tras
el abandono.
Según un estudio de The Global Relocation Trends 2003/2004 Survey
(GMAC, 2004) mencionado por Osman-Gani y Hyder (2008) el
13% de los repatriados estadounidenses abandona su compañía durante
el año posterior al regreso y el porcentaje se incrementa en un 10% adicional
en los dos años siguientes. En 2005 la asociación Geodesy, creada
por PricewaterhouseCoopers y Cranfield University School of Management,
concluyó en un estudio similar que el 25% de los repatriados
dimite durante el año posterior a su regreso, siendo el ratio de abandono
superior al de los directivos que no se han desplazado (Sánchez et al,
2007; Stroh et al, 2000; Osman-Gani y Hyder, 2008). Ante estos datos,
la literatura pone de manifiesto que las empresas pueden y deben tomar
medidas que mejoren el proceso de repatriación y favorezcan la retención
de estos profesionales (Ali e Ismail, 2010; MacDonald y Arthur,
2005; Osman-Gani y Hyder, 2008; Stroh et al, 2000). En este sentido,
Lee y Liu (2006) mencionan en su estudio que Whitman (1999 en Lee
y Liu, 2006 p. 753) declaró que «los problemas de la repatriación han
sido discutidos en la literatura desde los años 1950 y se identificaron
serios problemas en estudios sobre el regreso de los directivos expatriados
en los años 1970 siendo algunos de ellos el reajuste a la estructura
168

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
corporativa, problemas financieros y de aclimatación a la vida en el país
de destino, entre otros; sin embargo, alrededor de treinta años después,
los mismo problemas atormentan a los repatriados y sus compañías
«hoy en día»; de ahí la necesidad de seguir ahondando en la cuestión.
Lazarova y Cerdin (2007) propusieron un modelo que integraba dos
perspectivas complementarias en torno a la retención de los repatriados:
la perspectiva proactiva (la emergente) y la perspectiva organizacional
(la tradicional). Mientras la primera integraba variables relacionadas
con el individuo y el entorno para explicar el abandono (activismo de
carrera, alternativas de empleo, etc.), la segunda hacía referencia a las
variables relacionadas con la gestión de la empresa.
Figura 1.
Figuras Propuesta 1 Propuesta de marco de marco teórico teórico
Fuente: Lazarova y Cerdin (2007, p. 423)
Fuente: Lazarova y Cerdin (2007, p.423)
Por su parte, Martin y Anthony (2006) propusieron un Programa de
Por su parte, Martin y Anthony (2006) propusieron un Programa de Repatriación y
Repatriación y Retención que establece un proceso dividido en cuatro
Retención que establece un proceso dividido en cuatro fases: medidas a tomar antes de
fases: medidas a tomar antes de la expatriación, durante la expatriación,
la expatriación, durante la expatriación, antes de la repatriación y en la propia
antes de la repatriación y en la propia repatriación.
repatriación.
169

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Figura 2.
Figuras El Proceso 2 El Proceso de Repatriación de Repatriación y y Retención
Fuente: Martin y Anthony (2006, p. 621)
Fuente: Martin y Anthony (2006, p.621)
La
La
presente
presente
reflexión
reflexión
pretende
pretende
integrar los
integrar
dos modelos
los
anteriores
dos modelos
en uno único
anteriores
y, por
en uno único y, por ello, partiendo de lo que ambos presentan y adhiriendo
lo que otros autores han hallado al respecto, se presenta un mo-
ello, partiendo de lo que ambos presentan y adhiriendo lo que otros autores han hallado
al respecto, se presenta un modelo de gestión de la repatriación que muestra cuatro
delo de gestión de la repatriación que muestra cuatro objetivos para los
objetivos para los que se plantean seis hipótesis generales que se van detallando a lo
que se plantean seis hipótesis generales que se van detallando a lo largo
largo del marco conceptual. hipótesis se proponen como interesantes a contrastar
del marco conceptual. Dichas hipótesis se proponen como interesantes
en la realidad empresarial en un futuro.
a contrastar en la realidad empresarial en un futuro.
El El marco marco conceptual conceptual se divide, se por divide, lo tanto, por en dos lo tanto, apartados en principales: dos apartados (1) el análisis principales:
de las Prácticas (1) el análisis de Gestión de que las Impactan Prácticas en la de generación Gestión de que Expectativas Impactan sobre en la la
generación Repatriación de y en Expectativas la Repatriación sobre en sí misma la Repatriación y (2) los Factores y Ajenos en la Repatriación
a la Gestión de
en la sí Empresa misma que y (2) Impactan los Factores en la Repatriación. Ajenos a A la su Gestión vez, el primer de la apartado Empresa quedará que
Impactan
dividido en
en
otras
la Repatriación.
cuatro fases, aquellas
A su
en
vez,
las que
el primer
Martin y
apartado
Anthony (2006)
quedará
dividen
dividido
en otras cuatro fases, aquellas en las que Martin y Anthony (2006)
su
modelo. A lo largo de todo el marco conceptual se presentan las sub-hipótesis derivadas
dividen su modelo. A lo largo de todo el marco conceptual se presentan
de cada fase.
las sub-hipótesis derivadas de cada fase.
6
170

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
Figura 3.
Propuesta de Modelo «Prácticas de Gestión y
Factores que favorecen la Repatriación»
Figuras 3 Propuesta de Modelo “Prácticas de Gestión y Factores que favorecen la Repatriación”
Fuente: Martin y Anthony (2006, p. 621)
7
El modelo sugerido para la presente reflexión consta de dos partes
principales basadas en la propuesta de Lazarova y Cerdin (2007) de
considerar, por un lado, las variables organizacionales y, por otro, las
variables del individuo en torno a la retención de los repatriados.
Por consiguiente, se muestran en primer lugar las prácticas de gestión
que la empresa lleva a cabo a lo largo de todo el proceso de expatriación.
En el modelo, éstas quedan clasificadas en las cuatro fases propuestas
por Martin y Anthony (2006), que son: prácticas de gestión que se realizan
ANTES de que el expatriado comience su asignación internacional,
prácticas de gestión llevadas a cabo DURANTE la asignación internacional,
aquellas desarrolladas JUSTO ANTES del regreso y, finalmente,
las prácticas a implantar UNA VEZ el repatriado se encuentra en el
país de origen. Todas estas prácticas pueden tener dos tipos de impactos
diferentes: o bien incidir en la generación de expectativas del expatriado
sobre cómo será su posterior repatriación (respondiendo al Objetivo 1
de la reflexión y mostradas con subrayado simple), o bien tener un im-
171

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
pacto DIRECTO en la repatriación 1 (respondiendo al Objetivo 2 de
la reflexión y mostradas con doble subrayado). Las primeras se recogen
en los grupos de hipótesis 1, 2 y 3, englobando aquellas prácticas que se
dan antes de la asignación, durante ésta y justo antes de la repatriación
y que impacten en las expectativas de los expatriados sobre su regreso.
Las hipótesis del grupo 4 son las que recogen todas aquellas prácticas de
gestión que, pudiendo llevarse a cabo en cualquiera de las cuatro fases,
tengan un impacto DIRECTO en la propia repatriación. Además, el
modelo también recoge mediante las hipótesis del grupo 5 cómo las expectativas
generadas en torno a la repatriación incidirán posteriormente
en ésta, respondiendo así al Objetivo 3 de la reflexión.
Tal y como se ha mencionado, de acuerdo con la propuesta de Lazarova
y Cerdin (2007), el modelo también contempla una serie de factores
ajenos a la gestión de la empresa que incidirán igualmente en la repatriación.
Estos factores son recogidos mediante las hipótesis del grupo 6 para
responder al Objetivo 4 de la reflexión.
2.1. Prácticas de Gestión que impactan en la Generación de Expectativas
sobre la Repatriación y en la Repatriación en sí misma
2.1.1. Fase 1: Antes de la Expatriación
Desde el momento en que una empresa decide iniciar un proceso de
asignación internacional está tomando decisiones o medidas que inciden
en la repatriación o en la generación de expectativas sobre ésta; por
ello es importante ser conscientes de la gestión que se lleva a cabo a lo
largo de todo el proceso (Osman-Gani y Hyder, 2008; Wittig-Berman
y Beutell, 2009). Ésta ha de comenzar antes incluso de que se produzca
el desplazamiento y no ha de finalizar en el momento justo del regreso,
sino que debe prolongarse tras éste (Klaff, 2002; Osman-Gani y Hyder,
2008; Sánchez et al, 2007; Tyler, 2006).
Se sugiere como primera medida desarrollar un programa formal de
repatriación que proporcione el marco general para cada caso, ya que
la literatura muestra que las empresas que constan de este tipo de programas
reducen su tasa de abandono al retorno, bien sea un programa
1
En el marco de la Repatriación, se ha decidido estudiar la Adaptación, Satisfacción,
Desempeño, Compromiso e Intención de Abandono del repatriado.
172

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
íntegro y específico para la repatriación, o bien como parte de un programa
formal para la expatriación al completo (Klaff, 2002; Osman-
Gani y Hyder, 2008).
H4-1: El desarrollo de un programa formal de Repatriación antes de
la asignación internacional reduce la intención de abandono al regreso.
Sin embargo, no son muchas las empresas que desarrollan programas
de repatriación. En un estudio realizado en EEUU, Tyler (2006)
encontró que tan sólo un 49% de las empresas analizadas los tenían
y además no confirmaba que todos ofreciesen buenos resultados. En
Singapur, Osman-Gani y Hyder (2008) encontraron que el 60% de las
empresas tampoco disponía de programas de repatriación. De hecho,
Lee (2007) mostraba que el 60% de las empresas no acordaron ningún
aspecto de la repatriación con sus candidatos, mientras que el 73% de los
expatriados afirmaron que hubiese minimizado el impacto a la vuelta;
argumento compartido por Klaff (2002), quien encontró que las empresas
con programas de repatriación sufren un 5% de dimisiones durante
el año siguiente al regreso frente al 22% de las que no constan de este
tipo de programas. En España, un estudio cualitativo de Sánchez et al
(2005) concluyó que sólo la mitad de las empresas había explicado las
condiciones de regreso a sus empleados y algunas les habían permitido
participar en la negociación; sin embargo, los repatriados en general
acusaban aspectos concretos como la tardanza en la comunicación de
la fecha de regreso, la falta de planificación de su carrera profesional y
la escasa formación previa recibida (menos de la mitad de los participantes),
y siempre de carácter técnico todos ellos; son aspectos que se
recomiendan incluir en el marco de un programa de repatriación. A lo
largo del marco conceptual se incluirán reflexiones en torno a todos
estos factores.
Ya en su estudio de 1999 Black y Gregersen analizaron las causas
de la falta de programas de repatriación en las empresas y encontraron
principalmente tres: (1) la convicción de que las formas de hacer negocios
son iguales en cualquier lugar del mundo contempla innecesaria la
instrucción del repatriado tras su experiencia en el mundo de los negocios
en el país de destino, (2) los compañeros en la matriz se muestran
reticentes debido a los recelos que puedan causar los beneficios adquiridos
por el repatriado, sobre todo, los altos salarios y, por último, (3) al
personal que no ha experimentado este tipo de asignaciones le resulta
difícil imaginar que alguien pueda necesitar cualquier tipo de ayuda en
173

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
el regreso a su país de origen (Ali e Ismail, 2010; Lee y Liu, 2006; Osman-Gani
y Hyder, 2008).
Martin y Anthony (2006) defienden que cuando los altos cargos de
una compañía se involucran no sólo en la aprobación sino incluso en la
formulación de la política de expatriados, hay más posibilidades de que
se detallen con mayor precisión aspectos sobre su carrera profesional,
gocen de mayor atención y se planee más en detalle su regreso, entre
otros.
H1-1: La implicación de los directivos superiores en la formulación
de la política de Expatriados antes de la expatriación ayuda a generar
expectativas más realistas en torno a la Repatriación.
Klaff (2002) menciona que normalmente los responsables de la gestión
de personas en la empresa matriz se ven inundados por toda la
logística que supone la asignación internacional mientras deberían estar
centrados en establecer expectativas de carrera atractivas para los candidatos
a través de (1) la definición de los objetivos de la asignación y
(2) especificaciones claras de cómo estos objetivos casan con los planes
de carrera a largo plazo, argumento también sostenido por otros autores
(Lazarova y Cerdin, 2007; Stahl et al, 2009; Tyler, 2006).
Al margen de que cuente o no con un programa de repatriación, la
empresa debe considerar que una asignación internacional puede ser
concebida para atender objetivos diferentes y que, en consecuencia, resulta
esencial comenzar por definir el tipo de asignación para cada caso.
Según Stahl et al (2009) existen dos tipos de asignaciones: funcionales y
de desarrollo. Las primeras son aquellas impulsadas por la demanda del
mercado (demand-driven assignees or functional assignees) que normalmente
implican tareas de coordinación, control, capacitación del personal
local, resolución de problemas, etc.; mientras que las segundas son
aquellas realizadas con el fin de que el candidato desarrolle una serie de
competencias profesionales (learning-driven or developmental assignees).
Según este estudio, existe poca información sobre la relación entre los
objetivos de las asignaciones y su impacto en la retención al regreso;
pero concluyen que los desplazados en una asignación funcional son
más optimistas con respecto a su futuro profesional tanto dentro como
fuera de su actual compañía, por lo que también son los que mayores
tentaciones presentan para abandonarla. En aras a ofrecer más datos en
torno a esta relación, la presente reflexión plantea de nuevo la hipótesis
sugerida por Stahl et al (2009).
174

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
H4-2: Los expatriados desplazados en asignaciones funcionales (impulsadas
por la demanda) presentan mayor intención de abandono al
regreso.
Una vez matizado el objetivo y perfil de la misión internacional, se
sugiere la definición de expectativas de carrera como medida a implementar,
ya que muchos expatriados esperan que sus compañías reconozcan
y compensen su esfuerzo y experiencia mediante el ofrecimiento de
oportunidades laborales de alto nivel donde puedan emplear las nuevas
habilidades adquiridas (Lee y Liu, 2006; Starr, 2009; Stevens et al,
2006; Stroh et al, 1998; 2000; Tyler, 2006). Según un estudio llevado a
cabo en España (García-Lombardía y Pin, 2009), las expectativas de los
expatriados con respecto a su repatriación son muy altas y las empresas
no siempre son capaces de asegurar un puesto adecuado; por ello, el regreso
en muchos casos resulta decepcionante desde la óptica profesional
(Bonache, 2005; Stahl et al, 2009; Wittig-Berman y Beutell, 2009). Por
todo ello se resalta la importancia de gestionar los planes de carrera
desde el inicio del proceso (Lazarova y Cerdin, 2007), recomendando su
inclusión en el programa de repatriación.
H1-2: La definición de Expectativas de Carrera antes del desplazamiento
ayuda a generar expectativas más realistas en torno a la
Repatriación.
Una vez definido el tipo de asignación y establecidas las expectativas
de carrera, comienza el proceso de selección de candidatos, que se sugiere
debería iniciar con la elaboración del perfil óptimo para la expatriación.
La compañía Sun Microsystems, por ejemplo, redujo en un 62% el
abandono de sus repatriados poniendo en marcha un plan para realizar
una exhaustiva selección de candidatos (Martin y Anthony, 2006). Muchas
empresas no tienen en cuenta la dirección tomada por la compañía
o sus objetivos a la hora de elegir a los candidatos, por lo que su perfil
para los puestos tras el regreso no siempre es adecuado (Tyler, 2006).
H4-3: Considerar las características deseadas en el repatriado en la
definición del perfil de los candidatos a la expatriación reduce la intención
de abandono al regreso.
Las empresas tienden a enfocar la selección en las características
técnicas de los candidatos; sin embargo, la falta de conocimiento tan
sólo explica una pequeña parte de los fracasos; en un estudio de Lee
(2007), de hecho, tan solo uno de los 17 participantes lo nombró como
razón principal. El autor enumera como razones para el fracaso de la
175

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
expatriación la incapacidad de adaptación al nuevo entorno, la familia,
la falta de apoyo de la matriz, no tener la «mente abierta», no tener
disposición para aprender y la falta de competencia técnica. En consecuencia,
cada vez son más las empresas que priorizan la habilidad de
adaptación en la selección frente a los aspectos técnicos. Muchas de
estas habilidades se adquieren o desarrollan durante la propia estancia
en el extranjero y, por tanto, resulta comprensible pensar que quien haya
vivido anteriormente una experiencia similar tenga estas características
asimiladas. No obstante, es habitual que las personas seleccionadas no
cuenten con experiencia previa en el extranjero (Lee, 2007). Una de las
razones es que la mala gestión de la repatriación tiene efectos negativos
sobre las asignaciones futuras (Chi y Chen, 2007; Lee y Liu, 2006), tal
y como se ha mencionado en la Introducción. Si una empresa sufre muchos
abandonos en la fase de repatriación, el resto de empleados puede
adquirir la percepción de que una estancia en el extranjero deriva en
una experiencia sin salida al regreso (Sánchez et al, 2007; Stroh, 1995)
y, como consecuencia, encontrar a candidatos con experiencia previa en
el extranjero resulta complicado, ya que si han experimentado una repatriación
dificultosa se mostrarán reticentes a embarcarse en una nueva
experiencia de este tipo (Lee y Liu, 2006) y, en ocasiones, incluso finalmente
es necesario acudir al mercado laboral para reclutar a profesionales
externos dispuestos a aceptar una misión internacional (Goss, 2002).
Constituyendo la falta de candidatos idóneos para la expatriación un
problema candente en las empresas internacionalizadas, se entiende que
a mayor similitud entre el perfil seleccionado y el definido como ideal,
menor será la intención de abandono al regreso.
H4-4: Cuanto mayor sea la similitud entre el perfil seleccionado y el
deseado, menor será la intención de abandono al regreso.
Una vez seleccionado el candidato, Lazarova y Cerdin (2007) proponen,
de nuevo en el marco de un programa de repatriación, ofrecer
una garantía por escrito (o contrato) que, además de otras condiciones,
indique un acuerdo sobre el tipo de puesto al regreso, de forma que las
expectativas sean más realistas.
H1-3: Ofrecer una garantía por escrito señalando el tipo de puesto
al regreso ayuda a generar expectativas más realistas con respecto a la
repatriación.
Tras la aceptación del candidato, se recomienda ofrecer una formación
previa al desplazamiento, valorada por los 17 participantes del estudio de
176

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
Lee (2007) como «positiva y útil» para la adaptación en el extranjero. En
el marco de esta formación, un aspecto importante es la comunicación
del tipo de asignación a desarrollar. Previamente se ha mencionado la
importancia de definir el tipo de asignación, pero resulta igualmente importante,
una vez seleccionado al candidato, comunicárselo. Tyler (2006)
indica que los motivos por los que una empresa decide desplazar a sus
empleados se engloban en su mayoría en las asignaciones funcionales
atendiendo a la clasificación anterior, siendo las razones principales la
transferencia de conocimiento y habilidades, el control y dar comienzo
a una nueva actividad; sin embargo, a menudo la percepción de los expatriados
es que su cometido es desarrollar habilidades de liderazgo global,
por lo que cuando a su regreso no obtienen la recompensa esperada,
pueden emplear su experiencia para asegurarse otro empleo.
H4-5: Comunicar el tipo de asignación reduce la intención de abandono
al regreso.
Adicionalmente, como medida para acercar las expectativas a la realidad
y minimizar el impacto negativo que ese gap pudiera causar en la
repatriación, Lazarova y Cerdin (2007) proponen ofrecer sesiones informativas
o comunicativas antes de la asignación internacional acerca de
qué deben esperar a su regreso.
H1-4: Ofrecer sesiones informativas acerca de qué deben esperar a
su regreso ayuda a generar expectativas más realistas con respecto a la
repatriación.
Un estudio de la asociación Geodesy (2005) indica que tan sólo el
16% de las empresas trata con sus candidatos la repatriación con más de
seis meses de antelación al desplazamiento, pero la comunicación sobre
las condiciones de regreso antes de la partida no sólo ayuda al expatriado
a generar unas expectativas más realistas sobre su regreso, sino que además
favorece el desarrollo de las habilidades necesarias para su empleo a
la vuelta (Tyler, 2006), que se entiende aumentará su desempeño; argumento
compartido por Lee (2007) ya que el 60% de los participantes de
su estudio tampoco acordaron ningún aspecto sobre la repatriación pero
once de ellos aseguran que hubiera minimizado el impacto al regreso.
H4-6: La comunicación de las expectativas de carrera antes del desplazamiento
ayuda a desarrollar las habilidades idóneas para el empleo
al regreso, lo cual mejorará su desempeño.
Qin y Baruch (2010) recomiendan la preparación previa al desplazamiento
como vía de apoyo a los expatriados y vía para el mantenimiento
177

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
de las relaciones con la empresa matriz durante la asignación; que a su
vez con posterioridad favorecerá la adaptación en la repatriación, como
se explicará más adelante 2 .
H4-7: La formación previa mejora la comunicación con la empresa
durante el desplazamiento, lo cual favorecerá la adaptación al regreso.
Adicionalmente, en los casos en que el expatriado se desplaza junto
a su pareja, la situación del cónyuge no sólo afecta a la adaptación al país
de destino 3 sino que puede llegar a afectar incluso a la relación del expatriado/repatriado
con su empresa, según Martin y Anthony (2006). Con
la intención de prevenir futuras decepciones y expectativas no cubiertas,
Lazarova y Cerdin (2007) argumentan que es tan recomendable que las
empresas comuniquen cuanto antes al expatriado sus intenciones con
respecto a su futuro, como la formación , orientación y/o apoyo que se
ofrecerá al cónyuge.
H1-5: La orientación ofrecida al cónyuge antes del desplazamiento
ayuda a generar expectativas más realistas en torno a la Repatriación.
En base a estas prácticas que la literatura sugiere para la fase anterior
al desplazamiento, la figura a continuación presenta el modelo parcial de
la reflexión con las sub-hipótesis derivadas. Tanto en esta figura como
en las siguientes se añade el término «otros» en alusión a las posibles
prácticas que con el avance en la revisión literaria puedan surgir. Además,
ha de considerarse que los factores ajenos a la gestión de la empresa
pueden tener impacto en cualquiera de las cuatro fases en las que se han
clasificado las prácticas de gestión, pero su reflexión se desarrollará más
adelante.
2
Véase apartado «Fase 2 Durante la Expatriación» página 20
3
Relación estudiada por varios autores (Black et al, 1991; Pascual y Escalera,
2009; Francke et al,2009)
178

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
Figura 4.
Figuras 4 Propuesta de Modelo Parcial para la fase “Antes de la Expatriación”
Propuesta de Modelo Parcial para la fase «Antes de la Expatriación»
Fuente: Elaboración Propia
Fuente: Elaboración propia
16
2.1.2. Fase 2: Durante la Expatriación
Algunos autores sostienen que los tutores en la matriz tienen un rol
fundamental en esta fase (Lazarova y Cerdin, 2007; Osman-Gani y
Hyder, 2008; Qin y Baruch, 2010; Sánchez et al, 2007; Tyler, 2006). En
la multinacional 3M, por ejemplo, son los encargados de realizar una
entrevista previa a la asignación, preparar los planes de entrada, mantener
comunicaciones con las partes implicadas en la repatriación, revisar
los ratios de rendimiento, formar parte en las decisiones de pago y/o
promociones, así como en las negociaciones en caso de prolongación de
la estancia, mantener contacto con el expatriado, trabajar conjuntamente
con el departamento de gestión de personas con respecto a los planes de
entrada y regreso, entre otros (Martin y Anthony; 2006).
Tyler (2006) recomienda la figura de un tutor desde dos perspectivas
complementarias: por una parte, tal y como se ha indicado en la fase
anterior, recomienda asignar un tutor de alto rango en la matriz para
mantener el contacto durante la estancia en el extranjero entre otros
cometidos; y por otra, como intérprete cultural.
MacDonald y Arthur (2005) sostienen que los cambios en la empresa
afectan en mayor medida a la adaptación del repatriado que el
tiempo transcurrido durante la asignación internacional. El expatriado,
179

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
en consecuencia, deberá estar en todo momento al tanto de los cambios
para facilitar su adaptación al regreso, pero esto resulta ser un verdadero
reto, ya que la distancia juega claramente en su contra (Bonache, 2005;
Chi y Chen, 2007). Con el fin de contrarrestar este efecto, algunas organizaciones
dotan de un tutor al expatriado durante la asignación para
que (1) le ayude en su adaptación al país (Qin y Baruch, 2010) (2) vele
por sus intereses y (3) lo mantenga informado (Lazarova y Caligiuri,
2001; Lazarova y Cerdin, 2007; Osman-Gani y Hyder, 2008). Sin embargo,
las empresas a menudo obvian la importancia de una comunicación
continua y fluida con respecto a cuestiones que van más allá del
ámbito laboral. Así, Lee (2007) mostraba que los 15 participantes de su
estudio se comunicaban con sus empresas a diario o semanalmente, pero
siempre por temas laborales; mientras que tan sólo uno mantenía contacto
acerca de su adaptación; el único que disponía de un tutor. Resultados
similares encontraron Sánchez et al (2005) cuando el 30% de los
participantes prácticamente no había mantenido una comunicación con
sus empresas y los que lo hicieron, se acercaron únicamente para resolver
cuestiones laborales; además, también en este estudio tan sólo uno de los
participantes contaba con un tutor tanto en la matriz como en la filial.
H2-1: La asignación de un tutor durante la expatriación ayuda a
generar expectativas más realistas en torno a la Repatriación.
H4-8: La asignación de un tutor durante la expatriación mejora la
adaptación al regreso.
La separación física además puede conducir a que el expatriado quede
excluido de muchas de las actividades de la empresa, así como de
oportunidades laborales que pudieran ser de su interés (Bonache, 2005;
Martin y Anthony, 2006; Starr, 2009; Tyler, 2006). Por ello Tyler (2006)
reitera la necesidad de establecer un programa de comunicación formal,
más allá del contacto esporádico no sistematizado; a lo que añade la
importancia de emplear las visitas a casa realizadas durante el periodo
de expatriación para establecer redes con la matriz. Sánchez et al (2005)
encontraron que los casos en los que menos comunicación había habido
eran aquellos en los que mayores problemas de adaptación habían
surgido.
H2-2: La comunicación continua con el expatriado durante el desplazamiento
ayuda a generar expectativas más realistas en torno a la
Repatriación.
180

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
H4-9: La comunicación entre el expatriado y la empresa matriz durante
la asignación internacional reduce el periodo de adaptación al regreso.
En un estudio realizado en base a encuestas a expatriados de cinco
nacionalidades diferentes que sumaban 1779 participantes, Stahl et al
(2009) concluyeron que la satisfacción con el apoyo de la compañía durante
la expatriación incidía en su intención de abandono (Osman-Gani
y Hyder, 2008) y Stevens et al (2006) encontraron que incidía en su
satisfacción laboral; a pesar de ello, (Lee, 2007) muestra que tan sólo el
6,6% de los participantes se mostraban «muy satisfechos» con la gestión
de la empresa, la mayoría estaba «algo satisfecho» o «no satisfecho».
H4-10: La satisfacción con el apoyo de la compañía durante la expatriación
reduce la intención de abandono del repatriado.
H4-11: La satisfacción con el apoyo de la compañía durante la expatriación
aumenta la satisfacción laboral del repatriado.
Se presenta el modelo parcial correspondiente con las sub-hipótesis
derivadas.
Figura 5.
Figuras 5 Propuesta de Modelo Parcial para la fase “Durante la Expatriación”
Propuesta de Modelo Parcial para la fase «Durante la Expatriación»
Fuente: Elaboración Propia
Fuente: Elaboración propia
19
181

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
2.1.3. Fase 3: Antes de la Repatriación
Desarrollar expectativas realistas en cuanto a su vida laboral y nolaboral
antes del regreso es importante para lograr un posterior compromiso,
satisfacción y retención, según muestran varios estudios (Black
y Gregersen, 1999; Martin y Anthony, 2006; Stevens et al, 2006; Stroh
et al, 1998; 2000; Osman-Gani y Hyder, 2008). Por ello, se proponen las
siguientes tres hipótesis:
H5-1: Las expectativas realistas con respecto al regreso antes de la
repatriación aumentan la satisfacción del repatriado a su regreso.
H5-2 4 : Las expectativas realistas con respecto al regreso antes de la
repatriación aumentan el compromiso del repatriado a su regreso.
H5-3: Las expectativas realistas con respecto al regreso antes de la repatriación
disminuyen la intención de abandono del repatriado a su regreso.
Por ello, Stroh et al (2000) defienden que la empresa matriz debe
gestionar las expectativas para poder alinearlas al máximo con la realidad
(Black y Gregersen, 1999; Bonache, 2005; Starr, 2009; Stroh et al, 2000;
Wittig-Berman y Beutell, 2009). Los autores lamentan que a pesar de
que la literatura en torno al compromiso es abundante, la relación entre
expectativas y compromiso con la organización no ha sido tan estudiada,
por lo que la presente investigación aportará cierto conocimiento al
respecto. Además, la mayoría de estudios relacionados están enfocados
a casos de nueva contratación y no tanto a directivos altamente experimentados
que regresan de una asignación internacional. Los directivos
en la matriz no suelen conocer las expectativas, preocupaciones y prioridades
de los repatriados a su regreso; así, un estudio realizado en EEUU
(Goss, 2002) mostraba que mientras las principales preocupaciones al
regreso eran el reconocimiento, el nuevo empleo, la competitividad en
la trayectoria profesional y el salario, por ese orden, tan sólo el 2% de
las compañías garantizaban un empleo a la vuelta, respondiendo a la
segunda preocupación de los repatriados.
Atendiendo a los aspectos laborales, Stroh et al (2000) muestran en
un estudio realizado a 174 repatriados que el compromiso con la empresa
variará en función del nivel de cumplimiento de sus expectativas;
de forma que si los expatriados encuentran sus expectativas con respecto
4
Esta hipótesis de detallará en la página siguiente, atendiendo a las proposiciones
de Bonache (2005)
182

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
a las tareas, volumen de trabajo, nivel de autonomía y relación con individuos
satisfechas, su compromiso hacia la empresa aumentará; y lo
mismo sucederá si las limitaciones de su empleo son menores a las esperadas.
Asimismo, la relación con los compañeros también incidirá en su
satisfacción laboral (Bonache, 2005).
H5-2: Cuanto mayor es el nivel de cumplimiento de expectativas
laborales de los repatriados a su regreso, mayor será su compromiso con
la empresa, en referencia a:
– H5-2a: Cuanto mayor es el nivel de cumplimiento de las expectativas
con respecto a las tareas, mayor será su compromiso con la
empresa.
– H5-2b: Cuanto mayor es el nivel de cumplimiento de las expectativas
con respecto al volumen de trabajo, mayor será su compromiso
con la empresa.
– H5-2c: Cuanto mayor es el nivel de cumplimiento de las expectativas
con respecto a la relación con individuos, mayor será su
compromiso con la empresa.
– H5-2d: Cuanto mayor es el nivel de cumplimiento de las expectativas
con respecto al nivel de autonomía, mayor será su compromiso
con la empresa.
– H5-2e: Cuanto menor es el nivel de cumplimiento de las expectativas
con respecto a las limitaciones de su empleo, mayor será
su compromiso con la empresa.
H5-4: Cuanto mejor es la relación del repatriado con los compañeros,
mayor será su satisfacción laboral.
De acuerdo con MacDonald y Arthur (2005), cuanto más realistas
sean las expectativas, mayor será la adaptación del repatriado.
H5-5: Cuanto mayor es el nivel de cumplimiento de las expectativas
de los repatriados, mayor será su adaptación a su regreso.
Ligado al cumplimiento de expectativas, Chi y Chen (2007) estudiaron
la influencia de la percepción del cumplimiento del contrato psicológico
5 y del pensamiento contrafactual 6 en la intención de abandono y
5
«La convicción de una persona sobre un acuerdo de intercambio recíproco
entre él/ella y la organización a la que pertenece» (Rousseau (1989) en Chi y Chen,
2007, p. 475).
6
«Las personas realizan simulaciones mentales de «referencias cognitivas», o
consecuencias alternativas imaginables cuando comparan la realidad con una alternativa
(Folger (1986) en Chi y Chen, 2007, p. 477).
183

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
el compromiso de 135 repatriados taiwaneses. Con respecto al primer
concepto, los autores encontraron que la percepción de los repatriados
sobre el cumplimiento del contrato psicológico resulta más determinante
en su actitud al regreso que los cambios en status, remuneración
y habilidades. De esta forma sugieren que las empresas deberían prestar
atención no solo a los incentivos ofrecidos (incrementos salariales, promociones,
etc.) sino también a las promesas realizadas previamente a la
asignación internacional o durante ésta; asimismo, recomiendan mantener
una comunicación continua con el empleado durante la estancia
en el extranjero para evitar malentendidos y la creación de expectativas
no realistas. Qin y Baruch (2010) mencionan que la percepción positiva
del contrato psicológico está asociado con un mayor compromiso y
desempeño por parte del empleado. En base a estas aportaciones, en la
presente reflexión se proponen las siguientes tres hipótesis relacionadas
con la percepción del cumplimiento del contrato psicológico:
H5-6: Cuanto mayor es la convicción del nivel de cumplimiento del
contrato psicológico por parte de los repatriados, menor será su intención
de abandono.
H5-7: Cuanto mayor es la convicción del nivel de cumplimiento del
contrato psicológico por parte de los repatriados, mayor será su compromiso
hacia la empresa.
H5-8: Cuanto mayor es la convicción del nivel de cumplimiento
del contrato psicológico por parte de los repatriados, mayor será su
desempeño.
El segundo concepto analizado es el pensamiento contrafactual en
los repatriados. Cuando se comparan consecuencias factibles o imaginables
con las existentes, las personas se plantean lo que pudiera haber
sido. Los autores sugieren que este pensamiento incluye un antecedente
(si hubiera hecho X) y una consecuencia (entonces Y nunca hubiera
sucedido). Atendiendo a Roese (1997 en Chi y Chen, 2007, p. 477) este
tipo de pensamiento puede tomar dos direcciones diferentes: ascendente
y descendente. Según esta visión, una consecuencia negativa activa
el pensamiento contrafactual ascendente comparando una consecuencia
imaginaria mejor a la real; por ejemplo, si un repatriado no ha obtenido
a su regreso la promoción esperada, pudiera pensar que «si no hubiese
sido asignado a la expatriación, habría obtenido una promoción». Por el
contrario, el descendente tiende a activarse en situaciones de éxito y se
asocia a emociones positivas; por ejemplo, si un repatriado recibe una
184

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
promoción que no esperaba podría pensar que «si no hubiera aceptado
la asignación internacional no habría obtenido la promoción». Al hilo
de estas proposiciones, Chi y Chen (2007) comprobaron que el pensamiento
contrafactual ascendente aumenta la probabilidad de abandono
y, por su parte, el descendente aumenta el compromiso hacia la empresa.
A estos resultados hay que añadir que en ocasiones el abandono está
relacionado con la simple percepción de oportunidades laborales fuera de la
empresa actual, sin necesidad de que éstas sean reales (Lazarova y Cerdin,
2007; Stahl et al, 2009), lo que podría incentivar el pensamiento
contrafactual.
H5-9: El pensamiento contrafactual ascendente aumenta la intención
de abandono.
H5-10: El pensamiento contrafactual descendente aumenta el compromiso
hacia la empresa.
H5-11: Cuanto mayor es la percepción de alternativas de empleo,
mayor será la intención de abandono.
Las aportaciones de estos dos autores reafirman la necesidad de conocer
y gestionar las percepciones y expectativas de los empleados previamente
al regreso.
Asimismo, ciertos autores sostienen que la vuelta al país de origen
puede ser igual o incluso más difícil que la llegada al país de destino
(Ali e Ismail, 2010; Lee, 2007; Lee y Liu, 2006; Sánchez et al, 2005;
Tyler, 2006); por eso las empresas debieran ofrecer también formación en
temas financieros, fiscales, de cambio de estilo de vida o estatus social,
entre otros. No obstante, la formación a repatriados no resulta tan habitual
como la ofrecida a expatriados (Lazarova y Cerdin, 2007; Martin y
Anthony, 2006); Osman-Gani y Hyder (2008) encontraron en su estudio
realizado en Singapur que el 46% de las empresas ofrecía formación
a expatriados, pero solo el 29% la ofrecía a repatriados. En este contexto,
los autores indagaron en las preferencias de los repatriados con respecto
a la formación y concluyeron que priorizaban la formación práctica a
cerca de las condiciones de vida al regreso y la formación en torno al
choque cultural inverso 7 , siendo recursos humanos y trabajo, la dirección
general y los aspectos socio-culturales los contenidos preferentes y en
un formato de seminario de menos de un día de duración e impartido
preferentemente por personal de la matriz con experiencia de repatria-
7
Aquél que sufre el repatriado una vez en su país de origen.
185

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
ción previa; propuesta similar a la de Lazarova y Cerdin (2007) de hacer
seminarios de formación para preparar al empleado y su familia sobre
qué esperar en cuanto a la respuesta emocional que sufrirán al regreso.
H3-1: La formación impartida tanto al expatriado como a su familia
antes de la Repatriación sobre qué esperar al retorno ayuda a generar
expectativas más reales en torno a la Repatriación.
De acuerdo con Osman-Gani y Hyder (2008), los empleados perciben
la formación como una forma de apoyo por parte de la empresa, lo
que aumenta su satisfacción en la repatriación y Stroh et al (1998) añaden
que no solo favorece la retención, sino que ayuda al repatriado en
su adaptación. La empresa de telecomunicaciones AT&T, por ejemplo,
ofrece tanto a los expatriados como a sus cónyuges un seminario de dos
días cuando aún se encuentran en el país de destino; mientras que en la
empresa Novo Nordisk, al menos ocho meses antes del retorno, el tutor
visita al expatriado con la intención de enfocar los objetivos de carrera y
desarrollar una lista de contactos potenciales (Martin y Anthony, 2006).
En base a las proposiciones de estos autores, se proponen las tres hipótesis
a continuación en torno al impacto de la formación en el regreso:
H4-12: La formación antes de la repatriación aumenta la satisfacción
del repatriado.
H4-13: La formación antes de la repatriación reduce la intención de
abandono del repatriado.
H4-14: La formación antes de la repatriación aumenta la adaptación
del repatriado.
Por otra parte, anteriormente 8 se ha argumentado la importancia
de gestionar las carreras de estos profesionales desde su selección; pero si
bien antes de la expatriación se aconsejaba desarrollar EXPECTATI-
VAS de Carrera, en este punto del proceso se recomienda elaborar un
PLAN de Carrera (MacDonald y Arthur, 2005; Osman-Gani y Hyder,
2008; Wittig-Berman y Beutell, 2009). La diferencia radica en que al
inicio de la expatriación la empresa no siempre es capaz de asegurar con
certeza los puestos de los que va a disponer o las características que va
a demandar; sin embargo, en el momento antes de la repatriación, sí es
viable que un plan de carrera realista y acorde a las necesidades de ambas
partes pueda ser desarrollado (Lazarova y Cerdin, 2007). Stroh (1995)
8
Veáse página 14 «Definición de Expectativas de Carrera»
186

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
encontró que las compañías que proporcionaban un Plan de Carrera a
sus repatriados tenían un índice de abandono menor.
H3-2: El desarrollo de un Plan de Carrera concreto antes de la
Repatriación ayuda a generar expectativas más realistas en torno a la
Repatriación.
H4-15: El desarrollo de un Plan de Carrera concreto antes de la
Repatriación reduce la intención de abandono.
La empresa Cable and Wireless, por ejemplo, prepara a sus expatriados
para ayudarles en la búsqueda de una oportunidad laboral de su
interés. Para ello, les ofrecen un cuestionario que les ayuda a poner al
día sus habilidades y a ligarlas con los puestos más pertinentes; al mismo
tiempo que les ofrecen un libro de trabajo con el fin de identificar
sus aspiraciones laborales, logros y fortalezas. Los expatriados reciben
asesoramiento durante todo el proceso de escritura y puesta al día de
sus documentos (Martin y Anthony, 2006). Por su parte, en la empresa
Ciba-Geigy la planificación de la repatriación comienza un año antes
del retorno mediante una política formal que incluye la creación de un
puesto, la selección de un expatriado, la redacción de un contrato y otras
tareas relacionadas. De esta forma, la mayoría de expatriados conoce
cuál será su puesto a la vuelta aproximadamente seis meses antes del
retorno. Cuando la compañía no disponga de un puesto pertinente para
el futuro repatriado, se recomienda la creación de «circuitos de espera»,
donde tanto la organización como el propio expatriado salgan beneficiados,
como por ejemplo, coach de nuevos expatriados, dividir/compartir
tareas, formación o incluso ceder al repatriado a una compañía no-competidora
(Martin y Anthony, 2006).
Sánchez et al (2005) estudiaron de forma cualitativa la adaptación
del repatriado en las tres vertientes planteadas por Black et al (1999):
general, social y laboral. La mitad de los participantes no estaban adaptados
a su trabajo al regreso (varios habían abandonado la empresa, otros
pensaban hacerlo o incluso estaban ya buscando otro empleo) y sus quejas
principales con respecto a la adaptación laboral tienen que ver con el
puesto ocupado: la falta de claridad del puesto al regreso, la pérdida de
autonomía, el puesto al regreso es menos atractivo, la falta de recursos, la
pérdida de oportunidades de promoción y la aparición de estrés y celos
por parte de los compañeros; algunos de ellos son tratados en este estudio.
Sin embargo, la investigación no contempló problemas graves con
respecto a la adaptación social y general, lo que denota la importancia de
187

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
elaborar un Plan de Carrera completo, que no solo apunte las características
genéricas del puesto a ocupar, sino que entre en detalle y matice
aspectos más concretos, ya que este estudio encontró que:
H4-16: La falta de claridad del puesto al regreso reduce la adaptación
del repatriado.
H4-17 9 : La pérdida de autonomía en el puesto al regreso reduce la
adaptación del repatriado.
H4-18: La menor atracción del puesto al regreso reduce la adaptación
del repatriado.
H4-19: La falta de recursos en el puesto al regreso reduce la adaptación
del repatriado.
H4-20: La pérdida de oportunidades de promoción reducen la adaptación
del repatriado.
H4-21: La aparición de estrés y celos por parte de los compañeros
reduce la adaptación del repatriado.
Un estudio posterior de Sánchez et al (2007) matizó que dotar el
puesto de trabajo de mayor autonomía facilita la adaptación a los dos
meses tras el regreso, pero no incide en su adaptación a los nueve meses.
Según las autoras, esta diferencia podría deberse a que transcurrido un
tiempo el individuo asume los cambios experimentados o bien a que
resulta más fácil adaptarse a un cambio positivo que a uno negativo.
– H4-17a: Dotar de mayor autonomía en el puesto de trabajo al
regreso facilita la adaptación del repatriado a los 2 meses de su
regreso.
– H4-17b: Dotar de mayor autonomía en el puesto de trabajo al
regreso no incide en la adaptación del repatriado a los 9 meses de
su regreso.
Tal y como se observa, antes de la repatriación se producen fenómenos
que inciden en ésta y que la empresa debiera considerar y gestionar,
pero la literatura también apunta ciertas orientaciones que sugieren que
la retención de los repatriados no responde a la gestión de la empresa.
De acuerdo con el modelo de la presente reflexión, hasta el momento
se han detallado variables organizacionales que favorecen la retención
de los repatriados desde la perspectiva tradicional; pero a éstas hay que
añadir conceptos que surgen desde la perspectiva emergente o proactiva
9
Esta hipótesis se matizará a continuación en base a las aportaciones de Sánchez
et al (2007)
188

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
como el Boundaryless Career (Bonache, 2005; Lazarova y Cerdin, 2007;
Wittig-Berman y Beutell, 2009). Éste considera al repatriado un elemento
activo en el desarrollo de su carrera profesional (Lazarova y Cerdin,
2007) y hace referencia a la carrera sin límites, aquella en la que la
persona diseña el camino a seguir y la organización es considerada un
ente que proporciona oportunidades de enriquecimiento, formación y
desarrollo personal, pero no necesariamente una carrera o un empleo
de por vida; la aportación de la empresa puede ser por un periodo en
concreto y la movilidad es una característica habitual (Bonache, 2005;
Lazarova y Cerdin, 2007). Por lo tanto, en función de la óptica desde
la que los expatriados entiendan su desarrollo profesional, esta reflexión
propone que las expectativas con respecto a lo que la empresa debe ofrecerles
a su regreso variarán y, con ello, la probabilidad de abandono;
siendo que:
H5-12: Entender la carrera profesional como boundaryless career aumenta
las probabilidades de abandono.
Todas estas relaciones quedan reflejadas en el siguiente modelo
parcial.
Figura 6.
Figuras 6 Propuesta de Modelo Parcial para la fase “Antes de la Repatriación”
Propuesta de Modelo Parcial para la fase «Antes de la Repatriación»
Fuente: Elaboración Propia
Fuente: Elaboración propia
28
189

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
2.1.4. Fase 4: Durante la Repatriación
Una asignación internacional no finaliza cuando el expatriado regresa
a su país de origen, sino que es entonces cuando comienza una última
fase denominada repatriación, que la literatura sugiere que puede y
debe ser gestionada (Lazarova y Caligiuri, 2001; Osman-Gani y Hyder,
2008). Sin embargo, ciertos estudios demuestran que muchas empresas
aún no son conscientes de ello (Lee, 2007; Tyler, 2006) e incluso algunas
ni siquiera consideran la repatriación parte del proceso de asignación internacional,
cuando «la expatriación y la repatriación no son dos procesos
separados, sino que la expatriación es el inicio y la repatriación es la
culminación del mismo proceso» (Osman-Gani y Hyder, 2008 p. 456).
El repatriado, debido a su adaptación a la cultura extranjera durante
su experiencia internacional, regresa con una «perspectiva alterada» de la
realidad y sufre el denominado choque cultural inverso (Lee y Liu, 2006;
Osman-Gani y Hyder, 2008). Las empresas deberían ofrecer formación
al regreso, no sólo al repatriado, sino incluso a su familia (Lazarova y
Cerdin, 2007) ya que reduce el choque cultural inverso y la intención de
abandono (Sánchez et al, 2007). La empresa AT&T, por ejemplo, ofrece
un seminario a los repatriados y sus familias dentro del mes siguiente
a su regreso y al mismo tiempo ofrecen orientación a los cónyuges en
busca de empleo y realizan sesiones especialmente diseñadas para los
hijos/as (Martin y Anthony, 2006).
H4-22: La formación al regreso tanto al repatriado como a su familia
reduce el choque cultural inverso, facilitando la adaptación.
H4-23: La formación al regreso reduce la intención de abandono.
Paralelamente, en el ámbito laboral el repatriado ha de ser orientado
con respecto al modus operandi de la empresa y los nuevos objetivos
prioritarios, teniendo en cuenta sus necesidades personales y la cultura
organizativa (Lazarova y Cerdin, 2007; Martin y Anthony, 2006).
H4-24: La formación específica en torno a la organización (modus
operandi y los nuevos objetivos), mejora la repatriación.
Cuando un expatriado regresa de su asignación internacional, necesita
de un periodo mínimo de adaptación, independientemente de que el
choque cultural sea mayor o menor. Este periodo varía en función de
muchos aspectos, pero la organización ha de ser consciente de que no
debe exigir un rendimiento óptimo desde el primer momento tras su
llegada (Martin y Anthony, 2006). En este sentido, Tyler (2006) recomienda
hacer un seguimiento profesional durante los dos años posteriores
a la llegada, ya que en ocasiones los problemas (abandono, falta
190

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
de desempeño, inadaptación, etc.) no son visibles al inicio; sin embargo,
la autora menciona que tan sólo un 17% de las empresas realizan tal
seguimiento.
H4-25: No exigir un rendimiento óptimo al repatriado inmediatamente
después de su regreso, mejora la repatriación.
Anteriormente se ha argumentado que la figura de un tutor resulta
fundamental en una asignación internacional (Lazarova y Cerdin, 2007;
Osman-Gani y Hyder, 2008; Qin y Baruch, 2010; Sánchez et al, 2007;
Tyler, 2006), ya que ayuda al expatriado en su adaptación al país de
destino (Lazarova y Caligiuri, 2001; Lazarova y Cerdin, 2007; Qin y
Baruch, 2010). Por ello, algunos autores (Tyler, 2006; Vermond, 2001)
apoyan que en esta fase también tiene un papel importante para facilitar
el regreso al país de origen y ayudarle en la superación del choque cultural
inverso. Cuando un expatriado se instala en el país de destino, en
muchas ocasiones suele contar con ayuda en la elección de la vivienda,
la escolarización de los niños, la adquisición de un vehículo, etc.; sin
embargo, esta ayuda no se presta al regreso.
H4-26: La asignación de un tutor en la fase de regreso mejora su
adaptación.
Una vez reincorporado a la matriz, según un estudio de Stroh et al
(1998), tan solo el 39% de los repatriados emplea las habilidades adquiridas
durante su asignación internacional. La posibilidad de aplicar lo
aprendido indica que la organización valora su experiencia internacional
y los repatriados reaccionan positivamente reduciendo su intención
de abandono (Lee, 2007; Lee y Liu, 2006; Martin y Anthony, 2006;
Wittig-Berman y Beutell, 2009); además, si tienen la percepción de que
existen grandes diferencias entre su puesto durante la asignación internacional
y el desempeñado al regreso, su satisfacción laboral se ve
mermada (Lee y Liu, 2006). Resultados similares encontraron Lazarova
y Cerdin (2007), ya que tan solo el 33.9% de los más 137 encuestados
opinaba que sus managers y compañeros estaban interesados en emplear
su experiencia y conocimiento en el puesto de trabajo al regreso; sin
embargo, el aporte de este perfil profesional resulta excepcional para las
empresas (Osman-Gani y Hyder, 2008).
H4-27: Emplear las habilidades adquiridas durante la experiencia
internacional en su nuevo puesto reduce la intención de abandono.
H4-28: La percepción de que existen grandes diferencias entre el
puesto al regreso y durante la asignación internacional disminuye la satisfacción
laboral.
191

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Lazarova y Cerdin (2007) defienden que la empresa ha de ofrecer
signos visibles de que valora la experiencia internacional para demostrar
en la organización que la experiencia global beneficia la carrera de las
personas (Wittig-Berman y Beutell, 2009). Al contrario, si el repatriado
percibe que su compañía no valora su experiencia, las probabilidades de
abandono aumentan (Martin y Anthony, 2006; Osman-Gani y Hyder,
2008; Wittig-Berman y Beutell, 2009).
H4-29: La valoración de la experiencia internacional por parte de la
empresa reduce la intención de abandono.
Yvonne Goss (2002) detalló la evolución en la percepción por parte
de los repatriados de la relación entre una asignación internacional y
un plan de carrera: un estudio de Derr y Oddou (1991) encontró que
en 1986 el 68% de los encuestados opinaba que una asignación internacional
derivaba en una promoción; en 1987, sin embargo, la mayoría
(74%) no creía que las asignaciones internacionales fueran esenciales
para los futuros líderes y tan sólo un 25% lo consideraba «extremadamente
importante» y ya en 1989, la mitad de los participantes no veía
ningún impacto en la carrera profesional de los repatriados y en 2001,
Windham encontró que tan sólo el 36% de los encuestados creía que
una asignación internacional conllevaba una promoción. Esta decreciente
percepción de que una expatriación deriva en una promoción al
regreso puede explicar en parte que Sánchez et al (2007) no encontraran
relación alguna entre una promoción y la adaptación del repatriado, sin
embargo, sugieren que más análisis son necesarios para afirmar con rotundidad
que no existe tal relación.
Un estudio cualitativo llevado a cabo en España por Sánchez et al
(2005) encontró que ninguno de los participantes estaba totalmente satisfecho
con la valoración de su experiencia por parte de su propia compañía
10 ; de hecho, casi la mitad lo valora con una puntuación inferior a
la media; sin embargo, desde el punto de vista de los repatriados, resulta
ser la práctica de gestión más importante para ellos, con una puntuación
media de 6.4 sobre 7; seguida por la comunicación (5.9 sobre 7),
el plan de desarrollo profesional (5.6 sobre 7), la información sobre las
condiciones de regreso (5.6 sobre 7) y finalmente el tutor (3.3 sobre 7);
todos ellos aspectos incluidos en este análisis. En base a los resultados
10
En una escala Likert de 7 puntos, ninguno de los participantes otorgó la
puntuación máxima.
192

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
obtenidos, el estudio concluye que «parece existir una relación entre el
valor que la empresa concede a la experiencia internacional adquirida
por el trabajador y el periodo necesario para que el repatriado se adapte»
(Sánchez et al, 2005: 80) y lo mismo sucede con la comunicación 11 ,
ya que en los casos en los que menor ha sido han surgido los mayores
problemas de adaptación; siendo ambas las dos prácticas de gestión más
valoradas por los repatriados participantes en el estudio.
H4-30: La valoración de la experiencia internacional por parte de la
empresa reduce el periodo de adaptación
Se muestran a continuación las prácticas a llevar a cabo por la empresa
en esta última fase, así como las relaciones que se dan en el modelo
parcial correspondiente.
Figura 7.
Propuesta de Modelo Parcial para la fase «Durante la Repatriación»
Figuras 7 Propuesta de Modelo Parcial para la fase “Durante la Repatriación”
Fuente: Elaboración propia
33
2.2. Factores ajenos a la gestión de la empresa que impactan en la
Repatriación
De acuerdo con el modelo propuesto, además de las prácticas de gestión
que las empresas puedan llevar a cabo y que inciden en el proceso
de repatriación, esta reflexión también considera otro tipo de factores
11
Práctica de Gestión analizada en la Fase 2: Durante la Expatriación (véase
página 20)
193

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
ajenos a la empresa que la ciencia sugiere que impactan igualmente en
el regreso.
Según un estudio de Lazarova y Cerdin (2007) a 133 repatriados de
Francia, EEUU y Canadá, en ocasiones el abandono no está relacionado
con la gestión de la empresa, sino que se debe al activismo de carrera 12
del repatriado y/o al número de alternativas de empleo o incluso simplemente
a la percepción de oportunidades laborales fuera de su empresa
actual, tal y como se ha propuesto anteriormente 13 ; afirmación compartida
también por Stahl et al (2009). En el estudio de Suutari y Brewster
(2003), por ejemplo, el 65% de los participantes habían recibido ofertas de
empleo durante la estancia en el extranjero y el 60% tras su repatriación;
por lo que es importante considerar la influencia de esta circunstancia.
H6-1: Cuanto mayores son las alternativas de empleo, mayor será la
intención de abandono.
En aras a medir el impacto del activismo de carrera en la retención
del repatriado, Lazarova y Cerdin (2007) estudiaron tres de las cinco
facetas definidas por Krieger en un estudio de 1995: consejo e intervención,
planificación estratégica y recopilación de información del exterior,
desarrollo interno y recopilación de información general sobre la
carrera. Los resultados mostraban que el enfoque hacia la planificación
estratégica se relaciona con actividades internas del empleo y la organización
actual; mientras que la tendencia hacia la petición de consejo e
intervención se relaciona con el uso de contactos personales para favorecer
el desarrollo de la carrera profesional en un entorno laboral diferente
al actual.
H6-2: Cuanto mayor es el activismo de carrera del repatriado con enfoque
de planificación estratégica, menor será la intención de abandono.
H6-3: Cuanto mayor es el activismo de carrera del repatriado con
enfoque hacia la petición de consejo e intervención, mayor será la intención
de abandono.
Por otra parte, se ha mencionado con antelación que la repatriación
puede verse afectada por el llamado choque cultural inverso. Al margen
de las medidas que pueda tomar la empresa, éste también será mayor
12
Término acuñado por Krieger en el año 1995 y definido como: «las acciones
emprendidas por un individuo con la intención de hacerse cargo o tener el control
de su carrera».
13
Véase página 25, Fase 3 Antes de la Repatriación.
194

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
o menor en función de aspectos como la actitud personal (Bonache,
2005; Lazarova y Cerdin, 2007) o las características de la expatriación.
Con respecto a la actitud individual, Arthur (2003, p. 52) afirma que
«la repatriación es más un proceso psicológico que físico» (en MacDonald
y Arthur, 2005) y, en este sentido, la eficacia personal es un factor
importante. Definida por Garrido (2000 en Sánchez et al, 2007) como
«la confianza que tienen los individuos en sí mismos y en su capacidad
para superar las nuevas situaciones»; según MacDonald y Arthur
(2005), cuanto mayor es la eficacia personal, mejor será su adaptación.
Asimismo, Sánchez et al (2007) incluyeron en su estudio la variable de
tiempo y comprobaron que la eficacia personal mejora la adaptación del
repatriado a los dos y a los nueve meses tras el regreso.
H6-4: A mayor eficacia personal del repatriado, mayor adaptación
dos meses tras el regreso.
H6-5: A mayor eficacia personal del repatriado, mayor adaptación
nueve meses tras el regreso.
Desde el punto de vista del individuo se proponen una serie de características
personales que incidirán en la repatriación, ya que la literatura
apunta que inciden en la expatriación y se entiende que su efecto puede
ser trasladable a la última frase del proceso. Por una parte, siendo que
otros autores también las han incluido como variables de control, se
incluyen el género, la edad, el estado civil y el estatus social (Chi y Chen,
2007; Francke et al; 2009; Lee y Liu, 2006); por otra parte, atendiendo
a las proposiciones de Ali e Ismail (2010) se estudiará también el impacto
de las cinco dimensiones de las características de la personalidad
multicultural (empatía cultural, mente abierta, estabilidad emocional,
flexibilidad e iniciativa social) en la adaptación del repatriado. Los autores
estudiaron la relación de estas dimensiones en los cónyuges de los
repatriados, pero de nuevo se prevé que el efecto pueda ser trasladable
a los propios repatriados, por lo que se incluye como hipótesis en la
presente reflexión.
H6-6: El género incide en la Repatriación.
H6-7: La edad incide en la Repatriación.
H6-8: El estado civil incide en la Repatriación.
H6-9: El cambio de estatus social incide en la Repatriación
H6-10: Las características de la personalidad multicultural (empatía
cultural, mente abierta, estabilidad emocional, flexibilidad e iniciativa
social) mejoran la adaptación del repatriado.
195

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
En cuanto a las características de la expatriación, la literatura sugiere
que a mayor duración de la expatriación y mayor distancia cultural entre
países origen y destino, mayor será el choque cultural inverso (Peltonen,
1997; Sánchez et al, 2005) debido a que el número de cambios en el país
de origen será mayor y a que el individuo estará mejor adaptado a la cultura
de destino; en consecuencia, la adaptación del repatriado será peor.
Sin embargo, un estudio de Sánchez et al (2007) no encontró relación
entre estos conceptos y la adaptación tras el regreso. Tal y como apuntan
las autoras, nuevas investigaciones son necesarias ya que las conclusiones
de un solo análisis no pueden desestimar los trabajos existentes. Por
lo tanto, se plantea:
H6-11: Cuanto mayor es la duración de la expatriación, peor es la
adaptación del repatriado.
H6-12: Cuanta mayor es la distancia cultural entre los países destino
y origen, peor es la adaptación del repatriado.
Asimismo, Lazarova y Cerdin (2007) añaden la permanencia en la
empresa como variable de control adicional.
H6-13: La permanencia en la empresa incide en la repatriación.
Paralelamente, ciertos estudios demuestran que la adaptación es el
mayor condicionante en la intención de abandono, seguido del compromiso
hacia la empresa (Lee y Liu, 2006; Stevens et al, 2006).
H6-14: La adaptación del Repatriado reduce en su Intención de
Abandono.
H6-15: El compromiso del Repatriado hacia su empresa reduce en
su Intención de Abandono.
Del mismo modo, la adaptación está relacionada de forma positiva
con el desempeño y la satisfacción laboral y ésta con el compromiso
(Lee y Liu, 2006; Qin y Baruch, 2010).
H6-16: La adaptación del repatriado aumenta su desempeño al
regreso.
H6-17: La adaptación del repatriado aumenta su satisfacción laboral
al regreso.
H6-18: La satisfacción laboral del repatriado aumenta su compromiso
con la empresa.
Así como mencionábamos que el estudio de Sánchez et al (2007)
considera el tiempo como otra variable de control, Tyler (2006) realiza
una propuesta similar cuando recomienda hacer un seguimiento profesional
al repatriado durante dos años, ya que su estado (adaptación,
intención de abandono, etc.) podría variar en este periodo; argumento
196

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
sostenido por Stevens et al (2006) que consideran dos años periodo suficiente
para completar el proceso de reentrada y desarrollar una perspectiva
más equilibrada sobre su experiencia.
H6-19: El tiempo incide en la Repatriación.
Los factores ajenos a la gestión de la empresa recogidos en esta reflexión
pueden agruparse en tres categorías:
– Características de la Expatriación: duración de la expatriación y
la distancia cultural entre países destino y origen.
– Características de la Repatriación: tiempo transcurrido desde el
regreso del repatriado, alternativas de empleo disponibles a su
regreso.
– Características Personales: eficacia personal, career activism, género,
edad, estado civil, cambio de estatus social, personalidad
multicultural y permanencia en la empresa.
Se muestra el modelo parcial que refleja el impacto de los factores
ajenos a la gestión de la empresa.
Figura 8.
Propuesta de Modelo Parcial para los «Factores
Ajenos a la Gestión de la Empresa»
Figuras 8 Propuesta de Modelo Parcial para los “Factores Ajenos a la Gestión de la Empresa”
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
38
197

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
3. Conclusiones
En resumen, la presente reflexión presenta una serie de prácticas a
implementar por parte de la empresa de cara a gestionar un proceso de
expatriación favoreciendo la retención de los repatriados en la culminación
del proceso. Asimismo, indica qué factores ajenos a su gestión
deberá considerar.
Se expone a continuación una tabla que recoge todas las sugerencias
propuestas con el propósito de que sea útil para las empresas.
Tabla 1.
Recomendaciones para las Empresas
FASE 1. «Antes de la Expatriación»
– Desarrollo de un Programa Formal de Repatriación que proporcione
un marco general para todas las repatriaciones.
o Definición del tipo de asignación internacional a desarrollar
o Definición de las expectativas de carrera
– Selección exhaustiva de los candidatos
o Definición previa del perfil demandado
o Ajuste, en la medida de lo posible, del perfil seleccionado al
demandado
– Elaboración de un contrato o garantía por escrito con las condiciones
acordadas
– Ofrecer un Programa de Formación
o Comunicación del tipo de asignación a cubrir
o Comunicación de las condiciones y expectativas de regreso
o Formación también para cónyuge/familia
FASE 2.
«Durante la Expatriación»
– Dotar de un tutor al expatriado durante su asignación internacional
– Establecer un Programa de Comunicación formal para el periodo
de estancia en el extranjero
– Ofrecer al expatriado el apoyo demandado por éste (de carácter
técnico o personal) durante la asignación internacional.
198

REFLEXIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y FACTORES...
FASE 3.
«Antes de la Repatriación»
FASE 4.
«Durante la Repatriación»
– Conocer y Gestionar las Expectativas de los expatriados
acerca de su Repatriación intentando acercarlas lo máximo
posible a la realidad al regreso.
– Ofrecer Formación y apoyo sobre la planificación del inminente
regreso (temas fiscales, legales, etc.)
– Consensuar el Plan de Carrera exacto para el repatriado, tomando
en consideración las expectativas de carrera acordadas
en la Fase 1 «Antes de la Expatriación»
– Ofrecer formación al repatriado y su familia para paliar el
choque cultural inverso y favorecer la adaptación tanto al
entorno como a la empresa.
– No exigir un rendimiento óptimo desde el inicio de la reincorporación
al trabajo del repatriado, debido a que su adaptación
y desempeño aún pueden no ser completos.
– Dotar de un tutor al repatriado que le ayude en su adaptación.
– Reubicar al repatriado en un puesto donde pueda emplear
las habilidades adquiridas de forma que tanto la empresa
como el individuo se beneficien del uso de las habilidades
adquiridas durante la asignación internacional.
– Ofrecer signos evidentes de la valoración de la experiencia
internacional por parte de la empresa.
FACTORES AJENOS A LA
GESTIÓN DE LA EMPRESA
Al margen de la gestión que lleve a cabo, la empresa deberá considerar:
– Características de la Expatriación: duración de la expatriación
y la distancia cultural entre países destino y origen.
– Características de la Repatriación: tiempo transcurrido desde
el regreso del repatriado, alternativas de empleo disponibles
a su regreso.
– Características Personales: eficacia personal, career activism,
género, edad, estado civil, cambio de estatus social, personalidad
multicultural y permanencia en la empresa.
199

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
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202

The Assessment of
Intercultural Training
Efficacy: The measurement
of the development of
intercultural sensitivity
among expatriates using the
personality inventory (NEO) 1
Flavio Rodrigues Soares
PhD. Researcher ULB - Free University Brussels
HR & Cross Cultural Management. Bayer
1. Introduction
Intercultural training uses different techniques and methods based
on cultural information to enable and improve the intercultural competence
and consequently the efficiency with which expatriates should
perform during their working time abroad (Herbrand, 2002).
Calvez and Lee (2009) define competence as a set of knowledge, techniques,
methods, attitude and behavior that can be applied in a work
situation in order to attain a professional objective.
The basic definition states that the intercultural competence includes
both the cognitive (intercultural knowledge) and the emotio-
1
Artículo ganador del «Best Paper Award» en el 9th Workshop on International
Strategy and Cross Cultural Management. Moscú, Octubre 2011.
203

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
nal (intercultural sensibility), as well as the communicative-behavioral
(operational competence) 2 dimension 3 .
1.1. The Personality Inventory
This paper uses the Revised NEO Personality Inventory (NEO Five
Factor Inventory-Neuroticism, Extraversion, Openness to Experience,
Agreeableness and Conscientiousness - FFI; adapted for on-line version
from the original version of Paul T. Costa, Jr. and Robert R. McCrae,
2004) to assess the influence of the training and the first six months of
expatriation experience on the effectiveness outcomes concerning intercultural
adjustment. We reported the results in form the of a two
factor model —also named as Big Two and concentrated our analysis
on the Plasticity factor, in order to better explain the traits accentuation
(Digman, 1997). DeYoung, Peterson and Higgins (2001) labeled these
two factors as Plasticity, composed of two NEO factors (Extraversion
and Openness to Experience, and Stability, that is composed of the
three other NEO factors (Emotional Stability or reversed Neuroticism,
Agreeableness and Conscientiousness).
According to Olson (2005) Extraversion and Openness to experience
are the most appropriate factors to assert intercultural development levels.
Therefore we concentrate our efforts on such factors resumed within the
Plasticity factor. Based on this model we hypothesize that the increasing
scores related with pre and post-test in the Plasticity factor predict at least
the desire of intercultural adaptation, consequence of the positive effects
of the training and six-month long expatriation experience.
The primary research goals involved: (1) the evaluation of intercultural
training effectiveness together with six-month expatriation experience
—as already above mentioned, as measured by the NEO Five
Factor Inventory, (2) the assessment of the impact of other variables,
such as gender, age and previous expatriation experience.
2
Operational competence refers to the capacity to express one’s cognitive and
affective experiences outwardly through specific behavior (Ruben, 1976).
3
For a broad description of the three dimensions see Earley & Ang (2003).
*Correspondence to: PhD. Researcher Flavio Rodrigues Soares, Université Libre
de Bruxelles, Avenue F. D. Roosevelt 50, CP 114/03, B-1050, Belgium. E-mail:
Flavio.Rodrigues.Soares@ulb.ac.be
204

The Assessment of Intercultural Training Efficacy...
In 2005, the Competence Training department of a big German
corporate group introduced intercultural training in its product portfolio.
This intercultural training for different countries is offered together
with the respective language training for headquarter employees in the
preparation phase before their expatriation. As a matter of fact, a piece
of the cultural contents are already present in the language training as
a form of anticipating the two immersion days of intercultural training.
Originally, the intercultural training serves as preparation basis for
qualified employees, specialists and executive managers going to live for
a long time (at least three years) abroad.
The conception and shape of the training were based on theoretical
issues on how to design an intercultural training aiming at the achievement
of intercultural competence. All these procedures are described
and reviewed here in the methodology under 4.4.
2. Five Factor Model (FFM)/ NEO Five Factor Inventory (FFI)
The Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R) is a psychological
personality inventory; a 240-item measure of the Five Factor
Model: Extraversion, Agreeableness, Conscientiousness, Neuroticism,
and Openness to Experience. Additionally, the test measures six subordinate
dimensions (known as ‘facets’) of each of the «FFM» personality
factors (see table 1). The test was developed in the 1970’s by Paul T.
Costa, Jr. and Robert R. McCrae for use with adult men and women
older than 17 years without overt psychopathology. The short version,
the NEO-Five Factor Inventory (NEO-FFI), has 24 statements per
factor (total 120 items).
205

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Table 1.
Table 1: NEO FFI and its facets
NEO FFI and its facets
Cross-cultural stability of an instrument can be considered as an evidence of its validity.
Huge Cross-cultural amount of cross-cultural stability research of an has been instrument carried out can on the be Five-Factor considered Model as an
evidence of personality of by its utilizing validity. the Huge NEO-PI-R amount and the shorter of cross-cultural version, the NEO-FFI. research McCrae has been
carried and Allik out (2002) on have the presented Five-Factor a collection Model of selected of personality invited papers by from utilizing various the
NEO-PI-R researchers across and globe the covering shorter various version, issues the in cross-cultural NEO-FFI. research McCrae on the and Five Allik
(2002) Factor Model have (FFM). presented This volume a collection has also presented of selected data about invited the FFM papers from several from various
cultures. researchers The robustness across of the globe FFM has covering been proved various across issues different in cultures, cross-cultural for
research example, Chinese on the (McCrae, Five Factor Costa, & Model Yik, 1996; (FFM). Yik & This Bond, volume 1993), Estonian has also & presented
Finnish (Pulver,
data about
Allik, Pulkkinen,
the FFM
&
from
Hämäläinen,
several
1995),
cultures.
Filipino
The
and French
robustness
(McCrae,
of the
FFM has been proved across different cultures, for example, Chinese
Costa, del Pilar, Rolland, & Parker, 1998), India (Lodhi, Deo, & Belhekar, 2002),
(McCrae, Costa, & Yik, 1996; Yik & Bond, 1993), Estonian & Finnish
Portuguese (Lima, 2002), Russian (Martin, Oryol, Rukavishnikov, & Senin, 2000),
(Pulver, Allik, Pulkkinen, & Hämäläinen, 1995), Filipino and French
South Korean (Piedmont & Chae, 1997), Turkish (Gülgöz, 2002), Vietnamese
(McCrae, Costa, del Pilar, Rolland, & Parker, 1998), India (Lodhi, Deo,
(Leininger, 2002), sub-Saharan cultures like Zimbabwe (Piedmont, Bain, McCrae, &
& Belhekar, 2002), Portuguese (Lima, 2002), Russian (Martin, Oryol,
Costa, 2002), etc. Angleitner and Ostendorf (2000) presented the evidence for
Rukavishnikov, & Senin, 2000), South Korean (Piedmont & Chae,
robustness of the FFM in German speaking countries like Austria, former East and West
1997), Turkish (Gülgöz, 2002), Vietnamese (Leininger, 2002), sub-
Germany, and Switzerland. Rolland (2000), on the basis of the data from sixteen
Saharan cultures like Zimbabwe (Piedmont, Bain, McCrae, & Costa,
cultures, asserted that the neuroticism, openness, and conscientiousness dimensions are
2002), etc. Angleitner and Ostendorf (2000) presented the evidence for
cross-culturally valid. Rolland further states that extraversion and agreeableness
robustness of the FFM in German speaking countries like Austria, former
East and West Germany, and 4 Switzerland. Rolland (2000), on the
basis of the data from sixteen cultures, asserted that the neuroticism,
openness, and conscientiousness dimensions are cross-culturally valid.
206

The Assessment of Intercultural Training Efficacy...
Rolland further states that the extraversion and agreeableness dimensions
that are components of interpersonal circumplex are more sensitive
to cultural context. McCrae et al. (1999) showed that the age differences
in the five-factors of personality across the adult life span are parallel
in samples from Germany, Italy, Portugal, Croatia and South Korea.
McCrae (2001) examined the data from 26 cultures and showed that
the age and gender differences resembled those found in the American
sample. The intercultural factor analysis yielded a close approximation
to the five-factor model and the factor scores were meaningfully related
to other cultural level variables. McCrae (2002) extended earlier data to
36 cultures, and the analysis of age and gender differences, the generalizability
of culture profiles across gender and age groups, and culture
level factor structure and correlates were replicated. McCrae, Terracciano
et al. (2005) further reported data from 51 cultures and presented
findings that supported the rough scalar equivalence of NEO-PI-R five
factors and facets across cultures and suggest that aggregate personality
profiles provide insight into cultural differences.
This paper intends to provide an evaluation of intercultural training
after a six-month long expatriation and its effectiveness through assessing
change in a personality state (Plasticity).
3. Two Factor Model/ Big Two – Stability (Self-Control) &
Plasticity (Engagement)
Digman (1997) described the emergence of two consistent higherorder
factors or metatraits, which he labeled Alfa and Beta. The first
metatrait –labeled Alpha, Stability, or Self-Control incorporates Emotional
Stability, Agreeableness and Conscientiousness– might be regarded
as socialization factor, while the second metatrait –labeled Beta,
Plasticity or Engagement is composed of Extraversion and Openness to
experience– might be considered a factor of personal growth (DeYoung,
2006) 4 . See table 2.
4
Hirsh, DeYoung and Peterson (2009) theorized the Big Two relating them
to individual differences in the functioning of serotonin and dopamine, respectively.
Serotonin is a broadly functioning neuromodulator with regulatory or inhibiting
effects on mood, behavior and cognition and is responsible for providing a signal
207

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
The shared variance of Beta components i.e., Emotional Stability
(reversed Neuroticism), Agreeableness and Conscientiousness appears
to reflect respectively stability in emotional, social and motivational domains.
The shared variance of Extraversion and Openness to Experience,
by contrast, appears to reflect the tendency to explore or to engage
voluntarily with novelty and may be, in consequence, associated with
plasticity and flexibility in behavior and cognition (DeYoung, 2001).
MacCrae (1997) defined Extraversion as a dimension that classically
brings to mind sociability, but it has been more broadly linked with
positive affectivity, incentive reward sensitivity, approach behavior and
novelty/excitement seeking. And Openness to experience reflects «recurrent
need to enlarge and examine experience» – curiosity and imagination,
and flexibility in considering novel ideas, behaviors, or feelings.
The shared variance of Beta components (i.e.), Emotional Stability (reversed
Neuroticism), Agreeableness and Conscientiousness appears to reflect respectively
stability in emotional, social and motivational domains. The shared variance of
Extraversion and Openness to Experience, by contrast, appears to reflect the tendency to
explore or to engage voluntarily with novelty and may be, in consequence, associated
with plasticity and flexibility in behavior and cognition (DeYoung, 2001).
MacCrae (1997) defined Extraversion as a dimension that classically brings to mind
sociability, but it has been more broadly linked with positive affectivity, incentive
reward sensitivity, approach behavior and novelty/excitement seeking. And Openness to
experience reflects “recurrent need to enlarge and examine experience” – curiosity and
imagination, and flexibility in considering novel ideas, behaviors, or feelings.
Table 2.
Table 2 : Factor analytic constructs related to superordinated metatraits
Factor analytic constructs related to superordinated metatraits
According to Olson (2005) the Engagement dimension is empirically
related to positive affect, academic engagement in the form of classroom
participation, «benefiting from major life challenges», sensation
seeking, and the construct of inspiration. The Engagement dimension
(engaged versus disengaged) reflects the degree of individuals’ social
and experiential engagement. The Engagement dimension incorporates
both vigorous social engagement (Extraversion) and experiential engagement
(Openness to Experience).
According to Olson (2005) the Engagement dimension is empirically related to positive
affect, academic engagement in the form of classroom participation, “benefiting from
major life challenges”, sensation seeking, and the construct of inspiration. The
Engagement dimension (engaged versus disengaged) reflects the degree of individuals’
social and experiential engagement. The Engagement dimension incorporates both
vigorous social engagement (Extraversion) and experiential engagement (Openness to
Experience).
Though Plasticity and Stability may, at first moment, seem semantically opposed, they
can in fact be complementary. In a changing environment, plasticity is necessary for
maintenance
of «avoidable
of stability.
danger»
The
(Spoont,
opposite of
1992;
plasticity
Gray
is
and
not stability
McNaughton,
but rigidity,
2000).
while
Dopamine
the
is
also a broadly functioning neuromodulator, 6 but primarily activating effects on behavior
and cognition. Dopaminergic function has been related to both Extraversion,
associated with incentive motivation, approach behavior, and positive affect (Depue
& Collins, 1999), and Openness to Experience, associated with broad thinking and
cognitive flexibility (DeYoung, Peterson & Higgins, 2005).
208

The Assessment of Intercultural Training Efficacy...
Though Plasticity and Stability may, at first sight, seem semantically
opposed, they can in fact be complementary. In a changing environment,
plasticity is necessary for the maintenance of stability. The
opposite of plasticity is not stability but rigidity, while the opposite of
stability is not plasticity but instability. Even though extreme plasticity
could potentially render stability more difficult (and vice versa) in general
the two traits should be considered mutually supportive, separable,
but positively related (Grossberg, 1987).
Digman (1997) & Carrol (2002) detected one limitation of interpreting
the factors as representing the socialization process and personal
growth. These concepts refer more closely to developmental processes
and outcomes than to personality dimensions per se. In contrast to Digman
and Carrol, we see this limitation as an advantage for this paper,
because development processes fit even better with intercultural matters
(Hammer, 2007).
4. Method
4.1. Participants
Approximately 50 trainees each year participate in an intercultural
training programme offered by the Competence Training Section of
a German corporation before expatriation. Research subjects included
thirty employees. Fifteen of them, so-called «trainees» from the trained
group, were enrolled in the expatriation process at the end of 2009
and received intercultural training. The other 15 belonged to the control
group. During the pre-test phase, 30 questionnaires were administered
and thirty were completed. In the post-test phase, another thirty tests
were applied. The control group completed their fifteen, but only nine
employees from the trained group completed the tests. Therefore they
were organized into two groups in the following manner: 9 trainees (6
men; 4 with previous expatriation experience) in «trained group» and
the other fifteen (only men; 4 with previous expatriation experience) in
the «control group». This last group received no intercultural training.
The ages of the subjects ranged from 42 to 49 years.
209

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
4.2. Instrumentation
Instrumentation included the NEO FFI (McCrae, R. R. & Costa,
P. T., February 2004). The NEO FFI is a 120-item, paper and pencil (or
online) instrument which measures the five major personality dimensions
of the Five Factor Model (FFI) (see appendix 1). The NEO-FFI
with 120 items was designed to take 10-15 rather than 45-60 minutes
to administer and has been well established as a tool for training
purposes. This test was revised in 2004 (McCrae, R. R. & Costa, P. T.,
February 2004).
The internal consistency 5 information of the NEO presented in the
manual was derived from the full job performance sample (n= 1,539).
The internal consistency of the NEO was high, at: Neuroticism (N)
= 0.92, Extroversion (E) = 0.89, Openness to experience (O) = 0.87,
Agreeableness (A) = 0.86, Conscientiousness (C) = .90. The internal
consistency of the facet scales ranged from 0.56 to 0.81, although Costa
and McCrae remind us that there are only 8 items on each facet. For the
NEO FFI the internal consistencies reported in the manual were: N=
0.79, E= 0.79, O= 0.80, A= 0.75, C= 0.83. In the literature, the NEO
FFI seems to be used as a whole more often, with investigators using
the NEO PI-R usually using the items from just the domains they are
interested in. A recent article using the NEO FFI to study perfectionism
had the internal consistencies at: N= 0.85, E= 0.80, O= 0.68, A=
0.75, C= 0.83 (Sherry, Hewitt, Flett, Lee-Baggley & Hall 2007).
4.3. Research design
This research involved a pre and post test repeated measures design.
All trainees in the trained group completed the NEO FFI two weeks
prior to attending the intercultural training. The control group employees
were asked to complete the NEO FFI at the same time, (i.e.) middle of
November 2009. According to Solomon Protocol this study used two
comparison groups (1) Trainees or future expatriates participating in
Intercultural training, enrolled in language and conversation classes of
5
A measure based on the correlations between different items on the same
test (or the same subscale on a larger test). It measures whether several items that
propose to measure the same general construct produce similar scores.
210

The Assessment of Intercultural Training Efficacy...
two comparison groups (1) Trainees or future expatriates participating in Intercultural
Brazilian Portuguese, (2) Trainees who got no training, but were participating
in either language or courses of training, enrolled in language and conversation classes of Brazilian Portuguese, (2)
Portuguese.
Trainees who got any training, but were participating in either language or conversation
courses of Brazilian Portuguese.
Table 3.
Solomon Protocol
Pre-Test Table 3: Solomon Training Protocol
Post-Test
Trained Group X X X
Pre-Test Training Post-Test
Control Group X --- X
Trained Group X X X
Both groups
Control
completed
Group X
the NEO
---
FFI again approximately
X
six months
after pre-test NEO. The members of the trained group, already expatriates,
submitted the completed forms from Brazil via e-mail. See
time line bellow.
All two groups completed the NEO FFI again approximately six months after pre-test
Both trained group and control group completed the questionnaires
NEO. The members of the trained group, already expatriates, submitted the completed
in paper and pencil form and these were inputted for us onto an on-line
forms from Brazil via e-mail. See time line bellow.
program. Participants were not informed about the on-line version of
NEO Both trained FFI, in group order and to control avoid group any completed kind of the manipulation questionnaires in concerning paper and pencil the
results form and provided these were on-line inputted at the for end us into of the on-line completed program. Participants questionnaire. were We not
sent informed the feedback about the to on-line each version participant of NEO only FFI, one in order month to avoid after any we kind got of all
questionnaires manipulation concerning back and the inputted results provided them by on-line ourselves. at the end The of feedback the completed contained
questionnaire.
an explanation
We sent the
about
feedbacks
each
to
of
each
the
participant
five dimensions,
only one month
their
after
individual
we got all
scores related to pre and post test and a graphic representation of them
questionnaires back and inputted them by ourselves. The feedback contained an
(cf. graphic figures 5.1).
explanation about each of the five dimensions, their individual scores related to pre and
post test and a graphic representation of them (cf. graphic figures 5.1).
9
211

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
4.4. Intercultural training
Using grounded and constructivist theory, intercultural training is based
on the premise that «as one’s experience of cultural difference becomes
more complex and sophisticated, one’s potential competence in intercultural
relations increases» (Hammer et al., 2003). From a constructivist perspective,
mere exposure to difference is not enough, rather it is how one
perceives and conceptualizes those events that determine developmental
cultural competence. Constructivism implies that we are active participants
in creating our own knowing and meaning. Learning is an active
process and knowledge is socially constructed, primarily from experience
(Murphy, 1997). Social Constructivism takes this concept further in that
social constructs such as race, gender and sexuality are considered more
products of social influence than of biology or individual psychology.
4.4.1. Assignments (two days cultural immersion)
Thomas (1990) defines intercultural training as an instrument composed
of all means that offer the possibility of intercultural learning and
contribute to the achievement of intercultural competence.
Classroom strategies included self exploration and community building
activities such as the utilization of the BARNGA game (Thiagarajan,
2000). Activities aimed at understanding and minimizing the
clashes among cultures and through decategorization strategies included
a cultural activity which is called «culture assimilator».
Other activities aimed at facilitating understanding of social construction
perspective (i.e.) soft skills, business etiquette, formal communication,
etc.
Current news, media, telephoning meeting simulation, on-line activities
and movies were also utilized as part of intercultural training. In
addition, guided reflections through the facilitation of classroom discussion
were a regular and ongoing course component.
5. Results
5.1. Overview
An analysis of variances with repeated measures was conducted for
each of the NEO Five Factor Inventory (FFI) dimensions in the form
212

The Assessment of Intercultural Training Efficacy...
of Two Factors: Plasticity including Extraversion and Openness to Experience
and Stability containing Agreeableness, Conscientiousness
and Neuroticism. Interesting findings, outlined below, were found for
(1) the Trained Group and (2) the Control Group.
All results are reported using NEO FFI (online) profile converted
scores such that a higher score indicates the direction toward developmental
growth. An exception is the results for the dimension «neuroticism»
in which lower number indicates direction toward developmental
growth as measured by the NEO. As already explained above and in order
to better apply the test statistic (df, F test), understand and visualize
the scores variation, as well to support our hypothesis, we reorganized
the Big Five results into Big Two, i.e. Plasticity and Stability factors.
Pre- and post- NEO means for the overall Five Factor Model
(FFM) are represented in Table 3, as well as in Big Two form and they
are also represented graphically in figure 1, 2, 3 and 4. Analysis of variance
with repeated measures found statistical significance at 5 % level
for the overall pre/post factor (F= 6.71; p ≤ 0.017; R² = 0.234) but not
for the pre/post test completed by the sample with previous expatriation
experience (F= 3.42; p ≤ 0.114; R² = 0.363). See appendix 1 – SPSS.
The analysis of variation indicated, as can be seen in fig. three, that
the two groups were not significantly different in the pre-test phase (F=
0.40; p ≤ 0.536; R² = 0.018). However, post-test variations show that
employees who got intercultural training and experienced six months
expatriation (group 1) demonstrated post change in the direction of
intercultural development growth to a greater extent than Group 2, in
particular if we focus on the Plasticity factor (F= 6.14; p ≤ 0.021; R² =
0.218). See also appendix 1.
Table 4
trained group (G1) control group (G2)
Factor Pre-Test Post-Test Pre-Test Post-Test
Extraversion 54.56 68.33 45.20 53.20
Agreeableness 44.67 46.44 34.60 33.60
Conscientiousness 54.11 67.00 52.53 61.20
Neuroticism 19.56 16.44 17.67 20.60
Openness to experience 51.78 63.33 52.33 51.67
213

Openness to experience 51.78 63.33 52.33 51.67
INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
trained group (G1)
control group (G2)
Pre-Test Post-Test
trained group (G1)
Var. Pre-Test Post-Test
control group (G2)
Var.
Plasticity 53.17 65.83 12.66 48.77 52.43 3.6
Pre-Test Post-Test Var. Pre-Test Post-Test Var.
Plasticity 53.17 65.83 12.66 48.77 52.43 3.6
(F-test = 6.71; p ≤ 0.017; R² = 0.234)
(F-test = 6.71; p ≤ 0.017; R² = 0.234)
Fig. 1 - Trained Group (G1) - N=9
Fig. 1. Trained Group (G1) - N=9
Fig. 2 - Control Group (G2) - N=15
12
Fig. 2. Control Group (G2) - N=15
Fig.3 – Plasticity
214

The Assessment Fig.3 – Plasticity of Intercultural Training Efficacy...
Fig. 3. Plasticity
Nine expatriates from (group 1) Trained group completed the post-test survey in Brazil
including items added for purposes of this research study. Participant demographic
variables including age, gender and previous expatriation experience (over 6 months
living abroad) were analyzed to determine their impact on overall NEO developmental
model both as pre- and post- test change scores. Of these, one variable showed
Nine expatriates from (group 1) the Trained group completed the
post-test survey in Brazil including items added for the purpose of this
research study. Participant demographic variables including age, gender
and previous expatriation experience (over 6 months living abroad) were
analyzed to determine their impact on the overall NEO developmental
model both as pre- and post- test change scores. Of these, one variable
showed interesting variation results
13
with respect to the developmental
model, but at same time no significance (NS) in the F test: Previous
Expatriation Experience.
Four males from the trained group and 4 males respondents from
the control group indicated they had previous expatriation experience.
Six indicated expatriation experience in US, 1 in Mexico and one
in France. Reasons (work or study) and length of expatriation varied,
though were reported as being predominately for work reasons and for
more than one year.
Graphic 4 shows a comparison between Group 1 (trained group)
and group 2 (control group), both with previous expatriation experience.
Group 1 indicated a significant variation in NEO FFI score pre to post
(reorganized in form of Big Two) in particular for the Plasticity factor.
215

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Table 4
Table-4
trained group (G1)
control group (G2)
trained group (G1)
control group (G2)
Pre-Test Post-Test Var. Pre-Test Post-Test Var.
Pre-Test Post-Test Var. Pre-Test Post-Test Var.
Plasticity 46.62 63.75 17.13 51.75 59.62 7.5
Plasticity 46.62 63.75 17.13 51.75 59.62 7.5
(F-Test = 3.42; p ≤ 0.114; R² = 0.363)
(F-Test = 3.42; p ≤ 0.114; R² = 0.363)
Fig. 4 – Plasticity (Previous expatriation experience)
Fig. 4. Plasticity (Previous expatriation experience)
Regarding gender and age, it was not possible to assert significant findings for both
Regarding gender and age, it was not possible to assert significant
findings for both variables. At first, gender difference (three women)
was just present in the trained group, so that it was not possible to carry
out any kind of analysis of variation for this variable between the two
groups. Concerning the age variable, our sample age ranged from 42 to
49 years range old from and 41 it to was 60 years placed old (i.e.) automatically also no age difference. within the NEO online age
range from 41 to 60 years old i.e. also no age difference.
variables. At first, gender difference (three women) was just present in the trained
group, so that it was not possible to carry out any kind of analysis of variation for this
variable relating the two groups. Concerning the age variable, our sample age ranged
from 42 to 49 years old and it was placed automatically within the NEO online age
15
216

The Assessment of Intercultural Training Efficacy...
6. Discussion
6.1. General discussions of findings
Overall results indicate that of all variables presented and measured
during the study, the presence of intercultural training and six month
long expatriation experience had an impact on whether an employee
moved along the developmental model as measured by the NEO FFI
regarding Plasticity factor during their six months-long working abroad
experience (trained group) or international assignment (control group).
For variables such a gender and age we could not assert their impact
on NEO change scores, as explained above, because they could not be
evaluated.
While many studies using the NEO report change scores on each
of the subscales, the significant finding on overall Plasticity factor is the
most salient. The Plasticity factor (Extraversion and Openness to Experience
dimensions) in the trained group (G1) showed a positive and
significant growth of 12.66 points between pre- and post-test, while
control group (G2) only varies positively around 3.6 points in the Likert
scale. The F-test supports this variation at a five percent significance
level, enabling us in this way to reject the null hypothesis 6 (table 3). This
result signals the demand and the challenge to adapt oneself quickly
to the new conditions abroad. On the other hand, the R² value i.e. the
size of effect measured overall shows an effect of 23.4 % of intercultural
training and a six months-long expatriation experience impacting the
increasing Plasticity scores. It can be partially explained through the
small sample size and maybe the age variable that could not be assessed
because of the automatic age ranging of the NEO online test.
While NEO post testing was conducted six months after training,
there is also a question about a possible lack of available time for intercultural
understanding and developmental growth that might have
occurred in control group (G2). Because the majority of the experiences
during the six months-long were short and superficial rather than long
and intense, it is likely that the greatest difference in experience between
the two groups was related to the processing of their experiences
6
The null hypothesis, (H0) – Training and six month long expatriation experience
have no influence on the variance between the difference of pre- and post test
Plasticity factor for Trained Group (G1) and Control Group (G2).
217

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
while they occurred. We encourage the use of «just in time» learning
combined with the mode «just in case» learning focused on pre- departure
and relocation with facilitation on site and local couch. Perhaps
group 1 employees working abroad were facilitated in the developmental
growth «just in time» while group 2 working internationally required
more time to understand and learn from their short trip experience. This
explanation has no influence when looking at only the pre-test scores
overall. The results show us no difference between G1 and G2 due a
small F test value and a very big p value, so that is not possible to refute
the null hypothesis. This contrasts with the analysis of overall post-test
alone, where we have a similar value as in our difference consideration
of Pre and Post i.e. a F test value rejecting the null hypothesis, a significance
level of 2.1% and R² of 21.8%. In this sense one can assert a
considerable difference between G1 and G2.
The same thing happens with employees with previous expatriation
experience outside Germany (table 4). Employees from the trained
group with previous expatriation experience prior to expatriation had a
pre-test Plasticity factor averaging 46.62 while employees with previous
expatriation experience from the control group had a mean pre-test of
51.75. Such score differences would lead one to wonder if such previous
expatriation experiences indeed have an impact on their developmental
growth, or if other factors influenced their pre-test scores. On the other
hand, the variations between pre- and post-test concerning the same
factor was 17.13 points on the Likert scate for the trained group (G1)
and 7.55 points for the control group (G2) (table 4). In this point F-test
previous expatriation experience could not reject the null hypotheses
regarding the variation showed above. One possible explanation for this
fact is the small sample size (N=4 both for G1 and G2) considered here
for the subgroup of employees with previous expatriation experience.
A statistical analysis of the Stability factor was not possible, because
of the measurement of the Neuroticism factor. In contrast to the other
factors, Neuroticism should decrease to show a growth in the developmental
model (see 5.1). Therefore a combination of Neuroticism with
the two other factors of Stability (agreeableness and conscientiousness)
could not be used for a statistical analysis. A solution to this problem
would be the replacement of Neuroticism with its counterpart «Emotional
Stability» and the related questions in the NEO FFI.
218

The Assessment of Intercultural Training Efficacy...
The overall findings indicate that intentional intercultural training
is useful for expatriates and particularly important for employees who
are on their first sojourn away from home. These employees moved from
a place of polarization of «us» and «them» to an acknowledgement of
the similarities they have with those who formerly represented «other».
Such significant findings for this group of employees provide crucial
information for company and administrators of expatriation and international
relocation departments.
6.2. Implications for training
The implications of this research for training are many. It is important
to acknowledge that some of the learning objectives critical for trainees
go beyond the cognitive content. The data from this study suggest
that if intercultural effectiveness —expressed as a growth in Plasticity—
is a goal of training, we need to do much more than offer cognitive
training (language and conversation training). We need to add intercultural
effectiveness as a learning outcome for trainees in the process
of expatriation and develop a parallel training method to incorporate
opportunities for such learning.
Bennett (2008) argues that intercultural learning is more transferable
than traditional models of cross cultural study. Cultural comparative
training focuses on contact with other cultures and cultural knowledge
or content as the desired outcome, while intercultural learning emphasizes
a dynamic process toward the communication of meaning. Bennett
and Paige (personal communication, October 24, 2008) define intercultural
training as the «systematic effort to foster intercultural learning
through training design.» The implications of the research discussed in
this article point toward the importance of intercultural training for
expatriation.
The intentional intervention described in this study includes what
Goldstein (1993) refers to as the pedagogy of change, and involved a
training design intent on fostering intercultural learning. It is unclear
whether the intercultural training alone facilitates the changes found in
the intentional intervention group (Group 1) or if it was the intercultural
training plus the six months on-going expatriation experience. Yet
control conditions make it clear that intercultural training with the six
months on-going expatriation experience was a statistically significant
219

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
factor. The themes for trainers elucidated in the findings of this focus on
the importance of the combination of «just in time» learning with « just
in case» guided facilitation and reflection alongside the use of intercultural
training and the balance of challenge and support.
7. Limitations and recommendations for further research
In this case study, the training evaluation revealed the fact that
NEO FFI and Plasticity thematically overlap in the connotations of
cultural competences, such as cultural knowledge, awareness and sensitivity.
However, other aspects such as communication skills and relationship
building have received relatively limited attention (Guthrie,
1996). Future research and researchers who intend to assess training
and development of cultural competence can take these dimensions
into consideration and explore the possible implications of the results
of the measure, i.e. how the training and expatriation time contribute to
a better cultural adjustment, also in the case of relocation.
Moreover and because of NEO PI-R cross-cultural validity (Mc-
Crae, Costa, del Pilar, Rolland & Parker, 1998), this measure assumes
that culture involves a matter of ethnicity (Kumas-Tan et all, 2007).
Therefore, based on the assumption of cultural competence, that different
culture should be taken into account and perceived during the
measurement, the assessment design should also show a concern not
only for ethnicity in cross-cultural context but also for organizational
culture and how it shapes human behavior and relations inside the organization
(Shein,1995).
Finally, the Five Factor Model of NEO PI-R is a personality test
in the form of a self-reported instrument, which is subject to the problem
of socially desirable responding, though McCrae & Costa (2004)
claimed that correlations between social desirability and its five scales
showed no statistical significance. Face-to-face interviews is one of the
solutions to alleviate the problem of social desirability (Krosnick, 1990).
Nevertheless and for future research, one should not reject the assignment
of the NEO FFI appliance in the pre-test phase but complementing,
controlling and confirming its results in the pre- test phase with a
more cross-cultural oriented assessment instrument, i.e. Learning Style
Inventory (Kolb, 1993, 1999). As a pre and post test the Intercultural
220

The Assessment of Intercultural Training Efficacy...
Development Inventory IDI (Hammer, 2007) 7 should be more appropriate
for intercultural investigations. Another risk is the socially desirable
responses in the tests. One method to avoid them is to ask not only
the expatriates, but at least four of their national collaborators involved
directly with his or her job during the expatriation time. The risk remains
that the national collaborators will also answer in this manner. Another
method, the observation of expatriates In Loco, is very difficult to conduct.
Finally, a larger sample size, a longer time range to assess the developmental
performance and the foreign deployment duration should be
taken into account. This all will provide a study with a broader source of
data and a comfortable possibility to apply more than one statistical test
to better support the findings. Another recommendation and interesting
theme is to think how to assess the training without taking into consideration
the on-going expatriation experience. It would be possible if we
had in the company two groups of employees in the process of expatriation,
one with intercultural training (trained group) and another without
(control group), so that after a period of time and during the expatriation
we could measure the variation through pre- and post test.
Considering the state of the art at this corporation, where every
employee in the process of expatriation can attend intercultural training,
such a possibility is not feasible. An alternative could be to take
expatriates of other big corporation, without any intercultural training,
as a control group. It would be manageable if we did not have many
and complex matters related to organizational culture (Shein, 1995).
Moreover, and because of company compliance matters, this kind of
investigation may not be possible.
8. Conclusion
The results of this paper support the work of Paige et al. (2004)
by looking more intentionally at the impact of intercultural training
intervention on the development of intercultural competence and consequently
the outcomes of intercultural effectiveness in working abroad.
The findings from this sample are a beginning trace to demonstrate the
7
Paige (1999) classifies a list with the most used and important intercultural
instrument – Appendix 2
221

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
differences and advantages between employees who were provided with
intercultural training (intervention) as part of their preparation for working
abroad and those who worked abroad without such preparation.
Our findings suggest that if intercultural effectiveness is a goal of
intercultural training, we need to do much more than offer «just in case»
training purely based on cognitive component. We need to look at the
quality of the personnel development training we are offering and if
possible we need to work with the expatriates during their experience
abroad using fundament of intercultural training to help them to grow
and develop interculturally from that experience. This is the intentional
work that will ultimately facilitate intercultural adaptability, wherever
one is.
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The Assessment of Intercultural Training Efficacy...
Appendix 1 – (German notation «,» as decimal point)
Between-Subjects Factors - ALL
Value Label
Trained_Control_Group 0 control group 15
1 trained group 9
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable: Plasticity_diff
Type III Sum
Source
of Squares df Mean Square F Sig.
Corrected Model 455,625 a 1 455,625 6,712 ,017
Intercept 1500,625 1 1500,625 22,107 ,000
Group 455,625 1 455,625 6,712 ,017
Error 1493,333 22 67,879
Total 3139,000 24
Corrected Total 1948,958 23
a. R Squared = ,234 (Adjusted R Squared = ,199)
N
Between-Subjects Factors – Previous Expatriation Experience
Value Label N
Trained_Control_Group 0 control group 4
1 trained group 4
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable: Plasticity_diff
Source
Type III Sum
of Squares
df Mean Square F Sig.
Corrected Model 171,125 a 1 171,125 3,424 ,114
Intercept 1250,000 1 1250,000 25,010 ,002
Group 171,125 1 171,125 3,424 ,114
Error 299,875 6 49,979
Total 1721,000 8
Corrected Total 471,000 7
a. R Squared = ,363 (Adjusted R Squared = ,257)
227

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Between-Subjects Factors – Pre test phase comparison
Value Label N
Trained_Control_Group 0 control group 15
1 trained group 9
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable: Plasticity_Pre
Type III Sum
Source
of Squares df Mean Square F Sig.
Corrected Model 108,900 a 1 108,900 ,396 ,536
Intercept 58446,025 1 58446,025 212,498 ,000
Group 108,900 1 108,900 ,396 ,536
Error 6050,933 22 275,042
Total 67164,000 24
Corrected Total 6159,833 23
a. R Squared = ,018 (Adjusted R Squared = -,027)
Between-Subjects Factors – Post test phase comparison
Value Label N
Trained_Control_Group 0 control group 15
1 trained group 9
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable: Plasticity_Post
Type III Sum
Source
of Squares df Mean Square F Sig.
Corrected Model 1010,025 a 1 1010,025 6,138 ,021
Intercept 78676,900 1 78676,900 478,156 ,000
Group 1010,025 1 1010,025 6,138 ,021
Error 3619,933 22 164,542
Total 83865,000 24
Corrected Total 4629,958 23
a. R Squared = ,218 (Adjusted R Squared = ,183)
228

The Assessment of Intercultural Training Efficacy...
Appendix 2
Paige (1999) defined intercultural instrument as any measurement device that
indentifies, describes, assesses, categorizes or evaluates the cultural characteristic of
individuals, a groups or an organizations.
The same author conducted a survey in 1999, asking members of the International
Academy for Intercultural Research (IAIR). He asked very prominent trainers
and researchers about the most used instruments in intercultural training. With
their replies he was able to list the instruments as following:
I. Organisational Culture
A. Organisational culture
1. Organizational Climate inventory (Cooke & Lafferty, 1983; Cooke &
Szumal, 1993)
2. Culture for Diversity Inventory (Human Synergistics/Center for
Applied Research, 2001
3. Assessing Diversity Climate (Kossek & Zonia, 1993)
B. Equal Opportunity Climate
1. Military Equal Opportunity Climate Survey (Dansby, Stwear, & Webb,
2001a, 2001b
2. University Equal Opportunity Climate survey (Landis et al. 1996)
II. Personal Assessment and Development
A. Intercultural development
1. Intercultural Developement Inventory (Hammer, 1999; Hammer &
Bennet, 2001a, 2001b)
B. Cultural Values and Value Orientation
1. Intercultural Sensitivity Inventory (Bhawuk & Brislin, 1992)
2. Horizontal and Vertical Individualism and Collectivism (Gelfand &
Holcombe, 1998; Singelis; triandis, Bhawuk, & Gelfand, 1995)
3. Self-Construal Scale (Singelis, 1994)
4. Values Orientation Survey (Kluckhohn & Strodtbeck, 1961)
5. Four- Value Orientation Inventory (Casse, 1982)
6. Intercultural Conflict Style Inventory (Hammer, 2003)
C. Cultural Identity
1. Bicultural Involvement Questionnaire (Szapocznik, Kurintes, & Fernandez,
1980)
2. Multigroup Ethic Identity Measure (Phinney, 1992)
3. Multi-Index Ethnocultural Identity Scale (Horvath, 1997; Yamada
1998)
4. Personal Dimensions of Difference (Dunbar, 1997)
229

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
5. Black Racial Identity Scale (Helms & Parham, 1990, 1996)
6. Cross Racial Identity Scale (Cross & Vandiver, 2001; Worrel et al.,
2001)
7. White Racial Identity Attitudes Scales (Helms, 1984; Helms & Carter,
1990b)
8. Acculturation Rating Scale for Mexican Americans-II (Cuellar, Arnold
& Maldonado, 1995)
9. Suinn-Lew Asian Self-Identity Acculturation Scale (Suinn, Rickard-
Figueroa, Lew, & Vigil, 1987)
10. Third Culture Adolescent Questionnaire (Gerner, Perry, Moselle, &
Archbold, 1992)
D. Learning Styles
1. Learning Styles Inventory (Kolb, 1993, 1999)
E. Global Awareness and Worldmindedness
1. Cross-cultural World-mindedness Scale (Der-Karabetian & Myers,
1999)
2. GAP test (Corbitt, 1998)
F. Cultural Adjustment, Culture Shock, and Cultural Adaptation
1. Cross-Cultural Adaptability Inventory (Kelley & Myers, 1999)
2. Culture Shock Inventory (Reeding, 1994)
3. Overseas Assignment Inventory (Tucker, 1999)
4. Sociocultural Adaptation Scale (Searle & Ward, 1990; Ward & Kennedy,
1999)
G. Personality Characteristics
1. Myers- Briggs Type Indicator (Brown & Knight, 1999).
2. Singer-Loomis Type Development Inventory (Singer, Loomis, Kirkhart,
& Kirkhart, 1996).
H. Intercultural and Multicultural Competence
1. Multicultural Awareness- Knowledge-Skills Survey (D‘Andra, Daniels,
& Heck, 1991).
2. Culture General Assimilator (Cushner & Brisling, 1996).
I. Prejudice and Racism
1. Color-Blind Racial Attitudes Scale (Neville, Lilly, Duran, Lee, &
Browne, 2000).
2. Attitudinal and Behavioral Openness Scale (Caligiuri, Jacobs, & Farr,
2000).
230

EL ENCUENTRO CON LO DISTINTO
Jesús Labrador Fernandez
Director del Máster Universitario en Recursos Humanos
ICADE Business School
Facultad de Ciencias Humanas y Sociales
Universidad Pontificia Comillas
1. Introducción
Todo encuentro acaba generando un conflicto de intereses. Quizá
esta en una de las escasas leyes que existen en comportamiento humano.
Bien sea por las diferencias en la forma de percibir la realidad, o por los
diferentes deseos, o por las diferencias en necesidades, siempre se acaba
produciendo un conflicto, cuando el encuentro es lo suficientemente
duradero.
Los seres humanos están muy acostumbrados a gestionar esos conflictos,
no en vano son la clave de su crecimiento y maduración. Los
conflictos de intereses con los progenitores presiden y estructuran el
aprendizaje y el comportamiento social de las personas. Es imposible
madurar sin enfrentarse a los conflictos con padres, hermanos, amigos,
compañeros, etc. Se puede decir que aprendemos a vivir resolviendo los
conflictos con los otros a lo largo de los innumerables encuentros de
nuestra infancia y juventud.
Algunas veces se ha aprendido bien y la peripecia vital es satisfactoria
en términos generales, y otras se tropieza una y otra vez en el muro
de la incomprensión, la frustración y el aislamiento, el conflicto este
dentro y se dirime una y otra vez en el yo.
El encuentro con lo distinto, con la diversidad, el encuentro en el que
la persona es colocada en el lugar del extranjero, es un encuentro especial
y más exigente con el individuo. En este conflicto, como no, deben
231

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
ponerse en marcha las estrategias aprendidas mencionadas mas arriba,
pero, así mismo, se ponen en juego competencias específicas determinantes
del el éxito o fracaso de ese encuentro.
Hay que tener en cuenta que el extranjero, está inmerso en una condición
en la que es de allá, pero debe estar aquí, debe estar cerca para
ser forastero pero se es de lejos y esa lejanía de sus referentes, de su red
social, de sus coordenadas le dejan en una situación en la que hay que
ensayar nuevas formas de adaptación.
El propósito de este artículo es hacer una breve exposición de cuáles
son los componentes que determinan el encuentro en diversidad y los
conflictos que inevitablemente se producirán.
Todo expatriado deberá enfrentarse a los conflictos que generan estos
encuentros en la diversidad, cuanto mejor conozca cuales son los
elementos situacionales y psicológicos que determinan esos conflictos
más probabilidades de éxito tendrá en su peripecia con lo distinto.
2. El encuentro
Los encuentros con lo distinto a los que debe enfrentarse un expatriado
están presididos por una gran sensación de incertidumbre y un
estado de cierta indefensión. La incertidumbre la genera el no saber,
un extranjero no conoce un gran número de normas, ni criterios, ni
modelos, ni de estrategias de adaptación, por otra parte ha perdido los
contactos, las referencias, las redes de confianza que poseía en su país y
eso le deja mucho más indefenso ante la realidad.
Tanto la incertidumbre como la indefensión generan miedo y esta
es una emoción muy poderosa que puede llegar a hacerse cargo de toda
nuestra conducta.
Si existe una emoción fundamental y fundamentadora del el ser humano
es el miedo. El miedo como dice Ledoux es la emoción básica
y fundante del comportamiento humano. Este insigne neurocientífico
le da a esta emoción un protagonismo esencial en nuestra evolución,
llegando a afirmar que «los sentimientos de miedo son un producto derivado
de la evolución de dos sistemas neurológicos: uno que sirve de base para la
conducta de defensa y otro que crea la consciencia. Estas conductas de defensa
son: retirada, inmovilidad, agresión, sumisión. Sin él no hubiéramos podido
llegar a donde hemos llegado. Si genera esas respuestas en todos los mamíferos,
232

EL ENCUENTRO CON LO DISTINTO
en nosotros, cuando se ha incluido la conciencia, sencillamente ha generado la
civilización» (Ledoux, 1996, p. 138).
Si existe un miedo particularmente humano es el miedo a la incertidumbre,
al no saber, este miedo es el que ha impulsado al genero humano
a crear civilización, que no es otra cosa que la introducción de la certidumbre
en la vida cotidiana de las personas.
Para el ser humano, como organismo consciente de sí mismo y de
sus relaciones con lo otro y los otros, los miedos se multiplican y hasta se
teme lo que no está, bien los futuros, bien lo intangible. El ser humanos
teme la incertidumbre, el no saber que va a suceder. Desde el momento
con tuvo conciencia de su acto de conocer, empezó a temer todo aquello
con no conocía.
Aquí pretendemos señalar no sólo la gran herramienta para la adaptación
que es el miedo, sino lo tremendamente poderosa que es esta
emoción en la conducta humana. Las conexiones neuronales que están
implicadas cuando se siente miedo, pueden hacerse cargo de casi todo el
sistema nervioso humano y, por tanto, de toda su conducta.
La incertidumbre, y por tanto el miedo, presiden de forma generalizada
los contactos interculturales.
Durante tiempo se pensó que el mero contacto, la experiencia directa
con el otro, era la única manera de erradicar los estereotipos y prejuicios
que presiden muchas de las relaciones entre extranjero y aborígenes. La
relación entre unos y otros, lograría que ambas partes aprendieran una
de la otra, y así fueran desechando esas ideas tan simples y simplificadoras
que son los estereotipos y los prejuicios. Esta hipótesis, bien intencionada,
fracasa porque no se tiene en cuenta en ella el miedo.
La incertidumbre que preside el encuentro entre extraños es tal, que
los protagonistas recurren a toda su cultura y a todo su conocimiento
para intentar reducir esa incertidumbre. Cuando decimos cultura y
conocimientos nos referimos a las definiciones y explicaciones sobre el
otro que se han ido absorbiendo desde la infancia en infinidad de experiencias
de aprendizaje mediado. Estas sencillas explicaciones son, casi
siempre, abusivas simplificaciones de la realidad, al otro se le reduce a
una o dos características muy significativas y que desdibujan la complejidad
que pueda tener.
Es necesario tener en cuenta que, aunque el encuentro con la realidad,
con el otro cara a cara, pueda desmentir lo que digan esos estereotipos
y prejuicios, el miedo hace que los seres humanos den más
credibilidad a esos mensajes profundamente insertos en nuestra mente
que a la realidad que se tiene justo enfrente.
233

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
La teoría de la Identidad Social de Tajfel (1986) plantea que cuando
un individuo se siente amenazado por un miembro del exogrupo, la primera
reacción que tiene es activar los estereotipos. Una vez activados se
generalizan a todos los miembros de esa categoría.
No es el contacto en sí mismo el que genera actitudes favorables o
positivas hacia el otro grupo, sino la naturaleza del mismo. Efectivamente,
el contacto sin cooperación, sin objetivos comunes, no sólo no
reduce el rechazo o el sesgo, sino que incluso puede generar mayor conflicto
y hostilidad. Esta afirmación es especialmente trascendente en la
empresa. Puede darse el caso de compañeros de trabajo que vivan en un
clima de competitividad y tensión, que no favorezca esta relación pese a
que esas personas trabajen juntos, en contacto, desde hace muchos años.
Es necesario reivindicar el valor y la importancia de que impere una
relación verdaderamente intercultural, entendida como satisfactoria,
equitativa y simétrica. En este sentido, Cook y Reichardt (1986) sugieren
que, para que el contacto intergrupal reduzca el sesgo, son necesarias
cinco condiciones:
2.1. Los miembros de los grupos deben disfrutar de un estatus
equitativo
Las diferencias de poder son utilizadas en muchos casos para incrementar
las distancias. Si esto ocurre habitualmente en las relaciones entre
poderosos y subordinados en homogeneidad cultural, cuando existen
diferencias «evidentes» y además desigualdad de estatus, la mayor parte
de las explicaciones de la conducta del otro estarán presididas por el
prejuicio y el estereotipo.
2.2. Los estereotipos negativos del exogrupo deben ser revisados
de forma crítica
La formación, y el análisis crítico de los contenidos de los estereotipos
es un factor de mejora para el trabajo con el otro. Es necesario tener
en cuenta que sólo es un factor, el mito casi siempre es más poderoso
que la razón, es relativamente frecuente ver que después de intensos
programas de formación, resurgen una y otra vez los estereotipos para
explicar al otro.
234

EL ENCUENTRO CON LO DISTINTO
2.3. La cooperación entre los dos grupos debe ser una realidad y
una necesidad
El trabajo en común, el alcance de los objetivos planteados y la satisfacción
por los resultados obtenidos deben ser un resultado de la necesaria
cooperación. Se debe hacer hincapié en esta necesaria condición
de la colaboración, los sesgos de autobeneficio y el error fundamental de
atribución 1 suelen ser comunes en el trabajo con el otro y, desde ahí, se
percibe al otro como nimio o redundante.
2.4. La situación debe implicar un alto nivel de potencial de aceptación
Los protagonistas del contacto deben saberse capaces de llegar al
éxito, de resolver los problemas o de alcanzar los objetivos, sólo así se
hace evidente que la interdepencia y la cooperación son una buena estrategia.
El fracaso es un magnifico predictor del estereotipo de la descalificación
del otro.
2.5. Debe existir un clima social que dé soporte al contacto
Este clima, en el caso de los expatriados, es responsabilidad de la
empresa. Se debe alentar y fomentar la comunicación, sin temor al la
complejidad y teniendo muy en cuenta que esta lleva más tiempo. Las
empresas deben proporcionar un entorno de seguridad en el que los
trabajadores sea cual sea su origen se sientan con la suficiente confianza
para abrirse a las ideas de los otros y entregar las propias.
Si no se dan esas condiciones el encuentro tiene grandes posibilidades
de llevar al fracaso, o lo que es lo mismo, los protagonistas recurrirán
1
El error fundamental de atribución es un fenómeno de percepción muy generalizado
en el que el que las personas atribuyen la conducta de los otros a sus
características internas de personalidad o carácter sin atender a las circunstancias
o situación en la que se encuentran esas personas. Curiosamente las explicaciones
de la propia conducta son más equilibradas y se tienen en cuenta tanto los factores
internos como los externos. «Los otros hacen tonterías porque son tontos, nosotros las
hacemos presionados por las circunstancias».
El sesgo de autobeneficio es aquel por el que las personas explican sus éxitos por
sus características internas y sus fracasos por las circunstancias externas.
235

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
a los estereotipos y a los prejuicios para hacerse cargo de la incertidumbre
y el miedo generados.
Estas son las condiciones de seguridad de deben de presidir la situación
en la que se da el encuentro, pero antes de seguir analizando cómo
deben ser los encuentros positivos, volvamos a las emociones personales
y a una perspectiva más psicológica.
3. Percepción social
Los estereotipos son una forma de percepción social simple en la
que, mediante una característica, casi siempre superficial, se establece
toda una serie atributos, y explicaciones de comportamientos que hacen
más predecible el comportamiento de la persona a la que le cae encima.
Estoy seguro de que varones españoles podemos construir una historia
con comportamientos muy similares sobre una jefa rubia sueca, y sería
distinta si cambiáramos el color de pelo o la nacionalidad.
El prejuicio es la carga valorativa de esas características atribuidas
al otro que posee una marca o estigma que lo identifica. Al emplear la
palabra estigma ya estamos indicando que, siempre o casi siempre, el
valor es negativo. Los prejuicios en gran medida tienen la función de
salvaguardar el autoconcepto, y no hay forma más sencilla de hacerlo
que atribuir a los otros características negativas que les pondrán automáticamente
en un plano inferior.
Vemos pues que estas dos formas de percepción social favorecen por
un lado la explicación y la predicción de la conducta del otro y por otro
la defensa de una autoconcepto positivo en relación al otro que, por su
mera presencia y diferencias, es amenazante, ya que plantea alternativas
distintas la las formas tradicionales, «de toda la vida», de hacer y vivir.
¿Cómo se puede comenzar a superar ese miedo y hacer del encuentro
una oportunidad en vez de un peligro?
Es el momento de plantear la primera competencia, o mejor, la disposición
básica de la que se debe partir. Disposición básica sobre la que
se fundamentan las competencias adaptativas e interculturales esenciales
para que el encuentro en la diversidad y su posterior conflicto tengan
posibilidades de éxito.
Esta disposición inicial es lo llamaremos autoconciencia descentrada
o mindfulness, o lo que es lo mismo: la capacidad de tomar distancia de
236

EL ENCUENTRO CON LO DISTINTO
uno mismo, salir del centro y mirar con perspectiva el «si mismo», tener
una vigilancia mental y una atención critica a nuestros propios afectos.
Toda verdadera autoconciencia necesita del descentramiento. Sólo
cuando se tiene conciencia de uno mismo, de los miedos y ansiedades
que nos caracterizan, se podrá afrontar con ciertas posibilidades de éxito
el encuentro con lo extraño.
Planteamos la autoconciencia descentrada como disposición básica
por que sin esa capacidad, que está relacionada con la percepción del si
mismo, no se puede acceder a ningún tipo de percepción del otro (percepción
social) medianamente ajustada.
La psicología del desarrollo nos pueda echar una mano para la comprensión
del descentramiento. Piaget ya nos habla de esta capacidad
que tienen los niños a partir de los seis años. Todos los estudios más
modernos sobre la «teoría de la mente» también nos informan sobre esta
destreza que deben poseer los humanos, para tener una atención critica
sobre lo que piensan y sienten.
Quizá lo más relevante que hay que tener en cuenta a la hora de entender
esta capacidad es que sólo es posible en la seguridad. Cuando el
niño ha conseguido la suficiente madurez cognitiva y la suficiente seguridad
y autoconfianza, es cuando es capaz de hacer este «giro copernicano»,
tomar conciencia de no ser el centro y de las relaciones con los otros
desde esta nueva situación. A los adultos les pasa exactamente lo mismo,
solo en la seguridad en el sí mismo, se puede acceder a la autovigilancia
y la autoconciencia descentrada. Basta con que estemos inmersos en una
crisis personal para perder esa capacidad.
La percepción crítica de uno mismo es la base que fundamenta el
resto de competencias, entre estas, la siguiente en ser abordada comparte
mucho el carácter básico y fundante; nos referimos al tipo de percepción
social o percepción de los otros.
Hemos empleado cuando hablamos del prejuicio y del estereotipo
el concepto de percepción social, es el momento de centrarnos, aunque
sea de forma mínima, en este fenómeno y en algunas de las cosas que
se saben de él.
La forma en que se percibe al otro, cuando se está hablando de
encuentros en diversidad es un asunto no baladí, para tratarlo quizá
sea bueno partir de lo que nos plantea la psicología social sobre este
fenómeno.
237

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Fiske y Neuberg (1990) plantean un modelo de percepción social
que puede darnos alguna luz al respecto. Estos autores, ya clásicos en el
tema, proponen un modelo de formación de impresiones llamado modelo
continuo.
Existen dos vías fundamentales para hacerse una impresión de los
otros.
a) Vía Simple. En la que se utilizan los mínimos recursos atencionales,
de esta forma lo que se hace es recurrir a las pertenencias grupales
del otro y a los estereotipos que simplifican mucho la información. Este
ahorro de recursos atencionales es adaptativo en el caso de que el sujeto
se esté sintiendo amenazado, también es lo usual cuando el interés por
el otro sea mínimo.
Ejemplo: Sean es un chino
b) Vía compleja. En la que los recursos atencionales son mucho mayores
y se ponen en juego para buscar una impresión individualizada
y multidimensional del sujeto. Las categorías grupales ahora son muy
poco útiles. Es fácil entender que en esta vía no solo se necesita poner en
juego más recursos cognitivos sino también temporales. Esto que es tan
sencillo y de sentido común se olvida en muchas de las interacciones de
nuestra sociedad capitalista postindustrial. La falta de tiempo hace que
en muchos casos se recurra a la vía simple.
Ejemplo: Sean nació en Australia, hijo de inmigrantes chinos que fueron
a vivir en un barrio de irlandeses. Durante toda su vida ha jugado al
rugby y el día de San Patricio brinda con una Guiness. Obtuvo una beca por
su brillantez en matemáticas para estudiar en Alemania donde comenzó su
carrera. El doctorado lo hizo en el Reino Unido, habla español con un fuerte
acento alemán ,trabaja como investigador en una multinacional afincada en
Toulusse, se ha casado con una zamorana y tiene dos hijos…
El que se opte por una o por otra vía dependerá de las motivaciones,
necesidades de los protagonistas de la interacción y de la situación. El
perceptor que tiene miedo y se siente amenazado por el otro, ni necesita,
ni quiere invertir muchos recursos atencionales, busca la definición
sencilla, rápida, que ampare y sostenga su propio autoconcepto. Dicho
de otro forma, se adopta una postura defensiva, y en este terreno no hay
mejor defensa que el ataque.
Hay que resaltar que estamos hablando de unos procesos que saltan
como resortes automáticos y que operan casi siempre de forma inconsciente,
por lo que en muchos casos ese es el comportamiento «natural»,
238

EL ENCUENTRO CON LO DISTINTO
de ahí que esa autoconciencia descentrada sea la disposición básica tan
crítica.
4. El conflicto: vencer o convencer
Detengámonos un poco en esas conductas defensivas mencionadas
más arriba.
Como ya se ha dicho, en los encuentros interculturales, al haber un
componente mayor de incertidumbre, existe también una mayor posibilidad
de que aparezca el miedo, miedo a esa incertidumbre. Sin embargo,
existe otra fuente de ansiedad y miedo; nos referimos al miedo a
perder la imagen positiva de si mimo.
Toda persona tiende a buscar y mantener una imagen positiva de
si mismo, tener una buena autoestima, estar satisfecho de uno mismo,
tener un buen autoconcepto… son distintas formas de expresar esta motivación
básica en la conducta humana.
En todo encuentro con el otro, se produce de forma más o menos
intensa una interpelación del autoconcepto. El otro, y la interacción que
se mantiene con él, hacen que se pongan en juego aspectos valorativos
de la identidad, salir bien parado de la interacción, es decir, conseguir
sustentar y sostener la propia imagen es uno de los fines más importantes
de la comunicación interpersonal, sobre todo en occidente. La
posible pérdida de valoración personal es una situación que genera ansiedad
y miedo, la respuesta siempre será defensiva, ya que la persona
se siente amenazada por el otro, y en este caso, como la amenaza es
hacia la autovaloración, la respuesta es un ataque a la valoración del otro.
Podemos pensar que esto sólo surge cuando ha habido desafortunados
intercambios que han ido generando una escalada de agresiones, pero lo
cierto es que muchos contactos entre sujetos diferentes ya parten desde
el inicio con conductas defensivas, o mejo dicho ofensivas, y este es el
mejor camino para el conflicto agresivo.
El profesor Carsten De Dreu (2010) nos hace una académica y sugerente
diferenciación entre conflicto afectivo y conflicto cognitivo. Cuando
se plantean los conflictos interculturales, la amenaza ante la propia estima
nos dirige directamente hacia un conflicto afectivo.
El conflicto afectivo concierne a la identidad y personalidad. Aparece
cuando se pone en juego el sistema de valores y principios de la persona
239

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
y por tanto su más radical y vertebradora idea del mundo y de sí mismo.
Es común observar, aún en interacciones entre personas similares, cómo
un intercambio de opiniones opuestas degenera en una cruel discusión
en la que se ponen en juego mutuas descalificaciones y sentimientos
negativos. Se ha pasado de un conflicto cognitivo a un conflicto afectivo,
parafraseando al viejo rector de la Universidad de Salamanca, se pasa del
intentar «con-vencer» a necesitar vencer.
Para vencer se recurre al grupo, o mejor a la horda, en los conflictos
afectivos se buscan y se atacan las identidades sociales, las pertenencias
a los grupos, y cuando esto empieza a suceder, no hay marcha atrás, las
ofensas son tan duras y generalizadoras que se entra en escaladas continuas
que siempre desembocan en el odio, la violencia o la segregación.
Una identidad personal insegura, percibida como frágil, es automáticamente
apuntalada y afianzada con los andamios de la pertenencia al
grupo, o lo que es lo mismo, con la identidad social de los grupos a los
que esa persona pertenece. El «nosotros» pasa a ser más importante que
el «yo». Hay que decir que en la mayoría de los casos ese nosotros no
es más que una imagen de idealizada homogeneidad que tiene más de
espejismo de que realidad. Esta homogenización llevada al paroxismo
la vemos en las siniestras ceremonias y desfiles nocturnos del partido
nazi en Nuremberg. El individuo, sus características, sus diferencias eran
absorbidas por una homogeneidad hipnótica que hacía emergen sentimientos
de cohesiva y embriagadora comunión.
En los encuentros interculturales al ser tan evidentes esas diferencias
en pertenencias grupales, ellas juegan un papel muy protagonista, de ahí
que la exposición y hasta ostentación de los valores del grupo de pertenencia
sea una moneda común en gran parte de estos encuentros. La
autoafirmación, la defensa de una buena autoimagen se hace de forma
colectiva, enseñoreando los valores del grupo o nación, y en la mayoría
de los casos, como nos demostró Tajfel con su paradigma del grupo
mínimo 2 , atacando o valorando de forma negativa al distinto, o sencillamente
al que no pertenece.
2
En estos trabajos experimentales se distribuye aleatoriamente a los sujetos
en dos equipos, y se les dice que dicha división responde a criterios exclusivamente
aleatorios. Los individuos conocen a qué grupo pertenecen, pero ignoran la afiliación
de los demás, debido a que no existe ningún tipo de interacción. Una vez hecho
esto, se pide a los sujetos que repartan unos premios (dinero) a los miembros de
240

EL ENCUENTRO CON LO DISTINTO
Si los individuos y su identidad personal se sienten seguros en lo
que son y en su constelación de valores, no tienen tanta necesidad de
recurrir a la cálida y protectora sensación de arroparse con la bandera de
su grupo, equipo o nación.
El conflicto afectivo es aquél en el que se pretende que el otro pierda,
en teoría de juegos, estamos ante los juego de suma nula. En las
relaciones interpersonales, no digamos interculturales estos juegos son
muy peligrosos, ya que siempre va a haber un perdedor y esto eterniza
el conflicto.
El conflicto cognitivo, en cambio, es el catalizador de nuevas propuestas
y de alternativas de solución. Una hipótesis científica es la expresión
operativa de en conflicto cognitivo, sin ellos sería inconcebible la evolución
de la especie humana. Alguien definió la ciencia como la superposición
de un error encima de otro error, más allá de lo cínica de esta
definición, se hace cargo de la evolución acumulativa de conflictos que
han ido resolviéndose mediante la discusión con las pruebas que iban
emergiendo. Se busca, una y otra vez, la excepción en los distintos diseños
experimentales. Se busca una y otra vez el conflicto con la hipótesis
tradicionalmente aceptada.
El conflicto cognitivo es aquel en el que se habla y discute sobre información,
son los argumentos y no son las pertenencias o la identidad
lo que está en juego. Toda innovación social es producto de conflictos.
Cuando el conflicto lleva a la derrota del otro, no estamos ante innovación
(convencimiento), sino ante el conformismo o la normalización
(vencimiento) y ahí estamos otra vez ante el miedo como motor de estos
fenómenos sociales.
En los equipos de trabajo en los que existen diferentes perspectivas,
diferentes formaciones, diferentes intereses, el conflicto cognitivo está
servido. Son muchas (Bamberger y Meshoulam, 2000; Distephano, y
Maznevski, 2000; Bassett-Jones, Brown y Cornelius, 2007) las investigaciones
que han puesto de relieve cómo en los equipos de alta diversidad
son más comunes las soluciones divergentes e innovadoras, sin
duda eso es fruto de conflictos que exigen altos recursos cognitivos a
sus participantes. Esa es la forma de que el grupo se transforme en un
contexto de emergencia creativa que le hace muy poderoso.
ambos equipos. En este ambiente altamente controlado, los sujetos favorecen a los
miembros del endogrupo frente a los del exogrupo (Tajfel, 1979).
241

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
En estos grupos se crea una historia compartida que hace participes
a los miembros de un mismo resultado, así se llega a conocer y respetar
al otro. Es lo que Ramin Jahanbegloo (2010) llama solidaridad de las
diferencias. En estos grupos se tiene una identidad grupal común no
uniformadora. La conformidad y la norma pueden ser criticadas, de hecho
ese es el único camino para que el grupo progrese. Solo así se puede
asumir el riesgo de errar.
Es obvio que para que se propicie un conflicto cognitivo generativo
hay que salvaguardar el encuentro de cualquier conflicto afectivo, las
personas que participan en el encuentro deben hacerlo en un contexto
de seguridad tal que, tanto la incertidumbre sea estimulante y la amenaza
a la propia estima sea mínima. Este contexto de seguridad tiene un
ingrediente esencial y determinante del éxito: la confianza.
Pero antes de abordar este concepto tan determinante en las relaciones
interpersonales e interculturales, veamos con un mínimo detenimiento
las competencias personales que son esenciales para que los
conflictos se aborden y se gestionen con posibilidades de éxito.
5. Un reto para el individuo
Se ha mencionado ya la disposición básica que hemos llamado «autoconciencia
descentrada», queremos volver a insistir que desde una
punto de vista psicológico, esta disposición es imprescindible para que
podamos seguir planteando otras competencias personales.
Existen un gran número de descripciones de competencias interculturales
sobre todo en sus aspectos comunicativos (Cuy & Van der
Berg, 1991; Kim, 1995; Kim, 2001 Gudycunst & Kim, 2004) Quizá
una forma sencilla de abordar una posible clasificación de competencias
individuales sea plantearlas en un esquema fácilmente comprensible:
Competencias cognitivas. Cuando hablamos de competencias cognitivas
nos referimos a todos los procesamientos de información que deben
ponerse en marcha cuando el ser humano se encuentra con otro que
además es muy distinto. Aquí el concepto clave es el de complejidad
y pensamiento complejo. La percepción, el procesamiento y el conocimiento
deben ser complejos, tano de uno mismo como del otro. La
tolerancia a la ambigüedad, el perspectivismo, la relativización y cuestionamiento
de las opiniones, la capacidad para no confundir al individuo
242

EL ENCUENTRO CON LO DISTINTO
con el estereotipo son algunas de las características de este pensamiento
complejo. A mayor conocimiento menor ansiedad, por tanto es necesario
conocer a los otros y, volvemos a insistir, eso lleva tiempo.
Competencias motivacionales. El interés por el otro, la curiosidad, la
motivación para percibir al otro invirtiendo todos los recursos atencionales
y temporales necesarios sería otra competencia individual que
planteamos a la hora de afrontar un encuentro en la diversidad. Sin esta
motivación básica para entrar en contacto, este se producirá presidido
por los estereotipos, por la vía simple de percepción social. Salir a explorar,
a conocer lo desconocido sólo se puede hacer si se dispone de una
base segura de un lugar en el que refugiarse y en que se sienta la cálida
protección de alguna certidumbre sobre todo certidumbres sobre el yo.
Volemos a insistir en que sin autoconciencia descentrada no habrá el
suficiente autoconocimiento como para organizar esa base segura que
no es otra que una idea cabal de sí mismo. Conceptos como empatía
«actuar con los demás como actuarían ellos consigo mismos» (Bennett,
1979: 422) o como escucha activa son esenciales para abordar cualquier
encuentro con garantías de éxito.
Competencias comportamentales. Flexibilidad en los comportamientos,
ser capaz de metacomunicar, saber parafrasear, establecer equivalencias,
desvelar información sobre uno mismo, manejar la interacción respetando
los turnos, no interrumpir, etc. vuelven a ser conductas que nos remiten
a lo planteado más arriba tanto en la complejidad de pensamiento
como en el interés por el otro. Como puede verse los límites de esta
clasificación son difusos, tiene una mera finalidad expositiva, ya que en
comportamiento humano es imposible la separación entre una conducta
y el proceso cognitivo que está en ella o la intención comunicativa que
tiene delante de otro.
6. Un reto para la organización
Ya se ha mencionado que cuando una persona sale a explorar un
territorio desconocido, sólo lo puede hacer con probabilidades de éxito,
si dispone de una base segura.
Estoy sentado en las escaleras de la entrada de Metropolitan de
Nueva York. Es una tarde soleada de domingo y un grupo de vocalistas
está interpretando con mucho ánimo conocidas canciones soul. Un
243

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
montón de personas de orígenes y lenguas muy, muy distintos está escuchando
y disfrutando al son de la música. Hay un encuentro y se hace
desde la confianza y seguridad que proporciona lo conocida que es para
todos (mexicanos, japoneses, chinos, franceses, entre otros) la situación.
Aunque muchos viven esa experiencia por la primera vez, a todos nos es
familiar, las reglas están claras, todos sabemos el por qué y para qué del
ese encuentro, qué hacer y como disfrutar. Es cierto que es una situación
sencilla con unas reglas sencillas, pero no sólo su conocimiento es el que
hace que se produzca un clima de confianza.
Hagamos un pequeño cambio en esas reglas: salgo del museo y un
sujeto negro con sobrepeso y una extraña gorra se me acerca y me dice
«eh tío, por cinco dólares, mis colegas y yo te cantamos un par de canciones
y por cinco más te damos nuestro CD».
El objetivo final es el mismo, escuchar unas canciones y comprar un
CD, pero estoy seguro que esta segunda estrategia no tendría las mismas
posibilidades de éxito.
El grupo vocalista comienza su trabajo con un acto de generosidad
y confianza tanto en su arte y como en el público, desconocido y muy
diverso, que baja por las escaleras del MET, esa confianza genera seguridad
y hace posible el encuentro.
Un encuentro con la diversidad debe producirse en un entorno de
seguridad, solo así con esa seguridad íntimamente relacionada con la
confianza interpersonal, se puede afrontar la incertidumbre de la que
venimos hablando. La incertidumbre lleva al miedo y el miedo a la desconfianza,
cualquier encuentro presidido por la desconfianza tiene muchas
más posibilidades de fracaso.
Confianza y seguridad son las dos caras de una misma moneda, los
componentes de una aleación que dará como resultado una herramienta
facilitadora de los encuentros y los conflictos en diversidad. Dicho de
otra forma, gestionar la diversidad de tal forma que genere innovación y
creación de valor en la organización.
Cuando existe la suficiente seguridad se produce la posibilidad de
que se tome una iniciativa de confianza, o lo que es lo mismo, de que se
asuman el riesgo, y sin riesgo el éxito tiene muy pocas posibilidades de
aparecer.
Hacer un acto de confianza es poner (exponer) a disposición de otros
recursos, empresas, información más o menos valorados o transcendentales
y asumir el riesgo de las fechorías, los errores o los descuidos que
244

EL ENCUENTRO CON LO DISTINTO
esos otros puedan cometer. No es poco, pero debemos tener en cuenta
que es la base de nuestro ordenamiento social. Sin confianza interpersonal
los padres no dejarían a sus hijos en la escuela, los contribuyentes nos
darían sus datos económicos al funcionario, el pasajero no se montaría
en el autobús y así un sinfín de interacciones sociales e institucionales
que son los pilares de nuestra convivencia.
La confianza en el otro es una de esas características fundantes y
fundadoras de la vida humana. Sin ella sería imposible tanto la evolución
cultural acumulativa, como la creación de instituciones sociales, dos
características esenciales que señala Michel Tomasello (2010) para que
se nos pueda llamar especie cultural.
Charles Tilly (2010) señala que ya Adam Smith planteaba que, sólo
aquellos sistemas políticos que garantizan la seguridad individual, escapan
de la necesidad de la autodefensa colectiva sustentada habitualmente
en vínculos de consanguinidad. Cuando un estado o en nuestro
caso una organización otorga a sus habitantes, trabajadores una sólida
y segura «ciudadanía», los protectores cobijos parroquianos son menos
necesarios. Esta seguridad es la que proporciona la base para acometer
los conflictos y acometerlos sin ansiedad en toda su complejidad.
La palabra clave en este juego de confianza es «otorgar». Una organización
que pretenda crear un clima que de soporte al contacto y
al conflicto cognitivo debe otorgar. En primer lugar información, debe
ser transparente y dejar ver sus intenciones y también, claro está, sus
intereses, cuando esto no se produce es imposible que exista confianza.
De la misma forma que un grupo de personas que tiene que mover
un mueble pesado por una angosta escalera, deben tener claro cuál es la
perspectiva la común y crear una especie de «perspectiva cenital» que
organice su mutualidad y les lleve al resultado esperado; la organización
debe explicitar cuáles son las expectativas que tiene respecto a sus
empleados. Llegar a un acuerdo claro y transparente sobre los objetivos
de la organización y del individuo es fundamental, como también lo
es llegar a una idea mutua de cuáles serán los procesos a seguir con los
trabajadores para llegar a esos objetivos.
En este juego de transparencia es esencia predicar con el ejemplo, y
quien tiene la iniciativa es la organización por medio de sus directivos.
El líder es el que debe realizar conductas visibles y simbólicas en su propio
desempeño, que muestren la congruencia con aquellas expectativas
que fueron planteadas.
245

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Sackleton en su ya famosísima expedición a la Antártida pidió a
todos sus hombres deshacerse de todo peso inútil, su vida iba en ello, y
para hacerlo más grafico, evidente y simbólico arrojó sus soberanos de
oro al hielo.
No hay nada que desmotive más y que genere más desconfianza que
la incongruencia o la hipocresía de la dirección.
Otorgar confianza no es otra cosa que eso: tener políticas transparentes
y cumplirlas cuando una organización tiene este tipo de prácticas
está comunicando a sus trabajadores que confía en ellos y por tanto
que los respeta y tiene en cuenta. ¿Hay una manera mejor de conseguir
lealtad?
La confianza es un «recurso» que niega las leyes de la termodinámica
ya que aumenta y se fortalece con el uso, en vez de disminuir y degradarse.
Es un recurso autogenerativo que se va acumulando progresivamente
en función de las interacciones que van creando más y más fuerza
vincular. Desde esa seguridad en el vínculo se entiende la aceptación de
vulnerabilidad que supone una relación de confianza.
En el encuentro con el extranjero hay que otorgar cierta confianza de
inicio solo así podrá comenzar una relación en la que los conflictos sean
el antecedente de la innovación del convencimiento y de la ganancia
mutua…
Primero hay que confiar en uno mismo, de esto ya se ha hablado, sin
una buena base, una idea cabal del si mismo, no se puede ir hacia el otro.
Después, confiar en el otro, asumir riesgos en la interacción, y para
ello hay que comenzar otorgando información. Del mismo modo que
los artistas callejeros otorgan su arte a un público desconocido asumiendo
el riesgo de que les ignoren, se rían de ellos o los abucheen, es necesario
asumir ciertos riesgos de inicio y tener esperanza. Si se parte de esa
apertura y de ese riesgo, puede que se esté configurando el principio de
un proceso acumulativo de entendimiento y confianza que será la única
manera de ir resolviendo los continuos conflictos de intereses que irán
surgiendo.
La confianza mutua es el único antídoto frente el miedo.
246

EL ENCUENTRO CON LO DISTINTO
7. Gestionar la internacionalización
Hemos planteado ya en varias ocasiones que proporcionar una base
segura es la única forma de que los encuentros con lo distinto tengan un
menor índice de miedo y una mayor probabilidad de generar aprendizaje
y riqueza. Esta es una tarea de la organización.
La buena gestión de la internacionalización podría condensarse en
una sola idea: proporcionar seguridad a los trabajadores implicados.
Durante una investigación que se llevo a cavo en la Cátedra de Internacionalización
empresarial, diversidad y desarrollo profesional, entrevistamos
a un alto directivo alemán expatriado en España durante
cuatro años Manifestaba un altísimo índice de satisfacción con su experiencia,
él y su familia se encontraban muy bien en España. Al final de
la entrevista le preguntamos. «¿recomendarías la expatriación a otros colegas?»
La respuesta fue clara y contundente «como experiencia personal, sin
dudarlo, si; como experiencia profesional, les recomiendo mucha precaución y
mucho cuidado…» 3 .
Esta respuesta enfoca directamente a la organización y a su capacidad
o incapacidad de otorgar seguridad en la carrera profesional de los
expatriados. La expatriación es un riesgo y el que siente más el peligro
es el trabajador, su futuro, su carrera puede entrar en una zona de indeterminación.
Las compañías deberán transformar esa zona de indeterminación
en una base segura.
Esbozaremos ahora las líneas básicas de una buena gestión de la
internacionalización que sirvan para concluir y recapitular este capítulo.
7.1. Selección
Ni la mera competencia técnica, ni la mera voluntariedad son suficientes.
Hay que definir con rigor y exhaustividad el perfil de expatriado
(no olvidemos que son muy caros para la empresa). No sólo se deben
tener en cuenta las competencias técnicas, también hay que tener muy
en cuenta las capacidades de flexibilidad y curiosidad adaptativa. Estas
capacidades de adaptación pueden y deben medirse (capacidad reflexiva,
3
«Análisis y mejora de la gestión de la diversidad». Investigación realizada por
la Cátedra de internacionalización empresarial, diversidad y desarrollo profesional.
Universidad Pontificia Comillas, Instituto Europeo de la Diversidad.
247

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
pruebas específicas, experiencias previas en el exterior…). Se debe seleccionar
a aquellos que posean una buena autoconciencia descentrada.
Cuanto más claro se planteen los planes de carrera y desarrollo personalizado
al candidato, más claro y transparente será el acuerdo entre la
organización y el trabajador. En todo el proceso de expatriación el plan
de carrera y desarrollo es protagonista fundamental, desgraciadamente
suele ser el gran ausente en las negociaciones de expatriación.
Es necesario así mismo ir más allá de las competencias del individuo;
la piel de los seres humanos no es sólo para separarnos de los
demás, sino también para vincularnos. Las condiciones familiares de los
candidatos son muy relevantes. Considerar la situación familiar y hasta
entrevistar a la familia y sobre todo al cónyuge, es una buena práctica de
selección de expatriados.
7.2. Preparación
Esta es la fase en la que deben reducirse al máximo las incertidumbres.
El conocimiento y la información actualizada es el mejor antídoto
contra el miedo.
La formación intercultural adaptada al país de llegada es una de las
herramientas más eficaces para conseguir esa reducción de la incertidumbre
y el aumento en la seguridad. Esta formación debe, no sólo proporcionar
conocimientos sobre los otros, sino también sobre las propias
capacidades del trabajador. Capacidades que serán puestas a prueba de
una forma muy especial dada la singularidad de los retos con los que se
va a enfrentar a lo largo de toda su experiencia.
Comunicar información ajustada sobre la empresa, planta o instalaciones
en destino, es así mismo esencial. Una forma sencilla de evitar
ansiedades en los primeros contactos con la nueva situación es proporcionar
información detallada de la ciudad y sus características, y de
todos aquellos sistemas y procesos de la vida cotidiana: transportes, condiciones
de vivienda, características de barrios, y de todas esas infinitas
peculiaridades, que hacen única y distinta a Estocolmo de Bogotá.
Conocer quiénes van a ser los compañeros y el supervisor (en caso
de tenerlos) en destino, así como aquella persona que tiene asignada la
tarea de proporcionar apoyo a la llegada es también una medida que
reduce incertidumbres de forma sencilla.
248

EL ENCUENTRO CON LO DISTINTO
Volvemos a plantear en esta fase el gran ausente en la mayor parte
de procesos de expatriación, el diseño de un plan de desarrollo para el
trabajador, sin él la incertidumbre será muy alta. Solo será soportada
por individuos con un carácter muy aventurero o sustituyendo esa base
segura organizacional por grandes compensaciones económicas, que es
la forma más sencilla de proporcionar seguridad. Esto es caro y además
suele augurar que la organización no va a rentabilizar toda la experiencia
y los aprendizajes que ha hecho su trabajador en otro entorno.
Por último es necesario tener muy en cuenta que, si va a haber familiares
desplazados, necesitan también ellos en muchos casos información
y formación.
7.3. Asistencia
Son necesarios los programas de acogida, es decir, la organización
que recibe al trabajador debe de tener un proceso o un protocolo con
una serie de acciones destinadas a dar a conocer al nuevo y extranjero a
los demás y facilitar en lo posible esos encuentros. Los manuales de acogida,
las presentaciones, el acompañamiento por todas las instalaciones
deben ser lo mínimo a hacer.
El expatriado necesita en esas primeras semanas un referente al que
acudir para preguntar, un mentor que acompañe al sujeto en los primeros
procesos de aprendizaje. Esta figura de referencia en la acogida
es esencial y deberá tener parte de su tiempo asignada a esa labor, en
muchos casos se utiliza la buena voluntad de algún trabajador especialmente
amable, que inopinadamente incrementa sus funciones sin
ser reconocidas ni compensadas. Por otra parte debe ser característica
fundamental de esa persona su capacidad de acogida y un buen dominio
de competencias interculturales (idioma y cultura del expatriado).
La asistencia y asesoría a los familiares expatriados también es esencial
en todo aquello que tiene que ver con la acomodación, búsqueda de
empleo o inserción de niños en el sistema escolar.
Sin embargo no todo debe suceder en el país de destino. Mantener el
contacto con la organización de origen es esencial. La comunicación con
la empresa a la que alguna vez se regresará debe ser constante y significativa.
Esta comunicación y contacto, que en otro tiempo se sostenía sobre
la base de viajes periódicos, hoy mediante los modernos dispositivos
conectados a la red pasan a ser mucho más sencillos. Pero lo importante
249

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
aquí es otra vez el factor personal. Debe existir un interlocutor, un mentor
o un directivo del país de origen que entre sus funciones contenga
la de establecer un contacto regular con el expatriado. La actualización
de la información de negocio local, la comunicación de novedades o de
tomas de decisiones que conciernen a sus funciones o departamento, y
el mantener al día al desplazado de los cambios que ocurren en origen
son funciones fundamentales de ese referente. También lo es conocer e
ir siendo testigo de los nuevos aprendizajes del trabajador, adquiridos en
su experiencia en el extranjero. Si después se quiere aprovechar y hacer
productiva la inversión que es todo proceso de expatriación, este contacto
regular y fluido es esencial.
Recordemos que el fin último de todas estas medidas es conseguir
que la mayor parte de los encuentros profesionales generen conflictos
cognitivos y no afectivos. Ya se ha hablado de cómo los primeros son
fruto de la seguridad y los segundos del miedo. El conflicto cognitivo es
la vía regia para aprender e innovar.
7.4. Repatriación
Este es sin duda el momento más difícil y delicado de toda la peripecia
internacional, y lo es por dos razones. En primer lugar porque es muy
engañosa, se vuelve a casa, pero esta ya no es la misma, hay que volver
a aprender. Por otra parte es el momento en el que la empresa debe de
reconocer y utilizar el «saber hacer» adquirido durante la expatriación.
Un periodo de ausencia de más de tres años, hace que el trabajador
pierda muchos referentes, información y conocimiento de un sinfín de
pequeños o grandes cambios que se han ido produciendo en ese periodo
en «su casa». Esta realidad hace que la vuelta a casa no sea una vuelta a
la cotidianeidad de lo conocido. Aquello ya no existe, es necesario volver
hacer un esfuerzo de adaptación al nuevo medio. Por supuesto que esta
adaptación es mucho menos compleja y exigente, pero por lo que tiene
de sorpresa desagradable y de constatación de muchas ausencias, no es
tan sencilla como parece. Allí donde se habían fantaseado encuentros
entrañables, en muchos casos se producen desencuentros.
El no haber asistido a un cambio, a una toma de decisiones, a una
sustitución significa una pérdida y esta es la palabra clave para entender
la situación a la que se enfrenta el expatriado.
250

EL ENCUENTRO CON LO DISTINTO
Hay una pérdida del entorno al que tanto esfuerzo ha costado adaptarse,
pero más importante todavía son las pérdidas económicas y de
estatus que muchas veces suceden en las expatriaciones; condiciones que
eran compensatorias y por un tiempo concreto, pero de las que cuesta
despedirse.
Perdida todavía más relevante es la que supone renunciar a trabajos
y tareas que son muchas veces retos importantes: en ocasiones porque
suponen ser pioneros en un nuevo mercado, iniciadores de una nueva
línea de desarrollo, proyectos de colaboración internacional muy significativos…
y que de un día para otro son sustituidos por la cotidiana
tranquilidad de lo que se había dejado años atrás.
Todas estas pérdidas más la mencionada de «ah… eso lo hicimos cuando
tu no estabas», provoca casi siempre desmotivación y en no pocos casos
la salida de la organización. Esta es una pérdida de talento que las organizaciones
no deberían poder permitirse.
Es el momento de hacer realidad ese plan de carrera, del que hemos
hablado, el trabajador ha incrementado sus competencias, tiene una
nueva experiencia que a buen seguro le ha hecho crecer como profesional.
Es el momento de utilizar y aprovechar todo ese potencial y con ello
incrementar la capacidad de adaptación y de innovación de la compañía.
Es el momento de que la confianza que se ha intercambiado se incremente,
ya que se cumplen las palabras dadas y se comprueba que
el esfuerzo, los cambios y la adaptación que supuso el trabajo fuera,
han merecido la pena no sólo de forma personal sino también en lo
profesional.
La confianza, el trabajo y la lealtad del trabajador están en juego.
8. Referencias
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Transaction Books. pp. 407-422.
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from category based on individuating: Influences of information and motivation
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in experimental social psychology (Vol. 23, pp. 1-74). San Diego, California:
Academic Press.
GUDYKUNST, W., & KIM, Y. Y. (2002), «Communicating With Strangers: An
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L. Wiseman (ed.). London: Sage, pp. 170-193.
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TOMASELLO, M. (2010), ¿Por qué cooperamos? Madrid: Katz Ediciones.
WEST, M. (2004), Los secretos de la gestión de los equipos de trabajo. Conseguir
equipos innovadores, creativos y de éxito, Blume.
252

BLOQUE III
GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

¿Internacionalización o no?
Influencia diferencial del
perfil competencial adquirido
por los estudiantes de ADE en
la intención de iniciar o no
la carrera profesional en el
extranjero
Carlos Martínez de Ibarreta Zorita
María Eugenia Fabra Florit
Raquel Redondo Palomo
Antonio Rúa Vieites
Departamento de Métodos Cuantitativos
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales ICADE
Universidad Pontificia Comillas
charlie@cee.upcomillas.es
1. Introducción
Una de las facetas en las que se manifiesta el fenómeno de la globalización
es el creciente grado de internacionalización de las empresas,
tanto en la mayor presencia de empresas multinacionales y transnacionales
como en la movilidad internacional de sus recursos humanos. Hoy
en día es frecuente que las carreras profesionales de muchos empleados
y directivos se desarrollen en más de un país, además del propio.
Esta internacionalización también se manifiesta y promueve cada
vez más en el mundo académico y universitario, marcando en cierta manera
la actitud del futuro trabajador hacia una trayectoria profesional
internacional.
255

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Desde el punto de vista institucional, es importante destacar la Declaración
de Bolonia (1999), germen del Espacio Europeo de Educación
Superior (EEES), que entre otros objetivos pretende promover la
empleabilidad de los ciudadanos europeos, lo que conduce de forma
directa a la formación de profesionales con un marcado carácter internacional.
De cara al logro de ese objetivo, la declaración de Bolonia propone
un impulso de la movilidad de estudiantes, profesores, investigadores
y personal administrativo mediante la eliminación de los obstáculos al
ejercicio efectivo del derecho a la libre circulación.
En la Facultad de CCEE y EE de la Universidad Pontificia Comillas
(ICADE) este fomento de la internacionalización de los estudios
se viene realizando 1 a través de tres vías: (1) la integración de componentes
específicas de negocios internacionales, (2) el ofrecimiento de la
oportunidad de cursar un periodo de estudios o/y realizar prácticas en
el extranjero y (3) el desarrollo y mejora de habilidades lingüísticas en
muchos planes de estudio.
Como ejemplo de ese fomento a la internacionalización, la Figura
1 muestra la evolución del número de estudiantes que han salido de la
Facultad de CC.EE. (ICADE) para realizar un intercambio fuera de
España (intercambios out). Puede observarse que desde el curso escolar
2005-2006 el número de alumnos ha ido creciendo 2 a lo largo de los
cursos posteriores, especialmente en los dos últimos (con tasas de variación
anuales que superan ampliamente el 20%). Este crecimiento puede
deberse a la incorporación del Grado, que ha impulsado la internacionalización
de los estudiantes. En términos globales, durante los años
analizados, el número de intercambios out de la Facultad de CC.EE.EE
ha crecido más del 100%.
1
Es necesario señalar que esta experiencia en la formación internacional no se
limita al periodo más reciente, y ya desde el curso académico 1986/87 se implantó
un programa de estudios que proporciona un título propio, Graduado Superior en
Ciencias Empresariales Internacionales (E4), cuya perspectiva internacional se adelantaba
casi 15 años a la Declaración de Bolonia.
2
Además del número de estudiantes de intercambio, también ha crecido considerablemente
el número de países destino de estos alumnos, con la incorporación
de países como China, Taiwán, Singapur, Brasil, que se suman a los ya tradicionales
europeos y norteamericanos, seis de los cuales acumulan más del 70% del total de
intercambios (Estados Unidos, Francia, Reino Unido, Suecia, Alemania y Canadá).
256

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
Figura 1.
Evolución del número de estudiantes de ADE que
salen de ICADE para hacer un intercambio
(** datos provisionales)
(** datos provisionales)
Sin embargo, Sin embargo, a pesar a de pesar la intensa de la intensa promoción promoción de la de internacionalización
por las vías anteriormente señaladas hay que destacar que no todos
la internacionalización por las ví
anteriormente señaladas hay que destacar que no todos los alumnos acaban teniend
los alumnos acaban teniendo vocación internacional tras finalizar sus
vocación internacional tras finalizar sus estudios sino que una proporción mu
estudios sino que una proporción muy destacable de alumnos no tienen
intención de destacable comenzar de su alumnos carrera no profesional tienen intención el extranjero de comenzar y prefieren su carrera profesional en
quedarse en extranjero su propio y prefieren país. quedarse en su propio país.
¿Qué es lo que hace que unos alumnos tengan intención de ser internacionales
y otros no? ¿Tiene alguna influencia en una mayor o me-
¿Qué es lo que hace que unos alumnos tengan intención de ser internacionales y otr
nor propensión no? a ¿Tiene la internacionalización alguna influencia el diferente en una perfil mayor competencial
o menor propensión a
alcanzado por internacionalización unos y otros, el unido diferente a otras perfil características competencial alcanzado académicas, por unos y otros, unido
personales o otras familiares? características Este académicas, trabajo, centrado personales en los o familiares? alumnos Este de ADE trabajo, centrado en l
de Comillas,
alumnos
tiene como
de ADE
objetivo
de Comillas,
arrojar
tiene
un
como
poco
objetivo
de luz sobre
arrojar
esos
un poco
interrogantes,
tratando de dilucidar qué características diferenciales de los
de luz sobre es
interrogantes, tratando de dilucidar qué características diferenciales de los alumnos
alumnos de ADE actúan como impulsores y como barreras o frenos de
la internacionalización. ADE actúan como El artículo impulsores pone y el como foco barreras de atención o frenos en de el la efecto internacionalización.
que puedan artículo tener los pone diferentes el foco de atención grados de en desarrollo el efecto que alcanzados puedan tener en los las diferentes grados
competencias desarrollo profesionales alcanzados que en conforman las competencias los estudios profesionales de ADE, que conforman una los estudios
vez controladas ADE, otras una vez características controladas otras personales, características familiares personales, y de familiares entorno y de entorno ent
entre otras.
otras.
La estructura del trabajo es la siguiente: en la sección segunda se esboza un breve mar
teórico acerca de los determinantes y barreras de la movilidad laboral internacional,
el epígrafe tercero se describe la metodología empleada, los datos 257 y las variables de l
3

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
La estructura del trabajo es la siguiente: en la sección segunda se
esboza un breve marco teórico acerca de los determinantes y barreras
de la movilidad laboral internacional, en el epígrafe tercero se describe
la metodología empleada, los datos y las variables de los modelos, en el
cuarta se analizan los resultados fruto de la estimación empírica de los
mismos, finalizando el trabajo con una breve sección de conclusiones.
2. Marco teórico
El incremento de la movilidad internacional en los estudiantes se
ha convertido en una realidad marcada por un proceso de globalización
generalizado, que a nivel educativo, se ha visto soportado por el proceso
de Bolonia.
A pesar de que el análisis de este proceso es reciente, la literatura se
ha concentrado en conocer cuáles son sus determinantes y sus consecuencias
así como en estudiar la manera en que afecta a las competencias
del capital humano en el ámbito de la empresa. Así, las dos líneas de
investigación se enmarcan en los modelos de identificación del ámbito
laboral y en la teoría del capital humano (FaGGIAN y Mc Cann, 2009;
MOLHO, 1986)
Considerando que la migración o salida del país para desarrollar la
actividad profesional, es una inversión que aumenta la productividad de
los recursos humanos (FaGGIAN y Mc Cann, 2009; SJAASTAD, 1962),
se podría decir que un estudiante migrará si el valor esperado de los
beneficios en el momento actual excede los costes de dicha migración
(DAVANZO, 1976; SPEARE; 1971, 1974). Entre estos beneficios se encuentran
tanto los de carácter pecuniario, básicamente el salario, como
los de carácter no monetario, entre los que está el hecho de separarse de
los familiares y amigos, adaptarse a una nueva cultura, la incertidumbre
de la vuelta, etc. (DAVANZO, 1981; BOYLE et al., 1998; WINDZIO, 2008)
Sin embargo, la valoración de los beneficios no es igual en todos
los individuos. Sus características personales, formativas y su entorno
social son aspectos que pueden marcar la propensión de los estudiantes
a desarrollar su vida profesional fuera de su país de origen. Entre esas
variables se encuentran:
– Soporte económico. Los costes de tipo económico asociados a la
decisión de migración son significativos por lo que resulta de
258

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
especial relevancia conocer si el individuo cuenta con un soporte
familiar que pueda ayudar a afrontarlos.
– Costes psicológicos. La manera de percibir el cambio y el apoyo
familiar son aspectos importantes en la decisión de abandonar
el país para desarrollar un trabajo. Los estudiantes que tienen un
entorno social y familiar favorable al cambio y a la internacionalización
aportan una menor ponderación a los costes no pecuniarios
de la migración.
– Experiencias anteriores. Los estudiantes que han recibido de su
entorno familiar una experiencia internacional, bien educacional
en su formación de niño, o bien a través de otras vivencias, presentan
menos temor al cambio y por tanto una mayor propensión
al mismo.
– Capital humano. Asociado a lo anterior, el conocimiento de idiomas,
la capacidad de adaptación a nuevas circunstancias y la sociabilidad
son aspectos relacionados con las características del
individuo que aumentan su propensión a la migración
– Capital social. En el aspecto social, tener un entorno propenso a la
internacionalización, amigos de diferentes nacionalidades reduce
el coste no pecuniario de la internacionalización mientras que el
arraigo familiar lo aumenta.
El modelo empírico que se plantea en el presente trabajo tiene como
variable dependiente la intención o no de desarrollar una carrera internacional
y para explicarlo se han elegido variables relacionadas con estos
cinco aspectos tal y como se detalla en el epígrafe 3.
3. Metodología: modelo, datos, variables
3.1. Modelo
La decisión de un alumno de ADE de comenzar o no una carrera
profesional internacional en el extranjero (en términos generales, fuera
del propio país) es una decisión de tipo binario que puede modelarse
empíricamente mediante un modelo logit, cuya especificación general
viene expresada por la ecuación [1]:
[1]
259

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
donde z i
es una función índice que recoge el efecto lineal de diferentes
conjuntos de variables explicativas de la decisión de internacionalización,
tal y como se recoge en [2].
En esta función índice, C es el vector de dimensión p x 1 relativo
a los diferentes factores competenciales que conforman el grado en
ADE, F es un vector f x 1 de variables que recogen aspectos personales,
familiares y de entorno del alumno, A el vector a x 1 que contiene las
características académicas y de entorno universitario e Y el vector y x 1
relativo a diferentes aspectos de internacionalización y de idiomas. Por
su parte β, γ, δ, ϕ son los vectores de parámetros que recogen el efecto en
la función índice de cada uno de los vectores de variables. Finalmente, θ
es el vector de parámetros de dimensión (f+p+a+y+1) que recoge el posible
efecto diferencial entre ser mujer y ser hombre. Se ha incluido este
efecto para permitir que la estimación del modelo permita que algunas
de las variables explicativas, que se detallarán posteriormente, pudieran
tener un efecto diferente en hombres que en mujeres.
[2]
3.2. Datos
Los datos usados en el presente trabajo proceden de una muestra
obtenida mediante cuestionarios on-line 3 realizados por alumnos estudiantes
de último y penúltimo año de carrera en la Licenciatura en
ADE (Administración de Empresas) de la Universidad Pontificia Comillas
de Madrid en sus diferentes modalidades y combinaciones: sólo
ADE (especialidad E-2), ADE y Derecho (E-3) y Ciencias Empresariales
Internacionales (E-4).
Los alumnos han tenido que cumplimentar dos cuestionarios; el primero
contenía preguntas acerca de características personales, familiares,
académicas, de idiomas y de internacionalización y movilidad, mientras
que el otro era un cuestionario acerca del grado de desarrollo alcanzado
a lo largo de la carrera en las competencias profesionales que conforman
3
Mediante la aplicación Encuesta Fácil, en www.encuestafacil.com.
260

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
el grado en ADE, tanto las de carácter genéricos como las de carácter
específico 4 .
El estudio de campo se ha realizado en dos oleadas, la primera en
el verano de 2010 (junio y julio) y la segunda durante el invierno de
2011 (febrero y marzo) con el fin de conseguir una mayor respuesta 5 y
ampliar los tamaños muestrales. Tras la depuración de la base de datos
y eliminados los cuestionarios incompletos o erróneos se dispone de
un tamaño muestral de 199 alumnos que han cumplimentado los dos
cuestionarios.
Cabe plantearse la posible existencia de sesgos de selección muestral,
ya que en la composición final de las muestras obtenidas, tal y como
presenta la Tabla 1 según especialidad y género, existe una sobrerrepresentación
de mujeres con respecto a la existente en la población de
referencia, especialmente en los alumnos de la especialidad de E-4. Este
aspecto ha de ser tenido en cuenta a la hora de interpretar y generalizar
resultados y conclusiones.
Tabla 1.
Composición de la muestra según especialidades de ADE y sexos
% por sexos
alumnos % muestra Hombres Mujeres
E-2 94 47 38 61
E-3 52 26 40 60
E-4 53 27 26 74
total 199 100
4
Además los alumnos han cumplimentado un tercer cuestionario, el cuestionario
de personalidad Big Five (DIGMAN (1990)), no empleado en el presente
trabajo, centrado en la influencia del perfil competencial del alumno en su decisión
de internacionalizarse o no. Para la influencia de los factores de personalidad véase
MARTÍNEZ DE IBARRETA et. al. (2011).
5
Entre las dos oleadas se ha enviado la invitación para cumplimentar los cuestionarios
a aproximadamente unos 600 alumnos, de los cuales han contestado alrededor
de 320 (tasa de respuesta ligeramente superior al 50%).
261

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
3.3. Variables
3.3.1. Variable endógena
La variable a explicar en el modelo planteado es si un alumno tiene
o no intención de «internacionalizarse», es decir, comenzar su carrera
profesional en el extranjero. Habida cuenta de que los alumnos que han
contestado el cuestionario aún no han finalizado la carrera, e incluso a
bastantes les queda aún otro año académico para finalizar (alumnos de
4º curso en licenciatura de 5 años), se ha preferido modelar la intención
de internacionalizarse o no más que el hecho en sí mismo, que sólo se
habría producido en aquellos alumnos de último curso con oferta laboral
en firme o en proceso de selección para ello. En el cuestionario esa
intención se ha preguntado mediante tres cuestiones relativas a cómo
se visualizan ellos mismos en el futuro en un horizonte de 5, 10 y 20
años 6 .
De esta manera se han estimado dos modelos logit con el mismo
conjunto de variables explicativas descritas en el epígrafe correspondiente;
el primero empleando como variable endógena la variable internac5,
dicotómica que toma valor 1 si el alumno se visualiza trabajando
en el extranjero dentro de 5 años y 0 en caso contrario, variable que
actúa como proxy de la decisión de comenzar la carrera profesional en
el extranjero. El segundo modelo emplea como variable dependiente
internac10 , dicotómica que tomará valor 1 si el estudiante se visualiza
trabajando en el extranjero dentro de 10 años, que pretende actuar de
proxy de una carrera internacional de más largo plazo. Será interesante
comparar los resultados de ambos modelos con el fin de verificar si influyen
o no los mismos factores y de la misma manera en el hecho de
decidir o no pasar o no una etapa breve en el extranjero o una permanencia
de más largo plazo.
En el análisis del horizonte temporal de la decisión de internacionalización
no se ha considerado la variable «¿cómo te visualizas dentro
6
Las opciones de respuesta combinaban el trabajar o no en el extranjero con
el permanecer solteros o tener familia, existiendo incluso la opción denominada «no
me visualizo». En este trabajo se ha procedido a la agrupación de dichas opciones en
«internacional» o «no internacional», subsumiendo los casos de «no me visualizo»
dentro de la opción «no internacional».
262

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
de 20 años?» porque, al tratarse de un horizonte a muy largo plazo, una
amplia proporción de alumnos «no se visualizan» en dicho momento.
3.3.2. Variables explicativas
Como se ha explicado con anterioridad, los posibles factores explicativos
de la intención de comenzar o no una carrera profesional internacional
pueden agruparse en varios grupos. A continuación se describen
dichas variables y su forma de medición para su inclusión en los modelos
estimados en el presente trabajo.
A) Grado de desarrollo en las competencias del perfil profesional
Se consideran como variables exlicativas en los modelos las puntuaciones
obtenidas por cada alumno en los 6 factores competenciales
genéricos y en los 5 específicos que conforman el grado en ADE. Estos
11 factores considerados son los obtenidos en el trabajo de MARTÍNEZ
DE IBARRETA et al. (2010). El objetivo de dicho artículo era realizar
una medición empírica del ajuste entre lo ofrecido por la Universidad
y lo demandado desde el lado de las empresas en el área de la Administración
y Dirección de Empresas, mediante la obtención, medición y
comparación de perfiles competenciales de diferentes colectivos (profesionales,
alumnos y profesores) lo que permite poder evaluar diferentes
objetivos de ajuste entre oferta y demanda formativa.
El listado original 7 de competencias profesionales, entendidas estas
como «un saber hacer complejo resultado de la integración de capacidades
y habilidades y de conocimientos utilizados eficazmente en situaciones que
tengan un carácter común», en palabras de LASNIER (2000), constaba de
24 competencias genéricas y 34 específicas. Mediante la aplicación de
la técnica estadística del análisis factorial se ha conseguido agrupar estas
competencias en un número mucho menor de factores, para poder
manejar, interpretar y visualizar de forma mucho más sencilla el mapa
competencial. En concreto los 6 factores genéricos obtenidos fueron
sido denominados:
7
Obtenido acudiendo a diversas fuentes de información como: libros blancos,
planes de estudio de diferentes universidades así como dinámicas de grupo con
profesionales de la empresa pertenecientes a diferentes sectores.
263

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
– Habilidades de comunicación en lengua materna 8 .
– Actitudes y valores en grupo.
– Grado de ejecución individual.
– Habilidades de análisis propias.
– Nivel de idiomas.
– Gestión de la información.
Por su parte hay que destacar que la estructura factorial de las competencias
específicas sigue una estructura similar a las áreas funcionales
de la empresa, siendo la denominación empleada para los 5 factores
extraídos:
– Finanzas y contabilidad.
– Marketing.
– Análisis.
– Tecnologías de la Información y la comunicación (TICs).
– Recursos Humanos (RRHH).
B) Características Personales, Familiares y de entorno socioeconómico
Mujer: variable que recoge el sexo del alumno, que toma valor 1 si es
mujer y o si es hombre. También se han sido incluidos términos de interacción
con las siguientes variables: Tener pareja, Países visitados, Nivel
de idiomas, Vivir con los padres.
Pareja: tener o no pareja estable en el momento de responder al cuestionario.
Los lazos afectivos que implica el tener pareja estable pueden
suponer en general un freno en la decisión de comenzar una carrera
internacional en el extranjero.
Número de amigos íntimos: su inclusión en los modelos obedece a la
lógica de pensar que un mayor número de amigos íntimos está mostrando
un cierto grado de estabilidad y madurez emocional, aunque por otra
puede suponer un freno a la decisión de internacionalizarse debido al
alejamiento de ellos durante un cierto periodo a pesar de las nuevas vías
tecnológicas de comunicación a distancia.
Nivel económico: nivel económico percibido por el alumno en comparación
con el del grupo de compañeros. Debido a las dificultades de
8
A modo de ejemplo, este factor competencial agrupa las competencias genéricas
individuales de Comunicación escrita en lengua materna, Comunicación oral
en lengua materna, Sentido crítico y autocrítico y Habilidad para escucha y debate.
264

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
medición de este tipo de variables se ha optado por una evaluación subjetiva
en una escala ordinal de cinco valores: claramente inferior a la media,
ligeramente inferior, en la media, ligeramente superior, claramente
superior. No está muy claro a priori el signo del efecto de esta variable
en la probabilidad de internacionalizarse, ya que mientras que un mayor
nivel económico familiar proporciona recursos para que los comienzos
de la situación de internacionalización sean más plácidos, un nivel de
partida inferior puede hacer ver la internacionalización como una oportunidad
de promoción y mejora social y económica respecto al nivel de
la generación de sus padres.
Nivel de estudios del padre y la madre: habida cuenta de que en la
muestra casi un 85% de los padres y casi un 72% de las madres poseen
estudios universitarios, se ha considerado su inclusión como dicotómicas
respecto a ser o no universitarios. Se supone que un mayor nivel de
formación en los padres supone también un mayor grado de cultura,
apertura mental y formación cosmopolita en los hijos, que hará que sea
más probable la decisión de trabajar en el extranjero al comienzo de su
carrera profesional.
Zona de procedencia: con el fin de poder captar la influencia del entorno
socio demográfico de procedencia en lo relativo a la idiosincrasia
y cultura de movilidad en la mayor o menor propensión a internacionalizarse,
se han creado un conjunto de variables dicotómicas para recoger
el área geográfica donde se ubica el domicilio familiar del alumno. La
zonificación efectuada comprende, para España, las áreas de Madrid,
Sur (Andalucía y Canarias), Norte (Galicia, Asturias, Cantabria, La
Rioja y País Vasco), Este (Cataluña, Comunidad Valenciana, Murcia y
Baleares) y Centro (el resto). Además se ha considerado el estar fuera
de España como última categoría. En los modelos Madrid ha sido la
categoría de referencia no incluida como dummy.
C) Características académicas del alumno y de su entorno universitario
Nota media en ADE: está codificada como variable ordinal con las
categorías 1: aprobado, 2: notable y 3: sobresaliente. Se considera que
puede tener un efecto positivo en la probabilidad de comenzar carrera
profesional en el extranjero, puesto que un expediente más brillante
aumenta las posibilidades en las pruebas de selección de empresas que
ofrecen carrera internacional a sus recién contratados.
265

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Grado de satisfacción con la carrera: medida en una escala de 0 a 10, se
espera que personas más satisfechas con los estudios cursados estén más
motivadas para realizar su proyección internacional, mientras que los
poco satisfechos quizá opten por una vía profesional diferente, incluso
en otro campo.
Especialidad: como ya se ha comentado anteriormente, los individuos
de la muestra pertenecen a la especialidad de E-2, E-4 y E-3. La categoría
E-3, al incluir también estudios de Derecho, disciplina que por su
propia naturaleza nacional hace que las salidas profesionales internacionales
sean más difíciles, se espera que produzca efectos diferenciales
negativos respecto a las otras dos.
Gusto por una determinada área de conocimiento: se han creado varias
dicotómicas que toman valor 1 si el alumno ha manifestado su gusto
o preferencia por las asignaturas englobadas en diferentes áreas. Las
áreas consideradas son: Finanzas y Contabilidad, Marketing, Recursos
Humanos, Economía, Gestión y Estrategia, Métodos Cuantitativos y
Derecho. Esta última se ha considerado como categoría de referencia,
por considerar que es la que menos carácter internacional posee.
Prácticas: haber realizado o no prácticas a lo largo de los estudios. Se
espera que el haberlas realizado influya positivamente en la decisión de
internacionalizarse.
Grado relativo de internacionalización de los amigos y compañeros
(peers): está medido como el porcentaje reforzado (según las fuerza de
los lazos de amistad) de compañeros del curso que han decidido internacionalizarse,
en comparación con el porcentaje global de alumnos «internacionales»
del curso. Un valor superior a 100 indica que el entorno
más cercano de amistad del alumno es más proclive a la internacionalización
que el curso considerado en su conjunto mientras que valores
inferiores a 100 señalan que el entorno cercano es menos favorable a la
internacionalización que el sentimiento o deseo del curso globalmente
considerado.
D) Idiomas y antecedentes de internacionalización
En esta categoría se consideran variables correspondientes tanto al
alumno como a su familia.
Nivel de idiomas: el cuestionario preguntaba acerca del nivel subjetivo
que el alumno consideraba tenía en diferentes idiomas, diferenciando
266

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
entre las categorías de lectura, escritura y conversación. Los idiomas por
los que se preguntaba eran Inglés, Francés, Alemán, Español y Chino,
siendo los posibles niveles en cada una de las tres categorías descritas:
nulo, principiante, intermedio, avanzado y nativo. Estos niveles se han
codificado numéricamente como 0, 2, 4, 6 y 10. El indicador se ha construido
sumando para todos los idiomas y para cada una de las tres categorías
las puntuaciones correspondientes a cada nivel. Este indicador
tomaría un valor mínimo de 30 (pues todos los alumnos son nativos en
alguno de los idiomas considerados) y un máximo teórico de 120, por lo
que se ha procedido a normalizarlo entre 0 y 100 para una mejor interpretación,
asignando el valor 100 al máximo observado en la muestra.
Toefl: haber realizado o no el examen TOEFL (Test of English as
Foreign Language). Habida cuenta que el inglés es actualmente la lengua
franca en un mundo globalizado, un mayor nivel de inglés, certificado
mediante algún examen objetivo será in indicador de una mayor
propensión a desarrollar una carrera profesional. El indicador perfecto
habría sido el nivel de TOEFL (normalizado en una escala de 0 a
100 ya que existen diferentes baremos de puntuación), pero como no
todos los alumnos han realizado dicha prueba, se ha decidido considerar
la variable dicotómica «haber realizado el TOEFL o no», como
un indicador de una actitud personal más o menos predispuesta a la
internacionalización.
Nº Países visitado: número de países visitados cualificado por el
número de continentes visitado. Se considera que haber visitado un
mayor número de países puede indicar una mejor actitud ante la internacionalización,
un gusto por conocer y adaptarse a culturas y entornos
diferentes y por tanto, un menor freno a la posibilidad de internacionalización.
Se ha decidido cualificar el número de países según el número
de continentes pensando que a igualdad de países visitados el hecho de
que sean estos más variados entre sí equivaldría a conocer más países
del mismo continente (se considera que no es lo mismo haber visitado
Francia, Alemania e Inglaterra, que conocer Francia, India y Guinea
Bissau por poner un ejemplo). La cualificación se ha realizado mediante
la fórmula reflejada en [3], procediéndose finalmente a su normalización
entre 0 y 100 dividiendo por el valor máximo observado en la
muestra, correspondiente a un alumno que ha visitado 35 países de los
5 continentes.
267

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
[3]
Cambios: indicador de cambios y situaciones de movilidad de diferente
tipo vividas por el alumno a lo largo de su vida. Esta construido
como suma ponderada del número de cambios de clase dentro de un
colegio, del número de veces que se ha cambiado de colegio y del número
de veces que se ha cambiado de país de residencia. La lógica de la
inclusión de este indicador en el modelo estriba en la suposición de que
un mayor nivel de cambios previos supondrá una menor resistencia al
cambio y por tanto una mayor propensión a la internacionalización, al
estar más acostumbrado a los cambios vitales que este conlleva y poder
superar mejor las barreras personales y psicológicas para tomar la decisión
de trabajar en un entorno y una cultura diferente a la propia. Por
el contrario, se supone que una persona que no ha vivido situaciones de
movilidad tendrá más resistencia al cambio y por tanto a ser «internacional».
Numéricamente el indicador está construido con las ponderaciones
que se reflejan en [4] que obviamente dan un peso muy superior
a haber cambiado de país de residencia que a un mero cambio de clase
en el colegio.
Vivir con padres: si se ha vivido o no con los padres (o algún familiar)
a lo largo de la mayoría del tiempo de universidad. La inclusión en el
modelo de esta variable de tipo dicotómico se justifica en el hecho de
que mide de forma aproximada el grado de independencia del alumno,
puesto que aquel que durante los años de universidad ha vivido fuera de
la influencia y los cuidados del hogar familiar (residencia, colegio mayor,
piso compartido o individual) se supone que ha alcanzado un grado de
independencia que favorece la decisión de internacionalizarse.
Erasmus: dicotómica que recoge si se ha realizado o no intercambio
Erasmus (o equivalente) a lo largo de los años de carrera. Se considera
interesante su inclusión en el modelo puesto que el realizar un intercambio
de algunos meses a una universidad en otro país supone una
experiencia a pequeña escala que anticipa la vivencia de internacionalizarse
en la carrera profesional.
[4]
268

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
Prácticas: dicotómica que recoge si se ha realizado o no prácticas empresariales
a lo largo de los años de carrera. Se considera interesante su
inclusión en el modelo puesto que el realizar prácticas de algunos meses
a una universidad en otro país supone una experiencia a pequeña escala
de independencia e iniciativa laboral.
Nº Cursos en el extranjero: número de cursos académicos realizados
en el extranjero, previos a la universidad. El considerar esta variable responde
a la misma lógica que la variable anterior.
Movilidad familiar: dicotómica que toma el valor 1 si alguno de los
progenitores del alumno trabaja fuera del domicilio familiar, ya sea en
otra ciudad u otro país, al menos algunos meses al año. Intenta captar
si en el núcleo familiar del alumno existe experiencia real vivida de
movilidad. Se espera que influya positivamente en la probabilidad de
internacionalización.
Internacionalización familiar: igual enfoque que la variable anterior,
pero restringido exclusivamente a trabajar en el extranjero, por lo que
capta la experiencia familiar de internacionalización. El efecto en la decisión
de internacionalizarse del alumno ya no es tan clara como en el
caso anterior, puesto que junto con la experiencia de internacionalización
puede aparecer un componente de «ausencia o abandono del padre
(o de la madre)» que puede tener efectos contrarios en la decisión de
internacionalización del hijo o hija.
Antes de pasar a los resultados de estimación del modelo, la Tabla 2
presenta los principales estadísticos descriptivos de las variables empleadas
agrupadas según lo expuesto en este epígrafe.
269

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Tabla 2.
Estadísticos descriptivos de las variables empleadas en los modelos (N=199)
Grupos de
variables
Factores
competenciales
Personales,
familiares y de
entorno
Variable
Media
(proporción)
Mediana
Mín.
Máx.
Desv.
Típica.
Habilidades de
7,26 7,50 1,88 10,00 1,48
Comunicación
Actitudes/valores en grupo 7,30 7,50 3,57 10,00 1,29
Grado de Ejecución 6,95 7,14 3,21 10,00 1,19
individual
Habilidades de análisis 6,90 6,67 3,33 10,00 1,26
propias
Idioma extranjero 7,67 7,50 2,50 10,00 2,00
Gestión de la información 7,30 7,50 2,50 10,00 1,85
Finanzas 5,25 5,21 0,42 9,58 1,76
Marketing 6,22 6,36 1,59 9,77 1,58
Análisis 6,41 6,50 1,50 10,00 1,58
TICS 5,76 5,83 0,00 10,00 1,82
RRHH 6,05 6,25 1,25 10,00 1,68
Mujer 0,64 1,00 0,00 1,00 0,48
Tener pareja 0,48 0,00 0,00 1,00 0,50
Nº amigos íntimos 5,40 5,00 0,00 10,00 2,38
Nivel económico -0,22 0,00 -2,00 2,00 0,80
Padre universitario 0,85 1,00 0,00 1,00 0,36
Madre universitaria 0,72 1,00 0,00 1,00 0,45
Madrid 0,62 1,00 0,00 1,00 0,49
Norte 0,10 0,00 0,00 1,00 0,29
Este 0,03 0,00 0,00 1,00 0,16
Sur 0,08 0,00 0,00 1,00 0,26
Centro 0,07 0,00 0,00 1,00 0,26
Extranjero 0,12 0,00 0,00 1,00 0,32
270

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
Grupos de
variables
Académicas
Idiomas y
antecedentes
de internacionalización
Variable
Media
(proporción)
Mediana
Mín.
Máx.
Desv.
Típica.
Nota ADE 1,77 2,00 1,00 3,00 0,54
Satisfacción con ADE 7,16 8,00 2,00 10,00 1,87
E-2 0,47 0,00 0,00 1,00 0,50
E-3 0,26 0,00 0,00 1,00 0,44
E-4 0,27 0,00 0,00 1,00 0,44
gusto Finanzas/
0,51 1,00 0,00 1,00 0,50
Contabilidad
gusto Marketing 0,28 0,00 0,00 1,00 0,45
gusto RRHH 0,13 0,00 0,00 10,00 0,75
gusto Gestión Empresarial 0,27 0,00 0,00 1,00 0,45
gusto Economía 0,11 0,00 0,00 1,00 0,31
gusto Métodos
0,05 0,00 0,00 1,00 0,21
Cuantitativos
gusto Derecho 0,01 0,00 0,00 1,00 0,07
Internacionalización 94,38 100,00 24,60 154,30 28,36
amigos
Prácticas 0,73 1,00 0,00 1,00 0,45
Nivel idiomas 62,06 62,00 18,00 94,00 11,35
TOEFL 0,51 1,00 0,00 1,00 0,50
Países visitados 23,07 18,19 1,38 85,71 16,10
Cambios 0,88 0,60 0,00 6,10 1,10
Vivir con los padres 0,61 1,00 0,00 1,00 0,49
Erasmus 0,70 1,00 0,00 1,00 0,46
Movilidad familiar 0,22 0,00 0,00 1,00 0,41
Cursos en el extranjero 1,09 0,00 0,00 20,00 2,62
Internacionalización
familiar
0,08 0,00 0,00 1,00 0,27
271

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
4. Resultados
La Tabla 3 presenta los resultados de estimación del modelo logit,
empleando la muestra de 199 alumnos, en el que la variable endógena
es internac5, es decir, si el alumno se visualiza trabajando en el extranjero
dentro de 5 años o no, y los resultados en el modelo cuya variable
endógena es internac10 (si el alumno se visualiza en el extranjero dentro
de 10 años). Por razones de simplicidad, sólo se ofrecen los resultados
correspondientes a las variables significativas al menos al 10% en el modelo
reducido final. La estrategia empleada ha sido plantear el modelo
original con todas las variables descritas en el epígrafe anterior e irlo reduciendo
testando hacia abajo en fases sucesivas, mediante restricciones
de exclusión qué variables podían eliminarse del modelo.
La columna denominada «pendiente» ofrece el efecto marginal en
la probabilidad de ser internacional de la variación de una unidad en la
variable explicativa correspondiente para el individuo promedio de la
muestra. Dichos efectos mantienen el signo aunque no el valor propuesto
por la tabla si son evaluados en otros individuos con características
diferentes a los promedios de la muestra.
Tabla 3.
Estimación de los modelos logit para las variables
internac5 e internac10. N=199
Modelo 1 Modelo 2
Variable dependiente:
internac5
Variable dependiente:
internac10
Variables explicativas Pendiente p-valor sig. Pendiente p-valor sig.
Habilidades de comunicación -0,1418 0,0004 *** 0,0093 ***
Idiomas 0,1236 0,0000 *** 0,0798 0,0006 ***
Gestión de la información 0,0768 0,0054 ***
Finanzas -0,0504 0,0973 *
TICs -0,0587 0,0394 ** -0,0566 0,0153 **
RRHH 0,0641 0,0505 **
E-3 -0,2476 0,0209 ** -0,1894 0,0573 *
E-4 -0,2663 0,0254 ** 0,2086 0,0417 **
Padre universitario 0,2367 0,0622 ** 0,2141 0,0564 *
Movilidad familiar 0,3082 0,0009 *** 0,1940 0,0466 **
Pareja -0,2100 0,0155 **
Nº amigos íntimos -0,0265 0,1333 *
272

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
% internacionales 0,61 0,44
R-cuadrado de Mc Fadden 0,24 0,18
Log-verosimilitud -100,54 -111,47
% casos correctamente predichos 77,9 68,3
% alumnos «internacionales» correctamente predichos 87,7 62,9
% alumnos «home» correctamente predichos 62,3 72,7
***,**,* indican variables significativas al 1, 5 y 10% respectivamente
Del análisis de los resultados de los modelos de la tabla 3 pueden
realizarse los siguientes comentarios respecto al modelo de probabilidades
de internacionalización en un horizonte de 5 años:
• respecto a la influencia del nivel de desarrollo de los factores
competenciales del grado en ADE puede decirse que:
– Entre los factores de carácter genérico, un mayor desarrollo
en los factores de idiomas, así como de gestión de la información
incrementan la probabilidad de internacionalización,
mientras que un mayor grado de habilidades de comunicación
la reducen. Este resultado que a priori puede parecer paradójico
puede cobrar sentido si se tiene en cuenta que se refiere a
habilidades de comunicación en lengua materna y es posible
que aquellas personas con mayor grado habilidades de comunicación
pueden estar más dispuestas a explotar su ventaja
comparativa en su propio país aunque tuvieran también cualidades
para internacionalizarse.
– Respecto a los factores que resumen competencias de carácter
específico que, como ya se ha señalado anteriormente, presentan
una estructura de áreas funcionales de la empresa, se
puede apreciar que un mayor nivel de desarrollo del factor
de RRHH incrementa las probabilidades de internacionalización,
mientras que un mayor desarrollo en los de finanzas y
el manejo de TICs, hace que haya menores probabilidades de
estar trabajando en el extranjero dentro de 5 años. Es posible
que un perfil más orientado hacia unos u otros factores sea reflejo
de rasgos de personalidad más o menos orientados hacia
lo internacional.
• no se encuentran evidencias empíricas de que exista un efecto
general sobre las probabilidades de elegir una carrera profesional
273

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
internacional derivado del hecho de ser hombre o mujer. Tampoco
existe un efecto diferencial por género en ninguno de los demás
factores en los que se habían incluido efectos de interacción,
al no ser significativos ninguno de sus coeficientes. En consecuencia
puede afirmarse que la decisión de internacionalización a
corto plazo es transversal al género.
• se aprecia que una mayor intensidad de vínculos afectivos actúa
como freno de la decisión de internacionalizarse en el corto
plazo, como se deduce de los coeficientes con signo negativo de
las variables tener pareja y número de amigos íntimos (si bien en
este caso existe evidencia más débil acerca de su efecto real, como
muestra un p-valor relativamente alto (0,133)).
• respecto de la influencia de los factores académicos y universitarios
puede decirse que influyen significativamente y de manera
negativa en la probabilidad de ser internacional, tanto cursar la
especialidad E-3 como la especialidad E-4 respecto a cursar la
especialidad E-2, categoría elegida como referencia. En el caso
de E-3 el resultado era esperable, ya que debido a que comprende
también estudios de Derecho, dada la naturaleza específicamente
nacional de su práctica y ejercicio en muchos de sus ámbitos, eso
hace que el abanico de salidas profesionales se ensanche en el
ámbito del propio país, haciendo más atractiva la decisión de no
internacionalización. En el caso de la especialidad E-4 el resultado
es más sorprendente, dada la naturaleza y vocación claramente
internacional de dicha especialidad desde el primer curso. Sin
embargo es razonable pensar que tras haber estado estudiando
dos años fuera de su propio país, los alumnos ya tengan suficiente
experiencia de internacionalización y puedan en su mayor parte
desear un «respiro» y una «vuelta al hogar», aunque sea transitoria,
puesto que, tal y como se verá seguidamente, las cosas son
diferentes en el modelo de internacionalización a 10 años.
• en cuanto a las características familiares y de entorno, puede señalarse
que el hecho de que el padre del alumno sea universitario
aumenta las probabilidades de que el hijo o hija sea internacional.
• en lo tocante a la influencia de los indicadores de movilidad
e internacionalización vividos en el seno de las familias de los
alumnos, los resultados indican que haber vivido situacio-
274

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
nes de movilidad en el seno de la propia familia aumenta las probabilidades
de internacionalizarse.
• sin embargo hay que señalar que no se han encontrado evidencias
significativas respecto a la influencia de las decisiones de los
amigos y compañeros más cercanos en la decisión de cada alumno,
probablemente por las deficiencias en la construcción de este
indicador, a causa de lo incompletos de los datos originales.
• Finalmente, se aprecia en términos descriptivos un gran nivel
global de intenciones de internacionalización, puesto que algo
más del 61% de los alumnos de la muestra empleada se ve trabajando
en el extranjero dentro de 5 años.
Los comentarios más interesantes que pueden extraerse de los resultados
de la Tabla 3 para la variable endógena internac10, relativos al
modelo de probabilidades de internacionalización en el medio plazo son
los siguientes:
• en primer lugar hay que señalar que los modelos tienen mayor
poder explicativo para explicar la probabilidad de internacionalización
en el corto plazo (5 años) que en el medio (a 10 años),
como pone de manifiesto un R 2 de Mc Fadden de 0,24 frente
a uno de 0,18 junto con un porcentaje de casos correctamente
predichos del 77,9% frente a un 68,3%. Este resultado pone de
manifiesto que la predicción de la internacionalización a 10 años
tiene un mayor nivel de incertidumbre que la de la internacionalización
a 5 años, debido al mayor horizonte temporal que se está
considerando y al hecho de que los factores que pueden explicar
dicha decisión son otros y de carácter más amplio que los tenidos
en cuenta en el presente trabajo.
• en lo relativo al grado de desarrollo de factores competenciales,
en este caso sólo resultan significativos el nivel de idiomas, con
signo positivo y el manejo de TICs, con efecto negativo, perdiendo
relevancia el resto de dimensiones competenciales que sí
ejercían influencia en las probabilidades de internacionalización
en el corto plazo.
• es de hacer notar que en este caso los vínculos afectivos actuales
ya no influyen en una mayor o menor propensión a visualizarse
en el extranjero en el medio plazo a diferencia de lo que sucedía
en el modelo de internacionalización a 5 años. Es probable
que, dada la juventud de los alumnos, muchos no consideren a su
275

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
pareja actual (en caso de tenerla) como definitiva y por lo tanto, la
situación actual pese menos cuanto mayor sea el horizonte temporal.
Lo mismo puede decirse de la influencia del número de
amigos íntimos, y por tanto ese factor que sí ejercía un efecto de
freno a la internacionalización a corto plazo, no presenta efectos
significativos a medio.
• es también importante destacar que tampoco para el modelo de
internacionalización a 10 años se encuentran evidencias empíricas
de la existencia de efectos de género sobre las probabilidades
de elegir una carrera profesional internacional, ni de forma global
ni en su interacción con aquellas variables para las que se había
considerado a priori tal posibilidad.
• respecto de la influencia de los factores académicos y universitarios
puede decirse que en este medio plazo, el cursar la especialidad
de E-3 reduce las probabilidades de ser internacional dentro
de 10 años respecto a haber cursado E-2, mientras que haber cursado
E-4 las aumenta. Este último resultado es coherente con lo
anteriormente apuntado: los alumnos de esta especialidad, después
de la experiencia temprana de internacionalización mientras
realizan sus estudios desean una «pausa» pero en un horizonte
mayor su vocación netamente internacional vuelve a resurgir.
• centrándose en el grupo de variables que abordan aspectos familiares
y antecedentes de internacionalización hay que señalar
que, al igual que ocurría con el modelo a 5 años, sólo resultan
significativos e incrementando las probabilidades de ser internacionales
tanto el hecho de que el padre del alumno o alumna
sea universitario, como el haber vivido experiencias de movilidad
familiar en la familia del alumno.
• Finalmente, se aprecia que el 45% de esos alumnos se ve trabajando
fuera de su país de origen dentro de 10 años, frente al 61%
de alumnos que se veían trabajando en el extranjero en un plazo
de 5 años. Este notable descenso porcentual de las personas que
se ven en el extranjero a más largo plazo está de acuerdo con
una tendencia general al retorno que se percibe en este tipo de
fenómeno, dado que trabajar fuera del país se considera un hecho
de carácter temporal y no permanente por una gran generalidad
276

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
de personas. A este respecto Vicente Martínez 9 , presidente de la
Federación de Jóvenes en Alemania, afirma que la idea de estas
personas no es quedarse mucho tiempo dado que son jóvenes, sin
ataduras familiares y a los que el idioma inglés le ayuda a moverse
por distintos países. En esa línea, Povedano 10 , presidente de la
Coordinadora Federal del Movimiento Asociativo Español en
Alemania, indica que estas personas suelen buscar una experiencia
de 3 a 5 años que les permita regresar con un bagaje cultural,
laboral e idiomático que les enriquezca.
La Figura 2, que recoge el porcentaje de alumnos que se visualizan
«internacionales» en un horizonte de 5, 10 y 20 años, distinguiendo según
géneros, refleja esa pauta de comportamiento entre los alumnos de
la muestra. Puede observarse que, a pesar de que en un horizonte temporal
de corto plazo, casi dos de cada tres alumnos se visualizan como
internacionales (61%), ese porcentaje disminuye claramente según crece
el horizonte temporal; así el porcentaje se reduce al 45% en un horizonte
a 10 años y apenas el 14% se visualizan trabajando en un país diferente
al propio dentro de 20 años. Por lo tanto puede inferirse que los estudiantes
de ADE consideran trabajar en el extranjero como una etapa
inicial y temporalmente limitada en su carrera profesional, no existiendo
grandes diferencias entre hombres y mujeres, si bien en el medio plazo el
porcentaje de mujeres que se siguen viendo «internacionales» supera en
diez puntos porcentuales al de hombres (48% frente al 38%).
9
En declaraciones hechas al periódico El Mundo (6/4/2011).
10
En declaraciones hechas al periódico El Mundo (6/4/2011).
277

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Figura 2.
Figura 2. %de alumnos que se visualizan “internacionales” según horizonte
%de alumnos que se visualizan «internacionales»
según horizonte temporal temporal y sexo. y sexo.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
5 años 10 años 20 años
Hombres 59% 38% 14%
Mujeres 63% 48% 13%
Todos 61% 45% 14%
Horizonte temporal
Finalmente parece interesante indagar acerca de si, al margen de la
Finalmente influencia parece positiva interesante o negativa indagar acerca en la de decisión si, al margen de internacionalizarse de la influencia positiva de o
negativa mayores en la o menores decisión de niveles internacionalizarse de desarrollo de en los mayores factores o menores competenciales, niveles de
desarrollo el perfil en los competencial factores competenciales, de los alumnos el perfil que competencial se visualizan de los como alumnos «internacionales»
se ajusta mejor o peor al perfil demandado por el mundo
que se
visualizan como “internacionales” se ajusta mejor o peor al perfil demandado por el
profesional que el de los alumnos que no tienen intención de internacionalizarse
(denominados alumnos «home»). Para arrojar un poco de luz
mundo profesional que el los alumnos que no tienen intención de internacionalizarse
(denominados sobre tal cuestión, alumnos “home”). la Figura Para 3 muestra arrojar un el poco grado de medio luz sobre de desarrollo tal cuestión, de la
Figura los 3 diferentes muestra el grado factores medio competenciales de desarrollo de los los diferentes alumnos factores de la muestra, competenciales distinguiendo
alumnos de entre la muestra, los «internacionales» distinguiendo entre y los los «home», “internacionales” en comparación y los “home”, con
de los
el grado medio de desarrollo competencial demandado por el mercado.
en comparación con el grado medio de desarrollo competencial demandado por el
Este último ha sido obtenido y calculado a partir de los cuestionarios
mercado. cumplimentados Este último ha (hacia sido el obtenido final del y calculado curso académico a partir de 2008-2009) los cuestionarios por
cumplimentados una muestra (hacia de 114 el final profesionales del curso académico (empleadores 2008-2009) y empleados) por una muestra que des-
114
profesionales empeñan (empleadores su labor profesional y empleados) en los que distintos desempeñan sectores su labor a los profesional que pueden en los
distintos acceder sectores los a titulados los que pueden de ADE. acceder los titulados de ADE.
278
24

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
Figura 3. Comparación de perfiles competenciales
Figura 3. medios entre profesionales y
Comparación de perfiles competenciales medios entre
alumnos “internacionales” y “home”
profesionales y alumnos «internacionales» y «home»
9,0
8,5
8,0
7,5
7,0
6,5
6,0
5,5
5,0
4,5
4,0
Factores específicos
Perfil PROFESIONAL
Alumnos HOME
COMUNICACIÓN
ACTITUDES/VALORES EN
GRUPO
EJECUCIÓN INDIVIDUAL
HABILIDADES PROPIAS
ANÁLISIS
IDIOMA EXTRANJERO
GESTIÓN INFORMACIÓN
FINANZAS
MARKETING
ANÁLISIS
TIC
RRHH
Alumnos
INTERNACIONALES
Del análisis de la información suministrada por dicho gráfico pueden realizarse los
Del análisis de la información suministrada por dicho gráfico pueden
realizarse los siguientes comentarios:
•– El El mundo mundo profesional profesional demanda demanda un mayor nivel un mayor de desarrollo nivel en de competencias desarrollo en
genéricas,
competencias
de carácter
genéricas,
más transversal
de carácter
que en
más
competencias
transversal
específicas,
que en
de
competencias
específicas, de carácter académico más convencional.
carácter académico más convencional.
– Aunque los alumnos también consideran que cuentan con mayor
• Aunque
nivel
los
de desarrollo
alumnos también
en dichas
consideran
competencias
que cuentan
genéricas,
con mayor nivel
sin embargo
el grado en dichas de competencias desajuste entre genéricas, lo demandado sin embargo el por grado el de mercado desajuste y lo
de
desarrollo
entre ofrecido lo demandado por la por universidad el mercado y lo es ofrecido mayor por en la estas universidad competencias es mayor en que
estas en competencias las de carácter que en específico. las de carácter específico.
– Si se distingue entre perfiles de alumnos internacionales y home se
• Si se distingue entre perfiles de alumnos internacionales y home se aprecia que
aprecia que los primeros presentan un mayor grado de ajuste con
los primeros presentan un mayor grado de ajuste con el mercado en los factores
el mercado en los factores de competencias genéricas, especialmente
en idiomas y gestión de la información, mientras que los
de competencias genéricas, especialmente en idiomas y gestión de la
información, mientras que los home presentan ligera ventaja en los factores que
home presentan ligera ventaja en los factores que están resumiendo
competencias de carácter específico. Esto lleva a plantearse
están resumiendo competencias de carácter lleva a plantearse hipótesis
la hipótesis
no contrastada
no contrastada
en este
en
trabajo
este
de
trabajo
si los
de
alumnos
si los alumnos
con perfil
con
internacional perfil internacional también presentan también un perfil presentan formativo un más perfil flexible, formativo adaptado al más
entorno flexible, y menos adaptado académico al entorno el sentido y menos convencional académico del término, en que el sentido los
alumnos convencional home. del término, que los alumnos home.
siguientes comentarios:
25
279

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
5. Resumen y conclusiones
En este trabajo y mediante el empleo de modelos logit se ha analizado
la influencia del perfil en competencias desarrollado por el alumno
a lo largo de sus años de estudios en ADE en la intención de comenzar
la carrera profesional en el extranjero, junto al efecto añadido de otros
factores, tanto de tipo familiar o socioeconómico, como académico y de
entorno que pueden estar contribuyendo a la decisión de internacionalización
laboral. Esta decisión se contempla para diferentes horizontes
temporales con el fin de determinar si existen diferentes pautas de
internacionalización.
Las estimaciones de los modelos logit aplicados a las variables endógenas
internac5 e internac10 aportan evidencia empírica acerca de la
significación y el efecto de diferentes grupos de variables sobre la intención
de estar trabajando en el extranjero en un horizonte temporal de
5 o de 10 años respectivamente. Los principales resultados obtenidos
muestran que:
– El factor competencial más relevante que aumenta la probabilidad
de internacionalizarse tanto a 5 como a 10 años es el conocimiento
de idiomas; junto a él aparece pero sólo en el corto plazo
la competencia de gestión de la información. Por el contrario, un
mayor grado de desarrollo en habilidades de comunicación (en
lengua materna) y finanzas disminuye dichas probabilidades en
el modelo a 5 años mientras que un mayores desarrollos en el uso
de TICs disminuyen dichas probabilidades tanto a 5 como a 10
años.
– Existen otras variables que también favorecen la decisión de internacionalización
a 5 años y a 10: el hecho de que el padre del
alumno sea universitario, y haber conocido situaciones de movilidad
también aumenta las probabilidades de internacionalizarse.
– Los factores que recogen la intensidad de los lazos presentes de
carácter afectivo, como el tener pareja estable o tener un número
mayor de amigos íntimos actúan como frenos de la decisión de
internacionalización a 5 años, mientras que no aparecen como
significativos en el horizonte de 10 años.
– De la comparación de ambos modelos cabe destacar que mientras
el 61% de los alumnos se ve trabajando fuera de su país de
origen dentro de 5 años, ese porcentaje se reduce al 44% en el
280

¿Internacionalización o no? Influencia diferencial del perfil...
horizonte de 10 años. Estos resultados apoyan la hipótesis de que
existe una tendencia general al retorno y a que la internacionalización
que se percibe como un hecho de carácter temporal y no
permanente, en la que se busca una experiencia que enriquezca el
bagaje cultural, laboral e idiomático.
– El hecho de que las algunas de las variables significativas en el
modelo a 5 años ya no lo sean en el modelo para el medio plazo e
incluso alguna presente efectos de diferente signo (Especialidad
E-4), unido al menor poder explicativo del modelo a 10 años,
permite afirmar que las motivaciones de los que deciden realizar
una estancia más larga en el extranjero son diferentes y más
variadas a las que explican la experiencia vital visualizada por la
mayoría de los estudiantes en el corto plazo.
– Los estudiantes «internacionales» presentan un perfil competencial
más ajustado a lo demandado por el mercado que los «home»
en las competencias genéricas, que son las más valoradas por el
mundo de los profesionales de ADE.
En todo caso los resultados obtenidos están limitados por el exiguo
tamaño muestral disponible, por la relativa homogeneidad en la procedencia
y características de los estudiantes y en el hecho de que se están
modelando intenciones de internacionalización y no decisiones reales.
Todo esto hace plantearse futuras extensiones de este trabajo con el fin
de aportar más luz acerca de los factores determinantes en las decisiones
de internacionalización.
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282

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
DEMOGRÁFICA Y DE CAPITAL
HUMANO DE LAS PLANTILLAS:
CONDICIONANTES PARA LA
DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS 1
Fernando Martín Alcáza
Universidad de Cádiz
Gonzalo Sánchez Gardey
Universidad de Cádiz
1. Introducción
La transición a sociedades cada vez más diversas implica un contexto
completamente nuevo para la dirección de recursos humanos, que
pone en entredicho la utilidad de las prácticas que se venían utilizando
tradicionalmente (Shore et al., 2009). Los modelos de gestión propuestos
por profesionales, consultores y académicos se han planteado sobre
la noción de que los trabajadores constituyen una categoría genérica
y homogénea (Benschop, 2001). Como explica el trabajo de Stone et
al. (2007), determinadas prácticas como las de remuneración, evaluación,
formación o motivación, han sido diseñadas tradicionalmente sin
1
Los autores aparecen por orden alfabético. El trabajo de investigación descrito
en este artículo se ha desarrollado en el marco del Proyecto de Investigación
de Excelencia PO7-SEJ-02776, financiado por la Junta de Andalucía (Plan Andaluz
de I+D+I 2007-2013) y del Proyecto ECO2008-05171, financiado por el
Ministerio de Ciencia y Tecnología (Subprograma de Proyectos de Investigación
Fundamental no orientada).
283

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
considerar que diferentes trabajadores pueden responder de diversas
maneras a unas mismas políticas, en función de sus intereses y preferencias,
así como de sus formas de entender la realidad y el trabajo.
No obstante, la investigación especializada ha demostrado la importancia
estratégica de la diversidad de la plantilla, como un factor que
influye de manera directa sobre la capacidad de las organizaciones para
sobrevivir (McMahan et al., 1998), así como sobre sus competencias
creativas e innovadoras (Bassett-Jones, 2005). A pesar de esta relevancia,
se han desarrollado pocos modelos conceptuales de dirección de los
recursos humanos que hayan incorporado esta variable en sus análisis.
Diversidad y dirección estratégica de recursos humanos se han desarrollado
como dos campos de investigación desconectados, propuestos desde foros
de publicación y discusión distintos. Shen et al. (2009) han llamado
la atención recientemente acerca de la necesidad de incorporar la diversidad
de la plantilla en la discusión acerca del diseño de los sistemas de
dirección de recursos humanos. Otros autores, como Burke y Ng (2006)
o Curtis y Dreachslin (2008) han llegado a considerar esta cuestión
como uno de los grandes retos que la dirección de recursos humanos ha
de afrontar en el futuro.
Siguiendo la llamada de los trabajos que acaban de comentarse, en
este artículo, pretendemos describir los condicionantes que implica la
diversidad de la fuerza de trabajo en la definición de las estrategias de
dirección de los recursos humanos. Para ello, comenzaremos describiendo
el concepto de diversidad, las dimensiones que lo componen y las
relaciones que se establecen entre ellas. En el tercer epígrafe, centraremos
nuestra atención en los efectos que desencadenan las diferencias
entre los empleados. Esta discusión servirá de base para el análisis, en
el cuarto epígrafe, de la forma en la que la dirección de recursos humanos
modera las consecuencias de la diversidad sobre el rendimiento de
los grupos de trabajo. Los distintos estudios empíricos realizados han
evidenciado la existencia de consecuencias tanto positivas como negativas,
que ocurren incluso de manera simultánea. Siguiendo a Benschop
(2001), consideraremos que la medida en la que el efecto global sea
beneficioso o perjudicial para el rendimiento de la unidad dependerá de
la manera en la que ésta sea gestionada, en función de las políticas de
recursos humanos aplicadas.
284

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA Y DE CAPITAL HUMANO...
2. El concepto de diversidad
La definición del concepto de diversidad entraña mucha más complejidad
de lo que pueda parecer a simple vista. Diferencias en cuanto
a la manera de concebirla, y sobretodo, de medirla, explican en buena
medida las divergencias obtenidas en los estudios empíricos planteados
sobre esta materia (Roberge y van Dick, 2010). A grandes rasgos,
podríamos decir que la diversidad es una propiedad de los grupos de
trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en una serie
de características personales predefinidas ( Jackson, Joshi y Erhardt,
2003). Sin embargo, para concretar este concepto es necesario perfilar
dos cuestiones: el tipo de atributos que estamos valorando y las posibles
relaciones que pueden darse entre diferentes tipos de diversidad. Centrándonos
en la primera de las cuestiones, podemos decir que los grupos
de trabajo pueden presentar dos tipos de heterogeneidad (figura 1):
1. Diversidad demográfica: que describe la heterogeneidad del grupo
en una serie de atributos primarios, directamente observables,
como la edad o el género de los trabajadores ( Jackson, Joshi y
Erhardt, 2003). Precisando esta categoría, podríamos diferenciar
entre dos tipos de atributos. En primer lugar, aquellos que denominamos
inmutables, que no pueden ser cambiados o reconducidos
por los individuos (i.e. edad, género, procedencia), y otro tipo
de características que sí que pueden modificarse con el tiempo y
que describen el bagaje de los individuos. Entre este segundo tipo
de atributos, podríamos situar variables como el nivel educativo,
el tipo de formación recibida, la antigüedad y las áreas funcinoales
en las que los trabajadores han desempeñado su actividad.
2. Diversidad de capital humano: junto a la diversidad demográfica,
podemos considerar un segundo tipo de diferencias, no tan visibles,
pero que también presenta efectos significativos. Martin et
al. (2011) definen esta diversidad como de capital humano. Con
ella, se miden las diferencias entre los miembros del grupo en
cuanto a sus conocimientos, habilidades y destrezas. Centrándonos
en esta dimensión de la diversidad, es posible valorar las
diferencias más allá de lo estrictamente visible, para analizar una
serie de atributos subyacentes que tienen una repercusión mucho
más directa en las dinámicas de trabajo de los grupos (Cornelius,
2002).
285

dimensión de la diversidad, es posible valorar las diferencias más allá de lo
estrictamente visible, para analizar una serie de atributos subyacentes que tienen una
repercusión mucho más directa en las dinámicas de trabajo de los grupos (Cornelius,
INTERNAcionaLIZACIÓN 2002).
Y CAPITAL HUMANO
Figura 1.
Figura Concepto 1. Concepto de diversidad de diversidad (elaboración (elaboración propia) propia)
Dive rsida d de
e da d
D i ve rsidad de
gén e ro
Di ve rsida d de
conoci m ie n tos
Dive rsidad de
ori gen
Dive rsidad
e duca tiva
Dive rsidad
f orm a tiva
Di ve rsi dad
D e m ográ f ica
Diversidad de
Capital
Humano
Di ve rsi da d
cogni tiv a
Dive rsida d de
experi e ncia
Di ve rsida d de
a nti güe da d
Di ve rsida d de
val ores
Dive rsidad
fu nciona l
Fuente: elaboración propia
3. Efectos de la diversidad
Si observamos la variedad de manifestaciones de la diversidad, podemos
entender la trascendencia que esta realidad presenta sobre la manera
en la que funcionan los grupos de trabajo (Thompson y Gooler, 1996).
Siguiendo la definición que se acaba de exponer, podemos identificar la
influencia de diferencias visibles entre los individuos (edad, género, origen…)
pero al mismo tiempo, también de un segundo tipo de factores,
no directamente observables, pero que afectan al desarrollo del trabajo
en equipo incluso más intensamente que los anteriores. Será necesario,
por tanto, analizar en cada caso en qué atributos concretos difieren los
trabajadores, para comprender las implicaciones reales de la diversidad y
analizar la forma en la que la organización puede gestionarla.
A pesar de la novedad de esta disciplina de investigación, se han
descrito ya múltiples efectos de la heterogeneidad sobre el funcionamiento
de los grupos de trabajo. Tratando de reorganizar todas estas
explicaciones, y siguiendo a Millliken y Martins (1996) clasificaremos
286

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA Y DE CAPITAL HUMANO...
las consecuencias de la diversidad en tres grandes tipos de efectos: (1)
cognitivos, (2) afectivos y, (3) sobre la comunicación.
3.1. Efectos cognitivos
Los grupos de trabajo, en el desarrollo de su actividad, requieren
recoger e interpretar información para, a partir de ella, tomar decisiones
y resolver problemas. Esta dinámica cognitiva se desarrolla de manera
particular cuando el grupo se caracteriza por la diversidad, especialmente
en aquellas características que hemos denominado de capital humano
(Cannella et al., 2008). Cada individuo aporta un «esquema mental»
diferente, es decir, una manera particular de percibir y utilizar la información.
Esto hace que, ante un mismo dato, por objetivo que sea,
puedan darse múltiples interpretaciones. En ocasiones, esto puede fomentar
conflictos, restando agilidad y capacidad de respuesta al grupo.
De hecho, durante mucho tiempo se ha considerado como necesario
fomentar la cohesión cognitiva del grupo, y el establecimiento de significados
compartidos como principios básicos de gestión. Sin embargo,
un análisis más profundo de los efectos de la diversidad revela que, aunque
es cierto que la igualdad de planteamientos garantiza unos niveles
mínimos de eficiencia en la toma de decisiones, desaprovecha otros beneficios
potenciales (Phillips et al., 2006). En este sentido, diferentes
estudios empíricos han demostrado que las diferencias cognitivas entre
los miembros de un grupo de trabajo afectan positivamente a aspectos
como: (1) la eficacia y la calidad de las decisiones (Cox, 1993); (2) la
eficiencia de las soluciones, reduciéndose los costes o la velocidad de
respuesta (Knight et al., 1.999) y, (3) la creatividad de las soluciones
planteadas (Rosenzweig, 1998).
Para comprender la forma en la que se producen estos efectos, revisaremos
las fases del proceso de toma de decisiones, tratando de identificar
la manera en la que influye la diversidad de los miembros del
grupo:
1. Percepción e interpretación de la información. La resolución de cualquier
problema requiere, como paso previo, la recogida de información
relevante. Esta capacidad es especialmente importante en
entornos como los actuales, en los que se multiplica el volumen
y la variedad de los datos que están a disposición de los decisores.
En este sentido, los grupos diversos demuestran tener una
287

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
capacidad mucho mayor para desarrollar análisis más completos
de la realidad, al ser capaz de recoger datos de un espacio más
amplio. En este proceso, cada individuo del grupo, aplicando sus
valores, sus conocimientos y sus experiencias identificará aquellas
fuentes en las que, a su juicio, se encuentra la información
necesaria. El proceso de toma de decisiones se verá enriquecido,
de esta forma, con la recolección de datos de muy diversa índole.
Igualmente, como explica Fiol (1994), las diferencias personales
repercutirán sobre la forma en la que la información es interpretada.
Los datos recogidos habrán de ser categorizados, es decir,
etiquetados y dotados de significado. También en este proceso
encontramos beneficios notables de la diversidad, debido a la generación
de un número mayor de interpretaciones alternativas.
La diversidad del grupo permite identificar más fácilmente problemas
y oportunidades que podrían no haber sido analizados en
grupos más homogéneos y cohesionados (Fiol, 1994)
2. Formulación del problema. Una vez que el grupo ha seleccionado
la información relevante, será necesario definir los elementos que
componen el problema, así como sus implicaciones más importantes.
También en este sentido podemos decir que la diversidad
presenta efectos positivos. La coincidencia en el grupo de maneras
diferentes de entender el problema hará que, si se integran
adecuadamente, la realidad sobre la que hay que decidir pueda ser
definida de manera más sistemática y exhaustiva. De esta forma,
se reducen las posibilidades de que el grupo obvie en el análisis
alguna dimensión importante del fenómeno (Klimoski y Mohammed,
1994). En aquellas situaciones en las que los esquemas
cognitivos de todos los trabajadores son similares, el consenso
en torno a la forma en la que habrá de formularse el problema es
muy elevado. De esta forma, el grupo puede incurrir en el error
de definirlo de manera precipitada, sin agotar el análisis de todas
sus implicaciones.
3. Propuesta de alternativas de solución. Otra de las características
básicas de los procesos cognitivos en grupos diversos es el incremento
en el número y la variedad de las soluciones previas
planteadas. En la resolución de problemas complejos, lo normal
es que se barajen varias alternativas de solución, a partir de
las cuales el grupo inicia un proceso de «negociación». En esta
288

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA Y DE CAPITAL HUMANO...
fase, se exponen las alternativas y se define una propuesta final
combinando, en la mayor parte de los casos, elementos de las
diferentes alternativas de partida. Como explican Martin et al.
(2011), los grupos diversos barajan un abanico de opciones más
amplio. Estas alternativas, incluso cuando no se incorporan a la
decisión final, enriquecen sustancialmente el proceso de toma de
decisiones.
4. Consenso. En esta materia, las consecuencias de la diversidad no
siempre son positivas. A pesar de que, como acabamos de ver,
las diferencias individuales enriquecen el proceso de negociación
con múltiples opciones alternativas, la diversidad puede desencadenar
también desacuerdos irreconciliables, que alarguen el proceso
de toma de decisiones, o que den lugar a decisiones que no
cumplan con el objetivo de optimización del proceso (Milliken y
Martins, 1996).
5. Definición de la acción. Una vez adoptada la decisión, el proceso
cognitivo se cierra con la concreción del plan de acción. En relación
con esta última fase, los efectos de la diversidad vuelven a
ser positivos. Trabajos como el planteado por Martin et al. (2011)
han confirmado que los grupos heterogéneos tienen mayor capacidad
para desarrollar planes más realistas y factibles. Este resultado
se explica por el efecto, ya planteado, de la consideración
de un mayor volumen de información en el proceso de decisión,
entre la que se incluyen evidencias sobre los riesgos que pudiesen
amenazar el éxito de la implantación de la acción.
3.2. Efectos afectivos
La diversidad no repercute sobre el funcionamiento de los grupos
únicamente en el plano cognitivo. El proceso de toma de decisiones
no se produce de manera aislada, aséptica, sino en el marco de un conjunto
determinado de relaciones interpersonales. De esta forma, podemos
esperar que la relación que se establezca entre miembros que se
perciben como distintos sea diferente de la que éstos establecen con
otros miembros con los que comparten un mayor número de características
demográficas o de capital humano (McKay et al., 2009). En
términos generales, la dinámica de relaciones internas en grupos diversos
está dominada por los denominados procesos de categorización e
289

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
identificación social (Tajfel, 1982; Tajfel y Turner, 1986). Según estos
principios, los individuos que comparten unas mismas características
tienden a agruparse informalmente en subgrupos con los que se identifican
plenamente. Adscribiéndose a uno de estos grupos, las personas
identifican su posición en el colectivo y buscan su legitimación frente
a aquellos que son percibidos como diferentes. Uno de los principales
problemas que plantea la constitución de estos subgrupos es que favorecen
la aparición de estereotipos, asociados a las distintas identidades.
Cuanto más homogéneos sean estos subgrupos internamente, en mayor
medida se radicalizarán sus posiciones. Los individuos que forman parte
de ellos buscarán en su seno la información que requieren así como el
apoyo que necesitan para desempeñar su trabajo.
Como consecuencia de los procesos de categorización e identificación
social, las ventajas potenciales de la diversidad que describimos en
el apartado anterior pueden desaparecer (Ogbonna y Harris, 2006). Más
que como un colectivo diverso, el grupo terminará funcionando como
un conjunto de subunidades homogéneas y desconectadas. Cuando esto
ocurra, la diversidad puede afectar negativamente a aspectos como:
1. Cohesión del grupo. Estudios como los planteados por Byrne et
al. (1966) o Byrne (1971) demostraron que los trabajadores se
sienten afectivamente más atraídos por aquellos que consideran
similar a ellos mismas. Los miembros del grupo tenderán de esta
forma a sesgar sus juicios de valor sobre el comportamiento de los
demás a favor de aquellos con los que consideran que comparten
una misma «identidad social». De esta forma, refuerzan su posición
en el grupo, y legitiman su identidad. Como consecuencia
de ello, se producirá una merma sustancial en la cohesión de la
unidad, así como una menor presencia de intereses compartidos
lo que, en última instancia repercutirá de manera muy negativa
sobre los procesos internos (Ogbonna y Harris, 2006).
2. Conflictividad interpersonal. Como consecuencia de la presencia
de múltiples identidades, que forman subgrupos con posiciones
radicales, se intensificará el denominado conflicto relacional. Así,
se generalizarán los desacuerdos no basados en cuestiones operativas
o laborales, sino en las propias relaciones personales que se
establecen entre los trabajadores. Como se ha dicho, los individuos
tienen la necesidad de afirmar constantemente su identidad,
lo que les conduce a adoptar posiciones defensivas del subgrupo
290

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA Y DE CAPITAL HUMANO...
al que pertenecen y a buscar el respaldo de aquellos individuos
que perciben como similares. Con ello, se intensifica la confrontación,
y se maximizan las discrepancias internas con lo será muy
poco probable que individuos diferentes perciban que tienen intereses
compartidos y sean capaces de trabajar en favor del colectivo
(McKay et al., 2009).
3. Importancia de los estereotipos. Como se ha comentado, en grupos
diversos es comparativamente más probable que la opinión de los
demás, y especialmente la de aquellos que se perciben como diferentes,
se configure sobre la base de estereotipos. Los juicios no
se forman a través del conocimiento mutuo, sino de una serie de
características que se deducen por asociación a alguna categoría
predefinida (Mayo et al., 1996).
4. Cooperación. Como consecuencia de todas las consecuencias afectivas
que hemos descrito, los comportamientos cooperativos en
grupos diversos serán menos frecuentes. Si la organización no
consigue disolver estas diferencias, los trabajadores tenderán a
velar exclusivamente por sus intereses personales, o por los de
aquellos que perciben como similares. Los objetivos comunes
quedarán relegados a un segundo plano, por lo que los miembros
del grupo estarán comparativamente motivados a colaborar con
el resto (López and Sánchez, 2010).
3.3. Efectos sobre la comunicación
También en relación con los procesos de intercambio de información
encontramos que la diversidad puede presentar efectos muy significativos.
Estas consecuencias se manifiestan tanto a nivel interno
como externo, es decir, tanto en la comunicación entre los miembros
que forman el grupo como en su capacidad para comunicarse con el
exterior. Concretamente, podemos identificar efectos de las diferencias
demográficas y de capital humano entre los miembros de la unidad en
las siguientes dimensiones de la comunicación:
1. Frecuencia de la comunicación interna. Los contextos de diversidad
elevada producen, como hemos visto, una fuerte división interna,
que conduce a una reducción significativa de la frecuencia con que
los individuos se comunican entre sí. En estas situaciones, los individuos
tenderán a interaccionar en mayor medida con aquellos
291

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
que se perciben como iguales. La necesidad de comunicación interna,
sobre todo cuando el grupo se enfrenta a decisiones complejas,
hace que este efecto sea especialmente problemático para
el funcionamiento de determinados grupos. Como consecuencia
de esta falta de fluidez, aquellos individuos con una posición minoritaria
lo tendrán muy difícil para expresar sus puntos de vista.
Cuando esto ocurre, es posible que se produzcan situaciones de
consenso aparente, que pueden resultar especialmente problemáticas
a medio plazo.
2. Calidad de la comunicación interna. Las diferencias personales entre
quien emite y quien recibe la información puede condicionar
el proceso de transmisión del mensaje, por el uso de patrones de
comunicación distintos (Alkadry, 2007). La diferente utilización
del lenguaje verbal puede distorsionar el encuentro, especialmente
en lo que a la comunicación no verbal se refiere. En estas situaciones,
es más probable que emisor y receptor codifiquen y
descodifiquen la información de distinta manera.
3. Formalidad de la comunicación interna. En los grupos diversos, es
más probable que la información se transmita por medios de carácter
más formal (Williams y O’Reilly, 1997). De esta forma, se
consiguen minimizar las diferencias de interpretación de la información
y, en especial, las relacionadas con el diferente uso que
se hace de la comunicación no verbal. No obstante, cuando los
grupos se enfrentan a tareas complejas, la comunicación informal
resulta igualmente necesaria.
4. Búsqueda de retroalimentación. La menor disposición a comunicarse,
hace que los individuos en grupos diversos sean menos activos
en la búsqueda de comentarios y valoraciones acerca de su
trabajo, sobre todo cuando las personas a las que tienen que pedírselos
se perciben como diferentes (Milliken y Martins, 1996).
La ausencia de esta retroalimentación puede repercutir de manera
muy negativa sobre el funcionamiento del grupo, al desaparecer
un mecanismo básico de corrección y coordinación.
5. Comunicación externa. En cuanto a la comunicación externa, los
efectos de la diversidad son de carácter positivo. De hecho, la diversidad
potencia la capacidad de los grupos para intercambiar
información con otros colectivos e individuos externos ( Joshi,
2006). Si bien en el interior de los grupos diversos, las diferencias
292

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA Y DE CAPITAL HUMANO...
dificultaban la comunicación interna, en el exterior es más probable
que los miembros encuentren receptores con los que comparten
una misma manera de utilizar lenguajes o medios de
comunicación. Con ello, se amplía la red de contactos en la que los
grupos pueden captar datos relevantes para sus procesos de toma
de decisiones o difundir información. Estos beneficios se ven potenciados
por el denominado «efecto simbólico» de la diversidad.
Como explican Milliken y Martins (1996), en contextos diversos,
las empresas diversas tienden a ser mejor percibidas, debido al
hecho de que proyectan una imagen más favorable. Con ello, se
facilita aún más el acceso del grupo a determinados colectivos.
La búsqueda de este efecto explica determinadas prácticas de recursos
humanos que se están extendiendo cada vez más, como el
reclutamiento de trabajadores extranjeros en puestos comerciales,
con el objetivo de facilitar el acceso de la empresa a mercados
crecientes como el que representa la población inmigrante.
De acuerdo con el análisis de los efectos de la diversidad planteado,
no podemos afirmar que los grupos en los que conviven trabajadores
muy diferentes sean, por naturaleza, más o menos eficientes. Hemos podido
observar que la diversidad presenta consecuencias tanto positivas
como negativas y que, en ambos casos, las implicaciones que se derivan
de ellas pueden llegar a ser muy importantes.
Llegados a este punto, resulta necesario analizar las condiciones bajo
las cuales los grupos diversos pueden aprovechar los beneficios de la
diversidad. Como expusimos al inicio del artículo, un factor de especial
relevancia en este sentido son las prácticas de gestión aplicadas sobre el
grupo. En el siguiente epígrafe analizaremos de qué forma la dirección
de los recursos humanos puede moderar las consecuencias de la diversidad.
Autores como Benschop (2001) han explicado que, a través de una
determinada orientación de prácticas como la formación, la socialización,
la evaluación o la compensación de los trabajadores es posible conseguir
el doble objetivo de aprovechar los efectos positivos de la diversidad y
minimizar sus perjuicios potenciales.
293

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
4. La Gestión de la Diversidad a través de la Dirección de Recursos
Humanos
Para que cumpla su función como elemento moderador de los efectos
de la diversidad, las organizaciones han de transformar sustancialmente
los sistemas de dirección de los recursos humanos (Kochan et al.,
2003). La gestión de una plantilla diversa requiere que la dirección enfatice
en determinadas cuestiones que se convierten ahora en condiciones
necesarias para que las discrepancias personales y las diferencias de
planteamiento no sólo no desencadenen la espiral de efectos negativos
que acabamos de explicar, sino que además, permitan explotar sus beneficios
cognitivos o de comunicación. A grandes rasgos, y sintetizando
la literatura que ha tratado esta cuestión, podemos afirmar que las estrategias
de gestión de la diversidad requieren la reconsideración de seis
principios básicos en el sistema de dirección de los recursos humanos:
1. Concienciación y sensibilización. La práctica totalidad de los modelos
de gestión de la diversidad propuestos parten de la consideración
de que resulta necesario preparar a los grupos de trabajo.
Para ello, el sistema de dirección de los recursos humanos debe
incorporar acciones destinadas a concienciar a los miembros de
los grupos acerca de la importancia de las diferencias (Carrel and
Mann, 1993). Es necesario que se ofrezca información suficiente
para que los individuos comprendan las implicaciones de la diversidad,
así como los beneficios potenciales que se pueden obtener
con una adecuada articulación de las diferencias. Según los
planteamientos de la Teoría de la Identidad Social, existe una
inclinación natural de los individuos a favorecer en sus percepciones
aquello que perciben como similar. No obstante, la dirección
de los recursos humanos puede fomentar que los individuos
examinen y valoren las diferencias, así como la identificación y el
reconocimiento de intereses compartidos.
2. Liderazgo. También existe cierto consenso en la literatura sobre
gestión de la diversidad acerca de la importancia de contar con
el compromiso y el apoyo explícito de algún individuo del grupo,
preferentemente el responsable del mismo, que lidere el proceso,
que transmita su importancia y que sirva como ejemplo de los
roles y los comportamientos que se requieren. Como afirmaron
Stumpf y Thomas (1999: 418) esta persona serviría «de sistema
294

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA Y DE CAPITAL HUMANO...
nervioso central del grupo, organizando e integrando las actividades
que se desarrollan en su seno». Para el desarrollo de esta
función, es necesario que el individuo cuente con una serie de
capacidades específicas, por lo que será especialmente importante
que la organización sepa identificarlas y, si es necesario, desarrollarlas
a través de su política formativa.
3. Estructura del grupo. Los efectos negativos de la diversidad provienen,
en su mayor parte, de las estructuras internas informales
que provoca. Los subgrupos de identidad que originan se superponen
a la organización jerárquica diseñada por la empresa y
terminan por condicionar los procesos internos desarrollados en
el seno del grupo. Diferentes estudios han destacado la importancia
de las prácticas de planificación, definición y asignación
de las tareas en la moderación de los perjuicios afectivos de la
diversidad (López y Sánchez, 2010). El objetivo de estas políticas
ha de pasar por definir sistemas de trabajo cooperativos, con la
intención de evitar la formación de subgrupos. Para ello, es necesario
que el grupo se estructure de tal manera que las diferencias
individuales en cuanto a atributos relacionados con el puesto de
trabajo (experiencia, conocimientos, habilidades) no coincidan
con las diferencias en otros atributos vinculados a las relaciones
personales (género, edad, procedencia). De esta forma, se constituirán
grupos mixtos demográficamente, pero que comparten
competencias profesionales. Así definido, el grupo tenderá a funcionar
como un sistema social y los individuos que lo componen
tendrán cierto protagonismo en la definición de sus objetivos, la
discusión de normas y reglas, o la definición de los procesos de
trabajo (Tegarden et al., 2009).
4. Fomento de la interdependencia. El fomento del contacto constante
entre los individuos que componen los grupos heterogéneos
es otro factor que resulta crítico en la definición de políticas de
gestión de la diversidad (Proehl, 1997). Para que mejoren el funcionamiento
de los grupos diversos, la gestión de los recursos
humanos debe fomentar simultáneamente la interdependencia
tanto de tareas como de objetivos. La interdependencia de tareas,
por sí sola, puede llegar incluso a tener efectos negativos si no se
produce en un entorno cooperativo. Fomentar el contacto entre
empleados que no valoran verdaderamente la necesidad de
295

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
trabajar juntos puede ocasionar comportamientos excesivamente
individualistas por parte de miembros del grupo. La situación
puede ser especialmente problemática cuando estos trabajadores
controlan algún recurso concreto. Como consecuencia de ello, es
necesario que la dirección de la empresa y los responsables del
grupo enfaticen en la mutualidad de objetivos, como un vehículo
para construir confianza entre los trabajadores.
5. Competencias de comunicación. Otro de los aspectos de la gestión
de la diversidad en los que se ha hecho especial hincapié es la
necesidad de que el sistema de dirección de los recursos humanos
fomente la presencia de procesos abiertos de comunicación.
Sin ellos, sería prácticamente imposible que el contacto frecuente
entre los individuos produzca el efecto positivo esperado. Los
trabajadores deben tomar conciencia de sus maneras de usar
el lenguaje (tanto verbal como no verbal) y los medios de comunicación.
A través de determinadas iniciativas de formación
y desarrollo han de transmitirse capacidades de comunicación
intercultural. El objetivo de estos programas será asegurar que
los miembros de los grupos sepan interpretar adecuadamente la
información transmitida por compañeros con patrones de comunicación
diferentes ya que, como vimos, la falta de entendimiento
en este sentido provoca uno de los problemas potenciales más
importantes de la diversidad (Williams y O’Reilly, 1997).
6. La gestión de la diversidad como un sistema de aprendizaje. La complejidad
del propio concepto de diversidad, así como de los efectos
que provoca, hace que las recomendaciones universalistas para
gestionarla dejen de tener sentido. No existen por tanto políticas
que sirvan para dirigir grupos heterogéneos, que tenga efecto en
cualquier situación (Martin et al., 2011). La dirección de recursos
humanos debe diseñar mecanismos para obtener periódicamente
información acerca de las dinámicas que se establecen entre los
miembros del grupo. La complejidad de tales consecuencias, y su
dependencia de terceros factores externos, requiere que la gestión
de la diversidad se convierta en un «sistema de aprendizaje»,
que esté continuamente reanalizándose y transformándose para
adaptarse a los cambios que puedan afectar a la composición o
de los equipos de trabajo o a la manera en la que éstos funcionan
(Martin et al., 2011).
296

externos, requiere que la gestión de la diversidad se convierta en un “sistema de
aprendizaje”, que esté continuamente reanalizándose y transformándose para
adaptarse a los cambios que puedan afectar a la composición o de los equipos de
trabajo o a la manera en la que éstos funcionan (Martin et al., 2011).
LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA Y DE CAPITAL HUMANO...
Figura 2. modelo de gestión de
Figura
la diversidad 2. (elaboración propia)
Modelo de gestión de la diversidad (elaboración propia)
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
concienciación y sensibilización / liderazgo / estructuración del grupo / fom ento de
la interdependencia / com petencias de com unicación / sistem a de aprendizaje
Proceso de toma de decisiones:
- Percepción / interpretación (+)
- Formulación del problema (+)
- Propuesta de alternativas (+)
- Consenso (-)
- Definición de la acción (+)
Diversidad
demográfica
Procesos afectivos
- Cohesión (-)
- Conflictividad (-)
- Estereotipos (-)
- Cooperación (-)
Desempeño
del grupo
Diversidad de
Capital Humano
Procesos de comunicación interna
- Frecuencia (-)
- Calidad (-)
- Formalidad (-)
- Retroalimentación (-)
- Procesos de comunicación
externa (+)
15
Fuente: elaboración propia
5. Conclusiones
En este artículo hemos podido observar cómo la diversidad es un
factor que, en la actualidad, influye de manera especialmente importante
sobre el funcionamiento de los grupos de trabajo (Shen et al.,
2009). Cualquier equipo de trabajo estará expuesto a algún tipo de diversidad,
por lo que podemos esperar que se produzca alguno de los
297

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
efectos descritos. Lo normal, de hecho, será que se produzcan de manera
simultánea, haciendo de la diversidad una característica de los grupos
de trabajo especialmente difícil de gestionar. Como muestra el modelo
conceptual propuesto, el sistema de dirección de los recursos humanos
desempeña un papel especialmente importante en este sentido, moderando
las consecuencias de la heterogeneidad de las plantillas.
De la revisión de la literatura planteada se desprende la necesidad
de considerar no sólo las diferencias entre los trabajadores en cuestiones
visibles y aparentes, sino también en otro tipo de características de
carácter más subyacente pero especialmente relevantes. Por ello, podríamos
decir que, más que en las diferencias demográficas, la gestión de
los recursos humanos debe enfocar hacia lo que hemos denominado
diversidad de capital humano. Así, la manera en la que los empleados
sean gestionados no debe depender de su sexo, su origen o su formación,
sino de los valores, conocimientos, experiencias y capacidades que aportan
al colectivo, ya que es en éstas cuestiones donde reside el valor que
aportan verdaderamente a la organización. Las prácticas discriminatorias
no sólo provocan situaciones injustas, incluso contrarias a la legislación
laboral, sino que, además, impiden a la organización aprovechar
los beneficios de la diversidad que, como hemos dicho anteriormente,
pueden ser cruciales cuando el equipo se enfrenta a tareas complejas o
debe tomar decisiones de manera rápida y eficiente.
Sin embargo, si el grupo no es gestionado adecuadamente, la diversidad
puede provocar una serie de efectos negativos, que desencadenarán
la subdivisión de la unidad. Se constituirán de esta forma múltiples
subgrupos que se mueven en función de sus propios intereses, que no
se comunican con el resto y que, cuando lo hacen, entrarán fácilmente
en conflictos que traspasan la frontera de lo estrictamente laboral, y se
convierten en problemas personales de difícil solución. Para que esto no
ocurra, la dirección de los recursos humanos tiene a su disposición una
serie de herramientas de gestión que pueden invertir el proceso. Si se
aprovechan las diferencias, podemos conseguir que los grupos diversos
sean mucho más creativos, más eficaces en su trabajo y que resuelvan
mejor problemas muy complejos.
Para que la dirección de recursos humanos minimice los problemas
asociados a la diversidad y aproveche sus beneficios, es necesario plantear
algunas modificaciones en el sistema de políticas. El objetivo, indiscutible
hasta hace no mucho, de conseguir una cultura compartida
298

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA Y DE CAPITAL HUMANO...
sólida, deja de tener sentido, y las estrategias han de poner énfasis en
nuevas cuestiones como sensibilización hacia las diferencias, el liderazgo,
la mutualidad de intereses o las capacidades de comunicación.
La evidencia empírica muestra cómo las organizaciones que implantan
adecuadamente estos sistemas consiguen funcionar de manera más eficiente,
y apalancar ventajas competitivas en el desempeño de grupos
caracterizados por la diversidad de sus miembros (Shore et al., 2009).
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INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
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302

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
EN L’OREAL
Didier Guillot
Director de Recursos Humanos
L’Oréal España
Ana Isabel del Val Anguita
Champion Diversity
L’Oréal España
1. La diversidad en l’oréal
El término Diversidad existe desde hace tiempo, sin embargo, la interpretación
que le damos en nuestros días es relativamente nueva. Actualmente,
la diversidad es vista como fuente de riqueza, como una suma de
valores, de culturas, de experiencias que hacen evolucionar a las empresas
y a la sociedad en general. Pero no siempre ha sido así. En el pasado, lo
diverso era lo distinto, lo raro, lo que no era normal y en la mayor parte
de las ocasiones era percibido como peligroso, malo, antinatural. Pocas
sociedades, por no decir ninguna, hasta la nuestra, han considerado la interacción
de las diversidades como algo positivo, incluso enriquecedor. En
este sentido, encontramos a lo largo de los siglos en la literatura utópica,
dirigida a mostrar un mundo más evolucionado y perfecto que existe una
defensa de la homogeneidad más que de la diversidad. Así, por ejemplo,
en el libro «Utopía», de Tomás Moro, la construcción de esa sociedad
avanzada y feliz encuentra sus cimientos en la uniformidad de valores, de
pensamiento, de comportamiento y de actitud.
Hoy podemos afirmar dos cosas: el concepto actual de Diversidad
es fruto de una evolución filosófica y social, es un nuevo camino que se
inicia y habrá que esperar a ver que nos depara el futuro y como en todo
303

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
comienzo carecemos de modelos que nos guíen, que nos marquen el
camino correcto. Son empresas como L´Oréal las que tienen la misión y
la responsabilidad de abrir esas nuevas vías, innovando y enfrentándose
a las dificultades para poder establecer y desarrollar unos modelos que
sirvan de guía al resto.
Últimamente este término aparece en todos los foros relacionados
con el mundo empresarial, con la política, con la cultura… Han aparecido
libros, artículos, seminarios y un largo etcétera, que versan sobre
la diversidad, que a veces nos hacen perder la perspectiva de su esencia
misma.
Desde finales del siglo XX estamos viviendo un profundo cambio en
el mundo empresarial, en este tiempo comenzó a fraguarse lo que hoy
conocemos con el nombre de Globalización. Vivimos efectivamente en
un mundo global, en un mundo totalmente conectado y donde las repercusiones
y el impacto de los acontecimientos se hacen sentir en todos
los puntos del planeta casi simultáneamente. Prueba de ello: la crisis
económica que estamos viviendo. Gracias al desarrollo de las nuevas
tecnologías hemos derribado muchas barreras, ya no existen las distancias,
las fronteras se diluyen, incluso se han creado nuevos modelos de
comunicación. Esta globalización de la comunicación, este intercambio
inmediato de información y de conocimiento, obliga a las empresas a
adoptar una visión mucho más amplia en cuanto al negocio y más inclusiva
en cuanto a las personas.
¿Cómo entendemos la Diversidad en L’Oréal? En L´Oréal nuestra
misión es hacer accesible la belleza a las mujeres y hombres de todo el
mundo, ofreciéndoles lo mejor de la cosmética en calidad, efectividad
y seguridad, para satisfacer todas sus necesidades y deseos de belleza,
en toda su infinita diversidad. La diversidad se encuentra en el origen
mismo de nuestra fundación hace ya más de cien años. Hemos evolucionado
como empresa multinacional, y ahora somos una empresa global
con presencia en todos los continentes. Nuestros productos, divididos
en más de 23 marcas internacionales, se distribuyen a través de todos
los canales y qué decir de nuestros consumidores: mujeres y hombres, de
cualquier edad, de cualquier raza, de cualquier condición.
Como empresa global, L´Oréal mantiene una política de adaptación
al entorno en el que se desarrolla, teniendo siempre en cuenta las necesidades,
los gustos, la cultura, y en definitiva la idiosincrasia de cada país.
304

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN L’OREAL
Esta diversidad intrínseca, base del ADN de nuestro negocio, no
sería posible sin la diversidad de nuestros equipos, sin la política de inclusión
desarrollada a lo largo de los años que hace posible el mestizaje
Para a todos L´Oréal, los contestando niveles y en a la todas pregunta las disciplinas.
que nos hacíamos al principio, la diversidad es
la inclusión Para L´Oréal, de todas las contestando diferencias visibles a la pregunta o no visibles que nos de hacíamos sus colaboradores al prin-qucipio,
la diversidad es la inclusión de todas las diferencias visibles o no
influyen en sus motivaciones, sus valores, sus actitudes y sus métodos de trabajo. Es,
visibles de sus colaboradores que influyen en sus motivaciones, sus valores,
tanto, sus una actitudes fuente de y enriquecimiento, sus métodos de de trabajo. creatividad Es, por y de tanto, desarrollo, una fuente puesta al
por
servicio de enriquecimiento, del negocio. de creatividad y de desarrollo, puesta al servicio del
negocio.
Aún teniendo un desarrollo natural por su enorme vinculación al negocio, en el año
Aún teniendo un desarrollo natural por su enorme vinculación al
2000 L’Oréal formaliza su política de Diversidad , se establece un protocolo oficial de
negocio, en el año 2000 L’Oréal formaliza su política de Diversidad y
actuación. establece Este un año protocolo se crea en oficial EEUU de un área actuación. específica Este en torno año se a la crea diversidad en EEUU con una
Vicepresidencia un área específica al cargo. en En torno 2006 se a la establece diversidad una Dirección con una Mundial Vicepresidencia la Diversidad al
y a cargo. partir En del 2006 2007 se se establece implantan una en las Dirección diferentes Mundial filiales: de figuras, la Diversidad áreas y comités y a
partir del 2007 se implantan en las diferentes filiales: figuras, áreas y comités
específicos que orienten la política de diversidad a las necesidades
específicos que orienten la política de diversidad a las necesidades locales, que
propongan vías de actuación y acciones de mejora continua y por supuesto que evalúen
locales, que propongan vías de actuación y acciones de mejora continua
y sigan y por los supuesto resultados. que En España, evalúen nace y sigan la siguiente los resultados. estructura: En España, nace la
siguiente estructura:
Cuadro 1: Estructura de dirección de la diversidad en L’Oréal España
Cuadro 1.
Estructura de dirección de la diversidad en L’Oréal España
Fuente: L´Oréal España
Fuente: L´Oréal España
305
3

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
De las primeras acciones que se establecen con la formalización de
la política, podemos hablar de una definición detallada de las funciones
y responsabilidades clave de los miembros de esta nueva estructura de
la Diversidad:
1. Champion de la Diversidad, establecerá la estrategia de Diversidad
a nivel local, será el portavoz de las políticas locales de diversidad
frente al resto de filiales y también frente a los organismos
y fundaciones, y le corresponderá el papel de asesor interno en
todas las cuestiones relacionadas con la Diversidad.
2. Coordinador de la Diversidad, pondrá en marcha y velará por el
buen desarrollo de los proyectos, hará los seguimientos y evaluaciones
de las acciones y propondrá y realizará las adaptaciones
necesarias para obtener los objetivos establecidos.
3. Comité de Diversidad formado por colaboradores/as operacionales,
se encargará de valorar los planes de acción y de apoyarlos en
su unidad de negocio y en su área de responsabilidad.
Para completar este círculo es fundamental contar con la colaboración
de dos «partenaires»: los equipos de RRHH de cada área de negocio
y los comités de empresa. Es fundamental la tarea de los primeros
en cuanto a su conocimiento de los negocios y a su trabajo interno de
sensibilización y de apoyo a los proyectos transversales de Diversidad,
así como a la hora de proponer proyectos más focalizados en su área de
negocio.
La definición y comunicación de una estructura dedicada a la Diversidad
es un mensaje claro del compromiso y la apuesta de L´Oréal; pero
no es suficiente. Se tienen que establecer unos objetivos globales, claros
y definidos, y un marco de actuación, que defina los ejes que nos llevaran
a alcanzar dichos objetivos.
La unión de ambos se traduce en una matriz de Diversidades común
a todo el grupo pero cuyos objetivos se pueden adaptar o priorizar a
nivel local.
306

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN L’OREAL
Cuadro 2.
Matriz de diversidades en L’Oréal España
Fuente: L´Oréal
Fuente: L´Oréal
La matriz La matriz aporta aporta una visión una global visión del valor global de la del Diversidad valor de para la L´Oréal Diversidad y al mismo para
tiempo
L´Oréal
provoca
y al mismo
en cada filial
tiempo
una profunda
provoca
reflexión
en cada
sobre
filial
el
una
entorno
profunda
y las necesidades
reflexión
sobre el entorno y las necesidades locales. A partir de la matriz genérica
locales. A partir de la matriz genérica cada país desarrolla la suya, estableciendo sus
cada país desarrolla la suya, estableciendo sus prioridades, y adaptándose
prioridades, y adaptándose a la realidad que le es propia.
a la realidad que le es propia.
Esta Esta flexibilidad, flexibilidad, dentro del dentro marco del general marco de nuestra general política de de nuestra Diversidad, política ha sido de
clave Diversidad, a la hora de ha establecer sido clave los objetivos a la hora de de cada establecer país vinculados los a objetivos sus necesidades de cada de
negocio país vinculados y también a a su sus realidad necesidades demográfica de y de negocio mercado. y Una también política a de su Diversidad realidad
no demográfica se puede ni y se de debe mercado. imponer, Una tiene política que ser integrada de Diversidad y aceptada no por se todos puede para ni
conseguir
se debe imponer,
los resultados
tiene
deseados.
que ser
Resultados
integrada
que serán
y aceptada
motor del
por
impulso
todos
del
para
negocio.
conseguir
los resultados deseados. Resultados que serán motor del impulso
Otro
del negocio.
aspecto a valorar a la hora de desarrollar los ejes y acciones de la política de
Diversidad Otro aspecto es la legislación a valorar del a país. la hora Algo de que desarrollar parece obvio los y ejes lógico y acciones pero que no de
siempre la política se considera.
Diversidad es la legislación del país. Algo que parece obvio
y lógico pero que no siempre se considera.
Cuadro 3: Matriz de Diversiades en L’Oréal en España
5
307

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Cuadro 3.
Matriz de Diversiades en L’Oréal en España
Fuente: L´Oréal
Fuente: L´Oréal
Todas estas consideraciones llevaron a L´Oréal España a establecer
los siguientes objetivos como prioritarios:
1. Reflejar la diversidad (de origen y nacionalidad) en nuestros
equipos.
2. Favorecer los equipos mixtos, con equilibrio de género.
3. Favorecer el empleo de personas con discapacidad.
Tras establecer estas dimensiones como prioritarias, todos los motores
de acción se pusieron en marcha para alcanzarlos, fomentando el
desarrollo de una cultura de mando de inclusión y respetuosa con las
diferencias.
Pasemos ahora a analizar brevemente cada uno de estos objetivos y
los mecanismos desarrollados para su consecución.
2. Reflejar la diversidad de origen y nacionalidad en nuestros
equipos
Desde los primeros años del siglo se está produciendo en nuestro
país un movimiento de integración de nuevas nacionalidades y culturas
que refleja una sociedad más diversificada con nuevas tendencias en el
308
6

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN L’OREAL
consumo. Un dato revelador es que entre los años 1998 y 2007, según los
datos estadísticos del INE, la población extranjera afincada en nuestro
país ha tenido un incremento del 597%. Este nuevo sector de la población
representa un nuevo grupo de potenciales consumidores, una nueva
diversidad en modelos de belleza. Como empresa tenemos una doble
responsabilidad. Por un lado, atender a nuestros consumidores y clientes,
adaptando y haciendo evolucionar nuestros productos, nuestros canales
de comunicación, incluso nuestras vías de distribución para evolucionar
y dar respuesta a sus necesidades. Y, por otro lado, nuestra estructura
debe ser un reflejo de la sociedad en la que vivimos. La diversidad de
nuestros equipos, la suma de los talentos individuales que los integran,
es una fuente inagotable de riqueza y de creatividad. Las diferentes nacionalidades
y culturas llevan aparejadas mentalidades, comportamientos
y formas de trabajo distintas pero también complementarias que
hacen que nuestros equipos sean más adaptables y dinámicos.
Estas características proporcionan las herramientas necesarias para
enfrentarse a un mercado cambiante y a un público heterogéneo.
El proceso se inicia en la contratación, donde se ha producido una
diversificación de nuestras fuentes de reclutamiento, y continúa con el
desarrollo continuo en la evolución de los equipos, favoreciendo la movilidad
en todos sus aspectos. A través de los desarrollos de carrera se
complementan las experiencias iniciales con el paso por otras disciplinas
o «métièrs» dentro de la carrera profesional que permiten no sólo
adquirir un conocimiento más amplio y más global del negocio, sino
también enriquecer las diferentes áreas con aportaciones más frescas e
innovadoras cada vez. A esta movilidad funcional se añade la movilidad
geográfica, que suma las experiencias personales y profesionales que
provienen de las vivencias de nuestros colaboradores en otros países, en
otros entornos sociales, económicos y culturales. Suman una visión, una
perspectiva diferente tanto al negocio como al management.
Como podrá adivinarse, esta realidad no sería posible sin una fuerte
cultura de diversidad asumida e integrada por todos. Desde los equipos
de RRHH y Dirección, donde se trabaja en pro de estos objetivos, hasta
los mismos equipos y colaboradores que hacen posible esta movilidad;
gracias a su adaptabilidad, a su facilidad de y para integrarse y a ese espíritu
de equipo imprescindible para sumar el talento individual que cada
uno de ellos posee al talento del equipo que hace crecer a la compañía.
309

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Es especialmente destacable el hecho de que L´Oréal España haya
sido capaz, en tan solo tres años, de incrementar en un 50% el número
de españoles que están desarrollando sus carreras profesionales en otros
países y a distintos niveles de responsabilidad.
En esta misma línea, L’Oréal ha desarrollado varios programas internacionales
que posibilitan la realización de prácticas en diferentes
filiales del Grupo y por tanto en diferentes países. Están dirigidos a
jóvenes estudiantes con ganas de completar su experiencia profesional
con otras vivencias personales. Cuadro 4: Expatriados
Cuadro 4.
Cuadro 4: Expatriados
Cuadro 5: Países destino
Cuadro 5: Cuadro Países destino 5.
Países destino
Cuadro 6: Impatriados
Cuadro 6: Impatriados
310

Cuadro 6:
Cuadro
Impatriados 6.
Impatriados
GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN L’OREAL
Incremento de 187% de colaboradores extranjeros que están desarrollando sus
carreras profesionales en España.
Incremento de 187% de colaboradores extranjeros que están desarrollando
sus carreras profesionales en España.
9
Cuadro 7: Otras nacionalidades
Cuadro 7.
Otras nacionalidades
Incremento de 37% en colaboradores de distintas nacionalidades
Incremento de 37% en colaboradores de distintas nacionalidades
Cuadro 8: Por nacionalidades
311
3.FAVORECER LOS EQUIPOS MIXTOS
Otra fuente de riqueza y un aporte adicional de productividad y eficacia, son los equipos
mixtos, con un buen equilibrio entre hombres y mujeres. L´Oréal es una empresa dónde

Incremento de 37% en colaboradores de distintas nacionalidades
INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Cuadro 8: Por nacionalidades
Cuadro 8.
Por nacionalidades
3. Favorecer los equipos mixtos
Otra fuente de riqueza y un aporte adicional de productividad y eficacia,
son LOS los equipos EQUIPOS mixtos, MIXTOS con un buen equilibrio entre hombres y
3.FAVORECER
mujeres. L´Oréal es una empresa dónde mujeres y hombres disfrutan de
Otra fuente de riqueza y un aporte adicional de productividad y eficacia, son los equipos
los mismos derechos y oportunidades.
mixtos, con Debemos un buen equilibrio retroceder entre por hombres un momento y mujeres. en L´Oréal el tiempo… es una En empresa el año dónde
mujeres 1909, y hombres un químico, disfrutan Eugène de los mismos Schueller, derechos consigue y oportunidades. formular el primer tinte
de cabello totalmente inocuo. ¿A quién va dirigido este nuevo y revolucionado
producto? A la mujer.
Una mujer que, aunque tímidamente, 10 en estos inicios del siglo, empieza
una carrera de fondo y sin retorno para ocupar un lugar en la
sociedad y en el trabajo en igualdad de condiciones y de derechos que
el hombre. Un camino que ha modificado profundamente nuestra estructura
social, nuestra estructura de valores y afecta a nuestro sistema
económico.
La cuestión de los equipos mixtos y de la igualdad de oportunidades
profesionales entre hombres y mujeres, cuyo debate se inició ya en los
años setenta, permanece vigente en nuestros días. En España, se ha dado
un paso significativo y contundente en este sentido con la Ley Orgánica
3/2007 para la Igualdad. Somos uno de los países europeos pioneros en
este tipo de legislación. Sin embargo, esta ley delega la responsabilidad
de las acciones o medidas para su cumplimiento en la empresa. Somos
las empresas las que debemos garantizar la efectividad en la igualdad
de oportunidades entre hombres y mujeres en nuestras organizaciones.
L´Oréal ha diseñado e implantado un Plan de Igualdad, que garantiza
la no discriminación en el acceso al empleo, en la remuneración, en
312

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN L’OREAL
formación, en las promociones y el acceso a puestos de responsabilidad,
en la movilidad funcional o geográfica. Las acciones y medidas de nuestro
plan de Igualdad, que cuenta con el respaldo tanto del Comité de
Dirección como de los comités y sindicatos, son el fruto de un exhaustivo
diagnóstico llevado a cabo por una consultora externa independiente
durante un año. Este análisis cuantitativo y cualitativo de la cultura y
las políticas de RRHH se complementó con la participación directa, a
través de entrevistas, grupos de trabajo y encuestas de más del 50% de
los colaboradores/as. La fuerte implicación de todos en el diagnóstico
(Colaboradores, Dirección, RRHH) ha sido vital para el diseño de las
acciones concretas y totalmente adaptadas a nuestras necesidades como
empresa, que nos permitan seguir evolucionado, obteniendo lo mejor de
nuestros equipos, que son nuestro mayor activo.
A continuación, algunos gráficos que nos muestran el equilibrio
existente en la plantilla global de L’Oréal y en los diferentes niveles de
responsabilidad.
Cuadro 9: Cuadro Evolución 9. de la plantilla
Evolución de la plantilla
Según los últimos datos publicados, en las grandes empresas la presencia
femenina en la categoría de Directivos es de un 13% 1 y a niveles
Según los últimos datos publicados, en las grandes empresas la presencia femenina en la
de
categoría
Managers
de Directivos
se sitúa
es
en
de un
13%
23% 1 y 2 .
a niveles de Managers se sitúa en un 23% 2 .
En En L’Oréal, L’Oréal, el trabajo el trabajo llevado llevado a cabo a en cabo el desarrollo en el desarrollo carreras de hace carreras que no hace sea
que necesario no sea hacer necesario ningún tipo hacer de discriminación ningún tipo positiva de discriminación (con la que no nos positiva identificamos (con
la que no nos identificamos ni estamos de acuerdo), sino que el acceso
ni estamos de acuerdo), sino que el acceso de la mujer a los diferentes comités y puestos
de la mujer a los diferentes comités y puestos de responsabilidad es totalmente
natural y forma parte de su recorrido
de responsabilidad es totalmente natural y forma parte de su recorrido profesional.
profesional.
Cuadro 10: Comité de dirección 2008-2011
1
Fuente: ICSA en colaboración con ESADE, estudio de marzo 2010.
2
Fuente: ICSA en colaboración con ESADE, estudio de marzo 2010.
313

necesario hacer ningún tipo de discriminación positiva (con la que no nos identificamos
ni estamos de acuerdo), sino que el acceso de la mujer a los diferentes comités y puestos
de responsabilidad es totalmente natural y forma parte de su recorrido profesional.
INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Cuadro 10: Comité Cuadro de dirección 10. 2008-2011
Comité de dirección 2008-2011
Cuadro 11.
Cuadro 11: Direcciones 2008-2011
Direcciones 2008-2011
1 Fuente: ICSA en colaboración con ESADE, estudio de marzo 2010
2 Fuente: ICSA en colaboración con ESADE, estudio de marzo 2010
Cuadro 12: Promoción 12
Cuadro 12.
Cuadro
Promoción
12: Promoción
Cuadro 13: Formación colaboradores/as formados/as
Cuadro 13: Formación colaboradores/as formados/as
314

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN L’OREAL
Cuadro 13: Formación colaboradores/as formados/as
Cuadro 13.
Formación colaboradores/as formados/as
Es todo un desafío tratar el tema de la remuneración y de las comparaciones
retributivas entre hombres y mujeres. Se deben tener en cuenta
13
varios factores y considerar siempre situaciones similares en cuanto a
tipo de jornada o tipo de contrato, que inciden de forma importante
en el salario. Así es como abordamos nosotros el análisis de nuestro
sistema de compensación: analizando situaciones de hombres y mujeres
al mismo nivel de responsabilidad, de antigüedad, del tamaño de los
equipos o de la facturación. Siguiendo estas pautas y analizando de forma
individualizada los niveles retributivos las conclusiones fueron que
no existía desigualdad, lo cual supone un aspecto muy positivo teniendo
en cuenta que en España, a nivel de Dirección, en empresas de más de
10 asalariados, las estadísticas indican que las mujeres cobran de media
un -22% y a nivel de managers y mandos intermedios entre un -12% y
un -17% 3 .
4. Favorecer la integración de personas con discapacidad
L’Oréal España ha sido pionera en la colaboración con Centros
Especiales de Empleo desde hace más de 20 años en nuestra fábrica
de Burgos. Desde entonces nuestra política de integración de la Discapacidad
ha seguido generando nuevos proyectos para conseguir una
mayor inclusión social y laboral de este colectivo. En esta línea hay
que tener en cuenta que ni las empresas ni los centros especiales de
3
Fuente: INE, Encuesta de Estructura Salarial.
315

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
empleo somos ONG’s. Estos últimos son empresas como las demás
que ofrecen unos servicios con un nivel de profesionalidad muy alto y
tienen que ser competitivas y mantener los mismos niveles de calidad
que el resto de sus competidores. Bajo esta premisa, y con un nivel de
exigencia igual que para el resto de proveedores en cuanto a estándares
de calidad, de seguridad o de precio, los centros especiales de empleo
compiten con el resto de los proveedores con los que trabajamos y han
conseguido hacerse un hueco. Hay que tener en cuenta que el arranque
de algunos trabajos y procesos con estos centros ha requerido de una
mayor dedicación por parte de los equipos, pero el resultado es que
actualmente el nivel de satisfacción es muy alto. Desde el año 2006
hemos incrementado nuestra facturación con ellos, en un +45%, además
de incrementar el número de centros especiales de empleo con los
que trabajamos e igualmente las actividades servicios que realizan para
nosotros. Al cierre del año 2010 la facturación realizada por L’Oréal en
España ascendía a casi cuatro millones de euros, lo que supondría un
7% de nuestra plantilla según los cálculos para la Ley de Integración
de Minusválidos.
En el año 2008, en continua necesidad de desarrollo abrimos una
nueva vía de acción dentro de nuestro objetivo de integración de la
discapacidad, con el arranque de un proyecto de becas destinadas a
universitarios con discapacidad: nuestro programa «Juntos, Podemos».
Su objetivo es ofrecer a los universitarios una formación y experiencia
en un entorno empresarial real, permitiéndoles desarrollar y adquirir
competencias profesionales como parte de uno de los equipos
de L’Oréal. Este programa se ha convertido en una nueva fuente de
reclutamiento, que nos permite acceder directamente a este perfil de
candidatos.
A través de «Juntos, Podemos» obtenemos un doble resultado, cumplimos
un doble objetivo: facilitar el acceso de los universitarios con
discapacidad al mundo laboral e integrarlos en nuestros procesos de
selección.
316

objetivo: facilitar el acceso de los universitarios con discapacidad al mundo laboral e
integrarlos en nuestros procesos de selección.
GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN L’OREAL
5. Motores de acción
5.MOTORES DE ACCIÓN
El desarrollo y puesta en marcha de la política de diversidad requiere
El desarrollo y puesta en marcha de la política de diversidad requiere necesariamente de
necesariamente de la implicación y del conocimiento de todas y cada
la implicación una de y las del personas conocimiento que formamos de todas L´Oréal. y cada una La de integración las personas de todas que formamos las
L´Oréal. diversidades La integración no de puede todas quedarse las diversidades en nuestra no política puede quedarse de RRHH, en sino nuestra que política
debe calar en la cultura de empresa, cada uno de los colaboradores/as
de L´Oreal España debe hacerla suya para que funcione y sea un motor
15
del negocio.
Para conseguirlo, hemos trabajado desde el área de Desarrollo la formación
y la sensibilización de nuestra plantilla en torno a la Diversidad.
Se han desarrollado seminarios específicos en torno a la Diversidad en
general y en torno a la Política de Diversidad en L’Oréal con el objetivo
de ser impartidos entre todos los colaboradores/as. De este modo, desde
el año 2006, momento en el que arrancó esta formación, podemos anunciar
con satisfacción que el 100% de nuestros managers y mandos intermedios
han sido formados y también el 43% del resto de colaboradores/
as. Precisar que en todas las formaciones relacionadas con la gestión/
dirección de equipos hay un módulo vinculado con la Diversidad y se
fomenta la participación del máximo número posible de colaboradores
317

seminarios específicos en torno a la Diversidad en general y en torno a la Política de
Diversidad en L’Oréal con el objetivo de ser impartidos entre todos los
colaboradores/as. De este modo, desde el año 2006, momento en el que arrancó esta
formación, podemos anunciar con satisfacción que el 100% de nuestros managers y
INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
mandos intermedios han sido formados y también el 43% del resto de colaboradores/as.
Precisar que en todas las formaciones relacionadas con la gestión/ dirección de equipos
en todas las acciones que tengan que ver con esta área. Porque seamos
realistas, no todo es un camino de rosas, hay barreras y prejuicios a los
que hemos tenido que enfrentarnos y con los que tenemos que continuar
trabajando. Trabajar en equipos diversos, con personas con discapacidad
o equilibrar los equipos con el sexo menos representado requiere de una
gran flexibilidad, de cambios en los métodos de trabajo, de adaptaciones
en los equipos y por eso se debe trabajar y apoyar el proceso de cambio
con formación y desde todos los procesos de RRHH que puedan servir
de apoyo.
hay un módulo vinculado con la Diversidad y se fomenta la participación del máximo
número posible de colaboradores en todas las acciones que tengan que ver con este área.
Porque seamos realistas, no todo es un camino de rosas, hay barreras y prejuicios a los
que hemos tenido que enfrentarnos y con los que tenemos que continuar trabajando.
Trabajar en equipos diversos, con personas con discapacidad o equilibrar los equipos
con el sexo menos representado requiere de una gran flexibilidad, de cambios en los
métodos de trabajo, de adaptaciones en los equipos y por eso se debe trabajar y apoyar
el proceso de cambio con formación y desde todos los procesos de RRHH que puedan
servir de apoyo.
Cuadro 14.
CUADRO 14. EVOLUCIÓN FORMACIÓN MANAGERS 2008 - 2011
Evolución formación managers 2008-2011
2008 2011
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
61%
100% 100% 100%
FORMADOS
TOTAL
CUADRO 15. RESTO COLABORADORES 2008 - 2011
Cuadro 15.
Resto colaboradores 16 2008-2011
2008
2011
100%
90%
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60%
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43%
FORMADOS TOTAL
318
Además de la formación y la gestión del desarrollo de los equipos, otro aspecto
fundamental que favorece y hace factible la Diversidad es dotar a los managers de las
herramientas necesarias para evaluar y seguir esa buena gestión, esos indicadores.
L´Oréal ha desarrollado un sistema de evaluación por competencias donde se refleja la
capacidad de integrar y gestionar la Diversidad. Este sistema permite de forma objetiva

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN L’OREAL
Además de la formación y la gestión del desarrollo de los equipos,
otro aspecto fundamental que favorece y hace factible la Diversidad es
dotar a los managers de las herramientas necesarias para evaluar y seguir
esa buena gestión, esos indicadores. L´Oréal ha desarrollado un sistema
de evaluación por competencias donde se refleja la capacidad de integrar
y gestionar la Diversidad. Este sistema permite de forma objetiva establecer
los objetivos y medir los resultados para que se puedan vincular
a parte de la retribución. Supone un compromiso, una apuesta clara de
L´Oréal de fomentar y gratificar el buen desarrollo de esta faceta en
nuestros equipos. A través de esta herramienta (MAP) la Dirección y
RRHH pueden seguir y construir las evoluciones de carrera de los colaboradores,
de manera que se logra una mayor transparencia y visibilidad.
Cada colaborador es consciente del momento profesional en el que se
encuentra y de sus perspectivas a medio y largo plazo. Este nivel de comunicación
es fundamental por dos motivos:
1. Claridad y transparencia en el mensaje que permite al colaborador
saber qué áreas, competencias o resultados debe mejorar para
alcanzar sus metas/objetivos a nivel profesional.
2. Una proyección de carrera que le permite anticipar su trayectoria
tanto a nivel de movilidad funcional/geográfica/jerárquica.
No hace falta decir que esta herramienta es común para todos, lo
que evita cualquier tipo de posible discriminación al evaluar las mismas
competencias y construir de igual modo los desarrollos de carrera. Igualmente
los distintos niveles de responsabilidad de las diferentes áreas
llevan aparejados sus propias bandas salariales y otros beneficios en una
desarrollada política de compensación y beneficios a nivel local teniendo
en cuenta una metodología de análisis de puestos totalmente objetiva.
Esta es la visión que tiene L´Oréal sobre la Diversidad y su metodología
de trabajo para desarrollarla y unir esa integración de las diversidades
con la evolución y el crecimiento del negocio. Esta visión nos
ayuda a comprender mejor el mercado y a los consumidores, aumenta
la creatividad y productividad de los equipos y, en definitiva, al alinearla
con la estrategia general sirve para conseguir mejorar nuestros objetivos
de negocio. Al igual que hemos hecho nosotros, cada empresa debe
analizar qué es para ella la Diversidad y de qué forma debe abordarla y
desarrollarla para conseguir mejorar sus resultados. La esencia misma
de Diversidad lleva implícita la capacidad de poder incluir todo lo imaginable,
ya que todo puede ser diverso en función de cuál sea nuestra
319

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
realidad de partida. Y dentro de esa Diversidad que nos rodea tenemos
que saber elegir cuál es la que nos interesa, la que necesitamos, la que va
a aportar valor a lo que hemos construido. El objetivo de una empresa,
cuando desarrolla su política de Diversidad, debe ser siempre conseguir
mejores resultados, crecer. Y este objetivo debe estar presente en todo el
proceso de desarrollo y puesta en marcha de la política: en la elección de
las prioridades, de los ejes, de las acciones, de los seguimientos... Todo
debe estar supeditado a este objetivo que guiará nuestros pasos en todo
el proceso.
Animamos a las empresas a descubrir en la incorporación de las diversidades
un factor de crecimiento clave en sus organizaciones.
320

La discriminación en los
procesos de selección
de personal. Tendencias
en el mundo
Helena Pérez Vázquez
Improvingworklife
1. Introducción
En los procesos de internacionalización, las empresas buscan —y deben
encontrar— un equilibrio entre las políticas corporativas globales
y las culturas locales donde se integrarán sus negocios. Las políticas de
diversidad no son una excepción. La forma de entender y gestionar la
diversidad varía considerablemente de un país a otro y las empresas saben
que por mucho que tengan una política global de contratación que promueva
la diversidad eso no garantiza su cumplimiento en nuestras sedes,
delegaciones u oficinas en el extranjero o en las de nuestros proveedores.
Es importante que las empresas conozcan cómo los empleados en
distintos países realizan los procesos de selección para que puedan crear
mecanismos para evitar la perpetuación de percepciones o estereotipos
que impiden atraer el talento necesario a la empresa para competir en el
mundo actual. Para ello, este artículo pretende mostrar cómo se manifiestan
algunas diferencias de trato y discriminaciones en la selección de
personal en distintas regiones del mundo.
En la primera sección se concreta el reto de la diversidad en el empleo
en un contexto global. En la segunda parte se describe brevemente
el marco normativo internacional que sirve de referente a las empresas
para guiar su comportamiento. La tercera parte analiza en detalle
algunos de los motivos frecuentes que sirven de base para rechazar a
321

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
candidatos al empleo en distintos países, a pesar de que pudieran ser
aspirantes idóneos para cubrir la vacante. La última sección ofrece acciones
concretas que las empresas pueden implementar para reducir los
riesgos de que en los procesos de selección en sus oficinas o delegaciones
en otros países se produzcan casos de discriminación.
2. Un comportamiento arraigado
La discriminación es un comportamiento arraigado en la naturaleza
humana y ha caracterizado todas las culturas en cualquier época y en
todo el mundo (OIT, 2007, p.2). Pero la discriminación es un fenómeno
dinámico que va adoptando distintas formas según pasa el tiempo y
se van diversificando los motivos de discriminación. Mientras que tradicionalmente
la contratación podía verse condicionada por la raza o
el género, ahora el estilo de vida o la predisposición genética también
influyen en las decisiones que toman los departamentos de recursos humanos
de las empresas en muchos países.
Cada vez más legislaciones prohíben la discriminación en el empleo,
tanto en el acceso al empleo como en las condiciones de trabajo y cada
vez más economistas y expertos en capital humano defienden las ventajas
de garantizar entornos laborales diversos, tanto desde un punto de
vista económico, como social o político. Pero que existan leyes que prohíban
la discriminación y razones suficientes para desecharla no implica
que la discriminación esté ausente en nuestras empresas y aun menos en
nuestros comportamientos.
Aunque es difícil cuantificar la incidencia de la discriminación en el
acceso al empleo porque la información sobre ciertas características de
la población activa es escasa y porque hay una escasa cultura de denuncia
de estos casos, según la Organización Internacional del Trabajo (OIT)
se están incrementando el número que quejas por discriminación en
el lugar de trabajo en los organismos especializados en igualdad (OIT,
2011, p. ix), incluyendo reclamaciones específicamente por discriminación
en los procesos de selección 1 .
1
En Francia, por ejemplo, según Alta Autoridad de Lucha contra la Discriminación
y por la Igualdad (Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et
pour l’Egalité) de las 6201 reclamaciones que recibieron durante el 2010 relativas a
322

La discriminación en los procesos de selección de personal...
Para muchas empresas, sigue siendo un reto crear sistemas y procedimientos
para que las posibles percepciones, prejuicios y estereotipos
arraigados en nuestros empleados, no se interpongan en el desarrollo
y ejecución de la política y procedimientos que intentan garantizar la
igualdad de oportunidades y de trato en la práctica. En definitiva, que
las decisiones de contratación se basen exclusivamente en criterios y
hechos objetivos sigue siendo un reto en cualquier parte del mundo.
3. El marco normativo internacional
Un total de 169 países han ratificado el Convenio Núm. 111 de la
OIT 2 sobre la discriminación en el empleo y ocupación 3 . Con su ratificación,
los gobiernos se comprometen a eliminar toda discriminación
basada en los motivos de raza, color, sexo, religión, opinión política,
ascendencia nacional u origen social, y a aplicar políticas destinadas a
promover la igualdad de oportunidades y de trato en el empleo. ¿Qué
impacto tiene esa ratificación en las empresas? Las empresas multinacionales
al igual que las nacionales deberían guiarse por este principio
general en todas sus operaciones, de forma que tendrían que hacer lo
necesario para que las calificaciones profesionales y la experiencia sean
la base para la contratación, la colocación y la promoción de su personal
a todos los niveles 4 . Eso implica que, aunque se opere en países donde
no se ha ratificado el Convenio 5 , las multinacionales deben regirse por
el principio de igualdad.
discriminación en el empleo, 844 eran reclamaciones relativas al acceso al empleo en
el sector privado, un 6,8% del total de las discriminaciones denunciadas durante ese
año (HALDE, 2010, p.22).
2
Es el cuarto convenio más ratificado de la OIT, después del Convenio Núm.
29 sobre trabajo forzoso, el Núm. 182 sobre eliminación de peores formas de trabajo
infantil, y el Núm. 105. sobre abolición del trabajo forzoso.
3
http://webfusion.ilo.org/public/db/standards/normes/appl/index.
cfm?lang=ES (27 de octubre 2010).
4
Secciones 21-23 de la Declaración Tripartita de Principios sobre las Empresas
Multinacionales de la OIT.
5
Los países miembros de la OIT que todavía no han lo han ratificado son:
Brunei, Estados Unidos, Islas Marshall, Islas Salomón, Japón, Malasia, Maldivas,
Myanmar, Omán, Singapur, Surinam, Tailandia, Timor-Leste y Tuvalu. Cabe destacar
la reciente ratificación de China en el 2006.
323

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
En 1958, año en el que se redacta el Convenio núm. 111, sólo se
incluyeron siete motivos por los cuales no se podía establecer diferencias
no justificadas aunque contempla la posibilidad de que se especifiquen
otros motivos, previa consulta con las organizaciones nacionales representativas
de los empleadores y de los trabajadores. Cada vez más países
están adoptando nuevas disposiciones legales que prohíben la discriminación
que incluyen nuevos motivos 6 y que cubren más ámbitos de la
relación laboral y sectores de la economía 7 (OIT, 2011, p. 16).
4. Tendencias en las diferencias de trato en la selección de
personal
A continuación, detallamos ejemplos de cómo en distintos países la
selección está condicionada por factores que no tienen que ver necesariamente
con las habilidades para desempeñar el puesto, y cómo las legislaciones
y costumbres locales pueden suponer un obstáculo o impedimento
para garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso a la empresa.
4.1. No es un trabajo para mujeres
El sexo es uno de los motivos de discriminación que casi todas las
legislaciones 8 prohíben expresamente (OIT, 2011, p. 16) aunque se sigue
debatiendo la forma de garantizar la igualdad en la práctica (por
ejemplo, la legitimidad y eficacia de las acciones afirmativas a favor de
mujeres). A pesar de los avances legislativos, sigue habiendo diferencias
normativas en todas las partes del mundo y en países de cualquier nivel
económico (WB, IFC, 2011, p. 26), que las empresas deben conocer
porque puede afectar a sus decisiones de selección de personal. Además,
la normativa no viene inmediatamente acompañada de un cambio en las
6
En Albania, por ejemplo, la reciente ley de 2010 incluye un total de 24 motivos
prohibidos.
7
Por ejemplo, el sector agrícola o las zonas francas de exportación que en
muchos países quedan excluidos del ámbito de aplicación de las leyes laborales y por
tanto de las protección contra la discriminación en el empleo.
8
Malasia, por ejemplo pese a no haber ratificado el Convenio núm. 111 ha
incluido recientemente el sexo como motivo de discriminación en su Constitución.
324

La discriminación en los procesos de selección de personal...
percepciones y estereotipos de lo que son las funciones y los roles de la
mujer y el hombre en la sociedad.
Ya no existen legislaciones que prohíban que las mujeres y los hombres
trabajen juntos. Por ejemplo, Arabia Saudita ya ha derogado dicha
prohibición —aunque todavía la sociedad no lo tiene totalmente asimilado—.
Pero en muchos países se prohíbe a la mujer trabajar en ciertos
sectores de la economía, concretamente en 68 países 9 (WB, IFC, 2011).
El Código de Trabajo de Arabia Saudita por ejemplo, prevé que «las mujeres
deberán trabajar en los ámbitos convenientes para su naturaleza»
por lo que las mujeres se concentran en la educación, la salud y el trabajo
social 10 . En esta prohibición los países suelen incluir actividades en industrias
extractivas de cualquier clase, construcciones ferroviarias, de puertos,
muelles, canales, eléctricas, etc., aunque algunas legislaciones simplemente
establecen una prohibición genérica de su trabajo en «oficios pesados,
peligrosos, insalubres o reñidos con la moralidad y buenas costumbres» 11 ,
lo que puede dar lugar a mucha discrecionalidad incluso arbitrariedad.
En la mayoría de países, las mujeres suelen concentrarse en unos
pocos sectores de la economía que tradicionalmente se consideran femeninos.
Son pocas las iniciativas que se conocen a nivel mundial que
intentan promover que las mujeres accedan a puestos de trabajo fuera de
sectores que no son típicamente femeninos 12 . Lo que sí es cierto es que
la feminización de un trabajo no es un fenómeno global. Dependiendo
9
Arabia Saudita, Azerbaiján, Bangladesh, Belarús, Benin, Bolivia, Bosnia-
Herzegovina, Camerún, Chad, China, Colombia, Congo, República de Corea, Costa
Rica, Côte d’Ivoire, República Checa, Ecuador, Egipto, Eslovenia, Etiopía, Fiji,
Francia, Gabón, Guinea, Hungría, India, Irán, Israel, Jamaica, Japón, Jordania, Kazajstán,
Kenya, , Kuwait, Lesotho, Líbano, Macedonia, Madagascar, Malasia, Mali,
Mauritania, Moldavia, Mongolia, Montenegro, Maruecos, Mozambique, Níger, Nigeria,
Omán, Pakistán, Panamá, Papua Nueva Guinea, Polonia, Rusia, Senegal, Sudan,
Siria, Tayikistán, Tailandia, Túnez, Turquía, Ucrania, Emiratos Árabes Unidos,
Uzbekistán, Vietnam, Yemen, y Zimbabwe.
10
Ver las observaciones de la Comisión de Expertos en la Aplicación de Convenios
y Recomendaciones (CEACR) para el Convenio Núm. 111, para Arabia
Saudita desde 2005 en http://webfusion.ilo.org/public/db/standards/normes/appl/
appl-displayAllComments.cfm?conv=C111&ctry=1860&hdroff=1&lang=ES
11
En este caso estoy citando el articulo 59 de la Ley General de Trabajo de
Bolivia, pero es una terminología habitual que se puede encontrar en muchos de los
países anteriormente mencionados.
12
En el sur de Austria por ejemplo para intentar combatir la segregación horizontal
se realizan pruebas de destreza obligatorias que intentan prevenir que las mu-
325

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
del país algunos trabajos se consideran masculinos y otros femeninos.
Lo que sí suele ser característico es que aquellas actividades que desarrollan
predominantemente las mujeres suelen estar peor remuneradas.
Por ejemplo, se pudiera pensar que las mujeres se concentran en actividades
de costura en todo el mundo, y es así en muchos países, pero en
la industria textil en el norte de India, Pakistán y Bangladesh los trabajadores
que son los operarios de costura son los hombres musulmanes.
Es una profesión que tradicionalmente han desempeñado los hombres
y además se considera mano de obra cualificada y se remunera como tal.
En esa región las mujeres que cosen no entran en el mercado formal y
realizan el trabajo desde sus casas, subcontratado por las fábricas que
tienen mano de obra masculina. Estas mujeres compaginan su trabajo
remunerado con el campo, los hijos y tareas domésticas y se remunera
como trabajo poco cualificado (aunque sean las mismas tareas). Muchas
mujeres se agrupan para formar «centros de costura» en vez de trabajar
desde casa. Si el salario medio de un «sastre» oscila entre los 170 y 200
US$ al mes 13 , las mujeres que trabajan desde casa o desde los centros
de costura cobran entre 30 y 40 US$ al mes, dependiendo del número
de piezas que produzcan. Estas mujeres nunca producen directamente
para una multinacional sino que son sub-subcontratadas por un empresario,
un proveedor local, o la fábrica que tiene el contrato con la marca
internacional 14 .
Además de la limitación sobre los sectores de la economía, existe
otra restricción que condiciona la contratación de la mujer en ciertos
trabajos. Se trata de la prohibición de desempeñar trabajos en horarios
nocturnos. Existe una evolución clara en la OIT desde que en 1919 se
adoptara el primer instrumento con intención de proteger a la mujer
que prohibía el trabajo nocturno femenino, hasta que en 1990 se adoptó
el Convenio núm. 171 para proteger a los trabajadores nocturnos independientemente
de su sexo. A pesar de que la OIT considera que las
medidas protectoras no son incompatibles con la igualdad y que bajo
ningún concepto constituyen acciones discriminatorias, la prohibición
del trabajo nocturno femenino ha sido un tema muy controvertido en
jeres elijan profesiones típicamente femeninas como peluquera o vendedora si en las
pruebas se demuestra que tiene talento para otras profesiones (EFLWC, 2010, p.18).
13
El salario mínimo varía según las regiones pero oscila entre 100 y 125 USD.
14
Esta sub-subcontratación implica que en ningún caso se visitará ni por un
auditor social de la multinacional ni por un inspector de trabajo.
326

La discriminación en los procesos de selección de personal...
la OIT. Actualmente, los instrumentos internacionales que siguen en
vigor 15 han eliminado la restricción de acceso de la mujer al trabajo nocturno
y la única limitación existente es que se prevea una alternativa al
mismo para las mujeres embarazadas y durante un periodo posterior al
parto. A pesar de ello, según los datos del Banco Mundial, existen 43
países 16 en los que la mujer todavía no puede realizar trabajos en horarios
nocturnos 17 (WB, IFC, 2011).
Según el Banco Mundial, tan sólo en 38 países, de los 141 estudiados,
no existen limitaciones legales para que la mujer acceda al empleo
en las mismas condiciones que el hombre (WB, IFC, 2011). En los
países de la OCDE, Europa del Este y Asia Central, existen pocas limitaciones
legales basadas en el sexo, aunque es cierto que las diferencias
que intentan beneficiar a la mujer, por ejemplo extender las bajas por
maternidad, en ocasiones implica la percepción por parte del empresario
de que contratar a una mujer es más caro y por tanto es un elemento
disuasorio en el proceso de selección (WB, IFC, 2011, p.15). Según
estudios realizados en países europeos, cuando los procesos de selección
de personal están estrictamente regulados y protegidos por convenios
colectivos, como por ejemplo en el sector público, no se encuentra tanta
discriminación entre hombres y mujeres como cuando las decisiones
dependen de la discrecionalidad directiva (EFLWC, 2010).
A pesar de las iniciativas legislativas, en la actualidad se siguen encontrando
infinidad de ofertas de trabajo en cualquier país del mundo
que incluyen el requisito de ser hombre o mujer. Sólo es necesario hacer
una búsqueda en Google de «ofertas de trabajo» en distintos idiomas
para comprobar que sigue siendo una práctica universal ofertar el puesto
a un solo sexo. Es cierto que en nuestro idioma existen categorías
15
Los Convenios Núm. 4 y 41 sobre trabajo nocturno de mujeres se han «dejado
de lado», utilizando la terminología de la OIT, que implica que el Consejo de
Administración considera que ya no responden a las necesidades actuales, están
anticuados u obsoletos.
16
Arabia Saudita, Argelia, Azerbaiján, Bolivia, Camerún, Chad, Congo, República
Democrática del Congo, Costa Rica, Egipto, Emiratos Árabes Unidos,
Eslovenia, Filipinas, Gabón, Guinea, India, Jamaica, Jordania, Kuwait, Macedonia,
Madagascar, Malasia, Malí, Mauritania, Moldavia, Montenegro, Maruecos, Nepal,
Nigeria, Omán, Pakistán, Papua Nueva Guinea, Senegal, Sri Lanka, Sudan, Siria,
Tayikistán, Túnez, Turbia, Ucrania, Yemen, y Zimbabwe.
17
Sin contar con los países que limitan este trabajo a mujeres embarazadas o
lactantes.
327

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
laborales o trabajos con títulos femeninos (enfermera, secretaria, azafata),
pero no se limita a los títulos sino que en muchas ocasiones se hace
referencia expresa a que se necesitan hombres o mujeres. En Guatemala
por ejemplo, el Código de Trabajo exige a los empresarios que soliciten
de la Inspección General de Trabajo una autorización para poder anunciar
sus ofertas de empleo especificando como requisito el sexo de la
persona, si el puesto lo requiere (única excepción que prevé la legislación
local). Según la Inspectora General en el 2007, a pesar de que se veían
habitualmente publicados en prensa, ningún empresario había solicitado
la autorización.
Si observamos los datos de la encuesta mundial de valores 18 , y tomamos
la pregunta: «En momentos de crisis, ¿debería el hombre tener
más derecho que una mujer a obtener trabajo?», y vemos las valoraciones
en distintos países del mundo, veremos claramente que en muchos
países, a pesar de la inexistencia de impedimentos legales, es bastante
probable que los empresarios opten por contratar a hombres frente a
mujeres. Por ejemplo, Egipto con un 89,1% de aceptación, Jordania con
un 88,2% o Indonesia con un 55.4%. Porcentajes quizás no tan elevados
pero igualmente sorprendentes podemos encontrar en países asiáticos
como China con un 42,3%, Malasia con un 49% o Japón con un 27%,
y en América Latina países como Chile con un 30,2% o Argentina con
un 27,7. En países como Noruega, Suecia o Finlandia más del 80% está
en total desacuerdo con esta afirmación (WVS, 2011).
En China, por ejemplo, en un estudio de la Oficina Nacional de
Estadística y la All-China Women’s Federation publicado este mes, que
estudiaba los cambios sociales de la mujer en el país, se señalaba que
a una de cada cuatro mujeres universitarias se las había discriminado
por razón de sexo en la búsqueda de empleo. Por otro lado señalaban
que la creencia de que los hombres son los que deben buscar empleo y
las mujeres cuidar de los familiares está profundamente arraigada en su
cultura, y que los empresarios consideran la maternidad como un impedimento
importante para contratar a mujeres. Resulta sorprendente que
la maternidad sea un factor tan importante aunque más del 30% de la
población esté sometida a la política de planificación familiar que impide
a las familias tener más de un hijo. Otra idea arraigada es que la mujer
18
Los datos son de entre 2004 y 2007 y se pueden obtener en: http://www.
wvsevsdb.com/wvs/WVSAnalizeStudy.jsp.
328

La discriminación en los procesos de selección de personal...
puede incorporarse el mercado laboral, ya que los avances tecnológicos
actuales —lavadora, secadora, lavavajillas, plancha, etc.— le permiten
compatibilizar sus obligaciones en el hogar con un puesto de trabajo en
el mercado laboral sin que una actividad interfiera en la otra.
4.2. La maternidad como freno en la contratación
En el 97% 19 de los países del mundo, se otorgan prestaciones económicas
a la mujer durante su licencia por maternidad, pero no en todos
los países las prestaciones corren a cargo de la Seguridad Social u otros
fondos públicos, sino que los empresarios tienen que costear directamente
la baja, total o parcialmente. Esto puede suponer un freno a la
hora de contratar a mujeres en estos países. Mientras que en la mayoría
de los países de Europa las prestaciones sí corren a cargo de la Seguridad
Social, en América Latina el 59% de los países emplea el sistema
de Seguridad Social y el 34% un sistema mixto, con sólo un 6% de los
países en los que es responsabilidad del empresario. Tanto África, Asia
y Pacífico como Oriente Medio son zonas en las que predomina que las
prestaciones sean en su totalidad a cargo del empresario, por ejemplo en
África el 38%, Asia y Pacífico en un 52% y en Oriente Medio un 82%
(OIT, 2010).
En el 2005 seguía siendo un reto para El Salvador, Costa Rica, Nicaragua
y República Dominicana eliminar las pruebas de embarazo de
los procesos de contratación en zonas francas de exportación, y estos
países adoptaron circulares o cambiaron la normativa para disuadir que
se utilizaran como condición para obtener un empleo (Ministros, 2005).
A pesar de toda la legislación vigente, la discriminación contra la
mujer por razones de maternidad es un fenómeno persistente e incluso
creciente (OIT, 2011, p. 28). Por ejemplo la Inspección del área metropolitana
de Guatemala recibió en 2009 un 15% de quejas más que en
2005 sobre discriminación en el acceso al trabajo por razones de maternidad
(OIT, 2011, p. 28).
19
Hay 5 países que suponen una excepción: Australia, Estados Unidos, Lesotho,
Papua Nueva Guinea y Swazilandia (OIT 2010).
329

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
4.3. Mujeres solteras y hombres casados con responsabilidades
familiares
Según el Banco Mundial, sólo en 20 países 20 se prohíbe expresamente
que en una entrevista de trabajo se pregunte acerca del estado
civil, maternidad o responsabilidades familiares. En América Latina se
siguen encontrando ofertas de trabajo dirigidas a mujeres que requieren
que esté soltera o que no tenga responsabilidades familiares, mientras
que curiosamente se encuentran anuncios dirigidos a hombres en los
que se requiere que el hombre esté casado o tenga responsabilidades
familiares. Las cualidades que se presuponen a un hombre casado con
responsabilidades familiares son: estabilidad, responsabilidad, necesidad
de mantener un empleo, madurez, etc., es decir: beneficios. En cambio, a
la mujer casada se la asocia con: absentismo, distracción, falta de flexibilidad
de horarios, baja por maternidad, etc., es decir: costes.
El estado civil de la mujer puede tener interés para un empresario en
aquellos países donde la mujer cuando contrae matrimonio pierde cierta
capacidad legal para actuar 21 . Por ejemplo en Irán, Arabia Saudita, Sudán
o Yemen la mujer casada no tiene la misma libertad de movimiento
que el hombre o incluso que la mujer no casada. Incluso en algunos de
estos países, la mujer casada está legalmente obligada a obedecer a su
marido 22 .
4.4. Las barreras de la religión
En los últimos años se ha incrementado la discriminación en el acceso
al empleo por motivos religiosos (OIT, 2011, p. 45). En los países
industrializados se ha incrementado la discriminación contra los musulmanes
(y árabes) en el lugar de trabajo desde el 11 de septiembre
20
Bulgaria, Canadá, Colombia, Corea, República Checa, Eslovaquia, Eslovenia,
España, Estados Unidos, Estonia, Francia, Kazajstán, Latvia, Moldavia, Mongolia,
Montenegro, Noruega, Portugal, Puerto Rico (U.S.) y Serbia.
21
En Camerún, Chad, República del Congo, Costa de Marfil, Emiratos Árabes,
Gabón, Guinea, Irán, Jordania, Mauritania, Mozambique, Níger, Omán, Pakistán,
Sudan y Togo las mujeres casadas no pueden acceder a un trabajo en las mismas
condiciones que los hombres o que las mujeres solteras.
22
Arabia Saudita, Congo, Egipto, Emiratos Árabes, Jordania, Malí, Pakistán,
Sudan, Siria y en Yemen.
330

La discriminación en los procesos de selección de personal...
de 2001. El número de quejas por discriminación religiosa presentadas
en los Estados Unidos por empleados musulmanes ante la Comisión
de Igualdad de Oportunidades en el Empleo aumentó en más del 20
por ciento en 2002 (OIT, 2007, p. 37). En el Reino Unido el índice de
desempleo de hombres musulmanes en el 2007 era del 30%, frente al
14% de cristianos; y en el caso de las mujeres ascendía al 70% frente al
27% de cristianas. Según los estudios, los hombres musulmanes tienen
muchas menos posibilidades de acceder a un empleo que los hombres
cristianos o de cualquier otra religión minoritaria por ejemplo budistas,
sikhs o hindúes (Berthoud, Blekesaune, 2007).
Pero igualmente existen discriminaciones hacia trabajadores no
musulmanes en otros países. Por ejemplo en Arabia Saudita, Afganistán,
Bangladesh y Pakistán es común que se excluya a los candidatos
hindúes. En el Senegal y el Sudán se pide a los solicitantes de empleo
cristianos que renieguen de su fe o se conviertan al Islam (OIT, 2007, p.
38) y en Honduras, Guatemala y El Salvador se encuentran anuncios de
ofertas de empleo dirigidas a cristiano-evangélicos.
4.5. Que se abstengan las minorías
La mayoría de las legislaciones del mundo prohíben la discriminación
basada en la «raza», pero sigue siendo una de las barreras más frecuentes
de acceso al empleo, aunque a veces es difícil determinar si la
discriminación se debe al color de la piel, al origen nacional, a la religión
o a cualquiera de las características de una determinada comunidad 23 .
En Francia, en 2009, la Alta Autoridad de Lucha contra la Discriminación
y por la Igualdad comunicó que la raza seguía siendo el motivo
de discriminación más citado en las demandas, con casos de discriminación
directa, como anuncios de empleo abiertamente discriminatorios y
casos de discriminación indirecta, como la negativa a reconocer títulos
extranjeros (Halde, 2009, p.39). En Bélgica, en 2009, el 45% del total
de las quejas por actos de discriminación en el empleo tenían relación
con la raza, de las cuales el 36,5% se refería al acceso al empleo (OIT,
2011, p. 31).
23
Realmente todos estos factores están estrechamente vinculados y en muchas
ocasiones se perciben en conjunto como identidades culturales.
331

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Es común encontrar en Europa ofertas de empleo que desaniman
a las minorías a solicitar trabajo y también es común encontrar que se
exigen conocimientos de un idioma sin que sea una necesidad para el
puesto en sí (FRA, 2010, p.16). En Alemania, Austria, España, Hungría,
y Países Bajos, también se denuncian casos de empresarios que no
contratan a minorías como gitanos, nacionalizados, con acento de su
país de origen o que exigen que el idioma nacional sea «su lengua materna»,
porque consideran que al ser puestos de atención al público sus
clientes van a preferir que les atiendan personas de la raza mayoritaria
(FRA, 2010, p.50-51). En el Reino Unido, un periódico local se hizo
pasar por una «empresa de limpieza de ventanas» y se puso en contacto
las agencias locales de reclutamiento diciendo que quería contratar personal
temporal, pero que no quería que le enviaran personas de minorías
étnicas ni menores de 40 años. El 54% de las agencias estuvo de acuerdo
en enviarles sólo candidatos que no pertenecieran a ninguna minoría 24 .
En Irlanda, un experimento comparó las reacciones de empresarios a
solicitudes de empleo de candidatos con idénticas características con
excepción de su origen étnico o nacional. Los solicitantes de empleo con
nombres irlandeses tenían el doble de posibilidades de que les invitasen
a la entrevista de trabajo que los que no lo tuvieran, a pesar de tener el
mismo currícumlum vitae. Los resultados eran equivalentes independientemente
del sector y de la categoría profesional, aunque no había
diferencias en si el nombre era de origen africano, asiático o alemán
(ESRI, 2009). En Suecia, un estudio similar mostraba que las personas
con apellidos suecos tenían un 40% más de posibilidades de recibir una
llamada del empresario para cubrir la oferta que aquellas personas con
un apellido típico árabe o africano (OIT, 2011, p.32).
Según estudios realizados por la Universidad de Berkeley, la tasa
de desempleo entre afroamericanos en septiembre de 2011 en Estados
Unidos ascendía a un 16% y de personas latinas era de un 12,4%, mientras
que la tasa de desempleo para las personas blancas era de la mitad.
La crisis económica no es la que produce esta brecha ya que en diciembre
de 2007 el desempleo de afroamericanos ascendía a un 9% mientras
que en personas blancas sólo al 4.4% (UC Berkley 2011).
24
El 63% aceptaron enviar a menores de 40 años. http://www.rec.uk.com/
press/news/730 (28 de octubre 2011).
332

La discriminación en los procesos de selección de personal...
En América Latina los pueblos indígenas son los que más probabilidades
tienen de realizar trabajos en el sector informal o no remunerado
y de trabajar en la agricultura. Si bien la discriminación estructural, relacionada
con el lugar de residencia geográfica, y las diferencias educativas
explican en parte la segregación en el empleo, las diferencias se deben
también a una discriminación social, sobre todo porque las desigualdades
persisten incluso en los casos en que los niveles de educación o el
lugar de residencia geográfica son parecidos (OIT, 2011, p. 36).
4.6. Sólo trabajadores locales
De acuerdo con las estimaciones de la OIT, en 2010 había alrededor
de 105,4 millones de migrantes 25 económicamente activos en el mundo
(OIT, 2011, p. 39). En muchos países los trabajadores migrantes constituyen
entre el 8 y el 20 por ciento de la fuerza de trabajo, porcentaje que
en algunas regiones es mucho mayor debido a que muchos empleos no
se cubren con trabajadores nacionales. La frecuencia de las migraciones
no ha derivado en una mayor tolerancia por parte del trabajador local.
Según la encuesta mundial de valores, a la pregunta: «En momentos de
crisis, ¿deberían los empresarios priorizar en la contratación a los trabajadores
nacionales?». Solo el 17,6% de las personas en los 57 países donde
se ha realizado la encuesta considera que no se debería dar prioridad a
un nacional frente a un extranjero. En la única zona geográfica en la que
como media hay más de un 20% que opina que no debería haber preferencias
de los nacionales es en Europa (WVS, 2011). En China, otro
problema es la discriminación generalizada hacia los migrantes internos,
que son alrededor de 225 millones de personas, y representa el mayor
movimiento de personas en la historia moderna (OIT, 2011, B, p.46). En
general es muy difícil que los migrantes consigan trabajo que no sea manual
y suele ser en las categorías inferiores de empleo y en condiciones
de explotación. En Shangai o Pekín y otras grandes ciudades, muchos
puestos de trabajo se restringen a personas con un hukou 26 local.
25
La OIT utiliza la palabra «migrante» para denominar a toda personas que
vive fuera de su país/ciudad de origen —tanto para inmigrantes como emigrantes—,
por lo tanto seguiré utilizando esta terminología en este artículo.
26
Es un permiso de residencia otorgado por el gobierno que además permite
acceso a educación, sanidad y seguridad social.
333

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Las migraciones están llevando a muchos abusos en la contratación,
al margen de la discriminación que sabemos es frecuente en todo el
mundo. Es importante que los procesos de contratación de migrantes
se hagan con cuidado y verificando que se están cumpliendo las leyes
y previniendo los posibles abusos. En los países del Golfo por ejemplo,
existe una gran concentración de migrantes de Pakistán, Bangladesh,
India y Nepal que en la mayoría de los casos no se han contratado por
canales oficiales y no tienen documentos de viaje. Por tanto son muy
propensos a la explotación, al trabajo forzoso y al tráfico de personas.
Hay que garantizar que la contratación se lleva a cabo por vías adecuadas,
que el reclutamiento sea legal, que las agencias de empleo no les
exijan a los candidatos pagos que les endeuden durante largos períodos
de tiempo y que no retengan sus pasaportes o documentos. Es común,
por ejemplo, que los trabajadores firmen documentos en los países de
origen con agencias de empleo aceptando que se les deducirán cuotas de
sus sueldos, a veces llegando hasta un 80%. En China, por ejemplo, los
trabajadores pagan hasta más del doble de su salario anual como tasas
de reclutamiento para obtener puestos de trabajo en Estados Unidos.
4.7. Tu casta no puede
El origen social en el sur de Asia condiciona el trabajo al que puedes
acceder. Los Dalits por ejemplo, que quedan fuera del sistema de castas
(brahmanes, kshatriya, vysya y sudra) tienen vedado el acceso a muchos
trabajos (OIT, 2011, p. 48). Debido a que no se acepta que entren en
contacto con agua o comida destinada a personas que no son Dalits, se
les excluye de trabajos en la producción, el procesamiento y la venta de
comida, del trabajo doméstico, y también de ciertos servicios del sector
privado y el sector público (por ejemplo, no pueden ser auxiliares de
oficina). Aunque India abolió la «intocabilidad» y ha adoptado leyes que
protegen a todos los nacionales independientemente de su origen social,
sigue siendo un problema endémico y en pocas ocasiones es sancionado.
En Nepal, por ejemplo los Dalits se deben mantener a cierta distancia
física de los trabajadores de castas superiores y no pueden compartir
jarras de agua para que no haya «contagios». En la India y Nepal afecta
a más del 15% de la población de cada país, e igualmente se encuentra
en Sri Lanka, Japón, Pakistán, en países africanos y en Oriente Medio
(IDSN 2011). En África también se encuentran otros sistemas de castas
334

La discriminación en los procesos de selección de personal...
similares en los que a las castas más bajas se las excluye de la mayoría de
los trabajos. Por ejemplo: en Etiopia a los Midgos, en Nigeria a los Osu,
en Kenya a los Samburu y en Yemen a los Al Akhdam (OIT, 2007, p. 41).
Por otro lado, son comunes los estereotipos basados en el lugar de residencia.
Por ejemplo, en una encuesta realizada en Chile en el 2003 más
del 39% estaba de acuerdo en que los empresarios preguntasen por el
lugar de residencia de los candidatos al empleo, ya que en ciertas zonas
existía una concentración mayor de «delincuentes o de drogadictos» 27 .
4.8. No queremos sindicalistas
Es muy frecuente que en los procesos de selección de América Central
el candidato rellene un formulario de solicitud de empleo. Esa solicitud
se pide en distintas categorías profesionales, pero en categorías
profesionales más altas suelen ser más elaborados, largos y forman parte
de fases más avanzadas de los procesos de selección, mientras que en
categorías profesionales más bajas pueden ser simplemente una hoja
que hay que rellenar con información básica al principio del proceso.
Es muy frecuente encontrar en estos formularios preguntas que no se
limitan a obtener información acerca de por ejemplo, el inicio y fin de
vínculos laborales anteriores, y que se pregunte si forma parte o ha formado
parte alguna vez de una organización sindical. Puede incluso ir
más allá y preguntar si los familiares forman parte de alguna. En el caso
de que la respuesta sea afirmativa las posibilidades de obtener el puesto
se reducen drásticamente por no decir directamente que imposibilita la
contratación. Por supuesto la investigación sobre la pertenencia o no a
un sindicato no se limita al formulario, puede realizarse durante la entrevista
de trabajo, mediante la verificación a través de referencias personales
o preguntando directamente a empleadores anteriores o antiguos
compañeros de trabajo. Se ha denunciado en multitud de ocasiones por
sindicatos, ONGs, y por iniciativas multistakeholder en distintos foros,
incluida la OIT, la discriminación sufrida por trabajadores sindicalizados
que trabajaban para una empresa que hubiera cerrado para obtener
trabajo en otra tras el cierre, debido a la distribución de las llamadas «listas
negras» entre empresarios en el sector textil y de confección. En El
27
Encuesta de Tolerancia y No discriminación, Mediciones 2002 y 2003, Universidad
de Chile, Facultad de Ciencias Sociales, Fundación Ideas.
335

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Salvador 28 y Honduras se incluyeron reformas legislativas para eliminar
la discriminación antisindical, incluidas las prácticas de uso de llamadas
«listas negras» (Ministros, 2005). Estas reformas se debieron en gran
medida a la firma del Tratado de Libre Comercio entre Centroamérica,
Estados Unidos y República Dominicana, la insistencia de la OIT y
otros organismos internacionales y a la presión de las marcas internacionales
que estaban produciendo en el país. La OIT sigue pidiendo al
Gobierno de Guatemala que tome medidas y sancione la elaboración de
listas negras tras denuncias en las que se alega que existen empresas que
proporcionan, a cambio de una remuneración económica, dicha información
a todo aquel que requiera verificar los antecedentes sindicales de
un candidato al empleo (OIT, 2011, C, p.168).
4.9. Entre los 20 y los 35
Encontrar anuncios en los que se especifique que la edad del candidato
debe quedar comprendida entre un franja determinada es común.
Cada vez más legislaciones 29 prohíben esta práctica extendida en cualquier
país del mundo. En este caso, los trabajadores en ambos extremos
del espectro se ven discriminados —tanto los muy jóvenes como los que
sobrepasan cierta edad—, aunque las causas y cómo se manifiesta la discriminación
difieren 30 . Según una encuesta realizada por la Comisión
Europea, en noviembre de 2009, el 58% de los europeos consideraba que
la discriminación por edad era algo generalizado en su país y el 64% de
los encuestados pensaba que la crisis económica conllevaría un aumento
de la discriminación por edad en el mercado de trabajo (OIT, 2011, p. 55).
28
El Salvador no ha ratificado los convenios fundamentales de la OIT que protegen
la libertad sindical el derecho de sindicación hasta el 2006 [Convenio sobre la
libertad sindical y la protección del derecho de sindicación, (núm. 87) y el Convenio
sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva, (núm. 98)].
29
Alemania, Australia, Austria, Bélgica, Canadá, Chipre, Eslovaquia, Eslovenia,
España, Estados Unidos, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Guyana, Hungría, Irlanda,
Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Noruega, Nueva Zelanda, Países
Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, Santa Lucía y Sudáfrica. (OIT, 2011, p. 55).
30
Por ejemplo para excluir a personas por encima de cierta edad se insiste en el
anuncio en solicitar cualidades físicas que en realidad no son necesarias para desempeñar
el trabajo de que se trate.
336

La discriminación en los procesos de selección de personal...
En una encuesta a demandantes de empleo mayores de 50 años en
el Reino Unido, sólo el 10% manifestó que nunca había experimentado
discriminación por razón de su edad, a pesar de que desde 2006 está
en vigor la ley en contra de esta práctica 31 . En Estados Unidos, en un
estudio realizado en el 2008, el 10% de las personas expresó haber sido
discriminada en el acceso al empleo por razón de edad (Puhl, 2008).
En otros casos, como por ejemplo en China o en Taiwán conocer el
año de nacimiento del candidato al empleo no está necesariamente asociado
a conocer tanto la edad como el signo del zodiaco. En una cultura
donde la astrología tiene un peso importante, las cualidades asignadas a
cada animal del zodiaco se toman como características reales, individuales
y comprobadas y no se limita a influir en las decisiones de la vida en
pareja o familiares —como con quien casarse o en qué año debe tener
un hijo— sino que puede determinar el acceso a un empleo. Se cree que
esas cualidades que representa la naturaleza de cada animal van a influir
—positiva o negativamente— en la futura productividad, en la relación
con los compañeros o en las probabilidades de adaptación a la cultura
organizacional.
4.10. Ni homosexuales ni transexuales
Cada vez más países están adoptando legislación que prohíbe la
discriminación basada en la orientación sexual en el empleo 32 . Muchas
personas no dan a conocer su orientación sexual en su trabajo por temor
a ser discriminados. Según la encuesta mundial de valores, en cualquier
zona del mundo sigue habiendo un rechazo hacia la homosexualidad.
Por ejemplo de los países de América Latina donde se ha realizado la
encuesta, un 36.4% considera que la homosexualidad nunca es justificable,
es los países de Asia un 52.6%, en los países de África un 63,9%, y
en los países de Oriente Medio un 84%. Sólo en Europa se ve reducida
esa percepción con un 14% de los encuestados que lo considera injustificable
(WVS, 2011).
31
http://www.enei.org.uk/pages/about-us.html (25-10-2011) datos 2009.
32
Entre ellos: Australia, Bulgaria, Canadá, Croacia, Dinamarca, Eslovaquia,
Eslovenia, Finlandia, Israel, Hungría, Lituania, Malta, Noruega, Nueva Zelanda,
Reino Unido, Sudáfrica y Suecia.
337

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Aunque es un tema de identidad genética más que de orientación
sexual la discriminación que sufren las personas transexuales es común
en cualquier país del mundo. Muchas personas de este colectivo optan
por convivir en su lugar de trabajo con su sexo biológico y sólo compartir
en su vida privada el género del cual sienten que forman parte. Uno
de los pocos países que es más abierto con los travestís y transexuales
es Tailandia, donde además existe una comunidad grande, que intenta
acceder al mercado de trabajo en las mismas condiciones que el resto de
candidatos. Es más frecuente ver a transexuales en puestos corrientes y
de responsabilidad en cualquier empresa que en otros países del mundo,
incluso recientemente una aerolínea tailandesa contrató a transexuales
como azafatas 33 , lo cual atrajo la atención mediática.
4.11. Sanos hoy y mañana
Es relativamente común realizar pruebas médicas a un aspirante
antes de formalizar la relación laboral, pero el hecho de que sea una
práctica común no significa que sea siempre lícita. El estado de salud
actual o futuro se manifiesta como discriminación de distintas formas.
La más conocida o extendida es la discriminación por razón de estado
serológico real o supuesto respecto al VIH. La discriminación contra las
personas con VIH puede consistir en imponer a los candidatos análisis
obligatorios, o en condiciones de falsa voluntariedad, o en no garantizar
la confidencialidad de los resultados 34 . También existen procesos de
selección discriminatorios consistentes en la formulación de preguntas
destinadas a averiguar la propensión de los trabajadores a adoptar comportamientos
o estilos de vida de alto riesgo que pudieran favorecer
la infección por el VIH. Actualmente, más de 100 países han adoptado
disposiciones legislativas que prohíben la discriminación por este
33
http://www.bbc.co.uk/mundo/noticias/2011/02/110214_video_azafatas_transexuales_tailandia_np.shtml.
34
En junio de 2010, la OIT adoptó la Recomendación sobre el VIH y el sida,
que intenta evitar la discriminación en la contratación y en las condiciones de empleo
y prohíbe la terminación del empleo sobre la base del estado serológico, real o
supuesto, respecto del VIH. Según la Recomendación las pruebas de detección relativas
al VIH siempre deberían ser voluntarias, con asesoramiento previo y posterior,
y dichas pruebas o análisis nunca deberían realizarse a efectos de empleo. Toda la
información relacionada con el VIH debería ser confidencial.
338

La discriminación en los procesos de selección de personal...
motivo, incluyendo países donde la prevalencia de la enfermedad es muy
alta, por ejemplo Sudáfrica, Malawi, Zimbabwe y Namibia 35 . Según un
estudio encargado por la OIT en Asia, algunas empresas llevaban a cabo
pruebas en teoría voluntarias, pero en la práctica se negaban a contratar
a quienes no se sometían a las mismas (OIT, 2011, p. xiii). En un estudio
realizado en Estonia, Georgia, Federación de Rusia, Ucrania y Uzbekistán,
los participantes afirmaron que les resultaría imposible obtener un
empleo si revelasen su estado serológico durante el proceso de solicitud
del puesto o que la oferta se limitaría a trabajo manual. Muchos participantes
no se atrevían a buscar un empleo por miedo al rechazo, y se
resignaban al desempleo o a trabajar en el sector informal. Empresarios
que participaban en las entrevistas indicaban que entre la posibilidad
de contratar a un solicitante con el VIH o sin él, su inclinación sería
contratar al candidato «que planteara menos problemas de percepción
del entorno de trabajo». Los entrevistados señalaban que cuando se les
pedía certificados médicos de su estado del VIH, algunos participantes
falsificaron los documentos o sobornaron a los entrevistadores para
que mantuvieran su estado en secreto (Pnud, 2008, p.31). Otro estudio
realizado en Asia en el 2010 reveló que a un gran número de personas
con el VIH se las había rechazado en procesos de selección debido a su
estado, en concreto un 38% en Filipinas, un 35% en Pakistán, un 22% en
Tailandia o un 15% en China (UNAIDS 2011, p. 37).
Con los adelantos científicos se están haciendo frecuentes prácticas
discriminatorias basadas en la información genética adquirida a través
de pruebas médicas, acceso a información confidencial o simplemente a
través de preguntas directas en entrevistas de selección sobre el historial
médico familiar. Mediante esta información se intenta conocer el potencial
que tiene una persona de sufrir una enfermedad o patología. Algunos
países han promulgado leyes para impedir la discriminación por
factores genéticos, por ejemplo en Dinamarca, Estados Unidos, Finlandia,
Francia y Suecia, de forma que los empresarios tienen prohibido
utilizar, adquirir o solicitar información genética con objeto de tomar
decisiones con trascendencia en el personal en relación con su contratación,
despido o ascenso de categoría (OIT, 2011, p. 59).
Otra discriminación en el acceso al trabajo, relacionada con las pruebas
médicas es la creencia muy arraigada en Japón y extendida en otros
35
http://www.hsph.harvard.edu/population/aids/aids.htm (29 Octubre 2011).
339

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
países asiáticos, de que la personalidad depende de los grupos sanguíneos
(igual que el horóscopo). Por lo tanto es muy común preguntar por
el grupo sanguíneo no sólo en la vida privada sino también en una entrevista
de trabajo. A una persona con un grupo sanguíneo determinado
se le asocian inmediatamente ciertas características de la personalidad, y
por tanto dicho grupo condiciona su contratación.
Mientras muchos países están prohibiendo fumar en el lugar de trabajo
y por tanto creando espacios de trabajo sin humo, existen muchos
empresarios que están intentando que sus empresas sean de espacios de
trabajo «sin fumadores». Existe poca documentación al respecto pero
esta limitación se encuentra especialmente en países donde los empresarios
costean los seguros médicos de los empleados, por ejemplo en
algunos estados de Estados Unidos. Algunas empresas expresan su política
claramente, incluyendo en su anuncios de vacantes que sólo aceptan
candidatos no fumadores (OIT, 2011, p. 60). Otras empresas incluyen
en la prueba de consumo de drogas que realizan a los candidatos al empleo
la verificación del consumo de nicotina, donde el uso de chicles o
parches también daría positivo. Aún así, 26 estados prohíben por ley este
tipo de prácticas por considerarlas discriminatorias. 36 En Nueva Zelanda
por ejemplo es lícito anunciar puestos de trabajo a no-fumadores y es
muy común en el Reino Unido 37 o en Australia. La OIT ha señalado
que el denegar el puesto de trabajo a una persona cualificada porque
fume fuera del trabajo se consideraría un acto de discriminación y constituirá
una intromisión indebida en la vida privada (OIT, 2007, p. 55).
4.12. Apariencia física
En algunos países la discriminación a personas con obesidad se está
haciendo habitual. Es cierto que afecta a un número limitado de países
y que todavía hay poca información disponible. En muchas ocasiones, la
discriminación por sobrepeso u obesidad no se produce por la incapacidad
física de desarrollar el trabajo o predisposición a ciertas enfermedades,
sino más por la apariencia física de la persona. Según sus propias
36
http://www.timesfreepress.com/news/2010/jan/18/smokers-need-notapply-job/
(26 octubre 2011).
37
http://www.recruiter.co.uk/news/smokers-face-discrimination/333019.article
(26 octubre 2011).
340

La discriminación en los procesos de selección de personal...
estadísticas, un 16% de la población de los países de la OCDE es obesa,
con cifras del 33% en Estados Unidos, o 29,5% en México y Chile. 38
Un estudio realizado en Estados Unidos en el 2008, revelaba que el 60%
de las personas con sobrepeso había sido rechazada en algún proceso
de selección debido a su peso. Según el estudio, la discriminación por
sobrepeso en las mujeres era tan habitual como la discriminación que
sufrían por raza o edad, mientras que entre los hombres, que también
sufrían de discriminación por sobrepeso, la incidencia era mucho menor.
El peso es la cuarta razón más común en Estados Unidos de discriminación
tras el género, la raza y la edad (Puhl, 2008, p.5). Un estudio
publicado en Suecia a partir de solicitudes de empleo ficticias, con fotografía
incluida, concluyó que los solicitantes obesos recibían un 25%
menos de convocatorias de entrevista que aquellos cuyo peso era normal
(OIT, 2011, p. 59). En México, en una encuesta realizada en el 2011
por una consultora de relaciones laborales, el 64% de los encuestados
aseguró haberse sentido discriminado más de una vez en su empresa por
su apariencia física 39 . En Chile, un 86% de los chilenos considera que
existe discriminación laboral por la apariencia, mientras un 61% afirma
haberse sentido rechazado por su aspecto. En este país está prohibido
solicitar currículum con fotografías, pero a nadie se le impide mandarlas
ni recibirlas. La Dirección de Trabajo de Chile, en 2005, detectó que
un 12,28% de los anuncios de trabajo contenía, al menos, un requisito
discriminatorio que vulneraba la igualdad de oportunidades y en 2009
persistían las publicaciones de anuncios que buscaban trabajadores «lindos»
para cubrir puestos de trabajo con responsabilidad 40 .
En el 2004, por ejemplo, multinacionales del sector de vestimenta
y confección iniciaron un proyecto en Guatemala, Honduras y el Salvador
porque, entre otras cosas, detectaron que entre sus proveedores
existía la práctica de no contratar a personas que tuvieran tatuajes por
miedo a que formaran parte de «maras» —pandillas callejeras— y que
exigían a los candidatos al empleo quitarse las camisetas para corroborar
38
http://www.oecd.org/document/3/0,3746,en_2649_33929_46038787
1_1_1_1,00.html (29 Octubre 2011)
39
http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2011/07/27/mexicanos-sufren-discriminacion-laboral
(29 Octubre 2011).
40
http://www.panoramadiario.com/hogar/articulo/articulo/2/discriminacion-laboral-por-estetica-se-busca-empleados-lindos/?no_cache=1
(29 Octubre
2011).
341

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
que no estaban tatuados. Esta limitación llevó a personas que estaban
tatuadas —mareros o no— a intentar quitarse los tatuajes raspándose
o quemándose la piel, ya que las técnicas seguras para eliminar la pigmentación
eran demasiado costosas. Otra práctica común en casos de
trabajo manual o no cualificado en este sector, tanto en América Central
como en los países Asiáticos, es que aquellas personas que buscan
trabajo acuden directamente en los «días de contratación» a la puerta de
las fábricas. Las fábricas frecuentemente están dentro de zonas francas
de exportación, que se asemejan a polígonos industriales pero que están
valladas y tienen personal de seguridad. Es frecuente que el propio
personal de seguridad de la zona franca sea el que decida si permite el
acceso a la persona a la zona, y por tanto los guardias de seguridad son
los que hacen una primera «criba» al impedir el acceso a ciertas personas,
generalmente basada únicamente en la apariencia física. Esta práctica
ha dado pie a que se denuncien abusos y discriminación por sexo,
embarazo, raza y afiliación sindical. Las multinacionales han exigido en
muchas ocasiones que se establezcan sistemas para evitar riesgos de discriminación
por esta vía, como por ejemplo la formación de los guardias
de seguridad, que el personal de recursos humanos de las empresas que
necesitan personal sea el que reciba a estas personas, etc..
5. ¿Qué debe hacer la empresa?
Tenemos que ser conscientes de que para garantizar que atraemos
a los empleados más cualificados a nuestra empresa no sólo hay que
eliminar de las ofertas de empleo referencias a mujeres, o a la edad, o
eliminar ciertas preguntas de la entrevista de selección. Para reducir los
riesgos de discriminación y garantizar la diversidad en los procesos de
selección en la sede y en las oficinas o delegaciones de nuestra empresa,
incluso para reducirlos entre nuestros proveedores, hay ciertas medidas
o acciones concretas que se pueden adoptar:
– Elaborar una política que determine que las decisiones de contratación
y promoción se basarán únicamente en las capacidades,
habilidades, aptitudes, experiencia y productividad probada, así
como por otros criterios relacionados directamente con el trabajo.
Se debe dejar claro que no se utilizarán otros criterios basados
en las características personales del candidato como sexo,
342

La discriminación en los procesos de selección de personal...
raza, religión, edad, discapacidad, orientación sexual, nacionalidad,
opinión política, origen social o étnico, participación como
miembro de organizaciones, ni ningún otro criterio considerado
discriminatorio por la legislación nacional.
– Diseñar herramientas de selección que sean objetivas, estén basadas
en normas, sean fiables, válidas y estandarizadas.
– Conocer las leyes y prácticas laborales en el país.
– Conocer los valores y tradiciones de la sociedad (incluyendo
naturaleza y causas de la discriminación en el trabajo y en la
sociedad).
– Formar a los empleados locales sobre las políticas y procedimientos
de la empresa, incluida la política de diversidad.
– Establecer mecanismos de seguimiento para garantizar que se
usan las herramientas de selección correctamente.
– Desarrollar descripciones de puestos de trabajo que: (1) identifiquen
las funciones esenciales del puesto vacante, (2) que describan
claramente las aptitudes y capacidades para desarrollar esas
funciones, y (3) que definan unos criterios razonables para seleccionar
a los aspirantes que cubran la vacante.
– Garantizar que el uso de fuentes de reclutamiento de costumbre
local no elimine los procesos habituales de selección de
candidatos.
– En el caso de usar agencias de empleo o bases de datos, informarles
de nuestra política de diversidad y crear mecanismos para
verificar que no están usando criterios de selección incompatibles
con las políticas de nuestra empresa.
– Mantener la confidencialidad de los datos que tengamos de
los trabajadores y no difundir información personal de la vida
privada.
– En relación a los criterios específicos, eliminar del proceso de
selección toda referencia, solicitud o aceptación de fotografías,
la edad (sólo cuando sea para evitar trabajo infantil), estado civil,
nacionalidad, estado de salud, y cualquier otra referencia a la vida
privada y personal del candidato al empleo en la medida que no
sea una exigencia determinante, esencial y directa de la calificación
o capacidad personal necesaria para el puesto de trabajo
específico.
343

INTERNAcionaLIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
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