Método PDSA - Dirección General de Planeación y Desarrollo en ...
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<strong>Método</strong> <strong>PDSA</strong><br />
(Planear-Hacer-Estudiar-Actuar)<br />
1. ¿Para qué sirve?<br />
Es un método que permite mejorar procesos. Involucra la i<strong>de</strong>ntificación y diagnóstico <strong>de</strong> un<br />
problema; el dim<strong>en</strong>sionar el ámbito y tamaño <strong>de</strong>l problema; la i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> un número <strong>de</strong><br />
interv<strong>en</strong>ciones que pue<strong>de</strong>n reducir el problema, la implem<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> esas interv<strong>en</strong>ciones y una<br />
nueva medición para asegurar que las interv<strong>en</strong>ciones han sido exitosas.<br />
La mejora <strong>en</strong> la calidad llevada <strong>de</strong> manera sistemática requiere que los sistemas y procesos <strong>de</strong>l<br />
servicio que se proporciona sean reconocidos. Exist<strong>en</strong> cinco etapas es<strong>en</strong>ciales <strong>en</strong> el proceso<br />
<strong>de</strong> mejora <strong>de</strong> calidad: La fase <strong>de</strong> proyección, la fase <strong>de</strong> diagnóstico, la fase <strong>de</strong><br />
interv<strong>en</strong>ciones, la fase <strong>de</strong> impacto e implem<strong>en</strong>tación y la fase <strong>de</strong> sost<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> la mejora.<br />
2. ¿Cómo se elabora?<br />
Se <strong>de</strong>b<strong>en</strong> llevar a cabo las cinco etapas <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> mejora:<br />
1. ETAPA DE PROYECCIÓN<br />
I<strong>de</strong>ntifique la meta que está tratando <strong>de</strong> alcanzar y qui<strong>en</strong> (es) <strong>de</strong>b<strong>en</strong> involucrarse para lograrlo.<br />
Exist<strong>en</strong> cuatro acciones fundam<strong>en</strong>tales que necesitan llevarse a cabo al inicio <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong><br />
mejora.<br />
• Decida qué proceso es el que requiere mejora.<br />
• Forme equipos <strong>de</strong> trabajo.<br />
• T<strong>en</strong>ga por escrito la meta o misión <strong>de</strong>l equipo.<br />
• Consi<strong>de</strong>re las mediciones que utilizará.<br />
A) Decida qué proceso es el que requiere mejora.<br />
En el arranque es es<strong>en</strong>cial <strong>de</strong>cidir cuál proceso es el que se pret<strong>en</strong><strong>de</strong> mejorar y <strong>de</strong>be haber<br />
sufici<strong>en</strong>te información disponible que soporte la hipótesis <strong>de</strong> que existe un problema real.<br />
Dicha información, por ejemplo, pue<strong>de</strong> incluir datos que <strong>de</strong>muestr<strong>en</strong> variaciones, información<br />
sobre quejas, indicadores clínicos, datos complem<strong>en</strong>tarios <strong>de</strong> algún inci<strong>de</strong>nte <strong>en</strong> el proceso, etc.<br />
Los datos pue<strong>de</strong>n basarse <strong>en</strong> la población usuaria, instalaciones, servicios clínicos o específicos<br />
sobre el contexto <strong>en</strong> el que se inserte el proceso.<br />
Los problemas específicos pue<strong>de</strong>n ser dados al equipo <strong>de</strong> trabajo para ser investigados o bi<strong>en</strong> el<br />
equipo pue<strong>de</strong> seleccionar algún problema para estudiarlo. Algunas veces se sospecha que existe<br />
algún problema pero no existe sufici<strong>en</strong>te información para darle soporte. Se <strong>de</strong>be<br />
recolectar la información necesaria para verificar la exist<strong>en</strong>cia real <strong>de</strong> un problema antes <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>cidir sobre cualquier mejora que se <strong>de</strong>see implem<strong>en</strong>tar al proceso. Se sugiere llevar a cabo<br />
investigaciones bibliográficas sobre mejores prácticas para el problema <strong>en</strong> particular, hacer visitas a<br />
instituciones que cu<strong>en</strong>t<strong>en</strong> con los mismos procesos, hacer alguna auditoría <strong>de</strong> procesos etc.<br />
Asimismo, la información recolectada servirá <strong>en</strong> su mom<strong>en</strong>to para establecer indicadores <strong>de</strong><br />
medición para verificar la efectividad <strong>de</strong> los cambios efectuados.
B) Forme Equipos <strong>de</strong> Trabajo<br />
Una vez <strong>de</strong>cidida la naturaleza <strong>de</strong>l proyecto, el sigui<strong>en</strong>te paso es reunir a las personas indicadas<br />
para que, trabajando <strong>en</strong> conjunto, solucion<strong>en</strong> el problema que se ha i<strong>de</strong>ntificado.<br />
Se <strong>de</strong>berán formar dos tipos <strong>de</strong> equipos <strong>de</strong> trabajo. El equipo <strong>de</strong> Ori<strong>en</strong>tación y el equipo <strong>de</strong><br />
Proyecto.<br />
Resulta <strong>de</strong> mucha ayuda formar un equipo <strong>de</strong> Ori<strong>en</strong>tación que dé soporte al equipo <strong>de</strong><br />
Proyecto. Este equipo normalm<strong>en</strong>te estará formado por ger<strong>en</strong>tes o directores <strong>de</strong> alto nivel que<br />
no trabajan <strong>de</strong> manera directa <strong>en</strong> el proyecto y que pue<strong>de</strong>n asegurar que se provean los recursos<br />
necesarios al equipo <strong>de</strong> Proyecto. Asimismo se <strong>en</strong>cargarán <strong>de</strong> eliminar o al m<strong>en</strong>os minimizar,<br />
obstáculos o barreras que pudieran <strong>en</strong>contrarse <strong>en</strong> el transcurso <strong>de</strong>l proyecto.<br />
Los miembros <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong> Ori<strong>en</strong>tación <strong>de</strong>berán t<strong>en</strong>er el sufici<strong>en</strong>te nivel jerárquico <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la<br />
organización para t<strong>en</strong>er la autoridad <strong>de</strong> resolver conting<strong>en</strong>cias con las que el equipo <strong>de</strong> Proyecto<br />
se <strong>en</strong>fr<strong>en</strong>te <strong>en</strong> un mom<strong>en</strong>to dado. Alternativam<strong>en</strong>te para darle autoridad al equipo <strong>de</strong><br />
Proyecto, se pue<strong>de</strong> incluir a un funcionario <strong>de</strong> alto nivel como miembro <strong>de</strong>l equipo.<br />
El equipo <strong>de</strong> Proyecto <strong>de</strong>be conformarse por personas, que <strong>en</strong> su conjunto, cumplan con los<br />
sigui<strong>en</strong>tes criterios:<br />
• Deb<strong>en</strong> contar con conocimi<strong>en</strong>tos fundam<strong>en</strong>tales sobre el proceso que se está<br />
trabajando. Deb<strong>en</strong> ser personas que trabaj<strong>en</strong> con o t<strong>en</strong>gan un interés particular <strong>en</strong> el<br />
proceso. Por ejemplo, un equipo <strong>de</strong> Proyecto que esté trabajando <strong>en</strong> mejorar el<br />
proceso <strong>de</strong> admisión para niños con fibrosis quística <strong>de</strong>b<strong>en</strong> incluir como mínimo a<br />
pediatras con especialidad <strong>en</strong> vías respiratorias, fisioterapistas, <strong>en</strong>fermeras<br />
especializadas <strong>en</strong> el área <strong>de</strong> pediatría y a padres <strong>de</strong> familia, todos ellos cu<strong>en</strong>tan con<br />
experi<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> primera mano <strong>en</strong> el tema.<br />
• Deb<strong>en</strong> repres<strong>en</strong>tar a todas las partes <strong>de</strong>l proceso y los difer<strong>en</strong>tes niveles <strong>de</strong> la<br />
organización involucrados. Es muy frecu<strong>en</strong>te omitir invitar a trabajar <strong>en</strong> el equipo a<br />
personas que se consi<strong>de</strong>ran como externos al proceso pero que pue<strong>de</strong>n t<strong>en</strong>er una<br />
importancia es<strong>en</strong>cial. Ej. Departam<strong>en</strong>to <strong>de</strong> Rayos-X, profesionales <strong>de</strong> la salud<br />
expertos <strong>en</strong> el tema, etc.<br />
• Al m<strong>en</strong>os, un miembro <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong>be ser <strong>en</strong>tr<strong>en</strong>ado <strong>en</strong> metodologías <strong>de</strong><br />
implem<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> procesos <strong>de</strong> calidad. I<strong>de</strong>alm<strong>en</strong>te, el lí<strong>de</strong>r <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong>be t<strong>en</strong>er<br />
conocimi<strong>en</strong>tos y experi<strong>en</strong>cia <strong>en</strong> manejo <strong>de</strong> grupos.<br />
• Se <strong>de</strong>be consi<strong>de</strong>rar cuidadosam<strong>en</strong>te el incluir a consumidores o usuarios <strong>en</strong> el<br />
equipo. Ellos muchas veces dan valiosos puntos <strong>de</strong> vista <strong>de</strong>s<strong>de</strong> otras perspectivas<br />
que pue<strong>de</strong>n <strong>en</strong>riquecer mucho el proyecto. Dep<strong>en</strong>di<strong>en</strong>do <strong>de</strong>l tipo <strong>de</strong> proceso los<br />
cli<strong>en</strong>tes o usuarios pue<strong>de</strong>n ser internos o externos a la organización.<br />
El número i<strong>de</strong>al <strong>de</strong> miembros es <strong>de</strong> cinco a nueve. Si el grupo es <strong>de</strong>masiado numeroso sería<br />
importante consi<strong>de</strong>rar si todos son necesarios o bi<strong>en</strong> si se pue<strong>de</strong> dividir el proyecto <strong>en</strong> dos por ser<br />
muy ambicioso.<br />
Los procesos <strong>de</strong> mejora normalm<strong>en</strong>te toman tiempo y , <strong>en</strong> un ambi<strong>en</strong>te <strong>de</strong> trabajo estresante como<br />
es un hospital o c<strong>en</strong>tro <strong>de</strong> salud, muchas veces el personal técnico o médico se resiste a<br />
participar ya que argum<strong>en</strong>tan no t<strong>en</strong>er tiempo para ello. Es muy importante la participación <strong>de</strong><br />
estos elem<strong>en</strong>tos; por lo tanto se <strong>de</strong>b<strong>en</strong> dar las condiciones y estructura <strong>de</strong>l proyecto para asegurar<br />
su participación <strong>de</strong> la manera más efectiva para no distraer su tiempo<br />
improductivam<strong>en</strong>te. Se sugiere que este tipo <strong>de</strong> personas no sean las <strong>en</strong>cargadas <strong>de</strong> dirigir el<br />
equipo a m<strong>en</strong>os que t<strong>en</strong>gan un interés específico y puedan comprometerse a ello <strong>de</strong> acuerdo a sus
activida<strong>de</strong>s.<br />
C) T<strong>en</strong>ga por escrito la meta o misión <strong>de</strong>l equipo.<br />
La primera sesión <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong>be dirigirse a <strong>de</strong>cidir exactam<strong>en</strong>te cuáles son los planes <strong>de</strong> trabajo.<br />
Esto se registrará como una meta o misión <strong>de</strong>l equipo. Esta misión o meta <strong>de</strong>berá ser : específica,<br />
cuantificable, apropiada, ori<strong>en</strong>tada a resultados y cal<strong>en</strong>darizada.<br />
Esta primera sesión será mucho más productiva si se provee al equipo con información relevante<br />
con días <strong>de</strong> anticipación a esta primera sesión, por ejemplo con información relevante sobre<br />
el proceso que se está investigando.<br />
Una bu<strong>en</strong>a <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> misión o meta <strong>de</strong>be ser “una meta apretada” eso quiere <strong>de</strong>cir que se<br />
pue<strong>de</strong> lograr pero no es fácil hacerlo. Un ejemplo <strong>de</strong> misión <strong>de</strong> un equipo <strong>de</strong> Proyecto podría ser:<br />
“Decrecer el número <strong>de</strong> admisiones con un diagnóstico primario <strong>de</strong> asma <strong>en</strong> un 50% <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> los<br />
sigui<strong>en</strong>tes ocho meses.”<br />
Los equipos <strong>de</strong>b<strong>en</strong> evitar el establecer <strong>de</strong>claraciones <strong>de</strong> una misión que sugiera la solución<br />
<strong>de</strong>seada <strong>de</strong> un problema. Por ejemplo: “ Implem<strong>en</strong>tar un protocolo <strong>de</strong> ap<strong>en</strong>dicectomía <strong>en</strong> la<br />
división <strong>de</strong> pediatría.”<br />
En esta etapa los equipos también consi<strong>de</strong>rarán el número <strong>de</strong> miembros. Si resulta más<br />
numeroso <strong>de</strong>l recom<strong>en</strong>dado lo que se pue<strong>de</strong> hacer es incluir a algunos miembros para que<br />
particip<strong>en</strong> sólo <strong>en</strong> algunas etapas <strong>de</strong>l proyecto don<strong>de</strong> su experi<strong>en</strong>cia pueda ser <strong>en</strong>riquecedora.<br />
D) Consi<strong>de</strong>re las mediciones que utilizará.<br />
Los equipos <strong>en</strong> esta etapa ya <strong>de</strong>b<strong>en</strong> contar con información sufici<strong>en</strong>te (elem<strong>en</strong>tos <strong>de</strong><br />
medición), para soportar la hipótesis <strong>de</strong> que hay algún tema que requiere <strong>de</strong> at<strong>en</strong>ción. Ej.<br />
Variaciones <strong>en</strong> cifras <strong>de</strong> admisión, cifras <strong>de</strong> infecciones <strong>de</strong>tectadas, cifras <strong>de</strong> mortalidad, cifras <strong>de</strong><br />
procedimi<strong>en</strong>tos específicos, etc. Estos elem<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> medición <strong>de</strong>b<strong>en</strong> ser establecidos para<br />
verificar que los cambios que se hagan sean realm<strong>en</strong>te una mejora. Para <strong>de</strong>mostrar que realm<strong>en</strong>te<br />
se dio una mejora, se <strong>de</strong>be contar con información que haga posible elaborar gráficas <strong>de</strong> varios<br />
tipos especialm<strong>en</strong>te “Tablas <strong>de</strong> Utilización”.<br />
Se <strong>de</strong>be recolectar otro tipo <strong>de</strong> información que permita una visión global. En el sector salud, todas<br />
las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> mejora <strong>en</strong> la calidad <strong>de</strong>berán <strong>en</strong>focarse <strong>en</strong> : Resultados clínicos, satisfacción <strong>de</strong><br />
los usuarios y efici<strong>en</strong>cia.<br />
Los elem<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> medición <strong>de</strong>b<strong>en</strong> <strong>en</strong>focarse <strong>en</strong> las seis dim<strong>en</strong>siones <strong>de</strong> la calidad: Seguridad;<br />
Efectividad; Que sean apropiados; Participación y satisfacción <strong>de</strong> los usuarios; Accesibilidad y
Efici<strong>en</strong>cia.<br />
II. ETAPA DE DIAGNÓSTICO<br />
Se establece la dim<strong>en</strong>sión total <strong>de</strong>l problema. Qué cambios se llevarán a cabo para lograr la mejora<br />
y cómo medir las mejoras resultantes.<br />
La sigui<strong>en</strong>te fase, será <strong>en</strong>tonces el <strong>en</strong>contrar las causas <strong>de</strong>l problema.<br />
El <strong>en</strong>foque <strong>de</strong>berá estar c<strong>en</strong>trado <strong>en</strong> <strong>de</strong>sarrollar teorías que expliqu<strong>en</strong> el porqué existe un problema<br />
o situación.<br />
La fase <strong>de</strong> diagnóstico involucra recolectar y analizar información cuantitativa y cualitativa sobre el<br />
proceso que se está estudiando, para establecer las causas <strong>de</strong>l problema y sus soluciones<br />
pot<strong>en</strong>ciales.<br />
Se <strong>de</strong>be discutir cómo interactúan las difer<strong>en</strong>tes causas para producir el problema, <strong>de</strong> esta manera<br />
se ayuda al equipo a priorizar las causas y sus posibles soluciones para asegurar acciones efectivas.<br />
Se ha i<strong>de</strong>ntificado que la mayoría <strong>de</strong> los profesionales especializados <strong>en</strong> salud ti<strong>en</strong><strong>en</strong> la t<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia a<br />
<strong>de</strong>cidir sobre las soluciones <strong>de</strong> un problema <strong>de</strong> manera temprana <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> mejora<br />
antes <strong>de</strong> que el problema real haya sido i<strong>de</strong>ntificado <strong>de</strong> manera exacta. Es es<strong>en</strong>cial el realizar la<br />
fase <strong>de</strong> diagnóstico a conci<strong>en</strong>cia para i<strong>de</strong>ntificar las interv<strong>en</strong>ciones más a<strong>de</strong>cuadas. La solución<br />
más útil pue<strong>de</strong> no ser la que es más obvia. (NSW Health).<br />
Durante esta etapa el equipo podrá utilizar varias herrami<strong>en</strong>tas <strong>de</strong> diagnóstico y calidad <strong>de</strong><br />
acuerdo a la complejidad <strong>de</strong>l problema que se está analizando. No siempre se <strong>de</strong>b<strong>en</strong> utilizar todas<br />
las herrami<strong>en</strong>tas sino las que se consi<strong>de</strong>r<strong>en</strong> más a<strong>de</strong>cuadas.<br />
III. ETAPA DE INTERVENCIÓN<br />
Una vez habi<strong>en</strong>do mapeado el proceso e i<strong>de</strong>ntificado la naturaleza y causas <strong>de</strong> los problemas<br />
asociados a él, el equipo requiere averiguar dón<strong>de</strong> se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tran las oportunida<strong>de</strong>s para la<br />
mejora o qué cambios pue<strong>de</strong>n hacerse para lograr la mejora. El ciclo <strong>PDSA</strong> (planear hacerestudiar-<br />
actuar) se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tra dirigido a probar los cambios al ponerlos <strong>en</strong> práctica, observar<br />
las consecu<strong>en</strong>cias y apr<strong>en</strong><strong>de</strong>r <strong>de</strong> dichas consecu<strong>en</strong>cias. Al terminar un ciclo <strong>de</strong> <strong>PDSA</strong> lleva a la<br />
sigui<strong>en</strong>te pequeña prueba <strong>de</strong> <strong>PDSA</strong>. El equipo apr<strong>en</strong><strong>de</strong>rá <strong>de</strong> cada ciclo lo que funcionó y lo que no
funcionó, qué <strong>de</strong>be mant<strong>en</strong>erse, qué <strong>de</strong>be cambiarse o qué <strong>de</strong>be <strong>de</strong>scartarse. El equipo continuará<br />
ligando ciclos <strong>de</strong> <strong>PDSA</strong> hasta que se i<strong>de</strong>ntifique una interv<strong>en</strong>ción viable para su completa<br />
implantación.<br />
Probar un cambio no siempre es fácil. Pue<strong>de</strong>n ocurrir cosas que no se t<strong>en</strong>ían previstas, el cambio<br />
pue<strong>de</strong> no t<strong>en</strong>er el impacto requerido o pue<strong>de</strong> haber efectos colaterales no <strong>de</strong>seados.<br />
Para ayudar a las personas a <strong>de</strong>sarrollar pruebas e implem<strong>en</strong>tar cambios, se sugiere utilizar el<br />
ciclo <strong>PDSA</strong> como patrón al ser una metodología <strong>de</strong> <strong>en</strong>sayo-apr<strong>en</strong>dizaje. El ciclo inicia con un plan y<br />
termina con una acción basada <strong>en</strong> el apr<strong>en</strong>dizaje obt<strong>en</strong>ido <strong>en</strong> las fases <strong>de</strong> “Hacer ” (DO) y “Estudiar<br />
” (STUDY) <strong>de</strong>l ciclo.<br />
El periodo <strong>de</strong> prueba <strong>de</strong>be <strong>de</strong>mostrar que la cre<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> que un cambio provoque la mejora se dé.<br />
El período <strong>de</strong> prueba también asegura que el cambio que está efectuando, se adapte a las<br />
condiciones <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno que se ve afectado, ayu<strong>de</strong> a evaluar los costos y efectos colaterales<br />
que puedan darse y minimice la resist<strong>en</strong>cia al cambio previo a la fase <strong>de</strong> implantación.<br />
Los pasos <strong>de</strong> la etapa <strong>de</strong> implem<strong>en</strong>tación son los sigui<strong>en</strong>tes:<br />
1. PLANEE (PlanDSA). Establezca un plan <strong>de</strong> acción e involucre a su equipo <strong>de</strong> trabajo.<br />
Examine la información que se ha recolectado a través <strong>de</strong> la fase <strong>de</strong> diagnóstico. Los problemas <strong>de</strong><br />
alta prioridad que han sido i<strong>de</strong>ntificados por el equipo cobran especial importancia.<br />
Después, llegue a un cons<strong>en</strong>so <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l equipo para <strong>de</strong>finir <strong>en</strong> dón<strong>de</strong> se <strong>en</strong>focará la <strong>en</strong>ergía para<br />
realizar la mejora. Finalm<strong>en</strong>te <strong>de</strong>cida cuáles son los cambios o interv<strong>en</strong>ciones que pue<strong>de</strong>n resultar<br />
<strong>en</strong> mejoras. Algunos ejemplos <strong>de</strong> estrategias globales son : Capacitación especializada,<br />
implantación <strong>de</strong> un protocolo, etc.<br />
2. HAGA (PDoSA). Haga la prueba (lleve a cabo el plan) y recolecte información para hacer el<br />
análisis.<br />
La recolección <strong>de</strong> datos pue<strong>de</strong> ser tan simple como contar algunas observaciones y registrarlas <strong>en</strong><br />
una Hoja <strong>de</strong> Tabulación. Es es<strong>en</strong>cial docum<strong>en</strong>tar los problemas y observaciones no esperadas<br />
ya que estas ayudarán a <strong>en</strong>t<strong>en</strong><strong>de</strong>r el porqué cambio efectuado resultó o no <strong>en</strong> una mejora.<br />
3. ESTUDIE (PDStudyA). Estudie los resultados. Compare la información contra las<br />
predicciones hechas. ¿La prueba arrojó como resultado una mejora?, ¿Pue<strong>de</strong> ser implantado el<br />
cambio <strong>en</strong> mayor escala?.<br />
El análisis <strong>de</strong> los datos le ayudará a i<strong>de</strong>ntificar <strong>en</strong> dón<strong>de</strong> el cambio se ejecutó efici<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te, si<br />
los procesos fueron a<strong>de</strong>cuados o si las hipótesis o teorías fueron correctas.<br />
4. ACTÚE (<strong>PDSA</strong>ct) Actúe sobre los resultados. Implante la mejora o cambios y seleccione otra<br />
posible mejora para probarla. La acción <strong>de</strong>berá estar racionalm<strong>en</strong>te basada <strong>en</strong> lo apr<strong>en</strong>dido al<br />
probar la interv<strong>en</strong>ción planeada.<br />
Correr pequeños ciclos <strong>PDSA</strong> es mucho mejor que esperar a correr gran<strong>de</strong>s ciclos <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> un<br />
largo periodo <strong>de</strong> planeación. Aún cuando el cambio que se <strong>de</strong>sea hacer sea ambicioso e innovador,<br />
<strong>de</strong>be ser probado <strong>en</strong> pequeña escala (por ejemplo con sólo uno o dos médicos, o con los sigui<strong>en</strong>tes<br />
tres paci<strong>en</strong>tes, o <strong>en</strong> una sola sala o sección <strong>de</strong> internos).<br />
Correr un pequeño ciclo <strong>de</strong> <strong>PDSA</strong> pue<strong>de</strong> tomarse un día, una semana o un mes. Cada ciclo <strong>PDSA</strong><br />
que se lleve a<strong>de</strong>cuadam<strong>en</strong>te, es informativo y como resultado se obti<strong>en</strong><strong>en</strong> bases para que la<br />
mejora se increm<strong>en</strong>te. Si un cambio funciona <strong>en</strong> pequeña escala y es mejorado <strong>en</strong> ciclos sucesivos<br />
<strong>de</strong> <strong>PDSA</strong>, pue<strong>de</strong> ser implem<strong>en</strong>tado <strong>en</strong> una mayor escala.
Cada vez que se completa un ciclo <strong>PDSA</strong> se inicia el sigui<strong>en</strong>te. El equipo apr<strong>en</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> lo que funcionó<br />
y <strong>de</strong> lo que no funcionó, lo que se <strong>de</strong>be conservar, lo que se <strong>de</strong>be cambiar o lo que se <strong>de</strong>be<br />
<strong>de</strong>sechar. Este conocimi<strong>en</strong>to dará las bases para planear la sigui<strong>en</strong>te prueba. El equipo continuará<br />
ligando ciclos hasta que el cambio que se quiere hacer que<strong>de</strong> refinado y listo para su<br />
completa implem<strong>en</strong>tación.<br />
Existe la posibilidad <strong>de</strong> que los equipos se involucr<strong>en</strong> <strong>en</strong> probar más <strong>de</strong> un cambio dirigido a<br />
lograr el mismo objetivo. En es campo <strong>de</strong> la salud y <strong>en</strong> las ci<strong>en</strong>cias pragmáticas, no es necesario<br />
iniciar pruebas una a una sino <strong>de</strong> manera simultánea y se pi<strong>en</strong>sa que t<strong>en</strong>drá resultado. Probar<br />
varios cambios al mismo tiempo es apropiado y los equipos <strong>de</strong>berán continuar haci<strong>en</strong>do pruebas<br />
sobre interv<strong>en</strong>ciones o cambios para alcanzar las mejores prácticas posibles.<br />
Los ciclos <strong>PDSA</strong> toman tiempo y requier<strong>en</strong> <strong>de</strong> inversión. Una manera importante <strong>de</strong> reducir los<br />
recursos que se requier<strong>en</strong>, es establecer y mant<strong>en</strong>er elem<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> medición sobre<br />
variables importantes <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño . Con revisiones breves y cuantificables <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño será<br />
sufici<strong>en</strong>te para saber si los cambios o interv<strong>en</strong>ciones manti<strong>en</strong><strong>en</strong> su efecto positivo.<br />
IV. ETAPA DE IMPACTO E IMPLEMENTACIÓN<br />
Se mi<strong>de</strong>n y registran los efectos <strong>de</strong> los cambios.<br />
Los equipos <strong>de</strong>b<strong>en</strong> medir el impacto <strong>de</strong> los cambios efectuados para asegurarse <strong>de</strong> que la<br />
interv<strong>en</strong>ción ha dado como resultado una mejora y para proveer <strong>de</strong> la evi<strong>de</strong>ncia necesaria para<br />
justificar una implantación perman<strong>en</strong>te <strong>de</strong> estos cambios.<br />
Por ello necesario el recolectar, analizar y pres<strong>en</strong>tar la información para que toda la institución esté<br />
<strong>en</strong>terada . Para ello se pue<strong>de</strong> utilizar el “Tablero <strong>de</strong> Casos”.<br />
T<strong>en</strong>er éxito <strong>en</strong> un ciclo <strong>PDSA</strong> no garantiza una mejora sust<strong>en</strong>table. Las interv<strong>en</strong>ciones exitosas<br />
requier<strong>en</strong> ser implantados formalm<strong>en</strong>te para que sean perman<strong>en</strong>tes.<br />
La implantación difiere <strong>de</strong>l período <strong>de</strong> prueba <strong>en</strong> varias maneras importantes:<br />
• a) Ya que probar un cambio no es perman<strong>en</strong>te, no hay necesidad <strong>de</strong> crear<br />
una estructura <strong>de</strong> soporte. (Ej. Capacitación, docum<strong>en</strong>tación, estandarización).<br />
Sin embargo, para implantar un cambio, los procesos <strong>de</strong> soporte relevantes <strong>de</strong>b<strong>en</strong> ser<br />
implantados al mismo tiempo.<br />
• Ya que los resultados <strong>de</strong> las pruebas <strong>de</strong> un cambio pue<strong>de</strong>n ser inciertas, es sabio el<br />
implantar solo aquéllos cambios que está seguro darán como resultado una mejora.<br />
• Ya que los ciclos <strong>PDSA</strong> son usualm<strong>en</strong>te llevados a cabo <strong>en</strong> pequeña escala, se involucra<br />
a un m<strong>en</strong>or número <strong>de</strong> personas que cuando se lleva a cabo la implantación formal <strong>de</strong>l<br />
cambio. Esto significa que pue<strong>de</strong> asociarse una mayor resist<strong>en</strong>cia al cambio con el proceso<br />
<strong>de</strong> implantación y <strong>en</strong>tonces se requerirá <strong>de</strong> un plan <strong>de</strong> merca<strong>de</strong>o <strong>de</strong>l cambio.
V. ETAPA DE MANTENIMIENTO DE LA MEJORA<br />
En esta fase se continúa monitoreando y planeando para mejoras futuras.<br />
Una vez que las mejoras han sido implantadas se requiere <strong>de</strong> establecer mecanismos para<br />
mant<strong>en</strong>er y sust<strong>en</strong>tar la mejora:<br />
• Estandarización <strong>de</strong> los sistemas y procesos exist<strong>en</strong>tes para <strong>de</strong>sarrollar el trabajo.<br />
• Docum<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> las políticas, procedimi<strong>en</strong>tos, protocolos y guías <strong>de</strong> uso.<br />
• Medición y revisión para asegurar que el cambio se ha convertido <strong>en</strong> parte <strong>de</strong> las<br />
prácticas rutinarias.<br />
• Capacitación y adiestrami<strong>en</strong>to <strong>de</strong>l personal.<br />
A) Estandarización<br />
La estandarización <strong>de</strong>be asegurar que los nuevos métodos o procesos <strong>de</strong> trabajo sean<br />
implantados consist<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te. El equipo <strong>de</strong>berá informar sobre sus recom<strong>en</strong>daciones <strong>de</strong><br />
mejora a las cabezas <strong>de</strong> área para que los cambios se vuelvan parte <strong>de</strong> la práctica diaria. Por su<br />
parte las cabezas <strong>de</strong> áreas <strong>de</strong>berán incorporar los cambios e informar a todo su personal<br />
sobre ellos.<br />
B) Docum<strong>en</strong>tación<br />
Los equipos <strong>de</strong> Proyecto serán responsables <strong>de</strong> la docum<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> todas las fases <strong>de</strong>l<br />
proyecto <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la planeación, las pruebas efectuadas, revisión <strong>de</strong> programas,<br />
implantación <strong>de</strong> los cambios y las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> seguimi<strong>en</strong>to hasta el cierre <strong>de</strong>l proyecto. Esto<br />
constituirá las memorias <strong>de</strong>l trabajo <strong>de</strong>l equipo.<br />
Las organizaciones e instituciones <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>n <strong>de</strong> la a<strong>de</strong>cuada docum<strong>en</strong>tación para<br />
propósitos <strong>de</strong> capacitación y adiestrami<strong>en</strong>to <strong>de</strong>l personal durante la implantación <strong>de</strong> un<br />
cambio, mant<strong>en</strong>er la consist<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> un grupo a otro, el <strong>en</strong>t<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> un método o proceso<br />
y para <strong>de</strong>sarrollar una <strong>de</strong>finición común <strong>de</strong>l cambio.<br />
C) Medición<br />
Medir el proceso, asegura que el cambio o cambios implantados se están llevando a cabo,<br />
brinda una fu<strong>en</strong>te <strong>de</strong> información para el apr<strong>en</strong>dizaje durante la implantación y un método<br />
<strong>de</strong> mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> la implantación.<br />
La medición proporciona las bases para una continua revisión y mejora. Informar a la<br />
organización sobre los resultados que se obti<strong>en</strong><strong>en</strong> asegura que las personas est<strong>en</strong><br />
constantem<strong>en</strong>te <strong>en</strong>focadas <strong>en</strong> la evolución <strong>de</strong>l proceso.
D) Capacitación y Adiestrami<strong>en</strong>to<br />
En la implantación <strong>de</strong> un cambio siempre se requerirá <strong>de</strong> algún tipo <strong>de</strong> capacitación o<br />
adiestrami<strong>en</strong>to. Los nuevos procesos o métodos <strong>de</strong> trabajo requier<strong>en</strong> docum<strong>en</strong>tarse y la g<strong>en</strong>te<br />
<strong>de</strong>be ser <strong>en</strong>tr<strong>en</strong>ada para hacer su trabajo <strong>de</strong> una nueva manera.<br />
Si el cambio <strong>de</strong>seado es solo una ext<strong>en</strong>sión <strong>de</strong>l trabajo que se lleva a cabo actualm<strong>en</strong>te, el llevar<br />
a cabo una junta con las cabezas <strong>de</strong> área y / o el personal involucrado será sufici<strong>en</strong>te . El<br />
apr<strong>en</strong>dizaje a través <strong>de</strong> la práctica diaria será imperativo <strong>en</strong> este caso.<br />
Cuando se trata <strong>de</strong> un cambio más complejo y ext<strong>en</strong>so (ej. Si involucra nueva tecnología), se<br />
requerirá <strong>de</strong> una capacitación más formal para apoyar la implantación <strong>de</strong>l cambio. Se sugiere como<br />
una técnica efectiva el organizar seminarios o talleres interactivos. Podría requerirse también <strong>de</strong><br />
procesos <strong>de</strong> seguimi<strong>en</strong>to <strong>en</strong> el trabajo con adiestrami<strong>en</strong>to específico y llevar a cabo<br />
sesiones <strong>de</strong> “coaching”.<br />
3. Formato<br />
A continuación se proporciona un formato para facilitar al equipo <strong>de</strong> proyecto el docum<strong>en</strong>tar la<br />
prueba <strong>de</strong> un cambio.
4. Ejemplo<br />
No aplica.<br />
5. Para mayor información / consulta<br />
http://www.ihi.org/IHI/Topics/Improvem<strong>en</strong>t/Improvem<strong>en</strong>tMethods/Tools/Plan-Do-Study-<br />
Act+%28<strong>PDSA</strong>%29+Worksheet.htm<br />
• El método <strong>PDSA</strong> aplicado a la diabetes:<br />
http://betterdiabetescare.nih.gov/HOWpdsa.htm