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COLABORACIONES
Ana Martínez Martín
Hudson Global Resources. Antigua Alumna del Master en RR.HH 2007-2008.
Vuelve el baile en pareja
Nadie mejor que Sun Tzu ha
descrito cómo comportarse en
el campo de batalla, y lo que
ahora vivimos es una auténtica guerra.
Una guerra global que se libra a nivel
empresarial, para la que la consultora
estadounidense McKinsey acuñó el
término “guerra por el talento”. En un
mundo altamente globalizado en el que
los bienes, servicios y capitales circulan
traspasando los límites geográfi cos, las
personas se han convertido en el principal
activo de las organizaciones; constituyen
su factor diferencial, relegando a
puestos inferiores al capital, fácilmente
adquirible, y a la tecnología, fácilmente
imitable.
Pero cuando hablamos de “guerra
por el talento”, ¿a qué nos estamos refi -
riendo? Si no podemos defi nir la palabra
talento, mucho menos seremos capaces
de gestionarlo adecuadamente. En términos
generales, las empresas entienden
por talento el compendio formado
por conocimientos, capacidades, habilidades,
intereses y actitudes. Poseer un
expediente académico brillante y haber
estudiado en una universidad de prestigio
ya no son factores sufi cientes para
resultar laboralmente atractivo. Las compañías
de hoy otorgan prioridad a competencias
tales como la capacidad de
trabajo en equipo, la fl exibilidad, el compromiso,
las habilidades comunicativas,
la iniciativa y la gestión de confl ictos.
Si bien, el concepto de talento no es
lo único que está cambiando. Las empresas
se enfrentan a una nueva fuerza
de trabajo, la denominada “generación
Y” -representada por aquellos que nacieron
entre 1981 y 2000-. Mientras que
los baby boomers -nacidos antes de
1964- consideraban su carrera como
objetivo prioritario, los miembros de la
“generación Y” otorgan más peso a la
vida familiar y su concepción del trabajo
ha cambiado. Los integrantes de esta
generación buscan un trabajo atractivo
que les permita un continuo crecimiento
y desarrollo personal y profesional,
que les divierta y que les dé autonomía
y libertad. Esto exige fl exibilidad y adaptabilidad
en la respuesta empresarial,
características igualmente necesarias
para atender a unos empleados cada
vez más diversos. La globalización favorece
la externalización de procesos
y los movimientos migratorios, y las
compañías se enfrentan a la gestión de
distintos tipos de personas, en distintos
países y con distintas funciones. Las
grandes multinacionales encuentran
en los países en vías de desarrollo empleados
sufi cientemente preparados,
dispuestos a trabajar más horas y por
salarios inferiores a sus homólogos
occidentales. Así pues, como hemos
señalado, las fronteras geográfi cas no
constituyen hoy una barrera infranqueable
y a ello colaboran tanto las empresas
como los gobiernos, instaurando
medidas dirigidas a atraer al talento,
sea cual sea la parte del mundo en que
se encuentre.
Por otra parte, la escasez de talento
obliga a que las políticas de atracción
sean cada vez más ingeniosas y versátiles.
Ya no son los empleados los que
deben ir de puerta en puerta dejando
su currículum, sino que ahora son las
compañías las que tienen que salir a
la calle en busca de personas que les
proporcionen una auténtica ventaja
competitiva. De este modo, las universidades
se han convertido en los principales
centros de captación y gigantes
como Google, Yahoo, IBM o Microsoft
despliegan todo su arsenal para acercarse
a los estudiantes mediante ferias,
foros de empleo, concursos, programas
de prácticas… Casi todo vale con
tal de llevarse a los mejores.
Pero la gestión del talento no acaba
con su captación sino que, una vez el
empleado se ha incorporado a la plantilla
de la compañía, comienza todo un
proceso de integración, desarrollo y
fi delización: no basta con atraer a los
mejores, sino que estos deben permanecer
en la compañía. Y para ello hay
que ofrecerles lo que buscan y centrarse
no solo en la captación de talentos
externos, sino en el desarrollo de un
mercado interno de talento, comprometiendo
a los empleados con la entidad
de modo que se conviertan en los
mejores embajadores de la compañía.
Como señala Pilar Jericó, socia directora
de Walker y Newman: “La clave es
crecer juntos empleados y empresas.
Se trata de un crecimiento compartido
entre ambos. Y eso exige, primero,
coherencia entre lo que dice y hace el
directivo y, segundo, que coincida lo
que uno pide y lo que el otro le da. En
el fondo, el compromiso es un baile en
pareja entre empleado y empresa”.
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