2010 Vol. 4 Num. 1 - GCG: Revista de Globalización, Competitividad ...
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<strong>Revista</strong> cuatrimestral Four-monthly Journal <strong>Revista</strong> Cuatrimestral<br />
<strong>2010</strong> <strong>Vol</strong>. 4 <strong>Num</strong>. 1<br />
ISSN: 1988-7116<br />
http://gcg.universia.net<br />
Experiencias Internacionales para<br />
fortalecer la gobernabilidad<br />
Miguel J. Schloss<br />
Degree of Internationalization and<br />
performance: Evi<strong>de</strong>nce from emerging<br />
Brazilian multinational firms<br />
Tiago Loncan and Walter Meucci Nique<br />
El valor estratégico <strong>de</strong> la espera en<br />
las fusiones y adquisiciones<br />
colombianas: 1995-2008<br />
Veneta Andonova, Yeny E. Rodríguez-Ramos<br />
e Iván Darío Sánchez-Manchola<br />
La “Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica” en la<br />
conducción nacional <strong>de</strong>l Gobierno uruguayo<br />
Lucio Dalía-Mora<br />
La actividad exportadora: ¿Causa o<br />
efecto <strong>de</strong> la competitividad <strong>de</strong> las<br />
pymes manufactureras españolas?<br />
Lucia Avella-Camarero y Francisco García-Pérez<br />
E-Government Local: “Análisis <strong>de</strong> las<br />
conexiones a internet y <strong>de</strong> los presupuestos<br />
municipales en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> e-servicios”<br />
Cristian Salazar C., Pamela Fernán<strong>de</strong>z-Tejeda<br />
y Paula Ubeda-Medina<br />
Reconstruyendo la confianza en las empresas<br />
mediante la responsabilidad social corporativa:<br />
una ilustración en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministros<br />
<strong>de</strong>l sector textil<br />
María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay
CARTA DEL EDITOR IN CHIEF<br />
Editor in Chief<br />
Con este número la <strong>Revista</strong> <strong>de</strong> Globalización, <strong>Competitividad</strong> y Gobernabilidad<br />
inicia el cuarto volumen cumpliendo fielmente la periodicidad<br />
para con nuestros lectores. Abrimos este número con el artículo <strong>de</strong> Miguel<br />
J. Schloss, profesor <strong>de</strong> la Universidad Católica <strong>de</strong> Chile y miembro<br />
<strong>de</strong>l prestigioso Directorio <strong>de</strong> Dalberg Global Development Advisors, el<br />
autor cuestiona la legitimidad <strong>de</strong> la lucha <strong>de</strong> anti-corrupción, <strong>de</strong>bido a<br />
su menguada efectividad en el terreno ya que las iniciativas están fundadas<br />
en diagnósticos mal concebidos y la falta <strong>de</strong> agilidad e in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia<br />
<strong>de</strong> entida<strong>de</strong>s oficiales para hacer frente a agentes <strong>de</strong> corrupción.<br />
Para <strong>de</strong>fen<strong>de</strong>r su tesis, Schloss analiza las causas que explican<br />
los problemas <strong>de</strong> corrupción, las evi<strong>de</strong>ncias empíricas y las acciones<br />
correctivas correspondientes. Termina concluyendo que las acciones<br />
<strong>de</strong>ben complementarse con el <strong>de</strong>sarrollo y capacitación <strong>de</strong> socieda<strong>de</strong>s<br />
civiles; el fortalecimiento <strong>de</strong> la administración pública; establecimiento<br />
<strong>de</strong> rendición <strong>de</strong> cuentas y mecanismos <strong>de</strong> intermediación.<br />
El segundo artículo, <strong>de</strong> Tiago Loncan, GCL stu<strong>de</strong>nt Georgetown University,<br />
y Walter Meucci Nique <strong>de</strong> la Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral do Rio Gran<strong>de</strong><br />
do Sul <strong>de</strong> Brasil, analiza la relación entre el grado <strong>de</strong> internacionalización,<br />
medido por las ventas internacionales sobre ventas totales,<br />
y el <strong>de</strong>sempeño financiero y <strong>de</strong> mercado para cinco empresas multinacionales<br />
brasileñas. Los resultados indican que mayores grados <strong>de</strong><br />
internacionalización <strong>de</strong> las ventas se asocian a retornos positivos en<br />
terminos <strong>de</strong> ROA (retorno sobre los activos) y Tobin’s Q (<strong>de</strong>sempeño<br />
<strong>de</strong> mercado). Las empresas que compiten en sectores <strong>de</strong> más alto valor<br />
agregado presentan retornos marginales mayores sobre sus ventas<br />
internacionales.<br />
La profesora Veneta Andonova y Yeny E. Rodríguez Ramos e Iván Darío<br />
Sánchez Manchola <strong>de</strong> la Universidad <strong>de</strong> Los An<strong>de</strong>s <strong>de</strong> Colombia, analizan<br />
el comportamiento <strong>de</strong> las empresas colombianas en industrias<br />
caracterizadas por olas <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones durante el periodo<br />
1995-2008. Los autores concluyen que en términos <strong>de</strong> rentabilidad, las<br />
empresas seguidoras muestran ventaja en comparación con los primeros<br />
entrantes en la ola tres años <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> la operación. De igual<br />
modo ofrecen recomendaciones a los gerentes que contemplan entrar<br />
en el mercado colombiano vía fusiones o adquisiciones.<br />
¿Tenemos la Gobernabilidad amenazada en América Latina?; ¿han<br />
sido favorables a la Gobernabilidad las reformas realizadas en Uruguay?,<br />
dos interrogantes a los que intenta respon<strong>de</strong>r el Coronel Lucio<br />
Dalía Mora, <strong>de</strong>l Centro <strong>de</strong> Altos Estudios Nacionales <strong>de</strong> Uruguay. Para<br />
el autor las constantes incertidumbres que se verifican en nuestras<br />
naciones, provocan <strong>de</strong>sequilibrios, como la incapacidad para pensar,<br />
incapacidad para producir y para generar innovaciones. La Estrategia,<br />
la Prospectiva, la Inteligencia y la Gestión Estratégica <strong>de</strong>bidamente co-<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
ordinadas y funcionando armónicamente permiten tomar medidas proactivas<br />
que pue<strong>de</strong>n garantizar que estemos haciendo lo correcto.<br />
El siguiente trabajo, <strong>de</strong> los profesores <strong>de</strong> la Universidad <strong>de</strong> Oviedo <strong>de</strong><br />
España, Lucia Avella Camarero y Francisco Pérez García, se analiza la relación<br />
entre la actividad exportadora <strong>de</strong> las PYMEs españolas y su nivel<br />
<strong>de</strong> competitividad. Así, utilizando datos <strong>de</strong> la Encuesta Sobre Estrategias<br />
Empresariales, los autores estudian tanto si las exportaciones contribuyen<br />
a unos mejores resultados empresariales, como si un elevado nivel<br />
<strong>de</strong> competitividad constituye un requisito para la exportación. La evi<strong>de</strong>ncia<br />
obtenida muestra, por un lado, que los resultados empresariales mejoran<br />
muy ligeramente como consecuencia <strong>de</strong>l inicio <strong>de</strong> exportaciones<br />
–pero no tras incrementar el volumen <strong>de</strong> exportación- y, por otro, que<br />
unos buenos resultados previos facilitan tanto el inicio <strong>de</strong> exportaciones,<br />
como una mayor presencia en el exterior <strong>de</strong> nuestras PYMEs.<br />
La investigación realizada por Cristian Salazar C., Pamela Fernan<strong>de</strong>z<br />
Tejeda y Paula Ubeda Medina <strong>de</strong> la Universidad Austral <strong>de</strong> Chile tiene<br />
como objetivo general i<strong>de</strong>ntificar el nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los e-servicios,<br />
en el entorno municipal <strong>de</strong> la Región <strong>de</strong> Los Ríos, ubicada al sur <strong>de</strong> Chile.<br />
Para ello utilizan un mo<strong>de</strong>lo diseñado y aplicado en el entorno municipal<br />
español, el cual medía este <strong>de</strong>sarrollo a través <strong>de</strong>l índice e-Valor. Los autores<br />
concluyen que el número <strong>de</strong> conexiones a Internet y el presupuesto<br />
comunal, no son factores <strong>de</strong>terminantes <strong>de</strong>l nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los<br />
e-servicios estudiados.<br />
La crisis mundial ha erosionado la confianza en las empresas y en sus<br />
directivos. María Iborra-Juan, <strong>de</strong> la Universidad <strong>de</strong> Valencia, y Angel Peris<br />
Suay <strong>de</strong> la Facultad <strong>de</strong> Teología “San Vicente Ferrer” proponen que<br />
la recuperación <strong>de</strong> la confianza <strong>de</strong>scansa en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> un mo<strong>de</strong>lo<br />
<strong>de</strong> empresa pluralista que asuma una responsabilidad social corporativa<br />
ciudadana. Para justificar su hipótesis analizan en qué medida esta RSC<br />
ciudadana existe en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministro <strong>de</strong> las principales empresas<br />
<strong>de</strong>l sector textil español mostrando la diversidad <strong>de</strong> respuestas en<br />
términos <strong>de</strong> transparencia y <strong>de</strong> diálogo participativo. Para los autores<br />
transparencia y diálogo <strong>de</strong>ben permitir la construcción <strong>de</strong> un “ethos” que<br />
<strong>de</strong>vuelva la confianza pérdida.<br />
Esperamos durante el presente año seguir contando con la confianza<br />
<strong>de</strong> todos: miembros <strong>de</strong>l Consejo Consultivo, Consejo Editorial, Editores<br />
y Editores Asociados <strong>de</strong> área, evaluadores, autores, y sobre todo <strong>de</strong> los<br />
lectores.<br />
Editor in Chief<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
SUMARIO SUMMARY SUMÁRIO<br />
1Ú<br />
2<br />
Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad<br />
International Experiences in Strengthening Governability<br />
Experiências Internacionais para fortalecer a governabilida<strong>de</strong><br />
Miguel J. Schloss<br />
Degree of Internationalization and performance: Evi<strong>de</strong>nce from emerging<br />
Brazilian multinational firms<br />
Grado <strong>de</strong> Internacionalización y <strong>de</strong>sempeño: evi<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> empresas multinacionales brasileñas<br />
Grau <strong>de</strong> Internacionalização e <strong>de</strong>sempenho: evidência <strong>de</strong> empresas multinacionais brasileiras<br />
Tiago Loncan and Walter Meucci Nique<br />
16-39<br />
40-51<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
El valor estratégico <strong>de</strong> la espera en las fusiones y adquisiciones colombianas: 1995-2008<br />
The value of strategic waiting in Colombian M&As 1995-2008<br />
O valor estratégico da espera nas fusões e aquisições colombianas: 1995-2008<br />
Veneta Andonova, Yeni E. Rodríguez-Ramos e Iván Darío Sánchez-Manchola<br />
La ‘Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica’ en la conducción nacional <strong>de</strong>l Gobierno uruguayo<br />
The ‘Office of Strategy Management’ in the Uruguayan high-level government<br />
O “Departamento <strong>de</strong> Gestão Estratégica” na condução nacional do Goberno uruguaio<br />
Lucio Dalía-Mora<br />
La actividad exportadora: ¿Causa o efecto <strong>de</strong> la competitividad <strong>de</strong> las pymes<br />
manufactureras españolas?<br />
Exports: Cause or effect of firm competitiveness in Spanish manufacturing SMEs?<br />
A activida<strong>de</strong> exportadora: Causa ou efeito da competitivida<strong>de</strong> das PMEs industriais espanholas?<br />
Lucia Avella-Camarero y Francisco García-Pérez<br />
E-Government Local: “Análisis <strong>de</strong> las conexiones a internet y <strong>de</strong> los presupuestos<br />
municipales en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> e-servicios”<br />
E-local government: “Analysis of Internet connections and local government’s budgets<br />
for e-services <strong>de</strong>velopment”<br />
e-Administração Local: “Análise das ligações à Internet e dos orçamentos municipais<br />
no <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> e-serviços”<br />
Cristian Salazar C., Pamela Fernán<strong>de</strong>z-Tejeda y Paula Ubeda-Medina<br />
Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la responsabilidad social<br />
corporativa: Una ilustración en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong>l sector textil<br />
Building trust by CSR: An illustration in the chain of suppliers of the textile industry<br />
Reconstruindo a confiança nas empresas mediante a responsabilida<strong>de</strong> social corporativa:<br />
uma ilustração nas ca<strong>de</strong>ias <strong>de</strong> abastecimento do sector têxtil<br />
María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay<br />
52-61<br />
62-79<br />
80-89<br />
90-101<br />
102-119<br />
DOI sumario: 10.3232/<strong>GCG</strong>.<strong>2010</strong>.V4.N1.00 DOI <strong>2010</strong> v4 n1: 10.3232/<strong>GCG</strong>.<strong>2010</strong>.V4.N1<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
STAFF<br />
CONSEJO CONSULTIVO / ADVISORY BOARD / CONSELHO CONSULTIVO<br />
S.A.R. el Príncipe <strong>de</strong> Asturias, Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> Honor <strong>de</strong>l Consejo Consultivo<br />
John J. DeGioia, Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> Georgetown University<br />
Emilio Botín, Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong>l Banco Santan<strong>de</strong>r y <strong>de</strong> UNIVERSIA<br />
José María Aznar, Ex Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> España y Miembro <strong>de</strong>l Georgetown University<br />
Latin American Board<br />
Fernando Henrique Cardoso, Ex Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> Brasil<br />
Vicente Fox, Ex Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> México<br />
Ricardo Lagos, Ex Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> Chile<br />
Andrés Pastrana, Ex Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> Colombia<br />
Cesar Alierta Izuel, Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong>l Consejo <strong>de</strong> Administración <strong>de</strong> Telefónica<br />
Belmiro <strong>de</strong> Azevedo, Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> SONAE<br />
Gustavo Cisneros, Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> la Organización Cisneros<br />
Roberto Civita, Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong>l Grupo Abril<br />
Enrique Iglesias, Secretario General Iberoamericano (Secretaría General<br />
Iberoamericana, SEGIB)<br />
Luis Alberto Moreno, Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong>l Banco Interamericano <strong>de</strong> Desarrollo (BID)<br />
Rodrigo Rato, Ex Director Gerente <strong>de</strong>l Fondo Monetario Internacional (FMI)<br />
Lorenzo Zambrano, Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong>l Consejo <strong>de</strong> Administración y Director General <strong>de</strong><br />
CEMEX<br />
CONSEJO EDITORIAL / EDITORIAL BOARD / CONSELHO EDITORIAL<br />
Alonso, José Antonio, Catedrático <strong>de</strong> Economía Aplicada <strong>de</strong> la Universidad<br />
Complutense <strong>de</strong> Madrid, España<br />
Bresser-Pereira, Luiz Carlos, Profesor <strong>de</strong> Economía <strong>de</strong> la Escuela <strong>de</strong> Administración<br />
<strong>de</strong> Empresas <strong>de</strong> la Fundación Getulio Vargas, Sao Paulo, Brasil<br />
Calvo, Guillermo, Distinguished University Professor and the Director of the Center<br />
for International Economics at the University of Maryland, EEUU<br />
Campa, José Manuel, Professor of Finance IESE Business School, Universidad<br />
<strong>de</strong> Navarra. España<br />
Carrillo-Flórez, Fernando, Senior Advisor in the IDB’s State, Governance,<br />
and Civil Society Division<br />
Cavarozzi, Marcelo, Decano <strong>de</strong> la Escuela <strong>de</strong> Política y Gobierno Universidad<br />
Nacional <strong>de</strong> San Martin, Buenos Aires, Argentina<br />
Cheyre E., Juan Emilio, Director Centro <strong>de</strong> Estudios Internacionales,<br />
Pontificia Universidad Católica <strong>de</strong> Chile<br />
De la Torre, Augusto, Senior Regional Financial Sector Advisor, Latin America,<br />
& the Caribbean, World Bank<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
Staff<br />
De la Torre, José, Dean, Chapman Graduate School of Business Florida International<br />
University, EEUU<br />
Edwards, Sebastian, Henry Ford II Professor of International Business Economics at<br />
the An<strong>de</strong>rson Graduate School of Management at the University of California,<br />
Los Angeles (UCLA). EEUU<br />
Fariñas, José Carlos, Catedrático <strong>de</strong> Economía Aplicada, Director <strong>de</strong>l Departamento<br />
<strong>de</strong> Estructura Económica y Economía Industrial <strong>de</strong> la Universidad Complutense<br />
<strong>de</strong> Madrid<br />
Fernán<strong>de</strong>z, Ana Isabel (Universidad <strong>de</strong> Oviedo), Catedrática <strong>de</strong> Economía Financiera<br />
y Contabilidad, Universidad <strong>de</strong> Oviedo. España<br />
Fernán<strong>de</strong>z Rodríguez, Zulima, Catedrática <strong>de</strong> Organización <strong>de</strong> Empresas <strong>de</strong> la<br />
Universidad Carlos III. España<br />
Garicano, Luis, Professor of Economic and Strategy (Graduate Schools of Business,<br />
University of Chicago)<br />
Garretón, Manuel Antonio, Departamento <strong>de</strong> Sociología, Facultad <strong>de</strong> Ciencias<br />
Sociales, Universidad <strong>de</strong> Chile<br />
Grosse, Robert, Thun<strong>de</strong>rbird School of Global Management, USA Professor of<br />
International Business; Director of Research Contigroup Companies Chair<br />
Guillén, Mauro, Professor The Wharton School, University of Pennsylvania, Director<br />
Joseph H. Lau<strong>de</strong>r Institute for Management & International Studies<br />
Haussman, Ricardo. Professor, Kennedy School of Government and Center for<br />
International Development, Harvard University<br />
Kaufmann, Daniel, Director of Global Programs at the World Bank Institute<br />
Kliksberg, Bernardo, Profesor Honorario <strong>de</strong> la Universidad Nacional <strong>de</strong> Buenos<br />
Aires; Instituto Interamericano para el <strong>de</strong>sarrollo social (BID)<br />
Lozoya, Emilio, Director para América Latina <strong>de</strong>l World Economic Forum<br />
O’Donnell, Guillermo, Catedrático Hellen Kellog <strong>de</strong> Ciencia Política, Universidad<br />
<strong>de</strong> Notre Dame<br />
Pedreño, Andrés, Catedrático <strong>de</strong> Economía Aplicada y Director <strong>de</strong>l Instituto <strong>de</strong><br />
Economía Internacional <strong>de</strong> la Universidad <strong>de</strong> Alicante.<br />
Ramamurti, Ravi, Northeastern University, USA, Professor, International Business<br />
Rojas-Suarez, Liliana, Investigador Principal en el “Center for Global Development<br />
Santiso, Javier, Director Adjunto y Economista Jefe <strong>de</strong>l Centro <strong>de</strong> Desarrollo<br />
<strong>de</strong> la OCDE<br />
Spiller, Pablo T. Professor, University of California, Berkeley, Haas School<br />
of Business<br />
Tansini, Ruben, Catedrático en organización industrial, DECON-FCS, Universidad <strong>de</strong><br />
la República, Uruguay.<br />
Tomassini, Luciano, Director <strong>de</strong>l Programa, Estudios en Gobierno y Asuntos<br />
Públicos, Facultad Latinoamericana <strong>de</strong> Ciencias Sociales, Se<strong>de</strong> Chile<br />
Vargas-Llosa, Alvaro, Senior Fellow and Director of the Center on Global<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
<strong>GCG</strong><br />
Valenzuela, Arturo, Director, Center for Latin American Studies, Georgetown University<br />
Warner, Andrew, Millennium Challenge Corporation (MCC)<br />
COMITÉ EJECUTIVO / EXECUTIVE BOARD / COMITÊ EXECUTIVO<br />
Director (Editor in Chief): Profesor Ricardo Ernst, Georgetown University<br />
Director Asociado (Associate Editor): Profesor Álvaro Cuervo, Universidad Complutense<br />
<strong>de</strong> Madrid<br />
Subdirectores (Executive Editor):<br />
Pedro Aranzadi, Director General <strong>de</strong> UNIVERSIA<br />
Profesor José Ignacio López-Sánchez, Universidad Complutense <strong>de</strong> Madrid<br />
EDITORES Y EDITORES DE ÁREA / EDITORS AND AREA EDITORS /<br />
EDITORES E EDITORES DE ÁREA<br />
Editor in Chief (Director): Prof. Dr Ricardo Ernst, Profesor y Co-Director, Global<br />
Logistics Research Program (McDonough School of Business, Georgetown University)<br />
Associate Editor (Director Asociado): Prof. Dr. Álvaro Cuervo, Catedrático <strong>de</strong> Economía<br />
<strong>de</strong> la Empresa <strong>de</strong> la Universidad Complutense <strong>de</strong> Madrid. España<br />
Executive Editors (Subdirectores):<br />
Pedro Aranzadi, Director General <strong>de</strong> UNIVERSIA<br />
Prof. Dr. José Ignacio López-Sánchez, Universidad Complutense <strong>de</strong> Madrid, España<br />
EDITORES DE ÁREA / AREA EDITORS / EDITORES DE ÁREA<br />
1. COMPETITIVIDAD LOCAL Y GLOBAL, Y PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA<br />
/ LOCAL AND GLOBAL COMPETITIVENESS; PRODUCTIVITY AND TECHNOLOGICAL<br />
INNOVATION / COMPETITIVIDADE LOCAL E GLOBAL, E PRODUTIVIDADE E INOVAÇÃO<br />
TECNOLÓGICA<br />
Prof. Dr. Carl Dahlman, School of Foreign Service, Universidad <strong>de</strong> Georgetown<br />
Associate Editors:<br />
Enrique Zepeda, Professor at Instituto Tecnologico <strong>de</strong> Monterrey, MEXICO<br />
Jorge Katz, ARGENTINA<br />
Carlos Brito Cruz, Professor from UNICAMP, head of Sao Paulo’s Foundation for<br />
the Promotion of Technology, BRAZIL<br />
Mario Cimoli, Technology and industry division of ECLAC in Santiago, CHILE<br />
Luis Guash, Senior Advisor World Bank, USA<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2009 VOL. 3 NUM. 2 ISSN: 1988-7116
Staff<br />
2. MULTINACIONALES, INVERSIÓN Y FINANZAS / MULTINATIONALS, INVESTMENT AND<br />
FINANCE / MULTINACIONAIS, INVESTIMENTO E FINANÇAS<br />
Prof. Dr. Álvaro Cuervo-Cazurra, Moore School of Business, University of<br />
South Carolina<br />
Associate Editors:<br />
José Manuel Campa, IESE, ESPAÑA<br />
Julio <strong>de</strong> Castro, Instituto <strong>de</strong> Empresa, ESPAÑA<br />
Zulima Fernán<strong>de</strong>z, Universidad Carlos III, ESPAÑA<br />
Bernardo Kosakoff, ECLAC y Universidad Buenos Aires, ARGENTINA<br />
Carlos Rufin, Universidad Babson, EE.UU.<br />
Ana Teresa Tavares, Universidad <strong>de</strong> Oporto, PORTUGAL<br />
3. EMPRESA, DERECHO E INSTITUCIONES / BUSINESS, LAW AND INSTITUTIONS /<br />
EMPRESA, DIREITO E INSTITUIÇÕES<br />
Prof. Dr. Benito Arruñada, Universidad Pompeu Fabra, España<br />
Associate Editors:<br />
Lorena Alcázar, Investigadora Principal, Grupo <strong>de</strong> Análisis para el Desarrollo<br />
(GRADE), Lima, Perú<br />
Veneta Andonova Zuleta, Associate Professor, Universidad <strong>de</strong> los An<strong>de</strong>s,<br />
Bogotá, Colombia<br />
Demian Castillo Camacho, Director <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Administración <strong>de</strong><br />
Empresas, Universidad <strong>de</strong> las Américas, Puebla, México<br />
Luis Estanislao Echebarría, Representante <strong>de</strong>l Banco Interamericano <strong>de</strong> Desarrollo,<br />
Santiago <strong>de</strong> Chile, Chile<br />
Philip Keefer, Lead Economist, Development Research Group, The World Bank<br />
Richard E. Messick, Co-Director, Law and Justice Thematic Group, The World Bank<br />
Aldo Musacchio, Assistant Professor, Harvard Business School<br />
4. SISTEMAS DE GOBIERNO Y GOBERNABILIDAD / GOVERNMENTAL SYSTEMS AND GOVER-<br />
NABILITY / SISTEMAS DE GOVERNO E GOVERNABILIDADE<br />
Prof. Dr. Eusebio Mujal-León, Departamento <strong>de</strong> Gobierno <strong>de</strong> la Universidad <strong>de</strong> Georgetown<br />
Associate Editors:<br />
John Bailey, Georgetown University, USA<br />
Sergio Berensztein, Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires, ARGENTINA<br />
Josep Colomer, Consejo Superior <strong>de</strong> Investigaciones Científicas and Universidad<br />
Pompeu Fabra, Barcelona, SPAIN<br />
Cynthia Sanborn, Universidad <strong>de</strong>l Pacifico, Lima, PERU<br />
Andreas Schedler, Centro <strong>de</strong> Investigación y Docencia Económicas (CIDE),<br />
Mexico City, MEXICO<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
<strong>GCG</strong><br />
5. BENCHMARKING Y CALIDAD; ELEMENTOS MICRO Y PROCESOS INDUSTRIALES, ELE-<br />
MENTOS MACRO E INFRAESTRUCTURA / BENCHMARKING AND QUALITY; MICRO-ELE-<br />
MENTS AND INDUSTRIAL PROCESSES, MACRO-ELEMENTS AND INFRASTRUCTURE /<br />
BENCHMARKING E QUALIDADE; ELEMENTOS MICRO E PROCESSOS INDUSTRIAIS, ELE-<br />
MENTOS MACRO E INFRA-ESTRUTURA<br />
Prof. Dr. José Luís Guerrero Cusumano, McDonough School of Business,<br />
Universidad <strong>de</strong> Georgetown<br />
Associate Editors:<br />
Humberto Cantu, ITESM, Monterrey, MÉXICO<br />
Miguel A. Heras Forcada, ESADE, Barcelona, ESPAÑA<br />
Juan Ramis Pujol, ESADE, Barcelona, ESPAÑA<br />
Alexis Goncalves, American Society for Quality Fellow<br />
Philippe Hermel, Universidad <strong>de</strong> Versalles, Francia<br />
Annie Bartoli, Universidad <strong>de</strong> Versalles, Francia<br />
Sandra Milberg, Universidad Adolfo Ibanez, Santiago, Chile<br />
6. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA: INNOVACIÓN SOCIAL Y CREACIÓN DE EM-<br />
PRESAS / CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY: RESPONSIBLE ENTREPRENEURSHIP<br />
AND SOCIAL INNOVATION / RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: INOVAÇÃO SO-<br />
CIAL E CRIAÇÃO DE EMPRESAS<br />
Prof. Dr. Mariano Nieto, Universidad <strong>de</strong> León, España<br />
Associate Editors:<br />
Gabriel Berger, Professor, Departamento <strong>de</strong> Administración, Universidad <strong>de</strong><br />
San Andrés, Buenos Aires, ARGENTINA<br />
Roberto Gutiérrez, Associate profesor, Facultad <strong>de</strong> Administración, Universidad <strong>de</strong><br />
los An<strong>de</strong>s, Bogota, COLOMBIA<br />
Bryan Husted Corregan, Professor, Escuela <strong>de</strong> Graduados en Administración y<br />
Dirección <strong>de</strong> Empresas (EGADE), Instituto Tecnológico y <strong>de</strong> Estudios Superiores<br />
<strong>de</strong> Monterrey (ITESM), MEXICO<br />
Roberto Fernán<strong>de</strong>z-Gago, Associate professor, Departamento <strong>de</strong> Dirección y<br />
Economía <strong>de</strong> la Empresa Universidad <strong>de</strong> León, España<br />
Luis Ángel Guerras-Martín, Professor, Departamento <strong>de</strong> Economía <strong>de</strong> la Empresa,<br />
Universidad Rey Juan Carlos, España<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
SELECCIÓN PROCEDURE PROCEDIMENTO<br />
INSTRUCCIONES PARA AUTORES Y PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN<br />
La revista esta dirigida a quienes tienen la responsabilidad <strong>de</strong> gobernar empresas o dirigir<br />
organismos e instituciones públicas o privadas para proporcionarles i<strong>de</strong>as originales y propuestas<br />
innovadoras que contribuyan a la mejora <strong>de</strong> la competitividad y gobernabilidad <strong>de</strong> las<br />
empresas y los países iberoamericanos en un mundo globalizado. La revista también aspira<br />
a servir a la comunidad universitaria y científica <strong>de</strong> la región como publicación <strong>de</strong> referencia<br />
sobre nuevas i<strong>de</strong>as. Para ello facilitará la comunicación entre las distintas comunida<strong>de</strong>s universitarias<br />
iberoamericanas, las acercará y las articulará alre<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>l estudio <strong>de</strong> áreas concretas,<br />
<strong>de</strong>bidamente analizadas mediante aportaciones teóricas, aplicaciones prácticas y estudio <strong>de</strong><br />
casos reales.<br />
Miembros <strong>de</strong>l mundo universitario, empresarial e institucional podrán remitir sus trabajos originales<br />
para que sean evaluados y eventualmente publicados en la revista. Los autores que<br />
aspiren a la publicación <strong>de</strong> sus artículos <strong>de</strong>berán someterse a las siguientes normas:<br />
- Los artículos <strong>de</strong>ben ser inéditos.<br />
- Los trabajos podrán escribirse en español, portugués o inglés. Su extensión será<br />
entre 4500 y 5000 palabras. Sin embargo, se admitirá cierta flexibilidad atendiendo a<br />
la naturaleza <strong>de</strong>l tema abordado.<br />
- Cada artículo <strong>de</strong>berá ir precedido <strong>de</strong> un resumen ejecutivo <strong>de</strong> no más <strong>de</strong> cien<br />
palabras en el idioma en que ha sido escrito originalmente. Adicionalmente se<br />
incluirá la categoría en las que se sitúa el artículo: una <strong>de</strong> las seis áreas (6) y<br />
perspectiva <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la cual se aborda el tema (Teoría, Aplicación y Casos). A<strong>de</strong>más,<br />
se incorporará la clasificación <strong>de</strong>l trabajo conforme a los <strong>de</strong>scriptores utilizados por<br />
el Journal of Economic Literature.<br />
- El nombre <strong>de</strong>l autor/es no podrá aparecer en ninguna <strong>de</strong> las hojas <strong>de</strong>l artículo.<br />
Ello facilita el proceso <strong>de</strong> evaluación, pues los datos se incorporarán en el formulario<br />
digital.<br />
- Los originales <strong>de</strong>ben incorporar el título <strong>de</strong>l trabajo. Dichos originales estarán<br />
editados electrónicamente en formato “Word” o compatible, y se enviarán por vía<br />
electrónica (gcg.universia.net). Los autores rellenarán sus datos en la ficha<br />
electrónica, especificando el área <strong>de</strong> estudio. Tan pronto como los autores<br />
introduzcan la información completa en el formulario <strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> artículos,<br />
se les enviará acuse <strong>de</strong> recibo <strong>de</strong> la recepción <strong>de</strong> su trabajo.<br />
- Las referencias bibliográficas se incluirán en el texto indicando el nombre <strong>de</strong>l<br />
autor, fecha <strong>de</strong> publicación, letra y página. La letra, a continuación <strong>de</strong>l año, sólo se<br />
utilizará en caso <strong>de</strong> que se citen obras <strong>de</strong> un autor pertenecientes a un mismo año.<br />
Se incluirán, al final <strong>de</strong>l trabajo, las obras citadas en el texto atendiendo a la<br />
información requerida en las normas ISO 690/1987 y su equivalente UNE 50-104-94<br />
que establecen los criterios a seguir para la elaboración <strong>de</strong> referencias bibliográficas:<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
Libros: Dornier, P.P.; Ernst, R.; Fen<strong>de</strong>l, M.; Kouvelis, P; (1998), “Global<br />
Operations and Logistics: Text and Cases”, John Wiley & Son, New Jersey.<br />
Artículos: Campa, J.M.; Guillen, M. (1999), “The Internalization of Exports:<br />
Ownership and Location-Specific Factors in a Middle-Income Country”,<br />
Management Science, <strong>Vol</strong>. 45, <strong>Num</strong>. 11, pp. 1463-1478<br />
Artículos con DOI’s: Cuervo-Cazurra, A.; Un, C. A. (2007).- “Regional<br />
economic integration and R&D investment”, Research Policy, <strong>Vol</strong>. 36, <strong>Num</strong>. 2,<br />
pp. 227-246. doi:10.1016/j.respol.2006.11.003<br />
- La revista se reserva la facultad <strong>de</strong> editar formalmente los artículos, y <strong>de</strong> separar<br />
y recuadrar <strong>de</strong>terminadas porciones <strong>de</strong>l texto particularmente relevantes, aunque<br />
respetando siempre el espíritu <strong>de</strong>l original. Los autores tendrán oportunidad <strong>de</strong><br />
autorizar el formato final <strong>de</strong> los artículos antes <strong>de</strong> su publicación.<br />
- Los autores <strong>de</strong>berán estar en disposición <strong>de</strong> ce<strong>de</strong>r los beneficios <strong>de</strong>rivados <strong>de</strong><br />
sus <strong>de</strong>rechos <strong>de</strong> autor a la revista.<br />
- Correspon<strong>de</strong> al Editor en Jefe <strong>de</strong>terminar si el artículo es admisible para su<br />
publicación. En caso <strong>de</strong> que así sea, lo enviará al director <strong>de</strong> área correspondiente,<br />
quien iniciará a su vez el proceso <strong>de</strong> evaluación.<br />
- Cada artículo será sometido a consi<strong>de</strong>ración anónima <strong>de</strong> al menos 2 evaluadores,<br />
expertos externos a la entidad editora <strong>de</strong> la revista y a su consejo <strong>de</strong> editorial.<br />
- La revista se compromete a respon<strong>de</strong>r a los autores con una <strong>de</strong>cisión editorial en<br />
un plazo aproximado <strong>de</strong> tres meses (primera evaluación).<br />
- La lista <strong>de</strong> evaluadores se hará pública anualmente.<br />
INSTRUCTIONS FOR AUTHORS AND PROCEDURE<br />
The journal is aimed at the people with responsibility for governing companies or managing<br />
public or private sectors and institutions. Its goal is to provi<strong>de</strong> such people with original i<strong>de</strong>as<br />
and innovative proposals to help improve the competitiveness and governability of companies<br />
and the Ibro-American countries in a globalized world. The journal also aims to serve the<br />
region’s aca<strong>de</strong>mic and scientific communities by becoming the publication of reference for new<br />
i<strong>de</strong>as. It will do this by facilitating communication among the various Ibero-American aca<strong>de</strong>mic<br />
communities, bringing them closer together and structuring them around the study of specific<br />
areas, duly analyzed by means of theoretical contributions, practical applications, and real case<br />
studies.<br />
Original papers may be submitted for evaluation and potential publication in the journal by<br />
members of the aca<strong>de</strong>mic, business and institutional spheres. Authors hoping to publish their<br />
articles must adhere to the following rules:<br />
- The articles must be previously unpublished.<br />
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Instrucciones para Autores y Procedimiento <strong>de</strong> Selección<br />
- The papers may be written in Spanish, English or Portuguese and must be<br />
between 4,500 and 5,000 words long, although this may be subject to a certain<br />
<strong>de</strong>gree of flexibility <strong>de</strong>pending on the nature of the subject.<br />
- Each article must be prece<strong>de</strong>d by an abstract of no more than one hundred<br />
words in the original language of the article. The category in which the article is<br />
inclu<strong>de</strong>d must also be specified: area of knowledge (6) and perspective from which<br />
the subject is being addressed (theory, application, case study). You must also state<br />
how the work is classified according to the Journal of Economic Literature’s<br />
<strong>de</strong>scriptors.<br />
- The author’s or authors’ name(s) may not appear anywhere in the article.<br />
This facilitates the evaluation process since the data will be inclu<strong>de</strong>d in the digital<br />
form.<br />
- The title of the work must be inclu<strong>de</strong>d in the original. Originals must be presented<br />
in digital format – either in Word or in a Word-compatible format – and be sent<br />
electronically (gcg.universia.net). Authors must fill out their <strong>de</strong>tails on the<br />
electronic record, specifying the area un<strong>de</strong>r study. Authors will receive an<br />
acknowledgement of receipt of their work as soon as they have entered all<br />
the information in the article management form.<br />
- Bibliographic references must be inclu<strong>de</strong>d in the text, indicating the author’s<br />
name, date of publication, letter and page. Years must be followed by a letter only<br />
when citing works by the same author and from the same year. Works mentioned in<br />
the text must be cited at the end of the article as stipulated in the ISO 690/1987<br />
standard and its equivalent Spanish standard UNE 50-104-94, which lay down the<br />
criteria for presenting bibliographic references:<br />
Books: Dornier, P.P.; Ernst, R.; Fen<strong>de</strong>l, M.; Kouvelis, P; (1998), “Global<br />
Operations and Logistics: Text and Cases”, John Wiley & Son, New Jersey.<br />
Papers: Campa, J.M.; Guillen, M. (1999), “The Internalization of Exports:<br />
Ownership and Location-Specific Factors in a Middle-Income Country”,<br />
Management Science, <strong>Vol</strong>. 45, <strong>Num</strong>. 11, pp. 1463-1478<br />
Papers with DOI’s: Cuervo-Cazurra, A.; Un, C. A. (2007).- “Regional<br />
economic integration and R&D investment”, Research Policy, <strong>Vol</strong>. 36, <strong>Num</strong>. 2,<br />
pp. 227-246. doi:10.1016/j.respol.2006.11.003<br />
- The journal reserves the right to formally edit the articles and to separate<br />
particularly relevant parts thereof and put them in boxes, always in accordance with<br />
the spirit of the original. Authors will be given the chance to authorize the final format<br />
of their articles prior to publication.<br />
- Authors must be willing to assign all the benefits of their copyright to the journal.<br />
- Responsibility for <strong>de</strong>ciding whether the article is fit for publication lies with the<br />
Editor-in-Chief. If this is the case, the Editor-in-Chief will send it to the relevant area<br />
director.<br />
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<strong>GCG</strong><br />
- Each article shall be subject to consi<strong>de</strong>ration on an anonymous basis by at least<br />
2 expert assessors not belonging to the magazine’s publisher or to its editorial board.<br />
- The journal un<strong>de</strong>rtakes to notify authors of an editorial <strong>de</strong>cision within<br />
approximately three months (first evaluation).<br />
- The list of referees will be published on an annual basis.<br />
INSTRUÇÕES PARA AUTORES E PROCEDIMENTO DE SELECÇÃO<br />
A revista é dirigida a quem tem a responsabilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> administrar empresas ou dirigir organismos<br />
e instituições públicas ou privadas para lhes proporcionar i<strong>de</strong>ias originais e propostas<br />
inovadoras que contribuam para a melhoria da competitivida<strong>de</strong> e governabilida<strong>de</strong> das empresas<br />
e dos países ibero-americanos num mundo globalizado. A revista aspira igualmente a<br />
servir a comunida<strong>de</strong> universitária e científica da região, como publicação <strong>de</strong> referência sobre<br />
novas i<strong>de</strong>ias. Para isso irá facilitar a comunicação entre as diferentes comunida<strong>de</strong>s universitárias<br />
ibero-americanas, irá aproximá-las e articulá-las à volta do estudo <strong>de</strong> áreas concretas,<br />
<strong>de</strong>vidamente analisadas através <strong>de</strong> contribuições teóricas, aplicações práticas e estudo <strong>de</strong><br />
casos reais.<br />
Membros do mundo universitário, empresarial e institucional po<strong>de</strong>rão enviar trabalhos originais<br />
para serem avaliados e eventualmente publicados na revista. Os autores que <strong>de</strong>sejem publicar<br />
os seus artigos <strong>de</strong>verão submeter-se às seguintes normas:<br />
- Os artigos <strong>de</strong>vem ser inéditos.<br />
- Os trabalhos po<strong>de</strong>m ser escritos em espanhol, português ou inglês. A sua<br />
extensão <strong>de</strong>verá ser entre 4500 e 5000 palavras. No entanto, será admitida uma<br />
certa flexibilida<strong>de</strong>, aten<strong>de</strong>ndo à natureza do tema abordado.<br />
- Cada artigo <strong>de</strong>verá ser precedido <strong>de</strong> um resumo com o máximo <strong>de</strong> cem palavras<br />
na língua em que tenha sido escrito originalmente. Adicionalmente será incluída a<br />
categoria na qual se situa o artigo: uma das seis (6) áreas e perspectiva a partir<br />
da qual o tema é abordado (Teoria, Aplicação e Casos). Será, além disso, incorporada<br />
a classificação do trabalho <strong>de</strong> acordo com as <strong>de</strong>scrições utilizadas pelo Journal of<br />
Economic Literature.<br />
- O nome do(s) autor(es) não po<strong>de</strong>rá aparecer em nenhuma das páginas do artigo.<br />
Isso facilita o processo <strong>de</strong> avaliação, pois os dados serão introduzidos no<br />
formulário digital.<br />
- Os originais <strong>de</strong>vem conter o título do trabalho. Estes originais serão editados<br />
electronicamente em formato «Word» ou compatível, e serão enviados por via<br />
electrónica (gcg.universia.net). Os autores preencherão os seus dados na ficha<br />
electrónica, especificando a área do estudo. Logo que os autores introduzem a<br />
informação completa no formulário <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> artigos, é-lhes enviado um aviso<br />
<strong>de</strong> recepção do seu trabalho.<br />
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Instrucciones para Autores y Procedimiento <strong>de</strong> Selección<br />
- As referências bibliográficas serão incluídas no texto, indicando o nome do autor,<br />
a data da publicação, título e página. A letra, a seguir ao ano, só será utilizada caso<br />
sejam citadas obras <strong>de</strong> um autor pertencentes a um mesmo ano. Serão incluídas,<br />
no final do trabalho, as obras citadas no texto, consi<strong>de</strong>rando a informação requerida<br />
nas normas ISO 690/1987 e equivalente UNE 50-104-94, que estabelecem os<br />
critérios a seguir para a elaboração <strong>de</strong> referências bibliográficas:<br />
Livros: Dornier, P.P.; Ernst, R.; Fen<strong>de</strong>l, M.; Kouvelis, P; (1998), “Global<br />
Operations and Logistics: Text and Cases”, John Wiley & Son, New Jersey.<br />
Artigos: Campa, J.M.; Guillen, M. (1999), “The Internalization of Exports:<br />
Ownership and Location-Specific Factors in a Middle-Income Country”,<br />
Management Science, <strong>Vol</strong>. 45, <strong>Num</strong>. 11, pp. 1463-1478<br />
Artigos com DOI (I<strong>de</strong>ntificador <strong>de</strong> Objecto Digital): Cuervo-Cazurra, A.; Un,<br />
C. A. (2007).- “Regional economic integration and R&D investment”, Research<br />
Policy, <strong>Vol</strong>. 36, <strong>Num</strong>. 2, pp. 227-246. doi:10.1016/j.respol.2006.11.003<br />
- A revista reserva-se a faculda<strong>de</strong> <strong>de</strong> editar formalmente os artigos, e <strong>de</strong> separar<br />
e reenquadrar <strong>de</strong>terminadas porções do texto particularmente relevantes, embora<br />
respeitando sempre o espírito do original. Os autores terão oportunida<strong>de</strong> <strong>de</strong> autorizar<br />
o formato final dos artigos antes da respectiva publicação.<br />
- Os autores <strong>de</strong>verão estar disponíveis para ce<strong>de</strong>r os benefícios <strong>de</strong>rivados dos seus<br />
direitos <strong>de</strong> autor à revista.<br />
- Incumbe ao Editor Chefe <strong>de</strong>terminar se o artigo é admissível para publicação.<br />
Caso assim seja, irá enviá-lo ao director da área correspon<strong>de</strong>nte que, por sua vez,<br />
iniciará o processo <strong>de</strong> avaliação.<br />
- Cada artigo será submetido a consi<strong>de</strong>ração anónima <strong>de</strong> pelo menos 2 avaliadores,<br />
especialistas exteriores à entida<strong>de</strong> editora da revista e ao seu conselho editorial.<br />
- A revista compromete-se a respon<strong>de</strong>r aos autores com uma <strong>de</strong>cisão editorial num<br />
prazo aproximado <strong>de</strong> três meses (primeira avaliação).<br />
- A lista <strong>de</strong> avaliadores será tornada pública anualmente.<br />
Enviar los Artículos<br />
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INDEXACIÓN INDEXING INDEXAÇÃO<br />
Indicios <strong>de</strong> Calidad <strong>de</strong> la <strong>Revista</strong> <strong>de</strong> Globalización,<br />
<strong>Competitividad</strong> y Gobernabilidad (gcg)<br />
<strong>GCG</strong>: <strong>Revista</strong> <strong>de</strong> Globalización, <strong>Competitividad</strong> y Gobernabilidad está in<strong>de</strong>xada y presente en<br />
los siguientes catálogos y bases <strong>de</strong> datos:<br />
• EconLit (American Economic Association)<br />
• DICE (Difusión y Calidad Editorial <strong>de</strong> las <strong>Revista</strong>s Españolas <strong>de</strong> Humanida<strong>de</strong>s,<br />
Ciencias Sociales y Jurídicas, CSIC-ANECA). Area Economía. Cumpliendo el 100 %<br />
<strong>de</strong> los criterios <strong>de</strong> calidad auditados<br />
• Directorio, CATÁLOGO e Indice LATINDEX (cumpliendo el 100 % <strong>de</strong> los 33 criterios<br />
<strong>de</strong> calidad)<br />
• EBSCO Publishing’s databases<br />
• Ulrich’s Periodicals Directory<br />
• ISOC-Ciencias Sociales y Humanida<strong>de</strong>s (CSIC)<br />
• DIALNET<br />
© PORTAL UNIVERSIA, S.A., Madrid 2007.Todos los <strong>de</strong>rechos reservados. Esta publicación no<br />
pue<strong>de</strong> ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utilizada con fines comerciales,<br />
ni en todo ni en parte, modificada, alterada o almacenada en ninguna forma ni por ningún medio,<br />
sin la previa autorización por escrito <strong>de</strong> la sociedad Portal Universia S.A.<br />
Ciudad Grupo Santan<strong>de</strong>r. Avda. <strong>de</strong> Cantabria, s/n - 28660. Boadilla <strong>de</strong>l Monte. Madrid, España.<br />
ISSN: 1988-7116<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
16 Experiencias Internacionales para<br />
fortalecer la gobernabilidad<br />
International Experiences in strengthening governability<br />
Experiências Internacionais para fortalecer a governabilida<strong>de</strong><br />
ÁREA: 4<br />
TIPO: Aplicación<br />
autor<br />
Miguel J.<br />
Schloss 1<br />
DALBERG,<br />
Expert Advisory<br />
Panel<br />
Miguel.Schloss@<br />
dalberg.com<br />
El artículo cuestiona la legitimidad <strong>de</strong> la lucha <strong>de</strong> anti-corrupción, <strong>de</strong>bido a su menguada efectividad<br />
en el terreno ya que las iniciativas están fundadas en diagnósticos mal concebidos y la falta<br />
<strong>de</strong> agilidad e in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> entida<strong>de</strong>s oficiales para hacer frente a agentes <strong>de</strong> corrupción. A<br />
continuación se analizan las causas que explican los problemas <strong>de</strong> corrupción, las evi<strong>de</strong>ncias empíricas<br />
y acciones correctivas correspondientes. Al analizar dichas acciones, se concluye que <strong>de</strong>ben<br />
complementarse con el <strong>de</strong>sarrollo y capacitación <strong>de</strong> socieda<strong>de</strong>s civiles; el fortalecimiento <strong>de</strong> la administración<br />
pública; establecimiento <strong>de</strong> rendición <strong>de</strong> cuentas y mecanismos <strong>de</strong> intermediación.<br />
1. Autor <strong>de</strong> Contacto:<br />
Dalberg; Lota 2267,<br />
of. 307; Provi<strong>de</strong>ncia,<br />
Santiago; CHILE<br />
The article questions the legitimacy of the fight against corruption, given its little effectiveness in the area. This suggests<br />
that initiatives are based on incorrect diagnoses and a lack of agility and in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nce of official entities to face<br />
agents of corruption. The article analyzes the causes which explain the problems of corruption, empirical evi<strong>de</strong>nce and<br />
the corresponding corrective actions. After analyzing actions taken to date, the article conclu<strong>de</strong>s that they must be<br />
complemented by <strong>de</strong>velopment and capacity building of civil society, strengthening of public administration and the<br />
establishment of accountability and intermediary mechanisms.<br />
O artigo questiona a legitimida<strong>de</strong> da luta anti-corrupção, <strong>de</strong>vido à sua reduzida eficácia no terreno, já que as iniciativas<br />
são fundamentadas em diagnósticos mal concebidos, e à falta <strong>de</strong> agilida<strong>de</strong> e in<strong>de</strong>pendência das entida<strong>de</strong>s oficiais<br />
para fazer frente aos agentes <strong>de</strong> corrupção. Seguidamente são analisadas as causas que explicam os problemas da corrupção,<br />
as evidências empíricas e correspon<strong>de</strong>ntes acções correctivas. Ao analisar estas acções, conclui-se que <strong>de</strong>vem ser<br />
complementadas com o <strong>de</strong>senvolvimento e capacitação das socieda<strong>de</strong>s civis; o fortalecimento da administração pública;<br />
estabelecimento <strong>de</strong> prestação <strong>de</strong> contas e mecanismos <strong>de</strong> intermediação.<br />
DOI<br />
10.3232/<br />
<strong>GCG</strong>.<strong>2010</strong>.<br />
V4.N1.01<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
1. Introducción<br />
La plétora <strong>de</strong> discursos, seminarios, Convenciones Internacionales, iniciativas legales,<br />
documentos <strong>de</strong> política y estrategias, instrumentos <strong>de</strong> fiscalización pareciera indicar que<br />
la lucha contra la corrupción haya adquirido la legitimidad y el impulso para eliminar este<br />
flagelo <strong>de</strong> larga data. Sin embargo, no hay evi<strong>de</strong>ncia suficientemente tangible que la corrupción<br />
haya disminuido o que las medidas estén haciendo mella al tema.<br />
De hecho, existe un riesgo muy real que se esté confundiendo la retórica y aspectos<br />
formales con la realidad, que muchas acciones que se <strong>de</strong>claran como <strong>de</strong> anti-corrupción<br />
sean a la postre excusas veladas para <strong>de</strong>scartar enemigos políticos, que un buen número<br />
<strong>de</strong> iniciativas estén fundadas en diagnósticos mal concebidos y que los agentes que<br />
practican la corrupción tienen una sofistificación, <strong>de</strong>streza y flexibilidad muy superior a<br />
los aparátales oficiales que no tienen ni remotamente la capacidad para fiscalizar y sancionar<br />
a los agentes generadores <strong>de</strong> corrupción.<br />
Palabras<br />
clave<br />
Corrupción,<br />
Desarrollo<br />
económico,<br />
Organizaciones<br />
multilaterales<br />
17<br />
2. Lo que sabemos sobre cómo combatir la corrupción<br />
2.1. El Problema<br />
“El po<strong>de</strong>r corrompe. El po<strong>de</strong>r absoluto corrompe absolutamente” (Lord Acton).<br />
La corrupción es un fenómeno complejo y en muchos casos es el resultado <strong>de</strong> problemas<br />
profundamente arraigados <strong>de</strong> distorsiones en las políticas, incentivos institucionales, y<br />
gobernancia. Por consiguiente, no se pue<strong>de</strong> simplemente tratar el tema con <strong>de</strong>cretos que<br />
proscriben la corrupción. De hecho, en casi todos los países la conducta corrupta está prohibida<br />
por la ley. Sin embargo, en más casos que se quiera admitir, el esfuerzo para atacar<br />
la corrupción ha sido limitado. Ello se <strong>de</strong>be a que por <strong>de</strong>finición en muchas economías,<br />
especialmente aquellas en <strong>de</strong>sarrollo y transición, las instituciones judiciales, medios <strong>de</strong><br />
sanción, la policía, y otros organismos legales no son fiables; porque el estado <strong>de</strong> <strong>de</strong>recho<br />
es muchas veces frágil y, por tanto, pue<strong>de</strong> ser capturado por intereses corruptos.<br />
Pero la corrupción no se limita a estas economías. En países <strong>de</strong>sarrollados, los incentivos<br />
impositivos, las normas <strong>de</strong> conducta, y las actitu<strong>de</strong>s generales frecuentemente facilitan<br />
la movilización <strong>de</strong> recursos para la corrupción. Es más, en muchos casos, empresas <strong>de</strong><br />
países <strong>de</strong>sarrollados que invierten y operan en zonas emergentes “compran” favores y<br />
fomentan la corrupción aprovechando <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s institucionales obteniendo posiciones<br />
privilegiadas. De hecho, “el abuso <strong>de</strong> un cargo público para beneficio personal”, como la<br />
corrupción generalmente se <strong>de</strong>fine, ocurre en países ricos y pobres y se tiene que atacar<br />
tanto en los sitios don<strong>de</strong> los pagos originan como don<strong>de</strong> se reciben. No obstante, don<strong>de</strong><br />
los sistemas <strong>de</strong> gobierno público son débiles o están ausentes, las circunstancias son<br />
más precarias y propensas a la corrupción.<br />
Key words<br />
Corruption,<br />
Economic<br />
<strong>de</strong>velopment,<br />
Multilateral<br />
organizations<br />
Palavraschave<br />
Corrupção,<br />
Desenvolvimento<br />
económico,<br />
Organizações<br />
multilaterais<br />
Códigos JEL<br />
O190; O430<br />
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Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad<br />
18<br />
2.2. Implicaciones<br />
“No existe merienda gratis” (Milton Friedmann).<br />
A final <strong>de</strong> cuentas, la corrupción es una cuestión moral tanto como <strong>de</strong> forma <strong>de</strong> gobierno<br />
y <strong>de</strong>sarrollo. Ella pue<strong>de</strong> distorsionar los procesos <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión en proyectos <strong>de</strong> inversión y<br />
otras transacciones comerciales como igualmente la estructura social <strong>de</strong> un país. Evi<strong>de</strong>ncias<br />
estadística bastante sólidas <strong>de</strong>muestran que la corrupción está correlacionada con:<br />
(i) inversión pública elevada; (ii) menores ingresos fiscales; (iii) gastos <strong>de</strong> mantenimiento y<br />
operación menores; y (iv) las resultantes disminuciones <strong>de</strong> calidad <strong>de</strong> las infraestructuras<br />
públicas (Tanzi and Davaodi, 1977).<br />
La evi<strong>de</strong>ncia también indica que la corrupción, tien<strong>de</strong> a encarecer la inversión pública, reduciendo<br />
su productividad – y por sobre todo genera cuantiosas pérdidas <strong>de</strong> recursos por<br />
inversiones no económicas (Frisch, 1995; Kaufman, 1997). Por ello, no sólo el tamaño, pero<br />
la composición y calidad asociada con programas <strong>de</strong> inversión pública son afectadas por la<br />
corrupción. En general, las inversiones en países vistos como altamente corruptos tien<strong>de</strong>n<br />
a mostrar <strong>de</strong>ficiencias en la educación y en otros gastos sociales porque las erogaciones en<br />
infraestructuras costosas o el mantenimiento <strong>de</strong> cuantiosos programas <strong>de</strong> <strong>de</strong>fensa (incluyendo<br />
adquisición <strong>de</strong> armas) reducen el apoyo financiero para educación y otras inversiones<br />
en infraestructura social (Mauro, 1998). Esto sugiere que la corrupción tien<strong>de</strong> a hipotecar las<br />
futuras generaciones, dado que el crecimiento económico <strong>de</strong> largo plazo está directamente<br />
correlacionado con logros en educación. Los efectos secundarios <strong>de</strong> este estado <strong>de</strong> situación<br />
pue<strong>de</strong>n ser extremadamente gravosos, ya que producen impactos multiplicadores en<br />
la economía. Esto es particularmente grave cuando la generación <strong>de</strong> ahorros y exce<strong>de</strong>ntes<br />
económicos ya son exiguos para las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> inversión como en el caso <strong>de</strong> África.<br />
Con todo, estos son los vehículos por los que la corrupción disminuye el crecimiento<br />
económico. Los economistas <strong>de</strong>ben mesurar sus elogios a la alta inversión pública que<br />
pue<strong>de</strong> llevar a cabo prácticas <strong>de</strong> corrupción, y subraya la importancia <strong>de</strong> dar mayor atención<br />
a los temas <strong>de</strong> asociados <strong>de</strong> gobernancia, así como la calidad y composición <strong>de</strong>l gasto<br />
público. Lo mismo vale para la inversión privada en condiciones monopólicas o privilegiadas,<br />
que tien<strong>de</strong>n a generar prácticas <strong>de</strong> corrupción.<br />
Para los finales <strong>de</strong> los años 80s y comienzos <strong>de</strong> los 90s, la mayoría <strong>de</strong> los países, adoptaron<br />
programas <strong>de</strong> liberalización económica, y políticas <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>rnización, orientados al manejo<br />
y la prevención <strong>de</strong> las crisis económicas para echar los cimientos para mejorar la agilidad y<br />
eficacia <strong>de</strong> la administración <strong>de</strong>l sector público.<br />
En gran parte, estos programas fueron concebidos en forma tecnocrática, y adolecían <strong>de</strong><br />
ausencia <strong>de</strong> apoyo social que las pudieran sustentar en el largo plazo. Los resultados fueron<br />
muy variables y trajeron consigo el reconocimiento que los problemas eran más fundamentales<br />
<strong>de</strong> lo que originalmente se creía y que se necesitaría una “segunda generación” <strong>de</strong><br />
reformas, tales como <strong>de</strong>scentralización y reformas a nivel <strong>de</strong> administraciones sub-nacionales,<br />
reformas judiciales, y esfuerzos <strong>de</strong> anti-corrupción.<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
Miguel J. Schloss<br />
3. Las raíces <strong>de</strong> la corrupción y acciones correctivas<br />
19<br />
3.1. Afrontando la <strong>de</strong>manda <strong>de</strong> corrupción<br />
“El dinero no habla; maldice” (Bob Dylan).<br />
La experiencia ha mostrado que el combate <strong>de</strong> la corrupción necesita la adopción <strong>de</strong> una<br />
estrategia más holística y coherente que el camino popular <strong>de</strong> emitir <strong>de</strong>claraciones, <strong>de</strong>nuncias<br />
políticas o refrendar más legislación. Para asegurar mejores resultados, necesitamos<br />
concentrarnos más en las causas subyacentes <strong>de</strong> la corrupción y en mecanismos <strong>de</strong> apoyo<br />
mutuo entre gobiernos, prácticas comerciales en el sector privado, y la sociedad civil.<br />
Para ayudar a los gobiernos, sectores privados y, por sobre todo otros interesados en el<br />
tema en la sociedad civil, se ha creado un organismos no-gubernamental llamado Transparency<br />
International (TI) para combatir la corrupción. Dicha entidad ha estado publicando el<br />
Índice <strong>de</strong> Percepción <strong>de</strong> Corrupción (IPC) con creciente precisión y cobertura. Dicho indicador<br />
es una “encuesta <strong>de</strong> encuestas” basadas en información <strong>de</strong> diversas encuestas <strong>de</strong><br />
opiniones públicas sobre la magnitud <strong>de</strong> la corrupción en 120 países, que refleja las percepciones<br />
<strong>de</strong> empresarios, analistas <strong>de</strong> riesgo, especialistas financieros y otros, <strong>de</strong> la situación<br />
<strong>de</strong> la corrupción en cada país.<br />
Si bien dicho índice tiene limitaciones metodológicas y márgenes <strong>de</strong> error significativos (van<br />
Huten, 2006; Galtung, 2006), los índices sugieren que la mayoría <strong>de</strong> países tienen bajos<br />
resultados –calificaciones inferiores a 50 en una escala <strong>de</strong> 1 a 100– indicando que la corrupción<br />
es un problema grave, que merece mayor atención en la agenda <strong>de</strong> política pública.<br />
La corrupción es un problema muy generalizado, ya que aún en los países <strong>de</strong> la OCDE, sus<br />
índices a penas rebasan un promedio <strong>de</strong> 60 en la misma escala – y sólo un puñado <strong>de</strong> ellos,<br />
en su totalidad naciones pequeñas (los países nórdicos, Suiza, Singapur y Nueva Zelanda)<br />
rebasan 90 puntos en la escala (Transparency International, 2006).<br />
P ercepci ón <strong>de</strong> C orrupci ón<br />
por R egi ones<br />
OCDE OECD<br />
Asia Oriental East Asia<br />
Middle Medio Oriente East and y North Nor-Africa Africa<br />
Sud-Asia South Asia<br />
Latino America Américand y Caribe Caribbean<br />
Former Ex Soviet URSS Union<br />
Africa Sub-Saharan Sub-Sahariana Africa<br />
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100<br />
%<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad<br />
20 La corrupción es un crimen <strong>de</strong> cálculo, no una pasión. En todos estos casos, la corrupción<br />
ocurre cuando las oportunida<strong>de</strong>s económicas prevalecen y falta la voluntad política para<br />
combatirla. De una forma u otra, la corrupción es un síntoma <strong>de</strong> problemas económicos y<br />
políticos fundamentales. Por lo tanto, el enfoque a estos problemas requiere tratar las causas<br />
económicas, políticas e institucionales subyacentes.<br />
Diversos estudios muestran que los niveles percibidos <strong>de</strong> corrupción, medidos por índices<br />
tales como el CPI <strong>de</strong> TI, tienen una relación bastante marcada con una serie <strong>de</strong> factores<br />
(medidos por encuestas hechas para Freedom House, Global Studies Program, el Banco<br />
Mundial) (Kaufmann, 1998; Kaufmann, 2001; Kaufmann, Kraay and Zoido-Labaton, 2000;<br />
Kaufmann and Gray, 1998) y pue<strong>de</strong>n dar algunas pistas <strong>de</strong> acciones correctivas – a saber<br />
En primera instancia, muchos <strong>de</strong> los problemas suelen darse cuando hay excesivos po<strong>de</strong>res<br />
discrecionales.<br />
Corrupción y Discrecionalidad Regulatoria<br />
Alta<br />
corrupción<br />
NGA<br />
MEX<br />
CHN<br />
VNM<br />
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Corrupción<br />
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DNK<br />
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HUN GRC<br />
CRI<br />
Baja<br />
corrupción<br />
r=0.76<br />
Baja<br />
Discrecionalidad regulatoria (GCS97)<br />
Alta<br />
Por esta razón, disminuir oportunida<strong>de</strong>s para la discreción frecuentemente es un elemento<br />
importante para la prevención. Las medidas <strong>de</strong> prevención típicamente incluyen políticas <strong>de</strong><br />
liberalización como la reducción <strong>de</strong> restricciones comerciales, subsidios, control <strong>de</strong> precios<br />
y crédito directo, como las que se han adoptado en un número creciente <strong>de</strong> países <strong>de</strong> Latinoamérica,<br />
así como últimamente en África y Asia.<br />
Por otra parte, no <strong>de</strong>be sorpren<strong>de</strong>r que cuanto mayor el nivel profesional en servicio civil o<br />
en la existencia <strong>de</strong> una administración pública con credibilidad (un tema neurálgico particular<br />
en países en <strong>de</strong>sarrollo), tanto menor son los niveles percibidos <strong>de</strong> corrupción.<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
Miguel J. Schloss<br />
ALTO<br />
Soborno<br />
Soborno v s. P rofesi onali smo en Serv i ci o<br />
Civil<br />
VEN<br />
GRC<br />
HND<br />
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CHN<br />
21<br />
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BAJO<br />
r=0.86<br />
CHL<br />
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SGP<br />
SWE NOR GBR<br />
FIN<br />
IRL<br />
BAJO<br />
Profesionalismo en Servicio Civil<br />
ALTO<br />
Por el lado <strong>de</strong> los vehículos <strong>de</strong> sanción y aplicación <strong>de</strong> leyes, instituciones débiles frecuentemente<br />
requieren el apoyo <strong>de</strong> comisiones in<strong>de</strong>pendientes <strong>de</strong> fiscalización o monitoreo con<br />
el po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> investigar y, a veces, supervisar, procesar o adjudicar, como ha sido el caso <strong>de</strong><br />
Hong Kong, Singapur, y Botswana. Esta pue<strong>de</strong> ser una vía particularmente prometedora <strong>de</strong><br />
diálogo, que evita <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> ciertos límites los sistemas judiciales, que tien<strong>de</strong>n a ser engorrosos<br />
y lentos en llegar a la resolución <strong>de</strong> conflictos. En términos más generales, no <strong>de</strong>be<br />
sorpren<strong>de</strong>r que la percepción <strong>de</strong> corrupción tienda a ser más alta, mientras es más débil el<br />
imperio <strong>de</strong> la ley, o el estado <strong>de</strong> <strong>de</strong>recho. Casi por <strong>de</strong>finición, este factor hace que los países<br />
en <strong>de</strong>sarrollo sean presa fácil para la corrupción.<br />
C orrupci ón y E stado <strong>de</strong> D erecho<br />
ALTO<br />
S&P-DRI Indice <strong>de</strong> Corrupción<br />
BAJO<br />
BAJO<br />
ZAR<br />
r=0.82<br />
IRQ<br />
TZA<br />
CMR<br />
COL<br />
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FIN IRL SGP USA<br />
GBR CAN<br />
DEU<br />
NLD SWE<br />
DNK<br />
NOR<br />
ALTO<br />
Estado <strong>de</strong> Derecho (ICRG, average 1990s)<br />
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Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad<br />
22 Por último, <strong>de</strong>be <strong>de</strong>sarrollarse una articulación a<strong>de</strong>cuada entre la sociedad civil, el sector<br />
privado y gobiernos para evaluar los temas y <strong>de</strong>sarrollar programas <strong>de</strong> apoyo para combatir<br />
la corrupción y <strong>de</strong>sarrollar maneras más efectivas efectuar transacciones comerciales.<br />
Sin embargo, la mayoría <strong>de</strong> socieda<strong>de</strong>s civiles son emergentes y frágiles, y por lo tanto su<br />
participación en estos procesos probablemente limitada. Mientras los gobiernos y sectores<br />
empresariales tienen procesos <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión y vías <strong>de</strong> comunicaciones claras y <strong>de</strong>finidas; la<br />
sociedad civil no tiene ninguno <strong>de</strong> estos dos elementos. Empresas y gobiernos tienen metas<br />
para complacer a sus autorida<strong>de</strong>s y seguir agendas; las socieda<strong>de</strong>s civiles no tienen<br />
nada <strong>de</strong> este tipo – y con todo, tienen que respon<strong>de</strong>r orgánicamente a las preocupaciones<br />
<strong>de</strong>l público. En la mayor parte <strong>de</strong> los casos, hay un <strong>de</strong>sfase entre la capacidad <strong>de</strong> la sociedad<br />
civil para <strong>de</strong>sempeñar su papel por un lado y las posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> los gobiernos y<br />
sector privado por el otro.<br />
Con todo, varias regiones que ya han comenzado a avanzar en diversas áreas cruciales. En<br />
los Estados Unidos, el Reino Unido, y muchas <strong>de</strong>mocracias occi<strong>de</strong>ntales, hay una historia y<br />
larga experiencia fundamentada en la transparencia <strong>de</strong> procesos <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión y participación<br />
ciudadana. En términos generales, cuanto más pluralista la sociedad, tanto mayor el control<br />
social <strong>de</strong> las autorida<strong>de</strong>s y sectores empresariales, y con ello menor los niveles percibidos<br />
<strong>de</strong> corrupción.<br />
SOBORNO<br />
ALTO<br />
Soborno y L i berta<strong>de</strong>s Civiles<br />
Sobornos (GCS97+)<br />
SOBORNO<br />
BAJO<br />
r=0.67<br />
BAJO<br />
VNM<br />
CHN<br />
Source: Kaufmann and Sachs (1998)<br />
AGO<br />
KEN<br />
CMR<br />
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SGP<br />
Liberta<strong>de</strong>s<br />
Civiles<br />
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(Freedom House)<br />
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FIN<br />
SWE NOR<br />
ALTO<br />
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Miguel J. Schloss<br />
A<strong>de</strong>más, en un número creciente <strong>de</strong> países al margen <strong>de</strong> las reformas estructurales ya mencionadas,<br />
hay en <strong>de</strong>sarrollo una sociedad civil, incluyendo organizaciones no gubernamentales<br />
en varias fases <strong>de</strong> formación, que están empezando a llevar a cabo un número creciente<br />
<strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s estratégicas.<br />
23<br />
3.2. Enfocando el lado <strong>de</strong> la oferta<br />
“Para li<strong>de</strong>rar, camina por <strong>de</strong>trás” (Lao Tzu).<br />
Así como hay una mano que recibe (la <strong>de</strong>manda), también hay una que ofrece la corrupción.<br />
El Índice <strong>de</strong> Fuentes <strong>de</strong> Sobornos (BPI por su sigla en inglés), también elaborado por TI,<br />
clasifica los principales países exportadores e industrias respectivas según el nivel <strong>de</strong> percepción<br />
<strong>de</strong> que sus empresas pagan sobornos en el extranjero. Este índice indica que existe<br />
una opinión general que la corrupción <strong>de</strong>sempeña un papel significativo en el comercio<br />
internacional y/o las inversiones internacionales. Las cifras ofrecen una visión inquietante<br />
sobre la prevalencia <strong>de</strong> dichas prácticas en los principales países <strong>de</strong> exportación, especialmente<br />
exportadores emergentes como Rusia, China e India, que registran índices <strong>de</strong> 5 o<br />
menos en una escala <strong>de</strong> 0 a 10 (Transparency International, 2006).<br />
Altos ejecutivos <strong>de</strong> los principales países emergentes consi<strong>de</strong>ran que el pago internacional<br />
<strong>de</strong> sobornos es más prevaleciente en los sectores <strong>de</strong> obras públicas y construcción,<br />
seguido por la industria militar e industrias extractivas – lo que no <strong>de</strong>biera causar sorpresa,<br />
dado los factores mencionados arriba, especialmente la menor competencia que rige en<br />
dichas industrias, y con ello la mayor discrecionalidad y alto volumen <strong>de</strong> dinero que suelen<br />
barajarse en dichos sectores.<br />
SOBORNO POR SECTORES<br />
Bribery in Business Sectors<br />
Agricultura Agriculture<br />
Light Fábricas manufacturing ligeras<br />
Fishery Pesca<br />
IT<br />
Información Tecnológica<br />
Forestry<br />
Industria Forestal<br />
Civilian aerospace<br />
Aeronautica Civil<br />
Banca Banking y and Finanzas finance<br />
Heavy Industria manufacturing Pesada<br />
Pharmaceuticals/medical Industria Farmaceutica care<br />
Transportation/storage<br />
Transporte<br />
Minería Mining<br />
Generación Power generation/transmission<br />
y Transmisión<br />
Telecomunicación Eléctrica Telecoms<br />
Real estate/property<br />
Inmobiliaria<br />
Petroleo Oil and y Gas gas<br />
Arms Armamento<br />
and <strong>de</strong>fense<br />
Public works/construction<br />
Obras Públicas<br />
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100<br />
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Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad<br />
24 Lo que es particularmente inquietante es el alto nivel <strong>de</strong> corrupción asociado con las industrias<br />
basadas en materias primas – el cimiento económico <strong>de</strong> muchos países en <strong>de</strong>sarrollo<br />
(Leite y Wei<strong>de</strong>mann, 1999). Véase por ejemplo el caso <strong>de</strong>l petróleo, don<strong>de</strong> países como<br />
Nigeria, Indonesia, Algeria y México exportan entre 2 mil y 35 mil millones <strong>de</strong> dólares, <strong>de</strong>pendiendo<br />
<strong>de</strong>l volumen <strong>de</strong> producción y el precio <strong>de</strong>l petróleo (y aún mayores con los precios<br />
actuales) - sin embargo, sus <strong>de</strong>sempeños en términos <strong>de</strong> crecimiento económico son<br />
significativamente más bajos que en países en el mismo nivel <strong>de</strong> ingreso per capita. ¿Dón<strong>de</strong><br />
han ido a parar los recursos cuando los resultados económicos son tan efímeros?<br />
No <strong>de</strong>biera, por ello, sorpren<strong>de</strong>r que los países que <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>n <strong>de</strong> industrias extractivas<br />
tiendan a estar ubicados en los percentiles inferiores <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong> gobernancia, don<strong>de</strong><br />
la corrupción tien<strong>de</strong> a ser alta:<br />
3<br />
2<br />
Normalized Rule of Law In<strong>de</strong>x<br />
1<br />
0<br />
-1<br />
-2<br />
Congo, Dem. Rep.<br />
IRAQ<br />
HIGH<br />
GUINEA<br />
VENEZUELA<br />
NIGERIA<br />
CHAD<br />
ANGOLA<br />
LOW<br />
CONGO<br />
SIERRA LEONE<br />
TAJIKISTAN<br />
TOGO<br />
CAMEROON<br />
ECUADOR<br />
PAPUA NEW GUINEA<br />
BOLIVIA<br />
NIGER<br />
INDONESIA<br />
IRAN<br />
AZERBAIJAN<br />
KAZAKHSTAN<br />
ZAMBIA<br />
Rule of Law - 2006<br />
GABON<br />
MOZAMBIQUE<br />
Correlación O minosa<br />
Gobernabilidad en Países<br />
con I ndustrias E xtractivas (2006)<br />
(Chosen comparator also shown for selected countries)<br />
SOUTH AFRICA<br />
211 Countries<br />
BOTSWANA<br />
CHILE<br />
NORWAY<br />
Note: Blue dots represent estimates<br />
for the 2006 governance indicators.<br />
The thin vertical lines represent<br />
standard errors around these<br />
estimates for each country in worldwi<strong>de</strong><br />
sample. Black dot represents the<br />
chosen year comparator (if any). To<br />
add or <strong>de</strong>lete countries from the chart,<br />
click on the "Country Selection" tab<br />
below.<br />
-3<br />
Source: "Governance Matters VI: Governance Indicators for 1996-2006 " by Daniel Kaufmann, Aart Kraay and Massimo Mastruzzi.<br />
Disclaimer: The governance indicators presented here reflect the statistical compilation of responses on the quality of governance given by a large<br />
number of enterprise, citizen and expert survey respon<strong>de</strong>nts in industrial and <strong>de</strong>veloping countries, as reported by a number of survey institutes,<br />
think tanks, non-governmental organizations, and international organizations. The aggregate indicators in no way reflect the official position of the<br />
90th – World 100th Bank, percentile its Executive 75th Directors, – 90th or percentile the countries 50th they represent. – 75th percentile As discussed 25th in <strong>de</strong>tail -50th in the percentile accompanying 10th papers, – 25th countries' percentile relative positions 0th – 10th percentile<br />
on these indicators are subject to margins of error that are clearly indicated. Consequently, precise country rankings should not be inferred from this<br />
Pero los efectos más allá <strong>de</strong>l impacto en los países productores <strong>de</strong> industrias extractivas,<br />
especialmente aquellas integradas verticalmente como los hidrocarburos. Sus impactos<br />
pue<strong>de</strong>n ser igualmente <strong>de</strong>vastadores aunque más extensos. Productos <strong>de</strong> petróleo <strong>de</strong>sempeñan<br />
un papel esencial en el <strong>de</strong>sarrollo económico en las etapas primarias <strong>de</strong> crecimiento<br />
–en especial en África Subsahariana (Schloss, 2003; Schloss, 1993). La adquisición <strong>de</strong><br />
hidrocarburos absorbe entre 20 y 35 por ciento <strong>de</strong> niveles <strong>de</strong> exportación en la mayoría <strong>de</strong><br />
los países <strong>de</strong> la región y genera aproximadamente 40 por ciento <strong>de</strong> los ingresos tributarios<br />
–constituyendo así el mayor ítem en la balanza <strong>de</strong> pago e ingresos fiscales en la mayoría<br />
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Miguel J. Schloss<br />
<strong>de</strong> los países en esta región. Aunque el equilibrio energético está actualmente dominado<br />
por el consumo doméstico <strong>de</strong> leña, los productos <strong>de</strong> petróleo son la fuente más importante<br />
<strong>de</strong> energía comercial, abasteciendo <strong>de</strong> aproximadamente 70 por ciento <strong>de</strong> la necesidad <strong>de</strong><br />
energía comercial; y probablemente mayor parte <strong>de</strong>l crecimiento <strong>de</strong>l balance energético <strong>de</strong><br />
la región en la fase <strong>de</strong> la mo<strong>de</strong>rnización <strong>de</strong>l continente.<br />
25<br />
Mientras que la región se <strong>de</strong>sarrolla, la necesidad <strong>de</strong> energía se incrementará, creando así<br />
un círculo vicioso: se precisa <strong>de</strong>sarrollo económico para pagar la creciente necesidad <strong>de</strong><br />
energía <strong>de</strong> hidrocarburos, y se necesita más petróleo importado para generar <strong>de</strong>sarrollo<br />
económico. Estos países tienen por tanto que tomar importantes <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> política respecto<br />
a la industria petrolera para liberarse <strong>de</strong> este ciclo contraproducente.<br />
Salvo Angola, Camerún, Congo, Gabón, y Nigeria, todos los países <strong>de</strong> África Subsahariana<br />
son importadores netos <strong>de</strong> petróleo crudo o productos <strong>de</strong> hidrocarburos. Datos comparativos<br />
<strong>de</strong>l PNB per capita con petróleo importado <strong>de</strong>muestra que cuanto menor es el PNB per<br />
capita, tanto mayor es el porcentaje <strong>de</strong> importación neta representado por el petróleo. Por<br />
tanto, la generación <strong>de</strong> una mayor eficiencia en la compra y distribución <strong>de</strong> petróleo podrá<br />
disminuir los fondos que estos países utilizan en pagar sus necesida<strong>de</strong>s petrolera librando<br />
así los recursos para otros usos, y potencialmente reduciendo el nivel <strong>de</strong> pobreza <strong>de</strong> dichos<br />
países.<br />
D epen<strong>de</strong>nci a <strong>de</strong> I mportaci ón<br />
P etrol era<br />
Aún así, una inmensa cantidad <strong>de</strong> recursos “<strong>de</strong>saparece” por la forma en que se comercia<br />
y transa el petróleo en la región. Si la forma <strong>de</strong> comerciar en este sector se remediara, se<br />
generaría un ahorro <strong>de</strong> aproximadamente 1,4 mil millones <strong>de</strong> dólares al año a precios <strong>de</strong><br />
1989-90. Esta suma sobrepasa el monto total <strong>de</strong> los <strong>de</strong>sembolsos anuales <strong>de</strong> préstamos <strong>de</strong><br />
ajuste económico <strong>de</strong>l Banco Mundial, y es casi 50 por ciento más que el <strong>de</strong>sembolso neto a<br />
la región entera. Estos ahorros representan la diferencia entre el costo pagado para proveer<br />
productos <strong>de</strong> petróleo a los consumidores y las correspondientes a la adquisición <strong>de</strong> estos<br />
productos en los mercados mundiales bajo condiciones competitivas.<br />
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Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad<br />
26 Cuando se analizan las transacciones a lo largo <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro, la mitad <strong>de</strong>l<br />
costo <strong>de</strong> los recursos podría ser recuperado en el momento <strong>de</strong> adquisición, un 40% en la<br />
refinación, y lo restante en la fase <strong>de</strong> distribución <strong>de</strong> los productos.<br />
A horros P otenci ales<br />
A<strong>de</strong>más, las mayores pérdidas están asociadas con po<strong>de</strong>r discrecional y posiciones<br />
monopólicas; especialmente en las entida<strong>de</strong>s públicas y/o “joint ventures” con multinacionales<br />
o empresas petroleras públicas.<br />
Participación <strong>de</strong> G obi ernos y<br />
N i v eles <strong>de</strong> I neficiencia<br />
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Miguel J. Schloss<br />
La conclusión ineludible es que se tiene que abrir la compra y distribución <strong>de</strong> hidrocarburos<br />
a la disciplina <strong>de</strong> mayor competencia. Ciertamente, la experiencia <strong>de</strong> otras regiones (Europa<br />
occi<strong>de</strong>ntal, su<strong>de</strong>ste Asia, y parte <strong>de</strong> Latinoamérica) que han permitido a varios proveedores<br />
competir en sus mercados sugiere que un cambio <strong>de</strong> política en África produciría beneficios<br />
significativos para el continente, en forma <strong>de</strong> una adquisición y un comercio <strong>de</strong> petróleo<br />
más eficaz y libre <strong>de</strong> corrupción. En todo caso, cualquier acción correctiva tiene que estar<br />
plenamente integrada a las políticas económicas e institucionales, evitando acciones <strong>de</strong><br />
anti-corrupción como un fin en si mismo, para lograr impactos efectivos (Schloss, 2004;<br />
Schloss, 2007; Schloss, 2008).<br />
27<br />
Más allá <strong>de</strong> la producción y distribución <strong>de</strong> recursos naturales por empresas multinacionales,<br />
la corrupción es una creciente preocupación para proveedores <strong>de</strong> recursos, organizaciones<br />
no gubernamentales, gobiernos, empresas y más en general, ciudadanos en países<br />
<strong>de</strong>sarrollados y en <strong>de</strong>sarrollo por igual. Hasta cierto punto, las oportunida<strong>de</strong>s para enfrentar<br />
la corrupción son más numerosas que antes. Nuevas normas <strong>de</strong> conducta globales están<br />
emergiendo, impulsadas en parte por actitu<strong>de</strong>s cambiantes hacia los sobornos transnacionales<br />
en países <strong>de</strong>sarrollados y en parte por una apreciación creciente en países <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo<br />
<strong>de</strong>l costo <strong>de</strong> la corrupción. Pero queda aún mucho que hacer para <strong>de</strong>sarrollar estándares<br />
más institucionalizados y crear los estructuras <strong>de</strong> incentivos más generalizadas que las que<br />
se han establecido por las vías legales, como se ha hecho hasta la fecha. Estos pue<strong>de</strong>n ser<br />
promovidos a través <strong>de</strong> estándares sectoriales más efectivos y forjando alianzas a<strong>de</strong>cuadas<br />
con organizaciones relevantes <strong>de</strong> la sociedad civil.<br />
Gobiernos. Al margen <strong>de</strong> las reformas económicas y <strong>de</strong>l sector público como las <strong>de</strong>scritas<br />
anteriormente, varias <strong>de</strong> las iniciativas que se han tomado al nivel internacional seguramente<br />
tendrán repercusiones positivas en muchos países.<br />
• Veinticinco países firmaron la Convención Inter-Americana Contra la Corrupción en<br />
marzo <strong>de</strong> 1996, dos años <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> que el tema <strong>de</strong> la corrupción fue añadido al<br />
or<strong>de</strong>n <strong>de</strong>l día <strong>de</strong> la Cumbre <strong>de</strong> las Américas por los lí<strong>de</strong>res <strong>de</strong> la región. La Convención<br />
compromete a los países que todavía no lo han hecho a criminalizar los sobornos<br />
transnacionales y <strong>de</strong> todo enriquecimiento ilícito. Otras condiciones incluyen<br />
compromisos para proveer mejores leyes <strong>de</strong> apoyo mutuo y el establecimiento <strong>de</strong><br />
una estructura para cooperación en la extradición. Adicionalmente, la Convención<br />
promueve la adopción <strong>de</strong> una amplia variedad <strong>de</strong> leyes y reglamentos para prevenir<br />
la corrupción. Estas medidas incluyen reglamentos sobre conflicto <strong>de</strong> interés, <strong>de</strong>claración<br />
<strong>de</strong> bienes <strong>de</strong> altos funcionarios públicos y sus familias, establecimiento<br />
<strong>de</strong> organizaciones nacionales para supervisar tales leyes, la protección <strong>de</strong> los informantes<br />
y procesos <strong>de</strong> licitación abiertos en las adquisiciones públicas.<br />
• De modo semejante, a fines <strong>de</strong> 1997, treinta y cuatro países firmaron el Convenio <strong>de</strong><br />
Lucha Contra la Corrupción <strong>de</strong> Agentes Públicos Extranjeros en las Transacciones<br />
Comerciales Internacionales <strong>de</strong> la OCDE. El propósito <strong>de</strong> la Convención es criminalizar<br />
la corrupción <strong>de</strong> funcionarios <strong>de</strong>l exterior y terminar con la <strong>de</strong>ductibilidad <strong>de</strong> los<br />
sobornos, eliminando así los incentivos fiscales correspondientes. Esto es un paso<br />
importante hacia el futuro, que ofrece una estructura sólida, aunque limitada, para<br />
un sistema <strong>de</strong> anti-corrupción internacional.<br />
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Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad<br />
28 • Basados en estas experiencias otra convenciones, tales como en África, o las Naciones<br />
Unidas contienen compromisos similares.<br />
• Del mismo modo, bancos multilaterales <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo han empezado a <strong>de</strong>sempeñar<br />
su papel en sus respectivas áreas <strong>de</strong> especialidad y responsabilidad. El FMI<br />
ha comenzado a restringir sus operaciones en países don<strong>de</strong> el nivel <strong>de</strong> corrupción<br />
se consi<strong>de</strong>ra que afecta en forma negativa y materialmente el <strong>de</strong>sempeño<br />
económico y ha <strong>de</strong>sarrollado nuevas normas <strong>de</strong> transparencia en las cuentas<br />
públicas (IMF, 2004). El Banco Mundial ha iniciado un programa más comprensivo.<br />
Primero, ha introducido sanciones para empresas y gobiernos con prácticas<br />
corruptas. Con esta política, dicha institución ha prohibido a unas 240 empresas<br />
que han ofrecido sobornos <strong>de</strong> toda futura contratación financiada por el Banco<br />
a nivel mundial. A la fecha la institución ha investigado más <strong>de</strong> 2.400 casos y ha<br />
dictado sanciones contra unas 330 firmas e individuos por frau<strong>de</strong> y corrupción.<br />
También anularía préstamos a gobiernos cuyos oficiales solicitaron sobornos. Por<br />
último, el Banco Mundial ha reorientado sus procedimientos <strong>de</strong> <strong>de</strong>sembolso para<br />
fortalecer la responsabilidad <strong>de</strong> los prestatarios en la adquisición <strong>de</strong> bienes y<br />
servicios, como también en sus administraciones financieras y ha articulado una<br />
política general para fortalecer la lucha contra la corrupción en países prestatarios.<br />
Finalmente, el Banco Interamericano <strong>de</strong> Desarrollo ha redoblado sus programas<br />
<strong>de</strong> reforma <strong>de</strong>l sector público, emulando programas similares <strong>de</strong>l Banco<br />
Mundial.<br />
Si bien estos son pasos importantes, una correcta implementación será crucial para lograr<br />
la afianciación <strong>de</strong> un sentido <strong>de</strong> responsabilidad y la generación <strong>de</strong> ambiente favorables<br />
para activida<strong>de</strong>s económicas productivas. Debe tenerse en claro, sin embargo, que todas<br />
estas acciones se centran en formalida<strong>de</strong>s, que son en el mejor <strong>de</strong> los casos condiciones<br />
necesarias, pero no suficiente. Los monitoreos que se han hecho <strong>de</strong> la aplicación <strong>de</strong> estas<br />
medidas muestran resultados mixtos en cuanto a las acciones que se han tomado con<br />
relación a lo convenido, pero muy poco impacto e implementación <strong>de</strong> las acciones que se<br />
serían posibles una vez autorizadas por las leyes y regulaciones <strong>de</strong>cretadas.<br />
Nada, por supuesto, previene a que los países formulen sus propias acciones fuera <strong>de</strong> una<br />
estructura común <strong>de</strong> los acuerdos regionales. Después <strong>de</strong> todo, la acción efectiva en la<br />
lucha contra la corrupción se efectúa en el terreno mismo, y requiere más que leyes penales<br />
y enviar gente a la cárcel o acuerdos internacionales.<br />
Sería provechoso que instituciones como la Organización Mundial <strong>de</strong>l Comercio revisen sus<br />
programas para <strong>de</strong>finir cómo podrían reforzar efectivamente los esfuerzos para combatir la<br />
corrupción. El Banco Mundial igualmente tiene que fortalecer sus enfoques <strong>de</strong> trabajo con<br />
instituciones relevantes <strong>de</strong> la sociedad civil, y agudizar sus estrategias <strong>de</strong> apoyo a países y<br />
sectores vulnerables a la corrupción por centrar sus esfuerzos en operaciones para reformas<br />
<strong>de</strong>l sector público, proyectos <strong>de</strong> asistencia técnica y otras operaciones <strong>de</strong> préstamo,<br />
trabajos económicos y sectoriales <strong>de</strong> políticas económicas y sectoriales. De hecho, si bien<br />
el Banco ha estado trabajando con diversos países con la prensa, po<strong>de</strong>res judiciales y legislativos<br />
e instituciones <strong>de</strong> la sociedad civil, el documento <strong>de</strong> estrategia aprobado en Marzo<br />
<strong>de</strong> 2007 representa un claro <strong>de</strong>bilitamiento en lo que podría ser el apoyo que la institución<br />
da a sectores no gubernamentales, reflejando así las dificulta<strong>de</strong>s que tienen organismos<br />
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oficiales <strong>de</strong> trabajar con entida<strong>de</strong>s fiscalizadoras o que no representan los intereses <strong>de</strong> los<br />
gobiernos, que son propietarios <strong>de</strong> la institución.<br />
29<br />
Al mismo tiempo, está igualmente claro que estas instituciones tienen gran<strong>de</strong>s limitaciones<br />
en cómo y hasta qué punto están dispuestas a encarar el tema. Siendo instituciones intergubernamentales,<br />
cuyos dueños son Gobiernos, tienen obvias dificulta<strong>de</strong>s <strong>de</strong> actuar en áreas<br />
en las que hay intereses creados por parte <strong>de</strong> sus países miembros. Ello explica lo tímida<br />
que ha sido la formulación <strong>de</strong>l documento <strong>de</strong> estrategia que ha sacado el Banco Mundial en<br />
Marzo <strong>de</strong> 2007 (World Bank, 2007), en la que usa una gran cantidad <strong>de</strong> calificativos cuando<br />
se entran en temas tan cruciales como los sectores judiciales, la participación <strong>de</strong> la sociedad<br />
civil, la apertura <strong>de</strong> la prensa, y otros factores críticos para la transparencia que se mencionan<br />
más a<strong>de</strong>lante.<br />
Por esta razón, especialmente la vali<strong>de</strong>z <strong>de</strong> los enfoques institucionales frente a la evolución<br />
<strong>de</strong> las prácticas en diversos países exitosos, y la existencia <strong>de</strong> fuentes alternativas <strong>de</strong><br />
financiamiento, en años recientes se ha generado un cuestionamiento creciente sobre las<br />
misiones fundamentales <strong>de</strong> las instituciones multilaterales, especialmente <strong>de</strong>l Banco Mundial<br />
y <strong>de</strong>l FMI. Des<strong>de</strong> 1990, países en <strong>de</strong>sarrollo como Brasil, México, Corea <strong>de</strong>l Sur y China<br />
(y un número creciente <strong>de</strong> otros) han gozado <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s inyecciones <strong>de</strong> capital privado que<br />
busca invertir en mercados emergentes. Estos países <strong>de</strong>scubrieron que podían a menudo<br />
pedir prestado en mercados globales para impulsar sus propios presupuestos o invertir en<br />
importantes obras públicas sin tener que pasar por las burocracias o exigencias políticas<br />
<strong>de</strong> los prestamistas multilaterales. Mientras que las inversiones anuales <strong>de</strong>l Banco Mundial<br />
se han mantenido estables durante años en 22.000 millones <strong>de</strong> dólares, el flujo <strong>de</strong> capital<br />
privado hacia los países en <strong>de</strong>sarrollo se ha disparado, alcanzando casi 500.000 millones<br />
<strong>de</strong> dólares en 2005, frente a $85.000 millones en 1990, según cifras <strong>de</strong>l Banco Mundial. Por<br />
ello, hay que reconocer las limitaciones inherentes <strong>de</strong> entida<strong>de</strong>s internacionales públicas y<br />
analizar las posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> esfuerzos mancomunados con el sector privado y la sociedad<br />
civil.<br />
Sector Privado. Existe una diferencia <strong>de</strong> opinión sobre el valor <strong>de</strong> programas empresariales<br />
<strong>de</strong> anti-corrupción y los asociados códigos <strong>de</strong> conducta. Dado todos los grupos involucrados,<br />
las prácticas <strong>de</strong> “llanero solitario” han sido particularmente inefectivas. De ese modo,<br />
estrategias con grupos <strong>de</strong> interés relevantes que forjan coaliciones son indispensables. Muchos<br />
en la comunidad empresarial consi<strong>de</strong>ran que la autorregulación es la solución apropiada<br />
y que es preferible a regulaciones gubernamentales. Otros mantienen que la autorregulación<br />
es una impostura y que sólo la acción por el gobierno pue<strong>de</strong> frenar la corrupción. Sin<br />
embargo, cuando estas acciones son vistas como un componente <strong>de</strong> un programa comprehensivo<br />
<strong>de</strong> anti-corrupción, estas pue<strong>de</strong>n proporcionar un estímulo hacia un enfoque más<br />
operativo que apoye la actividad económica en forma efectiva. Estas acciones no pue<strong>de</strong>n<br />
verse como sustituto <strong>de</strong> reglamentaciones; ambos se precisan y cada uno refuerza el otro.<br />
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Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad<br />
30 Una oleada <strong>de</strong> códigos globales, sectoriales y profesionales han emergido en respuesta a<br />
estas preocupaciones. Entre ellos:<br />
Códigos Globales<br />
‣ Reglas <strong>de</strong> la Cámara Internacional <strong>de</strong> Comercio<br />
‣ Normas <strong>de</strong> Conducta para Combatir Extorciones<br />
y Sobornos, 1996<br />
‣ Estatutos <strong>de</strong> Consejo Económico <strong>de</strong> la Cuenca<br />
<strong>de</strong>l Pacífico (PBEC)<br />
‣ Principios <strong>de</strong> Negocios para Combatir el<br />
Soborno, 1999<br />
‣ Códigos <strong>de</strong> Corporaciones Multinacionales<br />
Códigos Sectorales<br />
‣ Grupo Wolfsberg : Lineamientos Globales para la<br />
lucha contra el Lavado <strong>de</strong> Dinero en la Banca Privada .<br />
‣ Normas (MMSD e ICMM) para la lucha contra el<br />
soborno en el sector minero<br />
Códigos Profesionales<br />
‣ FIDIC co<strong>de</strong> ( ingenieros consultores )<br />
‣ IBA co<strong>de</strong> ( abogados )<br />
‣ IFAC co<strong>de</strong> ( contadores )<br />
Un estudio <strong>de</strong> “mejores prácticas” realizado por Transparency International USA <strong>de</strong> los programas<br />
<strong>de</strong> anti-corrupción implementados por las principales empresas estadouni<strong>de</strong>nses<br />
(Transparency International-USA, 1996) subrayó que un código <strong>de</strong> conducta pue<strong>de</strong> reducirse<br />
simplemente a una hoja <strong>de</strong> papel o llegar a <strong>de</strong>finir el comportamiento empresarial,<br />
<strong>de</strong>pendiendo <strong>de</strong> la existencia <strong>de</strong> programas <strong>de</strong> implementación que se ponen en pleno<br />
uso en la empresa. Entre los elementos más significativos que <strong>de</strong>ben tener los códigos, el<br />
estudio enfatizó:<br />
• Una clara <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> política <strong>de</strong> la empresa prohibiendo a sus empleados y<br />
otros representantes <strong>de</strong> la empresa a ofrecer cualquier cosa <strong>de</strong> valor, directamente<br />
o indirectamente, a un funcionario <strong>de</strong>l gobierno para influenciar o recompensar una<br />
acción<br />
• Directivas <strong>de</strong>talladas en cuanto a regalos y activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> representación, viáticos<br />
y estricta conformidad con leyes y reglamentos aplicables respecto a contribuciones<br />
políticas, empresariales y su divulgación<br />
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• La existencia <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> supervisión interna y <strong>de</strong> contabilidad que asegure<br />
que los registros reflejen acuciosamente sus transacciones, supervisado por un<br />
comité <strong>de</strong> auditoría, compuesto por directores externos e informes internos correspondientes.<br />
31<br />
La clave para evaluar la función <strong>de</strong> los códigos <strong>de</strong> conducta empresariales contra sobornos<br />
estriba en su interacción con programas gubernamentales. La eficacia <strong>de</strong> estos códigos<br />
tien<strong>de</strong> a realzarse con medidas en el sector público. Del mismo modo, los códigos empresariales<br />
refuerzan la eficacia <strong>de</strong> programas gubernamentales anti-soborno. Los principales<br />
elementos para crear tal sinergia son:<br />
• La amenaza <strong>de</strong> penalización a través <strong>de</strong> leyes y regulaciones tienen una influencia<br />
<strong>de</strong>cisiva. Las gerencias <strong>de</strong> empresas tien<strong>de</strong>n a preocuparse por sus propios riesgos<br />
personales <strong>de</strong> multas severas o encarcelamientos, y por lo tanto, este tipo <strong>de</strong> provisiones<br />
han sido útil en extinguir extorsiones por funcionarios locales o extranjeros<br />
al darle credibilidad a las prohibiciones <strong>de</strong> tales pagos. La sinergia entre programas<br />
gubernamentales <strong>de</strong> cumplimiento y programas empresariales ha sido adicionalmente<br />
reforzada por las normas <strong>de</strong> sentencia <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Justicia <strong>de</strong> los<br />
Estados Unidos. Estas ofrecen un tratamiento menos severo para las empresas<br />
que tienen programas <strong>de</strong> cumplimiento institucionales. Dichas normas <strong>de</strong> sentencia<br />
dan un importante incentivo a las empresas para establecer programas <strong>de</strong> implementación,<br />
que habitualmente incluyen auditoria y seguimiento, entrada en vigor<br />
<strong>de</strong> mecanismos disciplinarios, y respuesta a<strong>de</strong>cuada y <strong>de</strong>bida evaluación <strong>de</strong>spués<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>tección. Este método, existe también en varios países europeos, y Australia<br />
y Canadá tienen o están en el proceso <strong>de</strong> adoptar una legislación similar. Al mismo<br />
tiempo, existe un riesgo que la existencia <strong>de</strong> tales códigos <strong>de</strong> conducta empiecen a<br />
tener efectos contra productivos ya que se tien<strong>de</strong> a poner el beneficio <strong>de</strong> la duda (y<br />
con ello una menor fiscalización) a los casos don<strong>de</strong> se establecen tales reglas, que<br />
pue<strong>de</strong>n evadirse sin el conocimiento <strong>de</strong> las autorida<strong>de</strong>s, tanto gubernamentales<br />
como empresariales.<br />
• El tratamiento impositivo <strong>de</strong> los sobornos también pue<strong>de</strong> generar una gran diferencia<br />
en la conducta empresarial. Cuando las leyes <strong>de</strong> impuestos permiten la<br />
<strong>de</strong>ductibilidad, inevitablemente implican que los sobornos extranjeros se consi<strong>de</strong>ran<br />
un gasto comercial legítimo – o una actividad subvencionada por el gobierno.<br />
Denegando <strong>de</strong>ductibilidad impositiva <strong>de</strong> los sobornos requiere que las empresas<br />
distingan entre gastos comerciales legítimos e ilegítimos. Esto quiere <strong>de</strong>cir que las<br />
gerencias empresariales tendrán que ser cuidadosamente escudriñadas, ya que<br />
sus acciones podrían implicar frau<strong>de</strong> fiscal.<br />
Sociedad civil. Un número creciente <strong>de</strong> estructuras, instituciones y asociaciones –fuera<br />
<strong>de</strong>l aparato <strong>de</strong>l estado y <strong>de</strong>l sector privado– están evolucionando en la búsqueda <strong>de</strong> intereses<br />
comunes. Cámaras <strong>de</strong> comercio, asociaciones profesionales y religiosas y otros tipos<br />
<strong>de</strong> organizaciones no gubernamentales están participando, formando opiniones y alianzas,<br />
proveyendo testimonios y monitoreando gobiernos y empresas.<br />
Lo que legitima a las organizaciones <strong>de</strong> la sociedad civil es la preocupación respecto a temas<br />
que no están a<strong>de</strong>cuadamente representados en el proceso político propiamente tal y<br />
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32 el enfoque en problemas que están más allá <strong>de</strong>l alcance o la capacidad limitada <strong>de</strong> los mecanismos<br />
oficiales, don<strong>de</strong> fuerzas <strong>de</strong>l mercado no dan los resultados <strong>de</strong>seados. A<strong>de</strong>más,<br />
sus objetivos no se originan en el interés individual o la generación <strong>de</strong> utilida<strong>de</strong>s, sino en la<br />
<strong>de</strong>dicación a áreas específicas <strong>de</strong>l interés público, como por ejemplo la corrupción.<br />
Sin embargo a final <strong>de</strong> cuentas, la sociedad civil es el principal implicado y el grupo afectado<br />
por la corrupción – y <strong>de</strong> esa manera tiene que estar involucrado constructivamente<br />
para recibir el apoyo y aceptación <strong>de</strong> las reformas necesarias. Sólo <strong>de</strong> esta manera pue<strong>de</strong>n<br />
llegar a ser viables y sostenibles los cambios institucionales y <strong>de</strong> política. Los países que<br />
han sido hospitalarios hacia el apoyo <strong>de</strong> organizaciones <strong>de</strong> la sociedad civil – a través <strong>de</strong><br />
métodos tales como audiencias públicas o procedimientos consultivos en sus mecanismos<br />
regulatorios y legislativos e instituciones <strong>de</strong> supervisión – <strong>de</strong> hecho han facilitado la evolución<br />
interna y orgánica <strong>de</strong> las políticas y <strong>de</strong> las instituciones.<br />
La participación <strong>de</strong> la sociedad civil como socio y el mecanismo <strong>de</strong> apoyo <strong>de</strong> esfuerzos <strong>de</strong><br />
supervisión <strong>de</strong>l estado contribuirían a la erradicación eventual <strong>de</strong> la corrupción. Sin embargo,<br />
el tema <strong>de</strong> coalición es complejo. Sólo recientemente se han empezado a evaluar<br />
las diversas prácticas <strong>de</strong> fiscalización ciudadana <strong>de</strong> la acción pública, y está claro que las<br />
prácticas que se utilizan tienen resultados muy diversos según el apoyo técnico, escala,<br />
apoyo ciudadano y otros factores con que se ejecutan estas monitoreos (Schloss, 2002<br />
& 2007; Transparency International, 2001, 2007). A<strong>de</strong>más, los Gobiernos, instituciones <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sarrollo multilaterales e instituciones <strong>de</strong>l sector privado están en gran parte solidamente<br />
establecidos, mientras que las socieda<strong>de</strong>s civiles generalmente carecen <strong>de</strong> la organización<br />
y vehículos para hacer valer su parecer.<br />
4. Del dicho al hecho<br />
4.1. Los resultados a la fecha<br />
“No todo lo que cuenta se pue<strong>de</strong> contar. No todo lo que se pue<strong>de</strong> contar cuenta” (Albert<br />
Einstein).<br />
Cabe hacer notar que todos los indicadores tanto <strong>de</strong> percepción como empíricos <strong>de</strong> corrupción<br />
indican que ha habido muy pocos avances en el combate a la corrupción (salvo una<br />
mayor concientización sobre el tema), no obstante el número creciente <strong>de</strong> Convenciones,<br />
convenios internacionales, aprobación <strong>de</strong> nuevas legislaciones en diversos países, etc. Ni<br />
los índices <strong>de</strong>l IPC (por el lado <strong>de</strong> la <strong>de</strong>manda <strong>de</strong> corrupción) ni los <strong>de</strong>l BPI (fuentes u oferta<br />
<strong>de</strong> sobornos) referidos anteriormente muestran evi<strong>de</strong>ncias perceptibles <strong>de</strong> mejoras <strong>de</strong>s<strong>de</strong><br />
que se han estado publicando periódicamente.<br />
Ello probablemente se <strong>de</strong>be a que el enfoque jurídico implica operar a través <strong>de</strong> aspectos<br />
formales y sistemas públicos, que por lo general son lentos, burocráticos y <strong>de</strong> mucha menor<br />
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flexibilidad que la que se requiere para hacer frente a la <strong>de</strong>streza, versatilidad e imaginación<br />
<strong>de</strong> los agentes que practican la corrupción (o como suelen <strong>de</strong>cir en estas latitu<strong>de</strong>s: “creada<br />
la ley, creada la trampa”).<br />
33<br />
Por ello, es importante <strong>de</strong>sarrollar esfuerzos a través <strong>de</strong> medios <strong>de</strong> fiscalización ciudadana<br />
y <strong>de</strong>l sector privado más versátiles y diverso, políticas económicas y sistemas <strong>de</strong> incentivos<br />
que establezcan una mejor “accountability” (en castellano ni siquiera tenemos la palabra<br />
a<strong>de</strong>cuada) entre los diferentes agentes económicos.<br />
En general, las Convenciones y otros medios mencionados arriba pue<strong>de</strong>n verse como un<br />
principio mo<strong>de</strong>sto. Aparte <strong>de</strong> las limitaciones <strong>de</strong>scritas <strong>de</strong> cada una <strong>de</strong> las iniciativas, las<br />
más avanzadas, incluyendo EITI, tien<strong>de</strong>n a poner más énfasis en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> controles<br />
muchas veces engorrosos y costos para monitorear el flujo <strong>de</strong> fondos y evitar la corrupción<br />
<strong>de</strong> funcionarios que tienen acceso a dichos recursos. Hasta ahora, estos esfuerzos tienen<br />
tres gran<strong>de</strong>s limitaciones.<br />
• Primero, sin apropiación local, tales esfuerzos carecen la legitimidad <strong>de</strong> apoyos <strong>de</strong><br />
base y pue<strong>de</strong>n sobrevivir solamente con una continua condicionalidad, obligación<br />
institucional y <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia creciente <strong>de</strong> esfuerzos externos – un pobre substituto<br />
<strong>de</strong> esfuerzos locales que pudiesen asegurar sustentabilidad.<br />
• Segundo, en su mayoría, los citados medios tien<strong>de</strong>n a confiar en mecanismos <strong>de</strong><br />
control que se basan en: (a) recolección <strong>de</strong> informaciones y evaluaciones que son<br />
escasas y costosas, que inhiben los controles internos y externos, (b) capacidad<br />
débil <strong>de</strong> procesamiento <strong>de</strong> información a nivel individual e institucional; (c) pocos<br />
incentivos para un buen <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong>bido a falta <strong>de</strong> compensación y excesiva<br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> auto-evaluaciones en vez <strong>de</strong> entida<strong>de</strong>s in<strong>de</strong>pendientes o <strong>de</strong> equilibrio<br />
que tien<strong>de</strong>n a “meter ruido”; y (d) <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> los actores oligopolisticos<br />
que, <strong>de</strong>jados con sus propios medios, pue<strong>de</strong>n coludir para evitar la confrontación.<br />
• Tercero, si bien los esfuerzos <strong>de</strong> control tienen su lugar, la ineficacia inherente <strong>de</strong><br />
gobiernos y las agencias internacionales, herramientas inoperantes, contextos legales<br />
ina<strong>de</strong>cuados y doctrinas obsoletas <strong>de</strong> instituciones <strong>de</strong> hoy limitan la eficacia<br />
<strong>de</strong> tales enfoques.<br />
Toda la experiencia apunta a que las reformas no tienen que ver tanto con leyes y cambios<br />
impuestos por los li<strong>de</strong>razgos, pero más con empo<strong>de</strong>ramiento, escrutinio y cambios<br />
en incentivos. Más en general, una combinación <strong>de</strong> acciones <strong>de</strong> prevención, fiscalización<br />
y control, y el apoyo <strong>de</strong> la comunidad local podría ayudar es superar los problemas. Muchas<br />
<strong>de</strong> las acciones correctivas están asociadas con <strong>de</strong>sregulaciones y <strong>de</strong>spolitización<br />
<strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s económicas, generación <strong>de</strong> información y datos para mayor transparencia<br />
y <strong>de</strong>lineación <strong>de</strong> responsabilida<strong>de</strong>s, el establecimiento <strong>de</strong> instituciones jurídicas, e instituciones<br />
paralelas apropiadas – o cuerpos auto-regulados cuando esto no es realizable, y el<br />
<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> alianzas para promover acciones coherentes entre diferentes participantes en<br />
una sociedad.<br />
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34 4.2. Equiparamiento <strong>de</strong> las reglas <strong>de</strong> juego<br />
“Los hombres combaten con más furia por sus intereses que sus <strong>de</strong>rechos” (Napoleón).<br />
Don<strong>de</strong> tal articulación es pobre hay una ten<strong>de</strong>ncia a “empujar” la economía hacia el sector<br />
informal. Por ello, las encomias que tienen niveles altos <strong>de</strong> corrupción tien<strong>de</strong>n a tener igualmente<br />
sectores formales más pequeños y por en<strong>de</strong> una proporción más alta en los sectores<br />
informales, como pue<strong>de</strong> apreciarse en el gráfico siguiente. Mientras una proporción <strong>de</strong> la<br />
economía pasa a los sectores informales, se pier<strong>de</strong>n bases para los impuestos, se reducen<br />
los ingresos fiscales y con ello el gasto público en inversiones tanto en la infraestructura<br />
humana (como educación) como física (como transporte), limitando con ello las posibilida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo económico. De ahí la importancia <strong>de</strong> la reducción <strong>de</strong> la corrupción para<br />
formalizar la economía y romper el círculo vicioso que mantiene atrapado a las economías<br />
menos <strong>de</strong>sarrolladas.<br />
Economía Informal e Indice <strong>de</strong> Corrupción<br />
Economía Informal como porcentaje <strong>de</strong> PNB<br />
BOL<br />
60%<br />
PER<br />
PAN<br />
GTM<br />
UKR<br />
HND<br />
40%<br />
LVA<br />
HUN<br />
GRC<br />
BGR<br />
URY<br />
BRA<br />
ECU<br />
VEN<br />
MEX<br />
RUS<br />
COL<br />
20%<br />
SWE NLD<br />
CAN<br />
DNK<br />
GBR<br />
NOR<br />
DEU<br />
IRL<br />
CHE<br />
USA<br />
AUT<br />
CRI<br />
CHL<br />
PRT ESP<br />
FRA EST<br />
JPN<br />
ITA<br />
BEL<br />
POL<br />
CZE<br />
ROM<br />
SVK<br />
ARG<br />
BLR<br />
r = 0.79<br />
0%<br />
Baja<br />
corrupción<br />
Corrupción<br />
Alta<br />
corrupción<br />
Igualmente, las instituciones multilaterales tienen un enfoque tecnocrático al problema, con<br />
una apreciación muy limitada <strong>de</strong>l papel <strong>de</strong> la sociedad civil, la transparencia, el escrutinio,<br />
los mecanismos <strong>de</strong> apelación, y la manera <strong>de</strong> <strong>de</strong>slindar responsabilida<strong>de</strong>s, o accountability.<br />
Por tanto, las instituciones <strong>de</strong> mediación y/o arbitraje, empo<strong>de</strong>ramiento, métodos <strong>de</strong><br />
supervisión interna, con insumos <strong>de</strong> las partes involucradas incluyendo los beneficiarios,<br />
sistemas <strong>de</strong> equilibrio <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r con chequeos y balances, juegan un papel muy marginal en<br />
el arsenal <strong>de</strong> instrumentos <strong>de</strong> dichos organismos, incluyendo el Banco Mundial y el FMI.<br />
Dado que la acción efectiva sólo pue<strong>de</strong> ser sostenida con la presencia <strong>de</strong> instituciones<br />
que puedan catalizar los diversos grupos <strong>de</strong> interés <strong>de</strong> una manera no partidista, Un<br />
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número creciente <strong>de</strong> organizaciones no gubernamentales han tomado un rol más activo<br />
para contrarrestar la corrupción creando alianzas, mejorando el conocimiento, fiscalizando<br />
y apoyando acciones contra la corrupción, ayudando a superar la resistencia <strong>de</strong> aquellos<br />
que tienen intereses en el status quo y movilizando personas y experiencias para generar<br />
acciones efectivas.<br />
35<br />
5. Conclusión<br />
“El sol es el mejor <strong>de</strong>sinfectante” (dicho latinoamericano).<br />
Si la experiencia internacional ha <strong>de</strong> servir como guía para esfuerzos anticorrupción efectivos,<br />
una estrategia puramente tecnocrática no logra ser factible ni sostenible. De ese<br />
modo, el proceso <strong>de</strong> llegar a la acción correctiva es tan importante como su contenido.<br />
De hecho, en este campo, más que en cualquier otro, las extensas ramificaciones <strong>de</strong> los<br />
cambios pue<strong>de</strong>n ocurrir solamente como resultado <strong>de</strong> un diálogo interno – en cada país,<br />
en cada situación. Sólo estrategias <strong>de</strong>sarrolladas en total asociación con la sociedad civil<br />
tendrán posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> éxito. Los medios, como la asistencia técnica y otros esfuerzos<br />
habitualmente proveídos por la comunidad <strong>de</strong> los donantes tienen que cambiar la práctica<br />
<strong>de</strong> introducir soluciones estándar <strong>de</strong> “mejores prácticas” a soluciones “hechas a la medida”<br />
para respon<strong>de</strong>r a preocupaciones locales, capacida<strong>de</strong>s institucionales y tradiciones<br />
culturales. A la larga, cada sociedad <strong>de</strong>be encontrar soluciones para sus propios <strong>de</strong>safíos.<br />
Las entida<strong>de</strong>s externas pue<strong>de</strong>n ayudar, presentar lista <strong>de</strong> opciones y prácticas e informar<br />
el proceso, <strong>de</strong>l cual coaliciones locales <strong>de</strong> anticorrupción –los actores principales– <strong>de</strong>ben<br />
encontrar e implementar sus propias soluciones y estrategias asociadas <strong>de</strong> reforma.<br />
Más en general, socieda<strong>de</strong>s sólidas con instituciones inclusionarias, tal como las organizaciones<br />
eficientes y no corruptas, tendrán mayor posibilidad <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r prevenir o resistir los<br />
choques socioeconómicos y políticos asociados con conflictos internos. Como consecuencia,<br />
los esfuerzos <strong>de</strong>ben orientarse paso a paso hacia:<br />
(i) Construir, empo<strong>de</strong>rar y capacitar una sociedad civil activa que proteja los <strong>de</strong>rechos<br />
<strong>de</strong>l individuo y <strong>de</strong> grupos para responsabilizar a las nacientes instituciones estatales y generar<br />
un estado <strong>de</strong> <strong>de</strong>recho, incluyendo acciones que: (a) aseguren las libertad <strong>de</strong> información;<br />
(b) promuevan la transparencia o acciones similares para la gestación <strong>de</strong> leyes,<br />
regulaciones u otros medios <strong>de</strong> acciones gubernamentales; (c) se establezcan medios <strong>de</strong><br />
comunicación, organizaciones <strong>de</strong> la sociedad civil, etc. y (d) creen sistemas <strong>de</strong> equilibrios<br />
<strong>de</strong> po<strong>de</strong>r para asegurar, por medio <strong>de</strong> audiencias públicas, po<strong>de</strong>res judiciales in<strong>de</strong>pendientes<br />
y efectivos, que <strong>de</strong>scentralicen la responsabilidad <strong>de</strong> mecanismos <strong>de</strong> monitoreo <strong>de</strong> la<br />
sociedad civil.<br />
(ii) Fortalecer la administración pública y finanzas públicas a través <strong>de</strong>l establecimiento<br />
<strong>de</strong> rudimentos <strong>de</strong>: (a) servicio civil meritocrático; (b) sector público transparente<br />
y monetizado con remuneración a<strong>de</strong>cuada; y (c) responsabilidad asociada en los gastos<br />
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Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad<br />
36 públicos (estableciendo una tesorería in<strong>de</strong>pendiente, auditoría y funciones y procesos <strong>de</strong><br />
adquisición <strong>de</strong> bienes y servicios).<br />
(iii) Establecer rendición <strong>de</strong> cuentas <strong>de</strong> procesos políticos a través <strong>de</strong>: (a) difusión<br />
<strong>de</strong> las mociones votadas por los parlamentarios o su equivalente; (b) transparencia en el<br />
financiamiento <strong>de</strong> los partidos políticos; (c) <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> bienes, normas <strong>de</strong> conflicto <strong>de</strong><br />
intereses y/o acciones similares para exten<strong>de</strong>r la transparencia en los procesos políticos.<br />
(iv) Establecer mecanismos <strong>de</strong> intermediación, requiriendo, como mínimo <strong>de</strong> esfuerzos<br />
institucionales, medios que faciliten el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> movimientos sociales y empresarios,<br />
a través <strong>de</strong> la competencia que reduzcan las barreras <strong>de</strong> entrada por medio <strong>de</strong>: (a)<br />
reestructuración competitiva <strong>de</strong> los monopolios; (b) simplificación regulatoria; y (c) reducción<br />
<strong>de</strong> po<strong>de</strong>res discrecionales <strong>de</strong> las autorida<strong>de</strong>s públicas al máximo posible.<br />
La lucha contra la corrupción se ha legitimizado y ha ganado un sitial en el diálogo sobre<br />
<strong>de</strong>sarrollo económico y social. Sin embargo, para que haya resultados palpables, es necesario<br />
que los enfoques evolucionen a un ritmo mucho más rápido que el <strong>de</strong> los agentes<br />
corruptores. El tema es extraordinariamente dinámico: cada solución crea sus problemas,<br />
y cada problema <strong>de</strong>biera crear sus soluciones. Hasta tanto no se comprenda que la lucha<br />
contra la corrupción será siempre un “trabajo en progreso”, no habrá éxito en el tema.<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
Miguel J. Schloss<br />
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Miguel J. Schloss<br />
39<br />
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40<br />
Degree of Internationalization and<br />
performance: Evi<strong>de</strong>nce from emerging<br />
Brazilian multinational firms<br />
AREA: 2<br />
TYPE: Aplication<br />
authors<br />
Tiago Loncan 1<br />
GCL stu<strong>de</strong>nt<br />
Georgetown<br />
University<br />
Universida<strong>de</strong><br />
Fe<strong>de</strong>ral do Rio<br />
Gran<strong>de</strong> do Sul,<br />
Brasil<br />
trloncan@<br />
ea.ufrgs.br<br />
Grado <strong>de</strong> Internacionalización y <strong>de</strong>sempeño: evi<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> empresas multinacionales<br />
brasileñas<br />
Grau <strong>de</strong> Internacionalização e <strong>de</strong>sempenho: evidência <strong>de</strong> empresas multinacionais<br />
brasileiras<br />
This paper analyses the relationship between <strong>de</strong>gree of internationalization, as measured by Foreign<br />
Sales over Total Sales, and Accounting and Market performance for five Brazilian emerging<br />
multinational firms. Results indicates that a higher <strong>de</strong>gree of internationalization of sales<br />
is associated to positive returns in terms of ROA and Tobin’s’ Q. Moreover, the firms competing<br />
in more ad<strong>de</strong>d-value sectors exhibited the highest marginal returns over foreign sales.<br />
Walter Meucci<br />
Nique<br />
Universida<strong>de</strong><br />
Fe<strong>de</strong>ral do Rio<br />
Gran<strong>de</strong> do Sul,<br />
Brasil<br />
wmnique@<br />
ea.ufrgs.br<br />
La presente investigación analizo la relación entre el grado <strong>de</strong> internacionalización, medido por las ventas internacionales<br />
sobre ventas totales, y el <strong>de</strong>sempeño financiero y <strong>de</strong> mercado para cinco empresas multinacionales brasileñas. Los<br />
resultados indican que mayores grados <strong>de</strong> internacionalización <strong>de</strong> las ventas se asocian a retornos positivos en terminos<br />
<strong>de</strong> ROA (retorno sobre los activos) y Tobin’s Q (<strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> mercado). Las empresas competiendo en sectores <strong>de</strong> más<br />
alto valor agregado presentaron retornos marginales mayores sobre sus ventas internacionales.<br />
1. Contact author: Av.<br />
Encantado 127/301; ZIP<br />
90470-420 Porto Alegre,<br />
RS; Brazil<br />
A presente pesquisa analisou a relação entre o grau <strong>de</strong> internacionalização, medido pelo total <strong>de</strong> vendas internacionais<br />
sobre vendas totais, e a performance contábil e <strong>de</strong> mercado para cinco multinacionais brasileiras. Os resultados indicam<br />
que um maior grau <strong>de</strong> internacionalização das vendas está associado a retornos positivos em termos <strong>de</strong> ROA (retorno<br />
sobre ativos) e Tobin’s Q (performance <strong>de</strong> mercado). Adicionalmente, empresas competindo em setores <strong>de</strong> valor agregado<br />
mais alto apresentaram maiores retornos marginais sobre suas vendas internacionais.<br />
DOI<br />
10.3232/<br />
<strong>GCG</strong>.<strong>2010</strong>.<br />
V4.N1.02<br />
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1. Background<br />
The fast growth of the globalization process and international competition has been pressuring<br />
firms to seek foreign markets. By becoming multinational companies, firms are<br />
able to exploit their competitive advantages, and to <strong>de</strong>velop new ones. (Porter 1990, Cateora<br />
& Graham 2001). However, the <strong>de</strong>cision to operate in international markets should<br />
be done in comparison to the profit possibilities in the domestic market. That means, the<br />
<strong>de</strong>gree of internationalization should grow when the marginal returns earned in foreign<br />
markets outperforms the marginal returns earned in the domestic market. It suggests<br />
there should be an optimum <strong>de</strong>gree of internationalization. (Li 2007).<br />
Despite the consolidation of globalization, and the growing number of multinational companies,<br />
research in the International Business field is still inconclusive regarding the relationship<br />
between internationalization and performance. Besi<strong>de</strong>s many hypotheses were<br />
tested, the results found were contradictory sometimes. There are evi<strong>de</strong>nces of the relationship<br />
between internationalization and performance as being both positive, negative<br />
and even inexistent (Sullivan 1994a, Li 2007, Kotabe, Srinivasan e Aulakh 2002, Denis,<br />
Denis e Yost 2002). It reinforces the need for more research on this subject.<br />
Moreover, the majority of papers written studied the internationalization of firms located<br />
in <strong>de</strong>veloped economies, mainly USA, Swe<strong>de</strong>n, Germany and Japan. (Lu & Beamish<br />
2004, Delios & Beamish 1999, Agmon & Lessard 1977). On the other hand, emerging<br />
economies as the BRIC countries are becoming strong players in the global market,<br />
mainly after the financial crisis that hit the whole economy in the last three years. This<br />
paper brings a new perspective over the theme: the internationalization of emerging Brazilian<br />
multinational companies.<br />
Key words<br />
Globalization,<br />
International<br />
tra<strong>de</strong>,<br />
Multinational<br />
firms<br />
Palabras<br />
clave<br />
Globalización,<br />
Comercio<br />
internacional,<br />
Multinacionales<br />
Palavraschave<br />
Globalização,<br />
Comércio<br />
internacional,<br />
Multinacionais<br />
41<br />
2. Literature Review<br />
Many studies addressed the question whether a higher <strong>de</strong>gree of internationalization<br />
should be reflected in higher economic performance in the firm level. Since Vernon (1971),<br />
hundreds of papers were written, many of them bringing valuable contributions. This paper<br />
will not review every paper written on the subject. For practical purposes, we build on<br />
the research conducted by Li (2007), which has reviewed the many papers that analyzed<br />
the relationship between internationalization and performance.<br />
JEL Co<strong>de</strong>s<br />
F230; L190<br />
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Degree of Internationalization and performance: Evi<strong>de</strong>nce from emerging Brazilian multinational firms<br />
42 The major findings are summarized as follows:<br />
• Positive relationship: Higher levels of internationalization are associated with positive<br />
returns. Firms <strong>de</strong>ploy their intangible assets to explore market imperfections in<br />
foreign countries.<br />
• Negative relationship: Higher levels of internationalization are associated with negative<br />
returns, mainly when internationalization is done by Greenfield project. This<br />
contradictory finding can be explained by Agency Theory, as managers may invest<br />
in international projects that <strong>de</strong>stroy value, to be able to capture cash flows from<br />
owners.<br />
• Inexistent Relationship: Internationalization and performance are not correlated.<br />
• S-Curve Hypothesis: Internationalization produces positive returns up to a certain<br />
level of investment in international operations. Further from that point, there is an<br />
escalation of managerial costs, and the marginal product of internationalization becomes<br />
negative. There is a dynamic interplay between costs and benefits of internationalization,<br />
so the resulting relationship with performance is a cyclical S-curve.<br />
• Inverted U-Curve: Based on the incremental mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong>veloped by Uppsala school,<br />
this theory postulates that internationalization starts on geographic adjacent countries,<br />
where the business environment is more familiar to firms, and returns are<br />
prone to be positive. When entering in more complex markets, firms begin to face<br />
managerial difficulties that end up compromising returns. Eventually the marginal<br />
cost of international expansion will exceed the marginal benefits. The relationship<br />
between internationalization and performance would take an inverted U curve.<br />
As mentioned before, the vast majority of studies analyzed multinational firms from <strong>de</strong>veloped<br />
countries. What would be the relationship between internationalization and performance<br />
for firms located in an emerging economy, like Brazil?<br />
3. Method<br />
3.1. Sample<br />
To un<strong>de</strong>rstand the effect of internationalization on performance, it is required to analyze<br />
how internationalization evolves over time. For that reason, the sampling process was done<br />
in ways to inclu<strong>de</strong> multinationals that have been in foreign markets for some consi<strong>de</strong>rable<br />
period. The sampling was done by convenience. Six Brazilian multinationals were studied.<br />
These are very traditional companies, consolidated in the business market. Companies studied<br />
are:<br />
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Tiago Loncan and Walter Meucci Nique<br />
Table 1. Sample<br />
43<br />
Company<br />
Gerdau S.A<br />
Sadia S.A<br />
Perdigão S.A<br />
Embraer S.A<br />
Braskem S.A<br />
Aracruz Celulose S.A<br />
Sector<br />
Steel<br />
Food<br />
Food<br />
Aircraft Manufacturing<br />
Petrochemicals<br />
Paper & Cellulose<br />
Data was collected from 2000 to 2007 on annual basis, extracted from Annual and Trimester<br />
reports. Since the Brazilian legislation does not force companies to display information<br />
regarding international operations on their statements, only public companies could be studied.<br />
These companies divulgate information about their international affairs as complementary<br />
information to investors.<br />
3.2. Variables and analytic method<br />
The main scale being used to measure the <strong>de</strong>gree of internationalization was <strong>de</strong>veloped by<br />
Sullivan (1994). Internationalization is measured in three basic dimensions: Performance,<br />
Structure and Attitu<strong>de</strong>. Performance <strong>de</strong>scribes the ratio of foreign sales over total sales<br />
(FSTS), Structure compares foreign assets with total assets (FATA), and Attitu<strong>de</strong> refers to the<br />
psychic dispersion of international operations (PDIO), reflecting the diversity of markets where<br />
firms are operating. Only information to calculate FSTS could be obtained in the financial<br />
reports displayed by Brazilian companies. So internationalization was measured by foreign<br />
sales over total sales.<br />
FSTS = Foreing Sales (or Exports) / Total Sales<br />
Performance in internationalization-performance studies have been measured basically on<br />
three dimensions too: Accounting ratios (ROA, ROS), efficiency ratios (Operating Costs to<br />
Sales) and market ratios (Abnormal returns, Market-to-book, Tobin’s). The variables calculated<br />
to measure performance were ROA (Return on Assets) for accounting performance and<br />
Tobin’s Q for market performance:<br />
ROA = Net Income / Total Assets<br />
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Degree of Internationalization and performance: Evi<strong>de</strong>nce from emerging Brazilian multinational firms<br />
44 Tobin’s Q was calculated following Chung and Pruitt (1994):<br />
MVE + D<br />
q =<br />
TA<br />
Where:<br />
MVE = Market value of equity;<br />
D = Book value of <strong>de</strong>bt (market value of <strong>de</strong>bt is not easily obtained for Brazilian companies);<br />
TA = Total Assets<br />
The analytic method applied to un<strong>de</strong>rstand the relationship between variables was Pearson<br />
Correlation and OLS regressions. Analyses were conducted in SPSS 16.0 software.<br />
4. Results<br />
4.1. Descriptive Statistics<br />
The table below reports <strong>de</strong>scriptive statistics for the sample:<br />
Table 2. Descriptive Statistics<br />
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation<br />
FSTS 48 ,07 ,98 ,5726 ,30389<br />
TOBINS_Q 48 ,38 1,76 1,0020 ,34357<br />
ROA 48 -,07 ,15 ,0668 ,04610<br />
Valid N (listwise) 48<br />
The average FSTS for the six companies between 2000 and 2007 was 0,57. That shows the<br />
fact that these companies are very export oriented, since their major sales revenues came<br />
from international markets. However, standard <strong>de</strong>viation is high, reflecting consi<strong>de</strong>rable differences<br />
between companies. Embraer and Aracruz sales in foreign markets are between<br />
93% and 98%, <strong>de</strong>pending on the year. Meanwhile, Braskem exported only 7% of its production<br />
in the year of 2000, but raised its exports over time, reaching 20% of FSTS in 2007. On<br />
average, the participation of foreign sales over total sales grew for all firms in the sample.<br />
Average Tobin’s Q is 1,0020. It reflects the low expectations put by investors in these companies,<br />
since the ratio is almost unitary. Companies are not overvalued. Tobin’s Q also measures<br />
the replenishment cost of assets. Since the average ratio was 1, no conclusion can be<br />
draw, because ratios below 1 usually suggests that it is cheaper to buy the company than<br />
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Tiago Loncan and Walter Meucci Nique<br />
to start a similar business from the ground, meanwhile above 1 ratios tend to be associated<br />
with market overvaluation. Companies seem to be operating on an equilibrium frontier.<br />
45<br />
Embraer had the highest Q in the sample, reaching 1,76 in the year 2000. This result is consistent<br />
with financial theory, as Embraer is in a higher ad<strong>de</strong>d-value business, when compared<br />
to the other companies in the sample. So investors should put more future expectations<br />
on that company.<br />
Return on Assets (ROA) is low for the sample, accounting 0,068 (6,8%). It shows the somewhat<br />
inefficient <strong>de</strong>ployment of firms’ assets. It can be associated to the commodity characteristics<br />
of sample: besi<strong>de</strong>s Embraer, the rest of the firms analyzed are in commodity<br />
businesses.<br />
The high standard <strong>de</strong>viation observed for the three variables must be highlighted: there is<br />
consi<strong>de</strong>rable heterogeneity between firms in the sample (Hair et al. 1998).<br />
4.2. Correlations and OLS regressions: Aggregate analysis<br />
The comparison between ROA and FSTS is showed in the graph below:<br />
Graph 1: ROA and FSTS<br />
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Degree of Internationalization and performance: Evi<strong>de</strong>nce from emerging Brazilian multinational firms<br />
46<br />
Table 3: Mo<strong>de</strong>l Summary<br />
Mo<strong>de</strong>l R R Square<br />
Adjusted R<br />
Square<br />
Std. Error of<br />
the Estimate<br />
1 ,492 a ,242 ,226 ,04056<br />
a. Predictors: (Constant), FSTS<br />
Table 4. ANOVA b<br />
Mo<strong>de</strong>l<br />
1 Regression<br />
Residual<br />
Total<br />
Sum of<br />
Squares<br />
,024<br />
,076<br />
,100<br />
Df Mean Square F Sig.<br />
1<br />
,024 14,719 ,000 a<br />
46<br />
,002<br />
47<br />
a. Predictors: (Constant), FSTS<br />
Table 4. ANOVA b<br />
Mo<strong>de</strong>l<br />
1 Regression<br />
Residual<br />
Total<br />
Sum of<br />
Squares<br />
,024<br />
,076<br />
,100<br />
Df Mean Square F Sig.<br />
1<br />
,024 14,719 ,000 a<br />
46<br />
,002<br />
47<br />
b. Depen<strong>de</strong>nt Variable: ROA<br />
The regression is statistically significant at 0,01 level. Adjusted R² is 0,226, what shows that<br />
the variables are positively correlated. Higher levels of foreign sales over total sales (FSTS)<br />
are associated to a better accounting performance, as measured by ROA, although the relationship<br />
is weak.<br />
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Tiago Loncan and Walter Meucci Nique<br />
The following graph shows the relationship between Tobin’s Q and FSTS:<br />
47<br />
Graph 2: Tobin’s Q and FSTS<br />
Table 5. Mo<strong>de</strong>l Summary<br />
Mo<strong>de</strong>l R R Square<br />
Adjusted R<br />
Square<br />
Std. Error of<br />
the Estimate<br />
1 ,735 a ,540 ,530 ,23558<br />
a. Predictors: (Constant), FSTS<br />
Table 6. ANOVA b<br />
Mo<strong>de</strong>l<br />
1 Regression<br />
Residual<br />
Total<br />
Sum of<br />
Squares<br />
2,995<br />
2,553<br />
5,548<br />
Df Mean Square F Sig.<br />
1<br />
2,995 53,965 ,000 a<br />
46<br />
,055<br />
47<br />
a. Predictors: (Constant), FSTS<br />
b. Depen<strong>de</strong>nt Variable: TOBINS_Q<br />
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Degree of Internationalization and performance: Evi<strong>de</strong>nce from emerging Brazilian multinational firms<br />
48 The regression is also significant at 0,01 level, what supports the mo<strong>de</strong>l. Adjusted R² is 0,53,<br />
what can be consi<strong>de</strong>red satisfactory (Hair et al., 1998). Higher <strong>de</strong>grees of foreign sales over<br />
total sales are associated to higher Tobin’s Q ratios. It can be interpreted that as the FSTS<br />
rises, stock market reacts positively. It is possible that the Brazilian stock market investors<br />
are pricing internationalization of sales as an intangible asset, augmenting their expectations<br />
over firm’s future cash flow generation.<br />
4.3. Firm level (Disaggregate) analysis<br />
By differentiating ROA and Tobin’s Q over FSTS we may assess the marginal product of<br />
FSTS, in other words, the marginal contribution of FSTS in terms of performance:<br />
∂ROA<br />
∂ FSTS<br />
= b<br />
∂TOBINSQ<br />
= b<br />
∂FSTS<br />
Beta is the marginal productivity of FSTS. By analyzing the relationship at firm level, the<br />
sample becomes smaller, and the coefficients are not statistically significant. However, the<br />
analysis is still interesting as it shows the differences that may exist in the contribution of<br />
internationalization to performance in different segments of business.<br />
Table 7. Marginal productivity of FSTS, firm level analysis, 2000-2007<br />
Company<br />
∂ROA<br />
∂FSTS<br />
= b<br />
∂TOBINSQ<br />
= b<br />
∂FSTS<br />
Gerdau S.A 1,9 0,37<br />
Sadia S.A 0,25 0,67<br />
Perdigão S.A 0,38 -0,16<br />
Embraer S.A 0,98 4,23<br />
Braskem S.A -0,21 0,16<br />
Aracruz Celulose S.A 0,09 -10,8<br />
In terms of ROA, the highest marginal return produced by international sales was observed<br />
for Gerdau. In terms of Tobin’s Q Embraer had the highest marginal return (4,23).<br />
The findings are interesting, because the firms that are profiting the most of their foreign<br />
sales are exactly the ones competing in less commoditized sectors. Embraer is in the highly<br />
competitive aircraft manufacturing market. Gerdau is a steel mill, present in many countries<br />
and selling 60% of its products outsi<strong>de</strong> of Brazil. It cannot be said that steel is not a commodity,<br />
but when compared to the products manufactures by the other firms in the sample<br />
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Tiago Loncan and Walter Meucci Nique<br />
(food, petrochemicals and cellulose), it has a higher ad<strong>de</strong>d-value. This finding reinforces the<br />
argument that emerging countries should invest in more ad<strong>de</strong>d-value industry sectors, and<br />
that firms from emerging countries must invest in R&D to add value to their products.<br />
49<br />
5. Conclusions, Managerial Implications and Study Limitations<br />
The results found in this study cannot be generalized to the whole of Brazilian business<br />
context, because sampling was not random, but done by convenience by the researchers.<br />
However, the findings may suggest support for the positive relationship between internationalization<br />
and performance hypothesis.<br />
The regressions between FSTS and ROA and Tobin’s Q were both significant. There is a<br />
positive relationship between FSTS and both performance variables. ROA is positively associated<br />
to higher levels of FSTS. For Tobin’s Q the relationship was stronger, what suggests<br />
that stock market investors value internationalization as an intangible asset.<br />
At firm level analysis, Embraer and Gerdau had better marginal products for their international<br />
sales efforts. This finding is interesting in the sense that both companies are involved in<br />
highly competitive and technology-intense sectors, in contrast to other firms in the sample<br />
that are competing in more commoditized sectors.<br />
As managerial implications, the findings suggest that Brazilian firms should invest more in<br />
their internationalization process, since positive returns are associated to higher levels of foreign<br />
sales, both for accounting and market indicators. Another important implication is that<br />
firms should invest in technology and R&D, to add value to their products and earn higher<br />
marginal productivity for their exporting efforts. Actions to increase internationalization and<br />
ad<strong>de</strong>d-value of products would enhance competitiveness at both firm and country level.<br />
The study has several limitations. The sample is neither large nor fully representative of the<br />
Brazilian business environment. Due to the reduced sample, only simple analytical tools<br />
could be applied, such as OLS regressions and correlations. More robust studies should be<br />
done, with larger samples that would permit the utilization of more sophisticated statistics<br />
and econometric mo<strong>de</strong>ls, such as panel data and time series analysis.<br />
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52<br />
El valor estratégico <strong>de</strong> la espera<br />
en las fusiones y adquisiciones<br />
colombianas: 1995-2008<br />
The value of strategic waiting in Colombian M&As 1995-2008<br />
O valor estratégico da espera nas fusões e aquisições colombianas: 1995-2008<br />
ÁREA: 2<br />
TIPO: Aplicación<br />
autores<br />
Veneta<br />
Andonova 1<br />
Universidad<br />
<strong>de</strong> los An<strong>de</strong>s,<br />
Colombia<br />
vandonov@<br />
unian<strong>de</strong>s.edu.co<br />
Yeny E.<br />
Rodríguez-<br />
Ramos<br />
Universidad<br />
<strong>de</strong> los An<strong>de</strong>s<br />
yenyrr@hotmail.<br />
com<br />
Iván Darío<br />
Sánchez-<br />
Manchola<br />
Universidad<br />
<strong>de</strong> los An<strong>de</strong>s<br />
pdasama@<br />
univalle.edu.co<br />
En este estudio se analiza el comportamiento <strong>de</strong> las empresas colombianas en industrias caracterizadas<br />
por olas <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones durante el periodo 1995-2008. Se concluye que<br />
en términos <strong>de</strong> rentabilidad, las empresas seguidoras muestran ventaja en comparación con los<br />
primeros entrantes en la ola tres años <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> la operación. Se ofrecen recomendaciones a los<br />
gerentes que contemplan entrar en el mercado colombiano vía fusiones o adquisiciones.<br />
This study offers insights into the behavior of Colombian companies that operated in industries characterized by waves<br />
of mergers and acquisitions between 1995 and 2008. The conclusion is that three years after, followers show stronger<br />
performance than first movers. Recommendations are offered to managers who plan to expand into the Colombian<br />
market via mergers or acquisitions.<br />
Neste estudo é analisado o comportamento das empresas colombianas em indústrias caracterizadas por ondas <strong>de</strong> fusões<br />
e aquisições durante o período <strong>de</strong> 1995-2008. Conclui-se que, passados três anos, em termos <strong>de</strong> rentabilida<strong>de</strong>, as<br />
empresas que aguardaram apresentam vantagens em comparação com as primeiras a entrar na onda. São facultadas<br />
recomendações aos gerentes que estudam a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entrada no mercado colombiano por meio <strong>de</strong> fusões ou<br />
aquisições.<br />
1. Autora <strong>de</strong> contacto:<br />
Department of<br />
Business, Universidad<br />
<strong>de</strong> los An<strong>de</strong>s; Carrera<br />
1 No. 19-27. Edif.<br />
LA 2004. Bogotá;<br />
Colombia.<br />
DOI<br />
10.3232/<br />
<strong>GCG</strong>.<strong>2010</strong>.<br />
V4.N1.03<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
1. Introducción<br />
Una <strong>de</strong> las principales estrategias <strong>de</strong> crecimiento y expansión empresarial en los últimos<br />
años <strong>de</strong> acelerada globalización son las fusiones y adquisiciones, inspiradas en las posibles<br />
sinergias generadas en estos procesos (Cassiman, 2005). La literatura sobre fusiones<br />
y adquisiciones documenta que la mayoría <strong>de</strong> éstas se presentan en olas (Carow,<br />
Heron & Saxton, 2004; Toxvaerd, 2008). Algunos autores a<strong>de</strong>más argumentan que la posibilidad<br />
<strong>de</strong> lograr sinergias está <strong>de</strong>terminada por el momento en que una organización<br />
<strong>de</strong>ci<strong>de</strong> realizar la fusión o la adquisición <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la ola. Es así como surgen conjeturas<br />
relacionadas tanto con las ventajas asociadas con el inicio <strong>de</strong> la ola, así como con la<br />
ventaja <strong>de</strong> esperar para actuar al final <strong>de</strong> la ola. Se ha planteado que las características<br />
organizacionales y <strong>de</strong> la industria pue<strong>de</strong>n llegar a afectar la relación entre el momento <strong>de</strong><br />
actuar y el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> la organización (McNamara, Haleblian & Dykes, 2008). No obstante,<br />
como Carow y sus colegas (2004) observan, pocos estudios empíricos examinan<br />
si ser pionero en ciertas prácticas organizacionales afecta materialmente el <strong>de</strong>sempeño.<br />
El fenómeno <strong>de</strong> las fusiones y adquisiciones no presenta una excepción.<br />
En este artículo se estudia el impacto que tuvo en el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> las organizaciones<br />
colombianas el momento <strong>de</strong> entrar en la ola <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones, controlando por<br />
las características <strong>de</strong> las organizaciones participantes y las características <strong>de</strong>l entorno<br />
industrial. El estudio contribuye al conocimiento sobre prácticas empresariales en un<br />
país latinoamericano y ayuda a analizar aspectos relacionados con el momento y las características<br />
ambientales y organizacionales en las <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> fusionarse, orientando<br />
así los gerentes locales y foráneos. Esto permite ofrecer elementos importantes a los tomadores<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> empresas locales e internacionales <strong>de</strong> cara a los procesos <strong>de</strong><br />
expansión empresarial vía fusiones y adquisiciones en contextos como el colombiano.<br />
A continuación se resumen los principales argumentos relacionadas con los factores que<br />
afectan el momento en que las organizaciones <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>n realizar su fusión o adquisición.<br />
Se presta atención a características ambientales y organizacionales. Posteriormente,<br />
se <strong>de</strong>scribe la metodología utilizada en el presente estudio y los resultados obtenidos.<br />
Finalmente, se plantean las conclusiones e implicaciones <strong>de</strong> la investigación para los<br />
gerentes.<br />
Palabras<br />
clave<br />
Fusiones y<br />
adquisiciones,<br />
Colombia<br />
Key words<br />
M&A,<br />
Colombia<br />
Palavraschave<br />
Fusões e<br />
aquisições,<br />
Colômbia<br />
53<br />
2. El momento <strong>de</strong> ingreso en la ola<br />
La literatura <strong>de</strong>l primero en moverse (Lubatkin, 1983; Barney, 1988) i<strong>de</strong>ntifica claramente<br />
la importancia <strong>de</strong> la información asimétrica que posibilita a un pionero a actuar más temprano<br />
que sus pares para explotar activos valiosos. Teóricamente <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> una ola <strong>de</strong><br />
fusiones y adquisiciones, los primeros en moverse tienen acceso a un pool <strong>de</strong> empresas<br />
que es potencialmente más gran<strong>de</strong>, posibilitando a la firma escoger aquella que parece<br />
más prometedora. En esa misma dirección, estudios como el <strong>de</strong> Carow y otros (2004)<br />
Código JEL<br />
G340<br />
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El valor estratégico <strong>de</strong> la espera en las fusiones y adquisiciones colombianas: 1995 - 2008<br />
54<br />
señalan que la ventaja <strong>de</strong> los primeros en moverse en una ola <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones<br />
está basada en que la firma pue<strong>de</strong>: i) poseer información superior que le permite i<strong>de</strong>ntificar y<br />
comprar activos baratos y ii) ser capaz <strong>de</strong> reestructurar los activos <strong>de</strong> una manera que produzcan<br />
sinergias, las cuales pue<strong>de</strong>n expresarse por medio <strong>de</strong> economías <strong>de</strong> alcance, po<strong>de</strong>r<br />
<strong>de</strong> mercado o información que se crea cuando dos empresas específicas se fusionan.<br />
Los hallazgos <strong>de</strong> las investigaciones sobre los beneficios <strong>de</strong>l primero en moverse han sido<br />
mixtos (Lubatkin, 1983; McNamara y otros, 2008). Según Chou, Kim & Rhee, (1998), dos <strong>de</strong><br />
las principales fuentes <strong>de</strong> <strong>de</strong>sventajas que los primeros en moverse pue<strong>de</strong>n enfrentar son:<br />
i) la incertidumbre <strong>de</strong> los mercados <strong>de</strong>bido a cambios en los gustos <strong>de</strong> los consumidores,<br />
las tecnologías u otros factores fundamentales y ii) las <strong>de</strong>sventajas asociadas a costos no<br />
previstos como por ejemplo incompatibilida<strong>de</strong>s en esquemas <strong>de</strong> compensación y cultura<br />
organizacional. Las anteriores dinámicas podrían <strong>de</strong>teriorar rápidamente cualquier ventaja<br />
que el pionero haya esperado, reduciendo el valor <strong>de</strong> su base <strong>de</strong> recursos, <strong>de</strong>jándolo así en<br />
una relativa <strong>de</strong>sventaja frente a los que <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>n esperar y entrar <strong>de</strong> últimos en la ola, siendo<br />
estos quienes <strong>de</strong>sarrollan un conjunto <strong>de</strong> recursos mejor equipados para dar respuesta a<br />
las dinámicas <strong>de</strong>l ambiente. En esa misma dirección, Boulding y Christen (2001) afirman<br />
que, en el largo plazo, los primeros en incursionar en nuevos mercados son consi<strong>de</strong>rablemente<br />
menos rentables que los últimos. Sin embargo, <strong>de</strong>be reconocerse que en el contexto<br />
<strong>de</strong> las fusiones y adquisiciones el costo <strong>de</strong> ser pionero pue<strong>de</strong> verse reducido frente a los<br />
costos relacionados con la incursión en nuevos mercados, <strong>de</strong>bido a ventajas asociadas con<br />
menor incertidumbre (McNamara y otros, 2008).<br />
Por otra parte, el hecho <strong>de</strong> que las fusiones y adquisiciones sean vistas como inversiones<br />
parcialmente irreversibles y que se llevan a cabo bajo condiciones <strong>de</strong> incertidumbre, conduce<br />
a que el valor <strong>de</strong> retrasarse aumente. Retrasar una fusión pue<strong>de</strong> permitir a las firmas<br />
mirar por el mejor ajuste, en la medida que los retornos <strong>de</strong> la fusión son alcanzados en el<br />
futuro, mientras que los costos <strong>de</strong> implementación son cargados inmediatamente <strong>de</strong>spués<br />
<strong>de</strong> realizada la fusión o adquisición. Finalmente, al posponer un intento <strong>de</strong> realizar una toma<br />
hostil, una organización adquiriente pue<strong>de</strong> generar condiciones futuras <strong>de</strong> mercado más<br />
favorables para llevar a cabo su proceso <strong>de</strong> fusión, aunque ello también implique el riesgo<br />
<strong>de</strong> ser apropiada por parte <strong>de</strong> sus rivales (Toxvaerd, 2008).<br />
3. Las características ambientales y organizacionales<br />
McNamara y otros (2008) <strong>de</strong>stacan el papel mo<strong>de</strong>rador que las características industriales<br />
y organizacionales pue<strong>de</strong>n tener en la relación entre el momento <strong>de</strong> entrar en una ola <strong>de</strong><br />
fusiones y adquisiciones y el <strong>de</strong>sempeño posterior.<br />
Entre las características asociadas al ambiente industrial se encuentra la munificencia, entendida<br />
ésta como disponibilidad <strong>de</strong> recursos y el grado en el cual el ambiente soporta la estabilidad<br />
o el crecimiento sostenido (Sutcliffe, 1994). En industrias munificentes existe mayor<br />
competencia por firmas objeto <strong>de</strong> adquisición y consecuentemente, una mayor apreciación<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
Veneta Andonova, Yeny E. Rodríguez-Ramos e Iván Darío Sánchez-Manchola<br />
en los costos <strong>de</strong> la adquisición. En esencia las presiones <strong>de</strong> “bandwagon” son más fuertes<br />
en mercados munificentes. Por tanto, aunque el relativo atractivo <strong>de</strong> un mercado munificente<br />
hace que el fusionarse <strong>de</strong> primero sea potencialmente valioso, los beneficios <strong>de</strong> este ambiente<br />
más munificente rápidamente erosionan en cuantos más oferentes entran al mercado.<br />
55<br />
Otra característica <strong>de</strong>l ambiente industrial es el dinamismo, entendido como los cambios<br />
imprevisibles o la variabilidad en el ambiente en que opera la empresa (Sutcliffe, 1994). De<br />
acuerdo con McNamara y otros (2008), el grado <strong>de</strong> estabilidad en una industria pue<strong>de</strong> afectar<br />
la relación entre el momento <strong>de</strong> realizar una adquisición y el <strong>de</strong>sempeño logrado por la empresa.<br />
Según Schmalensee (2000), en mercados más dinámicos, el valor <strong>de</strong> ser el primero en<br />
actuar no es claro, ya que cualquier ventaja lograda por la empresa pue<strong>de</strong> ser rápidamente<br />
imitada. Adicionalmente, en mercados dinámicos, el valor real <strong>de</strong> las empresas adquiridas no<br />
pue<strong>de</strong> ser estable o conocido al inicio <strong>de</strong> la ola. En consecuencia, los últimos en actuar pue<strong>de</strong>n<br />
tener dos ventajas: la oportunidad <strong>de</strong> pujar por los mejores recursos disponibles, ya que<br />
estos pue<strong>de</strong>n haber sido pasados por alto durante las primeras etapas <strong>de</strong> la ola y la oportunidad<br />
<strong>de</strong> aprovechar recursos que surgen en el final <strong>de</strong> la ola (McNamara y otros, 2008).<br />
Respecto a las características organizacionales, ha sido <strong>de</strong>stacada la importancia <strong>de</strong> la experiencia<br />
previa en llevar a cabo procesos <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones. En función <strong>de</strong> lo anterior,<br />
McNamara y otros (2008) postulan que los adquirientes frecuentes presentan <strong>de</strong>sempeños<br />
diferentes a los adquirientes con baja frecuencia en los procesos <strong>de</strong> fusiones. Supuestamente<br />
esto suce<strong>de</strong> <strong>de</strong>bido a que las rutinas <strong>de</strong>sarrolladas en las fusiones anteriores conducen<br />
al <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> memoria procedimental, lo que influye en la búsqueda <strong>de</strong> información que<br />
las firmas adquirientes realizan. Adicionalmente, las rutinas <strong>de</strong> los adquirientes frecuentes<br />
aumentan la probabilidad <strong>de</strong> que ellos caigan presos <strong>de</strong> las presiones <strong>de</strong>l bandwagon, llevándolas<br />
a suspen<strong>de</strong>r su propia evaluación racional <strong>de</strong> las oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> adquisición.<br />
De todo lo hasta aquí dicho se <strong>de</strong>spren<strong>de</strong> que el momento en que una organización <strong>de</strong>ci<strong>de</strong><br />
realizar la fusión o adquisición <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> una ola, las características <strong>de</strong> la industria y <strong>de</strong> la organización,<br />
pue<strong>de</strong>n conducir a ventajas y <strong>de</strong>sventajas, reflejadas en su <strong>de</strong>sempeño posterior.<br />
A continuación se analizará el comportamiento <strong>de</strong> estas variables para el caso <strong>de</strong> las olas <strong>de</strong><br />
fusiones y adquisiciones en siete industrias colombianas durante el periodo 1995-2008.<br />
4. Método y resultados<br />
El análisis <strong>de</strong> las fusiones y adquisiciones se realizó usando la información publicada por<br />
la Superinten<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> Socieda<strong>de</strong>s 2 <strong>de</strong> Colombia. Des<strong>de</strong> 1983 hasta 2008 este organismo<br />
reporta un total <strong>de</strong> 1.004 fusiones y adquisiciones; sin embargo, la información financiera<br />
<strong>de</strong> las organizaciones está disponible a partir <strong>de</strong> 1995, por tanto la investigación se limitó<br />
al periodo comprendido entre 1995 y 2008. La Tabla 1 resume por industria (agregada a 2<br />
2<br />
Organismo que ejerce la inspección, vigilancia y control <strong>de</strong> las socieda<strong>de</strong>s mercantiles.<br />
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El valor estratégico <strong>de</strong> la espera en las fusiones y adquisiciones colombianas: 1995 - 2008<br />
56 dígitos <strong>de</strong> clasificación) el periodo en el que se presentó la ola <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones,<br />
con el total <strong>de</strong> operaciones 3 llevadas a cabo y el número <strong>de</strong> organizaciones que participaron<br />
en ella, utilizando la metodología <strong>de</strong> Carow y otros (2004).<br />
Tabla 1. Industrias en las que se i<strong>de</strong>ntificaron olas <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones<br />
Nombre <strong>de</strong> la industria<br />
Periodo <strong>de</strong><br />
la ola<br />
No.<br />
Fusiones<br />
No. Empresas que<br />
participaron en las<br />
fusiones<br />
Comercio al por mayor y en comisión o por contrata, excepto el<br />
comercio <strong>de</strong> vehículo automotores y motocicletas; mantenimiento 1997-2005 86 62<br />
y reparación <strong>de</strong> maquinaria y equipo<br />
Intermediación financiera, excepto los seguros y los fondos <strong>de</strong><br />
pensiones y cesantías<br />
1999-2002 27 13<br />
Elaboración <strong>de</strong> productos alimenticios y <strong>de</strong> bebidas 1998-2005 29 24<br />
Agricultura, gana<strong>de</strong>ría, caza y activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> servicios conexas 1998-2003 24 18<br />
Fabricación <strong>de</strong> sustancias y productos químicos 1998-2001 15 13<br />
Fabricación <strong>de</strong> prendas <strong>de</strong> vestir; preparado y teñida <strong>de</strong> pieles 1998-2003 25 13<br />
Activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> edición e impresión y <strong>de</strong> reproducción <strong>de</strong><br />
grabaciones<br />
1998-2005 19 12<br />
Total 225 155<br />
Fuente: Elaboración propia a partir <strong>de</strong> la información <strong>de</strong> la Superinten<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> Socieda<strong>de</strong>s<br />
Las empresas se categorizaron en tres grupos: pioneros en moverse (primer 10% <strong>de</strong>l total<br />
<strong>de</strong> empresas en la ola), entrantes en el auge (número <strong>de</strong> empresas en el año que mayor<br />
número <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones presentó <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la ola) y últimos en moverse (último<br />
10% <strong>de</strong>l total <strong>de</strong> las empresas en la ola).<br />
En la Tabla 2 se presentan las estadísticas básicas <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño, teniendo en cuenta estas<br />
tres categorías <strong>de</strong> empresas. El <strong>de</strong>sempeño fue medido como el retorno <strong>de</strong> los activos (ROA)<br />
<strong>de</strong> las empresas tres años antes y tres años <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> realizar la fusión o adquisición.<br />
Tabla 2. Estadísticas básicas <strong>de</strong> los momentos <strong>de</strong> entrada en la ola<br />
Momento<br />
Primeros en<br />
entrar<br />
Entrantes en el<br />
auge<br />
Últim os en<br />
entrar<br />
Desempeño<br />
t-3<br />
Desempeño<br />
t+3<br />
-1.51 -2.99<br />
4.50 1.93<br />
-17.94 8.39<br />
Fuente: Elaboración propia a partir <strong>de</strong> la información <strong>de</strong> la Superinten<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> Socieda<strong>de</strong>s<br />
3<br />
Las 984 fusiones y adquisiciones realizadas en el periodo 1995-2008, se concentraron en cuarenta y seis industrias, <strong>de</strong> las cuales sólo siete,<br />
cumplieron con los tres criterios utilizados para i<strong>de</strong>ntificar una ola: i) número mínimo <strong>de</strong> operaciones en la industria mayor o igual a doce;<br />
ii) número mínimo <strong>de</strong> operaciones en el pico <strong>de</strong> la ola mayor o igual a siete; y iii) razón entre el número <strong>de</strong> operaciones <strong>de</strong>l primer año <strong>de</strong> la<br />
ola y el pico <strong>de</strong> la ola mayor a dos.<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
Veneta Andonova, Yeny E. Rodríguez-Ramos e Iván Darío Sánchez-Manchola<br />
En la Tabla 3, se ofrecen los indicadores <strong>de</strong> entorno industrial (munificencia y dinamismo)<br />
calculados para las siete industrias colombianas que presentaron ola <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones.<br />
Las medidas <strong>de</strong> munificencia y dinamismo fueron construidas a partir <strong>de</strong> los procedimientos<br />
<strong>de</strong>sarrollados por Dess y Beard (1984), Sutcliffe (1994) y McNamara, Haleblian<br />
y Dykes (2008) 4 .<br />
57<br />
Tabla 3. Características ambientales <strong>de</strong> las industrias colombianas con olas <strong>de</strong><br />
fusiones y adquisiciones<br />
Nombre <strong>de</strong> la industria Munificencia Dinamismo<br />
Comercio al por mayor y en comisión o por contrata, excepto el<br />
comercio <strong>de</strong> vehículo automotores y motocicletas; mantenimiento<br />
0.15 0.16<br />
y reparación <strong>de</strong> maquinaria y equipo<br />
Intermediación financiera, excepto los seguros y los fondos <strong>de</strong><br />
pensiones y cesantías<br />
0.12 0.28<br />
Elaboración <strong>de</strong> productos alimenticios y <strong>de</strong> bebidas 0.11 0.16<br />
Agricultura, gana<strong>de</strong>ría, caza y activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> servicios conexas<br />
0.11 0.17<br />
Fabricación <strong>de</strong> sustancias y productos químicos 0.10 0.09<br />
Fabricación <strong>de</strong> prendas <strong>de</strong> vestir; preparado y teñida <strong>de</strong> pieles 0.13 0.11<br />
Activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> edición e impresión y <strong>de</strong> reproducción <strong>de</strong><br />
grabaciones<br />
0.09 0.11<br />
Promedio 0.13 0.16<br />
Fuente: Elaboración propia a partir <strong>de</strong> información <strong>de</strong> la Superinten<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> Socieda<strong>de</strong>s<br />
Abajo se reporta el resultado <strong>de</strong> un análisis multivariado que <strong>de</strong>scribe la relación entre el<br />
momento <strong>de</strong> entrar en la ola y el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> las organizaciones, mo<strong>de</strong>rado por variables<br />
organizacionales y <strong>de</strong>l entorno industrial. Usando el método <strong>de</strong> eliminación <strong>de</strong> variables no<br />
estadísticamente significativas, el mo<strong>de</strong>lo resultante fue:<br />
ROA t+3<br />
=0.143ROA t-3<br />
* + 0.002LAct* - 8.985ExpPim* + 0.29 DPico – 2.67 MuniPico* + 0.07Ult**<br />
(*) Significativos al 5%, (**) Significativos al 9%, R 2 = 19%<br />
Don<strong>de</strong> ROA t+3<br />
es el <strong>de</strong>sempeño medido 3 años <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> la fusión 5 ; ROA t-3<br />
es el <strong>de</strong>sempeño<br />
medido 3 años antes <strong>de</strong> la fusión 6 ; LAct es el tamaño <strong>de</strong> la organización medida con el<br />
logaritmo <strong>de</strong>l valor <strong>de</strong> activos; ExpPim es la experiencia <strong>de</strong> los lí<strong>de</strong>res en fusionarse <strong>de</strong>ntro<br />
<strong>de</strong> la ola, medida con el número <strong>de</strong> fusiones en las que participaron el primer 10% <strong>de</strong> las<br />
4<br />
Munificencia: Es el promedio <strong>de</strong> dos medidas: i) el valor <strong>de</strong> las ventas <strong>de</strong>l sector en 1995 regresado contra el tiempo, para el período 1995-<br />
2008 y luego dividiendo el coeficiente <strong>de</strong> esta regresión en el valor promedio <strong>de</strong> las ventas <strong>de</strong>l sector durante el período, ii) el valor <strong>de</strong> los<br />
activos <strong>de</strong>l sector en 1995 regresado contra el tiempo, para el período 1995-2008 y luego dividiendo el coeficiente <strong>de</strong> esta regresión en el valor<br />
promedio <strong>de</strong> los activos <strong>de</strong>l sector durante el período. Dinamismo: Es el promedio <strong>de</strong> dos medidas: i) el valor <strong>de</strong> las ventas <strong>de</strong>l sector en 1995<br />
regresado contra el tiempo, para el período 1995-2008 y luego dividiendo el error típico <strong>de</strong> la regresión en el valor promedio <strong>de</strong> las ventas <strong>de</strong>l<br />
sector durante el período, ii) el valor <strong>de</strong> los activos <strong>de</strong>l sector en 1995 regresados contra el tiempo para el período 1995-2008 y luego dividiendo<br />
el error típico <strong>de</strong> esta regresión en el valor promedio <strong>de</strong> los activos <strong>de</strong>l sector durante el período.<br />
5<br />
Para aquellas (pocas) organizaciones que <strong>de</strong>saparecieron antes <strong>de</strong> los 3 años se tomó la última fecha <strong>de</strong> reporte.<br />
6<br />
Para aquellas organizaciones que no existían 3 años antes, se tomó el primer año <strong>de</strong> reporte.<br />
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El valor estratégico <strong>de</strong> la espera en las fusiones y adquisiciones colombianas: 1995 - 2008<br />
58 empresas en la ola sobre el total <strong>de</strong> fusiones en la ola; DPico es la variable dummy que toma<br />
el valor <strong>de</strong> 1 si la organización se fusionó en el pico <strong>de</strong> la ola y 0 en caso contrario; MuniPico<br />
es la medida <strong>de</strong> munificencia <strong>de</strong> la industria interactuando con las organizaciones que se<br />
fusionaron en el pico; y Ult es la variable dummy que toma el valor <strong>de</strong> 1 si la organización<br />
está entre el último 10% <strong>de</strong> organizaciones en la ola y 0 en el caso contrario.<br />
Aquí sobresale el hecho <strong>de</strong> que las organizaciones que <strong>de</strong>cidieron esperar más para realizar<br />
sus fusiones presentaron mejor <strong>de</strong>sempeño tres años <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> la operación que aquellas<br />
que fueron pioneras o los que entraron en el pico <strong>de</strong> la ola. El <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> las empresas<br />
que <strong>de</strong>cidieron fusionarse en el auge <strong>de</strong> la ola difiere <strong>de</strong>pendiendo <strong>de</strong>l grado <strong>de</strong> munificencia<br />
<strong>de</strong> la industria. En industrias más munificentes la <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> entrar en el pico <strong>de</strong> la ola<br />
es menos rentable que en industrias menos munificentes. Este resultado pue<strong>de</strong> ser interpretado<br />
como una evi<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> la mayor competencia por recursos en industrias munificentes,<br />
fenómeno que lleva a la subasta competitiva por empresas objetivo <strong>de</strong> fusión y adquisición<br />
y finalmente a la disipación <strong>de</strong> rentas económicas. En nuestro estudio, el dinamismo como<br />
variable <strong>de</strong>l entorno industrial parece no tener un impacto estadísticamente significativo<br />
sobre el <strong>de</strong>sempeño post-fusíón <strong>de</strong> las organizaciones.<br />
Lo anterior indica que en el caso colombiano para el periodo 1995-2008 existe una clara<br />
<strong>de</strong>sventaja en ser pionero en la ola <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones, resultando positivo el hecho<br />
<strong>de</strong> esperar a que otras empresas incurran en los costos asociados a ser el pionero. En<br />
coherencia con lo señalado por Cho y sus colegas (1998) sobre las ventajas <strong>de</strong> esperar para<br />
ingresar en una ola <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones, en el caso <strong>de</strong> las industrias colombianas<br />
analizadas, cobra relevancia el benchmarking, esto es, que los últimos en entrar pue<strong>de</strong>n<br />
apren<strong>de</strong>r <strong>de</strong> los errores y aciertos <strong>de</strong> sus pre<strong>de</strong>cesores, reduciendo sus propios requerimientos<br />
<strong>de</strong> inversión así como sus riesgos.<br />
Otro elemento a <strong>de</strong>stacar es que la falta <strong>de</strong> experiencia en fusiones y adquisiciones pue<strong>de</strong><br />
consi<strong>de</strong>rarse como algo benéfico antes que nocivo para las organizaciones. Este resultado<br />
parece soportar la observación previamente hecha en la literatura que las organizaciones<br />
que incurren repetidamente en procesos <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones <strong>de</strong>sarrollan una serie<br />
<strong>de</strong> rutinas en el proceso que sesgan sus valoraciones <strong>de</strong> las posibles empresas candidatas.<br />
Finalmente, el tamaño relativo y la rentabilidad histórica, medidos aquí con el logaritmo <strong>de</strong>l<br />
valor <strong>de</strong> los activos y el ROA tres años antes <strong>de</strong> la fusión, respectivamente contribuyen a un<br />
mejor <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> la fusión. Es fácil <strong>de</strong> imaginar que una mayor escala y holgura<br />
financiera pue<strong>de</strong>n contribuir positivamente a un proceso post-fusión más fluido y rentable.<br />
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Veneta Andonova, Yeny E. Rodríguez-Ramos e Iván Darío Sánchez-Manchola<br />
4. Conclusiones e implicaciones<br />
59<br />
La investigación a<strong>de</strong>lantada permite concluir sobre tres aspectos. El primero y más importante<br />
es que, en el contexto <strong>de</strong> las siete industrias colombianas analizadas, resulta estratégicamente<br />
más sensato no ser <strong>de</strong> los primeros en entrar en una ola <strong>de</strong> fusiones y adquisiciones.<br />
Parece que las incertidumbres que los lí<strong>de</strong>res enfrentan son más peligrosas que las<br />
ventajas <strong>de</strong> ser pionero. Segundo, un factor organizacional como la experiencia en realizar<br />
fusiones y adquisiciones lleva más <strong>de</strong>sventajas que ventajas <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el punto <strong>de</strong> vista <strong>de</strong><br />
la rentabilidad empresarial. Parece que las rutinas organizacionales llevan a las empresas<br />
a enfrentar las distintas oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la misma manera, sesgando así su valoración.<br />
Finalmente, la munificencia <strong>de</strong> una industria es un buen indicador <strong>de</strong> la severidad <strong>de</strong> la<br />
competencia por recursos que se dará cuando llegue el pico <strong>de</strong> la ola. Por lo tanto, realizar<br />
fusiones y adquisiciones en industrias <strong>de</strong> gran potencial (munificentes) se hace una tarea<br />
aún más difícil. Las empresas <strong>de</strong>ben tener una disciplina interna muy sólida para no ce<strong>de</strong>r a<br />
la presión y entrar en el pico <strong>de</strong> la ola cuando todos parecen fusionarse y cuando la subasta<br />
competitiva por los recursos es la más severa.<br />
Los resultados <strong>de</strong> esta investigación tienen importantes implicaciones para los directivos<br />
locales e internacionales. En promedio las empresas estudiadas que se apresuran en una ola<br />
<strong>de</strong> fusiones tienen peor rendimiento en términos <strong>de</strong> ROA tres años <strong>de</strong>spués. En este sentido,<br />
<strong>de</strong>sarrollar una capacidad <strong>de</strong> espera estratégica pue<strong>de</strong> ser una importante tarea para los<br />
ejecutivos que operan en este mercado. Simultáneamente, parece importante trabajar en<br />
contra <strong>de</strong>l establecimiento <strong>de</strong> rutinas organizacionales en la práctica <strong>de</strong> las fusiones tratando<br />
cada operación como un evento único que no tiene nada que ver con los anteriores aún<br />
cuando éstos hayan sido muy exitosos. Esta recomendación es especialmente relevante<br />
para empresas internacionales con extensas prácticas en los procesos <strong>de</strong> fusión. Finalmente,<br />
la observación que no siempre la industria <strong>de</strong> mayor munificencia es la que ofrece la<br />
mayor rentabilidad parece cumplirse también para el caso <strong>de</strong> las fusiones y adquisiciones.<br />
Aún cuando el presente estudio analiza únicamente el contexto colombiano, es una evi<strong>de</strong>ncia<br />
<strong>de</strong> la idiosincrasia que podría tener la dinámica <strong>de</strong> las fusiones y adquisiciones empresariales<br />
en países <strong>de</strong> Latinoamérica. Estudios sobre la dinámica <strong>de</strong> las fusiones y adquisiciones<br />
en otros países <strong>de</strong> la región sin lugar a duda serán <strong>de</strong> gran apoyo a los gerentes que<br />
hoy escogen Latinoamérica para hacer crecer a sus empresas y las fusiones y adquisiciones<br />
son una <strong>de</strong> las herramientas para lograrlo.<br />
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El valor estratégico <strong>de</strong> la espera en las fusiones y adquisiciones colombianas: 1995 - 2008<br />
60 Bibliografía<br />
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Veneta Andonova, Yeny E. Rodríguez-Ramos e Iván Darío Sánchez-Manchola<br />
61<br />
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62<br />
autor<br />
Lucio Dalía-<br />
Mora 1<br />
Coronel (R)<br />
Mag., Uruguay<br />
luciodalia@<br />
yahoo.com.ar<br />
La ‘Oficina <strong>de</strong> Gestión<br />
Estratégica’ en la conducción<br />
nacional <strong>de</strong>l Gobierno uruguayo<br />
ÁREA: 4<br />
TIPO: Teoría<br />
The ‘Office of Strategy Management’ in the Uruguayan high-level government<br />
O “Departamento <strong>de</strong> Gestão Estratégica” na condução nacional do Goberno uruguaio<br />
¿Tenemos la Gobernabilidad amenazada en América Latina?; ¿han sido favorables a la Gobernabilidad<br />
las reformas realizadas en Uruguay? Las constantes incertidumbres que se verifican<br />
en nuestras naciones, provocan <strong>de</strong>sequilibrios, como la incapacidad para pensar, incapacidad para<br />
producir y para generar innovaciones. La Estrategia, la Prospectiva, la Inteligencia y la Gestión<br />
Estratégica <strong>de</strong>bidamente coordinadas y funcionando armónicamente permiten tomar medidas<br />
proactivas que nos garanticen que estamos haciendo lo mejor para evitar sorpresas, o, por lo menos<br />
lo intentamos. Este trabajo ofrece una posible respuesta para que no nos que<strong>de</strong>mos en el intento.<br />
1. Autor <strong>de</strong> contacto:<br />
José L. Osorio 1167<br />
bis, Apto 103;<br />
Montevi<strong>de</strong>o, CP<br />
11300; Uruguay<br />
Governance is threatened in Latin America? Reforms in Uruguay have been favorable to the Governance? The continuing<br />
uncertainties that occur in our nations, causing imbalances such as the inability to think, inability to produce<br />
and to generate innovations. Strategy, prospective, intelligence and strategic management a<strong>de</strong>quately coordinated and<br />
harmonious working permit taking proactive measures to ensure that we are doing our best to avoid surprises, or at least<br />
we tried. This paper offers a possible answer to not stay in the attempt.<br />
Temos a Governabilida<strong>de</strong> ameaçada na América Latina?; as reformas realizadas no Uruguai foram favoráveis à<br />
Governabilida<strong>de</strong>? As constantes incertezas que se verificam nos nossos países provocam <strong>de</strong>sequilíbrios, tais como a<br />
incapacida<strong>de</strong> para pensar, incapacida<strong>de</strong> para produzir e para gerar inovações. A Estratégia, a Visão, a Inteligência e<br />
a Gestão Estratégica <strong>de</strong>vidamente coor<strong>de</strong>nadas e funcionando harmonicamente permitem tomar medidas pró-activas<br />
para garantir que estamos a fazer o melhor para evitar surpresas, ou pelo menos estamos a tentar. Este trabalho proporciona<br />
uma possível resposta para que não fiquemos pelas tentativas.<br />
DOI<br />
10.3232/<br />
<strong>GCG</strong>.<strong>2010</strong>.<br />
V4.N1.04<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
1. Introducción<br />
Es un hecho frecuente que en América Latina gobernantes y partidos políticos asuman<br />
como reto <strong>de</strong> especial sensibilidad el imperativo <strong>de</strong> mejorar los indicadores en materia<br />
<strong>de</strong> gobernabilidad. Esto no obe<strong>de</strong>ce a causas caprichosas, ni tampoco es resultado<br />
<strong>de</strong> alguna moda o ten<strong>de</strong>ncia en uso, sino que es el reflejo directo <strong>de</strong> una preocupación<br />
fundada en hechos y amenazas que constituyen gran parte <strong>de</strong>l horizonte político <strong>de</strong> este<br />
continente.<br />
Sin embargo, el Uruguay, cuyo indicador <strong>de</strong> gobernabilidad está en un buen nivel en<br />
términos comparativos, no ha recibido <strong>de</strong> parte <strong>de</strong> la Conducción Nacional la <strong>de</strong>bida<br />
atención. Esta es la principal razón que nos anima a tratarlo en esta oportunidad, pues<br />
enten<strong>de</strong>mos que es hora <strong>de</strong> plantear el tema como lo que es: un problema <strong>de</strong> esos que<br />
se solucionan sólo si se abordan a tiempo.<br />
Por eso proponemos <strong>de</strong>sarrollar una herramienta que podría cubrir la brecha en varias<br />
áreas <strong>de</strong> los organismos <strong>de</strong>dicados a asistir a la “Conducción Nacional” 2 <strong>de</strong> Uruguay, en<br />
su toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones, procurando con ello una mejora en las dimensiones <strong>de</strong> análisis<br />
<strong>de</strong> La Gobernabilidad.<br />
En virtud a ello, este trabajo tiene como su principal <strong>de</strong>safío tratar <strong>de</strong> ubicar en el colectivo<br />
imaginario <strong>de</strong> nuestros li<strong>de</strong>res el real significado <strong>de</strong> “La Estrategia”, como una <strong>de</strong> las<br />
“herramientas” que pue<strong>de</strong> servir para auxiliar a la Conducción Nacional en la difícil tarea<br />
<strong>de</strong> tomar las <strong>de</strong>cisiones políticas acertadas, propiciando con ello a una mejor Gobernabilidad<br />
<strong>de</strong> nuestra Nación.<br />
Parte <strong>de</strong> la complejidad <strong>de</strong> este fenómeno es que en Uruguay la Conducción Nacional es<br />
llevada a cabo, -por aquellos dirigentes políticos que resultan electos/<strong>de</strong>signados para<br />
los distintos cargos <strong>de</strong> gobierno establecidos por la Constitución-, sin contar con un procedimiento<br />
<strong>de</strong>terminado, ni Organismos que auxilien en la Toma <strong>de</strong> Decisiones. Tampoco<br />
existe una “Concepción Estratégica Nacional” 3 , <strong>de</strong> cómo utilizar el Po<strong>de</strong>r Nacional para<br />
tratar <strong>de</strong> lograr los Objetivos Nacionales; <strong>de</strong> acuerdo a lo <strong>de</strong>terminado por la Política, lo<br />
cual no contribuye a facilitar la Efectividad Gubernamental.<br />
Todo apunta a proponer o al menos sugerir la pertinencia <strong>de</strong> una herramienta, -“La Oficina<br />
<strong>de</strong> Gestión Estratégica”-, que contribuya con eficacia y fuerte autoridad técnica a<br />
la Toma <strong>de</strong> Decisiones en el Po<strong>de</strong>r Ejecutivo <strong>de</strong> la República Oriental <strong>de</strong>l Uruguay, como<br />
forma <strong>de</strong> sistematizar el disperso entramado <strong>de</strong> organismos que apuntan a la misma<br />
finalidad.<br />
Palabras<br />
clave<br />
Conducción<br />
nacional,<br />
Estrategia,<br />
Prospectiva,<br />
Inteligencia,<br />
Gestión<br />
estratégica<br />
Key words<br />
National<br />
government,<br />
Strategy,<br />
Prospective,<br />
Intelligence,<br />
Strategic<br />
management<br />
Palavraschave<br />
Condução<br />
nacional,<br />
Estratégia,<br />
Visão,<br />
Inteligência,<br />
Gestão<br />
estratégica<br />
63<br />
2<br />
Acciones y organizaciones que participan en la dinámica <strong>de</strong> las <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong>l Po<strong>de</strong>r Ejecutivo en el marco <strong>de</strong> las reglas establecidas<br />
en la normativa jurídica <strong>de</strong> la República.<br />
3<br />
A modo <strong>de</strong> ejemplo: una Directiva Política es cumplida a través <strong>de</strong>l entramado <strong>de</strong> organismos gubernamentales pre<strong>de</strong>terminados (Ver<br />
5.1. “Importancia <strong>de</strong> la Estrategia”).<br />
Código JEL<br />
H 110<br />
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La ‘Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica’ en la conducción nacional <strong>de</strong>l gobierno uruguayo<br />
64<br />
2. Investigaciones prece<strong>de</strong>ntes y marco teórico utilizado<br />
Las fuentes directas que dan nacimiento a esta propuesta resi<strong>de</strong>n por un lado en la Tesis <strong>de</strong><br />
Maestría “La Planificación Estratégica como instrumento auxiliar, para la Toma <strong>de</strong> Decisiones,<br />
en los niveles <strong>de</strong> la Conducción Nacional” 4 y por otro en el interesante articulo, “Estudios<br />
Estratégicos, La predicción estratégica: la herramienta prospectiva como metodología<br />
valida para pronósticos sobre seguridad y <strong>de</strong>fensa” 5 .<br />
En la investigación que se realizó como base <strong>de</strong>l presente trabajo se trazaron brevemente<br />
las líneas generales <strong>de</strong> un “Marco Conceptual”, en el cual su eje estuvo ubicado en la<br />
“Importancia <strong>de</strong> la Estrategia”, en un ejemplo especifico <strong>de</strong> solución que aporta la Ciencia<br />
<strong>de</strong> la Administración: “La Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica”; para culminar con un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong><br />
“Metodología Prospectiva a la Estrategia”.<br />
El Marco Teórico utilizado se relaciona fundamentalmente con aproximaciones a los<br />
conceptos que se transcriben:<br />
a) Concepto <strong>de</strong> Gobernabilidad 6<br />
“Definimos ‘gobernabilidad’ (governance) como el conjunto <strong>de</strong> tradiciones e instituciones<br />
que <strong>de</strong>terminan cómo se ejerce la autoridad en un país; ésta compren<strong>de</strong>: 1) el proceso <strong>de</strong><br />
selección, supervisión y sustitución <strong>de</strong> los gobiernos, y sus mecanismos <strong>de</strong> rendición <strong>de</strong><br />
cuentas (accountability) al público en general; 2) la capacidad <strong>de</strong>l gobierno para administrar<br />
los recursos públicos <strong>de</strong> forma eficaz y elaborar, poner en marcha y ejecutar políticas y leyes<br />
a<strong>de</strong>cuadas para el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l país y el bien común, y 3) el respeto, por parte <strong>de</strong> los ciudadanos<br />
y <strong>de</strong>l Estado, <strong>de</strong> las instituciones que rigen sus relaciones económicas y sociales”.<br />
b) Las Seis dimensiones <strong>de</strong> la Gobernabilidad 7<br />
De acuerdo con el estudio <strong>de</strong> Kaufmann, Kraay y Mastruzzi, <strong>de</strong>l Instituto <strong>de</strong>l Banco Mundial,<br />
los componentes <strong>de</strong> la gobernabilidad pue<strong>de</strong>n integrarse en 6 dimensiones, cada una compuesta<br />
por un conjunto <strong>de</strong> indicadores que buscan reflejar el estado en el que se encuentra<br />
la gobernabilidad <strong>de</strong> cada país:<br />
• Voz y rendición <strong>de</strong> cuentas<br />
• Estabilidad política y ausencia <strong>de</strong> violencia<br />
• Efectividad Gubernamental<br />
• Calidad regulatoria<br />
• Estado <strong>de</strong> <strong>de</strong>recho<br />
• Control <strong>de</strong> la corrupción<br />
4<br />
Cnel. Lucio Dalía, Centro <strong>de</strong> Altos Estudios Nacionales, Montevi<strong>de</strong>o, Uruguay, Diciembre 2001.<br />
5<br />
5ª Conferencia REDES 2002 <strong>de</strong>l Centro <strong>de</strong> Estudios Hemisféricos <strong>de</strong> Defensa (CHDS), Educación e Investigación en Defensa y Seguridad,<br />
Cnel. Dr. Tranquilino Machado, Brasilia 2002.<br />
6<br />
Daniel Kaufmann, Aart Kraay y Pablo Zoido – Lobatón<br />
http://siteresources.worldbank.org/INTWBIGOVANTCORINSPA/Resources/1745261-1163704849223/S2_P3_PEARCE.pdf<br />
7<br />
http://www.alternativasociales.org/foroIDS/archivos/mesa3/FEP%20Retrato%20Gobernabilidad%20en%20Mx.pdf<br />
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Lucio Dalía-Mora<br />
Nuestra propuesta apunta a la mejora <strong>de</strong> la Efectividad Gubernamental, que mi<strong>de</strong> la competencia<br />
<strong>de</strong> la burocracia y la calidad <strong>de</strong> los servicios públicos.<br />
65<br />
c) Política 8<br />
“Ciencia y arte <strong>de</strong> gobernar y llevar a cabo los gran<strong>de</strong>s lineamientos <strong>de</strong> la acción <strong>de</strong> gobierno”.<br />
Para la estrategia, la política <strong>de</strong>fine los objetivos y traza la orientación general para<br />
alcanzar y mantener ese estado i<strong>de</strong>al.<br />
d) Estrategia 9<br />
Es el “arte y ciencia <strong>de</strong> preparar y aplicar los medios disponibles para conquistar y mantener<br />
los objetivos fijados por la Política”.<br />
e) Gestión estratégica 10<br />
“Arte y/o ciencia <strong>de</strong> anticipar y gerenciar una actividad con el propósito <strong>de</strong> crear permanentemente<br />
estrategias que permitan garantizar el futuro <strong>de</strong> la organización”<br />
f) Fundamentos <strong>de</strong> la Inteligencia Estratégica 11<br />
“Aspectos comunes <strong>de</strong> la Inteligencia Estratégica, relacionados con:<br />
• Su ubicación al más alto nivel <strong>de</strong>l Estado.<br />
• Su importancia como instrumento <strong>de</strong> asesoramiento fundamental para la toma<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones y manejo <strong>de</strong> crisis.<br />
• Su estrecha vinculación al po<strong>de</strong>r político.<br />
• Su existencia supone un marco legal regulatorio.<br />
• Su soporte en una estructura conocida y reconocida.<br />
• Se reconoce la importancia <strong>de</strong> contar con políticas o directivas específicas<br />
sobre la materia.<br />
• Debe tener una relación directa con otras políticas <strong>de</strong> Estado, tales como Defensa<br />
Nacional, Seguridad Interior, Relaciones Exteriores y Economía, por señalar algunas;<br />
ya que la actividad <strong>de</strong> Inteligencia no es un fin en sí mismo, sino que es tan sólo<br />
un instrumento al servicio <strong>de</strong> los objetivos <strong>de</strong>l Estado, circunstancia que <strong>de</strong>manda<br />
una planificación previa.<br />
• La Inteligencia Estratégica se preocupa tanto <strong>de</strong> los riesgos y/o amenazas, como <strong>de</strong><br />
las oportunida<strong>de</strong>s que brinda la situación internacional”.<br />
8<br />
Dalía, L. (2001), Tesis <strong>de</strong> Maestría “La Planificación Estratégica como instrumento auxiliar, para la Toma <strong>de</strong> Decisiones, en los niveles <strong>de</strong><br />
la Conducción Nacional”, CALEN, URUGUAY, Cap. II, Pág.62.<br />
9<br />
Ibíd.<br />
10<br />
Adaptación propia tomada a partir <strong>de</strong> la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> la Pág. 27 <strong>de</strong>l Libro “GESTION ESTRATEGICA: NAVEGANDO HACIA EL<br />
CUARTO PARADIGMA”, Betancourt Tang, J. R.; (2006) Edición electrónica en www.eumed.net/libros/2006c/220/<br />
11<br />
Eduardo Estévez, curso “Fuerzas Armadas y Sociedad en el MERCOSUR. La Construcción <strong>de</strong> un Sistema <strong>de</strong> Seguridad Regional”, Universidad<br />
<strong>de</strong> Buenos Aires. Buenos Aires, Septiembre <strong>de</strong> 1997 http://fas.org/irp/world/argentina/eduardo-97.htm<br />
Actualizado el 02/08/2004 http://www.benedictoinvestigador.8m.com/articulos/articulo_ocho.htm<br />
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La ‘Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica’ en la conducción nacional <strong>de</strong>l gobierno uruguayo<br />
66 g) Características <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> Inteligencia Estratégica 12<br />
• Principios y Objetivos orientadores <strong>de</strong> la actividad <strong>de</strong> Inteligencia.<br />
• Creación <strong>de</strong> un Organismo integrador <strong>de</strong> las Capacida<strong>de</strong>s y Recursos ya existentes.<br />
• Mecanismos <strong>de</strong> Control efectivos asociados a la naturaleza <strong>de</strong>l Sistema y la particularidad<br />
<strong>de</strong> la actividad.<br />
• Existencia <strong>de</strong> una Visión <strong>de</strong> futuro que distinga los distintos niveles en que el Sistema<br />
se <strong>de</strong>be <strong>de</strong>sarrollar.<br />
• La función <strong>de</strong> la Inteligencia se <strong>de</strong>fine a partir <strong>de</strong> la capacidad que posea el Sistema<br />
<strong>de</strong> Inteligencia <strong>de</strong>l País para producir información útil que sea pertinente, anticipatoria<br />
y oportuna.<br />
• Para ello el Sistema <strong>de</strong>be trabajar en un ambiente <strong>de</strong> Confianza, Credibilidad y exigentes<br />
Criterios Metodológicos.<br />
3. Situaciones que potencian el problema<br />
Veremos a continuación cuatro casos que ilustran con notable claridad los aspectos que<br />
intentamos <strong>de</strong>stacar. En primer lugar tenemos las Conclusiones <strong>de</strong>l Panel “Sistemas y metodologías<br />
<strong>de</strong> conducción estratégica gubernamental para sustentar una gestión orientada<br />
a resultados: marco <strong>de</strong> abordaje y experiencias <strong>de</strong> implementación”. El segundo caso a<br />
tomar en cuenta es lo que surge <strong>de</strong> las Recomendaciones <strong>de</strong> la “Cumbre <strong>de</strong>l G-20”. Otro<br />
material a consi<strong>de</strong>rar es los “<strong>de</strong>safíos <strong>de</strong> la Inteligencia en America Latina” y finalmente,<br />
referido ya en <strong>de</strong>talle al tema que nos reclama, tenemos una aproximación a la “Situación<br />
<strong>de</strong> la Inteligencia Estratégica en Uruguay”. Todos estos materiales resultan valiosos en esta<br />
circunstancia y para esta cuestión porque nos ofrecen sólidos elementos <strong>de</strong> juicio a tener<br />
en cuenta a la hora <strong>de</strong> elaborar mecanismos para apoyar la Toma <strong>de</strong> Decisiones <strong>de</strong> la Conducción<br />
Nacional.<br />
3.1. Los <strong>de</strong>safíos <strong>de</strong> la gobernabilidad en América Latina 13<br />
En las conclusiones <strong>de</strong> este trabajo se dice algo que precisamente abona lo que estamos<br />
tratando. Enfrentamos así una crisis <strong>de</strong> capacidad <strong>de</strong> gobierno. Y parte <strong>de</strong> esta crisis consi<strong>de</strong>ramos<br />
que pue<strong>de</strong> ser explicada por:<br />
12<br />
Características <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> Inteligencia Estratégica para países emergentes. Análisis y propuesta. Prof. Guillermo Holzmann. Universidad<br />
<strong>de</strong> Chile. Pág. 218 y 219.<br />
http://www.ndu.edu/CHDS/Journal/PDF/2006/Holzmann_essay-formatted.pdf<br />
13<br />
XIII Congreso Internacional sobre Reforma <strong>de</strong>l Estado y <strong>de</strong> la Administración Pública, organizado por el CLAD; 7 <strong>de</strong> Noviembre <strong>de</strong><br />
2008, Buenos Aires. Panel “Sistemas y metodologías <strong>de</strong> conducción estratégica gubernamental para sustentar una gestión orientada a resultados:<br />
marco <strong>de</strong> abordaje y experiencias <strong>de</strong> implementación”, La Oficina <strong>de</strong> Gobernante. Lic. Luis Babino. Pág. 4.<br />
http://www.cigob.org.ar/actividad_cladr.html , http://www.cigob.org.ar/Documentos/PDFS/Babino.pdf<br />
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Lucio Dalía-Mora<br />
• Una fuerte <strong>de</strong>bilidad en la formación y entrenamiento <strong>de</strong> nuestros li<strong>de</strong>res políticos,<br />
explicada principalmente en la poca oferta existente.<br />
• Una fuerte <strong>de</strong>bilidad, o ausencia, <strong>de</strong> sistemas y herramientas <strong>de</strong>stinadas a dar soporte<br />
al proceso <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones que <strong>de</strong>be afrontar la política en el ejercicio<br />
<strong>de</strong> gobierno.<br />
• La ausencia <strong>de</strong> métodos y ámbitos <strong>de</strong>dicados al estudio y <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> estrategias<br />
<strong>de</strong> largo plazo.<br />
67<br />
3.2. Recomendaciones <strong>de</strong> la Cumbre <strong>de</strong>l G-20, realizada el 15 <strong>de</strong> noviembre <strong>de</strong> 2008<br />
en Washington DC 14<br />
Véase lo que acordaron los representantes <strong>de</strong> las potencias industriales con relación al<br />
tema:<br />
Texto (Parcial) <strong>de</strong> la Declaración <strong>de</strong> la Cumbre <strong>de</strong> Washington:<br />
• “9. Nos comprometemos a poner en marcha políticas con los siguientes principios<br />
reformistas en común:<br />
- Reformar las instituciones financieras internacionales<br />
- Principios comunes para la reforma <strong>de</strong> los mercados financieros<br />
El FMI, en colaboración con el FSF ampliado y otras instituciones, <strong>de</strong>berá cooperar para<br />
i<strong>de</strong>ntificar puntos vulnerables, anticipar peligros potenciales y actuar rápidamente para jugar<br />
un papel fundamental en la respuesta a la crisis”.<br />
3.3. El <strong>de</strong>safío para los sistemas <strong>de</strong> inteligencia ante las nuevas amenazas en Latinoamérica<br />
15<br />
Con relación a los vínculos entre la concepción y los <strong>de</strong>beres <strong>de</strong> la inteligencia y la presencia<br />
y llegada continua <strong>de</strong> peligros y amenazas sobre el horizonte <strong>de</strong> nuestro continente, el<br />
respetado especialista Cáceres González no ahorra claridad:<br />
“En fin, en materia <strong>de</strong> “Apreciación <strong>de</strong> Inteligencia Estratégica” es preciso la incorporación<br />
<strong>de</strong> la metodología <strong>de</strong> análisis prospectivo, como herramienta insustituible para esbozar o<br />
diseñar escenarios <strong>de</strong> futuro. Esta sería una medida recomendable para incorporar en los<br />
procesos <strong>de</strong> producción en los organismos <strong>de</strong> inteligencia.<br />
14<br />
http://www.eleconomista.es/mercados-cotizaciones/noticias/865543/11/08/El-G20-otorga-al-FMI-un-papel-mas-importante-perose-impone-su-reforma.html<br />
Texto <strong>de</strong> referencia: texto íntegro <strong>de</strong> la <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> la Cumbre <strong>de</strong> Washington:<br />
http://www.elpais.com/articulo/economia/li<strong>de</strong>res/elpepueco/20081116elpepieco_20/Tes<br />
15<br />
Cáceres González, J., “El <strong>de</strong>safío para los Sistemas <strong>de</strong> Inteligencia ante las nuevas amenazas en Latino América”. Pág. 42.<br />
http://www.revistamarina.cl/revistas/2006/1/caceres.pdf<br />
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68 Otro aspecto interesante <strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar es la “Teoría <strong>de</strong> Juegos”, como herramienta metodológica<br />
<strong>de</strong> comprobación <strong>de</strong> planes. Este mecanismo <strong>de</strong> amplio uso castrense se aprecia<br />
recomendable para su aplicación en los niveles gubernamentales y, particularmente para<br />
el ejercicio y la comprobación <strong>de</strong> planes <strong>de</strong> contingencia para el manejo <strong>de</strong> crisis. De esa<br />
forma se pue<strong>de</strong>n hacer correcciones con anticipación”.<br />
3.4. Inteligencia y cultura una oportunidad para Uruguay 16<br />
Resulta también digno <strong>de</strong> atención el repertorio <strong>de</strong> observaciones que se plantea Jouroff,<br />
don<strong>de</strong> se aprecia con bastante exactitud las <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> un sistema que pue<strong>de</strong> y <strong>de</strong>be<br />
mejorar en especialización y en objetivos.<br />
“Precisemos: las carencias principales son dos, <strong>de</strong> géneros distintos:<br />
• Una, falta <strong>de</strong> <strong>de</strong>finición política acerca <strong>de</strong> que se entien<strong>de</strong> (y que se preten<strong>de</strong>) con<br />
‘la inteligencia’.<br />
- Como hemos visto, se produce inteligencia en <strong>de</strong>terminados aspectos, pero<br />
no inteligencia estratégica, prospectiva.<br />
- No se producen análisis sobre temas que hacen a los problemas que va a<br />
enfrentar la región y el país al largo y mediano plazo.<br />
- Y, sobre todo, no existe la cultura política para utilizarlos en la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones<br />
<strong>de</strong>s<strong>de</strong> el gobierno.<br />
• En segundo lugar, y quizás como consecuencia <strong>de</strong> lo anterior, existen inteligencias,<br />
pero no existe un sistema <strong>de</strong> inteligencia”.<br />
16<br />
Jouroff, J, (2009), “INTELIGENCIA Y CULTURA UNA OPORTUNIDAD PARA URUGUAY”, Pág. 152. Democratización <strong>de</strong> la Función<br />
<strong>de</strong> Inteligencia—El Nexo <strong>de</strong> la Cultura Nacional y la Inteligencia Estratégica. National Intelligence College. Washington DC. ISBN<br />
978-1-932946-21-5.<br />
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Lucio Dalía-Mora<br />
4. La toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong>l po<strong>de</strong>r ejecutivo uruguayo<br />
69<br />
Como reflejo <strong>de</strong> los problemas revelados en el numeral anterior presentaremos tres situaciones<br />
que nos parecen sintomáticas y por lo tanto preocupantes, pues exhiben trazas <strong>de</strong><br />
constituir cuadros <strong>de</strong>sfavorables para la Toma <strong>de</strong> Decisiones Gubernamentales.<br />
4.1. Sucesivos intentos para establecer “Políticas <strong>de</strong> Estado”, en el período 1985-2005<br />
Esta es una <strong>de</strong> las gran<strong>de</strong>s materias pendientes en todas las administraciones <strong>de</strong> gobierno a<br />
partir <strong>de</strong> 1985. En todos los períodos, -comenzando con la famosa “Concertación Nacional<br />
Programática” (CONAPRO) en 1985-, los distintos Jefes <strong>de</strong> Estado procuraron establecer<br />
“Políticas <strong>de</strong> Estado” en algunas áreas <strong>de</strong>l quehacer nacional. La actual administración,<br />
poco antes <strong>de</strong> asumir, el 16 <strong>de</strong> febrero <strong>de</strong> 2005, rubricó con los Partidos Políticos, un documento<br />
por el cual se comprometían a instrumentar Políticas <strong>de</strong> Estado en la educación,<br />
política económica y relaciones internacionales. Hasta el momento, se mantiene la pauta<br />
histórica en cuanto al incumplimiento <strong>de</strong> este tipo <strong>de</strong> “acuerdos”.<br />
4.2. Creación <strong>de</strong>l “Sistema <strong>de</strong> Inteligencia Comercial” (9 <strong>de</strong> noviembre <strong>de</strong> 2008) 17<br />
Los Ministros <strong>de</strong> Relaciones Exteriores, <strong>de</strong> Economía y <strong>de</strong> Industria, explicaron que ante la<br />
coyuntura <strong>de</strong> crisis internacional, Uruguay trabaja mancomunadamente para amortiguar los<br />
impactos <strong>de</strong> la crisis y buscar mercados alternativos. Los Secretarios <strong>de</strong> Estado <strong>de</strong>stacaron<br />
la labor interministerial y afirmaron que el Gobierno monitorea el escenario internacional <strong>de</strong><br />
forma permanente.<br />
El Canciller y el Ministro <strong>de</strong> Economía, informaron sobre el posicionamiento <strong>de</strong>l Gobierno<br />
ante la crisis económica mundial. Explicaron que se estableció un “sistema <strong>de</strong> inteligencia<br />
comercial” para monitorear el comportamiento <strong>de</strong> los mercados y encontrar nichos para<br />
colocar eventuales exce<strong>de</strong>ntes <strong>de</strong> exportación.<br />
Por su parte, el Ministro <strong>de</strong> Economía y Finanzas informó que se vienen construyendo simulaciones<br />
en don<strong>de</strong> se contemplan distintos estados <strong>de</strong> situación <strong>de</strong> las variables económicas<br />
más relevantes.<br />
4.3. “Comisiones” creadas para aten<strong>de</strong>r activida<strong>de</strong>s multisectoriales y coyunturales<br />
• Determinación <strong>de</strong> Normas y Procedimientos para los Proyectos <strong>de</strong> Inversión <strong>de</strong> gran<br />
significación económica. Decreto 1128 <strong>de</strong>l 7 <strong>de</strong> octubre <strong>de</strong> 2008.<br />
Comisión Interministerial hará minucioso estudio <strong>de</strong> los Proyectos superiores a US$ 500<br />
millones, buscando dar mayor transparencia al proceso <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> nuevos negocios.<br />
17<br />
http://www.presi<strong>de</strong>ncia.gub.uy/_web/noticias/2008/11/2008111009.htm<br />
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70 • Comisión Interinstitucional para los cometidos <strong>de</strong> control <strong>de</strong> migración, control<br />
aduanero, represión <strong>de</strong>l tráfico ilícito <strong>de</strong> drogas y control <strong>de</strong> la seguridad <strong>de</strong> la actividad<br />
aérea. Decreto 2228 <strong>de</strong>l 20 <strong>de</strong> octubre <strong>de</strong>l 2008.<br />
Esta “Comisión” funcionará en la órbita <strong>de</strong> la Presi<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> la República y tendrá por cometidos<br />
iniciales: proyectar el marco jurídico <strong>de</strong> actuación coordinada <strong>de</strong> los organismos involucrados<br />
y el establecimiento <strong>de</strong> los protocolos <strong>de</strong> actuación <strong>de</strong> los mismos. La intensión<br />
es coordinar las activida<strong>de</strong>s que cumple cada <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia estatal a efectos <strong>de</strong> optimizar<br />
los controles que cada uno ejecuta por separado.<br />
Todos estos intentos reseñados, como se ha visto, pusieron mucho entusiasmo, mucha disposición,<br />
pero terminaron fallando en sus metas más importantes. En rigor, no se ha podido<br />
cumplir con el Acuerdo firmado para el establecimiento <strong>de</strong> “Políticas <strong>de</strong> Estado”, lo cual<br />
motiva una falta <strong>de</strong> permanencia y soli<strong>de</strong>z <strong>de</strong> normas que facilitarían la Toma <strong>de</strong> Decisiones<br />
Gubernamentales.<br />
Asimismo se han <strong>de</strong>terminado tareas propias <strong>de</strong> alguno <strong>de</strong> los Servicios <strong>de</strong> Inteligencia <strong>de</strong>l<br />
Estado, para ser cumplidas por la Secretaria <strong>de</strong> la Presi<strong>de</strong>ncia, lo que la involucra en activida<strong>de</strong>s<br />
para la cual no esta preparada, capacitada y sin personal idóneo.<br />
Y por último se creó una “Comisión” para aten<strong>de</strong>r activida<strong>de</strong>s esenciales <strong>de</strong> control, que<br />
están <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> las funciones típicas <strong>de</strong> un buen y coordinado Servicio Nacional <strong>de</strong> Inteligencia.<br />
5. Marco conceptual<br />
5.1. Importancia <strong>de</strong> la estrategia<br />
Asistimos hoy, a una generalización y vulgarización <strong>de</strong>l vocablo “estrategia”. Estrategia y<br />
estratégico se usan adjuntos a situaciones y activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la más diversa índole y en todos<br />
los niveles. El término es utilizado vulgarmente sin tener i<strong>de</strong>a <strong>de</strong> lo que realmente significa.<br />
Normalmente esta utilización vulgar viene acompañada <strong>de</strong> un <strong>de</strong>sconocimiento <strong>de</strong>l nivel<br />
que <strong>de</strong>be ocupar y se lo mezcla con “lo político”.<br />
Siempre se vio a la palabra estrategia relacionada con activida<strong>de</strong>s trascen<strong>de</strong>ntes, importantes,<br />
realizadas por hombres importantes y para producir efectos importantes si yo lo<br />
adhiero a mi trabajo, cuando digo que él es estratégico, estoy diciendo también que es<br />
importante y, en consecuencia, yo también soy importante. Pero lo que nos interesa es<br />
saber si todos dicen lo mismo, si le dan igual sentido y contenido a la palabra estrategia.<br />
Todos le atribuyen importancia pero casi nadie lo tiene incorporado en sus activida<strong>de</strong>s,<br />
planes, etc.<br />
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En nuestro país no existe cabal i<strong>de</strong>a <strong>de</strong> cual es el Instituto/Organización don<strong>de</strong> es enseñado<br />
y/o aplicado y su importancia radica en darle su <strong>de</strong>bida ubicación en el contexto <strong>de</strong> la Toma<br />
<strong>de</strong> Decisiones en el nivel <strong>de</strong> la Conducción Nacional.<br />
71<br />
Consi<strong>de</strong>ramos que La Estrategia en su mas alta concepción esta llamada a cumplir un rol<br />
<strong>de</strong> vital importancia en el accionar <strong>de</strong> una administración <strong>de</strong> Gobierno y en función <strong>de</strong> ello<br />
creemos necesario darle su <strong>de</strong>bida ubicación en el contexto <strong>de</strong> los organismos <strong>de</strong> la Conducción<br />
Nacional.<br />
5.2. “La Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica” en la ciencia <strong>de</strong> la administración 18<br />
En una investigación realizada por las eminencias <strong>de</strong>l Management internacional, Robert S.<br />
Kaplan y David P. Norton, (1990-2005) y publicado en la <strong>Revista</strong> <strong>de</strong> la Escuela <strong>de</strong> Negocios <strong>de</strong><br />
la Universidad <strong>de</strong> Harvard, revela que en promedio, 95% <strong>de</strong> los empleados <strong>de</strong> una empresa<br />
no conoce, o no entien<strong>de</strong>, su estrategia. Concluyen que existe una <strong>de</strong>sconexión entre la formulación<br />
<strong>de</strong> la estrategia y su ejecución, entre la ambición y el <strong>de</strong>sempeño, a pesar <strong>de</strong> las dos<br />
famosas herramientas que ellos introdujeron para este mismo propósito: el “Balanced Scorecard”<br />
(BSC) (Tablero <strong>de</strong> Comando Balanceado) (´92) y “Los Mapas Estratégicos” (´92 & ´01).<br />
Con la finalidad <strong>de</strong> ayudar a cerrar estar brecha, los autores introducen una importante<br />
tercera herramienta: “La Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica”. Su propósito es coordinar la estrategia<br />
y su ejecución.<br />
Aunque las compañías que estudiaron Kaplan y Norton usan el Balanced Scorecard como<br />
marco para sus sistemas <strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> la estrategia, los autores sostienen que las lecciones<br />
<strong>de</strong> la Oficina <strong>de</strong> Gestión <strong>de</strong> la Estrategia son aplicables en compañías que no lo utilizan.<br />
18<br />
Norton, D. P., Kaplan, R. D., (2005) “La Oficina <strong>de</strong> Gestión <strong>de</strong> la Estrategia”, Harvard Business Review. America Latina. Código:<br />
R0510D-E. http://www.hbral.com/carro/catalogo.asp?codigo=R0510D-E&modulo=1<br />
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72 • Origen <strong>de</strong> la Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica<br />
En 2000, Bill Russo, Vice Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> Negocios Estratégicos <strong>de</strong> Daimler Chrysler, dirigió<br />
una Unidad Estratégica que tenía ya los procesos similares a los <strong>de</strong> una Oficina <strong>de</strong> Gestión<br />
Estratégica. Los autores también mencionan el proyecto <strong>de</strong>l Ejército <strong>de</strong> EE.UU. el Sistema<br />
<strong>de</strong> Preparación Estratégica (Strategic Readiness System -SRS-) como antece<strong>de</strong>nte.<br />
5.3. La prospectiva en el Uruguay 19<br />
Según T. Machado “La Prospectiva” es la Ciencia Social, que procura la construcción <strong>de</strong><br />
Escenarios futuros, en un intento <strong>de</strong> anticipar la <strong>de</strong>tección <strong>de</strong>l Problema Estratégico para,<br />
-también con antelación-, construir Soluciones Estratégicas oportunas. Intenta dar una<br />
solución a la critica habitual que se formula a los métodos tradicionales <strong>de</strong> Planificación<br />
Estratégica, <strong>de</strong> que solo generan ‘Conductas Reactivas’, por cuanto en estos, la Solución<br />
Estratégica es diseñada con el problema estratégico a la vista, siendo posible solo reaccionar<br />
ante una realidad inevitable.<br />
La Metodología tradicional se asocia al cortoplacismo, a lo circunstancial, al inmediatismo,<br />
a “apagar incendios” y no a la previsión anticipada que supone la <strong>de</strong>tección <strong>de</strong>l Problema<br />
Estratégico con el tiempo suficiente para Decisiones acertadas.<br />
La Prospectiva construye el Futuro probable a partir <strong>de</strong> la ‘Proyección’ <strong>de</strong> hechos, pasados<br />
o en curso. Es <strong>de</strong>cir que contara con un gran respaldo fáctico. Ello difiere <strong>de</strong> otras disciplinas<br />
que lo hacen <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la imaginación.<br />
En Uruguay, no existen <strong>de</strong> modo notorio, gran<strong>de</strong>s aplicaciones <strong>de</strong> la Metodología Prospectiva<br />
a la Estrategia. Existen antece<strong>de</strong>ntes a nivel técnico, para tópicos reducidos, utilizando<br />
la Estadística como fuente <strong>de</strong> información básica, confiriéndole un alcance menor. Eso se<br />
atribuye, entre otras causas, a la ausencia <strong>de</strong> preocupaciones <strong>de</strong> planificación largoplacistas<br />
y a un énfasis en la atención <strong>de</strong> soluciones <strong>de</strong> corto y mediano plazo.<br />
• Filosofía <strong>de</strong>l Proyecto<br />
El pensamiento que orienta este Proyecto se apoya en la “Formula <strong>de</strong> Acuña y Konow”:<br />
F = aT + bE + cP (a + b + c= 1)<br />
F= FUTURO A CONSTRUIR.<br />
T= Ten<strong>de</strong>ncia o inercia histórica. (Influencia <strong>de</strong>l pasado).<br />
E= Eventos en curso o imprevistos. (Influencia <strong>de</strong>l Presente).<br />
P= Propósitos <strong>de</strong> Futuro. (Influencia <strong>de</strong> la planificación o intenciones <strong>de</strong> Futuro).<br />
19<br />
Machado, T., (2008), Memorándum “Proyecto Prospectivo <strong>de</strong> Inteligencia Estratégica”, Propósito, <strong>de</strong>sarrollo metodológico para el diseño<br />
y análisis <strong>de</strong> escenarios prospectivos”, Montevi<strong>de</strong>o, Uruguay.<br />
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Durante un periodo <strong>de</strong> cinco años, se <strong>de</strong>sarrolló en el Instituto Militar <strong>de</strong> Estudios Superiores<br />
y Centro <strong>de</strong> Altos Estudios Nacionales, con aproximadamente 52 especialistas <strong>de</strong> todas<br />
las disciplinas posibles, una Metodología para aten<strong>de</strong>r la Primera Variable <strong>de</strong> la Formula <strong>de</strong><br />
Acuña y Konow: la Ten<strong>de</strong>ncia o Inercia Histórico – Sistémica con muy buenos resultados.<br />
73<br />
En los últimos años se <strong>de</strong>sarrolló, -con un número menor <strong>de</strong> participantes-, el manejo académico<br />
<strong>de</strong> la Segunda Variable: El Presente (…bE +…). Esta aspiración esta asociada al<br />
<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> Ejercicios Estratégicos, que permite en poco tiempo, el análisis <strong>de</strong>l Presenta.<br />
La Tercera Variable (las Previsiones Futuras) se entien<strong>de</strong> factible pueda ser atendida por los<br />
Órganos <strong>de</strong> Inteligencia Estratégica, en el caso <strong>de</strong> instrumentarse esta concepción.<br />
6. El Sistema <strong>de</strong> Gestión Estratégica<br />
6.1. Visión sistémica <strong>de</strong> la “Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica”<br />
Con la finalidad <strong>de</strong> dotar a una futura Administración <strong>de</strong> Gobierno y apostando a una mo<strong>de</strong>rnización<br />
<strong>de</strong>l Estado, en cuanto a su funcionamiento, enten<strong>de</strong>mos oportuno proponer<br />
una serie <strong>de</strong> innovaciones en la estructura <strong>de</strong>l Po<strong>de</strong>r Ejecutivo, que procure en <strong>de</strong>finitiva un<br />
aumento <strong>de</strong> la eficacia y eficiencia <strong>de</strong> su función especifica que es Gobernar.<br />
Es nuestra visión, la instrumentación <strong>de</strong> un Sistema Integral, que comprenda:<br />
• El “Relevamiento <strong>de</strong>l Problema Estratégico”.<br />
• El “Diseño <strong>de</strong> la Solución”.<br />
• La “Gestión <strong>de</strong> la Solución”: su Conducción y Rediseño.<br />
Para aten<strong>de</strong>r al requerimiento planteado, enten<strong>de</strong>mos conveniente basarnos en herramientas<br />
<strong>de</strong> la Ciencia <strong>de</strong> la Administración, adaptadas, -en base a experiencias adquiridas-, a<br />
nuestra finalidad.<br />
Conceptualizamos a la Gestión Estratégica como el “Arte y/o ciencia <strong>de</strong> anticipar y gerenciar<br />
una actividad con el propósito <strong>de</strong> crear permanentemente estrategias que permitan<br />
garantizar el futuro <strong>de</strong> la organización” 20 . Esta “Gestión Estratégica” es un proceso global<br />
que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la<br />
eficiencia) con otros sistemas <strong>de</strong> gestión, en un proceso para promover la eficacia global<br />
<strong>de</strong> una actividad, a la vez que responsabiliza a todos los jerarcas por el <strong>de</strong>sarrollo e implementación<br />
<strong>de</strong> estrategias. Es un proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión continuo que mo<strong>de</strong>la el <strong>de</strong>sempeño<br />
<strong>de</strong> la organización, teniendo en cuenta las oportunida<strong>de</strong>s y las amenazas que enfrenta en su<br />
propio medio, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> las fuerzas y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la organización misma.<br />
20<br />
Adaptación propia, a partir <strong>de</strong> la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> la Pág. 27 <strong>de</strong>l Libro “Gestión Estratégica: Navegando hacia el cuarto paradigma”, Betancourt<br />
Tang, J. R.; (2006) Edición electrónica en www.eumed.net/libros/2006c/220/<br />
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74 Consi<strong>de</strong>ramos que la “Gestión Estratégica” en la forma en que la hemos <strong>de</strong>scripto, se pue<strong>de</strong><br />
constituir en una herramienta auxiliar en el Proceso <strong>de</strong> Toma <strong>de</strong> Decisiones al más alto<br />
nivel <strong>de</strong> la Conducción Nacional, aportando información y conocimiento, así como contribuir<br />
en el diseño <strong>de</strong> las <strong>de</strong>cisiones y el control <strong>de</strong> dicha gestión.<br />
• Nuestra Propuesta<br />
Proponemos la creación <strong>de</strong> una “Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica”, como instrumento auxiliar<br />
en la Toma <strong>de</strong> Decisiones <strong>de</strong> la Conducción Nacional.<br />
Esta “Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica” compren<strong>de</strong>ría:<br />
• El “Sistema Nacional <strong>de</strong> Inteligencia”: encargado <strong>de</strong>l relevamiento <strong>de</strong>l Problema<br />
Estratégico.<br />
• La “Secretaria <strong>de</strong> Asuntos Estratégicos”: responsable por el Diseño y Gestión <strong>de</strong> la<br />
Solución Estratégica.<br />
Esta “Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica” <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ría directamente <strong>de</strong>l Sr. Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> la República<br />
y su ámbito <strong>de</strong> actuación seria el Nivel Estratégico <strong>de</strong> la Conducción Nacional,<br />
constituyéndose en un organismo <strong>de</strong> carácter eminentemente técnico – profesional.<br />
Las etapas para la implementación <strong>de</strong> esta “Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica” estaría dado<br />
por inicialmente activar el cargo <strong>de</strong>l “Coordinador <strong>de</strong> los Servicios <strong>de</strong> Inteligencia <strong>de</strong>l Estado”<br />
y <strong>de</strong> la “Secretaria <strong>de</strong> Asuntos Estratégicos” para posteriormente implementar el Sistema<br />
Nacional <strong>de</strong> Inteligencia y el staff <strong>de</strong> la “Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica”<br />
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6.2. El sistema nacional <strong>de</strong> inteligencia<br />
75<br />
Hablar <strong>de</strong> “Inteligencia”, “Organismos <strong>de</strong> Inteligencia” y otros términos relacionados, presupone<br />
en la sociedad como en el Gobierno, a pensar en una actividad tenebrosa, oscura en<br />
sus procedimientos y nunca bien pon<strong>de</strong>rada.<br />
Cuando en nuestras instituciones se tiene que tratar asuntos <strong>de</strong> esta temática los lleva a la<br />
incertidumbre <strong>de</strong> cual será el momento en que “algo suce<strong>de</strong>rá” y la eterna constante en los<br />
gobernantes <strong>de</strong> “hacer equilibrio en la navaja”.<br />
La Propuesta evolucionaría <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la “Situación Actual” <strong>de</strong> la Inteligencia Estratégica, comenzando<br />
por activar el cargo <strong>de</strong> “Coordinador <strong>de</strong> los Servicios <strong>de</strong> Inteligencia <strong>de</strong>l Estado”<br />
(Ley Nº 17.930, PRESUPUESTO NACIONAL, 2005) y <strong>de</strong> la evaluación <strong>de</strong> esta concepción,<br />
se obtendrían las condiciones para llegar al establecimiento, -mediante Ley-, <strong>de</strong> un Sistema<br />
Nacional <strong>de</strong> Inteligencia.<br />
Las capacida<strong>de</strong>s a <strong>de</strong>sarrollar por el “Coordinador <strong>de</strong> los Servicios <strong>de</strong> Inteligencia <strong>de</strong>l Estado”<br />
estarían dadas por:<br />
• Producir Inteligencia Estratégica en cada una <strong>de</strong> las Dimensiones <strong>de</strong>l Po<strong>de</strong>r para el<br />
corto plazo.<br />
• Sistematizar y procesar Ten<strong>de</strong>ncias Estratégicas vigentes.<br />
• Integrar ten<strong>de</strong>ncias estratégicas para <strong>de</strong>terminar sus efectos recíprocos (interacción<br />
<strong>de</strong> ten<strong>de</strong>ncias).<br />
• Estructuración <strong>de</strong> Escenarios Estratégicos específicos para el corto y mediano plazo,<br />
posibilitando el alerta estratégico temprano en cada sector <strong>de</strong> análisis.<br />
• Generar gran<strong>de</strong>s Escenarios Estratégicos Prospectivos integrales, a nivel nacional,<br />
regional y mundial.<br />
Del “Coordinador <strong>de</strong> los Servicios <strong>de</strong> Inteligencia <strong>de</strong>l Estado” <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>rían básicamente la<br />
“Unidad <strong>de</strong> Análisis Estratégico” y la “Secretaría <strong>de</strong> Estudios Prospectivos”.<br />
La “Unidad <strong>de</strong> Análisis Estratégico” sería la entidad capaz <strong>de</strong> transformar la información,<br />
proce<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> las distintas agencias gubernamentales, en inteligencia, a través <strong>de</strong> una serie<br />
<strong>de</strong> procedimientos y tecnologías, generando los informes específicos, para la autoridad<br />
correspondiente. Una <strong>de</strong> sus reparticiones, -la <strong>de</strong> Asesoramiento Jurídico y Parlamentario-,<br />
básicamente funcionaría <strong>de</strong> nexo entre el Po<strong>de</strong>r Ejecutivo y los Po<strong>de</strong>res Legislativo y Judicial,<br />
con la finalidad <strong>de</strong> efectivizar los controles correspondientes y hacer que estos se<br />
produzcan <strong>de</strong> forma continua y estandarizada.<br />
La “Secretaria <strong>de</strong> Estudios Prospectivos”, se constituiría en el “órgano técnico <strong>de</strong> Inteligencia<br />
Estratégica, con capacidad <strong>de</strong> generar predicciones, mediante la metodología prospectiva-sistémica,<br />
posibilitando “visiones estratégicas futuras” que asisten al más alto nivel <strong>de</strong><br />
la <strong>de</strong>cisión política”.<br />
El Funcionamiento <strong>de</strong> esta Secretaria, estaría dado por los Grupo <strong>de</strong> Expertos y <strong>de</strong> Diseño<br />
<strong>de</strong> Escenarios, que serían integrantes efectivos <strong>de</strong>l Coordinador <strong>de</strong> los Servicios <strong>de</strong><br />
Inteligencia <strong>de</strong>l Estado – Secretaria <strong>de</strong> Estudios Prospectivos; el Equipo <strong>de</strong> Peritos, sería<br />
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76 constituido por integrantes <strong>de</strong> cada Ministerio u otra repartición que aportan sus Acciones<br />
Estratégicas al sistema.<br />
La Metodología que se adoptará será la “Prospectiva a la Estrategia”, con base en el proyecto<br />
que aplica la “Formula <strong>de</strong> Acuña y Konow”, adaptada para estos efectos.<br />
6.3. La Secretaría <strong>de</strong> Asuntos Estratégicos<br />
La misión <strong>de</strong> esta Secretaría se relaciona fundamentalmente con el “diseño y análisis <strong>de</strong><br />
la Solución Estratégica” y sus Capacida<strong>de</strong>s se orientaran a la “sistematización <strong>de</strong> las propuestas<br />
estratégicas (Diseño)”; el “análisis <strong>de</strong> adaptabilidad, factibilidad y aceptabilidad”;<br />
la “Planificación Estratégica (Plan)” y la “Conducción y rea<strong>de</strong>cuación <strong>de</strong> las Soluciones<br />
Estratégicas (Gestión)”.<br />
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6.4. Dinámica <strong>de</strong>l funcionamiento <strong>de</strong> la “Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica”<br />
77<br />
El flujo <strong>de</strong> la Información/Inteligencia se procesaría a través <strong>de</strong> los Servicios <strong>de</strong> Inteligencia<br />
<strong>de</strong>l Estado y son canalizados en el “Sistema Nacional <strong>de</strong> Inteligencia” por la “Unidad <strong>de</strong><br />
Análisis Estratégico”.<br />
El Director <strong>de</strong>l Sistema Nacional <strong>de</strong> Inteligencia, tiene dos opciones:<br />
• Si el análisis <strong>de</strong> inteligencia así lo requiere este es elevado directamente al Sr. Presi<strong>de</strong>nte<br />
<strong>de</strong> la República.<br />
• De tratarse <strong>de</strong> inteligencia rutinaria, lo integra a la “Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica”,<br />
para que sea procesada.<br />
Las Acciones Estratégicas relevadas son ingresadas a la “Secretaria <strong>de</strong> Estudios Prospectivos”<br />
para su inclusión en el proceso <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong> dicha Secretaria. De esta forma y a través<br />
<strong>de</strong> la “Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica” se eleva al Sr. Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> la República, para su<br />
consi<strong>de</strong>ración.<br />
Tanto la Inteligencia Estratégica (<strong>de</strong> la “Unidad <strong>de</strong> Análisis Estratégico”), como las Ten<strong>de</strong>ncias<br />
Estratégicas Probables (<strong>de</strong> la “Secretaria <strong>de</strong> Estudios Prospectivos”), integran los Documentos<br />
en po<strong>de</strong>r <strong>de</strong>l Sr. Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> la República para contribuir a su Decisión.<br />
Una vez producida la Decisión Presi<strong>de</strong>ncial, esta es comunicada a la “Oficina <strong>de</strong> Gestión<br />
Estratégica”, para que la “Secretaria <strong>de</strong> Asuntos Estratégicos” realice la Planificación y Gestión<br />
correspondiente.<br />
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La ‘Oficina <strong>de</strong> Gestión Estratégica’ en la conducción nacional <strong>de</strong>l gobierno uruguayo<br />
78 6.5. Análisis <strong>de</strong> la propuesta<br />
Fortalezas<br />
• Aporta una concepción sistémica integral al más alto nivel <strong>de</strong> las <strong>de</strong>cisiones nacionales<br />
- Hace uso <strong>de</strong> una experimentada técnica en apoyo al <strong>de</strong>cisor político.<br />
- Transparencia en sus procedimientos al ser fácilmente auditable en cualquiera <strong>de</strong><br />
sus niveles, lo cual le otorga una vocación <strong>de</strong> seriedad al país.<br />
- Proactiva, anticipándose a la dinámica <strong>de</strong> las amenazas que puedan surgir, para<br />
reducir el riesgo sobre un <strong>de</strong>terminado entorno.<br />
• No se trata <strong>de</strong> “securitizar”, ni aumentar la burocracia <strong>de</strong>l estado, sino <strong>de</strong> utilizar herramientas<br />
disponibles, que han sido <strong>de</strong>sarrolladas.<br />
• Integra en forma armónica los Servicios <strong>de</strong> Inteligencia con los organismos <strong>de</strong> la estructura<br />
estatal, en una visión sistémica integral para contribuir a la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> la<br />
Conducción Nacional.<br />
• Desestigmatiza el “concepto” que se tiene sobre los organismos <strong>de</strong> inteligencia.<br />
• Su puesta en práctica es simple y gradual, en función <strong>de</strong> los requerimientos políticos.<br />
• No prevé el “canibalismo” <strong>de</strong> actuales organizaciones.<br />
Oportunida<strong>de</strong>s<br />
• Sistema innovador, que se compa<strong>de</strong>ce <strong>de</strong> las ten<strong>de</strong>ncias internacionales y <strong>de</strong> nuestra visión<br />
en cuanto a este tipo <strong>de</strong> organismo.<br />
• En estos momentos <strong>de</strong> crisis financiera global, su implementación podría contribuir a prevenir<br />
futuras inestabilida<strong>de</strong>s que pudieran afectar a nuestro país.<br />
Debilida<strong>de</strong>s<br />
• Al innovar pue<strong>de</strong> surgir la necesidad <strong>de</strong> rectificar la planificación prevista.<br />
• La aplicación parcial <strong>de</strong> esta concepción <strong>de</strong>svirtuaría su naturaleza.<br />
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Lucio Dalía-Mora<br />
7. Conclusiones<br />
79<br />
A lo largo <strong>de</strong> la investigación que realizamos, pudimos comprobar que si el máximo nivel <strong>de</strong><br />
la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> una organización es débil, aunque la gerencia se haya fortalecido,<br />
los resultados <strong>de</strong>l sistema no mejoraran. Por otra parte a nivel Nacional no se vislumbra una<br />
visión integral, ni sistémica para tratar <strong>de</strong> abordar esta complicada e importantísima temática,<br />
creándose en la practica mas burocracia.<br />
A raíz <strong>de</strong> los últimos acontecimientos en el or<strong>de</strong>n global, se reafirma la convicción <strong>de</strong> realizar<br />
la supervisión <strong>de</strong>l riesgo y <strong>de</strong> controles, como medidas permanentes a fin <strong>de</strong> evitar el<br />
surgimiento <strong>de</strong> crisis.<br />
Es así que tanto en lo Nacional, como en el concierto internacional, las instituciones gubernamentales<br />
y las supranacionales reconocen la necesidad <strong>de</strong> contar con mecanismos y/u<br />
organizaciones que les brin<strong>de</strong>n la tan necesaria “alerta temprana”, a fin <strong>de</strong> evitar crisis, como<br />
la que se está pa<strong>de</strong>ciendo en estos momento en el sistema financiero global.<br />
Llegamos entonces a la convicción que el Siglo XXI plantea a los dirigentes <strong>de</strong> Gobierno, el<br />
<strong>de</strong>safío <strong>de</strong> tomar <strong>de</strong>cisiones en un marco <strong>de</strong> creciente complejidad. En virtud <strong>de</strong> ello, hemos<br />
comprobado la existencia <strong>de</strong> herramientas que, -sin preten<strong>de</strong>r tecnocratizar la acción <strong>de</strong><br />
gobierno -, permiten aumentar los márgenes <strong>de</strong> gobernabilidad y, por en<strong>de</strong>, la capacidad <strong>de</strong><br />
los gobiernos para brindar respuestas <strong>de</strong> mayor calidad a las <strong>de</strong>mandas ciudadanas.<br />
• En conclusión<br />
Enten<strong>de</strong>mos muy oportuno plantear una parte muy importante <strong>de</strong> las carencias que pue<strong>de</strong><br />
enfrentar una Administración <strong>de</strong> Gobierno, en una función relevante como es la Toma <strong>de</strong><br />
Decisiones en su máximo nivel.<br />
Consi<strong>de</strong>ramos que la “Gestión Estratégica” se pue<strong>de</strong> constituir en una herramienta auxiliar<br />
en el Proceso <strong>de</strong> Toma <strong>de</strong> Decisiones al más alto nivel <strong>de</strong> la Conducción Nacional, aportando<br />
información y conocimiento, así como contribuir en el diseño <strong>de</strong> las <strong>de</strong>cisiones y el control<br />
<strong>de</strong> dicha gestión, en un nivel eminentemente técnico, como lo es el estratégico, subordinado<br />
al nivel político, ámbito don<strong>de</strong> se producen las <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong>l Gobierno Nacional.<br />
Nuestra Propuesta apunta a la utilización y creación <strong>de</strong> mecanismos, en una concepción <strong>de</strong><br />
trabajo eminentemente técnico – profesional y en el ámbito <strong>de</strong> la Estrategia Nacional.<br />
En síntesis, “Nuestra Propuesta”: Brindaría un Sistema innovador, articulado hasta el nivel<br />
técnico.<br />
Y también <strong>de</strong>secha los proyectos basados en i<strong>de</strong>as que cambian radicalmente lo existente<br />
o aquellas que solo son “mas <strong>de</strong> lo mismo”.<br />
Por último, y no menor, enten<strong>de</strong>mos que contribuiría a propiciar la “Superación Nacional”,<br />
propia <strong>de</strong> aquellos países <strong>de</strong>sarrollados que cuidan <strong>de</strong> su supervivencia futura.<br />
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80 La actividad exportadora:<br />
¿Causa o efecto <strong>de</strong> la<br />
competitividad <strong>de</strong> las pymes<br />
manufactureras españolas?<br />
autores<br />
Lucia Avella-<br />
Camarero 1<br />
Universidad <strong>de</strong><br />
Oviedo<br />
lavella@uniovi.es<br />
Francisco<br />
García-Pérez<br />
Universidad <strong>de</strong><br />
Oviedo<br />
fgarciap@uniovi.es<br />
AREA: 2<br />
TIPO: Aplicación<br />
Exports: Cause or effect of firm competitiveness in Spanish manufacturing SMEs?<br />
A activida<strong>de</strong> exportadora: Causa ou efeito da competitivida<strong>de</strong> das PMEs industriais<br />
espanholas?<br />
En este trabajo se analiza la relación entre la actividad exportadora <strong>de</strong> las PYMEs españolas y su<br />
nivel <strong>de</strong> competitividad. Así, utilizando datos <strong>de</strong> la Encuesta Sobre Estrategias Empresariales,<br />
se estudia tanto si las exportaciones contribuyen a unos mejores resultados empresariales, como<br />
si un elevado nivel <strong>de</strong> competitividad constituye un requisito para la exportación. La evi<strong>de</strong>ncia<br />
obtenida muestra, por un lado, que los resultados empresariales mejoran muy ligeramente como<br />
consecuencia <strong>de</strong>l inicio <strong>de</strong> exportaciones –pero no tras incrementar el volumen <strong>de</strong> exportación- y,<br />
por otro, que unos buenos resultados previos facilitan tanto el inicio <strong>de</strong> exportaciones, como una<br />
mayor presencia en el exterior <strong>de</strong> nuestras PYMEs.<br />
1. Autora <strong>de</strong> contacto:<br />
Universidad <strong>de</strong><br />
Oviedo; Facultad <strong>de</strong><br />
Ciencias Económicas<br />
y Empresariales;<br />
Departamento <strong>de</strong><br />
Administración <strong>de</strong><br />
Empresas; Avenida <strong>de</strong><br />
El Cristo, S/N; 33006<br />
Oviedo; España<br />
In this paper we look at the relationship between export activity and competitiveness in Spanish SMEs. Utilizing<br />
data from the Encuesta Sobre Estrategias Empresariales survey, we study whether exporting contributes to improved<br />
firm competitiveness and whether competitiveness is a requirement for exporting. Our results show that, on<br />
the one hand, firm performance improves slightly after exporting –but not after increasing export volume- and, on<br />
the other hand, that the best firms not only become exporters but also are the ones that increase their commitment to<br />
export markets.<br />
Neste trabalho é analisada a relação entre a activida<strong>de</strong> exportadora das PMEs espanholas e o seu nível <strong>de</strong> competitivida<strong>de</strong>.<br />
Assim, utilizando os dados da Sondagem Sobre Estratégias Empresariais, estuda-se tanto se as exportações<br />
contribuem para melhores resultados empresariais, como se um elevado nível <strong>de</strong> competitivida<strong>de</strong> constitui um requisito<br />
para a exportação. A evidência obtida <strong>de</strong>monstra, por um lado, que os resultados empresariais melhoram muito<br />
ligeiramente como consequência do início das exportações – mas não após o aumento do volume <strong>de</strong> exportação – e, por<br />
outro, que os bons resultados anteriores facilitam tanto o início das exportações como uma maior presença no exterior<br />
das nossas PMEs.<br />
DOI<br />
10.3232/<br />
<strong>GCG</strong>.<strong>2010</strong>.<br />
V4.N1.05<br />
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1. Introducción<br />
81<br />
Las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) están adquiriendo una importancia cada<br />
vez mayor como generadoras <strong>de</strong> empleo y riqueza. De hecho, las más <strong>de</strong> 19 millones <strong>de</strong><br />
la Unión Europea (UE) dan empleo a aproximadamente 97 millones <strong>de</strong> personas (European<br />
Commission, 2004).<br />
Por otra parte, relevantes organismos como la OCDE y la Comisión Europea señalan a la<br />
internacionalización como un factor <strong>de</strong> gran relevancia para la supervivencia, <strong>de</strong>sarrollo<br />
y competitividad <strong>de</strong> estas empresas. En el plano académico, esto se ve reflejado en una<br />
creciente literatura que estudia la relación existente entre el comportamiento exportador<br />
<strong>de</strong> la empresa y su nivel competitivo. La evi<strong>de</strong>ncia empírica obtenida en estos estudios<br />
no ha sido concluyente. Mientras algunos autores encuentran que el éxito competitivo<br />
es una condición previa a la exportación, otros obtienen evi<strong>de</strong>ncia que muestra que es la<br />
exportación la que contribuye a mejorar los resultados empresariales.<br />
Por todo ello, el objetivo <strong>de</strong> este trabajo es añadir nueva evi<strong>de</strong>ncia sobre la relación<br />
existente entre la actividad exportadora y la competitividad empresarial. Utilizando datos<br />
para una muestra representativa <strong>de</strong> PYMEs españolas, se ha tratado <strong>de</strong> averiguar si el<br />
<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> exportaciones contribuye a la mejora <strong>de</strong> los resultados obtenidos por estas<br />
empresas y/o si son las PYMEs más competitivas las que <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>n exportar. Los resultados<br />
obtenidos tienen importantes implicaciones tanto para las propias PYMEs, como<br />
para los organismos e instituciones encargadas <strong>de</strong> promover y apoyar el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong><br />
las activida<strong>de</strong>s internacionales <strong>de</strong> las empresas.<br />
Palabras<br />
clave<br />
Exportación,<br />
PYMEs,<br />
Resultados<br />
empresariales,<br />
Aprendizaje,<br />
Auto-selección<br />
Key words<br />
Exports, SMEs,<br />
Firm<br />
performance,<br />
Learning,<br />
Self-selection<br />
2. La relación entre la exportación y los resultados empresariales<br />
Que la orientación hacia la exportación <strong>de</strong> una economía nacional se asocia con elevados<br />
niveles <strong>de</strong> crecimiento <strong>de</strong> la producción y <strong>de</strong> la productividad es una cuestión sobre<br />
la que existe cierto acuerdo en la literatura económica (Aw y Hwang, 1995). Si como<br />
unidad <strong>de</strong> análisis se toma la empresa, en lugar <strong>de</strong>l país, diversos estudios (entre otros,<br />
Bernard y Jensen, 1999; Aw et al., 2000) han comprobado que las empresas exportadoras<br />
muestran mejores niveles <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño, en términos <strong>de</strong> productividad, tamaño,<br />
supervivencia, salarios pagados, intensidad <strong>de</strong> capital y sofisticación tecnológica que las<br />
empresas no-exportadoras. Estos hallazgos han sido justificados en base a dos argumentos<br />
complementarios (y, por lo tanto, no mutuamente excluyentes): 1) la hipótesis <strong>de</strong><br />
aprendizaje y 2) la hipótesis <strong>de</strong> autoselección.<br />
La hipótesis <strong>de</strong> aprendizaje implica que es la exportación la que genera éxito competitivo,<br />
gracias fundamentalmente al proceso <strong>de</strong> aprendizaje que las empresas exportadoras<br />
<strong>de</strong>sarrollan en los mercados extranjeros. El supuesto que se hace es que estas empresas,<br />
gracias a la interacción repetida con agentes pertenecientes a otros países (por<br />
Palavraschave<br />
Exportação,<br />
PMEs,<br />
Resultados<br />
empresariais,<br />
Aprendizagem,<br />
Auto-selecção<br />
Códigos JEL<br />
F23; L25;<br />
L60<br />
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La actividad exportadora: ¿Causa o efecto <strong>de</strong> la competitividad <strong>de</strong> las pymes manufactureras españolas?<br />
82<br />
ejemplo, clientes o intermediarios), se encuentran expuestas a conocimientos a los que no<br />
pue<strong>de</strong>n acce<strong>de</strong>r aquellas empresas que operan únicamente en el mercado doméstico. Por<br />
tanto, competir en el extranjero permite a las empresas exportadoras la exposición a las<br />
mejores prácticas, así como la acumulación <strong>de</strong> información tecnológica y <strong>de</strong> mercado que<br />
posteriormente podrán incorporar a su función productiva y que les ayudará a mejorar.<br />
Por su parte, la hipótesis <strong>de</strong> autoselección implica que es el éxito competitivo <strong>de</strong> una empresa<br />
el que permite que ésta sea capaz <strong>de</strong> exportar. Según este argumento, únicamente<br />
las empresas más productivas están en disposición <strong>de</strong> acce<strong>de</strong>r a los mercados extranjeros,<br />
ya que sólo ellas serán capaces <strong>de</strong> afrontar la mayor intensidad competitiva existente<br />
en dichos mercados 2 y <strong>de</strong> superar los costes irrecuperables (por ejemplo, <strong>de</strong>rivados <strong>de</strong> la<br />
adaptación <strong>de</strong> los productos o servicios al mercado <strong>de</strong> <strong>de</strong>stino) a los que se <strong>de</strong>be hacer<br />
frente para entrar en ellos.<br />
Por tanto, la evi<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> que las empresas exportadoras son más productivas que las<br />
no-exportadoras no indica claramente el sentido <strong>de</strong> la causalidad entre exportación y resultados<br />
empresariales. Es <strong>de</strong>cir, pue<strong>de</strong> ser que un alto nivel <strong>de</strong> eficiencia previa permita a las<br />
empresas ven<strong>de</strong>r en los mercados extranjeros, que la exportación genere efectos positivos<br />
ex post sobre la productividad <strong>de</strong> las empresas exportadoras o, por último, pue<strong>de</strong> que ambas<br />
posibilida<strong>de</strong>s se cumplan simultáneamente. De hecho, la evi<strong>de</strong>ncia empírica hasta el<br />
momento es dispar, encontrándose algunos trabajos que ofrecen apoyo significativo para la<br />
mayor productividad ex ante <strong>de</strong> las empresas exportadoras (véase, entre otros, Bernard y<br />
Jensen, 1999; Aw et al., 2000), y otros que presentan evi<strong>de</strong>ncia empírica favorable al aprendizaje<br />
generado en el proceso <strong>de</strong> expansión internacional (véase, entre otros, Castellani,<br />
2002; Salomon y Shaver, 2005).<br />
Es por ello que en este trabajo se preten<strong>de</strong> añadir nueva evi<strong>de</strong>ncia al respecto, que ayu<strong>de</strong><br />
a una mejor comprensión <strong>de</strong> una cuestión tan relevante como ésta. Así, esta investigación<br />
se centra en el contraste empírico <strong>de</strong> las hipótesis <strong>de</strong> aprendizaje por la exportación y autoselección<br />
en una muestra <strong>de</strong> PYMEs españolas. En este sentido, por un lado, se trata <strong>de</strong><br />
comprobar si la experiencia exportadora pasada <strong>de</strong> las PYMEs españolas influye positiva<br />
y significativamente en sus resultados actuales (lo que interpretaríamos como evi<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong><br />
que se produce aprendizaje por la exportación). Y por otro lado, se contrasta si un elevado<br />
nivel <strong>de</strong> competitividad constituye un requisito previo para que nuestras PYMEs puedan<br />
comercializar sus productos fuera <strong>de</strong>l mercado español (existiendo por tanto un proceso <strong>de</strong><br />
autoselección <strong>de</strong> las mejores empresas en los mercados internacionales).<br />
2<br />
No obstante, este razonamiento pier<strong>de</strong> fuerza en la medida en que las condiciones competitivas en los mercados <strong>de</strong> origen y <strong>de</strong> <strong>de</strong>stino sean<br />
semejantes, que por otra parte es lo que suele ocurrir en los mercados industriales <strong>de</strong> los países <strong>de</strong>sarrollados.<br />
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Lucia Avella-Camarero y Francisco García-Pérez<br />
3. Análisis empírico: Datos utilizados y marco metodológico<br />
83<br />
Para cumplir con los objetivos planteados, se han utilizado datos <strong>de</strong> la Encuesta sobre<br />
Estrategias Empresariales (en a<strong>de</strong>lante, ESEE) para el período 1990-2002. La ESEE es una<br />
investigación estadística que encuesta anualmente a un panel <strong>de</strong> empresas representativo<br />
<strong>de</strong> las industrias manufactureras en España. Puesto que nuestro estudio se centra en las<br />
pequeñas y medianas empresas, <strong>de</strong> todos los datos disponibles se ha seleccionado una<br />
muestra <strong>de</strong> empresas que cumplan con los requisitos establecidos por la Comisión Europea<br />
para ser consi<strong>de</strong>radas PYMEs: 1) Emplear menos <strong>de</strong> 250 trabajadores; 2) Tener un volumen<br />
<strong>de</strong> negocio anual no superior a los 50 millones <strong>de</strong> euros o un balance general total no superior<br />
a los 43 millones <strong>de</strong> euros; 3) Ser in<strong>de</strong>pendiente <strong>de</strong> otras organizaciones (Commission<br />
of the European Communities, 2003).<br />
En el estudio empírico se emplean las siguientes variables. La actividad exportadora <strong>de</strong> las<br />
empresas se mi<strong>de</strong> con dos variables: una dicotómica que refleja si la empresa exporta o<br />
no exporta en un año <strong>de</strong>terminado –<strong>de</strong>nominada estado exportador-, y otra que refleja el<br />
porcentaje que las exportaciones representan sobre las ventas totales <strong>de</strong> la organización<br />
en ese año –<strong>de</strong>nominada intensidad exportadora-. En cuanto a las medidas <strong>de</strong> resultados<br />
empresariales, se utiliza el valor añadido por empleado y la rentabilidad económica (ROA).<br />
Con estas variables, por una parte, se trata <strong>de</strong> averiguar si los resultados <strong>de</strong> una empresa en<br />
un año concreto <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>n <strong>de</strong> que esa empresa haya exportado (o <strong>de</strong>l volumen <strong>de</strong> esas exportaciones<br />
en términos relativos respecto <strong>de</strong> la cifra <strong>de</strong> ventas) en años anteriores (hipótesis<br />
<strong>de</strong> aprendizaje). Y por otra parte, se contrasta si unos buenos resultados pasados influyen positivamente<br />
en que la empresa inicie exportaciones o incremente su volumen <strong>de</strong> ventas en los<br />
mercados internacionales (hipótesis <strong>de</strong> autoselección). Para ello se han incluido retardos <strong>de</strong><br />
hasta tres años en las variables in<strong>de</strong>pendientes <strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> los mo<strong>de</strong>los estimados, con<br />
el fin <strong>de</strong> tener en cuenta la posibilidad <strong>de</strong> que el efecto <strong>de</strong> la actividad exportadora sobre los<br />
resultados (y viceversa) no sea inmediato, sino que se produzca con un <strong>de</strong>sfase temporal.<br />
Adicionalmente, se han incluido una serie <strong>de</strong> variables <strong>de</strong> control para tener en cuenta la<br />
influencia <strong>de</strong> otros factores bien sobre los resultados empresariales, bien sobre el comportamiento<br />
exportador. Así, en el contraste <strong>de</strong> la hipótesis <strong>de</strong> aprendizaje se ha controlado por<br />
el porcentaje <strong>de</strong> trabajadores eventuales que emplea, así como por la capacidad <strong>de</strong> innovación<br />
<strong>de</strong> la empresa, aproximada ésta por su intensidad en I+D (<strong>de</strong>finida como los gastos<br />
totales en I+D sobre el volumen <strong>de</strong> ventas) y por dos variables que nos indican, respectivamente,<br />
si la empresa ha introducido innovaciones en producto o en proceso.<br />
Por su parte, en el contraste <strong>de</strong> la hipótesis <strong>de</strong> autoselección se ha utilizado como control<br />
una variable que trata <strong>de</strong> aproximar el nivel <strong>de</strong> competencia existente en el mercado español.<br />
Dicha variable refleja si en dicho mercado la empresa tiene más <strong>de</strong> 10 competidores con cuota<br />
significativa. Esto es relevante puesto que entornos hostiles, caracterizados por una elevada<br />
intensidad <strong>de</strong> la competencia, ten<strong>de</strong>rán a relacionarse positivamente con la exportación<br />
(Westhead et al., 2001). Asimismo, también se ha tratado <strong>de</strong> analizar la influencia conjunta <strong>de</strong><br />
las condiciones <strong>de</strong>l mercado doméstico y <strong>de</strong> los resultados empresariales sobre la actividad<br />
exportadora. Para ello se ha construido una variable multiplicativa formada por el producto<br />
<strong>de</strong> los respectivos indicadores <strong>de</strong> resultados y <strong>de</strong> la variable que se acaba <strong>de</strong> <strong>de</strong>scribir.<br />
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La actividad exportadora: ¿Causa o efecto <strong>de</strong> la competitividad <strong>de</strong> las pymes manufactureras españolas?<br />
84<br />
En el contraste <strong>de</strong> ambas hipótesis se han incluido como controles adicionales una variable<br />
representativa <strong>de</strong>l tamaño empresarial, una serie <strong>de</strong> dummies anuales, así como la variable<br />
<strong>de</strong>pendiente correspondiente retardada un período, para tener en cuenta la posibilidad<br />
<strong>de</strong> que tanto las exportaciones como los resultados empresariales sean persistentes en el<br />
tiempo. Es <strong>de</strong>cir, que posiciones favorables en el pasado sean la causa <strong>de</strong> posiciones favorables<br />
en la actualidad.<br />
Los mo<strong>de</strong>los propuestos se han estimado utilizando un panel no equilibrado que tiene<br />
14.983 observaciones, correspondientes a 2.469 empresas, si bien la muestra final con la<br />
que se trabaja, por diversos motivos, es más reducida. En cuanto a la técnica econométrica<br />
empleada, se ha recurrido al estimador lineal para paneles dinámicos <strong>de</strong>sarrollado por Arellano<br />
y Bond (1991) y conocido como método generalizado <strong>de</strong> los momentos, estimándose<br />
los distintos mo<strong>de</strong>los en primeras diferencias. Esta técnica permite abordar los problemas<br />
<strong>de</strong> endogeneidad <strong>de</strong> algunas <strong>de</strong> las variables, así como eliminar los efectos específicos <strong>de</strong><br />
empresa.<br />
4. Resultados<br />
Los resultados obtenidos con respecto a la hipótesis <strong>de</strong> aprendizaje (Tabla 1) muestran<br />
que las pequeñas y medianas empresas españolas apenas apren<strong>de</strong>n <strong>de</strong> la actividad exportadora.<br />
Esto es, la competitividad <strong>de</strong> nuestras PYMEs mejora muy ligeramente como<br />
consecuencia <strong>de</strong> la exportación. Así, el único indicador <strong>de</strong> competitividad que se ve afectado<br />
positiva y significativamente tras el inicio <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> venta internacional es<br />
la rentabilidad económica (los resultados para el valor añadido, aunque positivos, no son<br />
estadísticamente significativos). A<strong>de</strong>más, esas mejoras no son inmediatas, sino que tardan<br />
en materializarse <strong>de</strong> 1 a 3 años a partir <strong>de</strong> que se haya llevado a cabo la exportación. Esto<br />
podría estar relacionado con el carácter <strong>de</strong> las exportaciones: esporádicas o estables. Para<br />
lograr un aprendizaje relevante <strong>de</strong> los mercados internacionales se requiere que las interacciones<br />
con los agentes extranjeros sean dura<strong>de</strong>ras y repetidas (Eriksson et al., 1997).<br />
Sin embargo, cuando la actividad internacional se mi<strong>de</strong> a través <strong>de</strong> la intensidad exportadora<br />
en lugar <strong>de</strong> a través <strong>de</strong>l estado exportador se observa que un incremento en la proporción<br />
<strong>de</strong> exportaciones –tanto actual, como en los tres años anteriores- afecta negativamente a la<br />
eficiencia <strong>de</strong>l personal (valor añadido por empleado). Podrían existir varios motivos para que<br />
esto sea así. En primer lugar, que las complicaciones e inversiones adicionales que supone<br />
aumentar el compromiso exportador compensen las ganancias obtenidas en este proceso.<br />
En segundo lugar, que las empresas agoten con cierta rapi<strong>de</strong>z el potencial <strong>de</strong> aprendizaje <strong>de</strong><br />
los mercados extranjeros, por lo que el simple incremento <strong>de</strong> la intensidad exportadora, <strong>de</strong><br />
no ir acompañado <strong>de</strong> una diversidad <strong>de</strong> los mercados internacionales a los que se atien<strong>de</strong><br />
(Ramírez-Alesón y Espitia-Escuer, 2001), no va a permitir acce<strong>de</strong>r a nuevos conocimientos<br />
que contribuyan a mejorar la competitividad <strong>de</strong> la empresa. Y finalmente, podría suce<strong>de</strong>r<br />
que la empresa no acometa los profundos cambios estratégicos que la internacionalización<br />
requiere para po<strong>de</strong>r aprovechar plenamente sus beneficios (McDougall y Oviatt, 1996).<br />
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Lucia Avella-Camarero y Francisco García-Pérez<br />
Tabla 1. Hipótesis <strong>de</strong> aprendizaje por la exportación<br />
85<br />
Exportaciones (t)<br />
0,79424<br />
(1,11)<br />
∑Exportaciones (t-3, t)<br />
1,43460<br />
(0,72)<br />
Resultados (t-1)<br />
0,07065***<br />
(5,20)<br />
Tamaño (t)<br />
0,24344***<br />
(6,07)<br />
Intensidad I+D (t)<br />
-3,79218***<br />
(-2,65)<br />
Innov. Procesos (t)<br />
-0,06605<br />
(-1,20)<br />
Innov. Productos (t)<br />
-0,12714**<br />
(-2,29)<br />
% eventuales (t)<br />
-0,10840<br />
(-1,53)<br />
Valor añadido ROA Valor añadido ROA<br />
0,04687<br />
(0,56)<br />
0,38505*<br />
(3,25)<br />
0,08297***<br />
(5,39)<br />
0,02435***<br />
(3,84)<br />
-0,25522<br />
(-1,46)<br />
-0,00127<br />
(-0,17)<br />
-0,01366*<br />
(-1,74)<br />
0,00514<br />
(0,42)<br />
Intensidad export (t)<br />
-3,96128**<br />
(-2,28)<br />
∑Intens. export (t-3, t)<br />
-10,21322***<br />
(10,07)<br />
Resultados (t-1)<br />
0,07794***<br />
(5,68)<br />
Tamaño (t)<br />
0,32348***<br />
(8,24)<br />
Intensidad I+D (t)<br />
-4,27192***<br />
(-3,09)<br />
Innov. Procesos (t)<br />
-0,01426<br />
(-0,30)<br />
Innov. Productos (t)<br />
-0,05373<br />
(-1,03)<br />
% eventuales (t)<br />
-0,08732<br />
(-1,22)<br />
-0,28192<br />
(-1,37)<br />
-0,75370<br />
(2,42)<br />
0,08780***<br />
(6,08)<br />
0,03293***<br />
(5,32)<br />
-0,14797<br />
(-1,01)<br />
-0,00141<br />
(-0,20)<br />
-0,01027<br />
(-1,28)<br />
0,01307<br />
(1,11)<br />
Dummies anuales Incluidas Incluidas Dummies anuales Incluidas Incluidas<br />
Constante<br />
-0,93556***<br />
(-4,70)<br />
-0,16039***<br />
(-4,77)<br />
Constante<br />
-1,37852***<br />
(-6,61)<br />
-0,19401***<br />
(-5,67)<br />
Test <strong>de</strong> Sargan 0,4714 0,7265 Test <strong>de</strong> Sargan 0,3614 0,8233<br />
Test autocovarianza<br />
residuos or<strong>de</strong>n 2<br />
Nº observaciones<br />
(Nº empresas)<br />
0,8265 0,3921<br />
6.219<br />
(1.182)<br />
4.883<br />
(1.024)<br />
Test autocovarianza<br />
residuos or<strong>de</strong>n 2<br />
Nº observaciones<br />
(Nº empresas)<br />
0,9186 0,5295<br />
6.215<br />
(1.182)<br />
4.883<br />
(1.024)<br />
*: p
La actividad exportadora: ¿Causa o efecto <strong>de</strong> la competitividad <strong>de</strong> las pymes manufactureras españolas?<br />
86<br />
Tabla 2. Hipótesis <strong>de</strong> autoselección<br />
Exportaciones<br />
V.A. (t)<br />
0,03706***<br />
(3,50)<br />
∑V.A. (t-3, t)<br />
0,08308***<br />
(9,78)<br />
V.A.*<br />
Competidores (t)<br />
-0,01326<br />
(-1,62)<br />
∑V.A.*<br />
-0,04102<br />
Competidores (t-3, t)<br />
(2,06)<br />
Variable <strong>de</strong> 0,41692***<br />
exportación (t-1)<br />
(11,13)<br />
Tamaño (t)<br />
0,00210<br />
(0,36)<br />
Competidores (t)<br />
0,03160*<br />
(1,71)<br />
Intensidad<br />
exportadora<br />
0,00735***<br />
(3,09)<br />
-0,00008<br />
(0,00)<br />
-0,00644**<br />
(-2,52)<br />
-0,00654<br />
(2,03)<br />
0,61819***<br />
(10,52)<br />
-0,00134<br />
(-0,46)<br />
0,01008**<br />
(2,02)<br />
Exportaciones<br />
ROA (t)<br />
0,09445<br />
(0,84)<br />
∑ROA (t-3, t)<br />
0,00197<br />
(0,00)<br />
ROA*<br />
-0,24264**<br />
Competidores (t)<br />
(-1,97)<br />
∑ROA.* -0,90901**<br />
Competidores (t-3, t)<br />
(6,45)<br />
Variable <strong>de</strong> 0,47018***<br />
exportación (t-1)<br />
(9,90)<br />
Tamaño (t)<br />
0,01157<br />
(1,57)<br />
Competidores (t)<br />
0,01341<br />
(1,27)<br />
Intensidad<br />
exportadora<br />
-0,01190<br />
(-0,45)<br />
0,15679*<br />
(3,19)<br />
0,03851<br />
(0,65)<br />
0,15238<br />
(1,81)<br />
0,48955***<br />
(8,02)<br />
0,00081<br />
(0,23)<br />
-0,00434<br />
(-0,92)<br />
Dummies anuales Incluidas Incluidas Dummies anuales Incluidas Incluidas<br />
Constante<br />
-0,02294<br />
(-0,73)<br />
0,00345<br />
(0,21)<br />
Constante<br />
-0,05709<br />
(-1,32)<br />
0,00239<br />
(0,11)<br />
Test <strong>de</strong> Sargan 0,1836 0,4966 Test <strong>de</strong> Sargan 0,6712 0,2327<br />
Test autocovarianza<br />
residuos or<strong>de</strong>n 2<br />
Nº observaciones<br />
(Nº empresas)<br />
0,1927 0,7746<br />
5.042<br />
(1.064)<br />
1.668<br />
(500)<br />
Test autocovarianza<br />
residuos or<strong>de</strong>n 2<br />
Nº observaciones<br />
(Nº empresas)<br />
0,5506 0,7118<br />
3.934<br />
(914)<br />
1.386<br />
(442)<br />
*: p
Lucia Avella-Camarero y Francisco García-Pérez<br />
PYMEs salir al exterior y/o si estas empresas mejoran sus resultados como consecuencia<br />
<strong>de</strong> la exportación.<br />
87<br />
Los resultados obtenidos muestran una evi<strong>de</strong>ncia dispar en cuanto al aprendizaje por la<br />
exportación que logran las pequeñas y medianas empresas españolas analizadas. A tenor<br />
<strong>de</strong> los mismos se pue<strong>de</strong> afirmar que estas empresas obtienen ligeras mejoras en su rentabilidad<br />
como consecuencia <strong>de</strong> pasar <strong>de</strong> ven<strong>de</strong>r únicamente en su mercado doméstico a<br />
hacerlo también en los mercados internacionales. No obstante, y como es lógico, también<br />
se observa que los retornos <strong>de</strong> la exportación no son inmediatos, sino que <strong>de</strong>be pasar un<br />
cierto tiempo hasta que se materializan las citadas mejoras en la rentabilidad empresarial.<br />
Asimismo, se observa que incrementar su compromiso con los mercados internacionales se<br />
traduce en un peor <strong>de</strong>sempeño para las PYMEs españolas.<br />
En cuanto a la hipótesis <strong>de</strong> autoselección se refiere, se ha comprobado que las mejores empresas<br />
se autoseleccionan en los mercados <strong>de</strong> exportación. De acuerdo con nuestros resultados<br />
se pue<strong>de</strong> concluir que en el caso español no sólo son las empresas más competitivas<br />
las que exportan (siendo importante para ello tanto el nivel actual, como el que se ha logrado<br />
durante los años previos), sino que una vez que se han iniciado las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> venta<br />
internacional unos mejores resultados empresariales también <strong>de</strong>terminan que se exporte en<br />
mayor proporción. Adicionalmente, se ha comprobado que las condiciones competitivas <strong>de</strong>l<br />
mercado nacional afectan a la influencia <strong>de</strong> los resultados empresariales sobre el comportamiento<br />
exportador. Ante condiciones <strong>de</strong>sfavorables <strong>de</strong>l mercado doméstico, unos buenos<br />
resultados empresariales (a corto y medio plazo) pier<strong>de</strong>n relevancia como factor <strong>de</strong>terminante<br />
<strong>de</strong> la <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> exportación (o <strong>de</strong> incrementar el volumen <strong>de</strong> exportación).<br />
Los resultados <strong>de</strong> esta investigación pue<strong>de</strong>n ser muy relevantes tanto para empresarios y<br />
organizaciones empresariales, como para organismos e instituciones públicas encargadas<br />
<strong>de</strong> la promoción y fomento <strong>de</strong> la internacionalización empresarial. La información que se<br />
proporciona podría ser <strong>de</strong> utilidad para evaluar la a<strong>de</strong>cuación <strong>de</strong> las medidas <strong>de</strong> fomento y<br />
apoyo a la exportación que se están aplicando, así como para el diseño <strong>de</strong> nuevas políticas<br />
al respecto.<br />
No obstante, hay que tener en cuenta que las conclusiones <strong>de</strong> este estudio están limitadas<br />
al ámbito español. A<strong>de</strong>más, sería interesante comprobar cómo varían las conclusiones <strong>de</strong>l<br />
estudio si se toma un horizonte temporal más extenso.<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
La actividad exportadora: ¿Causa o efecto <strong>de</strong> la competitividad <strong>de</strong> las pymes manufactureras españolas?<br />
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<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
Lucia Avella-Camarero y Francisco García-Pérez<br />
89<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
90<br />
autores<br />
Cristian Salazar C. 1<br />
Académico Instituto<br />
<strong>de</strong> Administración,<br />
Universidad Austral<br />
<strong>de</strong> Chile<br />
cristiansalazar@<br />
uach.cl<br />
Pamela Fernán<strong>de</strong>z-<br />
Tejeda<br />
Ingeniero Comercial,<br />
Universidad Austral<br />
<strong>de</strong> Chile<br />
pamela.fernan<strong>de</strong>z@<br />
alumnos.uach.cl<br />
Paula Ubeda-<br />
Medina<br />
Ingeniero Comercial,<br />
Universidad Austral<br />
<strong>de</strong> Chile<br />
paula.ubeda@<br />
gmail.com<br />
E-Government Local: “Análisis<br />
<strong>de</strong> las conexiones a internet y <strong>de</strong><br />
los presupuestos municipales en el<br />
<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> e-servicios” *<br />
ÁREA: 1<br />
TIPO: Caso<br />
E-local government: “analysis of Internet connections and local government’s budgets for<br />
e-services <strong>de</strong>velopment”<br />
e-Administração Local: “Análise das ligações à Internet e dos orçamentos municipais no<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> e-serviços”<br />
La investigación realizada tuvo como objetivo general i<strong>de</strong>ntificar el nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los e-<br />
servicios, en el entorno municipal <strong>de</strong> la Región <strong>de</strong> Los Ríos, ubicada al sur <strong>de</strong> Chile. Para lograr<br />
<strong>de</strong>terminar el nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los e-servicios, se utilizó un mo<strong>de</strong>lo diseñado y aplicado en el<br />
entorno municipal español, el cual medía este <strong>de</strong>sarrollo a través <strong>de</strong>l índice e-Valor. Se concluyó<br />
que el número <strong>de</strong> conexiones a Internet y el presupuesto comunal, no son factores <strong>de</strong>terminantes<br />
<strong>de</strong>l nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los e-servicios estudiados.<br />
The research aimed to i<strong>de</strong>ntify the <strong>de</strong>velopment level of e-services in the municipal environment in the region of Los<br />
Ríos, located in south of Chile. To <strong>de</strong>termine the <strong>de</strong>velopment level of e-services, a mo<strong>de</strong>l was <strong>de</strong>signed and applied to<br />
measure them in the a spanish style municipal environment. This mo<strong>de</strong>l measured the local governments <strong>de</strong>velopment<br />
through the e-Value in<strong>de</strong>x level. It was conclu<strong>de</strong>d that the number of Internet connections and the budget, are not<br />
<strong>de</strong>terminants of the <strong>de</strong>velopment level of e-services which were studied.<br />
1. Autor <strong>de</strong> contacto:<br />
Instituto <strong>de</strong> Administración;<br />
Casa 27;<br />
Universidad Austral <strong>de</strong><br />
Chile; Campus Isla Teja;<br />
Código postal: 5110566<br />
VALDIVIA; CHILE<br />
A investigação realizada teve como objectivo geral i<strong>de</strong>ntificar o nível <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento dos e-serviços no ambiente<br />
municipal da Região <strong>de</strong> Los Ríos, localizada no sul do Chile. Para conseguir <strong>de</strong>terminar o nível <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento<br />
dos e-serviços, foi utilizado um mo<strong>de</strong>lo concebido e aplicado no ambiente municipal espanhol, o qual avaliou este <strong>de</strong>senvolvimento<br />
através do índice e-Valor. Concluiu-se que o número <strong>de</strong> ligações à Internet e o orçamento autárquico não<br />
são factores <strong>de</strong>terminantes do nível <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento dos e-serviços estudados.<br />
DOI<br />
10.3232/<br />
<strong>GCG</strong>.<strong>2010</strong>.<br />
V4.N1.06<br />
* Trabajo preparado en base a Tesina presentada como requisito para optar al grado <strong>de</strong> Licenciado en Administración <strong>de</strong> la carrera <strong>de</strong><br />
Ingeniería Comercial en la Universidad Austral <strong>de</strong> Chile.<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
1. Introducción<br />
Se preten<strong>de</strong> <strong>de</strong>terminar el nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los e-servicios <strong>de</strong>l Gobierno Electrónico<br />
en las municipalida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> las comunas <strong>de</strong> la Región <strong>de</strong> los Ríos junto con concluir si el<br />
presupuesto comunal y el número <strong>de</strong> conexiones a Internet en cada comuna son factores<br />
<strong>de</strong>terminantes <strong>de</strong> este nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo. A<strong>de</strong>más, será posible <strong>de</strong>terminar si los<br />
portales municipales están <strong>de</strong>sarrollados <strong>de</strong> manera tal que garanticen la disponibilidad<br />
y accesibilidad <strong>de</strong> manera rápida, efectiva y eficiente a los servicios y funciones que ofrecen,<br />
<strong>de</strong>sempeñándose como una herramienta que permita la utilización <strong>de</strong> Internet en la<br />
relación municipio – ciudadano, lo cual es parte <strong>de</strong>l plan <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>rnización <strong>de</strong>l Estado<br />
“Gobierno Electrónico y Participación Ciudadana” y que a<strong>de</strong>más, está estipulado en el<br />
Decreto Supremo N°100 promulgado el año 2006 por el Ministerio <strong>de</strong> Secretaría General<br />
<strong>de</strong> la República.<br />
En el Decreto se estipulan las normas técnicas para el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los Sitios Web <strong>de</strong> los<br />
Órganos <strong>de</strong> la Administración <strong>de</strong>l Estado y entre éstas se señala que los websites <strong>de</strong>ben<br />
ser diseñados siguiendo los patrones <strong>de</strong> una Guía <strong>de</strong> Accesibilidad para Discapacitados<br />
en Sitios Web asegurando el acceso a la información sin limitación alguna por razón <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>ficiencia, discapacidad o minusvalía.<br />
De acuerdo con SUBDERE (2002), “en los países con mayor a<strong>de</strong>lanto en Gobierno Electrónico<br />
Local y, en virtud <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sarrollo que han alcanzado, se ha <strong>de</strong>tectado la necesidad<br />
<strong>de</strong> avanzar hacia una mayor integración <strong>de</strong> los gobiernos centrales y locales a través<br />
<strong>de</strong> proyectos orientados a las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> índole local, constituyéndose estrategias<br />
específicas <strong>de</strong>nominadas Gobierno Electrónico Local”. El objetivo <strong>de</strong>l Gobierno es que<br />
en el año 2012, Chile sea un país <strong>de</strong>sarrollado en materia digital mediante el impulso <strong>de</strong><br />
una agenda que exten<strong>de</strong>rá la utilización <strong>de</strong> las TIC’s.<br />
La digitalización <strong>de</strong> los gobiernos locales y regionales, <strong>de</strong>be <strong>de</strong>sarrollarse y profundizarse,<br />
dando una mayor <strong>de</strong>dicación a aquellas localida<strong>de</strong>s que se encuentran más alejadas<br />
<strong>de</strong>l mundo tecnológico. En esta materia, las Mesas Regionales TIC’s <strong>de</strong>bieran ser las encargadas<br />
<strong>de</strong> planear una estrategia digital y generar propuestas para mejorar el proceso<br />
<strong>de</strong> digitalización a nivel regional.<br />
Palabras<br />
Clave<br />
Gobierno<br />
electronico<br />
regional,<br />
Municipalidad,<br />
e-servicios,<br />
e-valor<br />
Key Words<br />
Regional<br />
egovernment,<br />
Municipal,<br />
e-services,<br />
e-value<br />
Palavraschave<br />
Governo<br />
electrónico<br />
regional,<br />
Municipalida<strong>de</strong>,<br />
e-serviços,<br />
e-valor<br />
91<br />
Códigos JEL<br />
038; R11<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
E-Government Local: “Análisis <strong>de</strong> las conexiones a internet y <strong>de</strong> los presupuestos municipales en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> e-servicios”<br />
92<br />
2. Material y Método<br />
Para la realización <strong>de</strong> este estudio se utilizó como fuente primaria <strong>de</strong> obtención <strong>de</strong> datos<br />
los websites municipales <strong>de</strong> las comunas <strong>de</strong> la Región <strong>de</strong> estudio, y se utilizó el mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong><br />
e-Servicios Municipales <strong>de</strong>sarrollado por Esteves (2005).<br />
Tabla 1. Portales Municipales y Número <strong>de</strong> Habitantes<br />
Comuna Website municipal Nº <strong>de</strong> habitantes<br />
Provincia <strong>de</strong> Valdivia 259.243<br />
Valdivia www.munivaldivia.cl 140.559<br />
Corral www.municipalidadcorral.cl 5.463<br />
Mariquina www.munimariquina.cl 18.223<br />
Máfil www.munimafil.cl 7.213<br />
Lanco www.munilanco.cl 15.107<br />
Panguipulli www.munipanguipulli.cl 33.273<br />
Paillaco www.munipaillaco.cl 19.237<br />
Los Lagos www.muniloslagos.cl 20.168<br />
Provincia <strong>de</strong> Ranco 97.153<br />
La Unión www.munilaunion.cl 39.447<br />
Río Bueno www.muniriobueno.cl 32.627<br />
Lago Ranco www.municipalidadlagoranco.cl 10.098<br />
Futrono www.municipalidadfutrono.cl 14.981<br />
Fuente: Elaboración Propia (Datos INE, Marzo 2008)<br />
Con este mo<strong>de</strong>lo Esteves pudo <strong>de</strong>finir un ranking <strong>de</strong> ciuda<strong>de</strong>s teniendo en cuenta su posicionamiento<br />
según el <strong>de</strong>sarrollo y complejidad <strong>de</strong> los servicios ofrecidos, divididos en cinco<br />
dimensiones: Presencia, Información Urbana, Interacción, Transacción, E-<strong>de</strong>mocracia, lo<br />
cual es medido mediante el e-Valor. El cálculo <strong>de</strong>l e-Valor se hace <strong>de</strong> la siguiente forma: a<br />
cada dimensión se le atribuye una pon<strong>de</strong>ración, 0,25 (servicios presencial); 0,5 (servicios<br />
información urbana); 0,75 (servicios interacción); 1 (servicios transacción) y 1,25 (servicios<br />
e-<strong>de</strong>mocracia). Luego teniendo el porcentaje <strong>de</strong> servicios ofrecidos por dimensión en cada<br />
comuna, se multiplica este porcentaje por la pon<strong>de</strong>ración correspondiente a cada dimensión.<br />
(Ejemplo Comuna <strong>de</strong> Valdivia: 4*025 + 0,5*0,5 + 1,5*0,75 + 4*1 + 0*1,25 = 7). Para<br />
lograr enten<strong>de</strong>r mejor el mo<strong>de</strong>lo, se <strong>de</strong>finirán los e-servicios en la Tabla 3.<br />
El análisis <strong>de</strong> los datos consistió en calcular el coeficiente <strong>de</strong> correlación y el <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación<br />
para cada e-servicio, los cuales fueron divididas en 5 dimensiones (Ver Tabla 2). Para<br />
hacer estos cálculos se <strong>de</strong>terminaron proporciones <strong>de</strong> número <strong>de</strong> conexiones a Internet y<br />
<strong>de</strong> Presupuesto comunal con respecto al total <strong>de</strong> la Población Proyectada por el Instituto<br />
Nacional <strong>de</strong> Estadísticas (INE) para el año 2008. La población consi<strong>de</strong>rada fluctúa entre los<br />
15 y 64 años <strong>de</strong> edad, pues la población con estos rangos <strong>de</strong> edad son los principales usua-<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
Cristian Salazar C., Pamela Fernán<strong>de</strong>z-Tejeda y Paula Ubeda-Medina<br />
rios <strong>de</strong> Internet. Se utilizó a<strong>de</strong>más el coeficiente <strong>de</strong> correlación (r) para medir la intensidad<br />
<strong>de</strong> la relación entre dos variables y el coeficiente <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación (r 2 ) que indica que tanto<br />
por ciento <strong>de</strong> la variabilidad en la oferta <strong>de</strong> los e-servicios se explica por el presupuesto <strong>de</strong><br />
la comuna o el número <strong>de</strong> conexiones a Internet, para este caso.<br />
93<br />
Tabla 2. Clasificación y <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> los e-Servicios<br />
Fase <strong>de</strong><br />
Madurez<br />
Presencia<br />
Transacción<br />
Interacción<br />
Transacción<br />
E-Democracia<br />
E-servicio<br />
Impresos<br />
Boletín Municipal<br />
Buscador<br />
Mapa Web<br />
Mapa <strong>de</strong> Calles<br />
Transportes<br />
e-Mail Municipal<br />
Teléfono<br />
Municipio<br />
Móvil<br />
Trámite online<br />
Seguimiento <strong>de</strong><br />
trámites<br />
Certificado<br />
Digital<br />
Carpeta<br />
Ciudadana<br />
Pagos por red<br />
Personalización<br />
Participación<br />
Ciudadana<br />
Definición y Requerimientos<br />
Documentos <strong>de</strong>l municipio (documentos para presentar en trámites,<br />
información general, planos, etc).<br />
Actas <strong>de</strong>l Concejo Municipal o <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> cambios normativos en la<br />
municipalidad (or<strong>de</strong>nanzas principalmente).<br />
Para buscar información <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l website municipal. Pue<strong>de</strong> ser un<br />
motor externo pero la exigencia es que permita realizar búsquedas al<br />
interior <strong>de</strong>l website.<br />
Mapa <strong>de</strong>l Website.<br />
Mapa <strong>de</strong> la comuna con todas sus calles (pue<strong>de</strong> ser estático o dinámico<br />
como ciertas páginas Web especializadas). Información actualizada y<br />
completa. Mapas <strong>de</strong> baja visibilidad o incompletos serán <strong>de</strong>scartados.<br />
Transportes como buses, metro, similares (incluso como llegar a la<br />
comuna). Se recomienda que la información esté actualizada, se exige<br />
que incluya tarifas, horarios y recorridos. Basta con que exista la<br />
información <strong>de</strong> un medio <strong>de</strong> transporte para aceptarlo.<br />
Está disponible un correo electrónico con el cual po<strong>de</strong>r comunicarse<br />
con la municipalidad. Se aceptan formularios <strong>de</strong> contacto.<br />
Número <strong>de</strong> teléfono con el cual po<strong>de</strong>r comunicarse con la<br />
municipalidad. Debe ser el número <strong>de</strong>l alcal<strong>de</strong> o <strong>de</strong> la mesa central (o<br />
equivalente)<br />
Po<strong>de</strong>r acce<strong>de</strong>r al contenido <strong>de</strong>l website <strong>de</strong>s<strong>de</strong> un celular (por ejemplo,<br />
WAP). Po<strong>de</strong>r recibir información por parte <strong>de</strong> la municipalidad a través<br />
<strong>de</strong>l teléfono celular (por SMS).<br />
Po<strong>de</strong>r realizar un trámite a través <strong>de</strong>l website. Por ejemplo: cambio<br />
<strong>de</strong> dirección, solicitud <strong>de</strong> permiso <strong>de</strong> circulación, solicitud <strong>de</strong> patente<br />
comercial, etc.<br />
Realizar seguimiento <strong>de</strong> algún trámite (incluso si no fue iniciado en<br />
forma online).<br />
Sacar certificados (por ejemplo, <strong>de</strong> domicilio) en forma directa a través<br />
<strong>de</strong>l website.<br />
Acce<strong>de</strong>r a información como vecino <strong>de</strong> la comuna y po<strong>de</strong>r actualizarla.<br />
Esto se refiere a información que la municipalidad mantiene para sus<br />
vecinos. Por ejemplo, teléfono <strong>de</strong>l domicilio.<br />
Pagar algún trámite (por ejemplo un permiso, una patente comercial,<br />
etc.). Pue<strong>de</strong> ser a través <strong>de</strong> tarjeta <strong>de</strong> crédito o débito. (Ej.: Web Pay).<br />
Personalización <strong>de</strong>l website según el usuario.<br />
Foros <strong>de</strong> discusión (<strong>de</strong> propuestas o similares).<br />
Fuente: Esteves J., 2005.<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
E-Government Local: “Análisis <strong>de</strong> las conexiones a internet y <strong>de</strong> los presupuestos municipales en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> e-servicios”<br />
94 • Resultados<br />
Para la obtención <strong>de</strong> resultados se contemplaron 2 etapas. La primera, entre los días 13 y<br />
15 <strong>de</strong> octubre <strong>de</strong> 2008, consistió en verificar si los websites cumplían con las exigencias <strong>de</strong>l<br />
mo<strong>de</strong>lo. En la segunda etapa se recolectaron y or<strong>de</strong>naron los datos para construir una base<br />
<strong>de</strong> datos para su análisis.<br />
• Descripción general <strong>de</strong> los websites municipales<br />
Los principales e-servicios con los que cuentan los websites municipales <strong>de</strong> la región son<br />
aquellos que requieren menor <strong>de</strong>sarrollo tecnológico y escasa interacción con el usuario.<br />
Un 83,33% <strong>de</strong> ellos pone a disposición <strong>de</strong>l usuario <strong>de</strong>l portal un número telefónico para<br />
comunicarse con la municipalidad y un 66,67% un e-mail. Sin embargo, es interesante <strong>de</strong>stacar<br />
que sólo un 36,4% <strong>de</strong> los municipios ofrece una vía para el contacto electrónico u otro<br />
contacto a través <strong>de</strong>l cual se pue<strong>de</strong> solicitar información o realizar reclamos y sugerencias,<br />
<strong>de</strong> estos municipios un 40% respon<strong>de</strong>n en un plazo <strong>de</strong> 7 días.<br />
Los e-servicios que se caracterizan por ofrecer información son los más frecuentes. A los<br />
ya mencionados se suman los impresos (100%), boletín municipal (91,67%), buscador<br />
(41,67%) y mapa <strong>de</strong> la ciudad (33,33%).<br />
Por otro lado, las funciones que requieren no solo un <strong>de</strong>sarrollo tecnológico, sino también<br />
una adaptación <strong>de</strong> los sistemas <strong>de</strong> gestión y <strong>de</strong> las normas municipales son los que menos<br />
oferentes tienen. Un 25% <strong>de</strong> los municipios ofrecen la realización <strong>de</strong> trámites online y <strong>de</strong>scarga<br />
<strong>de</strong> certificados digitales, un 8,33% permite pagos por red y posee carpetas <strong>de</strong>l ciudadano.<br />
Servicios como po<strong>de</strong>r personalizar el sitio, números <strong>de</strong> teléfonos móviles, contar<br />
con información <strong>de</strong> los medios <strong>de</strong> transporte utilizados en las comunas o conocer el estado<br />
<strong>de</strong> los tramites que se llevan a cabo <strong>de</strong> forma online, aún no son ofrecidos en los portales<br />
municipales revisados.<br />
Con respecto a la participación ciudadana, un 25% <strong>de</strong> los municipios permite a los usuarios<br />
participar en foros, respon<strong>de</strong>r encuestas, opinar en temas <strong>de</strong>l acontecer comunal y <strong>de</strong>jar<br />
sus comentarios sobre diversos asuntos en los libros <strong>de</strong> visitas.<br />
El e-Valor promedio <strong>de</strong> la Región <strong>de</strong> Los Ríos es <strong>de</strong> 2,9, idéntico al e-Valor promedio nacional<br />
calculado en el estudio <strong>de</strong> PUCChile (2006).<br />
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Tabla 3. e-Servicios según el porcentaje <strong>de</strong> municipios que los ofrecen<br />
95<br />
e-Servicio<br />
Porcentaje <strong>de</strong> los<br />
municipios que los<br />
ofrecen<br />
Impresos 100,00%<br />
Boletín municipal 91,67%<br />
Teléfono municipio 83,33%<br />
e-mail municipal 66,67%<br />
Buscador 41,67%<br />
Calles 33,33%<br />
Trámite online 25,00%<br />
Certificado digital 25,00%<br />
Participación ciudadana 25,00%<br />
Mapa web 16,67%<br />
Carpeta <strong>de</strong>l ciudadano 8,33%<br />
Pagos por red 8,33%<br />
Transportes 0,00%<br />
Móvil 0,00%<br />
Seguimiento <strong>de</strong> trámites 0,00%<br />
Personalización 0,00%<br />
Fuente: Elaboración Propia<br />
Ningún portal municipal ofrece todos los e-servicios <strong>de</strong> Transacción <strong>de</strong>bido a que requieren<br />
un mayor <strong>de</strong>sarrollo tecnológico. Los e-servicios que pertenecen a la dimensión <strong>de</strong> Información<br />
Urbana y que no necesitan <strong>de</strong> un gran <strong>de</strong>sarrollo tecnológico por tratarse <strong>de</strong> simple información,<br />
tampoco son ofrecidos en su totalidad en ninguno <strong>de</strong> los portales municipales.<br />
• Accesibilidad discapacitados<br />
En el periodo <strong>de</strong> estudio, ninguno <strong>de</strong> los portales municipales incluía facilida<strong>de</strong>s para personas<br />
con baja visión.<br />
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E-Government Local: “Análisis <strong>de</strong> las conexiones a internet y <strong>de</strong> los presupuestos municipales en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> e-servicios”<br />
96 2. Análisis <strong>de</strong> correlaciones<br />
• Conexiones a Internet<br />
Este análisis busca establecer si existe relación entre el número <strong>de</strong> conexiones a Internet<br />
presentes en cada comuna <strong>de</strong> la Región y el total <strong>de</strong> e-servicios ofrecidos por sus portales<br />
municipales.<br />
Para realizar este análisis se <strong>de</strong>terminaron las proporciones <strong>de</strong> los números <strong>de</strong> conexiones<br />
a Internet con respecto a la población proyectada para el año 2008 <strong>de</strong> cada comuna con<br />
eda<strong>de</strong>s entre 15 y 64 años.<br />
Tabla 4. Coeficientes <strong>de</strong> Correlación y <strong>de</strong> Determinación para la variable Conexiones a Internet<br />
Dimensión<br />
Transacción<br />
Interacción<br />
Información<br />
Urbana<br />
Presencia<br />
E-<strong>de</strong>mocracia<br />
e- Servicio<br />
Coeficiente <strong>de</strong><br />
Correlación<br />
Coeficiente <strong>de</strong><br />
Determinación<br />
Porcentaje <strong>de</strong><br />
Ciuda<strong>de</strong>s que ofrecen<br />
este e-Servicio<br />
Trámite online 0,5076 0,2576 25,00%<br />
Seguimiento <strong>de</strong><br />
trámites<br />
No Aplica No Aplica 0,00%<br />
Certificado Digital 0,5032 0,2532 25,00%<br />
Carpeta <strong>de</strong>l<br />
ciudadano<br />
0,9733 0,9474 8,33%<br />
Pagos por Red 0,9733 0,9474 8,33%<br />
Personalización No Aplica No Aplica 0,00%<br />
Móvil No Aplica No Aplica 0,00%<br />
e-Mail municipal 0,0967 0,0093 58,33%<br />
Teléfono municipal 0,1230 0,0151 83,33%<br />
Transporte No Aplica No Aplica 0,00%<br />
Calles No Aplica No Aplica 0,00%<br />
Impresos No Aplica No Aplica 100,00%<br />
Boletín 0,1294 0,0168 91,67%<br />
Buscador 0,3715 0,1380 41,67%<br />
Mapa Web 0,6752 0,4559 16,67%<br />
Participación<br />
Ciudadana<br />
-0,2133 0,0455 25,00%<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
Los resultados que se presentan en la Tabla 4 pertenecientes al análisis <strong>de</strong> los e-servicios<br />
<strong>de</strong> la dimensión <strong>de</strong> Transacción son los únicos que revelan una relación fuerte entre el<br />
número <strong>de</strong> conexiones a Internet y el nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> algunos <strong>de</strong> los e-servicios. La<br />
explicación <strong>de</strong> estos resultados radica en que, a pesar <strong>de</strong> que estos son los e-servicios que<br />
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menos se han <strong>de</strong>sarrollado, algunos <strong>de</strong> ellos son ofrecidos por el portal municipal <strong>de</strong> Valdivia<br />
(Capital Regional) que es la comuna que cuenta con el mayor número <strong>de</strong> conexiones a<br />
Internet en su población, distorsionándose los coeficientes frente a un valor extremo.<br />
97<br />
Para la dimensión <strong>de</strong> Interacción se observan resultados similares a los anteriores, es <strong>de</strong>cir,<br />
existe una relación positiva entre las variables analizadas, pero <strong>de</strong> menor intensidad, lo que<br />
se refleja con los coeficientes <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación cercanos a 0, por lo que el número <strong>de</strong> conexiones<br />
a Internet no es <strong>de</strong>terminante <strong>de</strong>l nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l tipo <strong>de</strong> e-servicios.<br />
En la dimensión <strong>de</strong> Información Urbana, es posible señalar que hay una relación positiva<br />
entre la oferta <strong>de</strong>l e-servicio que entrega información <strong>de</strong> las calles con el número <strong>de</strong> conexiones<br />
a Internet en las comunas que lo ofrecen en sus portales municipales. Sin embargo, el<br />
coeficiente <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación es cercano a cero <strong>de</strong>bido a que las comunas que ofrecen este<br />
e-servicio son las que presentan una mayor proporción <strong>de</strong> conexiones a Internet y las que<br />
tienen las menores proporciones.<br />
En la dimensión <strong>de</strong> Presencia, los resultados <strong>de</strong>muestran que existe una correlación entre el<br />
número <strong>de</strong> conexiones a Internet y el nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los e-servicios Buscador y Mapa<br />
Web, lo que a<strong>de</strong>más es apoyado por los resultados que entrega el coeficiente <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación,<br />
que para el caso <strong>de</strong> Mapa Web es cercano a un 50%. Estos resultados se <strong>de</strong>ben,<br />
principalmente, a que este tipo <strong>de</strong> servicios son los que se ofrecen con mayor frecuencia<br />
por los websites estudiados.<br />
Los resultados mostrados en la Tabla 4 <strong>de</strong>notan la existencia <strong>de</strong> una correlación negativa<br />
entre las variables para la dimensión <strong>de</strong> e-Democracia. Este resultado se <strong>de</strong>be a que las<br />
comunas que ofrecen este e-servicio son las que poseen una baja proporción <strong>de</strong> número<br />
<strong>de</strong> conexiones a Internet. Para este caso, es posible afirmar que el número <strong>de</strong> conexiones a<br />
Internet no es <strong>de</strong>terminante <strong>de</strong> la oferta <strong>de</strong> este tipo <strong>de</strong> servicio.<br />
• Presupuesto<br />
Se preten<strong>de</strong> establecer si el presupuesto municipal asignado a cada una <strong>de</strong> las comunas<br />
<strong>de</strong>terminan el nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los e-servicios. Es importante señalar que una parte<br />
<strong>de</strong>l presupuesto municipal es <strong>de</strong>stinado al Departamento <strong>de</strong> Informática, <strong>de</strong>l cual <strong>de</strong>pen<strong>de</strong><br />
el portal municipal y por en<strong>de</strong>, los servicios que ofrecen a la comunidad a través <strong>de</strong> él. La<br />
población consi<strong>de</strong>rada es la proyectada por INE para el año 2008 con rangos <strong>de</strong> eda<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
entre 15 y 64 años.<br />
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E-Government Local: “Análisis <strong>de</strong> las conexiones a internet y <strong>de</strong> los presupuestos municipales en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> e-servicios”<br />
98<br />
Tabla 5.Coeficientes <strong>de</strong> correlación y <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación para la variable Presupuesto<br />
Dimensión<br />
Transacción<br />
Interacción<br />
Información<br />
Urbana<br />
Presencia<br />
E-<strong>de</strong>mocracia<br />
e- Servicio<br />
Coeficiente <strong>de</strong><br />
Correlación<br />
Coeficiente <strong>de</strong><br />
Determinación<br />
Porcentaje <strong>de</strong><br />
Ciuda<strong>de</strong>s que ofrecen<br />
este e-Servicio<br />
Trámite online -0,0827 0,0068 25,00%<br />
Seguimiento <strong>de</strong><br />
trámites<br />
No Aplica No Aplica 0,00%<br />
Certificado Digital -0,2675 0,0716 25,00%<br />
Carpeta <strong>de</strong>l<br />
ciudadano<br />
-0,0752 0,0057 8,33%<br />
Pagos por Red -0,0752 0,0057 8,33%<br />
Personalización No Aplica No Aplica 0,00%<br />
Móvil No Aplica No Aplica 0,00%<br />
e-Mail municipal -0,4083 0,1667 66,67%<br />
Teléfono municipal -0,0567 0,0032 83,33%<br />
Calles -0,3674 0,1350 33,33%<br />
Transporte No Aplica No Aplica 0,00%<br />
Impresos No Aplica No Aplica 100,00%<br />
Boletín 0,1173 0,0138 91,67%<br />
Buscador -0,1937 0,0375 41,67%<br />
Mapa Web -0,1212 0,0147 16,67%<br />
Participación<br />
Ciudadana<br />
-0,2692 0,0725 25,00%<br />
Fuente: Elaboración propia<br />
Como se observa en la Tabla 5, para los e-servicios <strong>de</strong> la dimensión <strong>de</strong> Transacción, existen<br />
sólo correlaciones negativas, lo que significa que la proporción <strong>de</strong> presupuesto <strong>de</strong> la población<br />
no es <strong>de</strong>terminante <strong>de</strong> la oferta <strong>de</strong> los e-servicios.<br />
En este caso, los coeficientes <strong>de</strong> correlación resultan negativos porque las comunas que<br />
han <strong>de</strong>sarrollado estos e-servicios y los ofrecen a sus ciudadanos en sus portales municipales,<br />
se encuentran en los niveles <strong>de</strong> proporciones <strong>de</strong> presupuestos más bajos, sólo la capital<br />
regional ofrece en su website la posibilidad <strong>de</strong> que sus usuarios realicen pagos por red<br />
junto con tener acceso a información que la municipalidad entrega a través <strong>de</strong> la carpeta <strong>de</strong>l<br />
ciudadano, causando que los coeficientes <strong>de</strong> correlación resulten negativos para esos tipos<br />
<strong>de</strong> e-servicios. Es importante mencionar que, a pesar <strong>de</strong> que el coeficiente <strong>de</strong> correlación<br />
<strong>de</strong> los e-servicios Carpeta <strong>de</strong>l Ciudadano y Pagos por Red suponen una relación inversa<br />
entre las variables, no se consi<strong>de</strong>ran representativos <strong>de</strong>bido a que una sola comuna genera<br />
esos resultados. Los resultados <strong>de</strong> los coeficientes <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación también señalan que<br />
el presupuesto comunal no es <strong>de</strong>terminante <strong>de</strong> la cantidad <strong>de</strong> e-servicios ofrecidos, por sus<br />
cercanías a 0.<br />
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Cristian Salazar C., Pamela Fernán<strong>de</strong>z-Tejeda y Paula Ubeda-Medina<br />
La causa <strong>de</strong> que los coeficientes sean negativos en la dimensión <strong>de</strong> Interacción se <strong>de</strong>be<br />
a que estos e-servicios son los más ofrecidos por los portales municipales por tratarse <strong>de</strong><br />
información básica, por lo que la oferta <strong>de</strong> estos no <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong> los presupuestos <strong>de</strong> los<br />
portales que los ofrecen. A<strong>de</strong>más, los coeficientes <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación también se acercan<br />
bastante a 0, lo que significa que las variaciones <strong>de</strong>l presupuesto no afectan la oferta <strong>de</strong> los<br />
e-servicios <strong>de</strong> esta dimensión.<br />
99<br />
En la dimensión Información Urbana nuevamente se presentan resultados que exhiben una<br />
correlación negativa entre las variables, lo que es avalado al observar el coeficiente <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación<br />
que se acerca a 0. La razón <strong>de</strong> estos resultados se <strong>de</strong>be a que las comunas que<br />
ofrecen estos e-servicios, son las que poseen las menores proporciones <strong>de</strong> presupuestos<br />
para su población. Otro punto importante a consi<strong>de</strong>rar, es que este tipo <strong>de</strong> e-servicio es<br />
ofrecido sólo en un 33,33% <strong>de</strong> las comunas, <strong>de</strong> las cuales, el 75% posee los presupuestos<br />
más bajos, haciendo que el coeficiente <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación se acerque a 0.<br />
Los resultados <strong>de</strong> la dimensión Presencia muestran que existe correlación general negativa<br />
entre las variables, es <strong>de</strong>cir, que el presupuesto comunal no explica el nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong><br />
los e-servicios <strong>de</strong> la dimensión <strong>de</strong> Presencia, pues si el presupuesto aumenta, la oferta <strong>de</strong><br />
e-servicios disminuiría, o viceversa. Como estos tipos <strong>de</strong> servicios no requieren <strong>de</strong> un mayor<br />
<strong>de</strong>sarrollo tecnológico, son los que más se ofertan a través <strong>de</strong> los websites municipales,<br />
in<strong>de</strong>pendientes <strong>de</strong>l presupuesto comunal correspondiente. A<strong>de</strong>más, al observar los coeficientes<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación, estos valores se acercan a cero, por lo que con mayor certeza es<br />
posible establecer que el presupuesto no explica la oferta <strong>de</strong> los e-servicios ofrecidos.<br />
En la dimensión Participación Ciudadana, los resultados dan cuenta <strong>de</strong> una correlación negativa,<br />
lo que significa que para este tipo <strong>de</strong> e-servicio el presupuesto comunal afecta <strong>de</strong><br />
forma contraria a lo normal el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l servicio, es <strong>de</strong>cir, si aumenta el presupuesto,<br />
los e-servicios ofrecidos disminuyen. La explicación <strong>de</strong> ese resultado radica en que dos<br />
comunas, pese a contar con una baja proporción <strong>de</strong> presupuesto, ofrecen el servicio <strong>de</strong><br />
participación ciudadana, en forma <strong>de</strong> foros, encuestas y libro <strong>de</strong> visitas. Observando a<strong>de</strong>más<br />
el coeficiente <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación, se pue<strong>de</strong> señalar que el presupuesto comunal no es<br />
<strong>de</strong>terminante <strong>de</strong> la oferta <strong>de</strong> este e-servicio.<br />
3. Conclusiones<br />
De los análisis <strong>de</strong> correlaciones efectuados se pue<strong>de</strong> concluir que las proporciones <strong>de</strong> Conexiones<br />
<strong>de</strong> Internet y prespuestos municipales <strong>de</strong> cada comuna, no son <strong>de</strong>terminantes <strong>de</strong>l<br />
nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los e-servicios, y que el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> éstos <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> en gran medida<br />
<strong>de</strong> las estrategias que cada municipio realice para mejorar la participación ciudadana a través<br />
<strong>de</strong> e-servicios. Es posible concluir que <strong>de</strong>bido a razones económicas, políticas, organizacionales,<br />
sociales y técnicas en mayor grado, que los objetivos <strong>de</strong>l Gobierno Electrónico<br />
tardan tiempo en <strong>de</strong>sarrollarse hasta alcanzar su potencial máximo. Es imperioso que los<br />
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E-Government Local: “Análisis <strong>de</strong> las conexiones a internet y <strong>de</strong> los presupuestos municipales en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> e-servicios”<br />
100 municipios realicen esfuerzos extras para mejorar sus dotaciones en tecnología, tanto en<br />
equipos <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> proyectos comunales como en personas capacitadas, para lo que<br />
sin duda es necesario la formulación <strong>de</strong> proyectos regionales que fomenten las iniciativas<br />
<strong>de</strong>l Gobierno Electrónico Local y <strong>de</strong> esa forma se logre un nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los e-<br />
servicios apoyado por equipos técnicos altamente capacitados.<br />
De todo lo anterior se verifica que las comunas están intentando ofrecer servicios por Internet<br />
pero no cuentan con una estrategia <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los e-servicios municipales, siendo<br />
ésta la principal barrera para el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los mismos.<br />
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Cristian Salazar C., Pamela Fernán<strong>de</strong>z-Tejeda y Paula Ubeda-Medina<br />
Bibliografía<br />
101<br />
CHILE: AGENDA DIGITAL. Disponible en Web: [Consulta: 24 <strong>de</strong> Julio <strong>de</strong> 2009].<br />
CHILE: Decreto Supremo N° 100. Disponible en Web: <br />
[Consulta: 10 <strong>de</strong> Enero <strong>de</strong> 2009].<br />
ESTEVES, José. 2005. «Análisis <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l Gobierno Electrónico Municipal en España». IE Working Paper. Madrid:<br />
Instituto <strong>de</strong> Empresa, Software AG. Disponible en Web: [Consulta: 2 <strong>de</strong> Enero <strong>de</strong> 2009].<br />
MESA TIC REGIÓN DE LOS RÍOS. 2008. «Estrategia Digital Región <strong>de</strong> Los Ríos. Chile».<br />
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE. 2006. «Estudio Sitios Web Municipales: e-Government en<br />
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SUBDERE. 2005 Agosto 5. «Desarrollo <strong>de</strong>l e-Gob Local. Chile». Ministerio <strong>de</strong>l Interior. Disponible en Web: [Consulta: 12 <strong>de</strong> Abril <strong>de</strong> 2008].<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
102<br />
autores<br />
María Iborra-<br />
Juan 1<br />
Universidad <strong>de</strong><br />
Valencia, España<br />
miborra@uv.es<br />
Ángel Peris-<br />
Suay<br />
Facultad <strong>de</strong><br />
Teología “San<br />
Vicente Ferrer”,<br />
España<br />
alperis@uch.ceu.es<br />
Reconstruyendo la confianza en las<br />
empresas mediante la responsabilidad<br />
social corporativa: Una ilustración en las<br />
ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong>l sector textil<br />
ÁREA: 6<br />
TIPO: Caso<br />
Building trust by CSR: An illustration in the chain of suppliers of the textile industry<br />
Reconstruindo a confiança nas empresas mediante a responsabilida<strong>de</strong> social corporativa:<br />
uma ilustração nas ca<strong>de</strong>ias <strong>de</strong> abastecimento do sector têxtil<br />
La crisis mundial ha erosionado la confianza en las empresas y en sus directivos. Proponemos<br />
que su recuperación <strong>de</strong>scansa en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> empresa pluralista que asuma una<br />
responsabilidad social corporativa ciudadana. Analizamos en qué medida esta RSC ciudadana<br />
existe en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministro <strong>de</strong> las principales empresas <strong>de</strong>l sector textil español mostrando<br />
la diversidad <strong>de</strong> respuestas en términos <strong>de</strong> transparencia y <strong>de</strong> diálogo participativo. Transparencia<br />
y diálogo <strong>de</strong>ben permitir la construcción <strong>de</strong> un “ethos” que <strong>de</strong>vuelva la confianza pérdida.<br />
The global crisis has ero<strong>de</strong>d trust about firms and managers. We propose that a stakehol<strong>de</strong>r perspective of the firm that<br />
assumes a corporate social responsibility from a citizenship perspective may allow us to recover trust. We analyze the<br />
level in which this citizenship CSR is present in the chain of suppliers of four key firms of the Spanish textile industry.<br />
We show the diversity of answers in terms of transparency and participative dialogue. Transparency and dialogue<br />
allows building an ethos that returns trust.<br />
1. Autora <strong>de</strong> contacto:<br />
Universidad <strong>de</strong> Valencia;<br />
Facultad <strong>de</strong> Economía,<br />
Avda. Tarongers,<br />
46022 Valencia; España.<br />
A crise mundial corroeu a confiança nas empresas e nos seus dirigentes. Propomos que a sua recuperação se apoie no<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> um mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> empresa pluralista que assuma uma responsabilida<strong>de</strong> social corporativa <strong>de</strong> cidadania.<br />
Analisamos em que medida esta RSC <strong>de</strong> cidadania existe nas ca<strong>de</strong>ias <strong>de</strong> abastecimento das principais empresas<br />
do sector têxtil espanhol, mostrando a diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> respostas em termos <strong>de</strong> transparência e <strong>de</strong> diálogo participativo.<br />
Transparência e diálogo <strong>de</strong>vem permitir a construção <strong>de</strong> um «ethos» que <strong>de</strong>volva a confiança perdida.<br />
DOI<br />
10.3232/<br />
<strong>GCG</strong>.<strong>2010</strong>.<br />
V4.N1.07<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
1. Introducción<br />
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) cobra un nuevo sentido tras la crisis mundial<br />
por diversas razones. En primer lugar, porque la crisis ha puesto en entredicho la<br />
visión clásica <strong>de</strong>l liberalismo económico. La urgencia <strong>de</strong> las ayudas estatales ha venido<br />
a evi<strong>de</strong>nciar el reconocimiento implícito <strong>de</strong> las repercusiones sociales <strong>de</strong> la empresa<br />
hacia clientes, proveedores y otros afectados y, por tanto, que la responsabilidad moral<br />
exigible a la empresa es muy superior a la que algunos habían prescrito. Si la única responsabilidad<br />
<strong>de</strong> las empresas es hacia sus accionistas, obviamente, muchas <strong>de</strong> las ayudas<br />
estatales no hubieran tenido lugar o hubieran supuesto una ruptura sin prece<strong>de</strong>ntes<br />
<strong>de</strong> la cohesión social. En segundo lugar, la profundidad y dureza <strong>de</strong> la crisis mundial ha<br />
tenido como consecuencia una crisis <strong>de</strong> confianza hacia las empresas. La recuperación<br />
<strong>de</strong> la confianza y la legitimidad pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>scansar, en parte, en que ésta asuma un papel<br />
protagonista y cierta responsabilidad en crear una sociedad más justa (Cortina, 2008). En<br />
ese sentido, tomar en serio el compromiso social <strong>de</strong> las empresas, especialmente en los<br />
dos aspectos en que centraremos este trabajo -la transparencia informativa y el diálogo<br />
con las “partes interesadas”-, <strong>de</strong>berían ayudar a reconstruir la confianza perdida. No se<br />
trata <strong>de</strong> crear una imagen <strong>de</strong> confianza, sino un “ethos”; un modo <strong>de</strong> ser, adquirido con el<br />
tiempo, a partir <strong>de</strong> nuevos hábitos empresariales. Pero habrá que advertir que crear ese<br />
“ethos”, ese carácter, requiere un cambio en la percepción <strong>de</strong>l tiempo empresarial, <strong>de</strong><br />
manera que el resultado no se busque a corto plazo y no se <strong>de</strong>je en manos <strong>de</strong>l “capital<br />
impaciente” (Sennett, 2006).<br />
La RSC, sin embargo, no es nada novedoso. La extensión y globalización <strong>de</strong>l concepto<br />
fue auspiciada con el nacimiento <strong>de</strong>l Pacto Mundial <strong>de</strong> las Naciones Unidas (PMNU) que<br />
cumple ya su décimo aniversario y son ya más <strong>de</strong> 900 los firmantes en España y 6700<br />
en el mundo. Aunque este crecimiento y extensión <strong>de</strong> la RSC es positivo, no está exento<br />
<strong>de</strong> sombras; <strong>de</strong>fen<strong>de</strong>mos y proponemos una RSC que forja el carácter <strong>de</strong> la empresa y<br />
que por ello pue<strong>de</strong> y suele <strong>de</strong>nominarse ciudadana en contraposición con aquellas percepciones<br />
en la que la RSC se asocia al concepto a una moda pasajera relacionada con<br />
cuestiones <strong>de</strong> imagen y notoriedad. Proponemos que la RSC que se construye <strong>de</strong>s<strong>de</strong><br />
la ética y que forja un carácter ciudadano se diferencia <strong>de</strong> la RSC construida <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la<br />
estética en la respuesta a dos cuestiones fundamentales, quién <strong>de</strong>be participar en las<br />
<strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> gobierno <strong>de</strong> la empresa y en qué medida se permite la evaluación y el<br />
control <strong>de</strong> los resultados. A<strong>de</strong>más, la RSC ciudadana frente a la RSC estética, no es solo<br />
una propuesta <strong>de</strong> contenidos éticos sino <strong>de</strong> procesos (Scherer y Palazzo, 2007). Esta<br />
propuesta no está exenta <strong>de</strong> tensiones, pues implica <strong>de</strong>sarrollar un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> empresa<br />
y <strong>de</strong> RSC que siendo construido <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la Ética, simultáneamente, sea capaz <strong>de</strong> hablar<br />
en el lenguaje <strong>de</strong> la empresa y, por tanto, en la medida en que el lenguaje empresarial <strong>de</strong>manda<br />
concreción, requiere que la RSC –en cuanto a los contenidos y procesos- tenga<br />
objetivos que se puedan evaluar, comunicar y compartir.<br />
Con esta finalidad el trabajo se inicia <strong>de</strong>finiendo dos criterios que caracterizan la RSC<br />
ciudadana: la participación y la construcción <strong>de</strong> mecanismos <strong>de</strong> control <strong>de</strong> la información;<br />
seguidamente, el interés y la viabilidad <strong>de</strong> la propuesta se evalúa respecto a los<br />
compromisos en RSC en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong>l sector textil a través <strong>de</strong> los<br />
casos <strong>de</strong> las compañías Mango, Inditex, Cortefiel y El Corte Inglés.<br />
Palabras<br />
clave<br />
RSC,<br />
Estrategia<br />
ciudadana,<br />
Confianza,<br />
Sector textil<br />
Key words<br />
CSR,<br />
Citizenship<br />
strategy,<br />
Trust, Textile<br />
industry<br />
Palavraschave<br />
RSC,<br />
Estratégia <strong>de</strong><br />
cidadania,<br />
Confiança,<br />
Sector têxtil<br />
Código JEL<br />
M14<br />
103<br />
<strong>GCG</strong> GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA <strong>2010</strong> VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116
Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la Responsabilidad Social Corporativa:<br />
Una ilustración en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong>l sector textil<br />
104<br />
2. RSC ciudadana versus RSC <strong>de</strong> cosmética: ¿Forjando carácter o creando<br />
imagen?<br />
Recuperar la confianza en las empresas <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> en parte <strong>de</strong> la RSC. Pero no todo lo que<br />
se engloba como RSC genera la misma confianza. Así, la RSC pue<strong>de</strong> hacer que en una empresa<br />
se acuñe un carácter principalmente estético o contrariamente se forje y se <strong>de</strong>sarrolle<br />
un carácter ciudadano.<br />
Se <strong>de</strong>fine comúnmente el carácter como el conjunto <strong>de</strong> cualida<strong>de</strong>s que moralmente diferencian<br />
a un grupo <strong>de</strong> personas o como el modo <strong>de</strong> ser peculiar <strong>de</strong> una persona. Estas cualida<strong>de</strong>s<br />
son adquiridas por el hábito <strong>de</strong> forma que predisponen actitu<strong>de</strong>s; es <strong>de</strong>cir, ten<strong>de</strong>ncias<br />
a respon<strong>de</strong>r <strong>de</strong> un <strong>de</strong>terminado modo y generan expectativas <strong>de</strong> respuesta en los <strong>de</strong>más.<br />
Imprimir carácter, implica asociar a algo o alguien una huella con carácter <strong>de</strong> permanencia;<br />
Imprimir carácter es dotar <strong>de</strong> ciertas condiciones esenciales y permanentes a una persona y<br />
por extensión a una organización. Que la RSC imprima carácter quiere <strong>de</strong>cir, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> nuestro<br />
punto <strong>de</strong> vista, que las <strong>de</strong>cisiones y procesos que se llevan a cabo en el ámbito <strong>de</strong> RSC<br />
dotan a la organización <strong>de</strong> ciertas condiciones esenciales y permanentes, que la dotan <strong>de</strong><br />
un conjunto <strong>de</strong> cualida<strong>de</strong>s que moralmente diferencian a esa organización <strong>de</strong> otras organizaciones.<br />
El carácter que se configura en la organización <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong>l contenido <strong>de</strong> la respuesta<br />
concreta que una empresa da ante <strong>de</strong>terminadas situaciones pero también <strong>de</strong>l proceso; <strong>de</strong>pen<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> qué se <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> y qué se respon<strong>de</strong> –contenido- pero también <strong>de</strong> cómo se alcanzan<br />
las <strong>de</strong>cisiones y <strong>de</strong> cómo se respon<strong>de</strong> ante <strong>de</strong>terminadas situaciones –proceso-; En esta<br />
línea, Basu y Palazo (2008) proponen que el carácter <strong>de</strong> la RSC se construye a partir <strong>de</strong><br />
tres procesos que le confieren sentido: lo que la empresa piensa, lo que la empresa dice y<br />
cómo la empresa tien<strong>de</strong> a comportarse. Así, lo que la empresa piensa, <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ría <strong>de</strong> cómo<br />
la empresa entien<strong>de</strong> sus relaciones con los diversos grupos <strong>de</strong> interés y <strong>de</strong> la racionalidad<br />
–por ejemplo, económica versus ética- que subyace en las activida<strong>de</strong>s que <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollar<br />
con esos grupos. Lo que la empresa dice, incluiría cómo la empresa elabora y expresa<br />
la razón <strong>de</strong> ser <strong>de</strong> esas elecciones y en qué medida comparte esas explicaciones con otros.<br />
Y por último, cómo la empresa tien<strong>de</strong> a comportarse, <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ría <strong>de</strong> qué postura tien<strong>de</strong> a<br />
manifestar la empresa en sus comportamientos, sobre todo <strong>de</strong> lo consistente <strong>de</strong> su postura<br />
y <strong>de</strong> su compromiso. Así, en RSC, es esencial el proceso mediante el que la empresa <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>,<br />
asume y hace a otros participes <strong>de</strong> ese compromiso.<br />
Algunos autores confrontan diversos tipos <strong>de</strong> RSC. Así, por ejemplo, Galbreath (2006) diferencia<br />
hasta cuatro tipos <strong>de</strong> RSC siendo el último <strong>de</strong> los niveles el que se correspon<strong>de</strong>ría<br />
con una RSC <strong>de</strong> carácter ciudadano.<br />
La RSC ciudadana adquiere sentido en el marco <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> empresa <strong>de</strong> stakehol<strong>de</strong>r o<br />
enfoque pluralista (Freeman, 1984; Cortina, 1997; Rodríguez Fernán<strong>de</strong>z, 2008). Frente al<br />
mo<strong>de</strong>lo financiero, la propuesta pluralista supone consi<strong>de</strong>rar la empresa como una organización<br />
que <strong>de</strong>be satisfacer los intereses <strong>de</strong> los distintos grupos implicados que la integran,<br />
<strong>de</strong> manera que en el cómputo <strong>de</strong> resultados <strong>de</strong>ben tenerse en cuenta tanto los efectos<br />
directos como los externos e indirectos. El mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> empresa pluralista entien<strong>de</strong> que el<br />
objetivo general <strong>de</strong> la empresa consiste en promover la creación y crecimiento en el tiempo<br />
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María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay<br />
<strong>de</strong> la riqueza neta total para el conjunto <strong>de</strong> los grupos <strong>de</strong> interés, incluyendo el cómputo<br />
<strong>de</strong> los efectos externos tanto positivos como negativos. En consecuencia, en este mo<strong>de</strong>lo<br />
se <strong>de</strong>fien<strong>de</strong> que es importante la participación activa en los mecanismos <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> la<br />
empresa <strong>de</strong> los distintos grupos implicados (accionistas, directivos, empleados, acreedores,<br />
clientes, proveedores, etc.), <strong>de</strong> manera que puedan <strong>de</strong>terminarse nuevas estructuras, reglas<br />
o procedimientos <strong>de</strong> control <strong>de</strong> los incentivos, así como <strong>de</strong>l riesgo <strong>de</strong> las inversiones o <strong>de</strong> la<br />
valoración <strong>de</strong> los resultados obtenidos.<br />
105<br />
A<strong>de</strong>más, la RSC ciudadana o avanzada, plantea la empresa como un institución responsable<br />
<strong>de</strong> un triple tipo <strong>de</strong> resultados: compromisos sociales, medioambientales y económicos,<br />
lo que implica, a su vez, dos aspectos fundamentales: a) la atención al proceso <strong>de</strong> toma<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones con algún tipo <strong>de</strong> participación <strong>de</strong> los distintos grupos interesados y b) La<br />
necesidad <strong>de</strong> construir mecanismos <strong>de</strong> control <strong>de</strong> los resultados tangibles e intangibles en<br />
las tres dimensiones señaladas. En <strong>de</strong>finitiva: responsabilidad, transparencia, sostenibilidad<br />
y rendición <strong>de</strong> cuentas conforme a dos cuestiones fundamentales, quién <strong>de</strong>be participar en<br />
las <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> gobierno <strong>de</strong> la empresa y cómo <strong>de</strong>ben evaluarse los resultados 2 .<br />
La primera <strong>de</strong> las cuestiones, quién <strong>de</strong>be participar en las <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> gobierno <strong>de</strong> la empresa,<br />
ha sido menos trabajada pero, no por ello, tiene menos relevancia. Des<strong>de</strong> un punto<br />
<strong>de</strong> vista macro, algunos trabajos han valorado, y validado en su caso, en qué medida las<br />
diversas iniciativas <strong>de</strong> estandarización <strong>de</strong> la RSC han consi<strong>de</strong>rado esta cuestión y como lo<br />
han hecho. Así, por ejemplo, en este nivel se evalúa quién ha participado en la construcción<br />
<strong>de</strong> los indicadores <strong>de</strong> la Global Reporting Initiative (GRI) o <strong>de</strong> la SA8000. A nivel micro, o al<br />
nivel <strong>de</strong> la empresa, la mayor parte <strong>de</strong> trabajos que han abordado la cuestión <strong>de</strong>l gobierno<br />
corporativo lo han hecho <strong>de</strong>s<strong>de</strong> un enfoque accionarial. Así, el gobierno corporativo ha estado<br />
centrado en <strong>de</strong>finir las estructuras, instrumentos y mecanismos <strong>de</strong> control que pue<strong>de</strong>n<br />
utilizar los accionistas para asegurar el comportamiento directivo. Otros trabajos <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la<br />
teoría <strong>de</strong> los stakehol<strong>de</strong>rs, han analizado y valorado los diversos grupos <strong>de</strong> interés. Así, el<br />
trabajo clásico <strong>de</strong> Mitchell, Agle and Word (1997) se centra explícitamente en la i<strong>de</strong>ntificación<br />
<strong>de</strong> los grupos <strong>de</strong> interés a partir <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminados atributos; son el po<strong>de</strong>r, la legitimidad<br />
y la urgencia las que explican el carácter latente, expectante o <strong>de</strong>finitivo <strong>de</strong> un grupo <strong>de</strong><br />
interés.<br />
Como hemos señalado, en un enfoque pluralista, el gobierno corporativo se entien<strong>de</strong> como<br />
un sistema político en el que se <strong>de</strong>finen las estructuras, los procedimientos o las normas<br />
mediante las que se gobierna la empresa, dando cabida a que otras partes interesadas influyan<br />
en las <strong>de</strong>cisiones y en el control básico <strong>de</strong> la organización. La legitimidad ética <strong>de</strong> este<br />
enfoque proviene fundamentalmente <strong>de</strong> la ética discursiva, como ética <strong>de</strong> la responsabilidad.<br />
El principio fundamental <strong>de</strong> la ética para J. Habermas es que sólo son válidas aquellas<br />
normas <strong>de</strong> acción con las que podrían estar <strong>de</strong> acuerdo todos los posibles afectados por<br />
las consecuencias <strong>de</strong> esa norma si pudieran participar en un diálogo bajo ciertas condiciones.<br />
Estas condiciones mínimas para el diálogo se podrían resumir en tres; en que todos<br />
los afectados pudieran participar <strong>de</strong>s<strong>de</strong> condiciones <strong>de</strong> simetría (sobre todo conocimiento<br />
<strong>de</strong> las circunstancias y consecuencias razonablemente esperables), en que tuvieran iguales<br />
oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> expresar sus intereses, para poner en cuestión cualquier afirmación sin<br />
2<br />
Recogería las dos acepciones anglosajonas <strong>de</strong>l término responsabilidad, responsability y accountability (Tortosa, 2009).<br />
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Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la Responsabilidad Social Corporativa:<br />
Una ilustración en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong>l sector textil<br />
106 coacciones directas o indirectas y en que todos <strong>de</strong>searan aclarar en serio si la norma es justa<br />
y no acudieran al diálogo con un interés estratégico particular, sino buscando un interés<br />
universalizable (Habermas, 1993).<br />
Así, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> una ética <strong>de</strong> la responsabilidad, no existen respuestas únicas para todos los<br />
contextos y situaciones y ello, la hace especialmente válida para el mundo global en el que<br />
las empresas operan hoy, puesto que permite a las empresas valorar las consecuencias <strong>de</strong><br />
las <strong>de</strong>cisiones que toma adaptándolas al marco económico, social, político y legal en el que<br />
la empresa <strong>de</strong>sempeña su actividad. Pero, por ello mismo, no está exenta <strong>de</strong> sombras pues<br />
la legislación pue<strong>de</strong> ser ambigua o incompleta <strong>de</strong> forma que algo pue<strong>de</strong> ser legal pero no<br />
justo <strong>de</strong> acuerdo a la madurez ética <strong>de</strong> una sociedad. El peligro pue<strong>de</strong> consistir en que la<br />
ambigüedad la hace especialmente propensa al pragmatismo y a olvidar sus convicciones<br />
esenciales, al todo vale y al nada es válido por sí mismo. Para no convertirse en una RSC <strong>de</strong><br />
cosmética rápida requiere que el diálogo con los diversos grupos <strong>de</strong> interés que <strong>de</strong>be nutrir<br />
la respuesta a<strong>de</strong>cuada a cada situación sea un elemento constituyente <strong>de</strong> la RSC y no solo<br />
un mero instrumento estratégico.<br />
Hay que advertir que esta exigencia <strong>de</strong> la ética <strong>de</strong>l discurso ha <strong>de</strong> enten<strong>de</strong>rse siempre<br />
como una i<strong>de</strong>a regulativa, es <strong>de</strong>cir como un principio <strong>de</strong> acción que <strong>de</strong>be dirigir la actividad<br />
empresarial aún a sabiendas <strong>de</strong> que su aplicación completa no es posible en la práctica.<br />
Primero, porque a la hora <strong>de</strong> actuar en la empresa es preciso mediar la racionalidad comunicativa<br />
<strong>de</strong>l diálogo, con la racionalidad estratégica que garantice los resultados; segundo,<br />
porque es evi<strong>de</strong>nte que no todos los hipotéticos implicados podrían participar con las mismas<br />
condiciones, tendrían la misma información, ni la misma formación para interpretar los<br />
datos. Pero es precisamente en este ámbito en el que hay que buscar mecanismos para<br />
hacer partícipes a los afectados, hacer valer sus intereses, sabiendo que no todos pue<strong>de</strong>n<br />
tener voz. Por eso, son enriquecedoras las aportaciones que recogen propuestas como<br />
foros <strong>de</strong> opinión virtuales, encuestas periódicas, certificados formalizados <strong>de</strong> sostenibilidad,<br />
consultores en RSC o comités éticos pluridisciplinares que tomarían el ejemplo <strong>de</strong> los<br />
comités éticos hospitalarios.<br />
En síntesis, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la RSC ciudadana, el gobierno corporativo como sistema político que da<br />
cabida a las partes interesadas <strong>de</strong>bería construirse, para dotarse <strong>de</strong> legitimidad, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> una<br />
ética <strong>de</strong> la responsabilidad. En la empresa, la ética <strong>de</strong>l discurso implicaría a<strong>de</strong>más que el<br />
diálogo no es imagen o cosmética. En una RSC que forja un carácter ciudadano el criterio<br />
básico <strong>de</strong> atención es la legitimidad y la base <strong>de</strong> inclusión o exclusión es ética, en una RSC<br />
cosmética el criterio básico es el po<strong>de</strong>r y la base <strong>de</strong> inclusión y exclusión es meramente<br />
instrumental (Mitchell et al. 1997; Scherer y Palazzo, 2007). A<strong>de</strong>más, en una RSC ciudadana<br />
el proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>liberación, el cómo se alcanza y fija una <strong>de</strong>cisión, adquiere tanto o más<br />
relieve que el resultado <strong>de</strong> la <strong>de</strong>cisión misma (Habermas, 1998). De hecho la legitimidad <strong>de</strong><br />
una <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong>scansa en la calidad discursiva <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión, en su legitimidad<br />
<strong>de</strong>mocrática (Habermas, 1998).<br />
La calidad <strong>de</strong>l diálogo no <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> tanto <strong>de</strong>l número <strong>de</strong> grupos <strong>de</strong> interés tomados en consi<strong>de</strong>ración<br />
-por ejemplo, <strong>de</strong>l número <strong>de</strong> ONGs que participan- sino <strong>de</strong>l <strong>de</strong>seo y capacidad<br />
<strong>de</strong> la empresa <strong>de</strong> participar en un diálogo en el que se intercambian argumentos, <strong>de</strong> ocuparse<br />
<strong>de</strong> retos sociales más amplios, más allá <strong>de</strong> la presión inmediata <strong>de</strong> un grupo <strong>de</strong> interés, y<br />
<strong>de</strong> la transparencia y apertura <strong>de</strong> cuentas en cada uno <strong>de</strong> los procesos <strong>de</strong> implementación<br />
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María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay<br />
<strong>de</strong> su RSC (Scherer y Palazzo, 2007). Esta calidad <strong>de</strong>l diálogo -basado en la transparencia<br />
y que potencia el intercambio <strong>de</strong> argumentos- resulta imprescindible para la construcción<br />
<strong>de</strong> una RSC coherente. La calidad <strong>de</strong>l diálogo, no asegura un consenso entre la empresa<br />
y los grupos <strong>de</strong> interés, pero sí que asegura que los grupos <strong>de</strong> interés pue<strong>de</strong>n argumentar<br />
a la empresa sobre sus dudas, incertidumbres, discrepancias, riesgos o incoherencias en<br />
materia <strong>de</strong> RSC.<br />
107<br />
En cualquier caso la posibilidad <strong>de</strong> participación estará siempre condicionada por la posibilidad<br />
<strong>de</strong> acceso a los datos y resultados, lo que justifica la segunda propuesta <strong>de</strong> este<br />
trabajo que hace referencia al control <strong>de</strong> los resultados <strong>de</strong> las empresas y la RSC. Pue<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>finirse como la i<strong>de</strong>ntificación, el análisis y la respuesta equilibrada en relación con los<br />
compromisos <strong>de</strong> la empresa en una triple dimensión, social, medioambiental y económica.<br />
Estos compromisos pue<strong>de</strong>n venir <strong>de</strong>rivados <strong>de</strong> las leyes o regulaciones, <strong>de</strong> las expectativas<br />
<strong>de</strong> los grupos <strong>de</strong> interés, y <strong>de</strong> acciones voluntarias <strong>de</strong>rivadas <strong>de</strong>l propio mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> empresa<br />
o <strong>de</strong> valores corporativos.<br />
Como señala Galbreath (2006) una característica clave <strong>de</strong> la RSC ciudadana es que las expectativas<br />
y preocupaciones <strong>de</strong> los grupos <strong>de</strong> interés se incorporan en el proceso <strong>de</strong> toma<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones como un input en la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> la estrategia empresarial, pero también implica<br />
que las empresas buscan mecanismos para medir y evaluar así como para dar cuenta,<br />
<strong>de</strong> forma transparente, sobre sus resultados económicos, sociales y medioambientales <strong>de</strong><br />
forma accesible a sus grupos <strong>de</strong> interés.<br />
La responsabilidad como dar cuentas implica dar una mayor información sobre las actuaciones<br />
y comportamientos <strong>de</strong> las empresas. Pero implica, sobre todo, mejor información<br />
para que puedan conocerse los compromisos <strong>de</strong> la empresa <strong>de</strong> forma clara y transparente.<br />
Debería incluir, tratándose <strong>de</strong>l mundo empresarial, objetivos, indicadores, estándares y medidas<br />
alcanzadas, que permitan evaluar la eficacia y eficiencia <strong>de</strong> la empresa en cada una<br />
<strong>de</strong> sus dimensiones y que permitan valorar la evolución positiva o negativa en esos compromisos.<br />
Así, aunque se encuentra hoy en día una triple cuenta <strong>de</strong> resultados, la calidad y<br />
concreción <strong>de</strong> la información proporcionada es muy variable.<br />
A<strong>de</strong>más la RSC ciudadana <strong>de</strong>bería adaptarse para ser transparente para los diversos “ciudadanos”.<br />
Mientras el dar cuentas a los inversores institucionales pue<strong>de</strong> obtenerse a través<br />
<strong>de</strong> la pertenencia a índices <strong>de</strong> sostenibilidad, adhesión a normas internacionales o acreditaciones,<br />
los consumidores, sin embargo, requieren <strong>de</strong> mecanismos que les informen <strong>de</strong><br />
manera más sencilla como podrían ser el etiquetado y las marcas socialmente responsables.<br />
Sólo algunos, ONG’s o instituciones universitarias por ejemplo, cuentan con capacidad para<br />
analizar y evaluar los amplios y diversos Informes <strong>de</strong> RSC.<br />
En síntesis, la segunda cuestión nos lleva a plantear que para po<strong>de</strong>r evaluar la RSC ciudadana<br />
es necesario conocer qué nivel <strong>de</strong> evaluación y control <strong>de</strong> los resultados se permite<br />
a los grupos <strong>de</strong> interés, es interesante conocer no solo la cantidad <strong>de</strong> información sino la<br />
calidad <strong>de</strong> la información, <strong>de</strong>be evaluarse si es posible conocer la eficacia y eficiencia <strong>de</strong><br />
la empresa en las dimensiones social, medioambiental y económica a través <strong>de</strong> la presentación<br />
<strong>de</strong> objetivos, indicadores y estándares; finalmente, la transparencia tiene exigencias<br />
distintas para diversos grupos <strong>de</strong> interés en función <strong>de</strong> su capacidad para analizar y evaluar<br />
la información.<br />
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Una ilustración en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong>l sector textil<br />
108<br />
Tabla 1. ¿Qué carácter forja su RSC? Opción estética versus opción ciudadana<br />
Carácter estético<br />
Consecuencias en las<br />
empresas<br />
Carácter ciudadano<br />
Cuestiones sobre gobierno<br />
Ante quién<br />
respon<strong>de</strong> la RSC<br />
y con quién se<br />
dialoga<br />
Qué razones<br />
y argumentos<br />
se utilizan para<br />
la inclusión o<br />
exclusión <strong>de</strong> un<br />
grupo<br />
Ante el grupo<br />
po<strong>de</strong>roso que<br />
pue<strong>de</strong> impactar en<br />
la empresa<br />
Base instrumental<br />
Argumentación<br />
económica.<br />
Un grupo es<br />
consi<strong>de</strong>rado<br />
si repercute<br />
positivamente en el<br />
corto o largo plazo<br />
en los resultados<br />
<strong>de</strong> la empresa<br />
La RSC reacciona ante el<br />
grupo que ejerce po<strong>de</strong>r o<br />
que pue<strong>de</strong> ejercerlo pero<br />
no se cuestiona quién está<br />
legitimado<br />
Se utilizan criterios <strong>de</strong><br />
notoriedad e imagen para<br />
aceptar o rechazar una<br />
solicitud<br />
Se pi<strong>de</strong> exclusividad para<br />
“patrocinar” una acción<br />
Se mi<strong>de</strong> el interés en función<br />
<strong>de</strong>l retorno esperado<br />
Ante la legitimidad <strong>de</strong>l<br />
grupo. Base ética <strong>de</strong><br />
inclusión<br />
Se utilizan argumentos<br />
<strong>de</strong> tipo ético para<br />
valorar si se <strong>de</strong>bería<br />
dar respuesta o no a<br />
un grupo <strong>de</strong> interés<br />
Cuestiones sobre control<br />
Con qué claridad<br />
se dialoga y en<br />
que direcciones<br />
(unidireccional o<br />
no)<br />
Cómo se construye<br />
la coherencia<br />
El externo tiene<br />
dificultad para<br />
conocer el nivel<br />
<strong>de</strong> respuesta en<br />
términos <strong>de</strong> RSC<br />
Desequilibrios e<br />
incoherencias en<br />
la respuesta que<br />
no se somete al<br />
diálogo con los<br />
interesados<br />
La información que se ofrece<br />
es escasa; no se pue<strong>de</strong><br />
evaluar el nivel <strong>de</strong> RSC<br />
alcanzado ni el propuesto.<br />
La empresa <strong>de</strong>fine la<br />
comunicación en cuanto al<br />
contenido y amplitud y es<br />
unidireccional<br />
Por ejemplo se es solidario<br />
a través <strong>de</strong> diversas ONGs<br />
pero se tienen fuertes<br />
conflictos con los empleados.<br />
Se es sostenible y “ver<strong>de</strong>”<br />
pero no se consi<strong>de</strong>ran las<br />
reclamaciones <strong>de</strong> los clientes<br />
El externo pue<strong>de</strong><br />
conocer no sólo el<br />
estado <strong>de</strong> la RSC sino<br />
también su evolución<br />
y trayectoria <strong>de</strong><br />
compromiso<br />
Proceso <strong>de</strong> diálogo<br />
con actores <strong>de</strong><br />
diversos orígenes<br />
que permite construir<br />
coherencia.<br />
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3. Evaluando la RSC ciudadana en la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong>l sector<br />
textil español<br />
109<br />
Pero en qué medida existe una RSC ciudadana tal y como la hemos <strong>de</strong>scrito y cómo po<strong>de</strong>mos<br />
evaluar la RSC <strong>de</strong> la empresa tanto en términos <strong>de</strong> su nivel <strong>de</strong> transparencia al<br />
“dar cuentas” como en su nivel <strong>de</strong> incorporación <strong>de</strong> los diversos grupos <strong>de</strong> interés en su<br />
diálogo. Con esta finalidad hemos analizado la RSC <strong>de</strong> cuatro <strong>de</strong> las principales empresas<br />
españolas <strong>de</strong>l sector textil 3 a través <strong>de</strong> los informes <strong>de</strong> progreso (IP) presentados en los<br />
años 2005 4 a 2007. Las tres empresas están adheridas a la red española <strong>de</strong>l PMNU <strong>de</strong>s<strong>de</strong><br />
su fundación.<br />
Para evaluar la RSC se han utilizado diversos indicadores sobre la transparencia informativa<br />
y sobre la involucración <strong>de</strong> grupos en el diálogo en materia <strong>de</strong> RSC respecto a las ca<strong>de</strong>nas<br />
<strong>de</strong> suministros. Así, se ha estudiado si cada una <strong>de</strong> las organizaciones ofrece información<br />
<strong>de</strong>tallada, extensa y estable y si los IP recogen la participación <strong>de</strong> diversos grupos <strong>de</strong> interés<br />
y en qué niveles participan.<br />
Así, para evaluar el nivel en el que la empresa da cuentas <strong>de</strong> forma transparente se ha analizado<br />
en qué medida la información suministrada permite <strong>de</strong>terminar el riesgo en materia<br />
<strong>de</strong> RSC en la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministros. Concretamente si existe información sobre el número<br />
<strong>de</strong> países y el porcentaje <strong>de</strong> suministro en cada país con riesgo, el número <strong>de</strong> proveedoressuministradores,<br />
si existe una valoración <strong>de</strong>l riesgo país, si se conocen los principios <strong>de</strong><br />
conducta <strong>de</strong> la entidad y el porcentaje <strong>de</strong> suministradores adheridos a ellos, si se verifica<br />
internamente el cumplimiento <strong>de</strong>l código <strong>de</strong> conducta y qué porcentaje cumplen la verificación<br />
interna, si existe verificación externa y tipo y si se conoce el nombre <strong>de</strong>l verificador así<br />
como el porcentaje <strong>de</strong> verificación externa, si se conocen las consecuencias <strong>de</strong> la verificación<br />
y si hay medidas <strong>de</strong> mejora. Finalmente se ha consi<strong>de</strong>rado si se permite subcontratar<br />
a los suministradores.<br />
Mango e Inditex suministran la información más <strong>de</strong>tallada, extensa y estable que nos permite<br />
conocer y <strong>de</strong>scribir las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministradores y su evolución. Destaca <strong>de</strong> Mango<br />
que en 2007 se provee sólo en doce países a través <strong>de</strong> 145 proveedores. A modo <strong>de</strong> ilustración<br />
la Tabla 2 recoge la proce<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong> la empresa Mango. La información<br />
permite conocer con extensión las características <strong>de</strong> aprovisionamiento <strong>de</strong> la compañía y la<br />
estabilidad informativa permite evaluar la evolución en la proce<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> los suministros a<br />
lo largo <strong>de</strong>l tiempo.<br />
3<br />
El sector textil en España es especialmente interesante en términos <strong>de</strong> RSC ya que presenta una elevada <strong>de</strong>slocalización, el valor <strong>de</strong> la<br />
marca y <strong>de</strong> la reputación es muy elevado y el riesgo en la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministros pue<strong>de</strong> tener un impacto incalculable y ha recibido especial<br />
atención por parte <strong>de</strong> otros actores (ver informes <strong>de</strong> Intermon Oxfam sobre el trabajo precario en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong>l textil).<br />
4<br />
El año 2005 es el primer año <strong>de</strong> presentación <strong>de</strong> Informes <strong>de</strong> Progreso <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la Red Española <strong>de</strong>l Pacto Mundial.<br />
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Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la Responsabilidad Social Corporativa:<br />
Una ilustración en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong>l sector textil<br />
110<br />
Tabla 2. Origen <strong>de</strong> los suministros <strong>de</strong> prendas Mango<br />
Países 2005 (%) 2006 (%) 2007 (%)<br />
China 58,42% 54,95% 45,52%<br />
Marruecos 21,75% 19,49% 23,06%<br />
India 8,53% 6,14% 4,72%<br />
Turquía 2,15% 6,66% 11,01%<br />
España 2,50% 1,65% 1%<br />
Bulgaria 1,72% 3,49% -<br />
Pakistán 0,77% 1,40% 2,31%<br />
Vietnam 0,35% 3,83% 7,15%<br />
Bangla<strong>de</strong>sh 1,44% 0,35% 0,64%<br />
Sri Lanka 0,23% 0,63% 0,38%<br />
Camboia 1,91% 0,44% 0,76%<br />
Indonesia - - 2,57%<br />
Otros 0,23% 0,97% 0,88%<br />
Fuente: Memoria <strong>de</strong> sostenibilidad <strong>de</strong> Mango 2005, 2006, 2007<br />
La concentración <strong>de</strong> proveedores en Mango contrasta con la dispersión relativa <strong>de</strong> Inditex,<br />
pues a pesar <strong>de</strong> sus objetivos <strong>de</strong> concentración, el número <strong>de</strong> proveedores supera los 1100<br />
en 2008. Su reparto geográfico aparece recogido en la Tabla 3.<br />
Tabla 3. La ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong> Inditex<br />
Datos <strong>de</strong> 2006<br />
Europa:<br />
- Oeste<br />
- Este<br />
- Turquía<br />
Asia:<br />
- India<br />
- Bangla<strong>de</strong>sh<br />
- China<br />
América Central<br />
América <strong>de</strong>l Sur<br />
Nº <strong>de</strong> prov.<br />
directos<br />
806<br />
689<br />
13<br />
104<br />
333<br />
152<br />
18<br />
162<br />
6<br />
28<br />
% un<br />
57% <strong>de</strong> la producción<br />
36% <strong>de</strong> la producción<br />
2% <strong>de</strong> la producción<br />
África: Marruecos 87 6% <strong>de</strong> la producción<br />
Fuente: Memoria <strong>de</strong> Inditex 2007<br />
En Inditex resaltamos la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> objetivos cerrados en materia <strong>de</strong> RSC y <strong>de</strong> su nivel <strong>de</strong><br />
alcance tal y como se recoge en la Tabla 4.<br />
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María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay<br />
Tabla 4. Objetivos <strong>de</strong> Inditex en la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministros<br />
111<br />
Objetivos 2006-2007 % objetivo alcanzado Objetivos 2007-2008<br />
Concentrar el número <strong>de</strong> fabricantes y<br />
talleres externos<br />
Incrementar el número <strong>de</strong> unida<strong>de</strong>s<br />
fabricadas por taller<br />
Evaluar el rating <strong>de</strong> los fabricantes que<br />
concentran al menos el 75% (unid)<br />
Realizar 412 auditorías para verificar el<br />
cumplimiento <strong>de</strong> los “Planes <strong>de</strong> acción<br />
correctivos”<br />
Obj: 1300<br />
Rdo:1260<br />
%=103%<br />
Obj: 15%<br />
Rdo:32%<br />
%=213%<br />
Obj: 75%<br />
Rdo:97%<br />
%=129%<br />
Obj: 412<br />
Rdo:352<br />
%=85%<br />
Aumentar concentración en:<br />
Marruecos, Turquía, India,<br />
Bangla<strong>de</strong>sh y China<br />
En 20%<br />
95%<br />
237 auditorías <strong>de</strong><br />
seguimiento <strong>de</strong>l Plan<br />
Fuente: Memoria <strong>de</strong> Inditex 2005, 2006, 2007<br />
En ambas empresas, Mango e Inditex, hay información sobre códigos <strong>de</strong> conducta, verificación<br />
interna y externa y entidad auditora. La Tabla 5 recoge el grado <strong>de</strong> verificación interna<br />
y externa <strong>de</strong> los suministradores <strong>de</strong> la empresa Mango.<br />
Tabla 5. Verificaciones <strong>de</strong> los suministros <strong>de</strong> prendas Mango<br />
País Control <strong>de</strong> calidad en planta Auditoría Interna Auditoría Externa<br />
05 06 07 05 06 07 05 06 07<br />
China a a a a a a a a a<br />
Marruecos a a a a a a a a a<br />
India a a a a a a 2º s 06 a a<br />
Turquía a a a 1ers 07 2º s 07 a 1ers 07 2º s 07 a<br />
España a a a 1ers 07 2º s 07 a 1ers 07 2º s 07 a<br />
Bulgaria a a n.d 1ers 07 2º s 07 n.d 1ers 07 2º s 07 n.d<br />
Pakistán a a a 2º s 06 a a 2º s 06 a a<br />
Vietnam a a a a a a 2º s 06 a a<br />
Bangla<strong>de</strong>sh a a a 2º s 06 a a 2º s 06 a a<br />
Sri Lanka a a a 2º s 06 a a 2º s 06 a a<br />
Camboia a a a 2º s 06 a a 2º s 06 a a<br />
Otros a a a a a a 2º s 06 2º s 07 1ers 08<br />
Fuente: Memoria <strong>de</strong> sostenibilidad <strong>de</strong> Mango 2005, 2006, 2007<br />
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Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la Responsabilidad Social Corporativa:<br />
Una ilustración en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong>l sector textil<br />
112 En Inditex, la verificación permite clasificar los talleres en grupos <strong>de</strong> riesgo y hacerla pública;<br />
sin embargo, solo se conoce el cumplimiento en la primera línea <strong>de</strong> suministro. Resaltamos<br />
la transparencia sobre el número <strong>de</strong> talleres que no renuevan aunque no se diferencian<br />
las causas comerciales <strong>de</strong> las <strong>de</strong> RSC 5 .<br />
En el caso <strong>de</strong> Inditex subrayamos, adicionalmente, la creación <strong>de</strong> un ADN corporativo en<br />
función <strong>de</strong> los resultados evaluados y verificados en materia <strong>de</strong> RSC. Así, la compañía <strong>de</strong>fine<br />
las siguientes fases en la valoración <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> relaciones con un suministrador:<br />
• Fase I: pre-assesment. Responsable: comprador <strong>de</strong> Inditex y Candidato.<br />
• Fase II: información sobre capacidad <strong>de</strong> producción, calidad, seguridad y salud <strong>de</strong>l<br />
producto, cumplimiento códigos. Responsabilidad: candidato.<br />
• Fase III: Pre-rating: apto o no apto: Responsable: comprador y Departamento <strong>de</strong><br />
RSC.<br />
• Fase IV: en función <strong>de</strong>l resultado se empieza la normalización <strong>de</strong>l potencial proveedor.<br />
Responsable: Comprador.<br />
• Fase V: Auditorias <strong>de</strong> calidad, seguridad y salud y códigos. Responsable: RSC y<br />
Auditores externos.<br />
• Fase VI: Valoración <strong>de</strong>finitiva <strong>de</strong>l candidato. Pasa a formar parte <strong>de</strong>l ADN corporativo.<br />
• ADN Corporativo: rating <strong>de</strong> riesgo <strong>de</strong> proveedores A, B, C y D. Planes <strong>de</strong> acciones<br />
correctivos. Control: apto o abandono.<br />
Los Gráfico 1 y 2 muestran para el caso <strong>de</strong> Inditex el resultado y consecuencias <strong>de</strong> las<br />
verificaciones externas e internas y la composición <strong>de</strong> ese ADN corporativo para los años<br />
2005 a 2007.<br />
Gráfico 1. Auditorías <strong>de</strong> las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong> Inditex 2005-2007<br />
1400<br />
1200<br />
1000<br />
1060<br />
991<br />
1177<br />
800<br />
676<br />
600<br />
400<br />
339<br />
302<br />
247<br />
200<br />
0<br />
Total<br />
Audit ados 2005 Audit ados en 2006 A udi t ados en 2007 ( f ase III) Tot al t al l er es i ni ci o 2008<br />
No renovad. 2005 No renovad. 2006 (1º lí nea) No r enovad. 2007 ( 1º l í nea)<br />
5<br />
Destaca que en el 2007 no renuevan más <strong>de</strong> un 20% <strong>de</strong> los talleres.<br />
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María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay<br />
Los talleres tipo A son aquellos que cumplen y verifican todos los parámetros <strong>de</strong>l estándar<br />
<strong>de</strong> la compañía, los talleres B se caracterizan por algún incumplimiento no relevante, los<br />
talleres C incumplen algun aspecto no excluyente <strong>de</strong>l estándar, y los talleres D incumplen<br />
varios aspectos relevantes. Por último, los talleres PR recogen aquellos que no han recibido<br />
todavía una calificación por parte <strong>de</strong> la entidad.<br />
113<br />
Gráfico 2. ADN corporativo <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong> Inditex 2006-2007<br />
70,00%<br />
60,00%<br />
50,00%<br />
40,00%<br />
30,00%<br />
20,00%<br />
10,00%<br />
0,00%<br />
61,00%<br />
38,30%<br />
22,20%<br />
18,80%<br />
12,70% 11,00% 11,90%<br />
16,30%<br />
4,40%<br />
3,50%<br />
A B C D PR<br />
2007 2006<br />
En el caso <strong>de</strong> Cortefiel, la información disponible permite conocer algunos datos sobre la<br />
ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro como el número <strong>de</strong> países en los que opera pero sin <strong>de</strong>tallarse el<br />
porcentaje <strong>de</strong> suministro en cada uno <strong>de</strong> ellos y la evolución; tampoco es posible valorar<br />
los riesgos pues la verificación externa <strong>de</strong> los códigos se ha iniciado pero es parcial y las<br />
condiciones <strong>de</strong> subcontratación <strong>de</strong> los suministradores poco explícitas. La información <strong>de</strong><br />
El Corte Ingles es escasa y poco <strong>de</strong>tallada. Con aproximadamente 6000 suministradores<br />
fuera <strong>de</strong> España para toda su actividad, no se conoce su distribución por áreas <strong>de</strong> negocio<br />
ni geográfica. Se conoce el código <strong>de</strong> conducta <strong>de</strong> El Corte Inglés pero no el porcentaje<br />
<strong>de</strong> suministradores que lo han suscrito y, en el 2007, se ha iniciado con carácter piloto la<br />
verificación. Con la información disponible es difícil evaluar la RSC en Cortefiel y El Corte<br />
Inglés.<br />
Por último, la Tabla 6 recoge la comparación a nivel <strong>de</strong> transparencia informativa <strong>de</strong> las cuatro<br />
compañías consi<strong>de</strong>radas. A pesar <strong>de</strong> las cuatro compañías son firmantes <strong>de</strong>l Pacto Mundial<br />
e impulsoras <strong>de</strong> la Red Española, su orientación al dar cuentas y al ofrecer información<br />
es claramente diferente en amplitud y extensión y evoluciona, al menos por el momento, <strong>de</strong><br />
forma divergente.<br />
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Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la Responsabilidad Social Corporativa:<br />
Una ilustración en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong>l sector textil<br />
114<br />
Tabla 6. Transparencia informativa en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministro <strong>de</strong>l sector textil español<br />
Características analizadas Mango Cortefiel Inditex<br />
El Corte<br />
Inglés<br />
Existen datos e información sobre:<br />
el nº <strong>de</strong> países Sí Sí Sí Sí<br />
el % suministro en países riesgo Sí No Sí No<br />
el nº proveedores Sí No Sí Sí<br />
valoración <strong>de</strong>l riesgo país Sí Sí Sí No<br />
principios <strong>de</strong> conducta <strong>de</strong> la entidad Sí Sí Sí Sí<br />
% <strong>de</strong> suministr adheridos a los ppios Sí Sí Sí No<br />
Existe verificación interna Sí Sí Sí No<br />
% <strong>de</strong> verificación interna Sí Sí Sí No<br />
Existe verificación externa y tipo Sí Parcial Sí No<br />
Se conoce el nombre <strong>de</strong>l verificador Sí Parcial Sí No<br />
% verificación externa Sí Parcial Sí No<br />
Existen consecuencias <strong>de</strong> la verificación Sí Parcial Sí No<br />
Medidas <strong>de</strong> mejora Sí Parcial Sí No<br />
Subcontratas a los suministradores Sí Parcial Sí No<br />
Fuente: elaboración propia a partir <strong>de</strong> los Informes <strong>de</strong> progreso <strong>de</strong> las compañías<br />
En segundo lugar, se ha analizado si los informes recogen la participación <strong>de</strong> otros grupos<br />
<strong>de</strong> interés y en qué niveles participan. Se incluye también la información sobre el/la responsable<br />
<strong>de</strong> RSC y su posición en la estructura <strong>de</strong> gobierno y dirección <strong>de</strong> la entidad. En este<br />
sentido, en Mango <strong>de</strong>staca la creación <strong>de</strong> un <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> RSC en 2002 y <strong>de</strong>s<strong>de</strong> 2007<br />
hay un responsable <strong>de</strong> RSC en el Consejo <strong>de</strong> Administración incorporándose, por tanto, a<br />
la estructura <strong>de</strong> gobierno. Respecto a Cortefiel, tiene constituido <strong>de</strong>s<strong>de</strong> 2007 un Comité<br />
<strong>de</strong> Ética, Cumplimiento y Arbitraje con una composición interna multidisciplinar (hasta entonces<br />
comité <strong>de</strong> RSC) sin explicitar su posición en la estructura <strong>de</strong> la entidad. En El Corte<br />
Inglés el Comité <strong>de</strong> RSC se hace explícito en el 2007.<br />
Respecto al diálogo con otros actores, Mango inicia contactos en 2002 con la ONG, SE-<br />
TEM 6 con la que sigue colaborando. Se incorporan al diálogo otras ONGs. Posteriormente<br />
incorpora a CCOO y la Multi-fibre agreement plataforma <strong>de</strong> diálogo con trabajadores y<br />
comunida<strong>de</strong>s locales <strong>de</strong>l sector. Singularizamos <strong>de</strong> Mango que el diálogo tiene indicios<br />
<strong>de</strong> realizarse en una doble dirección. Así, el diseño <strong>de</strong> sus políticas <strong>de</strong> aprovisionamiento<br />
disminuye los riesgos sociales limitando el número <strong>de</strong> proveedores, la subcontratación y<br />
fijándoles plazos que permitan planificar la producción. También el diálogo aparece en los<br />
casos <strong>de</strong> incumplimientos <strong>de</strong>l código 7 . Mango monitoriza el cambio en el proveedor, nego-<br />
6<br />
Coordinadora <strong>de</strong> la campaña Ropa Limpia en España.<br />
7<br />
Sólo la emergencia social genera la ruptura <strong>de</strong> relaciones si no hay una acción correctora inmediata.<br />
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María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay<br />
cia acciones, plazos y apoyo técnico. Por último, la elección <strong>de</strong> la auditora <strong>de</strong> talleres ha<br />
tenido en cuenta la opinión <strong>de</strong> SETEM. En Inditex sobresalen los clusters cuyo objetivo es<br />
conseguir un espacio efectivo <strong>de</strong> diálogo en entornos sociolaborales muy complejos. Los<br />
clusters están compuestos por re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> relaciones entre fabricantes, organizaciones empresariales,<br />
sindicatos locales e Inditex.<br />
115<br />
En Cortefiel y El Corte Inglés no aparecen datos claros <strong>de</strong> su diálogo. En el último caso,<br />
aunque <strong>de</strong>clara haber iniciado la colaboración con diversas ONGs no se explicita el tipo <strong>de</strong><br />
colaboración ni objetivo.<br />
Por tanto, Mango <strong>de</strong>staca por un diálogo en doble dirección, que afecta a las <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong><br />
aprovisionamiento y se ilustra también en los casos <strong>de</strong> incumplimiento. Inditex se distingue<br />
por la figura <strong>de</strong> los clusters, re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> relaciones sociales entre sindicatos, fabricantes y organizaciones<br />
empresariales<br />
5. Conclusiones<br />
Hemos <strong>de</strong>fendido en este trabajo que la Responsabilidad Social Corporativa pue<strong>de</strong> y <strong>de</strong>be<br />
ayudar a reconstruir la confianza en las empresas que la crisis mundial <strong>de</strong> estos años ha erosionado.<br />
Hemos argumentado que para hacerlo es necesario que las empresas consi<strong>de</strong>ren<br />
la RSC como algo más que una etiqueta, que proporciona imagen y notoriedad. Hemos sostenido<br />
que la RSC capaz <strong>de</strong> <strong>de</strong>volver la confianza en el mundo empresarial es la que permite<br />
forjar un carácter ciudadano a la empresa. Este carácter se construye entre otras cosas en<br />
función <strong>de</strong> quién participa en las <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> gobierno <strong>de</strong> la empresa y con qué claridad,<br />
permite la empresa, que los diversos grupos <strong>de</strong> interés conozcan lo que hace.<br />
Así, respecto al primer aspecto, hemos argumentado que el gobierno corporativo como<br />
sistema político que da cabida a las partes interesadas <strong>de</strong>bería construirse, para dotarse <strong>de</strong><br />
legitimidad, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> una ética <strong>de</strong> la responsabilidad y en ella, el criterio básico <strong>de</strong> atención<br />
es la legitimidad y la base <strong>de</strong> inclusión o exclusión es ética y no, meramente instrumental.<br />
La calidad <strong>de</strong>l diálogo está basada en el intercambio <strong>de</strong> argumentos y exige transparencia<br />
y claridad para la construcción <strong>de</strong> coherencia en RSC. Surge así, la segunda cuestión, que<br />
nos lleva a plantear que para po<strong>de</strong>r evaluar la RSC ciudadana es necesario conocer qué<br />
nivel <strong>de</strong> evaluación y control <strong>de</strong> los resultados se permite a los grupos <strong>de</strong> interés, no solo la<br />
cantidad <strong>de</strong> información sino su calidad.<br />
Con el fin <strong>de</strong> profundizar en el tipo <strong>de</strong> RSC seguido por entida<strong>de</strong>s españolas hemos ofrecido<br />
el análisis <strong>de</strong> cuatro casos <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l sector textil, pionero en la aplicación <strong>de</strong> criterios <strong>de</strong><br />
RSC que revela algunas conclusiones importantes.<br />
La primera conclusión es que no existe un estándar sobre qué es un informe transparente.<br />
Los informes son muy dispares en su nivel <strong>de</strong> transparencia y en el tratamiento <strong>de</strong> la información<br />
tanto en cuanto a los países <strong>de</strong>s<strong>de</strong> los que se suministra, a su relevancia económi-<br />
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Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la Responsabilidad Social Corporativa:<br />
Una ilustración en las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministros <strong>de</strong>l sector textil<br />
116 ca o el volumen sobre el total <strong>de</strong> suministros. También la información relativa al número y<br />
tamaño <strong>de</strong> talleres suministradores es muy heterogénea. Hay una excesiva diferencia en la<br />
amplitud y calidad <strong>de</strong> la información entre firmantes <strong>de</strong>l PMNU.<br />
En segundo lugar, todas las empresas reconocen claramente el riesgo que supone la ca<strong>de</strong>na<br />
<strong>de</strong> suministro en <strong>de</strong>terminados países y manifiestan controlarlo, aunque lo hacen <strong>de</strong><br />
diversas maneras. Tampoco en esto hay un criterio claro. Una fortaleza importante <strong>de</strong> Mango<br />
es que su política <strong>de</strong> aprovisionamiento reduce riesgos, tanto por los plazos <strong>de</strong> producción,<br />
como por el tamaño <strong>de</strong> los talleres como por las normas <strong>de</strong> la compañía sobre la<br />
subcontratación. En este caso es relevante que los criterios <strong>de</strong> RSC repercuten en la toma<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones estratégicas.<br />
En tercer lugar, cabe <strong>de</strong>stacar que la aplicación <strong>de</strong> RSC en la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministros es lenta<br />
y progresiva en todos los casos. Se evi<strong>de</strong>ncia que el horizonte temporal <strong>de</strong> la RSC <strong>de</strong> sus<br />
efectos y consecuencias es largo. Mango, siendo una <strong>de</strong> las pioneras se ha centrado prioritariamente<br />
en las prendas <strong>de</strong> vestir sin informar sobre otras activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l grupo. Inditex,<br />
con un esfuerzo notable en la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> su ADN corporativo ha focalizado el esfuerzo<br />
sólo en la primera línea <strong>de</strong> suministro no en los subcontratistas <strong>de</strong> los suministradores.<br />
Por ultimo, la incorporación <strong>de</strong> los grupos <strong>de</strong> interés en la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones es la asignatura<br />
pendiente. Aunque casi todas las compañías han establecido diálogos con diversos<br />
actores son todavía poco estables y <strong>de</strong>sconectados <strong>de</strong> la estructura <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones<br />
<strong>de</strong> la empresa.<br />
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María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay<br />
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