2010 Vol. 4 Num. 1 - GCG: Revista de Globalización, Competitividad ...

Revista cuatrimestral Four-monthly Journal Revista Cuatrimestral
2010 Vol. 4 Num. 1
ISSN: 1988-7116
http://gcg.universia.net
Experiencias Internacionales para
fortalecer la gobernabilidad
Miguel J. Schloss
Degree of Internationalization and
performance: Evidence from emerging
Brazilian multinational firms
Tiago Loncan and Walter Meucci Nique
El valor estratégico de la espera en
las fusiones y adquisiciones
colombianas: 1995-2008
Veneta Andonova, Yeny E. Rodríguez-Ramos
e Iván Darío Sánchez-Manchola
La “Oficina de Gestión Estratégica” en la
conducción nacional del Gobierno uruguayo
Lucio Dalía-Mora
La actividad exportadora: ¿Causa o
efecto de la competitividad de las
pymes manufactureras españolas?
Lucia Avella-Camarero y Francisco García-Pérez
E-Government Local: “Análisis de las
conexiones a internet y de los presupuestos
municipales en el desarrollo de e-servicios”
Cristian Salazar C., Pamela Fernández-Tejeda
y Paula Ubeda-Medina
Reconstruyendo la confianza en las empresas
mediante la responsabilidad social corporativa:
una ilustración en las cadenas de suministros
del sector textil
María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay

CARTA DEL EDITOR IN CHIEF
Editor in Chief
Con este número la Revista de Globalización, Competitividad y Gobernabilidad
inicia el cuarto volumen cumpliendo fielmente la periodicidad
para con nuestros lectores. Abrimos este número con el artículo de Miguel
J. Schloss, profesor de la Universidad Católica de Chile y miembro
del prestigioso Directorio de Dalberg Global Development Advisors, el
autor cuestiona la legitimidad de la lucha de anti-corrupción, debido a
su menguada efectividad en el terreno ya que las iniciativas están fundadas
en diagnósticos mal concebidos y la falta de agilidad e independencia
de entidades oficiales para hacer frente a agentes de corrupción.
Para defender su tesis, Schloss analiza las causas que explican
los problemas de corrupción, las evidencias empíricas y las acciones
correctivas correspondientes. Termina concluyendo que las acciones
deben complementarse con el desarrollo y capacitación de sociedades
civiles; el fortalecimiento de la administración pública; establecimiento
de rendición de cuentas y mecanismos de intermediación.
El segundo artículo, de Tiago Loncan, GCL student Georgetown University,
y Walter Meucci Nique de la Universidade Federal do Rio Grande
do Sul de Brasil, analiza la relación entre el grado de internacionalización,
medido por las ventas internacionales sobre ventas totales,
y el desempeño financiero y de mercado para cinco empresas multinacionales
brasileñas. Los resultados indican que mayores grados de
internacionalización de las ventas se asocian a retornos positivos en
terminos de ROA (retorno sobre los activos) y Tobin’s Q (desempeño
de mercado). Las empresas que compiten en sectores de más alto valor
agregado presentan retornos marginales mayores sobre sus ventas
internacionales.
La profesora Veneta Andonova y Yeny E. Rodríguez Ramos e Iván Darío
Sánchez Manchola de la Universidad de Los Andes de Colombia, analizan
el comportamiento de las empresas colombianas en industrias
caracterizadas por olas de fusiones y adquisiciones durante el periodo
1995-2008. Los autores concluyen que en términos de rentabilidad, las
empresas seguidoras muestran ventaja en comparación con los primeros
entrantes en la ola tres años después de la operación. De igual
modo ofrecen recomendaciones a los gerentes que contemplan entrar
en el mercado colombiano vía fusiones o adquisiciones.
¿Tenemos la Gobernabilidad amenazada en América Latina?; ¿han
sido favorables a la Gobernabilidad las reformas realizadas en Uruguay?,
dos interrogantes a los que intenta responder el Coronel Lucio
Dalía Mora, del Centro de Altos Estudios Nacionales de Uruguay. Para
el autor las constantes incertidumbres que se verifican en nuestras
naciones, provocan desequilibrios, como la incapacidad para pensar,
incapacidad para producir y para generar innovaciones. La Estrategia,
la Prospectiva, la Inteligencia y la Gestión Estratégica debidamente co-
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ordinadas y funcionando armónicamente permiten tomar medidas proactivas
que pueden garantizar que estemos haciendo lo correcto.
El siguiente trabajo, de los profesores de la Universidad de Oviedo de
España, Lucia Avella Camarero y Francisco Pérez García, se analiza la relación
entre la actividad exportadora de las PYMEs españolas y su nivel
de competitividad. Así, utilizando datos de la Encuesta Sobre Estrategias
Empresariales, los autores estudian tanto si las exportaciones contribuyen
a unos mejores resultados empresariales, como si un elevado nivel
de competitividad constituye un requisito para la exportación. La evidencia
obtenida muestra, por un lado, que los resultados empresariales mejoran
muy ligeramente como consecuencia del inicio de exportaciones
–pero no tras incrementar el volumen de exportación- y, por otro, que
unos buenos resultados previos facilitan tanto el inicio de exportaciones,
como una mayor presencia en el exterior de nuestras PYMEs.
La investigación realizada por Cristian Salazar C., Pamela Fernandez
Tejeda y Paula Ubeda Medina de la Universidad Austral de Chile tiene
como objetivo general identificar el nivel de desarrollo de los e-servicios,
en el entorno municipal de la Región de Los Ríos, ubicada al sur de Chile.
Para ello utilizan un modelo diseñado y aplicado en el entorno municipal
español, el cual medía este desarrollo a través del índice e-Valor. Los autores
concluyen que el número de conexiones a Internet y el presupuesto
comunal, no son factores determinantes del nivel de desarrollo de los
e-servicios estudiados.
La crisis mundial ha erosionado la confianza en las empresas y en sus
directivos. María Iborra-Juan, de la Universidad de Valencia, y Angel Peris
Suay de la Facultad de Teología “San Vicente Ferrer” proponen que
la recuperación de la confianza descansa en el desarrollo de un modelo
de empresa pluralista que asuma una responsabilidad social corporativa
ciudadana. Para justificar su hipótesis analizan en qué medida esta RSC
ciudadana existe en las cadenas de suministro de las principales empresas
del sector textil español mostrando la diversidad de respuestas en
términos de transparencia y de diálogo participativo. Para los autores
transparencia y diálogo deben permitir la construcción de un “ethos” que
devuelva la confianza pérdida.
Esperamos durante el presente año seguir contando con la confianza
de todos: miembros del Consejo Consultivo, Consejo Editorial, Editores
y Editores Asociados de área, evaluadores, autores, y sobre todo de los
lectores.
Editor in Chief
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SUMARIO SUMMARY SUMÁRIO
1Ú
2
Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad
International Experiences in Strengthening Governability
Experiências Internacionais para fortalecer a governabilidade
Miguel J. Schloss
Degree of Internationalization and performance: Evidence from emerging
Brazilian multinational firms
Grado de Internacionalización y desempeño: evidencia de empresas multinacionales brasileñas
Grau de Internacionalização e desempenho: evidência de empresas multinacionais brasileiras
Tiago Loncan and Walter Meucci Nique
16-39
40-51
3
4
5
6
7
El valor estratégico de la espera en las fusiones y adquisiciones colombianas: 1995-2008
The value of strategic waiting in Colombian M&As 1995-2008
O valor estratégico da espera nas fusões e aquisições colombianas: 1995-2008
Veneta Andonova, Yeni E. Rodríguez-Ramos e Iván Darío Sánchez-Manchola
La ‘Oficina de Gestión Estratégica’ en la conducción nacional del Gobierno uruguayo
The ‘Office of Strategy Management’ in the Uruguayan high-level government
O “Departamento de Gestão Estratégica” na condução nacional do Goberno uruguaio
Lucio Dalía-Mora
La actividad exportadora: ¿Causa o efecto de la competitividad de las pymes
manufactureras españolas?
Exports: Cause or effect of firm competitiveness in Spanish manufacturing SMEs?
A actividade exportadora: Causa ou efeito da competitividade das PMEs industriais espanholas?
Lucia Avella-Camarero y Francisco García-Pérez
E-Government Local: “Análisis de las conexiones a internet y de los presupuestos
municipales en el desarrollo de e-servicios”
E-local government: “Analysis of Internet connections and local government’s budgets
for e-services development”
e-Administração Local: “Análise das ligações à Internet e dos orçamentos municipais
no desenvolvimento de e-serviços”
Cristian Salazar C., Pamela Fernández-Tejeda y Paula Ubeda-Medina
Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la responsabilidad social
corporativa: Una ilustración en las cadenas de suministros del sector textil
Building trust by CSR: An illustration in the chain of suppliers of the textile industry
Reconstruindo a confiança nas empresas mediante a responsabilidade social corporativa:
uma ilustração nas cadeias de abastecimento do sector têxtil
María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay
52-61
62-79
80-89
90-101
102-119
DOI sumario: 10.3232/GCG.2010.V4.N1.00 DOI 2010 v4 n1: 10.3232/GCG.2010.V4.N1
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STAFF
CONSEJO CONSULTIVO / ADVISORY BOARD / CONSELHO CONSULTIVO
S.A.R. el Príncipe de Asturias, Presidente de Honor del Consejo Consultivo
John J. DeGioia, Presidente de Georgetown University
Emilio Botín, Presidente del Banco Santander y de UNIVERSIA
José María Aznar, Ex Presidente de España y Miembro del Georgetown University
Latin American Board
Fernando Henrique Cardoso, Ex Presidente de Brasil
Vicente Fox, Ex Presidente de México
Ricardo Lagos, Ex Presidente de Chile
Andrés Pastrana, Ex Presidente de Colombia
Cesar Alierta Izuel, Presidente del Consejo de Administración de Telefónica
Belmiro de Azevedo, Presidente de SONAE
Gustavo Cisneros, Presidente de la Organización Cisneros
Roberto Civita, Presidente del Grupo Abril
Enrique Iglesias, Secretario General Iberoamericano (Secretaría General
Iberoamericana, SEGIB)
Luis Alberto Moreno, Presidente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Rodrigo Rato, Ex Director Gerente del Fondo Monetario Internacional (FMI)
Lorenzo Zambrano, Presidente del Consejo de Administración y Director General de
CEMEX
CONSEJO EDITORIAL / EDITORIAL BOARD / CONSELHO EDITORIAL
Alonso, José Antonio, Catedrático de Economía Aplicada de la Universidad
Complutense de Madrid, España
Bresser-Pereira, Luiz Carlos, Profesor de Economía de la Escuela de Administración
de Empresas de la Fundación Getulio Vargas, Sao Paulo, Brasil
Calvo, Guillermo, Distinguished University Professor and the Director of the Center
for International Economics at the University of Maryland, EEUU
Campa, José Manuel, Professor of Finance IESE Business School, Universidad
de Navarra. España
Carrillo-Flórez, Fernando, Senior Advisor in the IDB’s State, Governance,
and Civil Society Division
Cavarozzi, Marcelo, Decano de la Escuela de Política y Gobierno Universidad
Nacional de San Martin, Buenos Aires, Argentina
Cheyre E., Juan Emilio, Director Centro de Estudios Internacionales,
Pontificia Universidad Católica de Chile
De la Torre, Augusto, Senior Regional Financial Sector Advisor, Latin America,
& the Caribbean, World Bank
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Staff
De la Torre, José, Dean, Chapman Graduate School of Business Florida International
University, EEUU
Edwards, Sebastian, Henry Ford II Professor of International Business Economics at
the Anderson Graduate School of Management at the University of California,
Los Angeles (UCLA). EEUU
Fariñas, José Carlos, Catedrático de Economía Aplicada, Director del Departamento
de Estructura Económica y Economía Industrial de la Universidad Complutense
de Madrid
Fernández, Ana Isabel (Universidad de Oviedo), Catedrática de Economía Financiera
y Contabilidad, Universidad de Oviedo. España
Fernández Rodríguez, Zulima, Catedrática de Organización de Empresas de la
Universidad Carlos III. España
Garicano, Luis, Professor of Economic and Strategy (Graduate Schools of Business,
University of Chicago)
Garretón, Manuel Antonio, Departamento de Sociología, Facultad de Ciencias
Sociales, Universidad de Chile
Grosse, Robert, Thunderbird School of Global Management, USA Professor of
International Business; Director of Research Contigroup Companies Chair
Guillén, Mauro, Professor The Wharton School, University of Pennsylvania, Director
Joseph H. Lauder Institute for Management & International Studies
Haussman, Ricardo. Professor, Kennedy School of Government and Center for
International Development, Harvard University
Kaufmann, Daniel, Director of Global Programs at the World Bank Institute
Kliksberg, Bernardo, Profesor Honorario de la Universidad Nacional de Buenos
Aires; Instituto Interamericano para el desarrollo social (BID)
Lozoya, Emilio, Director para América Latina del World Economic Forum
O’Donnell, Guillermo, Catedrático Hellen Kellog de Ciencia Política, Universidad
de Notre Dame
Pedreño, Andrés, Catedrático de Economía Aplicada y Director del Instituto de
Economía Internacional de la Universidad de Alicante.
Ramamurti, Ravi, Northeastern University, USA, Professor, International Business
Rojas-Suarez, Liliana, Investigador Principal en el “Center for Global Development
Santiso, Javier, Director Adjunto y Economista Jefe del Centro de Desarrollo
de la OCDE
Spiller, Pablo T. Professor, University of California, Berkeley, Haas School
of Business
Tansini, Ruben, Catedrático en organización industrial, DECON-FCS, Universidad de
la República, Uruguay.
Tomassini, Luciano, Director del Programa, Estudios en Gobierno y Asuntos
Públicos, Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, Sede Chile
Vargas-Llosa, Alvaro, Senior Fellow and Director of the Center on Global
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GCG
Valenzuela, Arturo, Director, Center for Latin American Studies, Georgetown University
Warner, Andrew, Millennium Challenge Corporation (MCC)
COMITÉ EJECUTIVO / EXECUTIVE BOARD / COMITÊ EXECUTIVO
Director (Editor in Chief): Profesor Ricardo Ernst, Georgetown University
Director Asociado (Associate Editor): Profesor Álvaro Cuervo, Universidad Complutense
de Madrid
Subdirectores (Executive Editor):
Pedro Aranzadi, Director General de UNIVERSIA
Profesor José Ignacio López-Sánchez, Universidad Complutense de Madrid
EDITORES Y EDITORES DE ÁREA / EDITORS AND AREA EDITORS /
EDITORES E EDITORES DE ÁREA
Editor in Chief (Director): Prof. Dr Ricardo Ernst, Profesor y Co-Director, Global
Logistics Research Program (McDonough School of Business, Georgetown University)
Associate Editor (Director Asociado): Prof. Dr. Álvaro Cuervo, Catedrático de Economía
de la Empresa de la Universidad Complutense de Madrid. España
Executive Editors (Subdirectores):
Pedro Aranzadi, Director General de UNIVERSIA
Prof. Dr. José Ignacio López-Sánchez, Universidad Complutense de Madrid, España
EDITORES DE ÁREA / AREA EDITORS / EDITORES DE ÁREA
1. COMPETITIVIDAD LOCAL Y GLOBAL, Y PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
/ LOCAL AND GLOBAL COMPETITIVENESS; PRODUCTIVITY AND TECHNOLOGICAL
INNOVATION / COMPETITIVIDADE LOCAL E GLOBAL, E PRODUTIVIDADE E INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA
Prof. Dr. Carl Dahlman, School of Foreign Service, Universidad de Georgetown
Associate Editors:
Enrique Zepeda, Professor at Instituto Tecnologico de Monterrey, MEXICO
Jorge Katz, ARGENTINA
Carlos Brito Cruz, Professor from UNICAMP, head of Sao Paulo’s Foundation for
the Promotion of Technology, BRAZIL
Mario Cimoli, Technology and industry division of ECLAC in Santiago, CHILE
Luis Guash, Senior Advisor World Bank, USA
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Staff
2. MULTINACIONALES, INVERSIÓN Y FINANZAS / MULTINATIONALS, INVESTMENT AND
FINANCE / MULTINACIONAIS, INVESTIMENTO E FINANÇAS
Prof. Dr. Álvaro Cuervo-Cazurra, Moore School of Business, University of
South Carolina
Associate Editors:
José Manuel Campa, IESE, ESPAÑA
Julio de Castro, Instituto de Empresa, ESPAÑA
Zulima Fernández, Universidad Carlos III, ESPAÑA
Bernardo Kosakoff, ECLAC y Universidad Buenos Aires, ARGENTINA
Carlos Rufin, Universidad Babson, EE.UU.
Ana Teresa Tavares, Universidad de Oporto, PORTUGAL
3. EMPRESA, DERECHO E INSTITUCIONES / BUSINESS, LAW AND INSTITUTIONS /
EMPRESA, DIREITO E INSTITUIÇÕES
Prof. Dr. Benito Arruñada, Universidad Pompeu Fabra, España
Associate Editors:
Lorena Alcázar, Investigadora Principal, Grupo de Análisis para el Desarrollo
(GRADE), Lima, Perú
Veneta Andonova Zuleta, Associate Professor, Universidad de los Andes,
Bogotá, Colombia
Demian Castillo Camacho, Director del Departamento de Administración de
Empresas, Universidad de las Américas, Puebla, México
Luis Estanislao Echebarría, Representante del Banco Interamericano de Desarrollo,
Santiago de Chile, Chile
Philip Keefer, Lead Economist, Development Research Group, The World Bank
Richard E. Messick, Co-Director, Law and Justice Thematic Group, The World Bank
Aldo Musacchio, Assistant Professor, Harvard Business School
4. SISTEMAS DE GOBIERNO Y GOBERNABILIDAD / GOVERNMENTAL SYSTEMS AND GOVER-
NABILITY / SISTEMAS DE GOVERNO E GOVERNABILIDADE
Prof. Dr. Eusebio Mujal-León, Departamento de Gobierno de la Universidad de Georgetown
Associate Editors:
John Bailey, Georgetown University, USA
Sergio Berensztein, Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires, ARGENTINA
Josep Colomer, Consejo Superior de Investigaciones Científicas and Universidad
Pompeu Fabra, Barcelona, SPAIN
Cynthia Sanborn, Universidad del Pacifico, Lima, PERU
Andreas Schedler, Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE),
Mexico City, MEXICO
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GCG
5. BENCHMARKING Y CALIDAD; ELEMENTOS MICRO Y PROCESOS INDUSTRIALES, ELE-
MENTOS MACRO E INFRAESTRUCTURA / BENCHMARKING AND QUALITY; MICRO-ELE-
MENTS AND INDUSTRIAL PROCESSES, MACRO-ELEMENTS AND INFRASTRUCTURE /
BENCHMARKING E QUALIDADE; ELEMENTOS MICRO E PROCESSOS INDUSTRIAIS, ELE-
MENTOS MACRO E INFRA-ESTRUTURA
Prof. Dr. José Luís Guerrero Cusumano, McDonough School of Business,
Universidad de Georgetown
Associate Editors:
Humberto Cantu, ITESM, Monterrey, MÉXICO
Miguel A. Heras Forcada, ESADE, Barcelona, ESPAÑA
Juan Ramis Pujol, ESADE, Barcelona, ESPAÑA
Alexis Goncalves, American Society for Quality Fellow
Philippe Hermel, Universidad de Versalles, Francia
Annie Bartoli, Universidad de Versalles, Francia
Sandra Milberg, Universidad Adolfo Ibanez, Santiago, Chile
6. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA: INNOVACIÓN SOCIAL Y CREACIÓN DE EM-
PRESAS / CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY: RESPONSIBLE ENTREPRENEURSHIP
AND SOCIAL INNOVATION / RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: INOVAÇÃO SO-
CIAL E CRIAÇÃO DE EMPRESAS
Prof. Dr. Mariano Nieto, Universidad de León, España
Associate Editors:
Gabriel Berger, Professor, Departamento de Administración, Universidad de
San Andrés, Buenos Aires, ARGENTINA
Roberto Gutiérrez, Associate profesor, Facultad de Administración, Universidad de
los Andes, Bogota, COLOMBIA
Bryan Husted Corregan, Professor, Escuela de Graduados en Administración y
Dirección de Empresas (EGADE), Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey (ITESM), MEXICO
Roberto Fernández-Gago, Associate professor, Departamento de Dirección y
Economía de la Empresa Universidad de León, España
Luis Ángel Guerras-Martín, Professor, Departamento de Economía de la Empresa,
Universidad Rey Juan Carlos, España
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SELECCIÓN PROCEDURE PROCEDIMENTO
INSTRUCCIONES PARA AUTORES Y PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN
La revista esta dirigida a quienes tienen la responsabilidad de gobernar empresas o dirigir
organismos e instituciones públicas o privadas para proporcionarles ideas originales y propuestas
innovadoras que contribuyan a la mejora de la competitividad y gobernabilidad de las
empresas y los países iberoamericanos en un mundo globalizado. La revista también aspira
a servir a la comunidad universitaria y científica de la región como publicación de referencia
sobre nuevas ideas. Para ello facilitará la comunicación entre las distintas comunidades universitarias
iberoamericanas, las acercará y las articulará alrededor del estudio de áreas concretas,
debidamente analizadas mediante aportaciones teóricas, aplicaciones prácticas y estudio de
casos reales.
Miembros del mundo universitario, empresarial e institucional podrán remitir sus trabajos originales
para que sean evaluados y eventualmente publicados en la revista. Los autores que
aspiren a la publicación de sus artículos deberán someterse a las siguientes normas:
- Los artículos deben ser inéditos.
- Los trabajos podrán escribirse en español, portugués o inglés. Su extensión será
entre 4500 y 5000 palabras. Sin embargo, se admitirá cierta flexibilidad atendiendo a
la naturaleza del tema abordado.
- Cada artículo deberá ir precedido de un resumen ejecutivo de no más de cien
palabras en el idioma en que ha sido escrito originalmente. Adicionalmente se
incluirá la categoría en las que se sitúa el artículo: una de las seis áreas (6) y
perspectiva desde la cual se aborda el tema (Teoría, Aplicación y Casos). Además,
se incorporará la clasificación del trabajo conforme a los descriptores utilizados por
el Journal of Economic Literature.
- El nombre del autor/es no podrá aparecer en ninguna de las hojas del artículo.
Ello facilita el proceso de evaluación, pues los datos se incorporarán en el formulario
digital.
- Los originales deben incorporar el título del trabajo. Dichos originales estarán
editados electrónicamente en formato “Word” o compatible, y se enviarán por vía
electrónica (gcg.universia.net). Los autores rellenarán sus datos en la ficha
electrónica, especificando el área de estudio. Tan pronto como los autores
introduzcan la información completa en el formulario de gestión de artículos,
se les enviará acuse de recibo de la recepción de su trabajo.
- Las referencias bibliográficas se incluirán en el texto indicando el nombre del
autor, fecha de publicación, letra y página. La letra, a continuación del año, sólo se
utilizará en caso de que se citen obras de un autor pertenecientes a un mismo año.
Se incluirán, al final del trabajo, las obras citadas en el texto atendiendo a la
información requerida en las normas ISO 690/1987 y su equivalente UNE 50-104-94
que establecen los criterios a seguir para la elaboración de referencias bibliográficas:
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Libros: Dornier, P.P.; Ernst, R.; Fendel, M.; Kouvelis, P; (1998), “Global
Operations and Logistics: Text and Cases”, John Wiley & Son, New Jersey.
Artículos: Campa, J.M.; Guillen, M. (1999), “The Internalization of Exports:
Ownership and Location-Specific Factors in a Middle-Income Country”,
Management Science, Vol. 45, Num. 11, pp. 1463-1478
Artículos con DOI’s: Cuervo-Cazurra, A.; Un, C. A. (2007).- “Regional
economic integration and R&D investment”, Research Policy, Vol. 36, Num. 2,
pp. 227-246. doi:10.1016/j.respol.2006.11.003
- La revista se reserva la facultad de editar formalmente los artículos, y de separar
y recuadrar determinadas porciones del texto particularmente relevantes, aunque
respetando siempre el espíritu del original. Los autores tendrán oportunidad de
autorizar el formato final de los artículos antes de su publicación.
- Los autores deberán estar en disposición de ceder los beneficios derivados de
sus derechos de autor a la revista.
- Corresponde al Editor en Jefe determinar si el artículo es admisible para su
publicación. En caso de que así sea, lo enviará al director de área correspondiente,
quien iniciará a su vez el proceso de evaluación.
- Cada artículo será sometido a consideración anónima de al menos 2 evaluadores,
expertos externos a la entidad editora de la revista y a su consejo de editorial.
- La revista se compromete a responder a los autores con una decisión editorial en
un plazo aproximado de tres meses (primera evaluación).
- La lista de evaluadores se hará pública anualmente.
INSTRUCTIONS FOR AUTHORS AND PROCEDURE
The journal is aimed at the people with responsibility for governing companies or managing
public or private sectors and institutions. Its goal is to provide such people with original ideas
and innovative proposals to help improve the competitiveness and governability of companies
and the Ibro-American countries in a globalized world. The journal also aims to serve the
region’s academic and scientific communities by becoming the publication of reference for new
ideas. It will do this by facilitating communication among the various Ibero-American academic
communities, bringing them closer together and structuring them around the study of specific
areas, duly analyzed by means of theoretical contributions, practical applications, and real case
studies.
Original papers may be submitted for evaluation and potential publication in the journal by
members of the academic, business and institutional spheres. Authors hoping to publish their
articles must adhere to the following rules:
- The articles must be previously unpublished.
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Instrucciones para Autores y Procedimiento de Selección
- The papers may be written in Spanish, English or Portuguese and must be
between 4,500 and 5,000 words long, although this may be subject to a certain
degree of flexibility depending on the nature of the subject.
- Each article must be preceded by an abstract of no more than one hundred
words in the original language of the article. The category in which the article is
included must also be specified: area of knowledge (6) and perspective from which
the subject is being addressed (theory, application, case study). You must also state
how the work is classified according to the Journal of Economic Literature’s
descriptors.
- The author’s or authors’ name(s) may not appear anywhere in the article.
This facilitates the evaluation process since the data will be included in the digital
form.
- The title of the work must be included in the original. Originals must be presented
in digital format – either in Word or in a Word-compatible format – and be sent
electronically (gcg.universia.net). Authors must fill out their details on the
electronic record, specifying the area under study. Authors will receive an
acknowledgement of receipt of their work as soon as they have entered all
the information in the article management form.
- Bibliographic references must be included in the text, indicating the author’s
name, date of publication, letter and page. Years must be followed by a letter only
when citing works by the same author and from the same year. Works mentioned in
the text must be cited at the end of the article as stipulated in the ISO 690/1987
standard and its equivalent Spanish standard UNE 50-104-94, which lay down the
criteria for presenting bibliographic references:
Books: Dornier, P.P.; Ernst, R.; Fendel, M.; Kouvelis, P; (1998), “Global
Operations and Logistics: Text and Cases”, John Wiley & Son, New Jersey.
Papers: Campa, J.M.; Guillen, M. (1999), “The Internalization of Exports:
Ownership and Location-Specific Factors in a Middle-Income Country”,
Management Science, Vol. 45, Num. 11, pp. 1463-1478
Papers with DOI’s: Cuervo-Cazurra, A.; Un, C. A. (2007).- “Regional
economic integration and R&D investment”, Research Policy, Vol. 36, Num. 2,
pp. 227-246. doi:10.1016/j.respol.2006.11.003
- The journal reserves the right to formally edit the articles and to separate
particularly relevant parts thereof and put them in boxes, always in accordance with
the spirit of the original. Authors will be given the chance to authorize the final format
of their articles prior to publication.
- Authors must be willing to assign all the benefits of their copyright to the journal.
- Responsibility for deciding whether the article is fit for publication lies with the
Editor-in-Chief. If this is the case, the Editor-in-Chief will send it to the relevant area
director.
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GCG
- Each article shall be subject to consideration on an anonymous basis by at least
2 expert assessors not belonging to the magazine’s publisher or to its editorial board.
- The journal undertakes to notify authors of an editorial decision within
approximately three months (first evaluation).
- The list of referees will be published on an annual basis.
INSTRUÇÕES PARA AUTORES E PROCEDIMENTO DE SELECÇÃO
A revista é dirigida a quem tem a responsabilidade de administrar empresas ou dirigir organismos
e instituições públicas ou privadas para lhes proporcionar ideias originais e propostas
inovadoras que contribuam para a melhoria da competitividade e governabilidade das empresas
e dos países ibero-americanos num mundo globalizado. A revista aspira igualmente a
servir a comunidade universitária e científica da região, como publicação de referência sobre
novas ideias. Para isso irá facilitar a comunicação entre as diferentes comunidades universitárias
ibero-americanas, irá aproximá-las e articulá-las à volta do estudo de áreas concretas,
devidamente analisadas através de contribuições teóricas, aplicações práticas e estudo de
casos reais.
Membros do mundo universitário, empresarial e institucional poderão enviar trabalhos originais
para serem avaliados e eventualmente publicados na revista. Os autores que desejem publicar
os seus artigos deverão submeter-se às seguintes normas:
- Os artigos devem ser inéditos.
- Os trabalhos podem ser escritos em espanhol, português ou inglês. A sua
extensão deverá ser entre 4500 e 5000 palavras. No entanto, será admitida uma
certa flexibilidade, atendendo à natureza do tema abordado.
- Cada artigo deverá ser precedido de um resumo com o máximo de cem palavras
na língua em que tenha sido escrito originalmente. Adicionalmente será incluída a
categoria na qual se situa o artigo: uma das seis (6) áreas e perspectiva a partir
da qual o tema é abordado (Teoria, Aplicação e Casos). Será, além disso, incorporada
a classificação do trabalho de acordo com as descrições utilizadas pelo Journal of
Economic Literature.
- O nome do(s) autor(es) não poderá aparecer em nenhuma das páginas do artigo.
Isso facilita o processo de avaliação, pois os dados serão introduzidos no
formulário digital.
- Os originais devem conter o título do trabalho. Estes originais serão editados
electronicamente em formato «Word» ou compatível, e serão enviados por via
electrónica (gcg.universia.net). Os autores preencherão os seus dados na ficha
electrónica, especificando a área do estudo. Logo que os autores introduzem a
informação completa no formulário de gestão de artigos, é-lhes enviado um aviso
de recepção do seu trabalho.
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Instrucciones para Autores y Procedimiento de Selección
- As referências bibliográficas serão incluídas no texto, indicando o nome do autor,
a data da publicação, título e página. A letra, a seguir ao ano, só será utilizada caso
sejam citadas obras de um autor pertencentes a um mesmo ano. Serão incluídas,
no final do trabalho, as obras citadas no texto, considerando a informação requerida
nas normas ISO 690/1987 e equivalente UNE 50-104-94, que estabelecem os
critérios a seguir para a elaboração de referências bibliográficas:
Livros: Dornier, P.P.; Ernst, R.; Fendel, M.; Kouvelis, P; (1998), “Global
Operations and Logistics: Text and Cases”, John Wiley & Son, New Jersey.
Artigos: Campa, J.M.; Guillen, M. (1999), “The Internalization of Exports:
Ownership and Location-Specific Factors in a Middle-Income Country”,
Management Science, Vol. 45, Num. 11, pp. 1463-1478
Artigos com DOI (Identificador de Objecto Digital): Cuervo-Cazurra, A.; Un,
C. A. (2007).- “Regional economic integration and R&D investment”, Research
Policy, Vol. 36, Num. 2, pp. 227-246. doi:10.1016/j.respol.2006.11.003
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ISSN: 1988-7116
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16 Experiencias Internacionales para
fortalecer la gobernabilidad
International Experiences in strengthening governability
Experiências Internacionais para fortalecer a governabilidade
ÁREA: 4
TIPO: Aplicación
autor
Miguel J.
Schloss 1
DALBERG,
Expert Advisory
Panel
Miguel.Schloss@
dalberg.com
El artículo cuestiona la legitimidad de la lucha de anti-corrupción, debido a su menguada efectividad
en el terreno ya que las iniciativas están fundadas en diagnósticos mal concebidos y la falta
de agilidad e independencia de entidades oficiales para hacer frente a agentes de corrupción. A
continuación se analizan las causas que explican los problemas de corrupción, las evidencias empíricas
y acciones correctivas correspondientes. Al analizar dichas acciones, se concluye que deben
complementarse con el desarrollo y capacitación de sociedades civiles; el fortalecimiento de la administración
pública; establecimiento de rendición de cuentas y mecanismos de intermediación.
1. Autor de Contacto:
Dalberg; Lota 2267,
of. 307; Providencia,
Santiago; CHILE
The article questions the legitimacy of the fight against corruption, given its little effectiveness in the area. This suggests
that initiatives are based on incorrect diagnoses and a lack of agility and independence of official entities to face
agents of corruption. The article analyzes the causes which explain the problems of corruption, empirical evidence and
the corresponding corrective actions. After analyzing actions taken to date, the article concludes that they must be
complemented by development and capacity building of civil society, strengthening of public administration and the
establishment of accountability and intermediary mechanisms.
O artigo questiona a legitimidade da luta anti-corrupção, devido à sua reduzida eficácia no terreno, já que as iniciativas
são fundamentadas em diagnósticos mal concebidos, e à falta de agilidade e independência das entidades oficiais
para fazer frente aos agentes de corrupção. Seguidamente são analisadas as causas que explicam os problemas da corrupção,
as evidências empíricas e correspondentes acções correctivas. Ao analisar estas acções, conclui-se que devem ser
complementadas com o desenvolvimento e capacitação das sociedades civis; o fortalecimento da administração pública;
estabelecimento de prestação de contas e mecanismos de intermediação.
DOI
10.3232/
GCG.2010.
V4.N1.01
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1. Introducción
La plétora de discursos, seminarios, Convenciones Internacionales, iniciativas legales,
documentos de política y estrategias, instrumentos de fiscalización pareciera indicar que
la lucha contra la corrupción haya adquirido la legitimidad y el impulso para eliminar este
flagelo de larga data. Sin embargo, no hay evidencia suficientemente tangible que la corrupción
haya disminuido o que las medidas estén haciendo mella al tema.
De hecho, existe un riesgo muy real que se esté confundiendo la retórica y aspectos
formales con la realidad, que muchas acciones que se declaran como de anti-corrupción
sean a la postre excusas veladas para descartar enemigos políticos, que un buen número
de iniciativas estén fundadas en diagnósticos mal concebidos y que los agentes que
practican la corrupción tienen una sofistificación, destreza y flexibilidad muy superior a
los aparátales oficiales que no tienen ni remotamente la capacidad para fiscalizar y sancionar
a los agentes generadores de corrupción.
Palabras
clave
Corrupción,
Desarrollo
económico,
Organizaciones
multilaterales
17
2. Lo que sabemos sobre cómo combatir la corrupción
2.1. El Problema
“El poder corrompe. El poder absoluto corrompe absolutamente” (Lord Acton).
La corrupción es un fenómeno complejo y en muchos casos es el resultado de problemas
profundamente arraigados de distorsiones en las políticas, incentivos institucionales, y
gobernancia. Por consiguiente, no se puede simplemente tratar el tema con decretos que
proscriben la corrupción. De hecho, en casi todos los países la conducta corrupta está prohibida
por la ley. Sin embargo, en más casos que se quiera admitir, el esfuerzo para atacar
la corrupción ha sido limitado. Ello se debe a que por definición en muchas economías,
especialmente aquellas en desarrollo y transición, las instituciones judiciales, medios de
sanción, la policía, y otros organismos legales no son fiables; porque el estado de derecho
es muchas veces frágil y, por tanto, puede ser capturado por intereses corruptos.
Pero la corrupción no se limita a estas economías. En países desarrollados, los incentivos
impositivos, las normas de conducta, y las actitudes generales frecuentemente facilitan
la movilización de recursos para la corrupción. Es más, en muchos casos, empresas de
países desarrollados que invierten y operan en zonas emergentes “compran” favores y
fomentan la corrupción aprovechando debilidades institucionales obteniendo posiciones
privilegiadas. De hecho, “el abuso de un cargo público para beneficio personal”, como la
corrupción generalmente se define, ocurre en países ricos y pobres y se tiene que atacar
tanto en los sitios donde los pagos originan como donde se reciben. No obstante, donde
los sistemas de gobierno público son débiles o están ausentes, las circunstancias son
más precarias y propensas a la corrupción.
Key words
Corruption,
Economic
development,
Multilateral
organizations
Palavraschave
Corrupção,
Desenvolvimento
económico,
Organizações
multilaterais
Códigos JEL
O190; O430
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Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad
18
2.2. Implicaciones
“No existe merienda gratis” (Milton Friedmann).
A final de cuentas, la corrupción es una cuestión moral tanto como de forma de gobierno
y desarrollo. Ella puede distorsionar los procesos de decisión en proyectos de inversión y
otras transacciones comerciales como igualmente la estructura social de un país. Evidencias
estadística bastante sólidas demuestran que la corrupción está correlacionada con:
(i) inversión pública elevada; (ii) menores ingresos fiscales; (iii) gastos de mantenimiento y
operación menores; y (iv) las resultantes disminuciones de calidad de las infraestructuras
públicas (Tanzi and Davaodi, 1977).
La evidencia también indica que la corrupción, tiende a encarecer la inversión pública, reduciendo
su productividad – y por sobre todo genera cuantiosas pérdidas de recursos por
inversiones no económicas (Frisch, 1995; Kaufman, 1997). Por ello, no sólo el tamaño, pero
la composición y calidad asociada con programas de inversión pública son afectadas por la
corrupción. En general, las inversiones en países vistos como altamente corruptos tienden
a mostrar deficiencias en la educación y en otros gastos sociales porque las erogaciones en
infraestructuras costosas o el mantenimiento de cuantiosos programas de defensa (incluyendo
adquisición de armas) reducen el apoyo financiero para educación y otras inversiones
en infraestructura social (Mauro, 1998). Esto sugiere que la corrupción tiende a hipotecar las
futuras generaciones, dado que el crecimiento económico de largo plazo está directamente
correlacionado con logros en educación. Los efectos secundarios de este estado de situación
pueden ser extremadamente gravosos, ya que producen impactos multiplicadores en
la economía. Esto es particularmente grave cuando la generación de ahorros y excedentes
económicos ya son exiguos para las necesidades de inversión como en el caso de África.
Con todo, estos son los vehículos por los que la corrupción disminuye el crecimiento
económico. Los economistas deben mesurar sus elogios a la alta inversión pública que
puede llevar a cabo prácticas de corrupción, y subraya la importancia de dar mayor atención
a los temas de asociados de gobernancia, así como la calidad y composición del gasto
público. Lo mismo vale para la inversión privada en condiciones monopólicas o privilegiadas,
que tienden a generar prácticas de corrupción.
Para los finales de los años 80s y comienzos de los 90s, la mayoría de los países, adoptaron
programas de liberalización económica, y políticas de modernización, orientados al manejo
y la prevención de las crisis económicas para echar los cimientos para mejorar la agilidad y
eficacia de la administración del sector público.
En gran parte, estos programas fueron concebidos en forma tecnocrática, y adolecían de
ausencia de apoyo social que las pudieran sustentar en el largo plazo. Los resultados fueron
muy variables y trajeron consigo el reconocimiento que los problemas eran más fundamentales
de lo que originalmente se creía y que se necesitaría una “segunda generación” de
reformas, tales como descentralización y reformas a nivel de administraciones sub-nacionales,
reformas judiciales, y esfuerzos de anti-corrupción.
GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2010 VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116

Miguel J. Schloss
3. Las raíces de la corrupción y acciones correctivas
19
3.1. Afrontando la demanda de corrupción
“El dinero no habla; maldice” (Bob Dylan).
La experiencia ha mostrado que el combate de la corrupción necesita la adopción de una
estrategia más holística y coherente que el camino popular de emitir declaraciones, denuncias
políticas o refrendar más legislación. Para asegurar mejores resultados, necesitamos
concentrarnos más en las causas subyacentes de la corrupción y en mecanismos de apoyo
mutuo entre gobiernos, prácticas comerciales en el sector privado, y la sociedad civil.
Para ayudar a los gobiernos, sectores privados y, por sobre todo otros interesados en el
tema en la sociedad civil, se ha creado un organismos no-gubernamental llamado Transparency
International (TI) para combatir la corrupción. Dicha entidad ha estado publicando el
Índice de Percepción de Corrupción (IPC) con creciente precisión y cobertura. Dicho indicador
es una “encuesta de encuestas” basadas en información de diversas encuestas de
opiniones públicas sobre la magnitud de la corrupción en 120 países, que refleja las percepciones
de empresarios, analistas de riesgo, especialistas financieros y otros, de la situación
de la corrupción en cada país.
Si bien dicho índice tiene limitaciones metodológicas y márgenes de error significativos (van
Huten, 2006; Galtung, 2006), los índices sugieren que la mayoría de países tienen bajos
resultados –calificaciones inferiores a 50 en una escala de 1 a 100– indicando que la corrupción
es un problema grave, que merece mayor atención en la agenda de política pública.
La corrupción es un problema muy generalizado, ya que aún en los países de la OCDE, sus
índices a penas rebasan un promedio de 60 en la misma escala – y sólo un puñado de ellos,
en su totalidad naciones pequeñas (los países nórdicos, Suiza, Singapur y Nueva Zelanda)
rebasan 90 puntos en la escala (Transparency International, 2006).
P ercepci ón de C orrupci ón
por R egi ones
OCDE OECD
Asia Oriental East Asia
Middle Medio Oriente East and y North Nor-Africa Africa
Sud-Asia South Asia
Latino America Américand y Caribe Caribbean
Former Ex Soviet URSS Union
Africa Sub-Saharan Sub-Sahariana Africa
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
%
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Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad
20 La corrupción es un crimen de cálculo, no una pasión. En todos estos casos, la corrupción
ocurre cuando las oportunidades económicas prevalecen y falta la voluntad política para
combatirla. De una forma u otra, la corrupción es un síntoma de problemas económicos y
políticos fundamentales. Por lo tanto, el enfoque a estos problemas requiere tratar las causas
económicas, políticas e institucionales subyacentes.
Diversos estudios muestran que los niveles percibidos de corrupción, medidos por índices
tales como el CPI de TI, tienen una relación bastante marcada con una serie de factores
(medidos por encuestas hechas para Freedom House, Global Studies Program, el Banco
Mundial) (Kaufmann, 1998; Kaufmann, 2001; Kaufmann, Kraay and Zoido-Labaton, 2000;
Kaufmann and Gray, 1998) y pueden dar algunas pistas de acciones correctivas – a saber
En primera instancia, muchos de los problemas suelen darse cuando hay excesivos poderes
discrecionales.
Corrupción y Discrecionalidad Regulatoria
Alta
corrupción
NGA
MEX
CHN
VNM
ARG
IND
IDN TUR
BRA
COL
PHL
VEN
THA
RUS
Corrupción
SGP
KOR
MYS ZAF TWN
BEL CZE
ESP
CHL
FRA
JPN
PRT
HKG
USA AUT
GBR
DEU ISR IRL
CHE LUX
NOR NLD
AUS
FIN
SWE
CAN NZL
DNK
ITA POL
HUN GRC
CRI
Baja
corrupción
r=0.76
Baja
Discrecionalidad regulatoria (GCS97)
Alta
Por esta razón, disminuir oportunidades para la discreción frecuentemente es un elemento
importante para la prevención. Las medidas de prevención típicamente incluyen políticas de
liberalización como la reducción de restricciones comerciales, subsidios, control de precios
y crédito directo, como las que se han adoptado en un número creciente de países de Latinoamérica,
así como últimamente en África y Asia.
Por otra parte, no debe sorprender que cuanto mayor el nivel profesional en servicio civil o
en la existencia de una administración pública con credibilidad (un tema neurálgico particular
en países en desarrollo), tanto menor son los niveles percibidos de corrupción.
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Miguel J. Schloss
ALTO
Soborno
Soborno v s. P rofesi onali smo en Serv i ci o
Civil
VEN
GRC
HND
GTM
ZWE
COL
NIC
RUS
ZAF
IDN
PHL
THA
VNM
IND
JOR
POL
SLV MEX
BGR
UKR
CRI BRA KOR
TUR ITA
MYS HUN
SVK
PER
TWN
CZE
ISL
CHN
21
KAZ
PRT ESP
ISR
FRA
BAJO
r=0.86
CHL
JPN
CZE
USA
SVK
LUX
DEUCAN
HKG NZL
DNK NLD
CHE
SGP
SWE NOR GBR
FIN
IRL
BAJO
Profesionalismo en Servicio Civil
ALTO
Por el lado de los vehículos de sanción y aplicación de leyes, instituciones débiles frecuentemente
requieren el apoyo de comisiones independientes de fiscalización o monitoreo con
el poder de investigar y, a veces, supervisar, procesar o adjudicar, como ha sido el caso de
Hong Kong, Singapur, y Botswana. Esta puede ser una vía particularmente prometedora de
diálogo, que evita dentro de ciertos límites los sistemas judiciales, que tienden a ser engorrosos
y lentos en llegar a la resolución de conflictos. En términos más generales, no debe
sorprender que la percepción de corrupción tienda a ser más alta, mientras es más débil el
imperio de la ley, o el estado de derecho. Casi por definición, este factor hace que los países
en desarrollo sean presa fácil para la corrupción.
C orrupci ón y E stado de D erecho
ALTO
S&P-DRI Indice de Corrupción
BAJO
BAJO
ZAR
r=0.82
IRQ
TZA
CMR
COL
KEN
IRN
MMR
PAN
LBY
ZMB ZWE
PAK NGA
AGO
ZAF
UGA EGY
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SYR
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VNM
BGD PER
RUS
IND
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THA BHR
BRA
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MEX
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TUN
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MYS KOR
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CHL
GRC
BEL AUS
CRI
ESP
ITA PRT JPN NZL
FRACHE
AUT
ISR
FIN IRL SGP USA
GBR CAN
DEU
NLD SWE
DNK
NOR
ALTO
Estado de Derecho (ICRG, average 1990s)
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Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad
22 Por último, debe desarrollarse una articulación adecuada entre la sociedad civil, el sector
privado y gobiernos para evaluar los temas y desarrollar programas de apoyo para combatir
la corrupción y desarrollar maneras más efectivas efectuar transacciones comerciales.
Sin embargo, la mayoría de sociedades civiles son emergentes y frágiles, y por lo tanto su
participación en estos procesos probablemente limitada. Mientras los gobiernos y sectores
empresariales tienen procesos de decisión y vías de comunicaciones claras y definidas; la
sociedad civil no tiene ninguno de estos dos elementos. Empresas y gobiernos tienen metas
para complacer a sus autoridades y seguir agendas; las sociedades civiles no tienen
nada de este tipo – y con todo, tienen que responder orgánicamente a las preocupaciones
del público. En la mayor parte de los casos, hay un desfase entre la capacidad de la sociedad
civil para desempeñar su papel por un lado y las posibilidades de los gobiernos y
sector privado por el otro.
Con todo, varias regiones que ya han comenzado a avanzar en diversas áreas cruciales. En
los Estados Unidos, el Reino Unido, y muchas democracias occidentales, hay una historia y
larga experiencia fundamentada en la transparencia de procesos de decisión y participación
ciudadana. En términos generales, cuanto más pluralista la sociedad, tanto mayor el control
social de las autoridades y sectores empresariales, y con ello menor los niveles percibidos
de corrupción.
SOBORNO
ALTO
Soborno y L i bertades Civiles
Sobornos (GCS97+)
SOBORNO
BAJO
r=0.67
BAJO
VNM
CHN
Source: Kaufmann and Sachs (1998)
AGO
KEN
CMR
IDN NGA
MOZ
THA
NIC
GTM
PHL
RUS
COL IND
EGY
TZA UGA UKR
CIV JOR
ETH
MEX
TUR
BRA
ZWE
BFA
MWI GHA MYS
MAR ZMB SVK
PER
TWN
SWZ
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SGP
Libertades
Civiles
LSO
ZAF
HND
VEN
GRC
ARG
KOR
NAM
MUS
ISR
POL
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CZE
(Freedom House)
CRI
ITA
ESP
ISL
PRT
FRA
BEL
CHE
CHL NLD
JPN AUT
DEU NZL
AUS
IRL
CAN
USA
GBR LUX
DNK
FIN
SWE NOR
ALTO
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Miguel J. Schloss
Además, en un número creciente de países al margen de las reformas estructurales ya mencionadas,
hay en desarrollo una sociedad civil, incluyendo organizaciones no gubernamentales
en varias fases de formación, que están empezando a llevar a cabo un número creciente
de actividades estratégicas.
23
3.2. Enfocando el lado de la oferta
“Para liderar, camina por detrás” (Lao Tzu).
Así como hay una mano que recibe (la demanda), también hay una que ofrece la corrupción.
El Índice de Fuentes de Sobornos (BPI por su sigla en inglés), también elaborado por TI,
clasifica los principales países exportadores e industrias respectivas según el nivel de percepción
de que sus empresas pagan sobornos en el extranjero. Este índice indica que existe
una opinión general que la corrupción desempeña un papel significativo en el comercio
internacional y/o las inversiones internacionales. Las cifras ofrecen una visión inquietante
sobre la prevalencia de dichas prácticas en los principales países de exportación, especialmente
exportadores emergentes como Rusia, China e India, que registran índices de 5 o
menos en una escala de 0 a 10 (Transparency International, 2006).
Altos ejecutivos de los principales países emergentes consideran que el pago internacional
de sobornos es más prevaleciente en los sectores de obras públicas y construcción,
seguido por la industria militar e industrias extractivas – lo que no debiera causar sorpresa,
dado los factores mencionados arriba, especialmente la menor competencia que rige en
dichas industrias, y con ello la mayor discrecionalidad y alto volumen de dinero que suelen
barajarse en dichos sectores.
SOBORNO POR SECTORES
Bribery in Business Sectors
Agricultura Agriculture
Light Fábricas manufacturing ligeras
Fishery Pesca
IT
Información Tecnológica
Forestry
Industria Forestal
Civilian aerospace
Aeronautica Civil
Banca Banking y and Finanzas finance
Heavy Industria manufacturing Pesada
Pharmaceuticals/medical Industria Farmaceutica care
Transportation/storage
Transporte
Minería Mining
Generación Power generation/transmission
y Transmisión
Telecomunicación Eléctrica Telecoms
Real estate/property
Inmobiliaria
Petroleo Oil and y Gas gas
Arms Armamento
and defense
Public works/construction
Obras Públicas
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad
24 Lo que es particularmente inquietante es el alto nivel de corrupción asociado con las industrias
basadas en materias primas – el cimiento económico de muchos países en desarrollo
(Leite y Weidemann, 1999). Véase por ejemplo el caso del petróleo, donde países como
Nigeria, Indonesia, Algeria y México exportan entre 2 mil y 35 mil millones de dólares, dependiendo
del volumen de producción y el precio del petróleo (y aún mayores con los precios
actuales) - sin embargo, sus desempeños en términos de crecimiento económico son
significativamente más bajos que en países en el mismo nivel de ingreso per capita. ¿Dónde
han ido a parar los recursos cuando los resultados económicos son tan efímeros?
No debiera, por ello, sorprender que los países que dependen de industrias extractivas
tiendan a estar ubicados en los percentiles inferiores de evaluación de gobernancia, donde
la corrupción tiende a ser alta:
3
2
Normalized Rule of Law Index
1
0
-1
-2
Congo, Dem. Rep.
IRAQ
HIGH
GUINEA
VENEZUELA
NIGERIA
CHAD
ANGOLA
LOW
CONGO
SIERRA LEONE
TAJIKISTAN
TOGO
CAMEROON
ECUADOR
PAPUA NEW GUINEA
BOLIVIA
NIGER
INDONESIA
IRAN
AZERBAIJAN
KAZAKHSTAN
ZAMBIA
Rule of Law - 2006
GABON
MOZAMBIQUE
Correlación O minosa
Gobernabilidad en Países
con I ndustrias E xtractivas (2006)
(Chosen comparator also shown for selected countries)
SOUTH AFRICA
211 Countries
BOTSWANA
CHILE
NORWAY
Note: Blue dots represent estimates
for the 2006 governance indicators.
The thin vertical lines represent
standard errors around these
estimates for each country in worldwide
sample. Black dot represents the
chosen year comparator (if any). To
add or delete countries from the chart,
click on the "Country Selection" tab
below.
-3
Source: "Governance Matters VI: Governance Indicators for 1996-2006 " by Daniel Kaufmann, Aart Kraay and Massimo Mastruzzi.
Disclaimer: The governance indicators presented here reflect the statistical compilation of responses on the quality of governance given by a large
number of enterprise, citizen and expert survey respondents in industrial and developing countries, as reported by a number of survey institutes,
think tanks, non-governmental organizations, and international organizations. The aggregate indicators in no way reflect the official position of the
90th – World 100th Bank, percentile its Executive 75th Directors, – 90th or percentile the countries 50th they represent. – 75th percentile As discussed 25th in detail -50th in the percentile accompanying 10th papers, – 25th countries' percentile relative positions 0th – 10th percentile
on these indicators are subject to margins of error that are clearly indicated. Consequently, precise country rankings should not be inferred from this
Pero los efectos más allá del impacto en los países productores de industrias extractivas,
especialmente aquellas integradas verticalmente como los hidrocarburos. Sus impactos
pueden ser igualmente devastadores aunque más extensos. Productos de petróleo desempeñan
un papel esencial en el desarrollo económico en las etapas primarias de crecimiento
–en especial en África Subsahariana (Schloss, 2003; Schloss, 1993). La adquisición de
hidrocarburos absorbe entre 20 y 35 por ciento de niveles de exportación en la mayoría de
los países de la región y genera aproximadamente 40 por ciento de los ingresos tributarios
–constituyendo así el mayor ítem en la balanza de pago e ingresos fiscales en la mayoría
GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2010 VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116

Miguel J. Schloss
de los países en esta región. Aunque el equilibrio energético está actualmente dominado
por el consumo doméstico de leña, los productos de petróleo son la fuente más importante
de energía comercial, abasteciendo de aproximadamente 70 por ciento de la necesidad de
energía comercial; y probablemente mayor parte del crecimiento del balance energético de
la región en la fase de la modernización del continente.
25
Mientras que la región se desarrolla, la necesidad de energía se incrementará, creando así
un círculo vicioso: se precisa desarrollo económico para pagar la creciente necesidad de
energía de hidrocarburos, y se necesita más petróleo importado para generar desarrollo
económico. Estos países tienen por tanto que tomar importantes decisiones de política respecto
a la industria petrolera para liberarse de este ciclo contraproducente.
Salvo Angola, Camerún, Congo, Gabón, y Nigeria, todos los países de África Subsahariana
son importadores netos de petróleo crudo o productos de hidrocarburos. Datos comparativos
del PNB per capita con petróleo importado demuestra que cuanto menor es el PNB per
capita, tanto mayor es el porcentaje de importación neta representado por el petróleo. Por
tanto, la generación de una mayor eficiencia en la compra y distribución de petróleo podrá
disminuir los fondos que estos países utilizan en pagar sus necesidades petrolera librando
así los recursos para otros usos, y potencialmente reduciendo el nivel de pobreza de dichos
países.
D ependenci a de I mportaci ón
P etrol era
Aún así, una inmensa cantidad de recursos “desaparece” por la forma en que se comercia
y transa el petróleo en la región. Si la forma de comerciar en este sector se remediara, se
generaría un ahorro de aproximadamente 1,4 mil millones de dólares al año a precios de
1989-90. Esta suma sobrepasa el monto total de los desembolsos anuales de préstamos de
ajuste económico del Banco Mundial, y es casi 50 por ciento más que el desembolso neto a
la región entera. Estos ahorros representan la diferencia entre el costo pagado para proveer
productos de petróleo a los consumidores y las correspondientes a la adquisición de estos
productos en los mercados mundiales bajo condiciones competitivas.
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Experiencias Internacionales para fortalecer la gobernabilidad
26 Cuando se analizan las transacciones a lo largo de la cadena de suministro, la mitad del
costo de los recursos podría ser recuperado en el momento de adquisición, un 40% en la
refinación, y lo restante en la fase de distribución de los productos.
A horros P otenci ales
Además, las mayores pérdidas están asociadas con poder discrecional y posiciones
monopólicas; especialmente en las entidades públicas y/o “joint ventures” con multinacionales
o empresas petroleras públicas.
Participación de G obi ernos y
N i v eles de I neficiencia
GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2010 VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116

Miguel J. Schloss
La conclusión ineludible es que se tiene que abrir la compra y distribución de hidrocarburos
a la disciplina de mayor competencia. Ciertamente, la experiencia de otras regiones (Europa
occidental, sudeste Asia, y parte de Latinoamérica) que han permitido a varios proveedores
competir en sus mercados sugiere que un cambio de política en África produciría beneficios
significativos para el continente, en forma de una adquisición y un comercio de petróleo
más eficaz y libre de corrupción. En todo caso, cualquier acción correctiva tiene que estar
plenamente integrada a las políticas económicas e institucionales, evitando acciones de
anti-corrupción como un fin en si mismo, para lograr impactos efectivos (Schloss, 2004;
Schloss, 2007; Schloss, 2008).
27
Más allá de la producción y distribución de recursos naturales por empresas multinacionales,
la corrupción es una creciente preocupación para proveedores de recursos, organizaciones
no gubernamentales, gobiernos, empresas y más en general, ciudadanos en países
desarrollados y en desarrollo por igual. Hasta cierto punto, las oportunidades para enfrentar
la corrupción son más numerosas que antes. Nuevas normas de conducta globales están
emergiendo, impulsadas en parte por actitudes cambiantes hacia los sobornos transnacionales
en países desarrollados y en parte por una apreciación creciente en países de desarrollo
del costo de la corrupción. Pero queda aún mucho que hacer para desarrollar estándares
más institucionalizados y crear los estructuras de incentivos más generalizadas que las que
se han establecido por las vías legales, como se ha hecho hasta la fecha. Estos pueden ser
promovidos a través de estándares sectoriales más efectivos y forjando alianzas adecuadas
con organizaciones relevantes de la sociedad civil.
Gobiernos. Al margen de las reformas económicas y del sector público como las descritas
anteriormente, varias de las iniciativas que se han tomado al nivel internacional seguramente
tendrán repercusiones positivas en muchos países.
• Veinticinco países firmaron la Convención Inter-Americana Contra la Corrupción en
marzo de 1996, dos años después de que el tema de la corrupción fue añadido al
orden del día de la Cumbre de las Américas por los líderes de la región. La Convención
compromete a los países que todavía no lo han hecho a criminalizar los sobornos
transnacionales y de todo enriquecimiento ilícito. Otras condiciones incluyen
compromisos para proveer mejores leyes de apoyo mutuo y el establecimiento de
una estructura para cooperación en la extradición. Adicionalmente, la Convención
promueve la adopción de una amplia variedad de leyes y reglamentos para prevenir
la corrupción. Estas medidas incluyen reglamentos sobre conflicto de interés, declaración
de bienes de altos funcionarios públicos y sus familias, establecimiento
de organizaciones nacionales para supervisar tales leyes, la protección de los informantes
y procesos de licitación abiertos en las adquisiciones públicas.
• De modo semejante, a fines de 1997, treinta y cuatro países firmaron el Convenio de
Lucha Contra la Corrupción de Agentes Públicos Extranjeros en las Transacciones
Comerciales Internacionales de la OCDE. El propósito de la Convención es criminalizar
la corrupción de funcionarios del exterior y terminar con la deductibilidad de los
sobornos, eliminando así los incentivos fiscales correspondientes. Esto es un paso
importante hacia el futuro, que ofrece una estructura sólida, aunque limitada, para
un sistema de anti-corrupción internacional.
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28 • Basados en estas experiencias otra convenciones, tales como en África, o las Naciones
Unidas contienen compromisos similares.
• Del mismo modo, bancos multilaterales de desarrollo han empezado a desempeñar
su papel en sus respectivas áreas de especialidad y responsabilidad. El FMI
ha comenzado a restringir sus operaciones en países donde el nivel de corrupción
se considera que afecta en forma negativa y materialmente el desempeño
económico y ha desarrollado nuevas normas de transparencia en las cuentas
públicas (IMF, 2004). El Banco Mundial ha iniciado un programa más comprensivo.
Primero, ha introducido sanciones para empresas y gobiernos con prácticas
corruptas. Con esta política, dicha institución ha prohibido a unas 240 empresas
que han ofrecido sobornos de toda futura contratación financiada por el Banco
a nivel mundial. A la fecha la institución ha investigado más de 2.400 casos y ha
dictado sanciones contra unas 330 firmas e individuos por fraude y corrupción.
También anularía préstamos a gobiernos cuyos oficiales solicitaron sobornos. Por
último, el Banco Mundial ha reorientado sus procedimientos de desembolso para
fortalecer la responsabilidad de los prestatarios en la adquisición de bienes y
servicios, como también en sus administraciones financieras y ha articulado una
política general para fortalecer la lucha contra la corrupción en países prestatarios.
Finalmente, el Banco Interamericano de Desarrollo ha redoblado sus programas
de reforma del sector público, emulando programas similares del Banco
Mundial.
Si bien estos son pasos importantes, una correcta implementación será crucial para lograr
la afianciación de un sentido de responsabilidad y la generación de ambiente favorables
para actividades económicas productivas. Debe tenerse en claro, sin embargo, que todas
estas acciones se centran en formalidades, que son en el mejor de los casos condiciones
necesarias, pero no suficiente. Los monitoreos que se han hecho de la aplicación de estas
medidas muestran resultados mixtos en cuanto a las acciones que se han tomado con
relación a lo convenido, pero muy poco impacto e implementación de las acciones que se
serían posibles una vez autorizadas por las leyes y regulaciones decretadas.
Nada, por supuesto, previene a que los países formulen sus propias acciones fuera de una
estructura común de los acuerdos regionales. Después de todo, la acción efectiva en la
lucha contra la corrupción se efectúa en el terreno mismo, y requiere más que leyes penales
y enviar gente a la cárcel o acuerdos internacionales.
Sería provechoso que instituciones como la Organización Mundial del Comercio revisen sus
programas para definir cómo podrían reforzar efectivamente los esfuerzos para combatir la
corrupción. El Banco Mundial igualmente tiene que fortalecer sus enfoques de trabajo con
instituciones relevantes de la sociedad civil, y agudizar sus estrategias de apoyo a países y
sectores vulnerables a la corrupción por centrar sus esfuerzos en operaciones para reformas
del sector público, proyectos de asistencia técnica y otras operaciones de préstamo,
trabajos económicos y sectoriales de políticas económicas y sectoriales. De hecho, si bien
el Banco ha estado trabajando con diversos países con la prensa, poderes judiciales y legislativos
e instituciones de la sociedad civil, el documento de estrategia aprobado en Marzo
de 2007 representa un claro debilitamiento en lo que podría ser el apoyo que la institución
da a sectores no gubernamentales, reflejando así las dificultades que tienen organismos
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oficiales de trabajar con entidades fiscalizadoras o que no representan los intereses de los
gobiernos, que son propietarios de la institución.
29
Al mismo tiempo, está igualmente claro que estas instituciones tienen grandes limitaciones
en cómo y hasta qué punto están dispuestas a encarar el tema. Siendo instituciones intergubernamentales,
cuyos dueños son Gobiernos, tienen obvias dificultades de actuar en áreas
en las que hay intereses creados por parte de sus países miembros. Ello explica lo tímida
que ha sido la formulación del documento de estrategia que ha sacado el Banco Mundial en
Marzo de 2007 (World Bank, 2007), en la que usa una gran cantidad de calificativos cuando
se entran en temas tan cruciales como los sectores judiciales, la participación de la sociedad
civil, la apertura de la prensa, y otros factores críticos para la transparencia que se mencionan
más adelante.
Por esta razón, especialmente la validez de los enfoques institucionales frente a la evolución
de las prácticas en diversos países exitosos, y la existencia de fuentes alternativas de
financiamiento, en años recientes se ha generado un cuestionamiento creciente sobre las
misiones fundamentales de las instituciones multilaterales, especialmente del Banco Mundial
y del FMI. Desde 1990, países en desarrollo como Brasil, México, Corea del Sur y China
(y un número creciente de otros) han gozado de grandes inyecciones de capital privado que
busca invertir en mercados emergentes. Estos países descubrieron que podían a menudo
pedir prestado en mercados globales para impulsar sus propios presupuestos o invertir en
importantes obras públicas sin tener que pasar por las burocracias o exigencias políticas
de los prestamistas multilaterales. Mientras que las inversiones anuales del Banco Mundial
se han mantenido estables durante años en 22.000 millones de dólares, el flujo de capital
privado hacia los países en desarrollo se ha disparado, alcanzando casi 500.000 millones
de dólares en 2005, frente a $85.000 millones en 1990, según cifras del Banco Mundial. Por
ello, hay que reconocer las limitaciones inherentes de entidades internacionales públicas y
analizar las posibilidades de esfuerzos mancomunados con el sector privado y la sociedad
civil.
Sector Privado. Existe una diferencia de opinión sobre el valor de programas empresariales
de anti-corrupción y los asociados códigos de conducta. Dado todos los grupos involucrados,
las prácticas de “llanero solitario” han sido particularmente inefectivas. De ese modo,
estrategias con grupos de interés relevantes que forjan coaliciones son indispensables. Muchos
en la comunidad empresarial consideran que la autorregulación es la solución apropiada
y que es preferible a regulaciones gubernamentales. Otros mantienen que la autorregulación
es una impostura y que sólo la acción por el gobierno puede frenar la corrupción. Sin
embargo, cuando estas acciones son vistas como un componente de un programa comprehensivo
de anti-corrupción, estas pueden proporcionar un estímulo hacia un enfoque más
operativo que apoye la actividad económica en forma efectiva. Estas acciones no pueden
verse como sustituto de reglamentaciones; ambos se precisan y cada uno refuerza el otro.
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30 Una oleada de códigos globales, sectoriales y profesionales han emergido en respuesta a
estas preocupaciones. Entre ellos:
Códigos Globales
‣ Reglas de la Cámara Internacional de Comercio
‣ Normas de Conducta para Combatir Extorciones
y Sobornos, 1996
‣ Estatutos de Consejo Económico de la Cuenca
del Pacífico (PBEC)
‣ Principios de Negocios para Combatir el
Soborno, 1999
‣ Códigos de Corporaciones Multinacionales
Códigos Sectorales
‣ Grupo Wolfsberg : Lineamientos Globales para la
lucha contra el Lavado de Dinero en la Banca Privada .
‣ Normas (MMSD e ICMM) para la lucha contra el
soborno en el sector minero
Códigos Profesionales
‣ FIDIC code ( ingenieros consultores )
‣ IBA code ( abogados )
‣ IFAC code ( contadores )
Un estudio de “mejores prácticas” realizado por Transparency International USA de los programas
de anti-corrupción implementados por las principales empresas estadounidenses
(Transparency International-USA, 1996) subrayó que un código de conducta puede reducirse
simplemente a una hoja de papel o llegar a definir el comportamiento empresarial,
dependiendo de la existencia de programas de implementación que se ponen en pleno
uso en la empresa. Entre los elementos más significativos que deben tener los códigos, el
estudio enfatizó:
• Una clara declaración de política de la empresa prohibiendo a sus empleados y
otros representantes de la empresa a ofrecer cualquier cosa de valor, directamente
o indirectamente, a un funcionario del gobierno para influenciar o recompensar una
acción
• Directivas detalladas en cuanto a regalos y actividades de representación, viáticos
y estricta conformidad con leyes y reglamentos aplicables respecto a contribuciones
políticas, empresariales y su divulgación
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• La existencia de un sistema de supervisión interna y de contabilidad que asegure
que los registros reflejen acuciosamente sus transacciones, supervisado por un
comité de auditoría, compuesto por directores externos e informes internos correspondientes.
31
La clave para evaluar la función de los códigos de conducta empresariales contra sobornos
estriba en su interacción con programas gubernamentales. La eficacia de estos códigos
tiende a realzarse con medidas en el sector público. Del mismo modo, los códigos empresariales
refuerzan la eficacia de programas gubernamentales anti-soborno. Los principales
elementos para crear tal sinergia son:
• La amenaza de penalización a través de leyes y regulaciones tienen una influencia
decisiva. Las gerencias de empresas tienden a preocuparse por sus propios riesgos
personales de multas severas o encarcelamientos, y por lo tanto, este tipo de provisiones
han sido útil en extinguir extorsiones por funcionarios locales o extranjeros
al darle credibilidad a las prohibiciones de tales pagos. La sinergia entre programas
gubernamentales de cumplimiento y programas empresariales ha sido adicionalmente
reforzada por las normas de sentencia del Departamento de Justicia de los
Estados Unidos. Estas ofrecen un tratamiento menos severo para las empresas
que tienen programas de cumplimiento institucionales. Dichas normas de sentencia
dan un importante incentivo a las empresas para establecer programas de implementación,
que habitualmente incluyen auditoria y seguimiento, entrada en vigor
de mecanismos disciplinarios, y respuesta adecuada y debida evaluación después
de detección. Este método, existe también en varios países europeos, y Australia
y Canadá tienen o están en el proceso de adoptar una legislación similar. Al mismo
tiempo, existe un riesgo que la existencia de tales códigos de conducta empiecen a
tener efectos contra productivos ya que se tiende a poner el beneficio de la duda (y
con ello una menor fiscalización) a los casos donde se establecen tales reglas, que
pueden evadirse sin el conocimiento de las autoridades, tanto gubernamentales
como empresariales.
• El tratamiento impositivo de los sobornos también puede generar una gran diferencia
en la conducta empresarial. Cuando las leyes de impuestos permiten la
deductibilidad, inevitablemente implican que los sobornos extranjeros se consideran
un gasto comercial legítimo – o una actividad subvencionada por el gobierno.
Denegando deductibilidad impositiva de los sobornos requiere que las empresas
distingan entre gastos comerciales legítimos e ilegítimos. Esto quiere decir que las
gerencias empresariales tendrán que ser cuidadosamente escudriñadas, ya que
sus acciones podrían implicar fraude fiscal.
Sociedad civil. Un número creciente de estructuras, instituciones y asociaciones –fuera
del aparato del estado y del sector privado– están evolucionando en la búsqueda de intereses
comunes. Cámaras de comercio, asociaciones profesionales y religiosas y otros tipos
de organizaciones no gubernamentales están participando, formando opiniones y alianzas,
proveyendo testimonios y monitoreando gobiernos y empresas.
Lo que legitima a las organizaciones de la sociedad civil es la preocupación respecto a temas
que no están adecuadamente representados en el proceso político propiamente tal y
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32 el enfoque en problemas que están más allá del alcance o la capacidad limitada de los mecanismos
oficiales, donde fuerzas del mercado no dan los resultados deseados. Además,
sus objetivos no se originan en el interés individual o la generación de utilidades, sino en la
dedicación a áreas específicas del interés público, como por ejemplo la corrupción.
Sin embargo a final de cuentas, la sociedad civil es el principal implicado y el grupo afectado
por la corrupción – y de esa manera tiene que estar involucrado constructivamente
para recibir el apoyo y aceptación de las reformas necesarias. Sólo de esta manera pueden
llegar a ser viables y sostenibles los cambios institucionales y de política. Los países que
han sido hospitalarios hacia el apoyo de organizaciones de la sociedad civil – a través de
métodos tales como audiencias públicas o procedimientos consultivos en sus mecanismos
regulatorios y legislativos e instituciones de supervisión – de hecho han facilitado la evolución
interna y orgánica de las políticas y de las instituciones.
La participación de la sociedad civil como socio y el mecanismo de apoyo de esfuerzos de
supervisión del estado contribuirían a la erradicación eventual de la corrupción. Sin embargo,
el tema de coalición es complejo. Sólo recientemente se han empezado a evaluar
las diversas prácticas de fiscalización ciudadana de la acción pública, y está claro que las
prácticas que se utilizan tienen resultados muy diversos según el apoyo técnico, escala,
apoyo ciudadano y otros factores con que se ejecutan estas monitoreos (Schloss, 2002
& 2007; Transparency International, 2001, 2007). Además, los Gobiernos, instituciones de
desarrollo multilaterales e instituciones del sector privado están en gran parte solidamente
establecidos, mientras que las sociedades civiles generalmente carecen de la organización
y vehículos para hacer valer su parecer.
4. Del dicho al hecho
4.1. Los resultados a la fecha
“No todo lo que cuenta se puede contar. No todo lo que se puede contar cuenta” (Albert
Einstein).
Cabe hacer notar que todos los indicadores tanto de percepción como empíricos de corrupción
indican que ha habido muy pocos avances en el combate a la corrupción (salvo una
mayor concientización sobre el tema), no obstante el número creciente de Convenciones,
convenios internacionales, aprobación de nuevas legislaciones en diversos países, etc. Ni
los índices del IPC (por el lado de la demanda de corrupción) ni los del BPI (fuentes u oferta
de sobornos) referidos anteriormente muestran evidencias perceptibles de mejoras desde
que se han estado publicando periódicamente.
Ello probablemente se debe a que el enfoque jurídico implica operar a través de aspectos
formales y sistemas públicos, que por lo general son lentos, burocráticos y de mucha menor
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flexibilidad que la que se requiere para hacer frente a la destreza, versatilidad e imaginación
de los agentes que practican la corrupción (o como suelen decir en estas latitudes: “creada
la ley, creada la trampa”).
33
Por ello, es importante desarrollar esfuerzos a través de medios de fiscalización ciudadana
y del sector privado más versátiles y diverso, políticas económicas y sistemas de incentivos
que establezcan una mejor “accountability” (en castellano ni siquiera tenemos la palabra
adecuada) entre los diferentes agentes económicos.
En general, las Convenciones y otros medios mencionados arriba pueden verse como un
principio modesto. Aparte de las limitaciones descritas de cada una de las iniciativas, las
más avanzadas, incluyendo EITI, tienden a poner más énfasis en el desarrollo de controles
muchas veces engorrosos y costos para monitorear el flujo de fondos y evitar la corrupción
de funcionarios que tienen acceso a dichos recursos. Hasta ahora, estos esfuerzos tienen
tres grandes limitaciones.
• Primero, sin apropiación local, tales esfuerzos carecen la legitimidad de apoyos de
base y pueden sobrevivir solamente con una continua condicionalidad, obligación
institucional y dependencia creciente de esfuerzos externos – un pobre substituto
de esfuerzos locales que pudiesen asegurar sustentabilidad.
• Segundo, en su mayoría, los citados medios tienden a confiar en mecanismos de
control que se basan en: (a) recolección de informaciones y evaluaciones que son
escasas y costosas, que inhiben los controles internos y externos, (b) capacidad
débil de procesamiento de información a nivel individual e institucional; (c) pocos
incentivos para un buen desempeño debido a falta de compensación y excesiva
dependencia de auto-evaluaciones en vez de entidades independientes o de equilibrio
que tienden a “meter ruido”; y (d) dependencia de los actores oligopolisticos
que, dejados con sus propios medios, pueden coludir para evitar la confrontación.
• Tercero, si bien los esfuerzos de control tienen su lugar, la ineficacia inherente de
gobiernos y las agencias internacionales, herramientas inoperantes, contextos legales
inadecuados y doctrinas obsoletas de instituciones de hoy limitan la eficacia
de tales enfoques.
Toda la experiencia apunta a que las reformas no tienen que ver tanto con leyes y cambios
impuestos por los liderazgos, pero más con empoderamiento, escrutinio y cambios
en incentivos. Más en general, una combinación de acciones de prevención, fiscalización
y control, y el apoyo de la comunidad local podría ayudar es superar los problemas. Muchas
de las acciones correctivas están asociadas con desregulaciones y despolitización
de actividades económicas, generación de información y datos para mayor transparencia
y delineación de responsabilidades, el establecimiento de instituciones jurídicas, e instituciones
paralelas apropiadas – o cuerpos auto-regulados cuando esto no es realizable, y el
desarrollo de alianzas para promover acciones coherentes entre diferentes participantes en
una sociedad.
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34 4.2. Equiparamiento de las reglas de juego
“Los hombres combaten con más furia por sus intereses que sus derechos” (Napoleón).
Donde tal articulación es pobre hay una tendencia a “empujar” la economía hacia el sector
informal. Por ello, las encomias que tienen niveles altos de corrupción tienden a tener igualmente
sectores formales más pequeños y por ende una proporción más alta en los sectores
informales, como puede apreciarse en el gráfico siguiente. Mientras una proporción de la
economía pasa a los sectores informales, se pierden bases para los impuestos, se reducen
los ingresos fiscales y con ello el gasto público en inversiones tanto en la infraestructura
humana (como educación) como física (como transporte), limitando con ello las posibilidades
de desarrollo económico. De ahí la importancia de la reducción de la corrupción para
formalizar la economía y romper el círculo vicioso que mantiene atrapado a las economías
menos desarrolladas.
Economía Informal e Indice de Corrupción
Economía Informal como porcentaje de PNB
BOL
60%
PER
PAN
GTM
UKR
HND
40%
LVA
HUN
GRC
BGR
URY
BRA
ECU
VEN
MEX
RUS
COL
20%
SWE NLD
CAN
DNK
GBR
NOR
DEU
IRL
CHE
USA
AUT
CRI
CHL
PRT ESP
FRA EST
JPN
ITA
BEL
POL
CZE
ROM
SVK
ARG
BLR
r = 0.79
0%
Baja
corrupción
Corrupción
Alta
corrupción
Igualmente, las instituciones multilaterales tienen un enfoque tecnocrático al problema, con
una apreciación muy limitada del papel de la sociedad civil, la transparencia, el escrutinio,
los mecanismos de apelación, y la manera de deslindar responsabilidades, o accountability.
Por tanto, las instituciones de mediación y/o arbitraje, empoderamiento, métodos de
supervisión interna, con insumos de las partes involucradas incluyendo los beneficiarios,
sistemas de equilibrio de poder con chequeos y balances, juegan un papel muy marginal en
el arsenal de instrumentos de dichos organismos, incluyendo el Banco Mundial y el FMI.
Dado que la acción efectiva sólo puede ser sostenida con la presencia de instituciones
que puedan catalizar los diversos grupos de interés de una manera no partidista, Un
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número creciente de organizaciones no gubernamentales han tomado un rol más activo
para contrarrestar la corrupción creando alianzas, mejorando el conocimiento, fiscalizando
y apoyando acciones contra la corrupción, ayudando a superar la resistencia de aquellos
que tienen intereses en el status quo y movilizando personas y experiencias para generar
acciones efectivas.
35
5. Conclusión
“El sol es el mejor desinfectante” (dicho latinoamericano).
Si la experiencia internacional ha de servir como guía para esfuerzos anticorrupción efectivos,
una estrategia puramente tecnocrática no logra ser factible ni sostenible. De ese
modo, el proceso de llegar a la acción correctiva es tan importante como su contenido.
De hecho, en este campo, más que en cualquier otro, las extensas ramificaciones de los
cambios pueden ocurrir solamente como resultado de un diálogo interno – en cada país,
en cada situación. Sólo estrategias desarrolladas en total asociación con la sociedad civil
tendrán posibilidades de éxito. Los medios, como la asistencia técnica y otros esfuerzos
habitualmente proveídos por la comunidad de los donantes tienen que cambiar la práctica
de introducir soluciones estándar de “mejores prácticas” a soluciones “hechas a la medida”
para responder a preocupaciones locales, capacidades institucionales y tradiciones
culturales. A la larga, cada sociedad debe encontrar soluciones para sus propios desafíos.
Las entidades externas pueden ayudar, presentar lista de opciones y prácticas e informar
el proceso, del cual coaliciones locales de anticorrupción –los actores principales– deben
encontrar e implementar sus propias soluciones y estrategias asociadas de reforma.
Más en general, sociedades sólidas con instituciones inclusionarias, tal como las organizaciones
eficientes y no corruptas, tendrán mayor posibilidad de poder prevenir o resistir los
choques socioeconómicos y políticos asociados con conflictos internos. Como consecuencia,
los esfuerzos deben orientarse paso a paso hacia:
(i) Construir, empoderar y capacitar una sociedad civil activa que proteja los derechos
del individuo y de grupos para responsabilizar a las nacientes instituciones estatales y generar
un estado de derecho, incluyendo acciones que: (a) aseguren las libertad de información;
(b) promuevan la transparencia o acciones similares para la gestación de leyes,
regulaciones u otros medios de acciones gubernamentales; (c) se establezcan medios de
comunicación, organizaciones de la sociedad civil, etc. y (d) creen sistemas de equilibrios
de poder para asegurar, por medio de audiencias públicas, poderes judiciales independientes
y efectivos, que descentralicen la responsabilidad de mecanismos de monitoreo de la
sociedad civil.
(ii) Fortalecer la administración pública y finanzas públicas a través del establecimiento
de rudimentos de: (a) servicio civil meritocrático; (b) sector público transparente
y monetizado con remuneración adecuada; y (c) responsabilidad asociada en los gastos
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36 públicos (estableciendo una tesorería independiente, auditoría y funciones y procesos de
adquisición de bienes y servicios).
(iii) Establecer rendición de cuentas de procesos políticos a través de: (a) difusión
de las mociones votadas por los parlamentarios o su equivalente; (b) transparencia en el
financiamiento de los partidos políticos; (c) declaración de bienes, normas de conflicto de
intereses y/o acciones similares para extender la transparencia en los procesos políticos.
(iv) Establecer mecanismos de intermediación, requiriendo, como mínimo de esfuerzos
institucionales, medios que faciliten el desarrollo de movimientos sociales y empresarios,
a través de la competencia que reduzcan las barreras de entrada por medio de: (a)
reestructuración competitiva de los monopolios; (b) simplificación regulatoria; y (c) reducción
de poderes discrecionales de las autoridades públicas al máximo posible.
La lucha contra la corrupción se ha legitimizado y ha ganado un sitial en el diálogo sobre
desarrollo económico y social. Sin embargo, para que haya resultados palpables, es necesario
que los enfoques evolucionen a un ritmo mucho más rápido que el de los agentes
corruptores. El tema es extraordinariamente dinámico: cada solución crea sus problemas,
y cada problema debiera crear sus soluciones. Hasta tanto no se comprenda que la lucha
contra la corrupción será siempre un “trabajo en progreso”, no habrá éxito en el tema.
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Miguel J. Schloss
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Degree of Internationalization and
performance: Evidence from emerging
Brazilian multinational firms
AREA: 2
TYPE: Aplication
authors
Tiago Loncan 1
GCL student
Georgetown
University
Universidade
Federal do Rio
Grande do Sul,
Brasil
trloncan@
ea.ufrgs.br
Grado de Internacionalización y desempeño: evidencia de empresas multinacionales
brasileñas
Grau de Internacionalização e desempenho: evidência de empresas multinacionais
brasileiras
This paper analyses the relationship between degree of internationalization, as measured by Foreign
Sales over Total Sales, and Accounting and Market performance for five Brazilian emerging
multinational firms. Results indicates that a higher degree of internationalization of sales
is associated to positive returns in terms of ROA and Tobin’s’ Q. Moreover, the firms competing
in more added-value sectors exhibited the highest marginal returns over foreign sales.
Walter Meucci
Nique
Universidade
Federal do Rio
Grande do Sul,
Brasil
wmnique@
ea.ufrgs.br
La presente investigación analizo la relación entre el grado de internacionalización, medido por las ventas internacionales
sobre ventas totales, y el desempeño financiero y de mercado para cinco empresas multinacionales brasileñas. Los
resultados indican que mayores grados de internacionalización de las ventas se asocian a retornos positivos en terminos
de ROA (retorno sobre los activos) y Tobin’s Q (desempeño de mercado). Las empresas competiendo en sectores de más
alto valor agregado presentaron retornos marginales mayores sobre sus ventas internacionales.
1. Contact author: Av.
Encantado 127/301; ZIP
90470-420 Porto Alegre,
RS; Brazil
A presente pesquisa analisou a relação entre o grau de internacionalização, medido pelo total de vendas internacionais
sobre vendas totais, e a performance contábil e de mercado para cinco multinacionais brasileiras. Os resultados indicam
que um maior grau de internacionalização das vendas está associado a retornos positivos em termos de ROA (retorno
sobre ativos) e Tobin’s Q (performance de mercado). Adicionalmente, empresas competindo em setores de valor agregado
mais alto apresentaram maiores retornos marginais sobre suas vendas internacionais.
DOI
10.3232/
GCG.2010.
V4.N1.02
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1. Background
The fast growth of the globalization process and international competition has been pressuring
firms to seek foreign markets. By becoming multinational companies, firms are
able to exploit their competitive advantages, and to develop new ones. (Porter 1990, Cateora
& Graham 2001). However, the decision to operate in international markets should
be done in comparison to the profit possibilities in the domestic market. That means, the
degree of internationalization should grow when the marginal returns earned in foreign
markets outperforms the marginal returns earned in the domestic market. It suggests
there should be an optimum degree of internationalization. (Li 2007).
Despite the consolidation of globalization, and the growing number of multinational companies,
research in the International Business field is still inconclusive regarding the relationship
between internationalization and performance. Besides many hypotheses were
tested, the results found were contradictory sometimes. There are evidences of the relationship
between internationalization and performance as being both positive, negative
and even inexistent (Sullivan 1994a, Li 2007, Kotabe, Srinivasan e Aulakh 2002, Denis,
Denis e Yost 2002). It reinforces the need for more research on this subject.
Moreover, the majority of papers written studied the internationalization of firms located
in developed economies, mainly USA, Sweden, Germany and Japan. (Lu & Beamish
2004, Delios & Beamish 1999, Agmon & Lessard 1977). On the other hand, emerging
economies as the BRIC countries are becoming strong players in the global market,
mainly after the financial crisis that hit the whole economy in the last three years. This
paper brings a new perspective over the theme: the internationalization of emerging Brazilian
multinational companies.
Key words
Globalization,
International
trade,
Multinational
firms
Palabras
clave
Globalización,
Comercio
internacional,
Multinacionales
Palavraschave
Globalização,
Comércio
internacional,
Multinacionais
41
2. Literature Review
Many studies addressed the question whether a higher degree of internationalization
should be reflected in higher economic performance in the firm level. Since Vernon (1971),
hundreds of papers were written, many of them bringing valuable contributions. This paper
will not review every paper written on the subject. For practical purposes, we build on
the research conducted by Li (2007), which has reviewed the many papers that analyzed
the relationship between internationalization and performance.
JEL Codes
F230; L190
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Degree of Internationalization and performance: Evidence from emerging Brazilian multinational firms
42 The major findings are summarized as follows:
• Positive relationship: Higher levels of internationalization are associated with positive
returns. Firms deploy their intangible assets to explore market imperfections in
foreign countries.
• Negative relationship: Higher levels of internationalization are associated with negative
returns, mainly when internationalization is done by Greenfield project. This
contradictory finding can be explained by Agency Theory, as managers may invest
in international projects that destroy value, to be able to capture cash flows from
owners.
• Inexistent Relationship: Internationalization and performance are not correlated.
• S-Curve Hypothesis: Internationalization produces positive returns up to a certain
level of investment in international operations. Further from that point, there is an
escalation of managerial costs, and the marginal product of internationalization becomes
negative. There is a dynamic interplay between costs and benefits of internationalization,
so the resulting relationship with performance is a cyclical S-curve.
• Inverted U-Curve: Based on the incremental model developed by Uppsala school,
this theory postulates that internationalization starts on geographic adjacent countries,
where the business environment is more familiar to firms, and returns are
prone to be positive. When entering in more complex markets, firms begin to face
managerial difficulties that end up compromising returns. Eventually the marginal
cost of international expansion will exceed the marginal benefits. The relationship
between internationalization and performance would take an inverted U curve.
As mentioned before, the vast majority of studies analyzed multinational firms from developed
countries. What would be the relationship between internationalization and performance
for firms located in an emerging economy, like Brazil?
3. Method
3.1. Sample
To understand the effect of internationalization on performance, it is required to analyze
how internationalization evolves over time. For that reason, the sampling process was done
in ways to include multinationals that have been in foreign markets for some considerable
period. The sampling was done by convenience. Six Brazilian multinationals were studied.
These are very traditional companies, consolidated in the business market. Companies studied
are:
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Tiago Loncan and Walter Meucci Nique
Table 1. Sample
43
Company
Gerdau S.A
Sadia S.A
Perdigão S.A
Embraer S.A
Braskem S.A
Aracruz Celulose S.A
Sector
Steel
Food
Food
Aircraft Manufacturing
Petrochemicals
Paper & Cellulose
Data was collected from 2000 to 2007 on annual basis, extracted from Annual and Trimester
reports. Since the Brazilian legislation does not force companies to display information
regarding international operations on their statements, only public companies could be studied.
These companies divulgate information about their international affairs as complementary
information to investors.
3.2. Variables and analytic method
The main scale being used to measure the degree of internationalization was developed by
Sullivan (1994). Internationalization is measured in three basic dimensions: Performance,
Structure and Attitude. Performance describes the ratio of foreign sales over total sales
(FSTS), Structure compares foreign assets with total assets (FATA), and Attitude refers to the
psychic dispersion of international operations (PDIO), reflecting the diversity of markets where
firms are operating. Only information to calculate FSTS could be obtained in the financial
reports displayed by Brazilian companies. So internationalization was measured by foreign
sales over total sales.
FSTS = Foreing Sales (or Exports) / Total Sales
Performance in internationalization-performance studies have been measured basically on
three dimensions too: Accounting ratios (ROA, ROS), efficiency ratios (Operating Costs to
Sales) and market ratios (Abnormal returns, Market-to-book, Tobin’s). The variables calculated
to measure performance were ROA (Return on Assets) for accounting performance and
Tobin’s Q for market performance:
ROA = Net Income / Total Assets
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Degree of Internationalization and performance: Evidence from emerging Brazilian multinational firms
44 Tobin’s Q was calculated following Chung and Pruitt (1994):
MVE + D
q =
TA
Where:
MVE = Market value of equity;
D = Book value of debt (market value of debt is not easily obtained for Brazilian companies);
TA = Total Assets
The analytic method applied to understand the relationship between variables was Pearson
Correlation and OLS regressions. Analyses were conducted in SPSS 16.0 software.
4. Results
4.1. Descriptive Statistics
The table below reports descriptive statistics for the sample:
Table 2. Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
FSTS 48 ,07 ,98 ,5726 ,30389
TOBINS_Q 48 ,38 1,76 1,0020 ,34357
ROA 48 -,07 ,15 ,0668 ,04610
Valid N (listwise) 48
The average FSTS for the six companies between 2000 and 2007 was 0,57. That shows the
fact that these companies are very export oriented, since their major sales revenues came
from international markets. However, standard deviation is high, reflecting considerable differences
between companies. Embraer and Aracruz sales in foreign markets are between
93% and 98%, depending on the year. Meanwhile, Braskem exported only 7% of its production
in the year of 2000, but raised its exports over time, reaching 20% of FSTS in 2007. On
average, the participation of foreign sales over total sales grew for all firms in the sample.
Average Tobin’s Q is 1,0020. It reflects the low expectations put by investors in these companies,
since the ratio is almost unitary. Companies are not overvalued. Tobin’s Q also measures
the replenishment cost of assets. Since the average ratio was 1, no conclusion can be
draw, because ratios below 1 usually suggests that it is cheaper to buy the company than
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Tiago Loncan and Walter Meucci Nique
to start a similar business from the ground, meanwhile above 1 ratios tend to be associated
with market overvaluation. Companies seem to be operating on an equilibrium frontier.
45
Embraer had the highest Q in the sample, reaching 1,76 in the year 2000. This result is consistent
with financial theory, as Embraer is in a higher added-value business, when compared
to the other companies in the sample. So investors should put more future expectations
on that company.
Return on Assets (ROA) is low for the sample, accounting 0,068 (6,8%). It shows the somewhat
inefficient deployment of firms’ assets. It can be associated to the commodity characteristics
of sample: besides Embraer, the rest of the firms analyzed are in commodity
businesses.
The high standard deviation observed for the three variables must be highlighted: there is
considerable heterogeneity between firms in the sample (Hair et al. 1998).
4.2. Correlations and OLS regressions: Aggregate analysis
The comparison between ROA and FSTS is showed in the graph below:
Graph 1: ROA and FSTS
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Degree of Internationalization and performance: Evidence from emerging Brazilian multinational firms
46
Table 3: Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 ,492 a ,242 ,226 ,04056
a. Predictors: (Constant), FSTS
Table 4. ANOVA b
Model
1 Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
,024
,076
,100
Df Mean Square F Sig.
1
,024 14,719 ,000 a
46
,002
47
a. Predictors: (Constant), FSTS
Table 4. ANOVA b
Model
1 Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
,024
,076
,100
Df Mean Square F Sig.
1
,024 14,719 ,000 a
46
,002
47
b. Dependent Variable: ROA
The regression is statistically significant at 0,01 level. Adjusted R² is 0,226, what shows that
the variables are positively correlated. Higher levels of foreign sales over total sales (FSTS)
are associated to a better accounting performance, as measured by ROA, although the relationship
is weak.
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Tiago Loncan and Walter Meucci Nique
The following graph shows the relationship between Tobin’s Q and FSTS:
47
Graph 2: Tobin’s Q and FSTS
Table 5. Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 ,735 a ,540 ,530 ,23558
a. Predictors: (Constant), FSTS
Table 6. ANOVA b
Model
1 Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
2,995
2,553
5,548
Df Mean Square F Sig.
1
2,995 53,965 ,000 a
46
,055
47
a. Predictors: (Constant), FSTS
b. Dependent Variable: TOBINS_Q
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Degree of Internationalization and performance: Evidence from emerging Brazilian multinational firms
48 The regression is also significant at 0,01 level, what supports the model. Adjusted R² is 0,53,
what can be considered satisfactory (Hair et al., 1998). Higher degrees of foreign sales over
total sales are associated to higher Tobin’s Q ratios. It can be interpreted that as the FSTS
rises, stock market reacts positively. It is possible that the Brazilian stock market investors
are pricing internationalization of sales as an intangible asset, augmenting their expectations
over firm’s future cash flow generation.
4.3. Firm level (Disaggregate) analysis
By differentiating ROA and Tobin’s Q over FSTS we may assess the marginal product of
FSTS, in other words, the marginal contribution of FSTS in terms of performance:
∂ROA
∂ FSTS
= b
∂TOBINSQ
= b
∂FSTS
Beta is the marginal productivity of FSTS. By analyzing the relationship at firm level, the
sample becomes smaller, and the coefficients are not statistically significant. However, the
analysis is still interesting as it shows the differences that may exist in the contribution of
internationalization to performance in different segments of business.
Table 7. Marginal productivity of FSTS, firm level analysis, 2000-2007
Company
∂ROA
∂FSTS
= b
∂TOBINSQ
= b
∂FSTS
Gerdau S.A 1,9 0,37
Sadia S.A 0,25 0,67
Perdigão S.A 0,38 -0,16
Embraer S.A 0,98 4,23
Braskem S.A -0,21 0,16
Aracruz Celulose S.A 0,09 -10,8
In terms of ROA, the highest marginal return produced by international sales was observed
for Gerdau. In terms of Tobin’s Q Embraer had the highest marginal return (4,23).
The findings are interesting, because the firms that are profiting the most of their foreign
sales are exactly the ones competing in less commoditized sectors. Embraer is in the highly
competitive aircraft manufacturing market. Gerdau is a steel mill, present in many countries
and selling 60% of its products outside of Brazil. It cannot be said that steel is not a commodity,
but when compared to the products manufactures by the other firms in the sample
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Tiago Loncan and Walter Meucci Nique
(food, petrochemicals and cellulose), it has a higher added-value. This finding reinforces the
argument that emerging countries should invest in more added-value industry sectors, and
that firms from emerging countries must invest in R&D to add value to their products.
49
5. Conclusions, Managerial Implications and Study Limitations
The results found in this study cannot be generalized to the whole of Brazilian business
context, because sampling was not random, but done by convenience by the researchers.
However, the findings may suggest support for the positive relationship between internationalization
and performance hypothesis.
The regressions between FSTS and ROA and Tobin’s Q were both significant. There is a
positive relationship between FSTS and both performance variables. ROA is positively associated
to higher levels of FSTS. For Tobin’s Q the relationship was stronger, what suggests
that stock market investors value internationalization as an intangible asset.
At firm level analysis, Embraer and Gerdau had better marginal products for their international
sales efforts. This finding is interesting in the sense that both companies are involved in
highly competitive and technology-intense sectors, in contrast to other firms in the sample
that are competing in more commoditized sectors.
As managerial implications, the findings suggest that Brazilian firms should invest more in
their internationalization process, since positive returns are associated to higher levels of foreign
sales, both for accounting and market indicators. Another important implication is that
firms should invest in technology and R&D, to add value to their products and earn higher
marginal productivity for their exporting efforts. Actions to increase internationalization and
added-value of products would enhance competitiveness at both firm and country level.
The study has several limitations. The sample is neither large nor fully representative of the
Brazilian business environment. Due to the reduced sample, only simple analytical tools
could be applied, such as OLS regressions and correlations. More robust studies should be
done, with larger samples that would permit the utilization of more sophisticated statistics
and econometric models, such as panel data and time series analysis.
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Degree of Internationalization and performance: Evidence from emerging Brazilian multinational firms
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52
El valor estratégico de la espera
en las fusiones y adquisiciones
colombianas: 1995-2008
The value of strategic waiting in Colombian M&As 1995-2008
O valor estratégico da espera nas fusões e aquisições colombianas: 1995-2008
ÁREA: 2
TIPO: Aplicación
autores
Veneta
Andonova 1
Universidad
de los Andes,
Colombia
vandonov@
uniandes.edu.co
Yeny E.
Rodríguez-
Ramos
Universidad
de los Andes
yenyrr@hotmail.
com
Iván Darío
Sánchez-
Manchola
Universidad
de los Andes
pdasama@
univalle.edu.co
En este estudio se analiza el comportamiento de las empresas colombianas en industrias caracterizadas
por olas de fusiones y adquisiciones durante el periodo 1995-2008. Se concluye que
en términos de rentabilidad, las empresas seguidoras muestran ventaja en comparación con los
primeros entrantes en la ola tres años después de la operación. Se ofrecen recomendaciones a los
gerentes que contemplan entrar en el mercado colombiano vía fusiones o adquisiciones.
This study offers insights into the behavior of Colombian companies that operated in industries characterized by waves
of mergers and acquisitions between 1995 and 2008. The conclusion is that three years after, followers show stronger
performance than first movers. Recommendations are offered to managers who plan to expand into the Colombian
market via mergers or acquisitions.
Neste estudo é analisado o comportamento das empresas colombianas em indústrias caracterizadas por ondas de fusões
e aquisições durante o período de 1995-2008. Conclui-se que, passados três anos, em termos de rentabilidade, as
empresas que aguardaram apresentam vantagens em comparação com as primeiras a entrar na onda. São facultadas
recomendações aos gerentes que estudam a possibilidade de entrada no mercado colombiano por meio de fusões ou
aquisições.
1. Autora de contacto:
Department of
Business, Universidad
de los Andes; Carrera
1 No. 19-27. Edif.
LA 2004. Bogotá;
Colombia.
DOI
10.3232/
GCG.2010.
V4.N1.03
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1. Introducción
Una de las principales estrategias de crecimiento y expansión empresarial en los últimos
años de acelerada globalización son las fusiones y adquisiciones, inspiradas en las posibles
sinergias generadas en estos procesos (Cassiman, 2005). La literatura sobre fusiones
y adquisiciones documenta que la mayoría de éstas se presentan en olas (Carow,
Heron & Saxton, 2004; Toxvaerd, 2008). Algunos autores además argumentan que la posibilidad
de lograr sinergias está determinada por el momento en que una organización
decide realizar la fusión o la adquisición dentro de la ola. Es así como surgen conjeturas
relacionadas tanto con las ventajas asociadas con el inicio de la ola, así como con la
ventaja de esperar para actuar al final de la ola. Se ha planteado que las características
organizacionales y de la industria pueden llegar a afectar la relación entre el momento de
actuar y el desempeño de la organización (McNamara, Haleblian & Dykes, 2008). No obstante,
como Carow y sus colegas (2004) observan, pocos estudios empíricos examinan
si ser pionero en ciertas prácticas organizacionales afecta materialmente el desempeño.
El fenómeno de las fusiones y adquisiciones no presenta una excepción.
En este artículo se estudia el impacto que tuvo en el desempeño de las organizaciones
colombianas el momento de entrar en la ola de fusiones y adquisiciones, controlando por
las características de las organizaciones participantes y las características del entorno
industrial. El estudio contribuye al conocimiento sobre prácticas empresariales en un
país latinoamericano y ayuda a analizar aspectos relacionados con el momento y las características
ambientales y organizacionales en las decisiones de fusionarse, orientando
así los gerentes locales y foráneos. Esto permite ofrecer elementos importantes a los tomadores
de decisiones de empresas locales e internacionales de cara a los procesos de
expansión empresarial vía fusiones y adquisiciones en contextos como el colombiano.
A continuación se resumen los principales argumentos relacionadas con los factores que
afectan el momento en que las organizaciones deciden realizar su fusión o adquisición.
Se presta atención a características ambientales y organizacionales. Posteriormente,
se describe la metodología utilizada en el presente estudio y los resultados obtenidos.
Finalmente, se plantean las conclusiones e implicaciones de la investigación para los
gerentes.
Palabras
clave
Fusiones y
adquisiciones,
Colombia
Key words
M&A,
Colombia
Palavraschave
Fusões e
aquisições,
Colômbia
53
2. El momento de ingreso en la ola
La literatura del primero en moverse (Lubatkin, 1983; Barney, 1988) identifica claramente
la importancia de la información asimétrica que posibilita a un pionero a actuar más temprano
que sus pares para explotar activos valiosos. Teóricamente dentro de una ola de
fusiones y adquisiciones, los primeros en moverse tienen acceso a un pool de empresas
que es potencialmente más grande, posibilitando a la firma escoger aquella que parece
más prometedora. En esa misma dirección, estudios como el de Carow y otros (2004)
Código JEL
G340
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El valor estratégico de la espera en las fusiones y adquisiciones colombianas: 1995 - 2008
54
señalan que la ventaja de los primeros en moverse en una ola de fusiones y adquisiciones
está basada en que la firma puede: i) poseer información superior que le permite identificar y
comprar activos baratos y ii) ser capaz de reestructurar los activos de una manera que produzcan
sinergias, las cuales pueden expresarse por medio de economías de alcance, poder
de mercado o información que se crea cuando dos empresas específicas se fusionan.
Los hallazgos de las investigaciones sobre los beneficios del primero en moverse han sido
mixtos (Lubatkin, 1983; McNamara y otros, 2008). Según Chou, Kim & Rhee, (1998), dos de
las principales fuentes de desventajas que los primeros en moverse pueden enfrentar son:
i) la incertidumbre de los mercados debido a cambios en los gustos de los consumidores,
las tecnologías u otros factores fundamentales y ii) las desventajas asociadas a costos no
previstos como por ejemplo incompatibilidades en esquemas de compensación y cultura
organizacional. Las anteriores dinámicas podrían deteriorar rápidamente cualquier ventaja
que el pionero haya esperado, reduciendo el valor de su base de recursos, dejándolo así en
una relativa desventaja frente a los que deciden esperar y entrar de últimos en la ola, siendo
estos quienes desarrollan un conjunto de recursos mejor equipados para dar respuesta a
las dinámicas del ambiente. En esa misma dirección, Boulding y Christen (2001) afirman
que, en el largo plazo, los primeros en incursionar en nuevos mercados son considerablemente
menos rentables que los últimos. Sin embargo, debe reconocerse que en el contexto
de las fusiones y adquisiciones el costo de ser pionero puede verse reducido frente a los
costos relacionados con la incursión en nuevos mercados, debido a ventajas asociadas con
menor incertidumbre (McNamara y otros, 2008).
Por otra parte, el hecho de que las fusiones y adquisiciones sean vistas como inversiones
parcialmente irreversibles y que se llevan a cabo bajo condiciones de incertidumbre, conduce
a que el valor de retrasarse aumente. Retrasar una fusión puede permitir a las firmas
mirar por el mejor ajuste, en la medida que los retornos de la fusión son alcanzados en el
futuro, mientras que los costos de implementación son cargados inmediatamente después
de realizada la fusión o adquisición. Finalmente, al posponer un intento de realizar una toma
hostil, una organización adquiriente puede generar condiciones futuras de mercado más
favorables para llevar a cabo su proceso de fusión, aunque ello también implique el riesgo
de ser apropiada por parte de sus rivales (Toxvaerd, 2008).
3. Las características ambientales y organizacionales
McNamara y otros (2008) destacan el papel moderador que las características industriales
y organizacionales pueden tener en la relación entre el momento de entrar en una ola de
fusiones y adquisiciones y el desempeño posterior.
Entre las características asociadas al ambiente industrial se encuentra la munificencia, entendida
ésta como disponibilidad de recursos y el grado en el cual el ambiente soporta la estabilidad
o el crecimiento sostenido (Sutcliffe, 1994). En industrias munificentes existe mayor
competencia por firmas objeto de adquisición y consecuentemente, una mayor apreciación
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Veneta Andonova, Yeny E. Rodríguez-Ramos e Iván Darío Sánchez-Manchola
en los costos de la adquisición. En esencia las presiones de “bandwagon” son más fuertes
en mercados munificentes. Por tanto, aunque el relativo atractivo de un mercado munificente
hace que el fusionarse de primero sea potencialmente valioso, los beneficios de este ambiente
más munificente rápidamente erosionan en cuantos más oferentes entran al mercado.
55
Otra característica del ambiente industrial es el dinamismo, entendido como los cambios
imprevisibles o la variabilidad en el ambiente en que opera la empresa (Sutcliffe, 1994). De
acuerdo con McNamara y otros (2008), el grado de estabilidad en una industria puede afectar
la relación entre el momento de realizar una adquisición y el desempeño logrado por la empresa.
Según Schmalensee (2000), en mercados más dinámicos, el valor de ser el primero en
actuar no es claro, ya que cualquier ventaja lograda por la empresa puede ser rápidamente
imitada. Adicionalmente, en mercados dinámicos, el valor real de las empresas adquiridas no
puede ser estable o conocido al inicio de la ola. En consecuencia, los últimos en actuar pueden
tener dos ventajas: la oportunidad de pujar por los mejores recursos disponibles, ya que
estos pueden haber sido pasados por alto durante las primeras etapas de la ola y la oportunidad
de aprovechar recursos que surgen en el final de la ola (McNamara y otros, 2008).
Respecto a las características organizacionales, ha sido destacada la importancia de la experiencia
previa en llevar a cabo procesos de fusiones y adquisiciones. En función de lo anterior,
McNamara y otros (2008) postulan que los adquirientes frecuentes presentan desempeños
diferentes a los adquirientes con baja frecuencia en los procesos de fusiones. Supuestamente
esto sucede debido a que las rutinas desarrolladas en las fusiones anteriores conducen
al desarrollo de memoria procedimental, lo que influye en la búsqueda de información que
las firmas adquirientes realizan. Adicionalmente, las rutinas de los adquirientes frecuentes
aumentan la probabilidad de que ellos caigan presos de las presiones del bandwagon, llevándolas
a suspender su propia evaluación racional de las oportunidades de adquisición.
De todo lo hasta aquí dicho se desprende que el momento en que una organización decide
realizar la fusión o adquisición dentro de una ola, las características de la industria y de la organización,
pueden conducir a ventajas y desventajas, reflejadas en su desempeño posterior.
A continuación se analizará el comportamiento de estas variables para el caso de las olas de
fusiones y adquisiciones en siete industrias colombianas durante el periodo 1995-2008.
4. Método y resultados
El análisis de las fusiones y adquisiciones se realizó usando la información publicada por
la Superintendencia de Sociedades 2 de Colombia. Desde 1983 hasta 2008 este organismo
reporta un total de 1.004 fusiones y adquisiciones; sin embargo, la información financiera
de las organizaciones está disponible a partir de 1995, por tanto la investigación se limitó
al periodo comprendido entre 1995 y 2008. La Tabla 1 resume por industria (agregada a 2
2
Organismo que ejerce la inspección, vigilancia y control de las sociedades mercantiles.
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El valor estratégico de la espera en las fusiones y adquisiciones colombianas: 1995 - 2008
56 dígitos de clasificación) el periodo en el que se presentó la ola de fusiones y adquisiciones,
con el total de operaciones 3 llevadas a cabo y el número de organizaciones que participaron
en ella, utilizando la metodología de Carow y otros (2004).
Tabla 1. Industrias en las que se identificaron olas de fusiones y adquisiciones
Nombre de la industria
Periodo de
la ola
No.
Fusiones
No. Empresas que
participaron en las
fusiones
Comercio al por mayor y en comisión o por contrata, excepto el
comercio de vehículo automotores y motocicletas; mantenimiento 1997-2005 86 62
y reparación de maquinaria y equipo
Intermediación financiera, excepto los seguros y los fondos de
pensiones y cesantías
1999-2002 27 13
Elaboración de productos alimenticios y de bebidas 1998-2005 29 24
Agricultura, ganadería, caza y actividades de servicios conexas 1998-2003 24 18
Fabricación de sustancias y productos químicos 1998-2001 15 13
Fabricación de prendas de vestir; preparado y teñida de pieles 1998-2003 25 13
Actividades de edición e impresión y de reproducción de
grabaciones
1998-2005 19 12
Total 225 155
Fuente: Elaboración propia a partir de la información de la Superintendencia de Sociedades
Las empresas se categorizaron en tres grupos: pioneros en moverse (primer 10% del total
de empresas en la ola), entrantes en el auge (número de empresas en el año que mayor
número de fusiones y adquisiciones presentó dentro de la ola) y últimos en moverse (último
10% del total de las empresas en la ola).
En la Tabla 2 se presentan las estadísticas básicas del desempeño, teniendo en cuenta estas
tres categorías de empresas. El desempeño fue medido como el retorno de los activos (ROA)
de las empresas tres años antes y tres años después de realizar la fusión o adquisición.
Tabla 2. Estadísticas básicas de los momentos de entrada en la ola
Momento
Primeros en
entrar
Entrantes en el
auge
Últim os en
entrar
Desempeño
t-3
Desempeño
t+3
-1.51 -2.99
4.50 1.93
-17.94 8.39
Fuente: Elaboración propia a partir de la información de la Superintendencia de Sociedades
3
Las 984 fusiones y adquisiciones realizadas en el periodo 1995-2008, se concentraron en cuarenta y seis industrias, de las cuales sólo siete,
cumplieron con los tres criterios utilizados para identificar una ola: i) número mínimo de operaciones en la industria mayor o igual a doce;
ii) número mínimo de operaciones en el pico de la ola mayor o igual a siete; y iii) razón entre el número de operaciones del primer año de la
ola y el pico de la ola mayor a dos.
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Veneta Andonova, Yeny E. Rodríguez-Ramos e Iván Darío Sánchez-Manchola
En la Tabla 3, se ofrecen los indicadores de entorno industrial (munificencia y dinamismo)
calculados para las siete industrias colombianas que presentaron ola de fusiones y adquisiciones.
Las medidas de munificencia y dinamismo fueron construidas a partir de los procedimientos
desarrollados por Dess y Beard (1984), Sutcliffe (1994) y McNamara, Haleblian
y Dykes (2008) 4 .
57
Tabla 3. Características ambientales de las industrias colombianas con olas de
fusiones y adquisiciones
Nombre de la industria Munificencia Dinamismo
Comercio al por mayor y en comisión o por contrata, excepto el
comercio de vehículo automotores y motocicletas; mantenimiento
0.15 0.16
y reparación de maquinaria y equipo
Intermediación financiera, excepto los seguros y los fondos de
pensiones y cesantías
0.12 0.28
Elaboración de productos alimenticios y de bebidas 0.11 0.16
Agricultura, ganadería, caza y actividades de servicios conexas
0.11 0.17
Fabricación de sustancias y productos químicos 0.10 0.09
Fabricación de prendas de vestir; preparado y teñida de pieles 0.13 0.11
Actividades de edición e impresión y de reproducción de
grabaciones
0.09 0.11
Promedio 0.13 0.16
Fuente: Elaboración propia a partir de información de la Superintendencia de Sociedades
Abajo se reporta el resultado de un análisis multivariado que describe la relación entre el
momento de entrar en la ola y el desempeño de las organizaciones, moderado por variables
organizacionales y del entorno industrial. Usando el método de eliminación de variables no
estadísticamente significativas, el modelo resultante fue:
ROA t+3
=0.143ROA t-3
* + 0.002LAct* - 8.985ExpPim* + 0.29 DPico – 2.67 MuniPico* + 0.07Ult**
(*) Significativos al 5%, (**) Significativos al 9%, R 2 = 19%
Donde ROA t+3
es el desempeño medido 3 años después de la fusión 5 ; ROA t-3
es el desempeño
medido 3 años antes de la fusión 6 ; LAct es el tamaño de la organización medida con el
logaritmo del valor de activos; ExpPim es la experiencia de los líderes en fusionarse dentro
de la ola, medida con el número de fusiones en las que participaron el primer 10% de las
4
Munificencia: Es el promedio de dos medidas: i) el valor de las ventas del sector en 1995 regresado contra el tiempo, para el período 1995-
2008 y luego dividiendo el coeficiente de esta regresión en el valor promedio de las ventas del sector durante el período, ii) el valor de los
activos del sector en 1995 regresado contra el tiempo, para el período 1995-2008 y luego dividiendo el coeficiente de esta regresión en el valor
promedio de los activos del sector durante el período. Dinamismo: Es el promedio de dos medidas: i) el valor de las ventas del sector en 1995
regresado contra el tiempo, para el período 1995-2008 y luego dividiendo el error típico de la regresión en el valor promedio de las ventas del
sector durante el período, ii) el valor de los activos del sector en 1995 regresados contra el tiempo para el período 1995-2008 y luego dividiendo
el error típico de esta regresión en el valor promedio de los activos del sector durante el período.
5
Para aquellas (pocas) organizaciones que desaparecieron antes de los 3 años se tomó la última fecha de reporte.
6
Para aquellas organizaciones que no existían 3 años antes, se tomó el primer año de reporte.
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El valor estratégico de la espera en las fusiones y adquisiciones colombianas: 1995 - 2008
58 empresas en la ola sobre el total de fusiones en la ola; DPico es la variable dummy que toma
el valor de 1 si la organización se fusionó en el pico de la ola y 0 en caso contrario; MuniPico
es la medida de munificencia de la industria interactuando con las organizaciones que se
fusionaron en el pico; y Ult es la variable dummy que toma el valor de 1 si la organización
está entre el último 10% de organizaciones en la ola y 0 en el caso contrario.
Aquí sobresale el hecho de que las organizaciones que decidieron esperar más para realizar
sus fusiones presentaron mejor desempeño tres años después de la operación que aquellas
que fueron pioneras o los que entraron en el pico de la ola. El desempeño de las empresas
que decidieron fusionarse en el auge de la ola difiere dependiendo del grado de munificencia
de la industria. En industrias más munificentes la decisión de entrar en el pico de la ola
es menos rentable que en industrias menos munificentes. Este resultado puede ser interpretado
como una evidencia de la mayor competencia por recursos en industrias munificentes,
fenómeno que lleva a la subasta competitiva por empresas objetivo de fusión y adquisición
y finalmente a la disipación de rentas económicas. En nuestro estudio, el dinamismo como
variable del entorno industrial parece no tener un impacto estadísticamente significativo
sobre el desempeño post-fusíón de las organizaciones.
Lo anterior indica que en el caso colombiano para el periodo 1995-2008 existe una clara
desventaja en ser pionero en la ola de fusiones y adquisiciones, resultando positivo el hecho
de esperar a que otras empresas incurran en los costos asociados a ser el pionero. En
coherencia con lo señalado por Cho y sus colegas (1998) sobre las ventajas de esperar para
ingresar en una ola de fusiones y adquisiciones, en el caso de las industrias colombianas
analizadas, cobra relevancia el benchmarking, esto es, que los últimos en entrar pueden
aprender de los errores y aciertos de sus predecesores, reduciendo sus propios requerimientos
de inversión así como sus riesgos.
Otro elemento a destacar es que la falta de experiencia en fusiones y adquisiciones puede
considerarse como algo benéfico antes que nocivo para las organizaciones. Este resultado
parece soportar la observación previamente hecha en la literatura que las organizaciones
que incurren repetidamente en procesos de fusiones y adquisiciones desarrollan una serie
de rutinas en el proceso que sesgan sus valoraciones de las posibles empresas candidatas.
Finalmente, el tamaño relativo y la rentabilidad histórica, medidos aquí con el logaritmo del
valor de los activos y el ROA tres años antes de la fusión, respectivamente contribuyen a un
mejor desempeño después de la fusión. Es fácil de imaginar que una mayor escala y holgura
financiera pueden contribuir positivamente a un proceso post-fusión más fluido y rentable.
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4. Conclusiones e implicaciones
59
La investigación adelantada permite concluir sobre tres aspectos. El primero y más importante
es que, en el contexto de las siete industrias colombianas analizadas, resulta estratégicamente
más sensato no ser de los primeros en entrar en una ola de fusiones y adquisiciones.
Parece que las incertidumbres que los líderes enfrentan son más peligrosas que las
ventajas de ser pionero. Segundo, un factor organizacional como la experiencia en realizar
fusiones y adquisiciones lleva más desventajas que ventajas desde el punto de vista de
la rentabilidad empresarial. Parece que las rutinas organizacionales llevan a las empresas
a enfrentar las distintas oportunidades de la misma manera, sesgando así su valoración.
Finalmente, la munificencia de una industria es un buen indicador de la severidad de la
competencia por recursos que se dará cuando llegue el pico de la ola. Por lo tanto, realizar
fusiones y adquisiciones en industrias de gran potencial (munificentes) se hace una tarea
aún más difícil. Las empresas deben tener una disciplina interna muy sólida para no ceder a
la presión y entrar en el pico de la ola cuando todos parecen fusionarse y cuando la subasta
competitiva por los recursos es la más severa.
Los resultados de esta investigación tienen importantes implicaciones para los directivos
locales e internacionales. En promedio las empresas estudiadas que se apresuran en una ola
de fusiones tienen peor rendimiento en términos de ROA tres años después. En este sentido,
desarrollar una capacidad de espera estratégica puede ser una importante tarea para los
ejecutivos que operan en este mercado. Simultáneamente, parece importante trabajar en
contra del establecimiento de rutinas organizacionales en la práctica de las fusiones tratando
cada operación como un evento único que no tiene nada que ver con los anteriores aún
cuando éstos hayan sido muy exitosos. Esta recomendación es especialmente relevante
para empresas internacionales con extensas prácticas en los procesos de fusión. Finalmente,
la observación que no siempre la industria de mayor munificencia es la que ofrece la
mayor rentabilidad parece cumplirse también para el caso de las fusiones y adquisiciones.
Aún cuando el presente estudio analiza únicamente el contexto colombiano, es una evidencia
de la idiosincrasia que podría tener la dinámica de las fusiones y adquisiciones empresariales
en países de Latinoamérica. Estudios sobre la dinámica de las fusiones y adquisiciones
en otros países de la región sin lugar a duda serán de gran apoyo a los gerentes que
hoy escogen Latinoamérica para hacer crecer a sus empresas y las fusiones y adquisiciones
son una de las herramientas para lograrlo.
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El valor estratégico de la espera en las fusiones y adquisiciones colombianas: 1995 - 2008
60 Bibliografía
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62
autor
Lucio Dalía-
Mora 1
Coronel (R)
Mag., Uruguay
luciodalia@
yahoo.com.ar
La ‘Oficina de Gestión
Estratégica’ en la conducción
nacional del Gobierno uruguayo
ÁREA: 4
TIPO: Teoría
The ‘Office of Strategy Management’ in the Uruguayan high-level government
O “Departamento de Gestão Estratégica” na condução nacional do Goberno uruguaio
¿Tenemos la Gobernabilidad amenazada en América Latina?; ¿han sido favorables a la Gobernabilidad
las reformas realizadas en Uruguay? Las constantes incertidumbres que se verifican
en nuestras naciones, provocan desequilibrios, como la incapacidad para pensar, incapacidad para
producir y para generar innovaciones. La Estrategia, la Prospectiva, la Inteligencia y la Gestión
Estratégica debidamente coordinadas y funcionando armónicamente permiten tomar medidas
proactivas que nos garanticen que estamos haciendo lo mejor para evitar sorpresas, o, por lo menos
lo intentamos. Este trabajo ofrece una posible respuesta para que no nos quedemos en el intento.
1. Autor de contacto:
José L. Osorio 1167
bis, Apto 103;
Montevideo, CP
11300; Uruguay
Governance is threatened in Latin America? Reforms in Uruguay have been favorable to the Governance? The continuing
uncertainties that occur in our nations, causing imbalances such as the inability to think, inability to produce
and to generate innovations. Strategy, prospective, intelligence and strategic management adequately coordinated and
harmonious working permit taking proactive measures to ensure that we are doing our best to avoid surprises, or at least
we tried. This paper offers a possible answer to not stay in the attempt.
Temos a Governabilidade ameaçada na América Latina?; as reformas realizadas no Uruguai foram favoráveis à
Governabilidade? As constantes incertezas que se verificam nos nossos países provocam desequilíbrios, tais como a
incapacidade para pensar, incapacidade para produzir e para gerar inovações. A Estratégia, a Visão, a Inteligência e
a Gestão Estratégica devidamente coordenadas e funcionando harmonicamente permitem tomar medidas pró-activas
para garantir que estamos a fazer o melhor para evitar surpresas, ou pelo menos estamos a tentar. Este trabalho proporciona
uma possível resposta para que não fiquemos pelas tentativas.
DOI
10.3232/
GCG.2010.
V4.N1.04
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1. Introducción
Es un hecho frecuente que en América Latina gobernantes y partidos políticos asuman
como reto de especial sensibilidad el imperativo de mejorar los indicadores en materia
de gobernabilidad. Esto no obedece a causas caprichosas, ni tampoco es resultado
de alguna moda o tendencia en uso, sino que es el reflejo directo de una preocupación
fundada en hechos y amenazas que constituyen gran parte del horizonte político de este
continente.
Sin embargo, el Uruguay, cuyo indicador de gobernabilidad está en un buen nivel en
términos comparativos, no ha recibido de parte de la Conducción Nacional la debida
atención. Esta es la principal razón que nos anima a tratarlo en esta oportunidad, pues
entendemos que es hora de plantear el tema como lo que es: un problema de esos que
se solucionan sólo si se abordan a tiempo.
Por eso proponemos desarrollar una herramienta que podría cubrir la brecha en varias
áreas de los organismos dedicados a asistir a la “Conducción Nacional” 2 de Uruguay, en
su toma de decisiones, procurando con ello una mejora en las dimensiones de análisis
de La Gobernabilidad.
En virtud a ello, este trabajo tiene como su principal desafío tratar de ubicar en el colectivo
imaginario de nuestros lideres el real significado de “La Estrategia”, como una de las
“herramientas” que puede servir para auxiliar a la Conducción Nacional en la difícil tarea
de tomar las decisiones políticas acertadas, propiciando con ello a una mejor Gobernabilidad
de nuestra Nación.
Parte de la complejidad de este fenómeno es que en Uruguay la Conducción Nacional es
llevada a cabo, -por aquellos dirigentes políticos que resultan electos/designados para
los distintos cargos de gobierno establecidos por la Constitución-, sin contar con un procedimiento
determinado, ni Organismos que auxilien en la Toma de Decisiones. Tampoco
existe una “Concepción Estratégica Nacional” 3 , de cómo utilizar el Poder Nacional para
tratar de lograr los Objetivos Nacionales; de acuerdo a lo determinado por la Política, lo
cual no contribuye a facilitar la Efectividad Gubernamental.
Todo apunta a proponer o al menos sugerir la pertinencia de una herramienta, -“La Oficina
de Gestión Estratégica”-, que contribuya con eficacia y fuerte autoridad técnica a
la Toma de Decisiones en el Poder Ejecutivo de la República Oriental del Uruguay, como
forma de sistematizar el disperso entramado de organismos que apuntan a la misma
finalidad.
Palabras
clave
Conducción
nacional,
Estrategia,
Prospectiva,
Inteligencia,
Gestión
estratégica
Key words
National
government,
Strategy,
Prospective,
Intelligence,
Strategic
management
Palavraschave
Condução
nacional,
Estratégia,
Visão,
Inteligência,
Gestão
estratégica
63
2
Acciones y organizaciones que participan en la dinámica de las decisiones del Poder Ejecutivo en el marco de las reglas establecidas
en la normativa jurídica de la República.
3
A modo de ejemplo: una Directiva Política es cumplida a través del entramado de organismos gubernamentales predeterminados (Ver
5.1. “Importancia de la Estrategia”).
Código JEL
H 110
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La ‘Oficina de Gestión Estratégica’ en la conducción nacional del gobierno uruguayo
64
2. Investigaciones precedentes y marco teórico utilizado
Las fuentes directas que dan nacimiento a esta propuesta residen por un lado en la Tesis de
Maestría “La Planificación Estratégica como instrumento auxiliar, para la Toma de Decisiones,
en los niveles de la Conducción Nacional” 4 y por otro en el interesante articulo, “Estudios
Estratégicos, La predicción estratégica: la herramienta prospectiva como metodología
valida para pronósticos sobre seguridad y defensa” 5 .
En la investigación que se realizó como base del presente trabajo se trazaron brevemente
las líneas generales de un “Marco Conceptual”, en el cual su eje estuvo ubicado en la
“Importancia de la Estrategia”, en un ejemplo especifico de solución que aporta la Ciencia
de la Administración: “La Oficina de Gestión Estratégica”; para culminar con un modelo de
“Metodología Prospectiva a la Estrategia”.
El Marco Teórico utilizado se relaciona fundamentalmente con aproximaciones a los
conceptos que se transcriben:
a) Concepto de Gobernabilidad 6
“Definimos ‘gobernabilidad’ (governance) como el conjunto de tradiciones e instituciones
que determinan cómo se ejerce la autoridad en un país; ésta comprende: 1) el proceso de
selección, supervisión y sustitución de los gobiernos, y sus mecanismos de rendición de
cuentas (accountability) al público en general; 2) la capacidad del gobierno para administrar
los recursos públicos de forma eficaz y elaborar, poner en marcha y ejecutar políticas y leyes
adecuadas para el desarrollo del país y el bien común, y 3) el respeto, por parte de los ciudadanos
y del Estado, de las instituciones que rigen sus relaciones económicas y sociales”.
b) Las Seis dimensiones de la Gobernabilidad 7
De acuerdo con el estudio de Kaufmann, Kraay y Mastruzzi, del Instituto del Banco Mundial,
los componentes de la gobernabilidad pueden integrarse en 6 dimensiones, cada una compuesta
por un conjunto de indicadores que buscan reflejar el estado en el que se encuentra
la gobernabilidad de cada país:
• Voz y rendición de cuentas
• Estabilidad política y ausencia de violencia
• Efectividad Gubernamental
• Calidad regulatoria
• Estado de derecho
• Control de la corrupción
4
Cnel. Lucio Dalía, Centro de Altos Estudios Nacionales, Montevideo, Uruguay, Diciembre 2001.
5
5ª Conferencia REDES 2002 del Centro de Estudios Hemisféricos de Defensa (CHDS), Educación e Investigación en Defensa y Seguridad,
Cnel. Dr. Tranquilino Machado, Brasilia 2002.
6
Daniel Kaufmann, Aart Kraay y Pablo Zoido – Lobatón
http://siteresources.worldbank.org/INTWBIGOVANTCORINSPA/Resources/1745261-1163704849223/S2_P3_PEARCE.pdf
7
http://www.alternativasociales.org/foroIDS/archivos/mesa3/FEP%20Retrato%20Gobernabilidad%20en%20Mx.pdf
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Lucio Dalía-Mora
Nuestra propuesta apunta a la mejora de la Efectividad Gubernamental, que mide la competencia
de la burocracia y la calidad de los servicios públicos.
65
c) Política 8
“Ciencia y arte de gobernar y llevar a cabo los grandes lineamientos de la acción de gobierno”.
Para la estrategia, la política define los objetivos y traza la orientación general para
alcanzar y mantener ese estado ideal.
d) Estrategia 9
Es el “arte y ciencia de preparar y aplicar los medios disponibles para conquistar y mantener
los objetivos fijados por la Política”.
e) Gestión estratégica 10
“Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar una actividad con el propósito de crear permanentemente
estrategias que permitan garantizar el futuro de la organización”
f) Fundamentos de la Inteligencia Estratégica 11
“Aspectos comunes de la Inteligencia Estratégica, relacionados con:
• Su ubicación al más alto nivel del Estado.
• Su importancia como instrumento de asesoramiento fundamental para la toma
de decisiones y manejo de crisis.
• Su estrecha vinculación al poder político.
• Su existencia supone un marco legal regulatorio.
• Su soporte en una estructura conocida y reconocida.
• Se reconoce la importancia de contar con políticas o directivas específicas
sobre la materia.
• Debe tener una relación directa con otras políticas de Estado, tales como Defensa
Nacional, Seguridad Interior, Relaciones Exteriores y Economía, por señalar algunas;
ya que la actividad de Inteligencia no es un fin en sí mismo, sino que es tan sólo
un instrumento al servicio de los objetivos del Estado, circunstancia que demanda
una planificación previa.
• La Inteligencia Estratégica se preocupa tanto de los riesgos y/o amenazas, como de
las oportunidades que brinda la situación internacional”.
8
Dalía, L. (2001), Tesis de Maestría “La Planificación Estratégica como instrumento auxiliar, para la Toma de Decisiones, en los niveles de
la Conducción Nacional”, CALEN, URUGUAY, Cap. II, Pág.62.
9
Ibíd.
10
Adaptación propia tomada a partir de la definición de la Pág. 27 del Libro “GESTION ESTRATEGICA: NAVEGANDO HACIA EL
CUARTO PARADIGMA”, Betancourt Tang, J. R.; (2006) Edición electrónica en www.eumed.net/libros/2006c/220/
11
Eduardo Estévez, curso “Fuerzas Armadas y Sociedad en el MERCOSUR. La Construcción de un Sistema de Seguridad Regional”, Universidad
de Buenos Aires. Buenos Aires, Septiembre de 1997 http://fas.org/irp/world/argentina/eduardo-97.htm
Actualizado el 02/08/2004 http://www.benedictoinvestigador.8m.com/articulos/articulo_ocho.htm
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La ‘Oficina de Gestión Estratégica’ en la conducción nacional del gobierno uruguayo
66 g) Características de un sistema de Inteligencia Estratégica 12
• Principios y Objetivos orientadores de la actividad de Inteligencia.
• Creación de un Organismo integrador de las Capacidades y Recursos ya existentes.
• Mecanismos de Control efectivos asociados a la naturaleza del Sistema y la particularidad
de la actividad.
• Existencia de una Visión de futuro que distinga los distintos niveles en que el Sistema
se debe desarrollar.
• La función de la Inteligencia se define a partir de la capacidad que posea el Sistema
de Inteligencia del País para producir información útil que sea pertinente, anticipatoria
y oportuna.
• Para ello el Sistema debe trabajar en un ambiente de Confianza, Credibilidad y exigentes
Criterios Metodológicos.
3. Situaciones que potencian el problema
Veremos a continuación cuatro casos que ilustran con notable claridad los aspectos que
intentamos destacar. En primer lugar tenemos las Conclusiones del Panel “Sistemas y metodologías
de conducción estratégica gubernamental para sustentar una gestión orientada
a resultados: marco de abordaje y experiencias de implementación”. El segundo caso a
tomar en cuenta es lo que surge de las Recomendaciones de la “Cumbre del G-20”. Otro
material a considerar es los “desafíos de la Inteligencia en America Latina” y finalmente,
referido ya en detalle al tema que nos reclama, tenemos una aproximación a la “Situación
de la Inteligencia Estratégica en Uruguay”. Todos estos materiales resultan valiosos en esta
circunstancia y para esta cuestión porque nos ofrecen sólidos elementos de juicio a tener
en cuenta a la hora de elaborar mecanismos para apoyar la Toma de Decisiones de la Conducción
Nacional.
3.1. Los desafíos de la gobernabilidad en América Latina 13
En las conclusiones de este trabajo se dice algo que precisamente abona lo que estamos
tratando. Enfrentamos así una crisis de capacidad de gobierno. Y parte de esta crisis consideramos
que puede ser explicada por:
12
Características de un sistema de Inteligencia Estratégica para países emergentes. Análisis y propuesta. Prof. Guillermo Holzmann. Universidad
de Chile. Pág. 218 y 219.
http://www.ndu.edu/CHDS/Journal/PDF/2006/Holzmann_essay-formatted.pdf
13
XIII Congreso Internacional sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública, organizado por el CLAD; 7 de Noviembre de
2008, Buenos Aires. Panel “Sistemas y metodologías de conducción estratégica gubernamental para sustentar una gestión orientada a resultados:
marco de abordaje y experiencias de implementación”, La Oficina de Gobernante. Lic. Luis Babino. Pág. 4.
http://www.cigob.org.ar/actividad_cladr.html , http://www.cigob.org.ar/Documentos/PDFS/Babino.pdf
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• Una fuerte debilidad en la formación y entrenamiento de nuestros lideres políticos,
explicada principalmente en la poca oferta existente.
• Una fuerte debilidad, o ausencia, de sistemas y herramientas destinadas a dar soporte
al proceso de toma de decisiones que debe afrontar la política en el ejercicio
de gobierno.
• La ausencia de métodos y ámbitos dedicados al estudio y desarrollo de estrategias
de largo plazo.
67
3.2. Recomendaciones de la Cumbre del G-20, realizada el 15 de noviembre de 2008
en Washington DC 14
Véase lo que acordaron los representantes de las potencias industriales con relación al
tema:
Texto (Parcial) de la Declaración de la Cumbre de Washington:
• “9. Nos comprometemos a poner en marcha políticas con los siguientes principios
reformistas en común:
- Reformar las instituciones financieras internacionales
- Principios comunes para la reforma de los mercados financieros
El FMI, en colaboración con el FSF ampliado y otras instituciones, deberá cooperar para
identificar puntos vulnerables, anticipar peligros potenciales y actuar rápidamente para jugar
un papel fundamental en la respuesta a la crisis”.
3.3. El desafío para los sistemas de inteligencia ante las nuevas amenazas en Latinoamérica
15
Con relación a los vínculos entre la concepción y los deberes de la inteligencia y la presencia
y llegada continua de peligros y amenazas sobre el horizonte de nuestro continente, el
respetado especialista Cáceres González no ahorra claridad:
“En fin, en materia de “Apreciación de Inteligencia Estratégica” es preciso la incorporación
de la metodología de análisis prospectivo, como herramienta insustituible para esbozar o
diseñar escenarios de futuro. Esta sería una medida recomendable para incorporar en los
procesos de producción en los organismos de inteligencia.
14
http://www.eleconomista.es/mercados-cotizaciones/noticias/865543/11/08/El-G20-otorga-al-FMI-un-papel-mas-importante-perose-impone-su-reforma.html
Texto de referencia: texto íntegro de la declaración de la Cumbre de Washington:
http://www.elpais.com/articulo/economia/lideres/elpepueco/20081116elpepieco_20/Tes
15
Cáceres González, J., “El desafío para los Sistemas de Inteligencia ante las nuevas amenazas en Latino América”. Pág. 42.
http://www.revistamarina.cl/revistas/2006/1/caceres.pdf
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La ‘Oficina de Gestión Estratégica’ en la conducción nacional del gobierno uruguayo
68 Otro aspecto interesante de considerar es la “Teoría de Juegos”, como herramienta metodológica
de comprobación de planes. Este mecanismo de amplio uso castrense se aprecia
recomendable para su aplicación en los niveles gubernamentales y, particularmente para
el ejercicio y la comprobación de planes de contingencia para el manejo de crisis. De esa
forma se pueden hacer correcciones con anticipación”.
3.4. Inteligencia y cultura una oportunidad para Uruguay 16
Resulta también digno de atención el repertorio de observaciones que se plantea Jouroff,
donde se aprecia con bastante exactitud las debilidades de un sistema que puede y debe
mejorar en especialización y en objetivos.
“Precisemos: las carencias principales son dos, de géneros distintos:
• Una, falta de definición política acerca de que se entiende (y que se pretende) con
‘la inteligencia’.
- Como hemos visto, se produce inteligencia en determinados aspectos, pero
no inteligencia estratégica, prospectiva.
- No se producen análisis sobre temas que hacen a los problemas que va a
enfrentar la región y el país al largo y mediano plazo.
- Y, sobre todo, no existe la cultura política para utilizarlos en la toma de decisiones
desde el gobierno.
• En segundo lugar, y quizás como consecuencia de lo anterior, existen inteligencias,
pero no existe un sistema de inteligencia”.
16
Jouroff, J, (2009), “INTELIGENCIA Y CULTURA UNA OPORTUNIDAD PARA URUGUAY”, Pág. 152. Democratización de la Función
de Inteligencia—El Nexo de la Cultura Nacional y la Inteligencia Estratégica. National Intelligence College. Washington DC. ISBN
978-1-932946-21-5.
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4. La toma de decisiones del poder ejecutivo uruguayo
69
Como reflejo de los problemas revelados en el numeral anterior presentaremos tres situaciones
que nos parecen sintomáticas y por lo tanto preocupantes, pues exhiben trazas de
constituir cuadros desfavorables para la Toma de Decisiones Gubernamentales.
4.1. Sucesivos intentos para establecer “Políticas de Estado”, en el período 1985-2005
Esta es una de las grandes materias pendientes en todas las administraciones de gobierno a
partir de 1985. En todos los períodos, -comenzando con la famosa “Concertación Nacional
Programática” (CONAPRO) en 1985-, los distintos Jefes de Estado procuraron establecer
“Políticas de Estado” en algunas áreas del quehacer nacional. La actual administración,
poco antes de asumir, el 16 de febrero de 2005, rubricó con los Partidos Políticos, un documento
por el cual se comprometían a instrumentar Políticas de Estado en la educación,
política económica y relaciones internacionales. Hasta el momento, se mantiene la pauta
histórica en cuanto al incumplimiento de este tipo de “acuerdos”.
4.2. Creación del “Sistema de Inteligencia Comercial” (9 de noviembre de 2008) 17
Los Ministros de Relaciones Exteriores, de Economía y de Industria, explicaron que ante la
coyuntura de crisis internacional, Uruguay trabaja mancomunadamente para amortiguar los
impactos de la crisis y buscar mercados alternativos. Los Secretarios de Estado destacaron
la labor interministerial y afirmaron que el Gobierno monitorea el escenario internacional de
forma permanente.
El Canciller y el Ministro de Economía, informaron sobre el posicionamiento del Gobierno
ante la crisis económica mundial. Explicaron que se estableció un “sistema de inteligencia
comercial” para monitorear el comportamiento de los mercados y encontrar nichos para
colocar eventuales excedentes de exportación.
Por su parte, el Ministro de Economía y Finanzas informó que se vienen construyendo simulaciones
en donde se contemplan distintos estados de situación de las variables económicas
más relevantes.
4.3. “Comisiones” creadas para atender actividades multisectoriales y coyunturales
• Determinación de Normas y Procedimientos para los Proyectos de Inversión de gran
significación económica. Decreto 1128 del 7 de octubre de 2008.
Comisión Interministerial hará minucioso estudio de los Proyectos superiores a US$ 500
millones, buscando dar mayor transparencia al proceso de análisis de nuevos negocios.
17
http://www.presidencia.gub.uy/_web/noticias/2008/11/2008111009.htm
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70 • Comisión Interinstitucional para los cometidos de control de migración, control
aduanero, represión del tráfico ilícito de drogas y control de la seguridad de la actividad
aérea. Decreto 2228 del 20 de octubre del 2008.
Esta “Comisión” funcionará en la órbita de la Presidencia de la República y tendrá por cometidos
iniciales: proyectar el marco jurídico de actuación coordinada de los organismos involucrados
y el establecimiento de los protocolos de actuación de los mismos. La intensión
es coordinar las actividades que cumple cada dependencia estatal a efectos de optimizar
los controles que cada uno ejecuta por separado.
Todos estos intentos reseñados, como se ha visto, pusieron mucho entusiasmo, mucha disposición,
pero terminaron fallando en sus metas más importantes. En rigor, no se ha podido
cumplir con el Acuerdo firmado para el establecimiento de “Políticas de Estado”, lo cual
motiva una falta de permanencia y solidez de normas que facilitarían la Toma de Decisiones
Gubernamentales.
Asimismo se han determinado tareas propias de alguno de los Servicios de Inteligencia del
Estado, para ser cumplidas por la Secretaria de la Presidencia, lo que la involucra en actividades
para la cual no esta preparada, capacitada y sin personal idóneo.
Y por último se creó una “Comisión” para atender actividades esenciales de control, que
están dentro de las funciones típicas de un buen y coordinado Servicio Nacional de Inteligencia.
5. Marco conceptual
5.1. Importancia de la estrategia
Asistimos hoy, a una generalización y vulgarización del vocablo “estrategia”. Estrategia y
estratégico se usan adjuntos a situaciones y actividades de la más diversa índole y en todos
los niveles. El término es utilizado vulgarmente sin tener idea de lo que realmente significa.
Normalmente esta utilización vulgar viene acompañada de un desconocimiento del nivel
que debe ocupar y se lo mezcla con “lo político”.
Siempre se vio a la palabra estrategia relacionada con actividades trascendentes, importantes,
realizadas por hombres importantes y para producir efectos importantes si yo lo
adhiero a mi trabajo, cuando digo que él es estratégico, estoy diciendo también que es
importante y, en consecuencia, yo también soy importante. Pero lo que nos interesa es
saber si todos dicen lo mismo, si le dan igual sentido y contenido a la palabra estrategia.
Todos le atribuyen importancia pero casi nadie lo tiene incorporado en sus actividades,
planes, etc.
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En nuestro país no existe cabal idea de cual es el Instituto/Organización donde es enseñado
y/o aplicado y su importancia radica en darle su debida ubicación en el contexto de la Toma
de Decisiones en el nivel de la Conducción Nacional.
71
Consideramos que La Estrategia en su mas alta concepción esta llamada a cumplir un rol
de vital importancia en el accionar de una administración de Gobierno y en función de ello
creemos necesario darle su debida ubicación en el contexto de los organismos de la Conducción
Nacional.
5.2. “La Oficina de Gestión Estratégica” en la ciencia de la administración 18
En una investigación realizada por las eminencias del Management internacional, Robert S.
Kaplan y David P. Norton, (1990-2005) y publicado en la Revista de la Escuela de Negocios de
la Universidad de Harvard, revela que en promedio, 95% de los empleados de una empresa
no conoce, o no entiende, su estrategia. Concluyen que existe una desconexión entre la formulación
de la estrategia y su ejecución, entre la ambición y el desempeño, a pesar de las dos
famosas herramientas que ellos introdujeron para este mismo propósito: el “Balanced Scorecard”
(BSC) (Tablero de Comando Balanceado) (´92) y “Los Mapas Estratégicos” (´92 & ´01).
Con la finalidad de ayudar a cerrar estar brecha, los autores introducen una importante
tercera herramienta: “La Oficina de Gestión Estratégica”. Su propósito es coordinar la estrategia
y su ejecución.
Aunque las compañías que estudiaron Kaplan y Norton usan el Balanced Scorecard como
marco para sus sistemas de gestión de la estrategia, los autores sostienen que las lecciones
de la Oficina de Gestión de la Estrategia son aplicables en compañías que no lo utilizan.
18
Norton, D. P., Kaplan, R. D., (2005) “La Oficina de Gestión de la Estrategia”, Harvard Business Review. America Latina. Código:
R0510D-E. http://www.hbral.com/carro/catalogo.asp?codigo=R0510D-E&modulo=1
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La ‘Oficina de Gestión Estratégica’ en la conducción nacional del gobierno uruguayo
72 • Origen de la Oficina de Gestión Estratégica
En 2000, Bill Russo, Vice Presidente de Negocios Estratégicos de Daimler Chrysler, dirigió
una Unidad Estratégica que tenía ya los procesos similares a los de una Oficina de Gestión
Estratégica. Los autores también mencionan el proyecto del Ejército de EE.UU. el Sistema
de Preparación Estratégica (Strategic Readiness System -SRS-) como antecedente.
5.3. La prospectiva en el Uruguay 19
Según T. Machado “La Prospectiva” es la Ciencia Social, que procura la construcción de
Escenarios futuros, en un intento de anticipar la detección del Problema Estratégico para,
-también con antelación-, construir Soluciones Estratégicas oportunas. Intenta dar una
solución a la critica habitual que se formula a los métodos tradicionales de Planificación
Estratégica, de que solo generan ‘Conductas Reactivas’, por cuanto en estos, la Solución
Estratégica es diseñada con el problema estratégico a la vista, siendo posible solo reaccionar
ante una realidad inevitable.
La Metodología tradicional se asocia al cortoplacismo, a lo circunstancial, al inmediatismo,
a “apagar incendios” y no a la previsión anticipada que supone la detección del Problema
Estratégico con el tiempo suficiente para Decisiones acertadas.
La Prospectiva construye el Futuro probable a partir de la ‘Proyección’ de hechos, pasados
o en curso. Es decir que contara con un gran respaldo fáctico. Ello difiere de otras disciplinas
que lo hacen desde la imaginación.
En Uruguay, no existen de modo notorio, grandes aplicaciones de la Metodología Prospectiva
a la Estrategia. Existen antecedentes a nivel técnico, para tópicos reducidos, utilizando
la Estadística como fuente de información básica, confiriéndole un alcance menor. Eso se
atribuye, entre otras causas, a la ausencia de preocupaciones de planificación largoplacistas
y a un énfasis en la atención de soluciones de corto y mediano plazo.
• Filosofía del Proyecto
El pensamiento que orienta este Proyecto se apoya en la “Formula de Acuña y Konow”:
F = aT + bE + cP (a + b + c= 1)
F= FUTURO A CONSTRUIR.
T= Tendencia o inercia histórica. (Influencia del pasado).
E= Eventos en curso o imprevistos. (Influencia del Presente).
P= Propósitos de Futuro. (Influencia de la planificación o intenciones de Futuro).
19
Machado, T., (2008), Memorándum “Proyecto Prospectivo de Inteligencia Estratégica”, Propósito, desarrollo metodológico para el diseño
y análisis de escenarios prospectivos”, Montevideo, Uruguay.
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Durante un periodo de cinco años, se desarrolló en el Instituto Militar de Estudios Superiores
y Centro de Altos Estudios Nacionales, con aproximadamente 52 especialistas de todas
las disciplinas posibles, una Metodología para atender la Primera Variable de la Formula de
Acuña y Konow: la Tendencia o Inercia Histórico – Sistémica con muy buenos resultados.
73
En los últimos años se desarrolló, -con un número menor de participantes-, el manejo académico
de la Segunda Variable: El Presente (…bE +…). Esta aspiración esta asociada al
desarrollo de Ejercicios Estratégicos, que permite en poco tiempo, el análisis del Presenta.
La Tercera Variable (las Previsiones Futuras) se entiende factible pueda ser atendida por los
Órganos de Inteligencia Estratégica, en el caso de instrumentarse esta concepción.
6. El Sistema de Gestión Estratégica
6.1. Visión sistémica de la “Oficina de Gestión Estratégica”
Con la finalidad de dotar a una futura Administración de Gobierno y apostando a una modernización
del Estado, en cuanto a su funcionamiento, entendemos oportuno proponer
una serie de innovaciones en la estructura del Poder Ejecutivo, que procure en definitiva un
aumento de la eficacia y eficiencia de su función especifica que es Gobernar.
Es nuestra visión, la instrumentación de un Sistema Integral, que comprenda:
• El “Relevamiento del Problema Estratégico”.
• El “Diseño de la Solución”.
• La “Gestión de la Solución”: su Conducción y Rediseño.
Para atender al requerimiento planteado, entendemos conveniente basarnos en herramientas
de la Ciencia de la Administración, adaptadas, -en base a experiencias adquiridas-, a
nuestra finalidad.
Conceptualizamos a la Gestión Estratégica como el “Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar
una actividad con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan
garantizar el futuro de la organización” 20 . Esta “Gestión Estratégica” es un proceso global
que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la
eficiencia) con otros sistemas de gestión, en un proceso para promover la eficacia global
de una actividad, a la vez que responsabiliza a todos los jerarcas por el desarrollo e implementación
de estrategias. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeño
de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su
propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la organización misma.
20
Adaptación propia, a partir de la definición de la Pág. 27 del Libro “Gestión Estratégica: Navegando hacia el cuarto paradigma”, Betancourt
Tang, J. R.; (2006) Edición electrónica en www.eumed.net/libros/2006c/220/
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La ‘Oficina de Gestión Estratégica’ en la conducción nacional del gobierno uruguayo
74 Consideramos que la “Gestión Estratégica” en la forma en que la hemos descripto, se puede
constituir en una herramienta auxiliar en el Proceso de Toma de Decisiones al más alto
nivel de la Conducción Nacional, aportando información y conocimiento, así como contribuir
en el diseño de las decisiones y el control de dicha gestión.
• Nuestra Propuesta
Proponemos la creación de una “Oficina de Gestión Estratégica”, como instrumento auxiliar
en la Toma de Decisiones de la Conducción Nacional.
Esta “Oficina de Gestión Estratégica” comprendería:
• El “Sistema Nacional de Inteligencia”: encargado del relevamiento del Problema
Estratégico.
• La “Secretaria de Asuntos Estratégicos”: responsable por el Diseño y Gestión de la
Solución Estratégica.
Esta “Oficina de Gestión Estratégica” dependería directamente del Sr. Presidente de la República
y su ámbito de actuación seria el Nivel Estratégico de la Conducción Nacional,
constituyéndose en un organismo de carácter eminentemente técnico – profesional.
Las etapas para la implementación de esta “Oficina de Gestión Estratégica” estaría dado
por inicialmente activar el cargo del “Coordinador de los Servicios de Inteligencia del Estado”
y de la “Secretaria de Asuntos Estratégicos” para posteriormente implementar el Sistema
Nacional de Inteligencia y el staff de la “Oficina de Gestión Estratégica”
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6.2. El sistema nacional de inteligencia
75
Hablar de “Inteligencia”, “Organismos de Inteligencia” y otros términos relacionados, presupone
en la sociedad como en el Gobierno, a pensar en una actividad tenebrosa, oscura en
sus procedimientos y nunca bien ponderada.
Cuando en nuestras instituciones se tiene que tratar asuntos de esta temática los lleva a la
incertidumbre de cual será el momento en que “algo sucederá” y la eterna constante en los
gobernantes de “hacer equilibrio en la navaja”.
La Propuesta evolucionaría desde la “Situación Actual” de la Inteligencia Estratégica, comenzando
por activar el cargo de “Coordinador de los Servicios de Inteligencia del Estado”
(Ley Nº 17.930, PRESUPUESTO NACIONAL, 2005) y de la evaluación de esta concepción,
se obtendrían las condiciones para llegar al establecimiento, -mediante Ley-, de un Sistema
Nacional de Inteligencia.
Las capacidades a desarrollar por el “Coordinador de los Servicios de Inteligencia del Estado”
estarían dadas por:
• Producir Inteligencia Estratégica en cada una de las Dimensiones del Poder para el
corto plazo.
• Sistematizar y procesar Tendencias Estratégicas vigentes.
• Integrar tendencias estratégicas para determinar sus efectos recíprocos (interacción
de tendencias).
• Estructuración de Escenarios Estratégicos específicos para el corto y mediano plazo,
posibilitando el alerta estratégico temprano en cada sector de análisis.
• Generar grandes Escenarios Estratégicos Prospectivos integrales, a nivel nacional,
regional y mundial.
Del “Coordinador de los Servicios de Inteligencia del Estado” dependerían básicamente la
“Unidad de Análisis Estratégico” y la “Secretaría de Estudios Prospectivos”.
La “Unidad de Análisis Estratégico” sería la entidad capaz de transformar la información,
procedente de las distintas agencias gubernamentales, en inteligencia, a través de una serie
de procedimientos y tecnologías, generando los informes específicos, para la autoridad
correspondiente. Una de sus reparticiones, -la de Asesoramiento Jurídico y Parlamentario-,
básicamente funcionaría de nexo entre el Poder Ejecutivo y los Poderes Legislativo y Judicial,
con la finalidad de efectivizar los controles correspondientes y hacer que estos se
produzcan de forma continua y estandarizada.
La “Secretaria de Estudios Prospectivos”, se constituiría en el “órgano técnico de Inteligencia
Estratégica, con capacidad de generar predicciones, mediante la metodología prospectiva-sistémica,
posibilitando “visiones estratégicas futuras” que asisten al más alto nivel de
la decisión política”.
El Funcionamiento de esta Secretaria, estaría dado por los Grupo de Expertos y de Diseño
de Escenarios, que serían integrantes efectivos del Coordinador de los Servicios de
Inteligencia del Estado – Secretaria de Estudios Prospectivos; el Equipo de Peritos, sería
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La ‘Oficina de Gestión Estratégica’ en la conducción nacional del gobierno uruguayo
76 constituido por integrantes de cada Ministerio u otra repartición que aportan sus Acciones
Estratégicas al sistema.
La Metodología que se adoptará será la “Prospectiva a la Estrategia”, con base en el proyecto
que aplica la “Formula de Acuña y Konow”, adaptada para estos efectos.
6.3. La Secretaría de Asuntos Estratégicos
La misión de esta Secretaría se relaciona fundamentalmente con el “diseño y análisis de
la Solución Estratégica” y sus Capacidades se orientaran a la “sistematización de las propuestas
estratégicas (Diseño)”; el “análisis de adaptabilidad, factibilidad y aceptabilidad”;
la “Planificación Estratégica (Plan)” y la “Conducción y readecuación de las Soluciones
Estratégicas (Gestión)”.
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6.4. Dinámica del funcionamiento de la “Oficina de Gestión Estratégica”
77
El flujo de la Información/Inteligencia se procesaría a través de los Servicios de Inteligencia
del Estado y son canalizados en el “Sistema Nacional de Inteligencia” por la “Unidad de
Análisis Estratégico”.
El Director del Sistema Nacional de Inteligencia, tiene dos opciones:
• Si el análisis de inteligencia así lo requiere este es elevado directamente al Sr. Presidente
de la República.
• De tratarse de inteligencia rutinaria, lo integra a la “Oficina de Gestión Estratégica”,
para que sea procesada.
Las Acciones Estratégicas relevadas son ingresadas a la “Secretaria de Estudios Prospectivos”
para su inclusión en el proceso de trabajo de dicha Secretaria. De esta forma y a través
de la “Oficina de Gestión Estratégica” se eleva al Sr. Presidente de la República, para su
consideración.
Tanto la Inteligencia Estratégica (de la “Unidad de Análisis Estratégico”), como las Tendencias
Estratégicas Probables (de la “Secretaria de Estudios Prospectivos”), integran los Documentos
en poder del Sr. Presidente de la República para contribuir a su Decisión.
Una vez producida la Decisión Presidencial, esta es comunicada a la “Oficina de Gestión
Estratégica”, para que la “Secretaria de Asuntos Estratégicos” realice la Planificación y Gestión
correspondiente.
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La ‘Oficina de Gestión Estratégica’ en la conducción nacional del gobierno uruguayo
78 6.5. Análisis de la propuesta
Fortalezas
• Aporta una concepción sistémica integral al más alto nivel de las decisiones nacionales
- Hace uso de una experimentada técnica en apoyo al decisor político.
- Transparencia en sus procedimientos al ser fácilmente auditable en cualquiera de
sus niveles, lo cual le otorga una vocación de seriedad al país.
- Proactiva, anticipándose a la dinámica de las amenazas que puedan surgir, para
reducir el riesgo sobre un determinado entorno.
• No se trata de “securitizar”, ni aumentar la burocracia del estado, sino de utilizar herramientas
disponibles, que han sido desarrolladas.
• Integra en forma armónica los Servicios de Inteligencia con los organismos de la estructura
estatal, en una visión sistémica integral para contribuir a la toma de decisiones de la
Conducción Nacional.
• Desestigmatiza el “concepto” que se tiene sobre los organismos de inteligencia.
• Su puesta en práctica es simple y gradual, en función de los requerimientos políticos.
• No prevé el “canibalismo” de actuales organizaciones.
Oportunidades
• Sistema innovador, que se compadece de las tendencias internacionales y de nuestra visión
en cuanto a este tipo de organismo.
• En estos momentos de crisis financiera global, su implementación podría contribuir a prevenir
futuras inestabilidades que pudieran afectar a nuestro país.
Debilidades
• Al innovar puede surgir la necesidad de rectificar la planificación prevista.
• La aplicación parcial de esta concepción desvirtuaría su naturaleza.
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Lucio Dalía-Mora
7. Conclusiones
79
A lo largo de la investigación que realizamos, pudimos comprobar que si el máximo nivel de
la toma de decisiones de una organización es débil, aunque la gerencia se haya fortalecido,
los resultados del sistema no mejoraran. Por otra parte a nivel Nacional no se vislumbra una
visión integral, ni sistémica para tratar de abordar esta complicada e importantísima temática,
creándose en la practica mas burocracia.
A raíz de los últimos acontecimientos en el orden global, se reafirma la convicción de realizar
la supervisión del riesgo y de controles, como medidas permanentes a fin de evitar el
surgimiento de crisis.
Es así que tanto en lo Nacional, como en el concierto internacional, las instituciones gubernamentales
y las supranacionales reconocen la necesidad de contar con mecanismos y/u
organizaciones que les brinden la tan necesaria “alerta temprana”, a fin de evitar crisis, como
la que se está padeciendo en estos momento en el sistema financiero global.
Llegamos entonces a la convicción que el Siglo XXI plantea a los dirigentes de Gobierno, el
desafío de tomar decisiones en un marco de creciente complejidad. En virtud de ello, hemos
comprobado la existencia de herramientas que, -sin pretender tecnocratizar la acción de
gobierno -, permiten aumentar los márgenes de gobernabilidad y, por ende, la capacidad de
los gobiernos para brindar respuestas de mayor calidad a las demandas ciudadanas.
• En conclusión
Entendemos muy oportuno plantear una parte muy importante de las carencias que puede
enfrentar una Administración de Gobierno, en una función relevante como es la Toma de
Decisiones en su máximo nivel.
Consideramos que la “Gestión Estratégica” se puede constituir en una herramienta auxiliar
en el Proceso de Toma de Decisiones al más alto nivel de la Conducción Nacional, aportando
información y conocimiento, así como contribuir en el diseño de las decisiones y el control
de dicha gestión, en un nivel eminentemente técnico, como lo es el estratégico, subordinado
al nivel político, ámbito donde se producen las decisiones del Gobierno Nacional.
Nuestra Propuesta apunta a la utilización y creación de mecanismos, en una concepción de
trabajo eminentemente técnico – profesional y en el ámbito de la Estrategia Nacional.
En síntesis, “Nuestra Propuesta”: Brindaría un Sistema innovador, articulado hasta el nivel
técnico.
Y también desecha los proyectos basados en ideas que cambian radicalmente lo existente
o aquellas que solo son “mas de lo mismo”.
Por último, y no menor, entendemos que contribuiría a propiciar la “Superación Nacional”,
propia de aquellos países desarrollados que cuidan de su supervivencia futura.
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80 La actividad exportadora:
¿Causa o efecto de la
competitividad de las pymes
manufactureras españolas?
autores
Lucia Avella-
Camarero 1
Universidad de
Oviedo
lavella@uniovi.es
Francisco
García-Pérez
Universidad de
Oviedo
fgarciap@uniovi.es
AREA: 2
TIPO: Aplicación
Exports: Cause or effect of firm competitiveness in Spanish manufacturing SMEs?
A actividade exportadora: Causa ou efeito da competitividade das PMEs industriais
espanholas?
En este trabajo se analiza la relación entre la actividad exportadora de las PYMEs españolas y su
nivel de competitividad. Así, utilizando datos de la Encuesta Sobre Estrategias Empresariales,
se estudia tanto si las exportaciones contribuyen a unos mejores resultados empresariales, como
si un elevado nivel de competitividad constituye un requisito para la exportación. La evidencia
obtenida muestra, por un lado, que los resultados empresariales mejoran muy ligeramente como
consecuencia del inicio de exportaciones –pero no tras incrementar el volumen de exportación- y,
por otro, que unos buenos resultados previos facilitan tanto el inicio de exportaciones, como una
mayor presencia en el exterior de nuestras PYMEs.
1. Autora de contacto:
Universidad de
Oviedo; Facultad de
Ciencias Económicas
y Empresariales;
Departamento de
Administración de
Empresas; Avenida de
El Cristo, S/N; 33006
Oviedo; España
In this paper we look at the relationship between export activity and competitiveness in Spanish SMEs. Utilizing
data from the Encuesta Sobre Estrategias Empresariales survey, we study whether exporting contributes to improved
firm competitiveness and whether competitiveness is a requirement for exporting. Our results show that, on
the one hand, firm performance improves slightly after exporting –but not after increasing export volume- and, on
the other hand, that the best firms not only become exporters but also are the ones that increase their commitment to
export markets.
Neste trabalho é analisada a relação entre a actividade exportadora das PMEs espanholas e o seu nível de competitividade.
Assim, utilizando os dados da Sondagem Sobre Estratégias Empresariais, estuda-se tanto se as exportações
contribuem para melhores resultados empresariais, como se um elevado nível de competitividade constitui um requisito
para a exportação. A evidência obtida demonstra, por um lado, que os resultados empresariais melhoram muito
ligeiramente como consequência do início das exportações – mas não após o aumento do volume de exportação – e, por
outro, que os bons resultados anteriores facilitam tanto o início das exportações como uma maior presença no exterior
das nossas PMEs.
DOI
10.3232/
GCG.2010.
V4.N1.05
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1. Introducción
81
Las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) están adquiriendo una importancia cada
vez mayor como generadoras de empleo y riqueza. De hecho, las más de 19 millones de
la Unión Europea (UE) dan empleo a aproximadamente 97 millones de personas (European
Commission, 2004).
Por otra parte, relevantes organismos como la OCDE y la Comisión Europea señalan a la
internacionalización como un factor de gran relevancia para la supervivencia, desarrollo
y competitividad de estas empresas. En el plano académico, esto se ve reflejado en una
creciente literatura que estudia la relación existente entre el comportamiento exportador
de la empresa y su nivel competitivo. La evidencia empírica obtenida en estos estudios
no ha sido concluyente. Mientras algunos autores encuentran que el éxito competitivo
es una condición previa a la exportación, otros obtienen evidencia que muestra que es la
exportación la que contribuye a mejorar los resultados empresariales.
Por todo ello, el objetivo de este trabajo es añadir nueva evidencia sobre la relación
existente entre la actividad exportadora y la competitividad empresarial. Utilizando datos
para una muestra representativa de PYMEs españolas, se ha tratado de averiguar si el
desarrollo de exportaciones contribuye a la mejora de los resultados obtenidos por estas
empresas y/o si son las PYMEs más competitivas las que deciden exportar. Los resultados
obtenidos tienen importantes implicaciones tanto para las propias PYMEs, como
para los organismos e instituciones encargadas de promover y apoyar el desarrollo de
las actividades internacionales de las empresas.
Palabras
clave
Exportación,
PYMEs,
Resultados
empresariales,
Aprendizaje,
Auto-selección
Key words
Exports, SMEs,
Firm
performance,
Learning,
Self-selection
2. La relación entre la exportación y los resultados empresariales
Que la orientación hacia la exportación de una economía nacional se asocia con elevados
niveles de crecimiento de la producción y de la productividad es una cuestión sobre
la que existe cierto acuerdo en la literatura económica (Aw y Hwang, 1995). Si como
unidad de análisis se toma la empresa, en lugar del país, diversos estudios (entre otros,
Bernard y Jensen, 1999; Aw et al., 2000) han comprobado que las empresas exportadoras
muestran mejores niveles de desempeño, en términos de productividad, tamaño,
supervivencia, salarios pagados, intensidad de capital y sofisticación tecnológica que las
empresas no-exportadoras. Estos hallazgos han sido justificados en base a dos argumentos
complementarios (y, por lo tanto, no mutuamente excluyentes): 1) la hipótesis de
aprendizaje y 2) la hipótesis de autoselección.
La hipótesis de aprendizaje implica que es la exportación la que genera éxito competitivo,
gracias fundamentalmente al proceso de aprendizaje que las empresas exportadoras
desarrollan en los mercados extranjeros. El supuesto que se hace es que estas empresas,
gracias a la interacción repetida con agentes pertenecientes a otros países (por
Palavraschave
Exportação,
PMEs,
Resultados
empresariais,
Aprendizagem,
Auto-selecção
Códigos JEL
F23; L25;
L60
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La actividad exportadora: ¿Causa o efecto de la competitividad de las pymes manufactureras españolas?
82
ejemplo, clientes o intermediarios), se encuentran expuestas a conocimientos a los que no
pueden acceder aquellas empresas que operan únicamente en el mercado doméstico. Por
tanto, competir en el extranjero permite a las empresas exportadoras la exposición a las
mejores prácticas, así como la acumulación de información tecnológica y de mercado que
posteriormente podrán incorporar a su función productiva y que les ayudará a mejorar.
Por su parte, la hipótesis de autoselección implica que es el éxito competitivo de una empresa
el que permite que ésta sea capaz de exportar. Según este argumento, únicamente
las empresas más productivas están en disposición de acceder a los mercados extranjeros,
ya que sólo ellas serán capaces de afrontar la mayor intensidad competitiva existente
en dichos mercados 2 y de superar los costes irrecuperables (por ejemplo, derivados de la
adaptación de los productos o servicios al mercado de destino) a los que se debe hacer
frente para entrar en ellos.
Por tanto, la evidencia de que las empresas exportadoras son más productivas que las
no-exportadoras no indica claramente el sentido de la causalidad entre exportación y resultados
empresariales. Es decir, puede ser que un alto nivel de eficiencia previa permita a las
empresas vender en los mercados extranjeros, que la exportación genere efectos positivos
ex post sobre la productividad de las empresas exportadoras o, por último, puede que ambas
posibilidades se cumplan simultáneamente. De hecho, la evidencia empírica hasta el
momento es dispar, encontrándose algunos trabajos que ofrecen apoyo significativo para la
mayor productividad ex ante de las empresas exportadoras (véase, entre otros, Bernard y
Jensen, 1999; Aw et al., 2000), y otros que presentan evidencia empírica favorable al aprendizaje
generado en el proceso de expansión internacional (véase, entre otros, Castellani,
2002; Salomon y Shaver, 2005).
Es por ello que en este trabajo se pretende añadir nueva evidencia al respecto, que ayude
a una mejor comprensión de una cuestión tan relevante como ésta. Así, esta investigación
se centra en el contraste empírico de las hipótesis de aprendizaje por la exportación y autoselección
en una muestra de PYMEs españolas. En este sentido, por un lado, se trata de
comprobar si la experiencia exportadora pasada de las PYMEs españolas influye positiva
y significativamente en sus resultados actuales (lo que interpretaríamos como evidencia de
que se produce aprendizaje por la exportación). Y por otro lado, se contrasta si un elevado
nivel de competitividad constituye un requisito previo para que nuestras PYMEs puedan
comercializar sus productos fuera del mercado español (existiendo por tanto un proceso de
autoselección de las mejores empresas en los mercados internacionales).
2
No obstante, este razonamiento pierde fuerza en la medida en que las condiciones competitivas en los mercados de origen y de destino sean
semejantes, que por otra parte es lo que suele ocurrir en los mercados industriales de los países desarrollados.
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Lucia Avella-Camarero y Francisco García-Pérez
3. Análisis empírico: Datos utilizados y marco metodológico
83
Para cumplir con los objetivos planteados, se han utilizado datos de la Encuesta sobre
Estrategias Empresariales (en adelante, ESEE) para el período 1990-2002. La ESEE es una
investigación estadística que encuesta anualmente a un panel de empresas representativo
de las industrias manufactureras en España. Puesto que nuestro estudio se centra en las
pequeñas y medianas empresas, de todos los datos disponibles se ha seleccionado una
muestra de empresas que cumplan con los requisitos establecidos por la Comisión Europea
para ser consideradas PYMEs: 1) Emplear menos de 250 trabajadores; 2) Tener un volumen
de negocio anual no superior a los 50 millones de euros o un balance general total no superior
a los 43 millones de euros; 3) Ser independiente de otras organizaciones (Commission
of the European Communities, 2003).
En el estudio empírico se emplean las siguientes variables. La actividad exportadora de las
empresas se mide con dos variables: una dicotómica que refleja si la empresa exporta o
no exporta en un año determinado –denominada estado exportador-, y otra que refleja el
porcentaje que las exportaciones representan sobre las ventas totales de la organización
en ese año –denominada intensidad exportadora-. En cuanto a las medidas de resultados
empresariales, se utiliza el valor añadido por empleado y la rentabilidad económica (ROA).
Con estas variables, por una parte, se trata de averiguar si los resultados de una empresa en
un año concreto dependen de que esa empresa haya exportado (o del volumen de esas exportaciones
en términos relativos respecto de la cifra de ventas) en años anteriores (hipótesis
de aprendizaje). Y por otra parte, se contrasta si unos buenos resultados pasados influyen positivamente
en que la empresa inicie exportaciones o incremente su volumen de ventas en los
mercados internacionales (hipótesis de autoselección). Para ello se han incluido retardos de
hasta tres años en las variables independientes de cada uno de los modelos estimados, con
el fin de tener en cuenta la posibilidad de que el efecto de la actividad exportadora sobre los
resultados (y viceversa) no sea inmediato, sino que se produzca con un desfase temporal.
Adicionalmente, se han incluido una serie de variables de control para tener en cuenta la
influencia de otros factores bien sobre los resultados empresariales, bien sobre el comportamiento
exportador. Así, en el contraste de la hipótesis de aprendizaje se ha controlado por
el porcentaje de trabajadores eventuales que emplea, así como por la capacidad de innovación
de la empresa, aproximada ésta por su intensidad en I+D (definida como los gastos
totales en I+D sobre el volumen de ventas) y por dos variables que nos indican, respectivamente,
si la empresa ha introducido innovaciones en producto o en proceso.
Por su parte, en el contraste de la hipótesis de autoselección se ha utilizado como control
una variable que trata de aproximar el nivel de competencia existente en el mercado español.
Dicha variable refleja si en dicho mercado la empresa tiene más de 10 competidores con cuota
significativa. Esto es relevante puesto que entornos hostiles, caracterizados por una elevada
intensidad de la competencia, tenderán a relacionarse positivamente con la exportación
(Westhead et al., 2001). Asimismo, también se ha tratado de analizar la influencia conjunta de
las condiciones del mercado doméstico y de los resultados empresariales sobre la actividad
exportadora. Para ello se ha construido una variable multiplicativa formada por el producto
de los respectivos indicadores de resultados y de la variable que se acaba de describir.
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La actividad exportadora: ¿Causa o efecto de la competitividad de las pymes manufactureras españolas?
84
En el contraste de ambas hipótesis se han incluido como controles adicionales una variable
representativa del tamaño empresarial, una serie de dummies anuales, así como la variable
dependiente correspondiente retardada un período, para tener en cuenta la posibilidad
de que tanto las exportaciones como los resultados empresariales sean persistentes en el
tiempo. Es decir, que posiciones favorables en el pasado sean la causa de posiciones favorables
en la actualidad.
Los modelos propuestos se han estimado utilizando un panel no equilibrado que tiene
14.983 observaciones, correspondientes a 2.469 empresas, si bien la muestra final con la
que se trabaja, por diversos motivos, es más reducida. En cuanto a la técnica econométrica
empleada, se ha recurrido al estimador lineal para paneles dinámicos desarrollado por Arellano
y Bond (1991) y conocido como método generalizado de los momentos, estimándose
los distintos modelos en primeras diferencias. Esta técnica permite abordar los problemas
de endogeneidad de algunas de las variables, así como eliminar los efectos específicos de
empresa.
4. Resultados
Los resultados obtenidos con respecto a la hipótesis de aprendizaje (Tabla 1) muestran
que las pequeñas y medianas empresas españolas apenas aprenden de la actividad exportadora.
Esto es, la competitividad de nuestras PYMEs mejora muy ligeramente como
consecuencia de la exportación. Así, el único indicador de competitividad que se ve afectado
positiva y significativamente tras el inicio de actividades de venta internacional es
la rentabilidad económica (los resultados para el valor añadido, aunque positivos, no son
estadísticamente significativos). Además, esas mejoras no son inmediatas, sino que tardan
en materializarse de 1 a 3 años a partir de que se haya llevado a cabo la exportación. Esto
podría estar relacionado con el carácter de las exportaciones: esporádicas o estables. Para
lograr un aprendizaje relevante de los mercados internacionales se requiere que las interacciones
con los agentes extranjeros sean duraderas y repetidas (Eriksson et al., 1997).
Sin embargo, cuando la actividad internacional se mide a través de la intensidad exportadora
en lugar de a través del estado exportador se observa que un incremento en la proporción
de exportaciones –tanto actual, como en los tres años anteriores- afecta negativamente a la
eficiencia del personal (valor añadido por empleado). Podrían existir varios motivos para que
esto sea así. En primer lugar, que las complicaciones e inversiones adicionales que supone
aumentar el compromiso exportador compensen las ganancias obtenidas en este proceso.
En segundo lugar, que las empresas agoten con cierta rapidez el potencial de aprendizaje de
los mercados extranjeros, por lo que el simple incremento de la intensidad exportadora, de
no ir acompañado de una diversidad de los mercados internacionales a los que se atiende
(Ramírez-Alesón y Espitia-Escuer, 2001), no va a permitir acceder a nuevos conocimientos
que contribuyan a mejorar la competitividad de la empresa. Y finalmente, podría suceder
que la empresa no acometa los profundos cambios estratégicos que la internacionalización
requiere para poder aprovechar plenamente sus beneficios (McDougall y Oviatt, 1996).
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Lucia Avella-Camarero y Francisco García-Pérez
Tabla 1. Hipótesis de aprendizaje por la exportación
85
Exportaciones (t)
0,79424
(1,11)
∑Exportaciones (t-3, t)
1,43460
(0,72)
Resultados (t-1)
0,07065***
(5,20)
Tamaño (t)
0,24344***
(6,07)
Intensidad I+D (t)
-3,79218***
(-2,65)
Innov. Procesos (t)
-0,06605
(-1,20)
Innov. Productos (t)
-0,12714**
(-2,29)
% eventuales (t)
-0,10840
(-1,53)
Valor añadido ROA Valor añadido ROA
0,04687
(0,56)
0,38505*
(3,25)
0,08297***
(5,39)
0,02435***
(3,84)
-0,25522
(-1,46)
-0,00127
(-0,17)
-0,01366*
(-1,74)
0,00514
(0,42)
Intensidad export (t)
-3,96128**
(-2,28)
∑Intens. export (t-3, t)
-10,21322***
(10,07)
Resultados (t-1)
0,07794***
(5,68)
Tamaño (t)
0,32348***
(8,24)
Intensidad I+D (t)
-4,27192***
(-3,09)
Innov. Procesos (t)
-0,01426
(-0,30)
Innov. Productos (t)
-0,05373
(-1,03)
% eventuales (t)
-0,08732
(-1,22)
-0,28192
(-1,37)
-0,75370
(2,42)
0,08780***
(6,08)
0,03293***
(5,32)
-0,14797
(-1,01)
-0,00141
(-0,20)
-0,01027
(-1,28)
0,01307
(1,11)
Dummies anuales Incluidas Incluidas Dummies anuales Incluidas Incluidas
Constante
-0,93556***
(-4,70)
-0,16039***
(-4,77)
Constante
-1,37852***
(-6,61)
-0,19401***
(-5,67)
Test de Sargan 0,4714 0,7265 Test de Sargan 0,3614 0,8233
Test autocovarianza
residuos orden 2
Nº observaciones
(Nº empresas)
0,8265 0,3921
6.219
(1.182)
4.883
(1.024)
Test autocovarianza
residuos orden 2
Nº observaciones
(Nº empresas)
0,9186 0,5295
6.215
(1.182)
4.883
(1.024)
*: p

La actividad exportadora: ¿Causa o efecto de la competitividad de las pymes manufactureras españolas?
86
Tabla 2. Hipótesis de autoselección
Exportaciones
V.A. (t)
0,03706***
(3,50)
∑V.A. (t-3, t)
0,08308***
(9,78)
V.A.*
Competidores (t)
-0,01326
(-1,62)
∑V.A.*
-0,04102
Competidores (t-3, t)
(2,06)
Variable de 0,41692***
exportación (t-1)
(11,13)
Tamaño (t)
0,00210
(0,36)
Competidores (t)
0,03160*
(1,71)
Intensidad
exportadora
0,00735***
(3,09)
-0,00008
(0,00)
-0,00644**
(-2,52)
-0,00654
(2,03)
0,61819***
(10,52)
-0,00134
(-0,46)
0,01008**
(2,02)
Exportaciones
ROA (t)
0,09445
(0,84)
∑ROA (t-3, t)
0,00197
(0,00)
ROA*
-0,24264**
Competidores (t)
(-1,97)
∑ROA.* -0,90901**
Competidores (t-3, t)
(6,45)
Variable de 0,47018***
exportación (t-1)
(9,90)
Tamaño (t)
0,01157
(1,57)
Competidores (t)
0,01341
(1,27)
Intensidad
exportadora
-0,01190
(-0,45)
0,15679*
(3,19)
0,03851
(0,65)
0,15238
(1,81)
0,48955***
(8,02)
0,00081
(0,23)
-0,00434
(-0,92)
Dummies anuales Incluidas Incluidas Dummies anuales Incluidas Incluidas
Constante
-0,02294
(-0,73)
0,00345
(0,21)
Constante
-0,05709
(-1,32)
0,00239
(0,11)
Test de Sargan 0,1836 0,4966 Test de Sargan 0,6712 0,2327
Test autocovarianza
residuos orden 2
Nº observaciones
(Nº empresas)
0,1927 0,7746
5.042
(1.064)
1.668
(500)
Test autocovarianza
residuos orden 2
Nº observaciones
(Nº empresas)
0,5506 0,7118
3.934
(914)
1.386
(442)
*: p

Lucia Avella-Camarero y Francisco García-Pérez
PYMEs salir al exterior y/o si estas empresas mejoran sus resultados como consecuencia
de la exportación.
87
Los resultados obtenidos muestran una evidencia dispar en cuanto al aprendizaje por la
exportación que logran las pequeñas y medianas empresas españolas analizadas. A tenor
de los mismos se puede afirmar que estas empresas obtienen ligeras mejoras en su rentabilidad
como consecuencia de pasar de vender únicamente en su mercado doméstico a
hacerlo también en los mercados internacionales. No obstante, y como es lógico, también
se observa que los retornos de la exportación no son inmediatos, sino que debe pasar un
cierto tiempo hasta que se materializan las citadas mejoras en la rentabilidad empresarial.
Asimismo, se observa que incrementar su compromiso con los mercados internacionales se
traduce en un peor desempeño para las PYMEs españolas.
En cuanto a la hipótesis de autoselección se refiere, se ha comprobado que las mejores empresas
se autoseleccionan en los mercados de exportación. De acuerdo con nuestros resultados
se puede concluir que en el caso español no sólo son las empresas más competitivas
las que exportan (siendo importante para ello tanto el nivel actual, como el que se ha logrado
durante los años previos), sino que una vez que se han iniciado las actividades de venta
internacional unos mejores resultados empresariales también determinan que se exporte en
mayor proporción. Adicionalmente, se ha comprobado que las condiciones competitivas del
mercado nacional afectan a la influencia de los resultados empresariales sobre el comportamiento
exportador. Ante condiciones desfavorables del mercado doméstico, unos buenos
resultados empresariales (a corto y medio plazo) pierden relevancia como factor determinante
de la decisión de exportación (o de incrementar el volumen de exportación).
Los resultados de esta investigación pueden ser muy relevantes tanto para empresarios y
organizaciones empresariales, como para organismos e instituciones públicas encargadas
de la promoción y fomento de la internacionalización empresarial. La información que se
proporciona podría ser de utilidad para evaluar la adecuación de las medidas de fomento y
apoyo a la exportación que se están aplicando, así como para el diseño de nuevas políticas
al respecto.
No obstante, hay que tener en cuenta que las conclusiones de este estudio están limitadas
al ámbito español. Además, sería interesante comprobar cómo varían las conclusiones del
estudio si se toma un horizonte temporal más extenso.
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La actividad exportadora: ¿Causa o efecto de la competitividad de las pymes manufactureras españolas?
88 Bibliografía
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Lucia Avella-Camarero y Francisco García-Pérez
89
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90
autores
Cristian Salazar C. 1
Académico Instituto
de Administración,
Universidad Austral
de Chile
cristiansalazar@
uach.cl
Pamela Fernández-
Tejeda
Ingeniero Comercial,
Universidad Austral
de Chile
pamela.fernandez@
alumnos.uach.cl
Paula Ubeda-
Medina
Ingeniero Comercial,
Universidad Austral
de Chile
paula.ubeda@
gmail.com
E-Government Local: “Análisis
de las conexiones a internet y de
los presupuestos municipales en el
desarrollo de e-servicios” *
ÁREA: 1
TIPO: Caso
E-local government: “analysis of Internet connections and local government’s budgets for
e-services development”
e-Administração Local: “Análise das ligações à Internet e dos orçamentos municipais no
desenvolvimento de e-serviços”
La investigación realizada tuvo como objetivo general identificar el nivel de desarrollo de los e-
servicios, en el entorno municipal de la Región de Los Ríos, ubicada al sur de Chile. Para lograr
determinar el nivel de desarrollo de los e-servicios, se utilizó un modelo diseñado y aplicado en el
entorno municipal español, el cual medía este desarrollo a través del índice e-Valor. Se concluyó
que el número de conexiones a Internet y el presupuesto comunal, no son factores determinantes
del nivel de desarrollo de los e-servicios estudiados.
The research aimed to identify the development level of e-services in the municipal environment in the region of Los
Ríos, located in south of Chile. To determine the development level of e-services, a model was designed and applied to
measure them in the a spanish style municipal environment. This model measured the local governments development
through the e-Value index level. It was concluded that the number of Internet connections and the budget, are not
determinants of the development level of e-services which were studied.
1. Autor de contacto:
Instituto de Administración;
Casa 27;
Universidad Austral de
Chile; Campus Isla Teja;
Código postal: 5110566
VALDIVIA; CHILE
A investigação realizada teve como objectivo geral identificar o nível de desenvolvimento dos e-serviços no ambiente
municipal da Região de Los Ríos, localizada no sul do Chile. Para conseguir determinar o nível de desenvolvimento
dos e-serviços, foi utilizado um modelo concebido e aplicado no ambiente municipal espanhol, o qual avaliou este desenvolvimento
através do índice e-Valor. Concluiu-se que o número de ligações à Internet e o orçamento autárquico não
são factores determinantes do nível de desenvolvimento dos e-serviços estudados.
DOI
10.3232/
GCG.2010.
V4.N1.06
* Trabajo preparado en base a Tesina presentada como requisito para optar al grado de Licenciado en Administración de la carrera de
Ingeniería Comercial en la Universidad Austral de Chile.
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1. Introducción
Se pretende determinar el nivel de desarrollo de los e-servicios del Gobierno Electrónico
en las municipalidades de las comunas de la Región de los Ríos junto con concluir si el
presupuesto comunal y el número de conexiones a Internet en cada comuna son factores
determinantes de este nivel de desarrollo. Además, será posible determinar si los
portales municipales están desarrollados de manera tal que garanticen la disponibilidad
y accesibilidad de manera rápida, efectiva y eficiente a los servicios y funciones que ofrecen,
desempeñándose como una herramienta que permita la utilización de Internet en la
relación municipio – ciudadano, lo cual es parte del plan de modernización del Estado
“Gobierno Electrónico y Participación Ciudadana” y que además, está estipulado en el
Decreto Supremo N°100 promulgado el año 2006 por el Ministerio de Secretaría General
de la República.
En el Decreto se estipulan las normas técnicas para el desarrollo de los Sitios Web de los
Órganos de la Administración del Estado y entre éstas se señala que los websites deben
ser diseñados siguiendo los patrones de una Guía de Accesibilidad para Discapacitados
en Sitios Web asegurando el acceso a la información sin limitación alguna por razón de
deficiencia, discapacidad o minusvalía.
De acuerdo con SUBDERE (2002), “en los países con mayor adelanto en Gobierno Electrónico
Local y, en virtud del desarrollo que han alcanzado, se ha detectado la necesidad
de avanzar hacia una mayor integración de los gobiernos centrales y locales a través
de proyectos orientados a las necesidades de índole local, constituyéndose estrategias
específicas denominadas Gobierno Electrónico Local”. El objetivo del Gobierno es que
en el año 2012, Chile sea un país desarrollado en materia digital mediante el impulso de
una agenda que extenderá la utilización de las TIC’s.
La digitalización de los gobiernos locales y regionales, debe desarrollarse y profundizarse,
dando una mayor dedicación a aquellas localidades que se encuentran más alejadas
del mundo tecnológico. En esta materia, las Mesas Regionales TIC’s debieran ser las encargadas
de planear una estrategia digital y generar propuestas para mejorar el proceso
de digitalización a nivel regional.
Palabras
Clave
Gobierno
electronico
regional,
Municipalidad,
e-servicios,
e-valor
Key Words
Regional
egovernment,
Municipal,
e-services,
e-value
Palavraschave
Governo
electrónico
regional,
Municipalidade,
e-serviços,
e-valor
91
Códigos JEL
038; R11
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E-Government Local: “Análisis de las conexiones a internet y de los presupuestos municipales en el desarrollo de e-servicios”
92
2. Material y Método
Para la realización de este estudio se utilizó como fuente primaria de obtención de datos
los websites municipales de las comunas de la Región de estudio, y se utilizó el modelo de
e-Servicios Municipales desarrollado por Esteves (2005).
Tabla 1. Portales Municipales y Número de Habitantes
Comuna Website municipal Nº de habitantes
Provincia de Valdivia 259.243
Valdivia www.munivaldivia.cl 140.559
Corral www.municipalidadcorral.cl 5.463
Mariquina www.munimariquina.cl 18.223
Máfil www.munimafil.cl 7.213
Lanco www.munilanco.cl 15.107
Panguipulli www.munipanguipulli.cl 33.273
Paillaco www.munipaillaco.cl 19.237
Los Lagos www.muniloslagos.cl 20.168
Provincia de Ranco 97.153
La Unión www.munilaunion.cl 39.447
Río Bueno www.muniriobueno.cl 32.627
Lago Ranco www.municipalidadlagoranco.cl 10.098
Futrono www.municipalidadfutrono.cl 14.981
Fuente: Elaboración Propia (Datos INE, Marzo 2008)
Con este modelo Esteves pudo definir un ranking de ciudades teniendo en cuenta su posicionamiento
según el desarrollo y complejidad de los servicios ofrecidos, divididos en cinco
dimensiones: Presencia, Información Urbana, Interacción, Transacción, E-democracia, lo
cual es medido mediante el e-Valor. El cálculo del e-Valor se hace de la siguiente forma: a
cada dimensión se le atribuye una ponderación, 0,25 (servicios presencial); 0,5 (servicios
información urbana); 0,75 (servicios interacción); 1 (servicios transacción) y 1,25 (servicios
e-democracia). Luego teniendo el porcentaje de servicios ofrecidos por dimensión en cada
comuna, se multiplica este porcentaje por la ponderación correspondiente a cada dimensión.
(Ejemplo Comuna de Valdivia: 4*025 + 0,5*0,5 + 1,5*0,75 + 4*1 + 0*1,25 = 7). Para
lograr entender mejor el modelo, se definirán los e-servicios en la Tabla 3.
El análisis de los datos consistió en calcular el coeficiente de correlación y el de determinación
para cada e-servicio, los cuales fueron divididas en 5 dimensiones (Ver Tabla 2). Para
hacer estos cálculos se determinaron proporciones de número de conexiones a Internet y
de Presupuesto comunal con respecto al total de la Población Proyectada por el Instituto
Nacional de Estadísticas (INE) para el año 2008. La población considerada fluctúa entre los
15 y 64 años de edad, pues la población con estos rangos de edad son los principales usua-
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rios de Internet. Se utilizó además el coeficiente de correlación (r) para medir la intensidad
de la relación entre dos variables y el coeficiente de determinación (r 2 ) que indica que tanto
por ciento de la variabilidad en la oferta de los e-servicios se explica por el presupuesto de
la comuna o el número de conexiones a Internet, para este caso.
93
Tabla 2. Clasificación y definición de los e-Servicios
Fase de
Madurez
Presencia
Transacción
Interacción
Transacción
E-Democracia
E-servicio
Impresos
Boletín Municipal
Buscador
Mapa Web
Mapa de Calles
Transportes
e-Mail Municipal
Teléfono
Municipio
Móvil
Trámite online
Seguimiento de
trámites
Certificado
Digital
Carpeta
Ciudadana
Pagos por red
Personalización
Participación
Ciudadana
Definición y Requerimientos
Documentos del municipio (documentos para presentar en trámites,
información general, planos, etc).
Actas del Concejo Municipal o descripción de cambios normativos en la
municipalidad (ordenanzas principalmente).
Para buscar información dentro del website municipal. Puede ser un
motor externo pero la exigencia es que permita realizar búsquedas al
interior del website.
Mapa del Website.
Mapa de la comuna con todas sus calles (puede ser estático o dinámico
como ciertas páginas Web especializadas). Información actualizada y
completa. Mapas de baja visibilidad o incompletos serán descartados.
Transportes como buses, metro, similares (incluso como llegar a la
comuna). Se recomienda que la información esté actualizada, se exige
que incluya tarifas, horarios y recorridos. Basta con que exista la
información de un medio de transporte para aceptarlo.
Está disponible un correo electrónico con el cual poder comunicarse
con la municipalidad. Se aceptan formularios de contacto.
Número de teléfono con el cual poder comunicarse con la
municipalidad. Debe ser el número del alcalde o de la mesa central (o
equivalente)
Poder acceder al contenido del website desde un celular (por ejemplo,
WAP). Poder recibir información por parte de la municipalidad a través
del teléfono celular (por SMS).
Poder realizar un trámite a través del website. Por ejemplo: cambio
de dirección, solicitud de permiso de circulación, solicitud de patente
comercial, etc.
Realizar seguimiento de algún trámite (incluso si no fue iniciado en
forma online).
Sacar certificados (por ejemplo, de domicilio) en forma directa a través
del website.
Acceder a información como vecino de la comuna y poder actualizarla.
Esto se refiere a información que la municipalidad mantiene para sus
vecinos. Por ejemplo, teléfono del domicilio.
Pagar algún trámite (por ejemplo un permiso, una patente comercial,
etc.). Puede ser a través de tarjeta de crédito o débito. (Ej.: Web Pay).
Personalización del website según el usuario.
Foros de discusión (de propuestas o similares).
Fuente: Esteves J., 2005.
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94 • Resultados
Para la obtención de resultados se contemplaron 2 etapas. La primera, entre los días 13 y
15 de octubre de 2008, consistió en verificar si los websites cumplían con las exigencias del
modelo. En la segunda etapa se recolectaron y ordenaron los datos para construir una base
de datos para su análisis.
• Descripción general de los websites municipales
Los principales e-servicios con los que cuentan los websites municipales de la región son
aquellos que requieren menor desarrollo tecnológico y escasa interacción con el usuario.
Un 83,33% de ellos pone a disposición del usuario del portal un número telefónico para
comunicarse con la municipalidad y un 66,67% un e-mail. Sin embargo, es interesante destacar
que sólo un 36,4% de los municipios ofrece una vía para el contacto electrónico u otro
contacto a través del cual se puede solicitar información o realizar reclamos y sugerencias,
de estos municipios un 40% responden en un plazo de 7 días.
Los e-servicios que se caracterizan por ofrecer información son los más frecuentes. A los
ya mencionados se suman los impresos (100%), boletín municipal (91,67%), buscador
(41,67%) y mapa de la ciudad (33,33%).
Por otro lado, las funciones que requieren no solo un desarrollo tecnológico, sino también
una adaptación de los sistemas de gestión y de las normas municipales son los que menos
oferentes tienen. Un 25% de los municipios ofrecen la realización de trámites online y descarga
de certificados digitales, un 8,33% permite pagos por red y posee carpetas del ciudadano.
Servicios como poder personalizar el sitio, números de teléfonos móviles, contar
con información de los medios de transporte utilizados en las comunas o conocer el estado
de los tramites que se llevan a cabo de forma online, aún no son ofrecidos en los portales
municipales revisados.
Con respecto a la participación ciudadana, un 25% de los municipios permite a los usuarios
participar en foros, responder encuestas, opinar en temas del acontecer comunal y dejar
sus comentarios sobre diversos asuntos en los libros de visitas.
El e-Valor promedio de la Región de Los Ríos es de 2,9, idéntico al e-Valor promedio nacional
calculado en el estudio de PUCChile (2006).
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Tabla 3. e-Servicios según el porcentaje de municipios que los ofrecen
95
e-Servicio
Porcentaje de los
municipios que los
ofrecen
Impresos 100,00%
Boletín municipal 91,67%
Teléfono municipio 83,33%
e-mail municipal 66,67%
Buscador 41,67%
Calles 33,33%
Trámite online 25,00%
Certificado digital 25,00%
Participación ciudadana 25,00%
Mapa web 16,67%
Carpeta del ciudadano 8,33%
Pagos por red 8,33%
Transportes 0,00%
Móvil 0,00%
Seguimiento de trámites 0,00%
Personalización 0,00%
Fuente: Elaboración Propia
Ningún portal municipal ofrece todos los e-servicios de Transacción debido a que requieren
un mayor desarrollo tecnológico. Los e-servicios que pertenecen a la dimensión de Información
Urbana y que no necesitan de un gran desarrollo tecnológico por tratarse de simple información,
tampoco son ofrecidos en su totalidad en ninguno de los portales municipales.
• Accesibilidad discapacitados
En el periodo de estudio, ninguno de los portales municipales incluía facilidades para personas
con baja visión.
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E-Government Local: “Análisis de las conexiones a internet y de los presupuestos municipales en el desarrollo de e-servicios”
96 2. Análisis de correlaciones
• Conexiones a Internet
Este análisis busca establecer si existe relación entre el número de conexiones a Internet
presentes en cada comuna de la Región y el total de e-servicios ofrecidos por sus portales
municipales.
Para realizar este análisis se determinaron las proporciones de los números de conexiones
a Internet con respecto a la población proyectada para el año 2008 de cada comuna con
edades entre 15 y 64 años.
Tabla 4. Coeficientes de Correlación y de Determinación para la variable Conexiones a Internet
Dimensión
Transacción
Interacción
Información
Urbana
Presencia
E-democracia
e- Servicio
Coeficiente de
Correlación
Coeficiente de
Determinación
Porcentaje de
Ciudades que ofrecen
este e-Servicio
Trámite online 0,5076 0,2576 25,00%
Seguimiento de
trámites
No Aplica No Aplica 0,00%
Certificado Digital 0,5032 0,2532 25,00%
Carpeta del
ciudadano
0,9733 0,9474 8,33%
Pagos por Red 0,9733 0,9474 8,33%
Personalización No Aplica No Aplica 0,00%
Móvil No Aplica No Aplica 0,00%
e-Mail municipal 0,0967 0,0093 58,33%
Teléfono municipal 0,1230 0,0151 83,33%
Transporte No Aplica No Aplica 0,00%
Calles No Aplica No Aplica 0,00%
Impresos No Aplica No Aplica 100,00%
Boletín 0,1294 0,0168 91,67%
Buscador 0,3715 0,1380 41,67%
Mapa Web 0,6752 0,4559 16,67%
Participación
Ciudadana
-0,2133 0,0455 25,00%
Fuente: Elaboración propia
Los resultados que se presentan en la Tabla 4 pertenecientes al análisis de los e-servicios
de la dimensión de Transacción son los únicos que revelan una relación fuerte entre el
número de conexiones a Internet y el nivel de desarrollo de algunos de los e-servicios. La
explicación de estos resultados radica en que, a pesar de que estos son los e-servicios que
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menos se han desarrollado, algunos de ellos son ofrecidos por el portal municipal de Valdivia
(Capital Regional) que es la comuna que cuenta con el mayor número de conexiones a
Internet en su población, distorsionándose los coeficientes frente a un valor extremo.
97
Para la dimensión de Interacción se observan resultados similares a los anteriores, es decir,
existe una relación positiva entre las variables analizadas, pero de menor intensidad, lo que
se refleja con los coeficientes de determinación cercanos a 0, por lo que el número de conexiones
a Internet no es determinante del nivel de desarrollo del tipo de e-servicios.
En la dimensión de Información Urbana, es posible señalar que hay una relación positiva
entre la oferta del e-servicio que entrega información de las calles con el número de conexiones
a Internet en las comunas que lo ofrecen en sus portales municipales. Sin embargo, el
coeficiente de determinación es cercano a cero debido a que las comunas que ofrecen este
e-servicio son las que presentan una mayor proporción de conexiones a Internet y las que
tienen las menores proporciones.
En la dimensión de Presencia, los resultados demuestran que existe una correlación entre el
número de conexiones a Internet y el nivel de desarrollo de los e-servicios Buscador y Mapa
Web, lo que además es apoyado por los resultados que entrega el coeficiente de determinación,
que para el caso de Mapa Web es cercano a un 50%. Estos resultados se deben,
principalmente, a que este tipo de servicios son los que se ofrecen con mayor frecuencia
por los websites estudiados.
Los resultados mostrados en la Tabla 4 denotan la existencia de una correlación negativa
entre las variables para la dimensión de e-Democracia. Este resultado se debe a que las
comunas que ofrecen este e-servicio son las que poseen una baja proporción de número
de conexiones a Internet. Para este caso, es posible afirmar que el número de conexiones a
Internet no es determinante de la oferta de este tipo de servicio.
• Presupuesto
Se pretende establecer si el presupuesto municipal asignado a cada una de las comunas
determinan el nivel de desarrollo de los e-servicios. Es importante señalar que una parte
del presupuesto municipal es destinado al Departamento de Informática, del cual depende
el portal municipal y por ende, los servicios que ofrecen a la comunidad a través de él. La
población considerada es la proyectada por INE para el año 2008 con rangos de edades de
entre 15 y 64 años.
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E-Government Local: “Análisis de las conexiones a internet y de los presupuestos municipales en el desarrollo de e-servicios”
98
Tabla 5.Coeficientes de correlación y de determinación para la variable Presupuesto
Dimensión
Transacción
Interacción
Información
Urbana
Presencia
E-democracia
e- Servicio
Coeficiente de
Correlación
Coeficiente de
Determinación
Porcentaje de
Ciudades que ofrecen
este e-Servicio
Trámite online -0,0827 0,0068 25,00%
Seguimiento de
trámites
No Aplica No Aplica 0,00%
Certificado Digital -0,2675 0,0716 25,00%
Carpeta del
ciudadano
-0,0752 0,0057 8,33%
Pagos por Red -0,0752 0,0057 8,33%
Personalización No Aplica No Aplica 0,00%
Móvil No Aplica No Aplica 0,00%
e-Mail municipal -0,4083 0,1667 66,67%
Teléfono municipal -0,0567 0,0032 83,33%
Calles -0,3674 0,1350 33,33%
Transporte No Aplica No Aplica 0,00%
Impresos No Aplica No Aplica 100,00%
Boletín 0,1173 0,0138 91,67%
Buscador -0,1937 0,0375 41,67%
Mapa Web -0,1212 0,0147 16,67%
Participación
Ciudadana
-0,2692 0,0725 25,00%
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en la Tabla 5, para los e-servicios de la dimensión de Transacción, existen
sólo correlaciones negativas, lo que significa que la proporción de presupuesto de la población
no es determinante de la oferta de los e-servicios.
En este caso, los coeficientes de correlación resultan negativos porque las comunas que
han desarrollado estos e-servicios y los ofrecen a sus ciudadanos en sus portales municipales,
se encuentran en los niveles de proporciones de presupuestos más bajos, sólo la capital
regional ofrece en su website la posibilidad de que sus usuarios realicen pagos por red
junto con tener acceso a información que la municipalidad entrega a través de la carpeta del
ciudadano, causando que los coeficientes de correlación resulten negativos para esos tipos
de e-servicios. Es importante mencionar que, a pesar de que el coeficiente de correlación
de los e-servicios Carpeta del Ciudadano y Pagos por Red suponen una relación inversa
entre las variables, no se consideran representativos debido a que una sola comuna genera
esos resultados. Los resultados de los coeficientes de determinación también señalan que
el presupuesto comunal no es determinante de la cantidad de e-servicios ofrecidos, por sus
cercanías a 0.
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La causa de que los coeficientes sean negativos en la dimensión de Interacción se debe
a que estos e-servicios son los más ofrecidos por los portales municipales por tratarse de
información básica, por lo que la oferta de estos no depende de los presupuestos de los
portales que los ofrecen. Además, los coeficientes de determinación también se acercan
bastante a 0, lo que significa que las variaciones del presupuesto no afectan la oferta de los
e-servicios de esta dimensión.
99
En la dimensión Información Urbana nuevamente se presentan resultados que exhiben una
correlación negativa entre las variables, lo que es avalado al observar el coeficiente de determinación
que se acerca a 0. La razón de estos resultados se debe a que las comunas que
ofrecen estos e-servicios, son las que poseen las menores proporciones de presupuestos
para su población. Otro punto importante a considerar, es que este tipo de e-servicio es
ofrecido sólo en un 33,33% de las comunas, de las cuales, el 75% posee los presupuestos
más bajos, haciendo que el coeficiente de determinación se acerque a 0.
Los resultados de la dimensión Presencia muestran que existe correlación general negativa
entre las variables, es decir, que el presupuesto comunal no explica el nivel de desarrollo de
los e-servicios de la dimensión de Presencia, pues si el presupuesto aumenta, la oferta de
e-servicios disminuiría, o viceversa. Como estos tipos de servicios no requieren de un mayor
desarrollo tecnológico, son los que más se ofertan a través de los websites municipales,
independientes del presupuesto comunal correspondiente. Además, al observar los coeficientes
de determinación, estos valores se acercan a cero, por lo que con mayor certeza es
posible establecer que el presupuesto no explica la oferta de los e-servicios ofrecidos.
En la dimensión Participación Ciudadana, los resultados dan cuenta de una correlación negativa,
lo que significa que para este tipo de e-servicio el presupuesto comunal afecta de
forma contraria a lo normal el desarrollo del servicio, es decir, si aumenta el presupuesto,
los e-servicios ofrecidos disminuyen. La explicación de ese resultado radica en que dos
comunas, pese a contar con una baja proporción de presupuesto, ofrecen el servicio de
participación ciudadana, en forma de foros, encuestas y libro de visitas. Observando además
el coeficiente de determinación, se puede señalar que el presupuesto comunal no es
determinante de la oferta de este e-servicio.
3. Conclusiones
De los análisis de correlaciones efectuados se puede concluir que las proporciones de Conexiones
de Internet y prespuestos municipales de cada comuna, no son determinantes del
nivel de desarrollo de los e-servicios, y que el desarrollo de éstos depende en gran medida
de las estrategias que cada municipio realice para mejorar la participación ciudadana a través
de e-servicios. Es posible concluir que debido a razones económicas, políticas, organizacionales,
sociales y técnicas en mayor grado, que los objetivos del Gobierno Electrónico
tardan tiempo en desarrollarse hasta alcanzar su potencial máximo. Es imperioso que los
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E-Government Local: “Análisis de las conexiones a internet y de los presupuestos municipales en el desarrollo de e-servicios”
100 municipios realicen esfuerzos extras para mejorar sus dotaciones en tecnología, tanto en
equipos de desarrollo de proyectos comunales como en personas capacitadas, para lo que
sin duda es necesario la formulación de proyectos regionales que fomenten las iniciativas
del Gobierno Electrónico Local y de esa forma se logre un nivel de desarrollo de los e-
servicios apoyado por equipos técnicos altamente capacitados.
De todo lo anterior se verifica que las comunas están intentando ofrecer servicios por Internet
pero no cuentan con una estrategia de desarrollo de los e-servicios municipales, siendo
ésta la principal barrera para el desarrollo de los mismos.
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Cristian Salazar C., Pamela Fernández-Tejeda y Paula Ubeda-Medina
Bibliografía
101
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CHILE: Decreto Supremo N° 100. Disponible en Web:
[Consulta: 10 de Enero de 2009].
ESTEVES, José. 2005. «Análisis del desarrollo del Gobierno Electrónico Municipal en España». IE Working Paper. Madrid:
Instituto de Empresa, Software AG. Disponible en Web: [Consulta: 2 de Enero de 2009].
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Chile». PUCChile. Disponible en Web: [Consulta: 10 de Agosto de 2008].
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GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2010 VOL. 4 NUM. 1 ISSN: 1988-7116

102
autores
María Iborra-
Juan 1
Universidad de
Valencia, España
miborra@uv.es
Ángel Peris-
Suay
Facultad de
Teología “San
Vicente Ferrer”,
España
alperis@uch.ceu.es
Reconstruyendo la confianza en las
empresas mediante la responsabilidad
social corporativa: Una ilustración en las
cadenas de suministros del sector textil
ÁREA: 6
TIPO: Caso
Building trust by CSR: An illustration in the chain of suppliers of the textile industry
Reconstruindo a confiança nas empresas mediante a responsabilidade social corporativa:
uma ilustração nas cadeias de abastecimento do sector têxtil
La crisis mundial ha erosionado la confianza en las empresas y en sus directivos. Proponemos
que su recuperación descansa en el desarrollo de un modelo de empresa pluralista que asuma una
responsabilidad social corporativa ciudadana. Analizamos en qué medida esta RSC ciudadana
existe en las cadenas de suministro de las principales empresas del sector textil español mostrando
la diversidad de respuestas en términos de transparencia y de diálogo participativo. Transparencia
y diálogo deben permitir la construcción de un “ethos” que devuelva la confianza pérdida.
The global crisis has eroded trust about firms and managers. We propose that a stakeholder perspective of the firm that
assumes a corporate social responsibility from a citizenship perspective may allow us to recover trust. We analyze the
level in which this citizenship CSR is present in the chain of suppliers of four key firms of the Spanish textile industry.
We show the diversity of answers in terms of transparency and participative dialogue. Transparency and dialogue
allows building an ethos that returns trust.
1. Autora de contacto:
Universidad de Valencia;
Facultad de Economía,
Avda. Tarongers,
46022 Valencia; España.
A crise mundial corroeu a confiança nas empresas e nos seus dirigentes. Propomos que a sua recuperação se apoie no
desenvolvimento de um modelo de empresa pluralista que assuma uma responsabilidade social corporativa de cidadania.
Analisamos em que medida esta RSC de cidadania existe nas cadeias de abastecimento das principais empresas
do sector têxtil espanhol, mostrando a diversidade de respostas em termos de transparência e de diálogo participativo.
Transparência e diálogo devem permitir a construção de um «ethos» que devolva a confiança perdida.
DOI
10.3232/
GCG.2010.
V4.N1.07
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1. Introducción
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) cobra un nuevo sentido tras la crisis mundial
por diversas razones. En primer lugar, porque la crisis ha puesto en entredicho la
visión clásica del liberalismo económico. La urgencia de las ayudas estatales ha venido
a evidenciar el reconocimiento implícito de las repercusiones sociales de la empresa
hacia clientes, proveedores y otros afectados y, por tanto, que la responsabilidad moral
exigible a la empresa es muy superior a la que algunos habían prescrito. Si la única responsabilidad
de las empresas es hacia sus accionistas, obviamente, muchas de las ayudas
estatales no hubieran tenido lugar o hubieran supuesto una ruptura sin precedentes
de la cohesión social. En segundo lugar, la profundidad y dureza de la crisis mundial ha
tenido como consecuencia una crisis de confianza hacia las empresas. La recuperación
de la confianza y la legitimidad puede descansar, en parte, en que ésta asuma un papel
protagonista y cierta responsabilidad en crear una sociedad más justa (Cortina, 2008). En
ese sentido, tomar en serio el compromiso social de las empresas, especialmente en los
dos aspectos en que centraremos este trabajo -la transparencia informativa y el diálogo
con las “partes interesadas”-, deberían ayudar a reconstruir la confianza perdida. No se
trata de crear una imagen de confianza, sino un “ethos”; un modo de ser, adquirido con el
tiempo, a partir de nuevos hábitos empresariales. Pero habrá que advertir que crear ese
“ethos”, ese carácter, requiere un cambio en la percepción del tiempo empresarial, de
manera que el resultado no se busque a corto plazo y no se deje en manos del “capital
impaciente” (Sennett, 2006).
La RSC, sin embargo, no es nada novedoso. La extensión y globalización del concepto
fue auspiciada con el nacimiento del Pacto Mundial de las Naciones Unidas (PMNU) que
cumple ya su décimo aniversario y son ya más de 900 los firmantes en España y 6700
en el mundo. Aunque este crecimiento y extensión de la RSC es positivo, no está exento
de sombras; defendemos y proponemos una RSC que forja el carácter de la empresa y
que por ello puede y suele denominarse ciudadana en contraposición con aquellas percepciones
en la que la RSC se asocia al concepto a una moda pasajera relacionada con
cuestiones de imagen y notoriedad. Proponemos que la RSC que se construye desde
la ética y que forja un carácter ciudadano se diferencia de la RSC construida desde la
estética en la respuesta a dos cuestiones fundamentales, quién debe participar en las
decisiones de gobierno de la empresa y en qué medida se permite la evaluación y el
control de los resultados. Además, la RSC ciudadana frente a la RSC estética, no es solo
una propuesta de contenidos éticos sino de procesos (Scherer y Palazzo, 2007). Esta
propuesta no está exenta de tensiones, pues implica desarrollar un modelo de empresa
y de RSC que siendo construido desde la Ética, simultáneamente, sea capaz de hablar
en el lenguaje de la empresa y, por tanto, en la medida en que el lenguaje empresarial demanda
concreción, requiere que la RSC –en cuanto a los contenidos y procesos- tenga
objetivos que se puedan evaluar, comunicar y compartir.
Con esta finalidad el trabajo se inicia definiendo dos criterios que caracterizan la RSC
ciudadana: la participación y la construcción de mecanismos de control de la información;
seguidamente, el interés y la viabilidad de la propuesta se evalúa respecto a los
compromisos en RSC en las cadenas de suministros del sector textil a través de los
casos de las compañías Mango, Inditex, Cortefiel y El Corte Inglés.
Palabras
clave
RSC,
Estrategia
ciudadana,
Confianza,
Sector textil
Key words
CSR,
Citizenship
strategy,
Trust, Textile
industry
Palavraschave
RSC,
Estratégia de
cidadania,
Confiança,
Sector têxtil
Código JEL
M14
103
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Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la Responsabilidad Social Corporativa:
Una ilustración en las cadenas de suministros del sector textil
104
2. RSC ciudadana versus RSC de cosmética: ¿Forjando carácter o creando
imagen?
Recuperar la confianza en las empresas depende en parte de la RSC. Pero no todo lo que
se engloba como RSC genera la misma confianza. Así, la RSC puede hacer que en una empresa
se acuñe un carácter principalmente estético o contrariamente se forje y se desarrolle
un carácter ciudadano.
Se define comúnmente el carácter como el conjunto de cualidades que moralmente diferencian
a un grupo de personas o como el modo de ser peculiar de una persona. Estas cualidades
son adquiridas por el hábito de forma que predisponen actitudes; es decir, tendencias
a responder de un determinado modo y generan expectativas de respuesta en los demás.
Imprimir carácter, implica asociar a algo o alguien una huella con carácter de permanencia;
Imprimir carácter es dotar de ciertas condiciones esenciales y permanentes a una persona y
por extensión a una organización. Que la RSC imprima carácter quiere decir, desde nuestro
punto de vista, que las decisiones y procesos que se llevan a cabo en el ámbito de RSC
dotan a la organización de ciertas condiciones esenciales y permanentes, que la dotan de
un conjunto de cualidades que moralmente diferencian a esa organización de otras organizaciones.
El carácter que se configura en la organización depende del contenido de la respuesta
concreta que una empresa da ante determinadas situaciones pero también del proceso; depende
de qué se decide y qué se responde –contenido- pero también de cómo se alcanzan
las decisiones y de cómo se responde ante determinadas situaciones –proceso-; En esta
línea, Basu y Palazo (2008) proponen que el carácter de la RSC se construye a partir de
tres procesos que le confieren sentido: lo que la empresa piensa, lo que la empresa dice y
cómo la empresa tiende a comportarse. Así, lo que la empresa piensa, dependería de cómo
la empresa entiende sus relaciones con los diversos grupos de interés y de la racionalidad
–por ejemplo, económica versus ética- que subyace en las actividades que decide desarrollar
con esos grupos. Lo que la empresa dice, incluiría cómo la empresa elabora y expresa
la razón de ser de esas elecciones y en qué medida comparte esas explicaciones con otros.
Y por último, cómo la empresa tiende a comportarse, dependería de qué postura tiende a
manifestar la empresa en sus comportamientos, sobre todo de lo consistente de su postura
y de su compromiso. Así, en RSC, es esencial el proceso mediante el que la empresa decide,
asume y hace a otros participes de ese compromiso.
Algunos autores confrontan diversos tipos de RSC. Así, por ejemplo, Galbreath (2006) diferencia
hasta cuatro tipos de RSC siendo el último de los niveles el que se correspondería
con una RSC de carácter ciudadano.
La RSC ciudadana adquiere sentido en el marco del modelo de empresa de stakeholder o
enfoque pluralista (Freeman, 1984; Cortina, 1997; Rodríguez Fernández, 2008). Frente al
modelo financiero, la propuesta pluralista supone considerar la empresa como una organización
que debe satisfacer los intereses de los distintos grupos implicados que la integran,
de manera que en el cómputo de resultados deben tenerse en cuenta tanto los efectos
directos como los externos e indirectos. El modelo de empresa pluralista entiende que el
objetivo general de la empresa consiste en promover la creación y crecimiento en el tiempo
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María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay
de la riqueza neta total para el conjunto de los grupos de interés, incluyendo el cómputo
de los efectos externos tanto positivos como negativos. En consecuencia, en este modelo
se defiende que es importante la participación activa en los mecanismos de decisión de la
empresa de los distintos grupos implicados (accionistas, directivos, empleados, acreedores,
clientes, proveedores, etc.), de manera que puedan determinarse nuevas estructuras, reglas
o procedimientos de control de los incentivos, así como del riesgo de las inversiones o de la
valoración de los resultados obtenidos.
105
Además, la RSC ciudadana o avanzada, plantea la empresa como un institución responsable
de un triple tipo de resultados: compromisos sociales, medioambientales y económicos,
lo que implica, a su vez, dos aspectos fundamentales: a) la atención al proceso de toma
de decisiones con algún tipo de participación de los distintos grupos interesados y b) La
necesidad de construir mecanismos de control de los resultados tangibles e intangibles en
las tres dimensiones señaladas. En definitiva: responsabilidad, transparencia, sostenibilidad
y rendición de cuentas conforme a dos cuestiones fundamentales, quién debe participar en
las decisiones de gobierno de la empresa y cómo deben evaluarse los resultados 2 .
La primera de las cuestiones, quién debe participar en las decisiones de gobierno de la empresa,
ha sido menos trabajada pero, no por ello, tiene menos relevancia. Desde un punto
de vista macro, algunos trabajos han valorado, y validado en su caso, en qué medida las
diversas iniciativas de estandarización de la RSC han considerado esta cuestión y como lo
han hecho. Así, por ejemplo, en este nivel se evalúa quién ha participado en la construcción
de los indicadores de la Global Reporting Initiative (GRI) o de la SA8000. A nivel micro, o al
nivel de la empresa, la mayor parte de trabajos que han abordado la cuestión del gobierno
corporativo lo han hecho desde un enfoque accionarial. Así, el gobierno corporativo ha estado
centrado en definir las estructuras, instrumentos y mecanismos de control que pueden
utilizar los accionistas para asegurar el comportamiento directivo. Otros trabajos desde la
teoría de los stakeholders, han analizado y valorado los diversos grupos de interés. Así, el
trabajo clásico de Mitchell, Agle and Word (1997) se centra explícitamente en la identificación
de los grupos de interés a partir de determinados atributos; son el poder, la legitimidad
y la urgencia las que explican el carácter latente, expectante o definitivo de un grupo de
interés.
Como hemos señalado, en un enfoque pluralista, el gobierno corporativo se entiende como
un sistema político en el que se definen las estructuras, los procedimientos o las normas
mediante las que se gobierna la empresa, dando cabida a que otras partes interesadas influyan
en las decisiones y en el control básico de la organización. La legitimidad ética de este
enfoque proviene fundamentalmente de la ética discursiva, como ética de la responsabilidad.
El principio fundamental de la ética para J. Habermas es que sólo son válidas aquellas
normas de acción con las que podrían estar de acuerdo todos los posibles afectados por
las consecuencias de esa norma si pudieran participar en un diálogo bajo ciertas condiciones.
Estas condiciones mínimas para el diálogo se podrían resumir en tres; en que todos
los afectados pudieran participar desde condiciones de simetría (sobre todo conocimiento
de las circunstancias y consecuencias razonablemente esperables), en que tuvieran iguales
oportunidades de expresar sus intereses, para poner en cuestión cualquier afirmación sin
2
Recogería las dos acepciones anglosajonas del término responsabilidad, responsability y accountability (Tortosa, 2009).
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Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la Responsabilidad Social Corporativa:
Una ilustración en las cadenas de suministros del sector textil
106 coacciones directas o indirectas y en que todos desearan aclarar en serio si la norma es justa
y no acudieran al diálogo con un interés estratégico particular, sino buscando un interés
universalizable (Habermas, 1993).
Así, desde una ética de la responsabilidad, no existen respuestas únicas para todos los
contextos y situaciones y ello, la hace especialmente válida para el mundo global en el que
las empresas operan hoy, puesto que permite a las empresas valorar las consecuencias de
las decisiones que toma adaptándolas al marco económico, social, político y legal en el que
la empresa desempeña su actividad. Pero, por ello mismo, no está exenta de sombras pues
la legislación puede ser ambigua o incompleta de forma que algo puede ser legal pero no
justo de acuerdo a la madurez ética de una sociedad. El peligro puede consistir en que la
ambigüedad la hace especialmente propensa al pragmatismo y a olvidar sus convicciones
esenciales, al todo vale y al nada es válido por sí mismo. Para no convertirse en una RSC de
cosmética rápida requiere que el diálogo con los diversos grupos de interés que debe nutrir
la respuesta adecuada a cada situación sea un elemento constituyente de la RSC y no solo
un mero instrumento estratégico.
Hay que advertir que esta exigencia de la ética del discurso ha de entenderse siempre
como una idea regulativa, es decir como un principio de acción que debe dirigir la actividad
empresarial aún a sabiendas de que su aplicación completa no es posible en la práctica.
Primero, porque a la hora de actuar en la empresa es preciso mediar la racionalidad comunicativa
del diálogo, con la racionalidad estratégica que garantice los resultados; segundo,
porque es evidente que no todos los hipotéticos implicados podrían participar con las mismas
condiciones, tendrían la misma información, ni la misma formación para interpretar los
datos. Pero es precisamente en este ámbito en el que hay que buscar mecanismos para
hacer partícipes a los afectados, hacer valer sus intereses, sabiendo que no todos pueden
tener voz. Por eso, son enriquecedoras las aportaciones que recogen propuestas como
foros de opinión virtuales, encuestas periódicas, certificados formalizados de sostenibilidad,
consultores en RSC o comités éticos pluridisciplinares que tomarían el ejemplo de los
comités éticos hospitalarios.
En síntesis, desde la RSC ciudadana, el gobierno corporativo como sistema político que da
cabida a las partes interesadas debería construirse, para dotarse de legitimidad, desde una
ética de la responsabilidad. En la empresa, la ética del discurso implicaría además que el
diálogo no es imagen o cosmética. En una RSC que forja un carácter ciudadano el criterio
básico de atención es la legitimidad y la base de inclusión o exclusión es ética, en una RSC
cosmética el criterio básico es el poder y la base de inclusión y exclusión es meramente
instrumental (Mitchell et al. 1997; Scherer y Palazzo, 2007). Además, en una RSC ciudadana
el proceso de deliberación, el cómo se alcanza y fija una decisión, adquiere tanto o más
relieve que el resultado de la decisión misma (Habermas, 1998). De hecho la legitimidad de
una decisión descansa en la calidad discursiva del proceso de decisión, en su legitimidad
democrática (Habermas, 1998).
La calidad del diálogo no depende tanto del número de grupos de interés tomados en consideración
-por ejemplo, del número de ONGs que participan- sino del deseo y capacidad
de la empresa de participar en un diálogo en el que se intercambian argumentos, de ocuparse
de retos sociales más amplios, más allá de la presión inmediata de un grupo de interés, y
de la transparencia y apertura de cuentas en cada uno de los procesos de implementación
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de su RSC (Scherer y Palazzo, 2007). Esta calidad del diálogo -basado en la transparencia
y que potencia el intercambio de argumentos- resulta imprescindible para la construcción
de una RSC coherente. La calidad del diálogo, no asegura un consenso entre la empresa
y los grupos de interés, pero sí que asegura que los grupos de interés pueden argumentar
a la empresa sobre sus dudas, incertidumbres, discrepancias, riesgos o incoherencias en
materia de RSC.
107
En cualquier caso la posibilidad de participación estará siempre condicionada por la posibilidad
de acceso a los datos y resultados, lo que justifica la segunda propuesta de este
trabajo que hace referencia al control de los resultados de las empresas y la RSC. Puede
definirse como la identificación, el análisis y la respuesta equilibrada en relación con los
compromisos de la empresa en una triple dimensión, social, medioambiental y económica.
Estos compromisos pueden venir derivados de las leyes o regulaciones, de las expectativas
de los grupos de interés, y de acciones voluntarias derivadas del propio modelo de empresa
o de valores corporativos.
Como señala Galbreath (2006) una característica clave de la RSC ciudadana es que las expectativas
y preocupaciones de los grupos de interés se incorporan en el proceso de toma
de decisiones como un input en la definición de la estrategia empresarial, pero también implica
que las empresas buscan mecanismos para medir y evaluar así como para dar cuenta,
de forma transparente, sobre sus resultados económicos, sociales y medioambientales de
forma accesible a sus grupos de interés.
La responsabilidad como dar cuentas implica dar una mayor información sobre las actuaciones
y comportamientos de las empresas. Pero implica, sobre todo, mejor información
para que puedan conocerse los compromisos de la empresa de forma clara y transparente.
Debería incluir, tratándose del mundo empresarial, objetivos, indicadores, estándares y medidas
alcanzadas, que permitan evaluar la eficacia y eficiencia de la empresa en cada una
de sus dimensiones y que permitan valorar la evolución positiva o negativa en esos compromisos.
Así, aunque se encuentra hoy en día una triple cuenta de resultados, la calidad y
concreción de la información proporcionada es muy variable.
Además la RSC ciudadana debería adaptarse para ser transparente para los diversos “ciudadanos”.
Mientras el dar cuentas a los inversores institucionales puede obtenerse a través
de la pertenencia a índices de sostenibilidad, adhesión a normas internacionales o acreditaciones,
los consumidores, sin embargo, requieren de mecanismos que les informen de
manera más sencilla como podrían ser el etiquetado y las marcas socialmente responsables.
Sólo algunos, ONG’s o instituciones universitarias por ejemplo, cuentan con capacidad para
analizar y evaluar los amplios y diversos Informes de RSC.
En síntesis, la segunda cuestión nos lleva a plantear que para poder evaluar la RSC ciudadana
es necesario conocer qué nivel de evaluación y control de los resultados se permite
a los grupos de interés, es interesante conocer no solo la cantidad de información sino la
calidad de la información, debe evaluarse si es posible conocer la eficacia y eficiencia de
la empresa en las dimensiones social, medioambiental y económica a través de la presentación
de objetivos, indicadores y estándares; finalmente, la transparencia tiene exigencias
distintas para diversos grupos de interés en función de su capacidad para analizar y evaluar
la información.
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Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la Responsabilidad Social Corporativa:
Una ilustración en las cadenas de suministros del sector textil
108
Tabla 1. ¿Qué carácter forja su RSC? Opción estética versus opción ciudadana
Carácter estético
Consecuencias en las
empresas
Carácter ciudadano
Cuestiones sobre gobierno
Ante quién
responde la RSC
y con quién se
dialoga
Qué razones
y argumentos
se utilizan para
la inclusión o
exclusión de un
grupo
Ante el grupo
poderoso que
puede impactar en
la empresa
Base instrumental
Argumentación
económica.
Un grupo es
considerado
si repercute
positivamente en el
corto o largo plazo
en los resultados
de la empresa
La RSC reacciona ante el
grupo que ejerce poder o
que puede ejercerlo pero
no se cuestiona quién está
legitimado
Se utilizan criterios de
notoriedad e imagen para
aceptar o rechazar una
solicitud
Se pide exclusividad para
“patrocinar” una acción
Se mide el interés en función
del retorno esperado
Ante la legitimidad del
grupo. Base ética de
inclusión
Se utilizan argumentos
de tipo ético para
valorar si se debería
dar respuesta o no a
un grupo de interés
Cuestiones sobre control
Con qué claridad
se dialoga y en
que direcciones
(unidireccional o
no)
Cómo se construye
la coherencia
El externo tiene
dificultad para
conocer el nivel
de respuesta en
términos de RSC
Desequilibrios e
incoherencias en
la respuesta que
no se somete al
diálogo con los
interesados
La información que se ofrece
es escasa; no se puede
evaluar el nivel de RSC
alcanzado ni el propuesto.
La empresa define la
comunicación en cuanto al
contenido y amplitud y es
unidireccional
Por ejemplo se es solidario
a través de diversas ONGs
pero se tienen fuertes
conflictos con los empleados.
Se es sostenible y “verde”
pero no se consideran las
reclamaciones de los clientes
El externo puede
conocer no sólo el
estado de la RSC sino
también su evolución
y trayectoria de
compromiso
Proceso de diálogo
con actores de
diversos orígenes
que permite construir
coherencia.
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María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay
3. Evaluando la RSC ciudadana en la cadena de suministros del sector
textil español
109
Pero en qué medida existe una RSC ciudadana tal y como la hemos descrito y cómo podemos
evaluar la RSC de la empresa tanto en términos de su nivel de transparencia al
“dar cuentas” como en su nivel de incorporación de los diversos grupos de interés en su
diálogo. Con esta finalidad hemos analizado la RSC de cuatro de las principales empresas
españolas del sector textil 3 a través de los informes de progreso (IP) presentados en los
años 2005 4 a 2007. Las tres empresas están adheridas a la red española del PMNU desde
su fundación.
Para evaluar la RSC se han utilizado diversos indicadores sobre la transparencia informativa
y sobre la involucración de grupos en el diálogo en materia de RSC respecto a las cadenas
de suministros. Así, se ha estudiado si cada una de las organizaciones ofrece información
detallada, extensa y estable y si los IP recogen la participación de diversos grupos de interés
y en qué niveles participan.
Así, para evaluar el nivel en el que la empresa da cuentas de forma transparente se ha analizado
en qué medida la información suministrada permite determinar el riesgo en materia
de RSC en la cadena de suministros. Concretamente si existe información sobre el número
de países y el porcentaje de suministro en cada país con riesgo, el número de proveedoressuministradores,
si existe una valoración del riesgo país, si se conocen los principios de
conducta de la entidad y el porcentaje de suministradores adheridos a ellos, si se verifica
internamente el cumplimiento del código de conducta y qué porcentaje cumplen la verificación
interna, si existe verificación externa y tipo y si se conoce el nombre del verificador así
como el porcentaje de verificación externa, si se conocen las consecuencias de la verificación
y si hay medidas de mejora. Finalmente se ha considerado si se permite subcontratar
a los suministradores.
Mango e Inditex suministran la información más detallada, extensa y estable que nos permite
conocer y describir las cadenas de suministradores y su evolución. Destaca de Mango
que en 2007 se provee sólo en doce países a través de 145 proveedores. A modo de ilustración
la Tabla 2 recoge la procedencia de suministros de la empresa Mango. La información
permite conocer con extensión las características de aprovisionamiento de la compañía y la
estabilidad informativa permite evaluar la evolución en la procedencia de los suministros a
lo largo del tiempo.
3
El sector textil en España es especialmente interesante en términos de RSC ya que presenta una elevada deslocalización, el valor de la
marca y de la reputación es muy elevado y el riesgo en la cadena de suministros puede tener un impacto incalculable y ha recibido especial
atención por parte de otros actores (ver informes de Intermon Oxfam sobre el trabajo precario en las cadenas del textil).
4
El año 2005 es el primer año de presentación de Informes de Progreso dentro de la Red Española del Pacto Mundial.
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Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la Responsabilidad Social Corporativa:
Una ilustración en las cadenas de suministros del sector textil
110
Tabla 2. Origen de los suministros de prendas Mango
Países 2005 (%) 2006 (%) 2007 (%)
China 58,42% 54,95% 45,52%
Marruecos 21,75% 19,49% 23,06%
India 8,53% 6,14% 4,72%
Turquía 2,15% 6,66% 11,01%
España 2,50% 1,65% 1%
Bulgaria 1,72% 3,49% -
Pakistán 0,77% 1,40% 2,31%
Vietnam 0,35% 3,83% 7,15%
Bangladesh 1,44% 0,35% 0,64%
Sri Lanka 0,23% 0,63% 0,38%
Camboia 1,91% 0,44% 0,76%
Indonesia - - 2,57%
Otros 0,23% 0,97% 0,88%
Fuente: Memoria de sostenibilidad de Mango 2005, 2006, 2007
La concentración de proveedores en Mango contrasta con la dispersión relativa de Inditex,
pues a pesar de sus objetivos de concentración, el número de proveedores supera los 1100
en 2008. Su reparto geográfico aparece recogido en la Tabla 3.
Tabla 3. La cadena de suministros de Inditex
Datos de 2006
Europa:
- Oeste
- Este
- Turquía
Asia:
- India
- Bangladesh
- China
América Central
América del Sur
Nº de prov.
directos
806
689
13
104
333
152
18
162
6
28
% un
57% de la producción
36% de la producción
2% de la producción
África: Marruecos 87 6% de la producción
Fuente: Memoria de Inditex 2007
En Inditex resaltamos la definición de objetivos cerrados en materia de RSC y de su nivel de
alcance tal y como se recoge en la Tabla 4.
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Tabla 4. Objetivos de Inditex en la cadena de suministros
111
Objetivos 2006-2007 % objetivo alcanzado Objetivos 2007-2008
Concentrar el número de fabricantes y
talleres externos
Incrementar el número de unidades
fabricadas por taller
Evaluar el rating de los fabricantes que
concentran al menos el 75% (unid)
Realizar 412 auditorías para verificar el
cumplimiento de los “Planes de acción
correctivos”
Obj: 1300
Rdo:1260
%=103%
Obj: 15%
Rdo:32%
%=213%
Obj: 75%
Rdo:97%
%=129%
Obj: 412
Rdo:352
%=85%
Aumentar concentración en:
Marruecos, Turquía, India,
Bangladesh y China
En 20%
95%
237 auditorías de
seguimiento del Plan
Fuente: Memoria de Inditex 2005, 2006, 2007
En ambas empresas, Mango e Inditex, hay información sobre códigos de conducta, verificación
interna y externa y entidad auditora. La Tabla 5 recoge el grado de verificación interna
y externa de los suministradores de la empresa Mango.
Tabla 5. Verificaciones de los suministros de prendas Mango
País Control de calidad en planta Auditoría Interna Auditoría Externa
05 06 07 05 06 07 05 06 07
China a a a a a a a a a
Marruecos a a a a a a a a a
India a a a a a a 2º s 06 a a
Turquía a a a 1ers 07 2º s 07 a 1ers 07 2º s 07 a
España a a a 1ers 07 2º s 07 a 1ers 07 2º s 07 a
Bulgaria a a n.d 1ers 07 2º s 07 n.d 1ers 07 2º s 07 n.d
Pakistán a a a 2º s 06 a a 2º s 06 a a
Vietnam a a a a a a 2º s 06 a a
Bangladesh a a a 2º s 06 a a 2º s 06 a a
Sri Lanka a a a 2º s 06 a a 2º s 06 a a
Camboia a a a 2º s 06 a a 2º s 06 a a
Otros a a a a a a 2º s 06 2º s 07 1ers 08
Fuente: Memoria de sostenibilidad de Mango 2005, 2006, 2007
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112 En Inditex, la verificación permite clasificar los talleres en grupos de riesgo y hacerla pública;
sin embargo, solo se conoce el cumplimiento en la primera línea de suministro. Resaltamos
la transparencia sobre el número de talleres que no renuevan aunque no se diferencian
las causas comerciales de las de RSC 5 .
En el caso de Inditex subrayamos, adicionalmente, la creación de un ADN corporativo en
función de los resultados evaluados y verificados en materia de RSC. Así, la compañía define
las siguientes fases en la valoración del desarrollo de relaciones con un suministrador:
• Fase I: pre-assesment. Responsable: comprador de Inditex y Candidato.
• Fase II: información sobre capacidad de producción, calidad, seguridad y salud del
producto, cumplimiento códigos. Responsabilidad: candidato.
• Fase III: Pre-rating: apto o no apto: Responsable: comprador y Departamento de
RSC.
• Fase IV: en función del resultado se empieza la normalización del potencial proveedor.
Responsable: Comprador.
• Fase V: Auditorias de calidad, seguridad y salud y códigos. Responsable: RSC y
Auditores externos.
• Fase VI: Valoración definitiva del candidato. Pasa a formar parte del ADN corporativo.
• ADN Corporativo: rating de riesgo de proveedores A, B, C y D. Planes de acciones
correctivos. Control: apto o abandono.
Los Gráfico 1 y 2 muestran para el caso de Inditex el resultado y consecuencias de las
verificaciones externas e internas y la composición de ese ADN corporativo para los años
2005 a 2007.
Gráfico 1. Auditorías de las cadenas de suministros de Inditex 2005-2007
1400
1200
1000
1060
991
1177
800
676
600
400
339
302
247
200
0
Total
Audit ados 2005 Audit ados en 2006 A udi t ados en 2007 ( f ase III) Tot al t al l er es i ni ci o 2008
No renovad. 2005 No renovad. 2006 (1º lí nea) No r enovad. 2007 ( 1º l í nea)
5
Destaca que en el 2007 no renuevan más de un 20% de los talleres.
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Los talleres tipo A son aquellos que cumplen y verifican todos los parámetros del estándar
de la compañía, los talleres B se caracterizan por algún incumplimiento no relevante, los
talleres C incumplen algun aspecto no excluyente del estándar, y los talleres D incumplen
varios aspectos relevantes. Por último, los talleres PR recogen aquellos que no han recibido
todavía una calificación por parte de la entidad.
113
Gráfico 2. ADN corporativo de la cadena de suministros de Inditex 2006-2007
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
61,00%
38,30%
22,20%
18,80%
12,70% 11,00% 11,90%
16,30%
4,40%
3,50%
A B C D PR
2007 2006
En el caso de Cortefiel, la información disponible permite conocer algunos datos sobre la
cadena de suministro como el número de países en los que opera pero sin detallarse el
porcentaje de suministro en cada uno de ellos y la evolución; tampoco es posible valorar
los riesgos pues la verificación externa de los códigos se ha iniciado pero es parcial y las
condiciones de subcontratación de los suministradores poco explícitas. La información de
El Corte Ingles es escasa y poco detallada. Con aproximadamente 6000 suministradores
fuera de España para toda su actividad, no se conoce su distribución por áreas de negocio
ni geográfica. Se conoce el código de conducta de El Corte Inglés pero no el porcentaje
de suministradores que lo han suscrito y, en el 2007, se ha iniciado con carácter piloto la
verificación. Con la información disponible es difícil evaluar la RSC en Cortefiel y El Corte
Inglés.
Por último, la Tabla 6 recoge la comparación a nivel de transparencia informativa de las cuatro
compañías consideradas. A pesar de las cuatro compañías son firmantes del Pacto Mundial
e impulsoras de la Red Española, su orientación al dar cuentas y al ofrecer información
es claramente diferente en amplitud y extensión y evoluciona, al menos por el momento, de
forma divergente.
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114
Tabla 6. Transparencia informativa en las cadenas de suministro del sector textil español
Características analizadas Mango Cortefiel Inditex
El Corte
Inglés
Existen datos e información sobre:
el nº de países Sí Sí Sí Sí
el % suministro en países riesgo Sí No Sí No
el nº proveedores Sí No Sí Sí
valoración del riesgo país Sí Sí Sí No
principios de conducta de la entidad Sí Sí Sí Sí
% de suministr adheridos a los ppios Sí Sí Sí No
Existe verificación interna Sí Sí Sí No
% de verificación interna Sí Sí Sí No
Existe verificación externa y tipo Sí Parcial Sí No
Se conoce el nombre del verificador Sí Parcial Sí No
% verificación externa Sí Parcial Sí No
Existen consecuencias de la verificación Sí Parcial Sí No
Medidas de mejora Sí Parcial Sí No
Subcontratas a los suministradores Sí Parcial Sí No
Fuente: elaboración propia a partir de los Informes de progreso de las compañías
En segundo lugar, se ha analizado si los informes recogen la participación de otros grupos
de interés y en qué niveles participan. Se incluye también la información sobre el/la responsable
de RSC y su posición en la estructura de gobierno y dirección de la entidad. En este
sentido, en Mango destaca la creación de un departamento de RSC en 2002 y desde 2007
hay un responsable de RSC en el Consejo de Administración incorporándose, por tanto, a
la estructura de gobierno. Respecto a Cortefiel, tiene constituido desde 2007 un Comité
de Ética, Cumplimiento y Arbitraje con una composición interna multidisciplinar (hasta entonces
comité de RSC) sin explicitar su posición en la estructura de la entidad. En El Corte
Inglés el Comité de RSC se hace explícito en el 2007.
Respecto al diálogo con otros actores, Mango inicia contactos en 2002 con la ONG, SE-
TEM 6 con la que sigue colaborando. Se incorporan al diálogo otras ONGs. Posteriormente
incorpora a CCOO y la Multi-fibre agreement plataforma de diálogo con trabajadores y
comunidades locales del sector. Singularizamos de Mango que el diálogo tiene indicios
de realizarse en una doble dirección. Así, el diseño de sus políticas de aprovisionamiento
disminuye los riesgos sociales limitando el número de proveedores, la subcontratación y
fijándoles plazos que permitan planificar la producción. También el diálogo aparece en los
casos de incumplimientos del código 7 . Mango monitoriza el cambio en el proveedor, nego-
6
Coordinadora de la campaña Ropa Limpia en España.
7
Sólo la emergencia social genera la ruptura de relaciones si no hay una acción correctora inmediata.
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cia acciones, plazos y apoyo técnico. Por último, la elección de la auditora de talleres ha
tenido en cuenta la opinión de SETEM. En Inditex sobresalen los clusters cuyo objetivo es
conseguir un espacio efectivo de diálogo en entornos sociolaborales muy complejos. Los
clusters están compuestos por redes de relaciones entre fabricantes, organizaciones empresariales,
sindicatos locales e Inditex.
115
En Cortefiel y El Corte Inglés no aparecen datos claros de su diálogo. En el último caso,
aunque declara haber iniciado la colaboración con diversas ONGs no se explicita el tipo de
colaboración ni objetivo.
Por tanto, Mango destaca por un diálogo en doble dirección, que afecta a las decisiones de
aprovisionamiento y se ilustra también en los casos de incumplimiento. Inditex se distingue
por la figura de los clusters, redes de relaciones sociales entre sindicatos, fabricantes y organizaciones
empresariales
5. Conclusiones
Hemos defendido en este trabajo que la Responsabilidad Social Corporativa puede y debe
ayudar a reconstruir la confianza en las empresas que la crisis mundial de estos años ha erosionado.
Hemos argumentado que para hacerlo es necesario que las empresas consideren
la RSC como algo más que una etiqueta, que proporciona imagen y notoriedad. Hemos sostenido
que la RSC capaz de devolver la confianza en el mundo empresarial es la que permite
forjar un carácter ciudadano a la empresa. Este carácter se construye entre otras cosas en
función de quién participa en las decisiones de gobierno de la empresa y con qué claridad,
permite la empresa, que los diversos grupos de interés conozcan lo que hace.
Así, respecto al primer aspecto, hemos argumentado que el gobierno corporativo como
sistema político que da cabida a las partes interesadas debería construirse, para dotarse de
legitimidad, desde una ética de la responsabilidad y en ella, el criterio básico de atención
es la legitimidad y la base de inclusión o exclusión es ética y no, meramente instrumental.
La calidad del diálogo está basada en el intercambio de argumentos y exige transparencia
y claridad para la construcción de coherencia en RSC. Surge así, la segunda cuestión, que
nos lleva a plantear que para poder evaluar la RSC ciudadana es necesario conocer qué
nivel de evaluación y control de los resultados se permite a los grupos de interés, no solo la
cantidad de información sino su calidad.
Con el fin de profundizar en el tipo de RSC seguido por entidades españolas hemos ofrecido
el análisis de cuatro casos dentro del sector textil, pionero en la aplicación de criterios de
RSC que revela algunas conclusiones importantes.
La primera conclusión es que no existe un estándar sobre qué es un informe transparente.
Los informes son muy dispares en su nivel de transparencia y en el tratamiento de la información
tanto en cuanto a los países desde los que se suministra, a su relevancia económi-
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Una ilustración en las cadenas de suministros del sector textil
116 ca o el volumen sobre el total de suministros. También la información relativa al número y
tamaño de talleres suministradores es muy heterogénea. Hay una excesiva diferencia en la
amplitud y calidad de la información entre firmantes del PMNU.
En segundo lugar, todas las empresas reconocen claramente el riesgo que supone la cadena
de suministro en determinados países y manifiestan controlarlo, aunque lo hacen de
diversas maneras. Tampoco en esto hay un criterio claro. Una fortaleza importante de Mango
es que su política de aprovisionamiento reduce riesgos, tanto por los plazos de producción,
como por el tamaño de los talleres como por las normas de la compañía sobre la
subcontratación. En este caso es relevante que los criterios de RSC repercuten en la toma
de decisiones estratégicas.
En tercer lugar, cabe destacar que la aplicación de RSC en la cadena de suministros es lenta
y progresiva en todos los casos. Se evidencia que el horizonte temporal de la RSC de sus
efectos y consecuencias es largo. Mango, siendo una de las pioneras se ha centrado prioritariamente
en las prendas de vestir sin informar sobre otras actividades del grupo. Inditex,
con un esfuerzo notable en la definición de su ADN corporativo ha focalizado el esfuerzo
sólo en la primera línea de suministro no en los subcontratistas de los suministradores.
Por ultimo, la incorporación de los grupos de interés en la toma de decisiones es la asignatura
pendiente. Aunque casi todas las compañías han establecido diálogos con diversos
actores son todavía poco estables y desconectados de la estructura de toma de decisiones
de la empresa.
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María Iborra-Juan y Ángel Peris-Suay
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