Mantenimiento en Latinoamérica Vol 6 N°6

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FACTORES ESTRUCTURALES EN MANTENIMIENTO – ENTENDER PARA OPTIMIZAR Por: Alejandro J. Pistarelli. Especialista en Ingeniería de Mantenimiento y Gestión de Activos Físicos Profesor Titular de la Cátedra de Mantenimiento en la Universidad Tecnológica Nacional (FRH). alejandro.pistarelli@gmail.com Argentina Introducción En los últimos 60 años de historia del Mantenimiento (hoy en el intento de convertir la especialidad en “Gestión de Activos Físicos”), se produjeron cambios que, a la vista de cualquier persona, son poco menos que impresionantes. Lamentablemente suele adjudicarse tal evolución casi exclusivamente al avance tecnológico. Si bien es innegable que la tecnología ha mejorado las herramientas de diagnóstico y la mantenibilidad, por mencionar algo, lo cierto es que también hubo una evolución trascendental en cuanto a la filosofía de gestionar fallas. Los logros alcanzados en materia de confiabilidad, productividad, calidad y seguridad, tienen mucho que ver con el cambio cultural de las sociedades y la importancia que estas dan al comportamiento humano. Hay nuevos métodos de producción y de gestión de activos, pero también hay una nueva concepción del rol de las personas, su bienestar y su calidad de vida. Tradicionalmente, en los ámbitos tecnológicos, las personas valían por lo que sabían; hoy, no es sólo importante lo que saben sino lo que son capaces de hacer. El compromiso, la dedicación y la voluntad se valoran más que el conocimiento. Los métodos de aprendizaje y transmisión de la información han evolucionado; la figura de la relación jefe – “subordinado”, también. Sería injusto y equivocado, entonces, creer que solamente el avance tecnológico es capaz de mejorar el desempeño de una máquina. De hecho, muchas herramientas de gestión como TPM, RCM, RCA, etc. requieren dedicación y compromiso de la gente. Y más, mucho de los fracasos, por no decir todos, en la aplicación de estas técnicas de mejora y decisión se produjeron por falta de liderazgo, dedicación, compromiso, solidaridad y voluntad. El factor humano en la gestión de activos tiene, pues, la máxima importancia. En los últimos 60 años de historia del Mantenimiento (hoy en el intento de convertir la especialidad en “Gestión de Activos Físicos”), se produjeron cambios que, a la vista de cualquier persona, son poco menos que impresionantes. www.mantenimientoenlatinoamerica.com 12
Equilibrio estructural Un punto importante para obtener el mayor provecho de cualquier organización, es encontrar la manera más eficiente de desplegar los talentos disponibles; es decir, la estructura funcional u organigrama más adecuado para nuestro sistema de gestión. La experiencia demuestra que las estructuras se adaptan y amoldan a las capacidades y voluntades de las personas. Y también las personas, con el tiempo, van formando su perfil de acuerdo al lugar que les ha tocado en el organigrama. Esto quiere decir que los organigramas reales, aunque muchos lo nieguen, se construyen un poco en función de lo que la empresa desea, y otro poco en función de lo que son capaces de ofrecer sus integrantes. De acuerdo a la flexibilidad de la empresa y al liderazgo de su personal, ocurrirá más una cosa que la otra. Desde este punto de vista no hay organigrama patrón de máxima eficiencia; sino que hay que escoger aquel particular que permita desarrollar la política deseada y alcanzar los objetivos propuestos por la empresa. El número de personas afectadas al mantenimiento es una cuestión de equilibrio; sin embargo, nunca falta oportunidad para cuestionar la dotación existente. Mantenimiento es uno de los sectores que primero se mira al momento de “optimizar” recursos. Veamos cuáles son los dos rubros que debe cubrir el personal del área; Por un lado están las tareas administrativas y de gestión, mal llamadas tareas indirectas. Por otro, las tareas propias del personal ejecutante al pie de maquina (tareas manuales o de apoyo técnico con presencia física) que se consideran, equivocadamente, más productivas que las primeras por el mero hecho de que es más fácil medir su “productividad”. En rigor, es una trampa hablar de productividad o eficiencia si se trata de talentos humanos. Las personas no son máquinas a las que se les puede medir el rendimiento operativo. Un Gerente, Jefe o Analista aparenta, a la vista de cualquiera, ser menos productivo que un Soldador o un Instrumentista, siendo que estos últimos pueden estar casi toda su jornada de trabajo frente a una máquina. Sin embrago, una sola decisión del Jefe de Mantenimiento puede ocasionarle a la Empresa un gasto (o un ahorro) igual a la paga anual de cualquier Soldador calificado, y mucho más. Sin análisis tendemos al Correctivo perpetuo. Podrá argumentarse que el Correctivo no es malo (lo cual es cierto en algunos casos), pero en la medida que sea evaluado con sensatez. Y justamente para arribar a tal conclusión se precisa personal con tiempo para estudiar cada caso. La dotación total del departamento de Mantenimiento, y su distribución en la jornada de trabajo, deberán responder a la carga de pro-activo y reactivo simultáneamente. Conforme se maximice el primero, podrá haber mayor cantidad de horas hombre en horario central. El horario central es aquel que va, por ejemplo, desde las 07 a las 16 o bien desde las 08 a las 17 horas y los sábados medio día (cada convenio laboral hará los debidos ajustes). Dicho horario debe ser cubierto por personal administrativo (gestión, planificación, almacén, etc.), Supervisores, Jefes y Técnicos de las distintas especialidades. Dependiendo del rubro empresarial, puede quedar bajo este régimen horario entre el 70 y el 95% de la dotación total. En horario central deben realizarse las tareas de gestión, las tareas pro-activas (predictivos, preventivos, detectivos, modificativos, lubricación, etc.) y las acciones reactivas que surgieran. Por otra parte, y si las condiciones productivas lo requieren, habrá que disponer un esquema de turnos fuera del horario central. Sabemos que es imposible eliminar completamente el mantenimiento correctivo, pero también sabemos que es posible evaluar sus consecuencias. Si las consecuencias provocadas por las fallas imprevistas justifican disponer cierta dotación para atender los reclamos y las emergencias que surgieran fuera del horario central, debe evaluarse el mejor esquema. Las dos alternativas posibles son: una guardia Pasiva o una guardia en Planta. El régimen de guardia en Planta consiste sencillamente en destinar una parte de la dotación permanente a realizar rotación horaria y cubrir toda la jornada (24 horas). El porcentaje de la dotación afectada no debería superar el 30%. Este personal puede ser beneficiado con alguna compensación económica o con descansos compensatorios. Por su parte, la guardia pasiva es una opción cuando la cantidad de acciones reactivas fuera del horario central no es alta; por ejemplo, si la Planta tiene un alto nivel de redundancias. En estos casos parte del personal con experiencia cumple normalmente el horario central pero, además y fuera de ese horario, rota semanalmente de manera pasiva (en su casa o inmediaciones). Si surge una emergencia se lo llama para que resuelva el inconveniente. Luego, es recompensado con horas o días de descanso, o con algún incentivo económico. Las horas semanales trabajadas no deben sobrepasar las permitidas por el convenio laboral vigente. Téngase en cuenta que mantener personal de Mantenimiento fuera del horario central, aunque sólo sea para tareas de emergencia, no es barato. Por tanto, si se decide que parte del plantel haga turnos rotativos, hay que estimar el valor de indisponibilidad de los equipos y compararlo con el valor fijo anual de mantener dichos turnos. Ya se dijo que la dotación de Mantenimiento debe estar equilibrada para satisfacer las acciones pro-activas necesarias y las reactivas convenientes. Pero algunas veces, con la esperanza de optimizar recursos, se rompe tal equilibrio con resultados catastróficos. Véase el caso de una empresa que, sin demasiado análisis, decide reducir la dotación permanente de Mantenimiento. Si el Jefe de Mantenimiento no permite que tal reducción afecte las tareas pro-activas (lo cual sería bastante lógico), probablemente se reduzca la velocidad con que se atienden los pedidos de producción (acciones reactivas). Un correctivo más lento puede impactar en el proceso productivo, agotando las reservas (pulmones) como los stocks de producto semielaborado, los productos en fase intermedia, el www.mantenimientoenlatinoamerica.com 13
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