Material de l'Assignatura (Temes I a III en Català ) - Pà gines de la UAB

Direcció de Producció i
Operacions I
Tema I: Introducció a la Direcció
d’Operacions

Definicions
• Producció: Qualsevol procés que transforma
un grup de inputs (materials, ma d’obra i
capital) en els outputs desitjats (bens i serveis)
• Direcció implica:
1. Definir uns objectius
2. Planificar els recursos necessaris per assolir-los
3. Controlar l’execució dels plans mesurant els
resultats i actuant en conseqüència

La Funció de Producció
Inputs
• Material
• Ma d’Obra
• Capital
Transformació
• Diferents processos
• Continus
• Intermitents
Productes
• Bens
• Serveis
Sistema d’Informació
i Control

Dicotomia entre bens i serveis
Concepte
1) Output
2) Gestió
3) Contacte amb
Clients
4) Estocs
Empreses
Manufactureres
Tangible
Generalitzable
Indirecte: Tendència a
directe
Es poden
emmagatzemar
Empreses
de Serveis
Menys tangible
Més Difícil de
generalitzar
Directe i personalitzat
No es poden
emmagatzemar

Àrea Funcional de Producció i
Operacions
Proveïdors Planta de Producció Majoristes Detallistes Clients
P1
M1
D1.1
Procés producció
D1.1
P2
D1.1
M2
P3
Estoc M.P.
I Aux.
Procés producció
Estoc P. A.
D1.1
D1.1
Pn
Procés producció
Mn
D1.1

Perspectiva Històrica de la Funció de
Producció
• Anys 50 i 60: Producció dominant – mercat de
venedors
• Anys 70: Marketing dominant – mercat
equilibrat
• Anys 80: Finances dominant – mercat en
recessió
• En general, la funció dominant determina la
Estratègia sense influència de les altres.

Situació actual entorn empresarial (1/2)
• A nivell “macroeconòmic”
– Competitivitat Global
– Proveidors i/o clients a qualsevol lloc del món
– Productivitat creixent a nivell mundial
– Molt ràpida evolució tecnològica

Situació actual entorn empresarial (2/2)
• A nivell “microeconòmic”
– Gir a favor del comprador. Pas d’un mercat de venedors a un de
compradors
– Mercats altament saturats
– Retrocés en la lleialtat a las marques
– Major variació en les preferències dels consumidors
– Major dificultat al fer previsions de vendes
– Tendència a la personalització del producte. Creixement de variants,
models….
– Cicles de vida dels productes cada vegada més curts
– Temps de disseny dels productes cada vegada més curts
– Exigència de qualitat superior
– Consumidors amb superabundància de informació
– Facilitat per a comparar productes

Noves exigències a les empreses
EFICIÈNCIA
EFICIÈNCIA
+
QUALITAT
+
FLEXIBILITAT

Nivells d’Estratègia
MISSIÓ
ESTRATÈGIA CORPORATIVA
ESTRATÈGIA
NEGOCI A
ESTRATÈGIA
NEGOCI B
ESTRATÈGIA
NEGOCI C
ESTRATÈGIA
NEGOCI N
ESTRATÈGIA
FINANCERA
ESTRATÈGIA
COMERCIAL
ESTRATÈGIA R + D
ESTRATÈGIA
PRODUCCIÓ I
OPERACIONS
ESTRATÈGIA
RECURSOS
HUMANS

Nivells d’Estratègia
• Social: Valors, principis i actituds que regulen
l’actuació de l’empresa
• Corporativa: Negocis en els que l’empresa vol
estar i amb quins recursos
• De Negoci: Base de l’avantatge competitiu del
negoci i segments del mercat objectiu
• Funcional: Com suporta cada funció
l’avantatge competitiu i com es coordinen per
assolir l’objectiu de negoci

Fonts d’avantatge competitiu
• Cost: Producció amb sistemes especialitzats i
altament productius. Normalment en massa.
• Qualitat: Productes fiables i sense defectes.
Adaptats a l’ús del client
• Servei: Assegurant els compromisos en quantitat,
data i preu. Assistència postvenda
• Flexibilitat: Màxima adaptació a les variacions de la
demanda modificant els productes i les seves
quantitats
• Innovació: Focus en el desenvolupament de nous
productes, tecnologies i sistemes de gestió

Cicle de Vida i variables competitives
Estrategia Estratègia de de OM OP / qüestions cuestiones Estrategia Estratègia de la compañía companyia / cuestiones
/ qüestions
Introducción Crecimiento Creixement Madurez Maduresa Declive Declivi
Mejor Millor periodo periode per para a
aumentar augmentar la la cuota quota de de
mercado. mercat.
Es vital planear planejar la la I+D I + D.
Ventas Vendes
HD-DVD DVD
Impresoras de
color
La planificació i el
La desenvolupament planificación y desarrollo del del
producto producte son vitals. vitales.
Cambios Canvis frequents frecuentes en en la
planificación de del producte producto i y
proceso. procés.
Lotes Lots de de producción petits. pequeños.
Altos Alts costos costes de de producció. producción.
Número Nombre de modelos models limitat. limitado.
Atención a a la la qualitat. calidad.
Bon
Buen
moment
momento
per
para
a canviar
el
cambiar
preu o
el
la
precio
imatge
o
de
la
qualitat.
imagen de calidad.
Enfortir
Fortalecer
el segment
el segmento
de
mercat.
del mercado.
DVD
CD-ROM
Internet
Internet
Muy
Molt
importante
important la
la
previsió.
previsión.
Fiabilidad
Fiabilitat del
del
producte
producto
i
y
proceso.
procés.
Posibilidades
Possibilitats i
y
millores
mejoras
del
del
producto
producte competitives.
competitivas.
Aumento
Augment de
de
la
la
capacitat.
capacitat.
Cambio
Canvi de
de
tendència
tendencia
per
para
centrarse
centrar-se
en
en
el
el
producto.
producte.
Atención
Atenció a
a
la
la
distribució.
distribución.
Mal momento per para canviar cambiar la la
imagen, imatge, el preu precio o la o la qualitat. calidad.
Los Els costos costes competitius competitivos son son
ahora ara molt muy importants. importantes.
Defender Defendre la posición en en el el
Faxes
mercado. mercat.
CD-ROM
Restaurantes Impressores para a color
comer en el coche.
Estandardització.
Standardization
Canvis
Less rapid
de producte
product
menys
ràpids;
changes
menys
- more
canvis
minor
anuals
de
changes
model.
Capacitat
Optimum capacity
òptima.
Estabilitat
Increasing
creixent
stability
del
of
procés
de
process
producció.
Grans
Long production
lots de producció.
runs
Millor
Product
del
improvement
producte i reducció
and
de
cost
costos.
cutting
Es vital controlar el
cost. el coste
Discos
blandos 3
1/2” Faxos.
Furgoneta
Furgoneta
Poca singularització del
producte.
Little product
differentiation
Minimització de costos.
Sobrecapacitat
Cost minimization
a la
indústria.
Overcapacity in the
Eliminació
industry
de productes
que
Prune
no
line
proporcionen
to eliminate
un
marge
items not
acceptable.
returning good
Reducció
margin
de capacitat.
Reduce capacity
Variables
Competitives
Fonamentals
Innovació
Flexibilitat
Servei
Qualitat
Flexibilitat
Cost
Servei
Cost

Decisions d’Estratègia de Producció
Estructurals
a) Capacitat
Quantitat i tipus d’inputs
Programació de l’adquisició
Quan prop d’aquesta capacitat
volem operar
b) Instal·lacions
Traducció de la capacitat en unitats
Operatives. Localització
c) Tecnologia de Producció /
Processos
Tipus de maquinària, layout i
automatització del procés
d) Desenvolupament de
Productes / Processos
Política líder / seguidor en R + D + I
e) Integració Vertical
Quina part del valor del producte
final serà degut al procés
Infraestructurals
f) Recursos Humans
Nivell de formació pels llocs,
programes de formació, sistemes de
promoció i remuneració
g) Planificació i Control de la
Producció
Grau de centralització i tipus de
sistemes de planificació i control
h) Control de Qualitat
Política de qualitat, qualitat total o
control de qualitat. SPC o Mostreig
d’acceptació
i) Organització
Tipus d’estructura organitzativa,
nombre de nivells i grau de
centralització

Excel·lència en Producció
• Etapes de desenvolupament i millora en
Producció respecte l’estratègia de negoci:
– Etapa 1: Internament Neutral
– Etapa 2: Externament Neutral
– Etapa 3: Suport Intern
– Etapa 4: Suport Extern

Etapa 1: Internament Neutral
• Els directius no esperen cap contribució de
Producció a l’avantatge competitiu, per tant
proven de minimitzar els seus efectes negatius
• L’objectiu es produir allò que es demana sense
cap sorpresa

Etapa 2: Externament Neutral
• Consisteix a aconseguir la paritat amb els
competidors mitjançant:
– Evitar grans canvis en els productes i els processos
– Invertir en nous equips, més ràpids i automàtics
per aconseguir avantatges competitius temporals
– Veure les economies d’escala com la variable
definitòria de l’eficiència en producció
• Es una etapa pròpia de mercats amb pocs
competidors que segueixen el ritme d’un líder

Etapa 3: Suport Intern
• La fabricació dóna suport intern a l’estratègia
de negoci. No ajuda a definir l’estratègia però
aquesta es converteix en requeriments que
producció porta a la pràctica de manera fiable
• Es prenen decisions a l’àmbit de producció
que no contradiguin l’estratègia competitiva
de l’empresa

Etapa 4: Suport Extern
• Totes les funcions treballen conjuntament per
aconseguir l’objectiu del negoci i decideixen
l’estratègia de negoci de manera coordinada
• El concepte de fabricació es una distinció per
als clients de l’empresa
• L’empresa assoleix un lideratge tecnològic i
treballa en la millora continua dels processos
actuals i anticipant-se a les tecnologies futures

Els 4 nivells de les estratègies
funcionals
ELS QUATRE NIVELLS DE LES ESTRATÈGIES FUNCIONALS
ETAPA
ÀREA FUNCIONAL
INVESTIGACIÓN COMERCIAL / MARKETING PRODUCCIÓ
INTERNAMENT NEUTRAL Igual que abans Comandes Reacció
EXTERNAMENT NEUTRAL Specs de la indústria Copia a competidors Segueix pràctiques de la indústria
Tecnologia pròpia
SUPORT INTERN
Pla de marketing
Segueix estratègia divisió
Resol necessitats
Lideratge tecnològic Dirigeix tendències Avantatge competitiu
SUPORT EXTERN
Contacte extern Nous productes / segments Anàlisi de competidors
Avança oportunitats Marcas líder Millora continua
Característiques de la excelència:
INTERACCIÓ HORITZONTAL
PROJECTES DE VALOR
FUNCIONS EQUILIBRADES
ANÀLISI EXTERNA

Empreses Excel·lents en Producció
1. Tenen estratègies de negoci clares i els treballadors s’hi
identifiquen
2. Tenen una gran disciplina i gestionen tots els aspectes del
negoci
3. Integren les funcions i treballen en paral·lel
4. Els directius de producció veuen la seva tasca com un
treball conjunt amb Màrqueting / Vendes i R+D+I
5. Contínuament es fan millores incrementals en tecnologia
6. Treuen millor rendiment a les màquines per què tenen
millor enginyeria
7. La Qualitat forma part de les seves variables competitives,
oferint una qualitat superior a la competència

Direcció de Producció i
Operacions I
Tema II : Capacitat i Mesures de
Rendiment

Capacitat d’un procés (1/2)
• La capacitat d’un sistema productiu es la màxima quantitat
de producte que podem obtenir del sistema en un temps
determinat
• Totes les operacions tenen alguna limitació en la seva
capacitat: una fàbrica te un màxim output setmanal; una
màquina te una màxima producció en una hora; un avió te
un número màxim de seients; un hospital te un número
màxim de llits
• A vegades determinar la capacitat es obvi (el número de
seients en un teatre o habitacions en un hotel, per
exemple) però altres vegades aquesta determinació es
menys evident.
• Es te en compte els temps mitjos d’averia de les màquines,
el temps de preparació, l’absentisme…….?

Capacitat d’un procés (2/2)
• Capacitat Projectada (Capacitat Teòrica o Cadència Tecnològica Òptima)
– N: Nombre de màquines
– H: Hores de treball per torn
– S: Nombre de torns per dia
– D: Nombre de dies de treball per any
– M: Temps de procés per unitat (en minuts)
• Capacitat Efectiva o Real
– Output màxim que podem esperar obtenir en les condicions normals
(habituals) de treball

Mesures d’Eficiència i Utilització
• Utilització
– Percentatge de la capacitat projectada (teòrica)
que utilitzem
• Eficiència
– Percentatge de la capacitat efectiva (real) que
utilitzem

Fórmules de càlcul

Exemple 1
• Una màquina està projectada per treballar un
torn de 8 hores al dia, cinc dies a la setmana.
Quan treballa pot produir 100 unitats del
producte A per hora. S’ha observat que en
promig, el temps de manteniment, averies, etc.
suposen un 10% del temps de treball de la
màquina. En una setmana “X” determinada, la
màquina ha produït 3.000 unitats del producte A.
Determinar els indicadors de rendiment de la
màquina en aquesta setmana “X”

Exemple 1: Solució
• Capacitat teòrica = 8 h/dia x 5 dies/sem. x 100
unit A/hora = 4.000 unitats per setmana
• Capacitat real = 8 h/dia x 5 dies/sem. x (1-0,10) x
100 unit A/hora = 3.600 unitats per setmana
• Producció Real = 3.000 unitats en setmana “X”
• Utilització = (3.000 / 4.000) x 100 = 75 %
• Eficiència = (3.000 / 3.600) x 100 = 83,3 %

Exemple 1: Solució
• Un altre enfocament de resolució
– Quan la màquina treballa, produeix 100 unitats d’“A” per
hora. Per tant per fer una unitat d’“A” es necessiten
(“consumeixen”) 1/100 (hores/unitat de A) = 0,01 hores /
unitat d’A.
– Capacitat teòrica = 8 h/dia x 5 dies/sem. = 40 hores de
capacitat de màquina por setmana
– Capacitat real = 8 h/dia x 5 dies/sem. x (1-0,10) = 36 hores
de capacitat de màquina por setmana
– Producción en setmana “X”= 3.000 unitats x 0,01 hores de
màquina / unitat d’A = 30 hores de màquina
– Utilització = (30 / 40) x 100 = 75 %
– Eficiència = (30 / 36) x 100 = 83,3 %

Exemple 2
– La mateixa màquina de l’exemple anterior, en la
setmana “Y” produeix tres articles diferents:
– A: 1500 unitats; Temps cicle = 0,01 h/unit.; Temps de
canvi = 0,5 hores
– B: 400 unitats; Temps cicle = 0,03 h/unit.; Temps de
canvi = 1 hora
– C: 100 unitats; Temps cicle = 0,02 h/unit.; Temps de
canvi = 0,5 hores
Determinar els indicadores de rendiment de la
màquina en la setmana “Y”

Exemple 2: Solució
– Capacitat teòrica = 8 h/dies x 5 dies/set. = 40 hores de
capacitat de màquina per setmana
– Capacitat real setmana “Y”= (8 h/dia x 5 dies/sem.) x
(1-0,10) – (0,5 + 1 +0,5) = 34 hores de capacitat de
màquina en la setmana “Y”
– Producción en setmana “Y”= (1.500 unit A x 0,01 hores
de màquina / unitat de A) + (400 unit B x 0,03 hores de
màquina / unitat de B) + (100 unit C x 0,02 hores de
màquina / unitat de C) = 29 hores de màquina
– Utilització = (29 / 40) x 100 = 72,5 %
– Eficiència = (29 / 34) x 100 = 85,3 %

Exemple 3
• Una màquina està projectada per treballar en tres
torns de vuit hores al dia, set dies per setmana.
Quan treballa pot produir 9.000 unitats per hora.
Els canvis de mida del producte, parades per avaria
i manteniment suposen en promig 15 hores per
setmana. Al llarg d’una setmana concreta, la
màquina ha produït un total de 1,25 milions
d’unitats. Quins indicadors de rendiment de la
màquina podem extraure d’aquestes dades?

Exemple 3: Solució
• Capacitat projectada = (1 x 8 x 3 x 7) /
((60/9000) / 60) = 9000 x 8 x 3 x 7 = 1.512.000
unitats per setmana
• Capacitat Efectiva = 1.512.000 x (168 – 15) /
168 = 1.377.000 unitats per setmana
• Output Real = 1.250.000 unitats per setmana
• Utilització = 1.250.000 / 1.512.000 = 82,67 %
• Eficiència = 1.250.000 / 1.377.000 = 90,78 %

Altres conceptes importants sobre
capacitat (1)
• Centre de treball (Work center):
– Grup de persones i/o màquines que tenen una
identificació clara a efectes de capacitat i planificació:
Fàbrica de cotxes (premses, foneria, muntatge, pintura,
….); Empresa perfumeria (laboratori de essències,
fabricació, envasat, expedició,….); Empresa cervesera
(fabricació, embotellat,…)
– Als CT se’ls anomena també Seccions o Departaments.
CT

Altres conceptes importants sobre
capacitat(2)
• Coll d’ampolla (Bottelneck): Centre de treball
que limita la capacitat d’una planta, o recurs
que limita la capacitat d’un CT
CT1
55 un./h.
CT3
45 un./h.
CT5
CT2
60 un./h.
CT4
65 un./h.
65 un./h.

Altres conceptes importants sobre
• Càrrega d’un CT
capacitat (3)
– Volum de treball que te pel davant (per fer) una
planta o un CT.
Càrrrga (milers unit.)
Gràfic de Càrrega
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
E F M A My J Jl . , , ,
Mes
Capacitat

Exemple 4
• Una planta d'embotellar té tres seccions:
– Embotelladora: 2 màquines amb un volum màxim de embotellat de 100
litres per minut cadascuna i un temps d’aturada per manteniment d’una
hora per dia
– Etiquetadors: 3 màquines de etiquetat, cadascuna d’elles amb un output
màxim de 3.000 ampolles per hora i un temps d’aturada programada de
30 minuts per dia en promig
– Empaquetat: àrea amb capacitat de 10.000 capses per dia
• La planta està dissenyada per omplir ampolles de litre i posar-les en
caixes de 12 ampolles durant 12 hores de treball per dia.
a) Quina és la capacitat projectada de la planta?
b) Quina és la capacitat efectiva de la planta?
c) Si treballem a la capacitat efectiva de la planta, quina és la utilització de cada
secció?
d) Si una avaria redueix l’output a 70.000 ampolles, quina és l’eficiència de cada
operació?

Exemple 4: Solució
• La planta es pot veure com una línia de
fabricació:
Embotelladora --- Etiquetadors --- Empaquetadora
2 màquines 3 màquines 1 àrea
100 l. /min. 3.000 amp/h 10.000 caixes/d
Mant. 1h/dia
Atur 30 min/dia
Triarem com unitat ampolles de litre per dia per
homogeneïtzar les dades

Exemple 4: Solució
• Les capacitats projectades a cada àrea son:
– Embotellar:
• 2 màq. * 100 l/(màq * min) * 60 min/h * 12 h/dia = 144.000
amp / dia
– Etiquetar:
• 3 màq * 3000 amp / (màq * h) * 12 h/dia = 108.000 amp /dia
– Empaquetar:
• 10.000 caixes / dia * 12 amp. / caixa = 120.000 amp/dia
• La capacitat de la planta la fixa la operació amb
menor capacitat (Coll d’Ampolla) : L' Etiquetat, per
tant la Capacitat Projectada serà 108.000 amp/dia

Exemple 4: Solució
• Les capacitats efectives prendran en
consideració les aturades previstes:
– Embotellar: 144.000 * (11 / 12) = 132.000
amp/dia
– Etiquetar: 108.000 * (11,5 / 12) = 103.500
amp/dia
– Empaquetar: 120.000 amp/dia
• La capacitat efectiva de la planta la tornarà a
donar el Coll d’Ampolla : 103.500 amp/dia

Exemple 4: Solució
• Si la planta treballa a 103.500 amp / dia, les
utilitzacions son:
– Embotellar = 103.500 / 144.000 = 0,719 = 71,9 %
– Etiquetar= 103.500 / 108.000 = 0,958 = 95,8 %
– Empaquetar = 103.500 / 120.000 = 0,863 = 86,3 %

Exemple 4: Solució
• Amb un Output Real de 70.000 ampolles per
dia, les eficiències serien:
– Embotellar: 70.000 / 132.000 = 0,530 = 53 %
– Etiquetar: 70.000 / 103.500 = 0,676 = 67,6%
– Empaquetar: 70.000 / 120.000 = 0,583 = 58,3 %

Productivitat
• Productivitat Total d’un sistema productiu:
Quocient entre el output total produït pel
sistema i l' input total utilitzat per obtenir-lo,
per un període de temps determinat, i
mesurat en unitats homogènies.

Productivitat parcial d’un Factor
• Mesura l’Output total amb respecte a una
classe determinada d’input:
• Alguns exemples de Productivitat parcial d’un
factor molt utilitzats són la productivitat de la
maquinària, de la ma d’obra, del capital o de
l’energia.

Productivitat Multifactor
• Mesura l’Output Total amb respecte a algun
subconjunt específic d’inputs, per exemple
Materials i Ma d’Obra, o Materials i Energia,
etc.

Exemple 5
• Dades sobre un producte al primer quadrimestre:
– Preu de venda : 40 Euros
– Unitats venudes: 1.000
– Cost Matèria Primera : 8.000 Euros
– Cost Ma d’Obra : 5.000 Euros
– Cost Energia: 7.000 Euros
– Altres costos: 10.000 Euros
• Descriure la productivitat del procés de fabricació
corresponent.

Exemple 5: Solució
• En promig, per cada Euro d’input es produïren
1,33 Euros d’Output.
• Productivitats Parcials:
– Materials : 40 x 1000 / 8000 = 5
– Ma d’Obra : 40 x 1000 / 5000 = 8
– Energia: 40 x 1000 / 7000 = 5,7
– Altres costos: 40 x 1000 / 10000 = 4

Exemple 5: Solució
• Productivitats Multifactor:
– Materials i Ma d’Obra: 40 x 1000 / (8000 + 5000) =
3,1
– Materials i Energia: 40 x 1000 / (8000 + 7000) =
2,7
– Ma d’Obra i Altres Costos: 40 x 1000 / (5000 +
10000) = 2,7

Exemple 6
• L’Anna treballa en l’actualitat 12 hores al dia per produir 240
nines. Creu que canviant el tipus de pintura que fa servir per
les faccions de la cara i les ungles podria incrementar el ritme
de treball fins a fer 360 nines al dia.
– El cost total del material per cada nina es de 3,50 €
– El cost per les eines de treball es de 20 € al dia
– Els costos d’energia son de 4 € al dia
– El cost de personal es de 10 € per hora treballada
• Quina es la productivitat total actual i les productivitats
parcials dels factors?
• Si canvia de pintura, el cost de material puja en 0,50 € per
nina, com canvia la productivitat total i parcial?
• Quin seria el màxim increment de cost assumible per acceptar
la proposta de l’Anna?

Exemple 6: Solució
• Fem el càlcul de la Productivitat total en base a les
dades d’un dia:
– Cost Ma d’Obra: 12 h x 10 € = 120 €
– Cost de Materials: 240 u x 3,5 € = 840 €
– Cost d’Energia: 4 €
– Cost de les Eines: 20 €
– Inputs Totals: 120 + 840 + 4 + 20 = 984 €
– Output Total: 240 nines
– Productivitat Total: 240 / 984 = 0,24 u / € invertit
– La Inversa de la Productivitat es el Cost Unitari:
1 / 0,24 = 4,1 € / unitat

Exemple 6: Solució
• Productivitats Parcials dels Factors
– Productivitat de la Ma d’Obra: 240 / 120 = 2 u/€
– Productivitat dels Materials: 240 / 840 = 0,29 u/€
– Productivitat de l’Energia: 240 / 4 = 60 u / € invertit
– Productivitat de les Eines: 240 / 20 = 12 u / € invertit
• Productivitats Multifactor
– Productivitat de M.O. I Materials: 240 / 960 = 0,25 u/€
– Productivitat d’Energia i Eines: 240 / 24 = 10 u/€

Exemple 6: Solució
• Amb la pintura nova:
– Cost de Materials puja 0,50 € per unitat i la
producció puja a 360 nines
• Cost de Materials: 360 u x 4 € = 1.440 €
• Costos d’Energia, Eines i Personal no varien.
• Inputs Totals: 1.584 €
– Productivitat Total: 360 / 1.584 = 0,227 u / €
• Abans teníem 0,24 u / €, per tant la proposta
suposaria reduir la Productivitat Total

Exemple 6: Solució
• Veiem les Productivitats Parcials:
– Productivitat de la Ma d’Obra: 360 / 120 = 3 u/€
– Productivitat dels Materials: 360 / 1440 = 0,25 u/€
– Productivitat de l’Energia: 360 / 4 = 90 u / € invertit
– Productivitat de les Eines: 360 / 20 = 18 u / € invertit
• Productivitats Multifactor
– Productivitat de M.O. I Materials: 360 / 1.560 = 0,23
u/€
– Productivitat d’Energia i Eines: 360 / 24 = 15 u/€

Exemple 6: Solució
• Màxim Increment Acceptable
– Trobem quin hauria de ser el Input Total per tal que la
Productivitat Total no baixés:
• Productivitat Total : 360 / Input Total = 0,24 u/€
• Input Total = 360 / 0,24 = 1.500 €
– La resta d’Inputs no han canviat i sumen 144 €, per el que
el màxim cost de materials seria 1.500 – 144 = 1.356 €
– Dividint per 360 Unitats, el màxim cost de materials unitari
seria: 1.356 / 360 = 3,77 €/u
– Si el cost anterior era de 3,5 €/u, el màxim increment
acceptable de cost de materials seria de 0,27 € per nina

Exemple 7
• Una empresa ha instal·lat un sistema d’empaquetat
automàtic dels seus productes amb una amortització
anual de 24.000 €.
• El temps d’empaquetat s’ha reduït en un total de 2.000
hores-home a una tarifa mitjana de 18 € / hora.
• La producció ha augmentat el primer any de
funcionament del sistema passant de 400.000 unitats
empaquetades a 480.000 unitats.
• Sabent que l’input de mano de obra anterior al sistema
automàtic era de 192.000 €, determinar la millora en
productivitat de la ma d’obra com a conseqüència de la
introducció del nou sistema d’empaquetat

Exemple 7: Solució
• L’input de Ma d’Obra l’exercici 1 (amb el sistema d’empaquetat automàtic) és:
192.000 € – 2000 Hh x 18 € = 156.000 €
Per tant, les dades de que disposem són:
En conseqüència tenim :
ANY 0 ANY 1
Procés Manual Automàtic
Amortització - 24,000
Producció 400,000 480,000
Input M.O. 192,000 156,000
(PP MO ) 1 = 400.000 /192.000 = 2,083
(PP MO ) 2 = 480.000 / 156.000 = 3,077
∆ PP MO = 3,077 / 2,083 = 1,476 ∆ PP MO 47,6 %

Exemple 8
• Una empresa està estudiant instal·lar dos robots de pintat a les seves
línies de producció. Cada robot costa 52.000 € i s’amortitzen en 10 anys
amb valor residual nul.
• Els robots substituiran 3 persones de producció, i l’empresa no te intenció
d’acomiadar-los sinó que els reciclarà per que es dediquin a altres treballs.
El cost del reciclatge és de 13.000 €. L’empresa amortitza aquest cost al
primer any de funcionament dels robots.
• Al primer any de treball, els robots s’estima que reduiran les pèrdues de
pintat en un 10% del total de input abans de la seva instal·lació es a dir, en
26.000€. Aquesta reducció del input de materials es deu a la millora en la
qualitat del producte final que s’obté i que provoca que no hi hagi rebutjos
o repeticions de treballs.
• Suposant que la resta de factors de input i el output romanen constants,
determinar l’impacte que tindran els robots en la productivitat total de la
planta en el primer i segon any de funcionament dels mateixos.
• El valor total del input antes d’instal·lar los robots és de 260.000 €

Exemple 8: Solució (1/2)
Les fórmules a utilitzar són:
Doncs O 0 = O 1
I 0 = 260.000 €
I 1 = 260.000 € + Cost reciclatge (13.000 €) + Amortització robots (52.000 x
2 / 10 €) – reducció pèrdues de pintat (26.000 €) = = 257.400 €
= 260.000 / 257.400 = 1,01 El primer any els robots
incrementen la productivitat un 1%.

Exemple 8: Solució (2/2)
• El segon any de funcionament dels robots al
no haver-hi ja costos de reciclatge (13.000€),
el valor del input es de 244.400 €.
Per tant la variació de productivitat total de
l’any 2 respecte de l’any inicial 0 (sense robots)
serà:
260.000 / 244.400 = 1,064
Increment del 6,4 %

Planificació de la Capacitat (1/2)
• El problema al que ens enfrontem quan volem
ajustar capacitat i demanda es que mentre que la
demanda en el seu augment o disminució es mou
en petites quantitats i pot prendre casi qualsevol
valor, la capacitat sovint varia en grans quantitats.
• Típicament, la capacitat s’incrementa fent servir
una màquina addicional, obrint una altra botiga,
emprant una altra persona, fent servir un altre
vehicle,etc. es a dir, la demanda varia de manera
contínua mentre que la capacitat ho fa a “salts”.

Planificació de la Capacitat (2/2)
• El procés de planificació de la capacitat té per
objectiu equiparar la capacitat disponible i la
demanda prevista a curt, mig i llarg termini.
– A mig i llarg termini: Decisió Estratègica.
– A curt termini: Correcció de desajustos,
mitjançant:
• Ajustar la demanda a la capacitat disponible
• Ajustar la capacitat a la demanda

Planificació capacitat a curt termini (1/2)
Ajust de la Demanda a la capacitat
• Variar el preu, apujant-lo per els productes amb capacitat
insuficient i abaixant-lo per els de capacitat sobrant
(Precaució amb pèrdues i amb la competència)
• Canviar l’esforç de màrketing potenciant els productes amb
capacitat sobrant i disminuint els altres
• Oferir incentius de venda per els productes amb capacitat
sobrant com mostres gratuïtes i regals
• Canviant productes equivalents,substituint si es possible els
productes sense capacitat (Ex. Detergent Sòlid per Líquid)
• Variant els terminis de lliurament, fent esperar els clients en
productes amb problemes de lliurament per defecte de
capacitat (Ex. Cotxes)
• Utilitzant un sistema de reserves o cites prèvies (Ex. El Bulli)

Planificació capacitat a curt termini (1/2)
Ajust de la capacitat a la Demanda
• Fer hores extres
• Canviar el nombre de torns
• Utilitzar personal a temps parcial en temporades altes
• Programar el treball de manera que la Ma d’Obra pugui variar en
funció de la demanda
• Ajustar la velocitat d’equips i processos a la demanda
• Reprogramar les intervencions de manteniment
• Fer servir subcontractes externes
• Llogar espai addicional
• Ajustar el procés, per exemple incrementant el tamany dels lots per
reduir els temps de preparació
• Fer que els clients facin part de la feina (Ex. Caixers
Automàtics;Empaquetat a les caixes dels supermercats)

Planificació de capacitat a mig i llarg
termini (1/6)
• Plantejar en un horitzó de 4 a 5 anys com ha
d’evolucionar la meva capacitat productiva
• S’ha de tenir en compte:
– Evolució prevista de la demanda
– Cost de la decisió d’incrementar o reduir la
capacitat
– Evolució de la innovació tecnològica
(obsolescència de la tecnologia)
– Actuació de la competència

Planificació de capacitat a mig i llarg
• Estratègies bàsiques:
termini (2/6)
– A) La capacitat serà en tot moment al menys igual a la
demanda (el que significarà més inversió en equips i una
més baixa utilització)
– B) La capacitat serà més o menys igual a la demanda, el
que significa que de vegades hi ha excés de capacitat i de
vegades dèficit.
– C) La capacitat serà en tot moment com a màxim igual a la
demanda, però normalment inferior. S’incrementa només
quan s’ha aconseguit d’utilitzar totalment el darrer
augment realitzat de la mateixa. (el que significarà
inversions més petites, donarà major utilització, però
condiciona el nivell de output).

Demanda
Planificació de capacitat a mig i llarg
• Estratègia A:
– Política agressiva
– Ens avancem a la demanda
termini (3/6)
– Volem que la probabilitat de satisfer la demanda sigui superior a la de
trencar
– Risc: si la demanda baixés em quedaré amb equips infrautilitzats i/o
estocs grans
Nova
capacitat
Demanda
esperada
Temps

Demanda
Planificació de capacitat a mig i llarg
• Estratègia B:
termini (4/6)
– Probabilitat de satisfer la demanda igual a la de
romper
Nova
capacitat
Demanda
esperada
Temps

Demanda
Planificació de capacitat a mig i llarg
• Estratègia C:
termini (5/6)
– Probabilitat de satisfer la demanda menor que la de trencar
– Es una política “reservona”
– Perill de que la demanda augmenti de manera imprevista i forta
quedant-nos sense possibilitat de donar resposta
– Política lògica en fase de declivi del producte
Nueva
capacitat
Demanda
esperada
Tiempo

Planificació de capacitat a mig i llarg
termini (6/6)
• Aquestes estratègies estan relacionades amb la situació del producte /
mercat en el seu cicle de vida
Introducció Creixement Maduresa Declivi
Estratègia B
Estratègia C
Estratègia A

Exemple 9 (Planificació de la capacitat)
• Una empresa metal·lúrgica està determinant
la seva necessitat de matrius en la secció de
premses per ser capaç de produir 300.000
peces bones l’any.
• La operació de premsat te un temps cicle de
1,2 minuts / peça i es produeix un 2% de
peces defectuoses.
• Sabent que una matriu pot treballar 2.200
hores l’any, quantes matrius es necessiten?

Exemple 9: Solució
• Determinarem en primer lloc la producció en peces bones a realitzar (capacitat a
instal·lar):
300.000 / (1-0,02) = 306.122 peces a produir / any
• Determinarem a continuació la capacitat de producció anual d’una matriu:
Temps cicle = 1,2 minuts / peça
60 minuts / hora ÷ 1,2 minuts / peça = 50 peces / hora
50 peces / hora × 2.200 hores / any i matriu = 110.000 peces / any i matriu
• Determinem ara el número de matrius:
306.122 peces / any ÷ 110.000 peces /any y matriu = 2,78 matrius
• En realitat haurem de disposar de 3 matrius, el que suposarà una Utilització anual de:
capacitat amb 3 matrius: 3 matrius × 110.000 peces / any i matriu = 330.000
peces /any
Utilització = 306.122 peces /any ÷ 330.000 peces / any = 0,9276 → 92,76 %

Direcció de Producció i
Operacions I
Tema III: Disseny i Planificació de
Processos

Definició i Anàlisi de Processos
DEFINICIÓ DEL
PRODUCTE
ANÀLISI DEL PRODUCTE
DISSENY DEL
PROCÉS
DISSENY DE
OPERACIONS
ESTUDI DE
MÈTODES
MESURA DEL
TREBALL

Disseny i anàlisi de Processos
1. Hem de definir el Producte
2. Hem d’analitzar el Producte
• Diagrama Gozinto
• Estructura del Producte
• Decisions de Make or Buy
3. Prendre decisions de procés (com fer-lo)
• En funció de les característiques tant del
producte com de la demanda

Definir el Producte
• Especificacions del producte (R+D, Comercial /
Màrqueting)
– característiques bàsiques del producte
• Planells (Dpt Enginyeria de producte)
• Previsions de demanda (Màrqueting /
Comercial)
Definir producto

Diagrama Gozinto d’un Tricicle

Anàlisi del producte
Estructura del producte (BOM) A4
TRICICLE
Cjt Quadre + Rodes + Manillar Seient (10)
Sbcjt Manillar
Cjt. Quadre + Roda davantera + Rodes darrere
S 2
A 4
A 2
A 3
A 1
Manillar (8) Mànecs (9) Abraçadora i
Cargol (7)
Sbcjt Roda davantera
S 1
Roda davantera (4) Parafangs (5) Forquilla (6)
Sbcjt Quadre + Rodes darrere
Anàlisi del producte
Quadre (1)
Roda dreta
darrere (2)
Roda esquerra
darrere (3)

Decisions de procés
Tipus de producció
• segons grau de coneixement de la demanda:
– contra comanda: el producte final es realitza després de conèixer la
demanda concreta dels clients (exemples: un edifici, un portaavions, una
central elèctrica, un vestit d’alta costura,...). Poden ser comandes úniques,
com els submarins, indústria aeroespacial, edificis, preses, etc., o poden
ser comandes múltiples, com les màquines eina, autobusos, grans camions
de transport, alta costura, etc..
– contra estoc: el producte final es produeix abans de conèixer la demanda
concreta d’un client. Es el cas més general, que es dona en la indústria, així
podem citar la indústria de automòbils, la farmacèutica, electrodomèstics,
etc..
– En la pràctica real, normalment existeixen situacions intermèdies. Una
empresa te línies de productes contra estoc i línies de producte contra
comanda. També ens podem trobar amb part del procés de producció
contra estoc i part contra comanda. D’aquest darrer cas es paradigmàtica
la industria de l’automòbil.
Decisions de procés

Decisions de procés
Tipus de producció
• Segons la naturalesa del flux de materials entre operacions:
INTERMITENT
Varietat d’articles
Demanda variable
Maq / Equips ús general
Poca o nul·la automatització
MOD qualificada
Producció per lots
Quantitats “petites”
Ruta entre operacions variable
CONTINU
Un únic article
Demanda constant
Maq / Equipo especialitzat
Moltíssima automatització
MOD molt poc qualificada
Producció contínua
Quantitats grans
Ruta entre operacions fixa
Variable a efectes de Planificació i Control:
Grandària lot
TALLER
Temps cicle
LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Exemples de producció continua son la indústria química, les refineries de petroli, la indústria
automobilística (en el muntatge), la dels ordinadors, electrodomèstics, etc.. Exemples de producció
intermitent son la fabricació de màquines eina, la fabricació de mobles, les impremtes, fermentació de
productes, etc..
Decisions de procés

Decisions de procés
Tipus de producció
• Segons la naturalesa del flux de materials entre operacions:
Producte A
Producte B
Producte C
Secció 1 Secció 2 Secció 3
Secció 4 Secció 5 Secció 6
Intermitent
Operac. 1
Operac. 2 Operac. 3
Operac. 6
Producte A
Operac. 1
Operac. 4 Operac. 5
Operac. 2
Operac. 3
Operac. 6
Producte B
Operac. 1
Operac. 2 Operac. 5
Operac. 4
Operac. 5
Operac. 2 Operac. 3
Producte C
Continu
Decisions de procés

Decisions de procés
Tipus de producció
• Segons Layout (organització física dels recursos)
• També es basa en dues característiques:
– La varietat de productes a produir
– La quantitat de productes a fer
• Projecte
• Taller (job shop)
• Lot (batch)
• Línia de producció / muntatge
• Flux continu (planta processadora)
Decisions de procés

Decisions de procés
Tipus de producció
• Projecte
– Es fabrica un producte singular, usualment fet a mida en funció de
especificacions del client
– Cada producte és essencialment únic, conseqüentment el procés es
caracteritza per una àmplia varietat, amb mínima estandardització o
equip especialitzat
– Gran flexibilitat en el procés per enfrontar-se amb noves situacions i
problemes
– Ma d’obra qualificada
– El procés es planifica i controla per mètodes de gestió de projectes
(ROY, PERT / CPM…..)
– El nombre d’unitats fabricades és baix, cadascuna d’elles conté una
considerable quantitat de treball
– Alts costos unitaris
– Exemples: construcció de vaixells, de satèl·lits, construcció d’edificis,
autor escrivint un llibre, consultors d’empresa preparant un informe,
realització d’uns Jocs Olímpics
Decisions de procés

Decisions de procés
Tipus de producció (segons layout)
• Taller (Job shop)
– Fabrica petites quantitats d’una àmplia varietat de productes
– La gamma de productes feta és més estreta que la dels processos tipus
projecte, però hi ha encara una considerable varietat
– Maquinària d’aplicació general la qual ha de ser preparada i
"canviada" cada cop que s’inicia la fabricació d’un nou producte
– Cada producte pot anar a través d’una diferent seqüència de
operacions i equips
– Equips de utilització general i una qualificada ma d’obra
– Utilització de la maquinaria és normalment baixa
– Poden existir colls d’ampolla en alguns recursos que estan
sobrecarregats temporalment
– Programació i seguiment dels treballs difícil
– Altos costes unitaris
– Exemples: Fabricants de vehicles especials, fabricants de màquines
eina, alta costura, impremtes, fabricants de mobles, restaurants
Decisions de procés

Decisions de procés
Tipus de producció (segons layout)
• Lot (batch)
– Petits lots de productes similars es fan amb el mateix equip
– Augmentem el nombre d’unitats de cada lot
– Es redueixen respecte al Taller els costos per posar a punt la
maquinaria per aquest producte i les aturades associades
– Es realitzen sèries de lots al llarg del temps, i la producció
s’emmagatzema fins que es necessita per satisfer la demanda dels
clients
– Menys varietat de productes respecte al Taller i poca customització(fet
a mida)
– La maquinaria utilitzada és encara d’ús general, però ja hi ha lloc per
alguna especialització
– Personal qualificat
– Exemples: editorials, fabricants de roba "prêt a porter" (pantalons,
faldilles..), indústria farmacèutica, fabriques de esquís.
Decisions de procés

Decisions de procés
Tipus de producció (segons layout)
• Línia de producció / muntatge
– Grans volums d’unitats idèntiques d’un producte únic
– Molt poca varietat en els productes, exceptuant petits canvis al model
bàsic, introduïts usualment als acabats finals
– Els processos de producció en massa compten amb una segura, i alta
demanda d’un producte coneguda a l’avançada
– Maquinaria especialitzada per fabricar el producte
– Ma d’obra poc qualificada per fer-lo funcionar, i en casos extrems pot
ser completament automatitzat
– Cost unitari del producte “baix”
– Exemples: automòbils, electrònica de consum, rentadores, plantes
embotelladores (refrescos..), restaurants de menjar ràpid
Decisions de procés

Decisions de procés
Tipus de producció (segons layout)
• Flux continu
– Grans volums d’un únic producte o petits grups de productes
relacionats, tals como la química gruixuda
– El procés és diferent a la producció en massa perquè el producte
emergeix com un flux continu en lloc de en unitats discretes
– Maquinaria i equips altament especialitzats que operen 24 hores
diàries sense pràcticament canvis o interrupcions
– Procés molt intensiu en capital
– Quan està en funcionament necessita molt poca ma de obra
– Costos unitaris baixos
– Exemples: refineries de petroli, fàbriques de cervesa, fàbriques de
paper, refineries de sucre, fàbriques de llet.
Decisions de procés

Decisions de procés
Tipus de producció (segons layout)
• Els tipus de procés enumerats abans estan en ordre de
increment de la quantitat de producció, i en decrement
de la varietat
• Els processos tipus Projecte y Taller son sistemes contra
comanda, que esperen a rebre una ordre del client, i
llavors fabricar el producte sol·licitat
• Lot, producció en massa i Flux continu són sistemes
contra estoc, que fan el producte d’acord amb els plans
preestablerts, i llavors l’emmagatzemen fins que els
clients ho demanin
Decisions de procés

Tendència actual
• Producció en línia. El flux de treball no
retrocedeix
• Terminis de fabricació el més curt possible per
apropar-se el més possible a la producció sota
comanda
• Reduir els estocs de tot tipus

Reenginyeria de processos

Decisions de procés
• Un cop triat el tipus de procés, es passa a la seva
definició, enumerant les activitats que el
composen, i a la seva anàlisi, intentant d’eliminar
les activitats que no afegeixen valor al producte
que elaborem i que afegeixen només cost.
• Els instruments bàsics de definició i anàlisi del
procés són:
– Diagrames de procés
– Diagrames de recorregut
– Qüestionari

Diagrames de Procés
• Representacions gràfiques que descriuen un
procés productiu. Fan servir uns símbols
estàndard:
Operació: Modificació de les característiques físiques o químiques
del producte (inclús un muntatge o desmuntatge)
Transport: Moviment d’un objecte d’un lloc a un altre (intra o inter
seccions productives)
Magatzematge: Guardar o protegir un objecte contra el seu trasllat
no autoritzat
Inspecció: Examen d’un objecte per la seva identificació o control
d’alguna de les seves característiques o propietats
Demora o espera: Quan les condicions que envolten un objecte
impedeixen la següent acció prevista a fer amb ell

Exercici de Millora de Processos 1

Exercici de Millora de processos 2
•Diagrama de procés:
2x10 + 2x5+ 2x5 +2x2
+1x15 + 2x2 + 1x10 +
1x20 + 1x5 + 1x15 +
1x5 = 118 minuts =
1,97 Hh

QÜESTIONARI: ACTITUD INTERROGATIVA
Què?
Qui?
Quan?
A On?
Què es fa?
Per què es fa?
Quina altre cosa es podria fer?
Què s’hauria de fer?
Qui ho fa?
Per què ho fa aquesta persona?
Quuina altre persona podria fer-ho?
Qui hauria de fer-ho?
Quan es fa?
Per què es fa en aquest moment?
En quin altre moment es podria fer?
Quan s’hauria de fer?
A on es fa?
Per què es fa allà?
On més es podria fer?
On s’hauria de fer?
Per què?
Cóm?
Cóm es fa?
Per què es fa d’aquesta manera?
De quina altra manera es podria fer?
Cóm s’hauria de fer?

QÜESTIONARI: ACTITUD INTERROGATIVA
• P: Per què s’apilen les caixes si trenta minuts més tard s’han de
treure de la pila per obrir-les?
• R: Perquè la descàrrega del camió es més ràpida que el control i trasllat
dels caixons
• P: Quina altra cosa es podria fer?
• R: Accelerar el control i trasllat
• P: Per què estan tan separats els llocs per rebre, inspeccionar i
marcar la mercaderia?
• R: Perquè així es van col·locar de bon principi
• P: A quin altre lloc podrien estar?
• R: Tots junts
• P: A on haurien de ser?
• R: Junts en el actual lloc de recepció
• P: Per què tenen que recórrer els caixons tot el local per ser
emmagatzemats?
• R: Perquè la porta del magatzem està situada a l’extrem oposat d’on es
reben les mercaderies

Exercici de Millora de processos 3

Exercici de Millora de processos 4
2x5 + 1x5 + 1x5 + 1x5
+ 2x20 + 1x5 = 70
minuts = 1,17 Hh

Estudi del treball (Disseny de
operacions)
• Un cop establertes totes les activitats
(operacions, transports, inspeccions….) que
conformaran el procés productiu, el següent pas
es procedir a l’establiment dels millors mètodes
per dur a terme aquestes activitats i a
continuació determinar el temps necessari per
realitzar-les
• Això es duu a terme mitjançant l’anomenat Estudi
del treball, també anomenat Disseny de
operacions

Estudi del treball (Disseny de
operacions)
• La OIT (Organització Internacional del Treball)
defineix l’Estudi del Treball de la següent
forma:
– Es la expressió que s’utilitza per designar les
tècniques de l’Estudi de Mètodes i de la Mesura
del Treball mitjançant les quals s’assegura el millor
aprofitament possible dels recursos humans,
materials, i equips per dur a terme una tasca
determinada

Mesura del Treball (Disseny de
operacions)
• En conseqüència, el disseny d’una operació es
composa de:
Disseny
Operació
Estudi de
Mètodes
Mesura
del Treball
1. Per cada activitat determinem el millor mètode
2. A continuació mesurem el temps real per fer-la

Estudi de Mètodes
• Es el registre, anàlisi, i examen crític i sistemàtic dels
mètodes existents per dur a terme una activitat, i el
desenvolupament i aplicació de mètodes més senzills i
eficaços
• Una Operació es pot descompondre en diferents
Elements de Treball i aquests es poden descompondre
(si cal) en Micromoviments.
• Per dissenyar i analitzar Operacions es fan servir
diferents tipus de Diagrames d’Activitats Simultànies:
– Diagrames Home – Màquines (Per analitzar el treball d’un
home amb una o vàries màquines)
– Diagrames Bimanuals (per analitzar els Micromoviments)

Diagrames Home - Màquina

Diagrames Bimanuals
(ma esquerra / ma dreta)
Ma esquerra
Ma dreta
Mètode actual Símbol Símbol Mètode actual
1 Arribar al cargol Inactiva
2 Agafar el cargol Inactiva
3 Subjectar el cargol ◦ D
Agafar l’anella
4 Subjectar el cargol
◦ D
◦ D
◦ D
◦ D
◦ D
◦ D
◦ D
Col·locar l’anella al
cargol
◦ = operació; = transport; = inspecció; D = demora; = magatzematge

Diagrames Home – Màquina (1ª Etapa)
1. Observar l’operació i descompondre en
elements
2. Determinar el temps que correspon a cada
element
3. Situar ordenadament, i a escala de temps els
elements que corresponen a cada Home o
Màquina en el Diagrama, cuidant de
començar el cicle del treball en el mateix
punt per a totes les activitats.

Diagrames Home – Màquina (2ª Etapa)
1. Classificar tots els elements en:
1. Elements de màquina
2. Elements manuals a màquina parada
3. Elements manuals amb màquina en marxa
2. Fer-se preguntes sobre cada element per:
1. Eliminar tots els elements innecessaris
2. Reordenar elements, mirant de passar elements amb
màquina parada a fer-se amb màquina en marxa
3. Combinar elements
4. Simplificar elements
5. Incrementar la velocitat de la màquina fins el seu òptim

Exemple
• Un operador d’un forn pot carregar-lo en dos
minuts i descarregar-lo en un minut.
• Existeixen dos forns disponibles i el seu temps de
funcionament automàtic és de 4 minuts.
• Volem construir un Diagrama Home-Màquina
(l’operari portarà els dos forns) on es representi
l’activitat conjunta del començament fins el minut
23.
• Volem conèixer el Temps de Cicle en situació
estable, així com el temps mort de l’operari i de la
màquina.

Exemple: Solució
Temps en dècimes
de minut en aquest
cas
Cicle Arrancada
No es repeteix
Estabilització
al minut 9
Primer Cicle Estable
Dura 7 minuts i
s’anirà repetint
Destaco els temps
morts de l’operari
i les parades de
màquina
Segon Cicle Estable
Igual que el primer

Exemple: Solució
• L’estabilitat del Sistema arriba el minut 9
• El temps de cicle estable dura 7 minuts:
– Temps de descàrrega Forn 1: 1 minut
– Temps de càrrega Forn 1: 2 minuts
– Temps mort de l’operari: 1 minut
– Temps de descàrrega Forn 1: 1 minut
– Temps de càrrega Forn 1: 2 minuts
• El temps mort de l’Operari es un minut per
cicle i el de la màquina es zero.

Mesura del Treball (Estudi de Temps)
• Definició de la Mesura del Treball:
– Es la aplicació de tècniques per determinar el
contingut de treball d’una tasca definida, fixant el
temps que un treballador qualificat inverteix a ferla
d’acord amb una norma d’execució
preestablerta (mètode fixat)
• Abans d’efectuar un estudi de temps d’una
operació, sempre s’ha de fer primer l’estudi i
millora del mètode de treball de la mateixa

Estudi de Temps
• Utilització dels Estudis de Temps:
– Conèixer el temps necessari per fer cada unitat.
– Determinar les necessitats de ma d’obra per fer
una producció objectiu
– Planificar els terminis de lliurament possible per
una comanda
– Programació de producció
– Escandalls de costos
– Sistemes d’incentius

Sistemes d’Estudi de Temps
1. El cronometratge
2. El mostreig del treball
3. Els sistemes de temps predeterminats
• Sistema M.T.M.
• Work Factor

Cronometratge
• Està pensat per operacions de cicle curt i repetitives
• L’analista pren una mostra de les activitats del treball i les fa
servir per determinar el temps necessari per realitzar-lo (és
un mostreig per variables, on la variable és el temps)
• L’analista observa de manera continuada i directament la
operació mentre s’executa i la descompon en elements
• Cada cop que apareix un element, amb un cronòmetre
mesura el temps i també pren nota del ritme (activitat)
amb el que es realitza l’element
• Quan l’analista te suficients lectures es defineix el temps
concedit (necessari) per fer la operació

Fases d’un cronometratge
1. Observació i anotació del mètode desenvolupat
2. Descomposició en operacions elementals (elements)
3. Establir el Temps Normal de la operació
a. Realitzar la presa de temps i activitats dels elements
b. Determinar el temps normal de cada element
c. Aplicar els suplements a cada element
d. Calcular el temps tipus de cada element
e. Determinar les freqüències d’aparició de cada element a la operació
f. Calcular el temps de cicle de cada element
g. Calcular el Temps de Cicle Normal o Cicle Normal de la operació
4. Determinar la Producció Horària Normal i la Òptima a
obtenir a la operació

Elements d’una operació
• Un element es una part essencial y definida
d’una operació que te un principi i un final
definits i que està compost d’un o varis
micromoviments realitzats per l’operari o la
màquina
• Els elements poden ser:
– Regulars: Apareixen sempre que fem la operació
– Freqüencials: Apareixen 1 vegada cada n vegades
que fem la operació

Tipus d’elements
• Els elements també es poden classificar en:
– Màquina: Els que realitza una màquina sense que
l’operari l’atengui
– Manuals: Els que realitza l’operari. Poden ser
• A màquina parada: La màquina no fa cap feina útil
mentre l’operari realitza l’element
• A màquina en marxa: L’operari realitza l’element
mentre la màquina fa un treball útil
• Un cop identificats els elements i classificats
es mesura el temps i l’activitat

Mesura del Temps
• Assumim que el temps emprat depèn de
l’activitat (ritme de treball) a que es faci, de
manera que
– T x A = constant
– T o1 A o1 = T o2 A o2 = T o3 A o3 = T on A on
• El temps es mesura en diferents escales:
– Segons (Cronòmetres sexagesimals)
– Deumil·lèsimes d’hora (Cronòmetres d’hora decimal)
– 1 segon equival a 2,7 oo (deumil·lèsimes d’hora)
– 1 oo (deumil·lèsima d’hora) equival a 0,36 segons

Escales d’activitat
• Es fan servir tres escales d’activitat, per les
que es defineix el ritme d’activitat màxima,
normal i d’inactivitat:
– Escala Centesimal Americana (0 - 100 – 140)
– Escala Bedaux (0 - 60 – 80)
– Escala Centesimal Europea (0 - 100-133)

Activitat normal
• L’activitat normal es defineix per l’OIT com la
que pot fer un operari mig a ritme ni ràpid ni
lent segons les característiques de la tasca
• L’OIT dona també exemples i tècniques per
mesurar-la:
– Caminar en terreny pla : 4,8 Km /h
– Repartir 52 cartes en 4 piles : 30 segons
• A la pràctica les activitats mesurades per
cronometradors experts varien ±4%

Temps Normal
• Temps Normal és el que precisa un operari mig
(amb experiència en el treball) treballant a
activitat normal per fer l’element / operació
considerat.
• S’anomena T ni (Temps Normal de l’element i)

Càlcul del temps normal
• Tenim N observacions de cada element,
cadascuna amb un temps observat T oj i una
activitat observada A oj
• Sabem que el producte del temps per l’activitat
es constant T oj A oj = T n A n → T n=T oj A oj /A n
• Per cada una de les N observacions calculem el Tn
segons la fórmula anterior
• Fem la mitjana dels N temps normals Tn calculats
i aquest serà el temps normal de l’element
• Fem el mateix per tots els elements de la
operació

Suplements
• Suplement (K) d’un element es un increment de
temps sobre el temps normal del mateix, per que
l’operari pugui recuperar-se de la fatiga, atendre
les seves necessitats personals i compensar
qualsevol penalitat que formi part de la feina
• L’OIT publica unes bases de dades que ajuden a
fixar aquests suplements a afegir als temps
normals, per exemple
Suplement Homes Dones
Fatiga base 4% 4%
Necessitats Personals 5% 7%
Treballar dret 2% 2%

Temps Tipus i Temps de Cicle
• El Temps Tipus per cada element i serà:
T ti = T ni (1+K i )
• Per calcular el temps que afegeix cada
element al temps total de la operació (Temps
de Cicle de l’Element) hem de multiplicar el
Temps Tipus per la freqüència d’aparició de
l’element a la operació:
C i = T ti F i

Producció Horària Normal
• El Tems de Cicle Normal o Cicle Normal de
l’Operació n serà la suma dels Temps de Cicle
dels m elements que la composen:
• La Producció Horària Normal seria l’inversa del
temps de cicle normal

Producció Horària Òptima
• Seria la que s’obtindria en la operació si l’operari
treballés a l’activitat màxima (escala centesimal
EUA : 140)
• Si tots els elements fossin manuals, l’únic canvi és
al càlcul del Temps Normal (T n ). Per comptes de
Dividir per 100 (A n ) dividiria per 140. Per tant
T opt =T n /1,4, T t
opt
= T t /1,4 i C opt = C n / 1,4
• La Producció Horària Òptima seria:

Exemple d’Estudi de Temps 1
• Col·locar una dotzena de llapis a un estoig de cartró
• Cada estoig s’embolica en un full de paper manila ja
tallat a mida i es fica a una caixa d’embalatge
• Cada caixa d’embalatge conté dues dotzenes d’estoigs
• Per fer un estudi de temps es va descompondre el
treball en els elements de la propera taula, per els que
es varen calcular els temps normals en deumil·lèsimes
d’hora i als que corresponen uns suplements de 5% per
necessitats personals, 4% per fatiga base i 2% per
treballar de peu
• Volem determinar la producció horària normal i la
òptima que es poden obtenir en aquest treball

Exemple d’Estudi de Temps 1
• Taula de Activitats i temps
Nº Element Descripció T n ºº
1 Portar del magatzem A 1.000 llapis 96
2 Portar del magatzem B 600 estoigs buits 108
3 Agafar de la prestatgeria 200 fulls de paper Manila 95
4 Omplir l’estoig amb dotze llapis 35
5 Embolicar l’estoig amb paper Manila 26
6 Ficar dues dotzenes d’estoigs a la caixa 48
7 Portar cinc caixes a expedició 230

Exemple d’Estudi de Temps 1 (Solució)
• Hem de triar la unitat en que treballarem, i en
la que expressarem les produccions, per poder
homogeneïtzar les dades i calcular les
freqüències
• Podríem triar llapis, estoigs o caixes, depenent
de quina unitat sigui més significativa per
nosaltres
• En aquest cas, triarem l’estoig, per exemple

Exemple d’Estudi de Temps 1 (Solució)
Nº Element T ni (1+K i ) T ti =T ni x (1+K i ) F i C i =T ti x F i
1 96 1,11 106,6 12/1000 1,3
2 108 1,11 119,9 1/600 0,2
3 95 1,11 105,5 1/200 0,5
4 35 1,11 38,9 1/1 38,9
5 26 1,11 28,9 1/1 28,9
6 48 1,11 53,3 1/24 2,2
7 230 1,11 255,3 1/120 2,1
C n = 74ºº Hh
Fent servir l’escala centesimal americana, C opt = C n / 1,4 = 52,9ºº Hh >> PHO =
1,4 x PHN = 189,2 Estoigs / Hh.

Exemple d’Estudi de Temps 2
• S’ha de produir una peça amb un torn
• L’operari col·loca la peça al plat, engega el torn, apropa
el carro, començar a mecanitzar manualment fins que
posa l’automàtic i mentre el torn mecanitza la peça,
l’operari verifica les peces anteriors (una de cada deu),
deixa la peça acabada i agafa una altre nova. Finalment
treu la peça del plat un cop mecanitzada
• A la taula trobarem les operacions elementals, amb els
seus temps normals i suplements
• Volem determinar la producció horaria normal i la
òptima

Exemple d’Estudi de Temps 2
Nº
Element
Descripció Tn 1+K
1 Col·locar la peça al plat 55 1,13
2 Posar en marxa el torn 6 1,13
3 Apropar el carro 20 1,11
4 Començar manualment i posar l’automàtic 44 1,12
5 Verificar la peça 31 1,11
6 Deixar la peça acabada i agafar la nova 18 1,11
7 Mecanitzat 93 1,05
8 Treure la peça del plat 30 1,13

Exemple d’Estudi de Temps 2 Solució
• Hi ha elements manuals fets per l’operari i
elements de màquina (T M )
• Hem de determinar quins elements manuals es fan
amb màquina parada (MP) i quins amb la màquina
en marxa (MM)
• Calcularem C MP , C MM i T M
C MP
C MM
T M
C n
• En principi CMM ha de ser menor que TM. Si es el
cas, C n = C MP + T M , si no C n = C MP + C MM i la màquina
s’hauria d’esperar

Exemple d’Estudi de Temps 2 Solució
C i = T ti x F i
Nº
Element
T ni 1+ K i T ti F i MP MM TM
1 55 1,13 62,2 1/1 62,2
2 6 1,13 6,8 1/1 6,8
3 20 1,11 22,2 1/1 22,2
4 44 1,12 49,3 1/1 49,3
5 31 1,11 34,4 1/10 3,44
6 18 1,11 20 1/1 20,0
7 93 1,05 97,7 1/1 97,7
8 30 1,13 33,9 1/1 33,9
C n = C MP + T M = 174,4 + 97,7 = 272,1 oo Hh/peça
PHN = 10.000 / 272,1 = 36,8 peces / Hh
174,4 23,4 97,7

Exemple d’Estudi de Temps 2 Solució
• Per calcular el Cicle Òptim, hem de tenir en compta
que només podem accelerar l’activitat dels elements
manuals (realitzats per l’operari). En conseqüència, el
Cicle Òptim s’obtindrà sumant al Temps Màquina
(temps de procés de la màquina) el Temps de Cicle amb
màquina parada (C MP ) dividit per 1,4 (o 1,33 si fem
servir l’escala Europea)
• C opt = C MP /1,4 + T M = 222,27 oo Hh/peça
• Observem que ara C opt no es igual a C n /1,4, per haverhi
elements no manuals
• PHO = 10.000 / C opt = 45 peces / Hh

Exemple d’Estudi de Temps 2 Solució
• Concepte de Saturació de l’Operari:
– Percentatge de temps que l’operari està treballant dins del
cicle de treball de la operació
– La Saturació es pot calcular a qualsevol activitat
desenvolupada per l’operari
– Calculem la Saturació sumant tots els temps manuals (C MP i
C MM ) i dividint per el Temps de Cicle a la mateixa activitat
– Per l’exemple que estem resolent, la Saturació a Activitat
Normal seria:
– El valor obtingut, 72,69% , indica que l’operari està ocupat
el 72,69% del temps de la operació (no treballa durant el
27,31% del seu temps)

Exemple d’Estudi de Temps 2 Solució
• Com que l’operari se li paga per treballar el 100% del
temps, el concepte de Saturació permet definir el
nombre òptim de màquines a assignem al treballador:
– Nº Màquines = 1 / Saturació = 1 / 0,7269 = 1,376
• Com que 1,376 no es sencer, hem de decidir si es millor
una o dues màquines. Si li donem dues la màquina
s’haurà d’esperar per ser atesa per l’operari al finalitzar
el seu temps de procés.
Operari
Màquina 1
Màquina 2
C MP1
C MM1 C MP2
C MM2 C MP1
C MM1
T M1
T M1
T M2
Aquesta part s’anirà repetint

Exemple d’Estudi de Temps 2 Solució
• En aquest cas, el concepte de temps de cicle de la operació
es:
– Temps de Cicle: Nº de màquines x (C MP + C MM )
– En aquest temps es produeixen dues peces i tenim:
• C n = 2 x (C MP + C MM ) = 2 x (174,4 + 23,4) = 395,6 ºº Hh / 2 peces
• PHN = 2 x 10000 / 395,6 = 50,5 peces / Hh (amb una màquina era 38,6
peces / Hh)
• Produïm més, però no el doble, ja que la màquina, un cop
finalitzat el seu temps màquina s’ha d’esperar que l’atengui
l’empleat, que està ocupat amb l’altre màquina. Si
necessitem produir més, assignarem dues màquines, si
necessitem reduir el cost per peça hauríem d’analitzar els
costos de cada solució (1 o 2 màquines per operari)

Exemple d’Estudi de Temps 3
• Per quantificar el treball necessari en l’operació d’una certa
màquina s’han definit els següents elements de treball:
Element
Tipus
1. Treure la peça anterior i posar la següent MP
2. Verificar peça anterior MM
3. Portar material per processar del magatzem MM
4. Retirar cistell amb 20 peces i portar-ne un altre buit MM
5. Temps de màquina TM
• El suplement de necessitats personals és del 7% i el de
fatiga base del 4%. A més, en l’element 2 hi ha un altre 2%
per la precisió del treball, mentre que els elements 3 i 4
tenen un suplement del 5% per l’esforç físic requerit.

Exemple d’Estudi de Temps 3
• La quantitat de material portada en cada
viatge (element 3) és variable, però segons
una estadística feta, en la fabricació de 15.622
peces s’han fet 730 viatges
• El cost de l’operari és de 24 Euros per hora i el
de la màquina de 90 Euros per hora
• El temps de màquina és de 429 oo

Exemple d’Estudi de Temps 3
• Per a estimar els temps manuals s’han pres, mitjançant
cronometratge, les mesures de la taula de la pàgina
següent (en sistema centesimal)
1. Determinar la producció exigible i la producció
òptima amb un operari per màquina. Quina saturació
te l’operari?
2. S’ha pactat amb els treballadors que es poden fer els
càlculs amb una activitat 120, quantes màquines
convé assignar a cada operari, tenint en compte que
es vol obtenir un cost unitari mínim? Quants operaris
i quantes màquines calen per fer una producció de
2000 peces / hora?

Exemple d’Estudi de Temps 3
--- E1 --- --- E2 --- --- E3 ---
T A T A T A
45 125 20 110 419 105
48 90 22 90 447 100
48 95 18 125 420 125
45 125 15 135
47 95 24 90 --- E4 ---
53 85 26 85 T A
42 80 18 105 295 110
48 90 26 95 324 100
40 120 25 100 298 110
46 95 22 95

Exemple d’Estudi de Temps 3: Solució
• Primer, a partir dels càlculs del cronometratge
trobem els temps normals (Exemple per E1):
• Després multipliquem per (1+K) per trobar el
temps tipus i per la freqüència per trobar el
temps de cicle
• T t1 = 45,95 x 1,11 = 51ºº Hh
• C 1 = 51 x 1 =51ººHh

Exemple d’Estudi de Temps 3: Solució
Element T ni (1+k i ) T ti F i C i Tipus
E1 45,95 11 51,00 1/1 51,00 MP
E2 21,78 13 24,61 1/1 24,61 MM
E3 470,65 16 545,95 730 /
15622
25,51 MM
E4 325,43 16 377,50 1/20 18,88 MM
120,00
120,00ºº És el Cicle Manual, composat de C MM =69 i C MP =51, però el Cicle
Normal de Producció C n =C MP +T M =51+429=480ºº. Per tant, la producció
horària normal (i exigible) serà:
PHN = 10000 / 480 = 20,83 peces/Hh
El Cicle Òptim i la producció corresponent serà, doncs (Fent servir l’escala
centesimal europea 100 - 133):
C opt =C MP
opt
+ TM = 51/1,33 + 429 = 467,34ºº
PHO = 10000 / 467,34 = 21,40 peces/Hh

Exemple d’Estudi de Temps 3: Solució
• A activitat 120, els temps manuals, temps de
cicle, producció horària i saturació serien:
– C M
120
= C MP
120
+ C MM
120
= 51/1,2+69/1,2=100ººHh
– C 120 = C MP
120
+ T M = 51/1,2 + 429 = 471,5ººHh
– PH 120 = 10000 / 471,5 = 21,21 peces / Hh
– Sat 120 = C M
120
/ C 120 = 100 / 471,5 = 21,21%
– Nº Màquines 120 = 1/Sat 120 = 4,7 (Es a dir, 4 o 5)
• Per decidir entre 4 o 5 màquines calculem els
costos de cada escenari.

Exemple d’Estudi de Temps 3: Solució
Un operari i 4 màquines, s’espera l’operari
C MM 4
C MP 1 C MM 1C MP 2 C MM 2 C MP 3 C MM 3 C MP 4 C MM 4 C MP 1 C MM 1C MP 2 C MM 2
T M 1
T M 2
T M 1
T M 3
T M 2
T M 4
T M 3
T M 4
T M 1
C MP 5 C MM 5C
MP 1
Un operari i 5 màquines, s’esperen les màquines
C MM 1C MP 2 C MM 2 C MP 3 C MM 3 C MP 4 C MM 4 C MP 5 C MM 5 C MP 1 C MM 1 C MP 2
T M 1
T M 2
T M 3
T M 4
T M 5
T M 1
T M 2
T M 3
T M 4
T M 5
T M 1
T M 2

Exemple d’Estudi de Temps 3: Solució
a) L’operari s’espera: N=4
• Cicle condicionat per la màquina = C MP + T M , ja
l’hem calculat C 120 = 471,5 ººHh
• Com que tenim 4 màquines, la PH 120 = 4 x 21,21
peces / Hh = 84,84 peces / Hh
• El cost per unitat serà:
• Cost/u = (24 + 4 x 90) / 84,84 = 4,53 Euros / peça

Exemple d’Estudi de Temps 3: Solució
b) Les màquines s’esperen: N=5
• Cicle condicionat per l’operari. Quan s’estabilitzi,
produirà cinc peces amb un temps de cicle de 5
vegades el Cicle Manual d’una peça
• Cicle = 5 x 100ºº = 500ºº
• PH 120 = 5 x 10000 / 500 = 100 peces / Hh
• Cost = (24 + 5 x 90) / 100 = 4,74 Euros / peça

Exemple d’Estudi de Temps 3: Solució
• El cost és superior al que teníem amb 4
màquines, per tant és millor assignar 4 màquines
per operari, amb una Saturació de:
– Sat 4
120
= (4 x C M
120
) / C 120 = (4 x 100) / 471,5 =
84,84%
• Per produir 2000 peces / Hora hem de calcular
quants conjunts d’un operari i 4 màquines calen.
Com que cada conjunt produeix 84,84 peces / Hh
tenim que necessitem:
– 2000 / 84,84 = 23,57, és a dir, 24 conjunts, per tant 24
operaris i 96 màquines

Mostreig del Treball
• Tècnica de mesura del treball en que aquest també s’observa de
manera directa, però, a diferència del cronometratge, no s’observa
de manera continua. Així es redueix la sensació de l’empleat de
sentir-se observat, evitant els efectes psicològics negatius del
cronometratge
• Consisteix en efectuar un conjunt d’observacions de caràcter
instantani, en forma intermitent, i separades en el temps d’una
manera aleatòria
• L’analista simplement passa pel lloc i anota si treballa l’operari, si
treballa la màquina i si fos necessari l’activitat que desenvolupa
l’operari
• Si el nombre d’observacions (es a dir, la grandària de la mostra) és
suficient per el nivell de confiança i de precisió desitjats, les
conclusions de l’estudi de la mostra seran vàlides per tot l’univers
del que estem observant

Observació del treball (mostreig)
Observació
Op./Màq.
treballa
Pot interessar
Causes
Op./Màq
no treballa
Activitat Treball A Treball B Treball C
Màq
Avariada
Manca
M.P.
Inactiu

Usos del Mostreig
1. Determinar el % d’utilització de la maquinària
2. Determinar el % de temps que una persona
dedica a cada activitat (ex. Empleat Banca)
3. Determinar quins suplements s’han de donar per
causes no controlades, com avaries o manca de
Matèries primeres (afecta als temps obtinguts
per cronometratge)
4. Determinar el temps de cicle d’operacions poc
repetitives o que sent repetitives son llargues i,
per tant, variables (Ej. Preparació de comandes)

Intervals de confiança
• Intervals de confiança: Si la distribució es Normal, tindrem:
– Z=1. Entre μ – σ i μ + σ trobarem el 68,3% de les dades
– Z=2. Entre μ – 2σ i μ + 2σ trobarem el 95,5% de les dades
– Z=3, Entre μ – 3σ i μ + 3σ trobarem el 99,7% de les dades

Precisió
• És l’error que admeto a la conclusió que extraiem
del mostreig
– P = ± 3% o P = ± 5%
• Si un Temps de preparació es 7 Min/Comanda
amb Z = 3 i P = 5% vol dir que el 99,7% de les
vegades el temps de preparació estarà entre
(0,95 x 7) i (1,05 x 7) minuts
• Si la Freqüència d’aparició del que volem mesurar
es F, el nombre d’observacions a realitzar per un
nivell de precisió p i de confiança z serà:

Observació aleatòria
• Per establir els instants d’inici de les observacions,
necessitaré generar seqüències de nombres aleatoris
mitjançant un experiment o fent servir una taula de
nombres aleatoris
• Un cop tinc una seqüència, l’ordeno d’acord amb els
nombres que necessito (2 dígits habitualment), i
ordeno els números resultants de menor a major
• Després multiplico cada nombre per la durada del
recorregut d’observació a fer i el resultat em donarà
l’instant en que he d’iniciar cadascun dels recorreguts
d’observació

Exemple de generació d’observacions
• Seqüència de nombres aleatoris
– 113845876520211649051415
• Si necessito nombres de dues xifres seran
– 11, 38, 45, 87, 65, 20, 21, 16, 49, 05, 14, 15
• Els ordeno
– 05, 11, 14, 15, 16, 20, 21, 38, 45, 49, 65, 87
• Si l’observació dura 10 minuts i la jornada és de 8 del
matí a 8 de la tarda, els instants d’inici serien:
– 8h 0min + 05 x 10 min = 8h 50 minuts
– 8h 0min + 11 x 10 min = 9h 50 minuts
– 8h 0min + 14 x 10 min = 10h 20 minuts
– 8h 0min + 15 x 10 min = 10h 30 minuts

Exemple d’Estudi de Temps 4
• A un Departament d’expedicions es vol determinar el temps de cicle
de preparació d’una comanda.
• S’ha realitzat un mostreig del treball durant 24 hores i s’ha observat
que s’han preparat 320 comandes
• S’han fet 1000 observacions del treball de preparació de les
comandes
• El nombre d’observacions en que els operaris estaven treballant
han estat 850 i l’activitat mitjana anotada ha estat de 105
• Els suplements per el lloc de treball suposen un 11%
1. Quin és el temps normal (en minuts) a concedir per preparar una
comanda?
2. Es la grandària de la mostra suficient si l’empresa vol un nivell de
confiança del 95,5% i una precisió de ±3%?

Exemple d’Estudi de Temps 4: Solució
• Duració del mostreig: 24h = 1.440 minuts
• Temps treballat: 1.440 x 850/1000 = 1.224 minuts
• Temps per comanda observat: 1.224/320 = 3,825
min/comanda
• Com que era a activitat 105, el temps observat a
activitat normal seria: 3,825 x 105/100 = 4,01
min/comanda
• El temps a concedir el calcularem afegint els
suplements del lloc de treball: C n = 4,01 x (1,11) =
4,45 min/comanda

Exemple d’Estudi de Temps 4: Solució
• El nombre d’observacions necessari és :
• Com que hem fet 1.000 observacions, la
conclusió es correcta i podem dir que el temps
de preparació d’una comanda és de 4,45
minuts amb un marge d’error del +/- 3% en el
95,5% de les vegades

Sistemes de Temps Predeterminats
• Hi ha dos mètodes:
– MTM (Mesures de Mètodes i Temps)
– Work Factor
• Es fan servir per determinar temps per operacions que es realitzen d’una
manera molt repetitiva (milers i milers de vegades)
• Aquests sistemes descomponen els elements de l’operació en
Micromoviments, mitjançant l’observació molt detallada o si l’operació és
nova, mitjançant el coneixement
• Per aquests micromoviments (estirar el braç, agafar un objecte, traslladar
un objecte, posicionar un objecte, deixar anar un objecte, ...) s’han
determinat temps en base a cronometratges anteriors, pel·lícules del
mateix moviment elemental desenvolupat en operacions diferents per
operaris diferents. Tot això s’ha traduït en taules.
• Per exemple, les taules MTM ens donen el temps necessari per cada
Micromoviment en Tmu (= 0,0006 minuts = 0,036 segons)

Sistemes de Temps Predeterminats
• Avantatges d’aquests sistemes:
– El temps concedit surt de dades estàndard a les quals tothom te
accés (les taules)
– El temps es pot establir abans de que comenci el treball
– No cal avaluació del ritme o activitat de l’empleat, doncs les
taules ja tenen els temps dels micromoviments a activitat
normal
• Desavantatges d’aquests sistemes:
– S’ha de tenir en compte que, per exemple 1 minuto de treball
real pot arribar a descomposar-se en entre 200 i 300
micromovimentes, això indica el temps i l’habilitat necessària
que ha de tenir un analista per establir temps cicle

Exemple de Taula MTM (3)

Línies de Producció
• El Layout en línia de producció està pensat per
fabricar grans quantitats d’unitats d’un mateix
tipus de producte
• A mesura que el producte avança per la línia va
agafant forma, seguint la mateixa sèrie
d’operacions sempre (ruta fixa)
• El transport del producte entre els diferents llocs
de treball de la línia es automatitzat
Estació de
treball 1
Estació de
treball 2
Estació de
treball 3
Estació de
treball 4

Temps de Cicle
• A una línia de producció, el temps de cicle es diferent del
que hem estat fent servir fins ara en la Mesura del Treball.
A la línia el temps de cicle es defineix com:
– T c = temps que transcorre entre la sortida de dues unitats
consecutives de la línia
• Quan es dissenya una línia de producció s’ha de definir,
mitjançant cronometratge o temps predeterminats, els
diferents elements de treball necessaris per produir el
producte, i quina quantitat de producció per període de
temps (any, mes, setmana, dia, torn, etc.) volem obtenir de
la línia. Aquest objectiu de producció ens donarà el temps
de cicle requerit i, a partir d’aquest, podrem determinar
quantes estacions o llocs de treball ha de tenir la línia,
quants operaris i quines operacions (elements) farem a
cada lloc.

Exemple de línia de producció
• Muntatge de forns microones. Els elements i els seus tems de
Cicle son:
– E 1 → C 1
– E 2 → C 2
– ........
– E q → C q
– El sumatori dels Temps de Cicle (calculats per qualsevol mètode,
cronometratge, MTM, etc) suposem que és de 12 minuts
• Si l’objectiu de producció per torn (de 8 hores) és de 160
unitats, el Temps de Cicle de la línia haurà de ser de 480
minuts / 160 unitats = 3 minuts / unitat
• Això significa que cada 3 minuts ha de sortir un forn de la línia

Nombre Teòric d’Estacions de Treball
• El nombre teòric d’estacions de treball serà:
• Haurem de repartir els n elements entre les
quatre estacions de treball. Aquest procés
s’anomena Equilibrat de Línies
• Quan equilibrem una línia busquem minimitzar el
temps improductiu total (de persones i màquines
de la línia) i respectar el temps de cicle desitjat.
Es a dir, obtenir la màxima eficiència dels recursos
de la línia respectant el temps de cicle.

Eficiència teòrica
• L’eficiència mesura lo be o malament
equilibrada que està una línia:
• A l’exemple:
• No sempre serà del 100%. Si la suma dels
temps de cicle fos 13, per comptes de 12:

Precedències tecnològiques
• La realitat és encara més complexa, per què
existeixen elements que no es poden fer abans
d’haver-ne acabat d’ altres i així, al encaixar els
elements a les estacions puc necessitar encara
més Estacions de Treball per tal de respectar
aquestes precedències tecnològiques
• Hi ha diferents mètodes per realitzar l’equilibrat.
Explicarem un mètode heurístic, el mètode dels
pesos o de les posicions ponderades

Mètode dels Pesos o Posicions
Ponderades
• Tenim una planta de producció que treballa 8
hores al dia i 5 dies a la setmana, per la que
volem equilibrar una línia de producció. Està
previst que la línia treballi 7 hores al dia per
permetre descansos als operaris.
• Els elements necessaris per produir una
unitat, amb indicació dels temps d’execució
(en segons) i de les relacions de precedència,
els tenim a la següent taula

Taula d’elements, temps i
precedències
Element Temps (segons) Precedències
A 14 -
B 10 A
C 30 B
D 3 -
E 5 D
F 13 E
G 14 E
H 14 E
I 6 C, F, G, H
J 7 I
K 3 J
L 4 K
M 7 L

Preguntes Equilibrat
• Es vol equilibrar la línia per una producció
setmanal de 8.400 unitats
• Determinar el valor monetari anual de la
pèrdua per equilibrat, sabent que el personal
directe treballa 8 hores al dia i 1.800 hores a
l’any, que la línia para un 3% del temps per
manca de materials i un 1% per averia de
màquines i que la tarifa per empleat i hora és
de 20 euros

Càlcul del temps de cicle
• Si de 8 hores treballo 7, significa que K= 1 hora
(14,3%). El temps de cicle serà:
• El nombre teòric d’estacions de treball serà:
– ∑C i =130 Seg.
– Nº Teòric d’Estacions= ∑C i /t c =130 / 15 = 8,7 Ξ 9
– L’eficiència teòrica serà de:
= 130 / 9x15= 0,962 = 96,2%

Càlcul dels pesos (1)
1. Comprovem si algun element te un C i > t c
En aquest cas, si l’element no es pot
subdividir en elements més petits, el que
farem es duplicar-lo
• A l’exemple, C c = 30 segons. Suposarem que es
pot dividir en dos elements C1 i C2, cadascun
amb un temps de 15 segons. A la taula C2 tindrà
com a precedència C1 i l’element I tindrà com a
precedència C2

Càlcul dels pesos (2)
2. Construirem el Graf de precedències dels
elements
A
14
B
10
C1
15
C2
15
D
3
E
5
F
13
I
6
J
7
K
3
L
4
M
7
G
14
H
14

Càlcul dels pesos (3)
3. Per cada element calculem el seu pes:
• Pes e i = C i + ∑C j (per tot j descendent d’i al Graf)
• El càlcul el comencem per el darrer element
• Pes e m = C m = 7 (No te descendents)
• Pes e l = C l + Pes e m = 4 + 7 = 11
• Pes e k = C k + Pes e l = 3 + 11 = 14
• Pes e j = C j + Pes e k = 7 + 14 = 21
• Pes e i = C i + Pes e j = 6 + 21 = 27
• Pes e e = C e + C f + C g + C h + Pes e i = 5 + 13 + 14 + 14 +
27 = 73

Càlcul dels pesos (4)
Element Temps Precedències Descendents Pes
A 14 - B,C1,C2,I,J,K,L,M 81
B 10 A C1,C2,I,J,K,L,M 67
C1 15 B C2,I,J,K,L,M 57
C2 15 C1 I,J,K,L,M 42
D 3 - E,F,G,H,I,J,K,L,M 76
E 5 D F,G,H,I,J,K,L,M 73
F 13 E I,J,K,L,M 40
G 14 E I,J,K,L,M 41
H 14 E I,J,K,L,M 41
I 6 C, F, G, H J,K,L,M 27
J 7 I K,L,M 21
K 3 J L,M 14
L 4 K M 11
M 7 L - 7

Càlcul dels pesos (5)
• El criteri heurístic diu que si tenim dos elements I
i J, tals que I te més pes que J; l’element I,
juntament amb tots els seus “successors”, conté
més quantitat de treball a fer que el J i els seus
“successors”, i, en conseqüència, haurà de ser
assignat a la línia de treball l’I abans que el J,
doncs d’aquesta manera, en general, serà més
fàcil complir amb les precedències tecnològiques
• Per això, ordenem la taula per pesos

Càlcul dels pesos (6)
Element Temps Precedències Descendents Pes
A 14 - B,C1,C2,I,J,K,L,M 81
D 3 - E,F,G,H,I,J,K,L,M 76
E 5 D F,G,H,I,J,K,L,M 73
B 10 A C1,C2,I,J,K,L,M 67
C1 15 B C2,I,J,K,L,M 57
C2 15 C1 I,J,K,L,M 42
G 14 E I,J,K,L,M 41
H 14 E I,J,K,L,M 41
F 13 E I,J,K,L,M 40
I 6 C, F, G, H J,K,L,M 27
J 7 I K,L,M 21
K 3 J L,M 14
L 4 K M 11
M 7 L - 7

Assignació d’elements
• Ara assignaré els elements a les estacions de treball
seguint l’ordre de pesos, però respectant el temps
de cicle i les precedències. A cada estació no li puc
assignar més temps que el temps de cicle.
• Estació 1: A (14) Tecnològicament podria assignar
qualsevol element que només tingués l’A com a
precedent (B) o que no en tingués cap (D), però em
passaria del Temps de cicle (15 segons). No podent
assignar ni B ni D, ja no es pot assignar, per
precedències, cap altre element a aquesta estació.
Així doncs, passarem a la segona estació de la línia.

Assignació d’elements (2)
• Estació 2: D(3), E(5), podria B, F, G, H però no hi caben
per sobrepassar el temps de cicle
• Estació 3: B(10), podria C1, F, G, H però no hi caben per
sobrepassar el temps de cicle
• Estació 4: C1(15), no hi cap res més
• Estació 5: C2(15)
• Estació 6: G(14)
• Estació 7: H(14)
• Estació 8: F(13)
• Estació 9: I(6), J(7)
• Estació 10: K(3), L(4), M(7)

Eficiència real
• Finalment, no he tingut prou amb 9 estacions
(mínim teòric), n’he hagut d’utilitzar 10
• L’eficiència màxima teòrica era del 96,2%, però
la real és de 86,7%, es a dir, paguem un 13,3%
d’operaris i màquines que no utilitzem

Pèrdua per Equilibrat
• El nombre de dies de treball a l’any serà
– 1800 / 8 = 225 dies de treball a l’any
• Les Hores teòriques de treball a l’any seran
– 225 x 7 = 1.575 hores de treball a l’any
• Com que les hores de funcionament de la línia son del
96%, (per les avaries i manteniment) les hores reals de
treball a l’any seran
– 1.575 x 0,96 = 1.512 hores de treball a l’any
• Com que l’eficiència real és del 86,7% un 13,3% de les
hores que paguem els operaris no fan res
– Pèrdua/any = 1512 h/any x 10 operaris x 0,133 x 20 €/h =
40.219 €/any

Pressupostos Industrials
• El pressupost anual inclou les necessitats de personal,
màquines, escandall de costos, organització de la producció,
etc.
• Es fa un pressupost per producte. Suposem un sol producte A.
• Objectiu de Producció 100 x 10 3 unitats
• C n = 1Hh/unitat
• Activitat pactada = 120
• Pel proper any es te l’objectiu que el total d’aturades de la
línia per absentisme, aturades, avaries, etc. Representin el 7%
de les hores de funcionament de la Planta
• Funcionament de la planta: 2000 Hores/any
• Cost per persona = 20.000 €/any

Pressupostos industrials (2)
• Preguntes a respondre:
1. Quines necessitats de Ma d’Obra tinc?
2. Quin es el cost de Ma d’Obra per Unitat?
1. Si C n es 1Hh/u (a activitat 100) i l’activitat
pactada es 120, el temps necessari seria de:
1x100/120 = 0,833 Hh/u
Si haig de produir 100.000 u i tinc 2000 H de
funcionament amb un 7% d’aturades:
(100.000u x 0,833Hh/u) / (2000 Hh/persona i any x
(1-0,07))= 44,8 persones necessàries

Pressupostos industrials (3)
2. Com ja hem vist, per tenir 1 Hh de producció
neta he de pagar 1/(1-0,07) hores (1,075
hores) degut a que mentre les línies estan
aturades he de pagar igualment als
treballadors.
Per fer una unitat necessito 0,833 Hh, però hauré de
pagar 0,833 x 1,075 = 0,895 Hh
El cost per hora serà 20.000 € / 2000 H = 10 €/H, per
tant el cost de Ma d’obra per unitat serà 0,895 x
10 = 8,95 € per unitat

Manteniment
• La funció de manteniment te per objectiu tenir en estat operatiu el
sistema productiu de l’empresa (màquines, instal·lacions, aparells
de transport, serveis generals de planta, edificis, terres i serveis
especials com prevenció d’incendis, tallers mecànics, etc.)
• La primera decisió a prendre es com organitzar el manteniment.
Dues opcions:
– Organització centralitzada: El Departament de Manteniment està ubicat a
una zona determinada de l’empresa i atén a tot el sistema productiu de la
mateixa. En aquesta àrea s’hi troba tot el personal de manteniment, amb
eines, equips i magatzem de recanvis i consumibles. L’avantatge d’aquesta
organització es reduir les necessitats de personal i materials de recanvi, es
a dir, una millor utilització dels recursos de manteniment.
– Organització descentralitzada: Cada secció productiva te el seu propi
personal de manteniment amb les seves eines, equips i estocs de peces de
recanvi i consumibles. L’avantatge es el menor temps de resposta a
qualsevol petició de manteniment, es a dir, un servei més ràpid.

Manteniment
• La segona decisió es com organitzar el
manteniment de cada actiu:
– Manteniment correctiu: No actuo fins que es produeix
l’avaria. Si un actiu s’avaria es repara.
– Manteniment preventiu: Actuo abans de que es
produeixin les avaries per endarrerir-les o disminuir la
seva gravetat. Significa inspeccions i serveis de rutina.
Està orientat a detectar condicions de fallada
potencial i realitzar correccions que previnguin els
futurs problemes de producció.

Manteniment
• El millor tipus de manteniment (correctiu o
preventiu) per a un actiu es aquell que
proporciona el menor cost total
• El cost de una avaria inclou el cost de la
reparació, el cost del temps d’aturada de
màquina i treballadors, la pèrdua de
producció que apareix, el retràs en els
programes, i la insatisfacció dels clients

Manteniment
• Per a realitzar l’anàlisi de costos entre
manteniment correctiu i manteniment
preventiu hem de disposar de la següent
informació:
– Cost de les avaries
– Freqüència d’aparició de les averies o fallades
– Cost de les accions de Manteniment Preventiu
para reduir o eliminar les averies

Manteniment Preventiu
• En el Manteniment preventiu, s’ha de decidir
cada quant es realitza la intervenció de
manteniment a fi i efecte de minimitzar el cost
total (Cost d’avaria + cost de l’acció de
manteniment preventiu) preventiu
Punt òptim

Exemple de Manteniment Preventiu
• Una empresa metal·lúrgica te 30 petits forns de
tractament tèrmic de peces. Una avaria del forn
costa en promig 900€ (inclou tots els conceptes
enumerats anteriorment)
• El manteniment preventiu consisteix a canviar el
material refractari del forn i costa 200 €/forn
• Les probabilitats d’avaria d’un forn son les
següents:
Mesos de vida del
material refractari
1 2 3 4 5 6 7 Total
Probabilitat Avaria 0,10 0,05 0,10 0,20 0,25 0,15 0,15 1

Exemple de Manteniment Preventiu
• Suposem que fem Manteniment Correctiu (MC):
– El temps mitjà de funcionament d’un forn fins que
apareix una avaria serà, l’esperança matemàtica de la
distribució de probabilitat:
• 1 mes x 0,10 + 2 mesos x 0,05 + .... + 7 mesos x 0,15 = 4,5
mesos
– Si tenim N=30 forns, el nombre d’avaries esperades
per mes serà:
• 30 x (1/4,5) = 6,67 forns avariats per mes
– Si el cost per avaria és de 900 €:
• Cost MC/mes = 6,67 x 900 = 6003 €/mes

Exemple de Manteniment Preventiu
• Si el Manteniment es Preventiu (MP), el cost
dependrà de la periodicitat amb que ho fem.
Suposem n=1 mes:
MP MP MP MP MP MP MP
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
– El cost mensual de MP: 200 € x 30 forns = 6.000 €
– El nombre d’avaries esperat serà : 30 forns x 0,1 = 3 avaries
i el seu cost serà: 3 avaries x 900 € = 2.700 €/mes
– El Cost Total serà Cost MP + Cost Avaries = 6.000 + 2.700 =
8.700 €/mes

Exemple de Manteniment Preventiu
• Suposem ara n=2mesos
MP MP MP MP
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
• El Cost de MP mensual serà : 200 x 30 /2 = 3.000 € / mes
• El nombre d’avaries previst per mes serà:
– Avaries de forns el primer mes: 30 x 0,10 = 3
– Avaries de forns el segon mes: 30 x 0,05 = 1,5
– Avaries el segon mes de forns mantinguts el primer mes: 3 x
0,10 = 0,3
– Avaries totals (en dos mesos) = 3 + 1,5 + 0,3 = 4,8
– Avaries per mes = 4,8 /2 = 2,4
• El Cost per Avaries serà: 2,4 x 900 € = 2.160 €/mes i el
Cost Total serà: 3.000 € + 2.160 € = 5.160 € / mes

Arbres d’avaries
n=2 n=3
30 Forns
30 Forns
0,1
3
0,1 0,05
0,3 1,5
Total d’avaries: 4,8 / 2 mesos
0,1
3
0,1 0,05
0,3 1,5
0,1 0,05 0,1
0,03 0,15 0,15
0,1
3
Total d’avaries: 8,13 / 3 mesos
Genèricament, El nombre esperat i acumulat d’avaries
Desenvolupant manteniment preventiu cada n períodes, A n , serà:
A n = N(P 1 +P 2 +···+P n ) + A 1 P n-1 + A 2 P n-2 + ··· + A n-1 P 1
Exemple:
A 3 = 30x(0,1+0,05+0,1) + 3x0,05 + 4,8x0,1 = 8,13

Taula de càlcul del Punt Òptim
n A n A n /n C A = C a x A n /n C MP =NxC mp /n Cost Total
1 3 3 2.700 6.000 8.700
2 4,8 2,4 2.160 3.000 5.160
3 8,13 2,71 2.439 2.000 4.439
4 14,85 3,71 3.339 1.500 4.839
Quan el Cost Total comença a pujar, el valor anterior es el
Punt Òptim, en aquest cas, el Punt Òptim de Manteniment
Preventiu és de 3 mesos amb un cost total amb MP de
4.439 €/mes. Com que el cost amb MC era de 6.003
€/mes, la millor opció es fer Manteniment Preventiu,
intervenint cada tres mesos