DE SEAT CAJA DE HERRAMIENTAS - Anglo American

Cuadro 4C.2 “Aquí no hay conflictos”
Se desarrollan relativamente pocos proyectos greenfield de gran
importancia en las áreas de conflictos violentos reales, precisamente
por los riesgos que esto conlleva. Lo más común es que la violencia
a nivel local sea provocada por factores no relacionados con la
operación de minería, o que sean activados por impactos operativos
después del inicio de la construcción o de las operaciones.
Inevitablemente, las grandes inversiones alteran los sistemas
tradicionales y, aun en entornos relativamente pacíficos, pueden
ocasionar un aumento de las tensiones y, posiblemente, de la
violencia. En las áreas donde ya existe tensión social, aumentan las
probabilidades de que se produzca tal resultado.
Por lo tanto, la ausencia de violencia en el área de un proyecto
no garantiza lo que puede suceder en el futuro. Comprender las
tensiones que existían antes de la llegada de la empresa a los niveles
local y nacional, y anticiparse al modo en el que el proyecto puede
tener un impacto sobre estos (y en el contexto socioeconómico más
amplio) es fundamental para las Prácticas empresariales sensibles al
conflicto.
Fuente: Guía para industrias extractoras de las Prácticas
empresariales sensibles al conflicto de International Alert
Realización del análisis de conflictos
CSBP define el análisis de conflictos como: “el estudio
sistemático del perfil, de los problemas y de los stakeholders que
definen un conflicto existente o potencial, y de los factores en la
interacción entre los tres. Ayuda a las empresas a comprender
mejor el entorno en el que operan y su rol en ese contexto” (1) .
Esta sección brinda las herramientas básicas para delinear
los actores y los problemas de los conflictos, e identificar los
impulsores y disparadores de los conflictos. Ayuda a comprender
la dinámica del conflicto, para mejorar las respuestas al conflicto.
Esto se representa en la Figura 4C.1.
Figura 4C.1 Componentes del análisis de conflictos
Contexto /
Problemas
Causas, impulsores y
disparadores
Componentes
del análisis de
conflictos
Dinámica
Actores
Si bien un análisis de conflictos puede completarse como
un ejercicio documental, se recomienda que un equipo
interdisciplinario realice el análisis inicial y que los resultados
sean validados por stakeholders externos a través de la
participación de los stakeholders.
Análisis del contexto e identificación
de problemas
Comprender el contexto sociopolítico y económico más
amplio y el modo en el que la operación interactúa con
este contexto son los dos primeros pasos para lograr una
sensibilidad ante los conflictos.
Al describir el área local (consulte la Herramienta 2A:
descripción del área local) y al evaluar los problemas e
impactos (consulte la Herramienta 3A: evaluación de
problemas e impactos), es importante buscar y analizar
los problemas que puedan ser una causa potencial o un
disparador de conflictos (como los que se citan más arriba,
en el Cuadro 4C.1). Los reclamos y las quejas de los
stakeholders (consulte la Herramienta 4A: procedimiento
de presentación de reclamos y quejas) también deben
revisarse para identificar la evidencia de conflicto.
El análisis del contexto y de los problemas puede identificar
riesgos de conflictos asociados a lo siguiente: estructuras
políticas y gubernamentales; problemas e inquietudes
económicos; problemas sociopolíticos; datos demográficos;
seguridad dentro del área local; e interacciones con los
stakeholders nacionales e internacionales (esta lista es
indicativa y no pretende ser integral). La Herramienta 2A:
descripción del área local establece las preguntas
sugeridas para reunir esta información. Es necesario trabajar
con sensibilidad al recopilar información relacionada con
los conflictos.
Por lo general, los problemas e impactos son las causas raíz
o los impulsores de los conflictos. También es importante
distinguir entre los problemas e impactos que impulsan
conflictos y las manifestaciones (o síntomas) de los conflictos,
ya que si se trabaja con los síntomas, no se abordan las causas
de los conflictos. Por ejemplo, al aumentar la seguridad, se
puede limitar el daño a la propiedad de la empresa, pero es
poco probable que se aborden los impulsores de conflictos
subyacentes. Asimismo, en algunas instancias, los problemas
pueden ser tanto impulsores como síntomas del conflicto
simultáneamente. Por ejemplo, la pobreza puede ser un
disparador de conflictos, pero puede empeorar cuando los
empleadores abandonan las áreas violentas.
Identificación de las causas, los impulsores
y los disparadores
Por lo general, los conflictos se manifiestan a través de la
violencia. Sin embargo, para el análisis de conflictos, es
fundamental explorar lo que yace bajo la superficie de un
conflicto. Es poco frecuente que los conflictos tengan una
sola causa raíz; normalmente, se trata de una combinación de
causas raíz que conducen a la violencia con el tiempo. En todo
análisis de conflictos, es inevitable que existan áreas ciegas
y el equipo multidisciplinario de análisis de conflictos debe
intentar identificar y evaluar estas áreas ciegas. La Figura 4C.2
representa las causas, los impulsores, los disparadores y las
manifestaciones de los conflictos.
(1) Prácticas empresariales sensibles al conflicto de International Alert (pág. 4)
90 Herramienta 4C: evaluación y gestión de conflictos