DE SEAT CAJA DE HERRAMIENTAS - Anglo American

5. Proveedores de servicios especializados (por ejemplo,
limpieza de derrames).
6. Proveedores de servicios profesionales, incluidos abogados,
compañías aseguradoras, asesores ambientales y de
seguridad.
7. Proveedores / clientes generales y otros negocios del área
que puedan afectar la operación o verse afectados por esta,
y con los cuales la operación pueda desear desarrollar planes
de emergencia conjuntos.
8. Unidades de negocio y sedes corporativas.
9. Servicios de asistencia social, como la Cruz Roja y la Media
Luna Roja, y sus contrapartes locales.
10. Colegas del sector y asociaciones / cámaras del sector
minero.
11. Socios de empresas conjuntas e inversores minoritarios en
las operaciones.
12. Autoridades de información pública y organizaciones de
medios. Nota: Es importante que el primer contacto
con los medios no se centre en la planificación
ante emergencias. Los socios de los medios deben
seleccionarse cuidadosamente para evitar una cobertura
vana y sensacionalista.
En algunos casos, puede ser mejor participar con estos
stakeholders a través de la unidad de negocio o de los canales
corporativos en lugar de a través de la operación. También
puede ser necesario construir niveles de confianza, por ejemplo,
a través de informes regulares sobre los desarrollos en la
operación, antes de presentar el problema de la planificación
ante emergencias. Considere la relevancia de cada stakeholder,
el alcance que pueden tener los impactos potenciales de una
emergencia sobre ellos y su capacidad de contribuir al control de
una situación o de los daños.
Es posible que también haya accidentes que requieran recurrir a
Anglo American para que proporcione soporte a emergencias en
otras minas. El Cuadro 4B.3 proporciona un ejemplo.
CUADRO 4B.3 ANGLO AMERICAN APOYA EL RESCATE DE LOS
MINEROS CHILENOS
En 2010, 33 mineros quedaron atrapados en la mina chilena de San
José. En 24 horas, la mina de San Jose se contactó con la operación
Mantoverde cercana de Anglo American para solicitar ayuda. Los
intentos de enviar equipos de rescate que se introdujeran en la
mina habían fracasado y se necesitaba el equipo de perforación de
Mantoverde para penetrar los túneles subterráneos donde estaban
atrapados los mineros. Varios empleados de Anglo American
participaron en la búsqueda inicial de los mineros, incluidos el gerente
de seguridad y perforaciones (Luis Eyquem) y el geólogo (Cristian
Astudillo).
Al llegar al sitio, el equipo de Anglo American se encontró con lo
que describieron como una escena de caos. “Había allí más de
40 empresas para brindar ayuda, pero estaba claro que faltaba
coordinación. Los propietarios de la mina no tenían experiencia
en este tipo de perforación. De hecho, nunca antes había habido
máquinas de perforación en el sitio”.
En los siguientes días, el gobierno de Chile se hizo cargo de
la coordinación de los esfuerzos de rescate, y Anglo American
proporcionó uno de los equipos de perforación. Además de estos
esfuerzos, Anglo American contribuyó a las comunicaciones
y proveyó alimentos, combustible, agua, equipos y medios de
transporte.
Luego de días de perforar pozos de exploración, los equipos de
rescate lograron un primer contacto con los mineros atrapados.
Eventualmente, después de pasar 69 días bajo tierra, los 33 mineros
fueron trasladados en forma segura a la superficie. Durante este
tiempo, no se registraron accidentes ni lesiones en el sitio. Como
reconocimiento al rol que ocupó Anglo American en el rescate, los
mineros le presentaron al equipo una bandera chilena firmada por
cada uno de ellos: la misma bandera que había flameado sobre la
mina durante todo el procedimiento de rescate.
4B.8 CUÁNDO HACER PARTICIPAR A LOS
STAKEHOLDERS
La investigación de ICMM revela que la mayoría de las
comunidades locales tiene un compromiso de mínimo a nulo
en la planificación ante emergencias para las operaciones
de minería. Si participan, normalmente es solo cuando se ha
desarrollado el plan de emergencia.
Idealmente, los stakeholders deben comprometerse en todas
las etapas del ciclo de vida de emergencias, dada la variedad
de objetivos definidos anteriormente para la participación
de los stakeholders. Deben participar en el desarrollo y en
la prueba de los planes. Sin embargo, es preferible que se
haya desarrollado un plan inicial para brindar una base para la
sugerencia de los stakeholders.
Un problema importante de la planificación ante emergencias
es la gestión de las expectativas y las inquietudes de los
stakeholders. Normalmente, el nivel de motivación de la
comunidad para participar depende del nivel percibido de
riesgo. Esto puede determinarse a partir de una variedad de
factores, como la historia del sitio, los impactos (por ejemplo,
el ruido y el polvo) y las relaciones de la operación con los
stakeholders locales y la prensa local, etc.
El riesgo inherente (es decir, la probabilidad y el alcance
calculados objetivamente) de las emergencias está
determinado por la naturaleza real de las operaciones, las
condiciones del sitio y la naturaleza del entorno (por ejemplo,
posibles peligros externos, como terremotos).
4B.9 ¿QUÉ NIVEL DE ESFUERZO SE REQUIERE?
El proceso y el nivel de esfuerzo y de detalle requeridos
para la planificación ante emergencias y la participación de
los stakeholders depende del equilibrio entre estos riesgos
inherentes y percibidos. Esto sigue el concepto establecido de
que el riesgo total es la suma de los niveles de riesgo real y
percibido. Este concepto se ilustra en términos simples en la
matriz de la Figura 4B.2 a continuación.
Figura 4B.2 Determinación del nivel de esfuerzo
Alto riesgo
percibido
Bajo riesgo
percibido
Plan simple
Alta participación
de los
stakeholders
Plan simple
Participación
limitada de los
stakeholders
Bajo riesgo
inherente
Plan altamente
detallado
Alta participación
de los
stakeholders
Plan altamente
detallado
Participación
limitada de los
stakeholders
Alto riesgo
inherente
Herramienta 4B: compromiso de los stakeholders en la planificación ante emergencias
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