DE SEAT CAJA DE HERRAMIENTAS - Anglo American
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la probabilidad se relaciona con la certeza de que ocurra un<br />
impacto o riesgo. La metodología de IRM divide la probabilidad<br />
en cinco calificaciones. “Inusual” (por ej. poco frecuente que<br />
suceda en más de 30 años) es la menos probable que ocurra y<br />
“casi seguro” (por ej. en un periodo de un año) es la calificación<br />
de mayor probabilidad (consulte la Tabla 3A.2).<br />
la metodología de IRM también proporciona una guía sobre el<br />
proceso de priorización para desarrollar medidas de gestión<br />
adecuadas (consulte el Cuadro 3A.4 a continuación). En el<br />
contexto del desempeño social, la priorización debe considerar<br />
dos criterios principales:<br />
• El nivel de riesgo asociado al problema o impacto identificado,<br />
según se evaluó utilizando la matriz de Gestión de Riesgos<br />
Integrada (IRM) de <strong>Anglo</strong> <strong>American</strong>. Los riesgos más<br />
significativos se priorizarán inicialmente.<br />
• El grado de responsabilidad (directa o indirecta) que, según<br />
la percepción de los stakeholders, tiene la operación por<br />
los problemas identificados (independientemente de si el<br />
problema está ligado a una actividad de <strong>Anglo</strong> <strong>American</strong>).<br />
Cuadro 3A.4 Pautas de la IRM para la gestión<br />
de riesgos<br />
La matriz de IRM de <strong>Anglo</strong> <strong>American</strong> proporciona las siguientes<br />
pautas sobre cómo se deben gestionar los diferentes niveles<br />
de riesgo:<br />
Nivel de riesgo alto (clasificación de riesgo 21 a 25): se debe<br />
implementar inmediatamente una estrategia de mitigación apropiada.<br />
Nivel de riesgo significativo (clasificación de riesgo 13 a 20):<br />
se debe implementar lo antes posible una estrategia de<br />
mitigación apropiada.<br />
Nivel de riesgo medio (clasificación de riesgo 6 a 12):<br />
se debe implementar una estrategia de mitigación apropiada<br />
como parte del proceso de gestión normal.<br />
Nivel de riesgo bajo (clasificación de riesgo 1 a 5):<br />
se debe controlar el riesgo y no se requiere un proceso<br />
de mitigación adicional.<br />
Una matriz de evaluación simple puede ayudarnos con este<br />
proceso de priorización. Se presenta un ejemplo práctico en<br />
la Tabla 3A.3. La matriz puede adaptarse a las necesidades<br />
locales y puede completarse con la contribución de los<br />
stakeholders en los casos en que sea apropiado (1) .<br />
En algunos casos, las operaciones tal vez deseen abordar<br />
problemas no prioritarios que son rápidos y fáciles de resolver<br />
y que representan “triunfos rápidos”. Esto puede resultar<br />
atinado si dichas acciones crean ímpetu para ayudar a<br />
resolver problemas polémicos o desarrollar la confianza de<br />
los stakeholders antes de abordar problemas más complejos.<br />
Sin embargo, es importante no dar la impresión de que la<br />
magnitud de las respuestas de gestión será limitada a entregas<br />
rápidas, las cuales no son el centro de las preocupaciones de<br />
los stakeholders.<br />
3A.5 Desarrollo de acciones de gestión<br />
adecuadas<br />
Una vez que se hayan evaluado y priorizado todos los problemas<br />
e impactos, se deben desarrollar medidas de gestión adecuadas<br />
e incorporarlas al SMP (consulte la Herramienta 6A: desarrollo<br />
de un plan de gestión social).<br />
3A.6 Fuentes de asesoramiento adicional<br />
Para obtener más información, comuníquese con el gerente de<br />
desarrollo social de la unidad de negocio, con GSA del Grupo o<br />
Gestión de Riesgos Integrada.<br />
Evaluación de oportunidades<br />
Se debe completar una evaluación de oportunidades para los<br />
problemas e impactos que brindan beneficios para la operación<br />
y sus stakeholders. La priorización debe considerar los<br />
siguientes temas:<br />
• nivel de necesidad en el área local;<br />
• grado de responsabilidad (directa o indirecta) que, según la<br />
percepción de los stakeholders, tiene la operación por los<br />
problemas e impactos;<br />
• prioridades operativas (por ej. la planificación de cierre puede<br />
causar la priorización de actividades que apoyen subsistencias<br />
alternativas);<br />
• recursos humanos y financieros disponibles en el sitio para<br />
abordar los problemas e impactos;<br />
• beneficios de reputación para la operación; y<br />
• riesgos para la operación o para <strong>Anglo</strong> <strong>American</strong> si la<br />
iniciativa falla.<br />
(1) Si se involucra a stakeholders en la realización de la matriz, asegúrese de que no tengan<br />
tendencias hacia ninguna medida en particular. Por ejemplo, las ONG locales o los comercios<br />
que suministran materiales para los proyectos hídricos pueden tener tendencia hacia las<br />
iniciativas de suministro de agua.<br />
64 Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos