DE SEAT CAJA DE HERRAMIENTAS - Anglo American

la probabilidad se relaciona con la certeza de que ocurra un
impacto o riesgo. La metodología de IRM divide la probabilidad
en cinco calificaciones. “Inusual” (por ej. poco frecuente que
suceda en más de 30 años) es la menos probable que ocurra y
“casi seguro” (por ej. en un periodo de un año) es la calificación
de mayor probabilidad (consulte la Tabla 3A.2).
la metodología de IRM también proporciona una guía sobre el
proceso de priorización para desarrollar medidas de gestión
adecuadas (consulte el Cuadro 3A.4 a continuación). En el
contexto del desempeño social, la priorización debe considerar
dos criterios principales:
• El nivel de riesgo asociado al problema o impacto identificado,
según se evaluó utilizando la matriz de Gestión de Riesgos
Integrada (IRM) de Anglo American. Los riesgos más
significativos se priorizarán inicialmente.
• El grado de responsabilidad (directa o indirecta) que, según
la percepción de los stakeholders, tiene la operación por
los problemas identificados (independientemente de si el
problema está ligado a una actividad de Anglo American).
Cuadro 3A.4 Pautas de la IRM para la gestión
de riesgos
La matriz de IRM de Anglo American proporciona las siguientes
pautas sobre cómo se deben gestionar los diferentes niveles
de riesgo:
Nivel de riesgo alto (clasificación de riesgo 21 a 25): se debe
implementar inmediatamente una estrategia de mitigación apropiada.
Nivel de riesgo significativo (clasificación de riesgo 13 a 20):
se debe implementar lo antes posible una estrategia de
mitigación apropiada.
Nivel de riesgo medio (clasificación de riesgo 6 a 12):
se debe implementar una estrategia de mitigación apropiada
como parte del proceso de gestión normal.
Nivel de riesgo bajo (clasificación de riesgo 1 a 5):
se debe controlar el riesgo y no se requiere un proceso
de mitigación adicional.
Una matriz de evaluación simple puede ayudarnos con este
proceso de priorización. Se presenta un ejemplo práctico en
la Tabla 3A.3. La matriz puede adaptarse a las necesidades
locales y puede completarse con la contribución de los
stakeholders en los casos en que sea apropiado (1) .
En algunos casos, las operaciones tal vez deseen abordar
problemas no prioritarios que son rápidos y fáciles de resolver
y que representan “triunfos rápidos”. Esto puede resultar
atinado si dichas acciones crean ímpetu para ayudar a
resolver problemas polémicos o desarrollar la confianza de
los stakeholders antes de abordar problemas más complejos.
Sin embargo, es importante no dar la impresión de que la
magnitud de las respuestas de gestión será limitada a entregas
rápidas, las cuales no son el centro de las preocupaciones de
los stakeholders.
3A.5 Desarrollo de acciones de gestión
adecuadas
Una vez que se hayan evaluado y priorizado todos los problemas
e impactos, se deben desarrollar medidas de gestión adecuadas
e incorporarlas al SMP (consulte la Herramienta 6A: desarrollo
de un plan de gestión social).
3A.6 Fuentes de asesoramiento adicional
Para obtener más información, comuníquese con el gerente de
desarrollo social de la unidad de negocio, con GSA del Grupo o
Gestión de Riesgos Integrada.
Evaluación de oportunidades
Se debe completar una evaluación de oportunidades para los
problemas e impactos que brindan beneficios para la operación
y sus stakeholders. La priorización debe considerar los
siguientes temas:
• nivel de necesidad en el área local;
• grado de responsabilidad (directa o indirecta) que, según la
percepción de los stakeholders, tiene la operación por los
problemas e impactos;
• prioridades operativas (por ej. la planificación de cierre puede
causar la priorización de actividades que apoyen subsistencias
alternativas);
• recursos humanos y financieros disponibles en el sitio para
abordar los problemas e impactos;
• beneficios de reputación para la operación; y
• riesgos para la operación o para Anglo American si la
iniciativa falla.
(1) Si se involucra a stakeholders en la realización de la matriz, asegúrese de que no tengan
tendencias hacia ninguna medida en particular. Por ejemplo, las ONG locales o los comercios
que suministran materiales para los proyectos hídricos pueden tener tendencia hacia las
iniciativas de suministro de agua.
64 Herramienta 3A: evaluación de problemas e impactos