DE SEAT CAJA DE HERRAMIENTAS - Anglo American

Figura 5B.2 Impulsores comerciales de las compras locales
Socio preferencial
Inversión preferencial
Empleador
preferencial
Garantizar nuestro
derecho a extraer
minerales
Crear eficacias
de la cadena de
abastecimiento
Asegurar el
acceso confiable
al abastecimiento
fundamental
Reducir los riesgos
relacionados con
el cierre
Atraer y
desarrollar
talentos
Superar las
expectativas de la
comunidad local
para participar en la
compra local
Fortalecer las
relaciones con
el gobierno y las
comunidades locales
creando embajadores
de Anglo American
Destacarse en
el cumplimiento
de los objetivos
gubernamentales
para el contenido
local, el desarrollo
de proveedores y el
crecimiento del PBI
Reducir los costos
de logística, como el
costo de traslado de
las personas y los
equipos
Ofrecer costos
de mano de obra
competitivos en
contratos de
ervicio
Aumentar la
competitividad
de los mercados
proveedores
Fomentar sociedades
a largo plazo con
proveedores locales
fundamentales para
las operaciones
Mejorar
continuamente
el servicio que
proveedores y
contratistas brindan a
Anglo American
Minimizar la
dependencia de la
comunidad mediante
la creación de
habilidades comerciales
transferibles que
preparen a los
empresarios para
acceder a otros
mercados y diversificar
la economía local
Contribuir al desarrollo
de comunidades
prósperas y saludables
y de lugares atractivos
para vivir y trabajar
Ser considerado
empleador preferencial
por marcar una
diferencia real y
duradera en las
comunidades locales,
y por actuar con
integridad
Cuadro 5B.1 MAPEO DE PROVEEDORES DEL PROYECTO DE
QUELLAVECO, PERÚ
La estrategia de compra local del Proyecto de Quellaveco se
informó mediante una encuesta de muestra de negocios formales e
informales en el área de influencia del proyecto.
La muestra se tomó de los datos internos de Anglo American (como
la base de datos de proveedores, la base de datos de proveedores
potenciales) y de fuentes externas (como el servicio nacional de
impuestos, las municipalidades y la cámara de comercio).
El resultado fue una base de datos de proveedores localizados
potenciales a los que se podría acceder mediante el personal de
compras y los usuarios finales. Se elaboraron los perfiles de los
negocios a partir de las siguientes dimensiones:
• perfil de la empresa (categoría, formalidad, cantidad de empleados);
• recursos humanos (formalización, capacitación);
• ventas y gastos (estabilidad financiera, flujo de caja);
• capacidad de gestión y producción (estructura, educación,
experiencia);
• tecnología e innovación (cuellos de botella de la producción, acceso
a la innovación y TI);
• acceso a las finanzas;
• acceso a la capacitación y necesidades advertidas; y
• disposición para trabajar como parte de alianzas, asociaciones y
cooperativas.
Un documento sobre estrategias de compras locales debería
tratar los siguientes temas:
••
casos de negocios;
••
análisis desde el punto de vista de la demanda;
••
análisis desde el punto de vista de la oferta;
••
cómo garantizar el acceso a las oportunidades prioritarias y
la visibilidad de estas;
••
crear capacidad de las SME locales;
••
generar capacidad interna (recursos, procedimientos,
procesos y sistemas, indicadores clave de rendimiento);
••
evaluación de riesgos (tanto para las comunidades locales y
la operación);
••
compromiso de los stakeholders; y
••
estrategia de salida.
La compra local es una actividad compleja, con numerosos
riesgos y beneficios potenciales para anticipar y gestionar. Las
crecientes oportunidades de negocios locales normalmente
tendrán un impacto positivo en las comunidades locales. Sin
embargo, en algunos casos, la compra o contratación local
en aumento podría tener consecuencias negativas y esto
debe considerarse un factor de la estrategia. Por ejemplo, las
empresas mineras que operan en una región podrían “ahogar” a
los negocios pequeños al consumirles una gran proporción de
los materiales o las habilidades disponibles, lo cual aumentaría
los precios del trabajo y el material locales.
También es importante identificar todo impacto potencial
negativo de la operación asociada a la compra local. Por
ejemplo, es probable que el desempeño de los proveedores
locales, en especial si son nuevos y no poseen experiencia,
requiera de supervisión minuciosa, particularmente en lo
referido a las prácticas de salud y seguridad. Como dijimos,
tales riesgos se deben identificar y gestionar como parte de la
estrategia.
••
oportunidades prioritarias de compra local y desarrollo de
proveedores (análisis de brechas);
Herramienta 5B: compras locales 165