DE SEAT CAJA DE HERRAMIENTAS - Anglo American

El grupo ejecutivo debe liderar la puesta en servicio, la gestión
y la revisión de la investigación del futuro de la economía local y
de los impactos del cierre de la mina. Estos son algunos de los
aspectos de la visión que deben abordarse:
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calidad ambiental, incluidas la calidad y la disponibilidad de
recursos naturales y servicios del ecosistema;
••
infraestructura física y social (por ej., carreteras, escuelas);
••
las habilidades y capacidades de las personas e instituciones
locales, y las necesidades de las empresas locales;
••
igualdad de oportunidades (independientemente del género,
raza, religión, etc.); y
••
oportunidades laborales y empresariales.
El grupo ejecutivo también debe supervisar el proceso de
participación de stakeholders. Los elementos principales de la
participación son similares a los descritos en las herramientas
del Paso 2 de SEAT, pero hacen énfasis en el desarrollo futuro
de la comunidad más que en los impactos de la mina.
El plan de cierre debe influenciar los compromisos
socioeconómicos existentes de la mina (consulte el Paso 3
de la Caja de herramientas de planificación para el cierre de
minas). El plan también debe tener como objetivo trabajar en
sociedad con las organizaciones locales y, en particular, con
las agencias gubernamentales responsables del desarrollo
socioeconómico y de la gestión ambiental (consulte el Paso 4
de la Caja de herramientas de planificación para el cierre de
minas).
Paso 5: determinar opciones económicas y usos
de la tierra alternativos y más adecuados que sean
coherentes con la visión de cierre
El plan de cierre debe identificar y priorizar los usos alternativos
de la tierra y las opciones económicas que la mina puede lograr
en forma realista antes del cierre (dentro de la vida restante de
la mina) y que pueden sostenerse después del cierre. SEAT no
brinda una guía específica sobre la planificación del uso de la
tierra ni sobre la planificación económica regional. Sin embargo,
la guía que se presenta a continuación y que se incluye en las
herramientas del Paso 5 de SEAT resulta relevante en muchos
casos. Para que sea eficaz, es necesario identificar las opciones
aplicables a nivel local y con un enfoque a largo plazo. Estas
opciones deben identificarse a través de un taller con el equipo
de cierre de la mina y la gerencia senior, usando los resultados
de los pasos anteriores. También será necesario garantizar que
estas opciones estén alineadas con los objetivos del gobierno.
Por último, es importante garantizar que los procesos y planes de
cierre no tengan un impacto sobre los recursos naturales y los
servicios del ecosistema de los que dependen las comunidades.
Para esto, deben realizarse una revisión de los recursos naturales
y de los servicios del ecosistema, y una revisión de las actividades
que pueden tener un impacto sobre los servicios del ecosistema.
Además, si hay planes que dependen de la disponibilidad de
servicios del ecosistema que funcionen correctamente, también
se recomienda realizar una revisión de las amenazas a esos
servicios del ecosistema. Esto debe incluir medidas de gestión
que protejan esos servicios del ecosistema en el futuro.
Paso 7A: identificar usos posteriores a
la minería para las habilidades, la tierra afectada
y la infraestructura/los edificios establecidos por
la operación
Hay cuatro fuentes clave de oportunidades laborales
vinculadas al cierre de las operaciones de Anglo American
que quizás deseen considerar los stakeholders:
••
reutilización de los activos existentes (incluidos la tierra,
los edificios y las habilidades);
••
apoyo del establecimiento de una cadena de suministro
con base local que pueda prestar servicios a otros clientes,
a través de medidas como las iniciativas de compras locales
y el desarrollo empresarial;
••
derivación de funciones internas adecuadas para formar
contratistas independientes que se basarán en la comunidad
y prestarán servicios a otras empresas; y
••
empleo generado a través de iniciativas de inversiones
sociales corporativas (CSI, Corporate social investments).
Para evaluar estas oportunidades, deben establecerse grupos
de trabajo. Como se observa anteriormente, la planificación debe
tener lugar varios años antes del cierre de la mina (y un mínimo
de cinco años antes del cierre). En algunos casos, como en el
desarrollo empresarial o en las compras locales, es necesario
que las actividades hayan sido continuas durante la vida de la
mina, y quizás no deban establecerse nuevos grupos de trabajo.
Los grupos de trabajo deben tener representantes de los
stakeholders clave en el grupo ejecutivo. En el Cuadro 4E.2
a continuación, se presenta una estructura posible para estos
grupos de trabajo.
CUADRO 4E.2 ESTRUCTURA PROPUESTA
PARA LOS GRUPOS DE TRABAJO
Grupo de trabajo 1: identificación de los activos
y las habilidades con futuros usos benéficos
La mayoría de las operaciones de Anglo American implican inversiones
significativas en equipos, infraestructura, instalaciones y personal.
Algunas de estas inversiones tienen usos alternativos que pueden
ser capaces de sostener una actividad económica después de la
reducción o del cierre de la operación de Anglo American. Un
elemento importante en la planificación para el futuro es identificar
qué activos puede haber y qué valores futuros pueden tener estos
para la economía. Cuando la infraestructura aún no se ha desarrollado,
el conocimiento de los usos posibles posteriores a la minería puede
influenciar el diseño (consulte la Herramienta 5D: desarrollo de la
infraestructura local).
Tenga en cuenta que la política de Anglo American en cuanto a la
planificación del cierre supone la eliminación de toda la infraestructura
y los edificios y la rehabilitación de los sitios, a menos que haya un
uso benéfico para la comunidad local que se desprenda de la
transferencia de la propiedad de algunos activos. Por lo tanto, la
identificación de usos productivos y sustentables posteriores a
la minería para los activos de la empresa puede ahorrarle dinero a
Anglo American durante la fase del cierre y compensa algunos de
los impactos socioeconómicos residuales posteriores al cierre.
Una vez que se han seleccionado las opciones, deben llevarse a
cabo estudios de factibilidad para identificar la posible viabilidad de
los nuevos usos de los activos o de las habilidades. La guía básica de
planificación empresarial que se presenta en la Introducción al
Paso 5 brinda asistencia con esta tarea.
La Tabla 4E.1 brinda ejemplos de activos físicos y de posibles
usos alternativos (basados en experiencia previa de la reutilización
de infraestructura).
Debe realizarse un proceso similar para las habilidades y debe
desarrollarse un inventario. La Herramienta 5C: desarrollo y
capacitación del personal local describe un proceso para evaluar la
capacidad existente y para identificar las inversiones apropiadas en
capacitación y educación. Por ejemplo, puede volver a capacitarse a
los electricistas o mecánicos de la mina para que presten sus servicios
a otros clientes industriales, nacionales o privados. Cuando este es el
caso, la operación debe intentar revisar la capacitación interna en los
años que se acercan al cierre, de modo que los empleados puedan
trasladarse a otros empleos ni bien dejen de ser necesarios en la
operación de Anglo American.
Entonces, debe consultarse a los actores o los organismos de
desarrollo económico local que promueven las inversiones para
identificar si existe la posibilidad de que haya empresas interesadas
en utilizar las habilidades.
Herramienta 4E: planificación de las dimensiones sociales del cierre de la mina
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