AAEA-Sector leche ovina. Trabajo de investigacion - Facultad de ...

Asociación Argentina de Economía Agraria
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA, ESCALA PRODUCTIVA
Y SUSTENTABILIDAD DEL NEGOCIO DE LOS QUESOS DE
OVEJA EN ARGENTINA
Septiembre, 2008
DULCE, Evangelina Gabriela
dulceeva@agro.uba.ar 1
SENESI, Sebastián Ignacio
ssenesi@agro.uba.ar 2
VILLELA, Fernando
vilella@agro.uba.ar 3
1 Ayudante Primera. Cátedra de Comercialización. Coordinadora del Tambo Ovino FAUBA- Responsable
Académica Programa Agronegocios y Alimentos. Facultad de Agronomía, UBA. Av. San Martín 4453 (1417).
Capital Federal. Tel/Fax: 005411 4524-2490/2490/0957
2 Ayudante de 1° Exclusiva, JTP Ad Honorem, Cátedra de Comercio. Sub-Director Programa de Agronegocios y
Alimentos. Facultad de Agronomía, Universidad de Buenos Aires. Av. San Martín, 4453, Buenos Aires (CP
1417). Te/Fax: 005411-4524-2490/2490/0957.
3 Director Programa de Agronegocios y Alimentos. Facultad de Agronomía. Universidad de Buenos Aires. Av.
San Martín, 4453, Buenos Aires (CP 1417). Te/Fax: 005411-4524-2490/2490.

ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA, ESCALA PRODUCTIVA
Y SUSTENTABILIDAD DEL NEGOCIO DE LOS QUESOS DE
OVEJA EN ARGENTINA
RESUMEN
El desarrollo de la producción y comercialización de leche y quesos de oveja en Argentina
constituyen un negocio relativamente nuevo. Los principales atractivos para entrar en la
actividad tienen que ver con la inversión inicial, la factibilidad de emplear bajas superficies, el
incentivo de vender un producto de elevado valor agregado, y la existencia de un mercado
ávido de este producto. Este negocio presenta un gran potencial en nuestro país, pero la
sustentabilidad del mismo es baja, los actores abandonan la misma en cortos períodos de
tiempo. El objetivo de este trabajo es estudiar a la luz de la Nueva Economía Institucional, el
ambiente organizacional con la finalidad de establecer si existe alineación entre la escala de
producción, las estructuras de gobernancia elegidas para resolver la transacción y la
sustentabilidad de este negocio en Argentina. Se utilizó como método de análisis el enfoque
fenomenológico basando la búsqueda de información en fuentes primarias (encuestas,
entrevistas y un taller) y secundarias. Los resultados arrojaron una desalineación entre la
escala de producción y la estructura de gobernancia seleccionada para resolver la transacción,
especialmente en las bajas y medias escalas productivas, teniendo en cuenta la elevada
especificidad derivada de la naturaleza perecedera de los principales activos involucrados.
PALABRAS CLAVE: MERCADO, CONTRATO, FIRMA, QUESO DE OVEJA,
ESPECIFICIDAD DE ACTIVO.
SUMMARY
The development of the production and marketing of sheep milk and cheeses in Argentina
constitutes a relatively new business. The main incentives to enter the activity are the initial
investment, the possibility of using a relatively smaller area, the incentive of selling a high
value added product and the existence of a market which demands these sorts of products.
This business presents a huge potential in Argentina although its sustainability is low and the
actors involved abandon it after short periods of time. The objective of this paper is to analyze
the organizational environment under the theory of New Institutional Economics, so as to
identify the existence of an alignment between production scale, governance structure to
manage the transaction and the sustainability of this business in Argentina. As a method of
analysis, the phenomenological focus was used, basing information search on primary sources
(interviews, surveys and a workshop) and secondary sources. The results show a lack of
alignment between scale of production and chosen governance structure, especially in the low
and medium-sized scales, taking into consideration that there exists a high asset specificity
derived from the perishability of the key assets involved.
KEY WORDS: MARKET, HIBRID FORM, VERTICAL INTEGRATION, SHEEP
CHEESE, ASSET SPECIFICITY
CLASIFICACIÓN TEMÁTICA: 3.3
1

ESTRUCTURA DE GOBERNANCIA, ESCALA PRODUCTIVA
Y SUSTENTABILIDAD DEL NEGOCIO DE LOS QUESOS DE
OVEJA EN ARGENTINA
1- INTRODUCCIÓN
1-1 Planteo del problema
El desarrollo de la producción y comercialización de leche y quesos de oveja en Argentina
constituyen un negocio relativamente nuevo si se lo compara con el desarrollo del mismo en
otros países con tradición en la actividad, como la de los países asiáticos, en el caso de la
leche, y de los europeos en el caso de los quesos (Dulce et al., 2008). Esta actividad surgió en
Argentina en respuesta a la necesidad de diversificar la tradicional producción ovina,
especialmente en regiones donde la agricultura desplazó la misma por presentar rentabilidades
más atractivas respecto a la producción de lana y carne ovina.
La alternativa de llevar adelante una producción no tradicional, factible de desarrollarse en
bajas superficies, con una inversión inicial relativamente baja y asociada a la obtención de un
producto de elevado valor agregado, constituyeron los principales atractivos para el ingreso de
nuevos actores a esta actividad (Dulce et al., 2008). Desde el punto de vista del la demanda,
estudios previos evidencian perspectivas positivas tanto a nivel nacional (Mc Cormick et al.,
1997; Dulce, 2005) como a nivel mundial, siendo la demanda en los países europeos y en
EEUU (principal importador mundial de quesos de oveja), crecientes (Dulce, 2006).
La producción de leche ovina en Argentina se asocia a la industrialización de quesos. En este
país no existe tradición en el consumo de leche fluida. El negocio de la leche y quesos de
oveja presenta un gran potencial de desarrollo. Sin embargo, a través de los años, si bien el
interés por entrar en esta actividad es creciente, el número de emprendimientos no ha variado
significativamente en el tiempo, oscilando entre 51 (Suarez et al., 2007) y 56 (Mc Cormick et
al, 1999) tambos ovinos en todo el país. Existe una dinámica entrada y salida de los actores a
la actividad. En esta actividad coexisten diferentes actores y formas de articulación entre
ellos. Los actores que forman parte del sector son los proveedores de insumos, los
productores, los industrializadores, los distribuidores, los puntos de venta y el consumidor.
Sumado a lo expuesto precedentemente, el agronegocio de los quesos y leche de oveja
presenta una rentabilidad teórica o potencial, elevada (Dulce, 2008). Sin embargo, la
rentabilidad promedio real obtenida por los actores de esta actividad en Argentina es baja
(Suárez et al, 2007). La brecha entre la rentabilidad potencial y real se explica en parte por la
falta de tradición en la actividad, en la cual existen lagunas tecnológicas que desencadenan
numerosas pérdidas de eficiencia productiva y reproductiva afectando directamente los
resultados económicos. Sin restar importancia a los puntos débiles derivados del ambiente
tecnológico mencionado, existen otros aspectos derivados de los ambientes institucional y
organizacional sobre los cuales existen poca información disponible, aunque parecerían
impactar fuertemente en el éxito y sustentabilidad de este negocio.
1-2 Marco Conceptual
El análisis de la dinámica real de los negocios desde una perspectiva teórica encontró en la
economía neoclásica ortodoxa una serie de dificultades. Los supuestos de competencia
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perfecta, elevado número de compradores y vendedores, productos homogéneos, información
completa, movilidad de factores y libertad de entrada no se presentan en el mundo real de la
economía y los negocios (Ordóñez, 2002). Coase (1937, 1960) propone un abordaje del
problema económico desde una serie de disciplinas, la economía, el derecho, las ciencias
políticas, la psicología social, la antropología etc. De manera tal de abarcar los aspectos más
complejos de la realidad económica. En ese sentido se conforma el nuevo enfoque de la
Economía Institucional.
A partir de Coase (1937, 1960) se fue desarrollando una nueva teoría de estudio de los
sistemas económicos: “la economía de los costos de transacción”, la cual toma a la
transacción como la unidad básica de análisis.
Williamson (2000) formula que la economía de los costos de transacción se ocupa de las
“macroinstituciones de gobernancia”: los mercados (spot), las jerarquías (integración vertical
o firma) y las formas híbridas (coordinación o contratos), como elecciones organizacionales
que buscan resolver alternativamente estos costos.
Las principales dimensiones a los fines de describir las transacciones son: la frecuencia con la
que se repiten, el grado y tipo de incertidumbre a la que están sujetas, (tanto a nivel
organizacional como institucional), y la especificidad de activos. Si bien todas son
importantes, muchas de las implicancias refutables de la economía de costos de transacción se
vuelcan críticamente sobre esta última.
Tomando como unidad de análisis la transacción, a través del estudio de sus atributos
(frecuencia, especificidad de activos e incertidumbre), se determinan aquellos diseños de
menores costos de transacción.
Williamson (2000) define a los diseños resultantes con menores costos de transacción en
economías de primer orden y de segundo orden. Los costos de transacción macro son los
originados principalmente en el marco del ambiente institucional, y los costos de transacción
micro, derivados del ambiente organizacional. En el ambiente de las tecnologías se generan
los costos de transformación, los costos fijos y variables.
Williamson (1985) menciona que las estructuras de gobernancia deben ser utilizadas para
“identificar, explicar y mitigar todas las formas de riesgo contractual”. Hoff et al. (1993)
consideran que a partir del supuesto de asimetría de información, y que por lo tanto el sistema
de coordinación vía precio resulta insuficiente, se llega a que se planteen otras formas
organizacionales alternativas para resolver la transacción como las formas híbridas y
integración vertical.
El Gráfico Nº 1 representa el nivel de costos de transacción (eje y) en base a distintos niveles
de especificidad de activos (eje x) y la estructura de gobernancia seleccionada. Con bajos
niveles de especificidad de activos, el mercado spot (M) es la forma más eficiente de gobernar
la transacción, los costos de transacción bajo esta estructura de gobernancia son bajos. En la
medida que aumenta el nivel de costos de transacción, los contratos (X) y la integración
vertical (H) pasan a ser las estructuras de gobernancia con menores costos de transacción.
Como lo propuso Williamson (1991), comparado con el mercado, las formas híbridas
sacrifican incentivos en favor de una coordinación superior entre las partes.
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GRAFICO Nº 1. COSTOS DE GOBERNANCIA EN FUNCIÓN DE LOS ACTIVOS ESPECÍFICOS
$
M (k)
X (k)
H (k)
Costos de gobernancia
k 1
k 2
k
Nivel de especificidad de activos
Fuente: Williamson (1993), Zylbersztajn (1996) y Hofstede (2004)
La elección de la estructura de gobernancia va de mercado a jerarquía pasando por las
estructuras híbridas a medida que se incrementa la especificidad de los activos y el nivel de
salvaguardas a incluir en los contratos. Esto puede ser interpretado como pasar de lo simple a
lo complejo. Cuando las transacciones son retiradas del mercado y colocadas bajo un solo
dueño (la firma), se introducen otros mecanismos a fin de incluir a la jerarquía o integración
para hacerse cargo de la coordinación y resolver conflictos por decreto. Dado que un mayor
cumplimiento y mayores componentes de seguridad siempre tienen su costo, los modos de
gobernancia más complejos se reservan para aquellas transacciones en las cuales resulta
particularmente difícil incluir los riesgos en el contrato (Williamson, 2000).
Las formas híbridas pueden proveer incentivos que son necesarios para alcanzar eficiencia en
la producción y la distribución de los productos agroalimentarios, a partir que los contratos y
las salvaguardas son definidos para garantizar la continuidad y la estabilidad a las
transacciones.
1-3 Objetivo
El objetivo del presente trabajo es estudiar a la luz de la Nueva Economía Institucional, el
ambiente organizacional del negocio de los quesos de oveja en Argentina, con la finalidad de
establecer si existe alineación entre la escala de producción, las estructuras de gobernancia
elegidas para resolver la transacción y la sustentabilidad del negocio.
1-4 Hipótesis
La baja sustentabilidad del agronegocio de la leche y quesos de oveja en Argentina puede
explicarse teniendo en cuenta los elevados costos de transacción que se generan en la falta de
alineación entre la estructura de gobernancia seleccionada y la escala productiva, teniendo en
cuenta la elevada especificidad de los activos involucrados derivado de la naturaleza
perecedera del producto que se comercializa.
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2- METODOLOGÍA
El presente estudio basa su análisis en la metodología fenomenológica. Peterson (1997) llevó
adelante una serie de trabajos de investigación partiendo de Yin (1989) y Bonoma (1985) y
desarrolló el concepto de “epistemología fenomenológica”. El autor señala la importancia del
abordaje metodológico para llevar adelante el estudio de los agronegocios. El conocimiento
fenomenológico deriva de un proceso iterativo que es a la vez inductivo y deductivo. El
investigador académico debe observar la situación propiamente dicha y las acciones
adoptadas. El investigador le asigna significado a estas observaciones a través de la
clasificación y la comparación basadas en la teoría existente y/o la lógica de la situación en sí.
El conocimiento fenomenológico es científico.
El conocimiento fenomenológico es abstracto en cuanto se articula en el medio de las palabras
y de las ideas. Puede cumplir con los criterios de objetividad, claridad, coherencia e integridad
de los datos.
El presente trabajo se basó en la recopilación de fuentes de información secundaria (páginas
web, SAGPyA y revistas especializadas) y fuentes primarias de información generadas a
partir de entrevistas semi-estructuradas a actores clave y referentes del sector, así como a
partir de la realización de dos jornadas de trabajo, en la que se reunió el sector lácteo ovino
argentino (proveedores de insumos, productores, industriales, comercializadores, instituciones
del sector público y privado). Dichas jornadas se llevaron a cabo en la Unidad de Tambo
Ovino de la Facultad de Agronomía de la UBA, en San Pedro, en el mes de julio de 2007.
La información precedente se complementó con un cuestionario enviado por correo
electrónico a 27 actores del sector, obteniéndose una devolución del 71%. Los aspectos
analizados giraron en torno a: a) escala productiva (alta: más de 150 ovejas en ordeño; media:
entre 50 y 150 ovejas en ordeño y baja: menos de 50 ovejas en ordeño), b) inversión inicial, c)
principales problemáticas que encuentra en la actividad y d) la forma de articulación entre los
actores (estructura de gobernancia). Este último aspecto se analizó en diferentes niveles de la
transacción: a) T1: Proveedor de insumos – Productor, b) T2: Productor – Industria, c) T3:
Industria – Distribución.
3- RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En función del análisis de la información proveniente de las fuentes primaria y secundaria se
identificaron y estudiaron cuatro niveles o interfases presentes en el agronegocio de los
quesos de oveja.
En el Gráfico Nº 2 se encuentran representadas las diferentes estructuras de gobernancia y su
frecuencia, halladas en cada una de las interfases estudiadas independientemente de la escala
productiva. Del mismo se desprende que en T1, la estructura de gobernancia que prevalece es
el mercado, mientras que en T2, T3 y T4, coexisten las estructuras híbridas (contratos) y la
integración vertical.
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GRÁFICO Nº 2. FRECUENCIA DE OBSERVACIÓN (%) DE LAS DIFERENTES ESTRUCTURAS DE
GOBERNANCIA PRESENTES EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA TRANSACCIÓN.
Ref. PI: Proveedor de Insumos.
Fuente: Elaboración propia en base a información proveniente de encuestas y entrevistas.
A su vez, en el Cuadro N º 1 se presenta en forma resumida la información arrojada por la
investigación en relación a la escala productiva, el nivel de inversión inicial, la especificidad
de los activos y la estructura de gobernancia adoptada para los niveles de la transacción.
CUADRO Nº 1. FRECUENCIA DE PRODUCTORES SEGÚN ESCALA DE PRODUCCIÓN,
INVERSIÓN INICIAL Y ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA OBSERVADAS EN LOS NIVELES
DE LA TRANSACCIÓN PRODUCCIÓN – INDUSTRIA E INDUSTRIA – DISTRIBUCIÓN.
Escala de producción Frecuencia Inversión Inicial (US$) E. A. I.V. C. I.V. C.
A) Hasta 50 ovejas en ordeño 37% 7000 - 25000 alta 71% 29% 65% 25%
B) Entre 50 y 150 ovejas en ordeño 42% 25000 < i > 85000 alta 50% 50% 100% 0%
C) más de 150 ovejas en ordeño 21% 85000 < i > 300000 alta 100% 0% 0% 100%
1
No incluye a los productores que venden leche
E.A: Especificidad de los activos; I.V.: Integración Vertical; C.: Contratos
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas e información secundaria
La descripción de cada transacción se presenta a continuación:
Producción - Industria Industria - Distribución 1
T1: Proveedor de Insumos-productor. Dentro de los proveedores de insumos se encuentran
los proveedores de alimentos, de maquinaria, de genética, de energía y de sanidad. En
concordancia con lo propuesto por Zylbersztajn (1996), en la interfase proveedor de insumosproductor
predomina la estructura de gobernancia mercado. La especificidad de los activos
para los proveedores de insumos que se mencionados en el esquema y que forman parte del
sector lechero, generalmente, son bajos ya que dichos proveedores, en general, no son
exclusivos para el sector ovino lechero, sino que presentan usuarios alternativos.
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T2: Productor-Industria. Como mencionara Zylbersztajn (1996), las transacciones en este
nivel son difíciles de especificar, ya que las especificidades de los activos involucrados varían
con las características técnicas del producto final. En esta actividad el producto final puede ser
la leche o el queso de oveja. En ambos casos se trata de un producto perecedero. La
perecebilidad del producto lo convierte en un activo altamente específico desde el punto de
vista temporal como de localización. Para niveles de especificidad de activos altos el mercado
no es la mejor estructura de gobernancia a la hora de resolver la transacción (Zylbersztajn,
1996). En este sentido, se considera importante mencionar las diferentes estructuras de
gobernancia halladas en función del destino que tenga la leche de oveja (a) venta de leche
fluida a la industria, (b) Contratación del servicio de elaboración e (c) Industrialización en el
mismo establecimiento.
a) Venta de leche fluida a la industria. Se hallaron productores de baja y
mediana escala que centraban su negocio en vender leche de oveja a la
industria. En estos casos los productores enfatizaron la importancia del ingreso
por carne ovina como complemento necesario para sostener la actividad. En
este caso, se encontró la coexistencia del mercado y de estructuras híbridas
(contrato) como estructuras de gobernancia. Dentro de los contratos prevaleció
la existencia de acuerdos verbales, excepto casos aislados de contratación
formal con inclusión de salvaguardas que contemplen plazos de entrega, precio
y calidad. Se destaca a este nivel la ruptura contractual recurrente,
especialmente atribuible a la asimetría de información entre vendedor y
comprador (productor e industrial), los extendidos plazos de pago, así como,
problemas en la calidad de la leche derivadas, en algunos casos, de defectos en
la rutina de ordeño y, en otros casos, de la ausencia de mantenimiento de la
cadena de frío en el transporte de la leche. Cabe destacar a este nivel la fuerte
dependencia bilateral que se genera debido a los bajos volúmenes nacionales
de leche de oveja (recurso escaso para la industria) y a la ausencia para el
productor de dar un destino alternativo a la misma, al no tener posibilidad de
industrializarla él mismo. Esta fuerte dependencia de la industria puede
explicarse en base a la especificidad del activo derivada de la perecebilidad
del producto y de no encontrar un uso alternativo. Frente a esto, muchos
productores abandonan la actividad, dado que a bajas y medias escalas de
producción cualquier ineficiencia repercute significativamente en los
resultados económicos y financieros, mientras que otros, buscan generar
ganancias mayores mediante el agregado de valor. Esta última alternativa ha
sido la más elegida por los productores que se dedicaban a la venta de leche,
mutando a la integración vertical, como estructura de gobernancia alternativa
para resolver la transacción previa a abandonar la actividad.
b) Contratación del servicio de elaboración. En otros casos se observó la
coordinación mediante contratos del servicio de elaboración. Esto implica que
el productor de leche paga a la industria un monto acordado entre ambas
partes, en concepto de servicio de industrialización de la leche de oveja en
quesos. El productor recibe los quesos y luego los comercializa él mismo, o
bien, terceriza la comercialización. El productor se apropia de una renta mayor
a la obtenida por la venta de leche pero sin la necesidad de incurrir en una
integración de capital. Sin embargo, éste ha sido el caso menos observado.
c) Industrialización en el mismo establecimiento. La integración vertical (IV)
tambo-industria en el mismo establecimiento ha sido la estructura de
gobernancia más observada. Este caso implica la integración de capital del
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mismo productor. Esta forma de resolver la transacción se observó en las tres
escalas de producción, pero especialmente en las bajas escalas productivas
(71% de las observaciones) y en el 100% de los tambos de gran escala. La
perecibilidad del producto, junto con la informalidad, bajos volúmenes
comercializados y distancias a los establecimientos industrializadores,
representan altos costos de transacción en relación a la venta de leche, con lo
cual, un gran porcentaje de los tambos optan por integrarse hacia adelante con
la industria. Si bien se observa la integración vertical o firma, en las tres
escalas productivas estudiadas, el tipo de producto ofrecido es muy
heterogéneo entre las mismas. La imposibilidad en baja escala y, en algunos
casos, en la escala media, de invertir en una planta que cumpla con las
exigencias para entrar al mercado formal, hace que estos emprendimientos
sean poco sustentables por depender de su venta a través de canales informales,
en general asociados a zonas turísticas circunscriptas a la región en la cual se
producen. Se considera importante mencionar casos de IV en los cuales se
emplean herramientas de diferenciación, en general, activos intangibles
(marcas, certificación Koscher, entre otras), donde existe posicionamiento del
producto, correspondiéndose con una mayor estabilidad en el negocio. La
escala de producción alta es la única que ha logrado insertar el queso de oveja
en un mercado externo (EEUU), sin embargo, la falta de volumen de leche de
oveja ha puesto en juego su permanencia en el mismo, así como, ha
imposibilitado aprovechar otros mercados externos abiertos como el de Brasil,
México y chile.
Tal como indica Williamson (2000), la elección de la estructura de gobernancia va de
mercado a jerarquía pasando por las estructuras híbridas a medida que se incrementa la
especificidad de los activos y el nivel de salvaguardas a incluir en los contratos. Dado que un
mayor cumplimiento y mayores componentes de seguridad siempre tienen su costo, los
modos de gobernancia más complejos se reservan para aquellas transacciones en las cuales
resulta particularmente difícil incluir los riesgos en el contrato. Claro está que el mercado no
es la estructura de gobernancia acorde para resolver esta transacción.
En muchos casos, cuando la leche de oveja es industrializada en el mismo establecimiento
productor de leche (esquema tambo-planta), los mismos compran leche a productores de
menor escala y nuclean la industrialización. Sin embargo, existen diferencias en las formas de
articulación entre las partes. En el caso de la venta de leche a la industria, en algunos casos, se
trabaja en especies de “cuencas lecheras” donde venden la leche obtenida a un precio que
oscila entre US$ 0.65 y 0.85 por litro. Cabe aclarar que el esquema de cuenca es mucho
menos frecuente que en la lechería bovina en Argentina. Si bien se exige calidad a los
proveedores, los acuerdos son verbales, generándose tensión entre las partes por los plazos de
pago y por la irregularidad y falta de seguridad en las entregas de leche, como en el cobro de
la misma. En general los productores que venden la leche, no encaran la actividad como
negocio, sino como un ingreso más del establecimiento para complementar otros ingresos e
incluso, en muchos casos, no representan una actividad principal. En los casos de contratarse
el servicio de elaboración como se describió en el punto b) (forma menos presente), los
acuerdos en su mayoría son verbales, con contratos muy incompletos o ausentes. Se paga por
el servicio de elaboración (entre un 17 y un 20% de la producción de leche entregada) y se
obtiene el producto el cual es comercializado por la parte que contrató el servicio.
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T3: Industria-Distribuidor. La figura del distribuidor no siempre está presente en este
agronegocio. En la mayoría de los casos relevados en las escalas productivas baja y media,
esta figura estuvo ausente, revelando un bajo nivel de especialización en la cadena, y
tendiendo el productor a integrarse hasta el punto de venta. En la escala de producción grande
el 100% de los casos relevados tercerizan la distribución utilizando canales especiales para
productos gourmet. El distribuidor, absorbe entre un 40 a un 50 % del precio del producto
para ubicarlo en tiendas especializadas. En muchos casos la naturaleza informal de la
actividad lleva a que la venta del producto la integre el mismo productor, quien comercializa
el producto en las zonas aledañas al establecimiento, vinculado al turismo, ferias regionales,
etc. La figura del distribuidor aparece en esquemas donde el negocio tiene cierto grado de
madurez, en empresas con misión y visión definidas, en las cuales los volúmenes producidos
desembocan en la necesidad de este actor para ubicar el producto mediante estrategias
alineadas con el mercado target de este tipo de producto. La relación entre la industria y el
distribuidor, en general consiste en un acuerdo verbal (contrato informal de corto plazo).
En algún sentido, las nuevas tendencias de los consumidores para actuar organizadamente en
grupos de lobby, muestran su poder a la hora de tomar la decisión de comprar tal o cual
producto. Esto fue estudiado por Alchian y Demsetz (1972), indicando la inmediata sanción
que el consumidor impone a partir de su “voto monetario” para un producto específico, como
así también se muestra disconforme con ciertas características de los productos. Zylbersztajn
(1996) indica que los productos alimentarios altamente específicos (como los productos
étnicos) están asociados con bajas escalas de transacciones y altos niveles de especificidad de
activos. Las cadenas de supermercados no tienen incentivos en integrarse verticalmente hacia
atrás en tanto y en cuanto tienen muchos abastecedores de alimentos ofreciendo productos
estandarizados. Los supermercados establecen contratos con los proveedores, dando las
necesidades garantía de calidad y de “Justo a Tiempo” (JIT) –habiendo de esta forma, una alta
especificidad del activo tiempo–. A partir de este punto de vista, los contratos de
abastecimiento JIT imponen una dependencia bilateral motivada por un activo específico y la
reducción de los costos relacionados a los mínimos niveles de stock.
T4: Puntos de venta-Consumidor. El producto se vende en ferias, hoteles de categoría, en
tiendas gourmet, en cataciones de vino, en determinados supermercados en los que se ofertan
productos especiales. Sólo una empresa ha llegado al mercado externo. Sólo en los
mencionados supermercados, como en el caso de la exportación, existen contratos de mayor
complejidad donde se pautan volúmenes a entregar, tiempos, continuidad en el abastecimiento
y calidad y tipo de producto. En el caso de la empresa exportadora, la misma utiliza contratos
mediante los cuales forma parte de un grupo de exportación de productos gourmet. Estos
contratos habilitan a la empresa a acceder a beneficios basados en la dilución de los costos de
comercialización por estar los mismos repartidos entre todos los integrantes del grupo.
Zylbersztajn (1996) señala que esta interfase de ninguna manera se define como una
transacción del tipo “mercado” e impersonal. El agente en el final del sistema de agronegocios
está definitivamente interesado en conocer los deseos específicos de los consumidores. Los
grandes supermercados acompañan este punto al ofrecer productos orientados al lugar de
abastecimiento y en función del momento de compra.
En resumen, en los diferentes niveles de la transacción estudiados, coexisten diferentes
estructuras de gobernancia que van desde el mercado hasta la firma, incluyendo en algunos
casos contratos formales, aunque la mayoría de las observaciones indicaron la utilización de
acuerdos verbales, con elevado nivel de incumplimiento de contratos y presencia de
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información asimétrica. Frente a una misma escala productiva se han encontrado diferentes
gobernancias para resolver la transacción, prevaleciendo la integración vertical como
mecanismo de gobernancia seleccionado.
Las perspectivas planteadas por los actores entrevistados reveló una baja sustentabilidad en el
negocio, pudiendo explicarse la misma por la falta de alineación entre la escala productiva, la
estrategia comercial de agregado de valor y posicionamiento del producto, así como la
estructura de gobernancia seleccionada teniendo en cuenta que la leche y los quesos de oveja,
son productos perecederos lo cual los convierten en activos específicos que generan una fuerte
dependencia bilateral entre las partes que componen la transacción.
4- CONCLUSIONES
El agronegocio de los quesos de oveja en Argentina no será sustentable si no es alinean la
estructura de gobernancia con la escala productiva. La elevada especificidad del principal
activo involucrado en la transacción determina que el mercado no sea una opción a la hora de
resolver la transacción en T 2, en T3 y en T4. Esto lleva a que los productores deban escoger
entre el contrato y la firma como formas alternativas de resolver la transacción. Tal como se
mencionó oportunamente, Williamson (2000) señala que la elección de la estructura de
gobernancia va de mercado a jerarquía pasando por las estructuras híbridas a medida que se
incrementa la especificidad de los activos y el nivel de salvaguardas a incluir en los contratos
siendo la firma la opción cuando se dificulta incluir determinadas salvaguardas en los
contratos.
Sin embargo, la integración vertical a baja escala productiva no representa una alternativa
sustentable, a pesar de ser la opción de mayor frecuencia de observación en esta
investigación. La no factibilidad de esta opción radica en la dificultad de amortizar la
inversión inicial, y aún más, de contar con el capital inicial para ajustar la inversión a las
exigencias presentes para lograr un producto que pueda insertarse en el mercado formal. En
bajas y medianas escalas productivas la contratación del servicio de industrialización, también
llamado façon, representaría la opción alineada para mejorar los ingresos de los pequeños y
medianos productores sin necesidad de incurrir en la inversión inicial necesaria para contar
con una planta de industrialización propia.
Este sería el camino para alcanzar el mercado formal, pagando el servicio de industrialización
y participando de la ganancia de un producto de mayor valor agregado en comparación a la
leche fluida, pero sin integración de capital. En escalas de producción grandes la integración
tambo-industria sumado a la compra de leche a otros tambos (coordinación horizontal) para
contar con mayores volúmenes que le permitan aprovechar más eficientemente las
oportunidades de mercado, parecería ser la opción más apropiada para encarar el negocio,
siempre que se establezcan contratos de abastecimiento con las pertinentes salvaguardas
respecto a calidad y tiempos de entrega.
Esta actividad presenta un gran potencial de desarrollo en la Argentina. Si bien existen
problemas tecnológicos que afectan negativamente la eficiencia de los planteos, la falta de
alineación entre la estructura de gobernancia seleccionada para resolver la transacción y la
escala productiva desde la cual se encara la actividad, están limitando el desarrollo sustentable
de la misma, con la consecuente salida de la actividad de los emprendimientos, especialmente
de baja escala productiva.
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5- BIBLIOGRAFÍA
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