TELEBUCARAMANGA S.A. E.S.P. - Sistema Unico de Informacion ...

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TELEBUCARAMANGA S.A. E.S.P.
Informe del Auditor Externo de Gestión y Resultados – 2007
Arquitectura Organizacional.
Novedades
Como resultado de nuestro trabajo de Auditoria Externa de Gestión y Resultados y con base
en la aplicación de los procedimientos de auditoria y de lo requerido por la Superintendencia
de Servicios Públicos Domiciliarios en la Resolución 20061300012295 de 2006, excepto por
los cambios significativos presentados en los numerales 1 al 7 no encontramos evidencia que
nos indique que se presentaron otros cambios significativos con respecto al informe del
período anterior auditado por Deloitte.
Telebucaramanga no realizó cambios en su objeto social, en sus estatutos, composición
accionaría, capital social, tipo de sociedad, representación de los accionistas en los miembros
de Junta Directiva, responsabilidades de la Junta Directiva, método de evaluación del
cumplimiento de sus funciones, responsabilidades del Representante Legal, niveles de
delegación, reestructuración organizacional, código de buen gobierno, código de ética,
reglamento interno de trabajo, gestión del talento humano, ideas rectoras ni en su plan
estratégico.
1. Implementación Modelo Operacional: En desarrollo del contrato para la implantación
del nuevo modelo operacional, realizado con Gustavo Salcedo Luna E.U. y descrito en
nuestro informe del año anterior, en octubre de 2007 se concluyó el proceso de
documentación de procedimientos, instructivos y caracterizaciones para los procesos de:
Mercadeo, ventas, servicio al cliente, administración de la facturación, desarrollo del
servicio, infraestructura para la prestación del servicio, configuración y activación del
servicio, operación y mantenimiento del servicio, gestión humana, informática y
tecnología, gestión financiera y activos, gestión de proveedores, administración de los
seguros, asesoría jurídica, administración regulatoria, comunicaciones y relaciones
corporativas, control documental, gestión de archivo y correspondencia,
direccionamiento estratégico, seguimiento al desempeño, auditoría y gestión de riesgos.
En total se diseñaron 280 documentos, la documentación de cada procedimiento,
incluye:
• Tabla de control de revisiones del documento. En ésta se resume las
modificaciones que se han efectuado al proceso en cuestión y se registra quien
elaboró el documento, quien lo revisó y quien lo aprobó.
• Objetivo.
Audit. Tax. Consulting. Financial Advisory.
Una firma miembro de
Deloitte Touche Tohmatsu

• Alcance.
• Definiciones.
• Generalidades.
• Registros. Se mencionan los registros que se generan en el procedimiento con su
respectivo código y su ubicación en el Archivo de Gestión de acuerdo a la Tabla
de Retención Documental.
• Documentos de referencia.
• Anexos.
• Desarrollo. En este punto se visualiza el diagrama de flujo del proceso, en el cual
se identifican claramente roles y responsabilidades.
Adicionalmente, se diseñaron 28 Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS´s), entre las áreas
y un listado de los roles y responsabilidades para cada cargo de la Compañía.
Todo lo anterior, contribuye a mejorar el flujo de información en la cadena de valor de
la Empresa y de mantenerse actualizada e implementada la documentación levantada, se
reflejará en mejoras en las actividades de control de la Empresa.
Adicional a la documentación mencionada, entregada por la firma Gustavo Salcedo
Luna E.U., ésta realizó presentaciones a cada área sobre los procedimientos y
documentos, responsabilidades para con el modelo y directrices del proceso de control
documental.
La Subgerencia de Planeación está encargada de implementar la metodología para
efectuar cambios en la documentación de los procesos.
Como procedimiento de auditoría, seleccionamos aleatoriamente 3 procedimientos de
diferentes procesos, con el fin de verificar su adecuada aplicación, sin observar
incumplimientos frente a lo establecido en los mismos, con excepción de que no
obtuvimos evidencia de la realización de la entrevista de retiro establecida en el
procedimiento de “Desvinculación del Personal: P20.GHU. Versión:1”.
Adicional a la implementación del modelo operacional, el contrato con Gustavo Salcedo
Luna, incluyó la implementación de otro de los componentes de MECI, como lo es la
identificación y evaluación de los riesgos, para cada uno de los procesos. Dicha
actividad se llevó a cabo para los procesos de: Servicio al cliente, administración de la
facturación, prestación del servicio (incluye las actividades de los procesos de
infraestructura para la prestación del servicio, configuración y activación del servicio,
operación y mantenimiento del servicio), gestión humana, informática y tecnología,
mercadeo y ventas, control de activos, compras y suministros, contabilidad y
presupuesto, tesorería y cartera, contratación, desarrollo de nuevos productos y
proyectos estratégicos; identificando en cada uno los responsables de la gestión de los
riesgos.
Para cada uno de los procesos mencionados, se identificaron los riesgos, aplicando una
metodología uniforme con la participación de las áreas y de Auditoría Interna.
Posteriormente se realizó un análisis de cada riesgo, que incluyó, determinar los
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controles existentes y obtener el nivel de riesgo con base en calificaciones de
probabilidad y consecuencia.
Los riesgos fueron priorizados y se asignó un responsable de la gestión de los riesgos,
quien deberá definir el plan de acción para el tratamiento de los riesgos. A diciembre de
2007, los riesgos identificados y planes de acción no habían sido aprobados y por lo
tanto no se habían implementado las acciones mitigantes.
El área de Auditoría quedó encargada del seguimiento a las actividades definidas para
mitigar los riesgos identificados.
2. Cambios en el Personal y en la Estructura Organizacional: Durante el 2007, se
presentaron varios cambios a nivel directivo, algunos de los cuales permanecieron
vacantes, así:
• La Subgerencia Administrativa y Financiera quedó vacante a partir del 17 de
septiembre de 2006, en esta ocasión se delegó en la Dirección de Contabilidad y
Presupuesto las responsabilidades de esta subgerencia hasta el 19 de febrero de
2007, fecha en la cual fue contratado el nuevo Subgerente Administrativo y
Financiero.
• La Subgerencia Comercial estuvo vacante desde el 16 de mayo hasta diciembre de
2006, por tal razón la Subgerencia de Planeación se encargó de la dirección de la
misma hasta marzo de 2007, a partir de abril de 2007 esta Subgerencia fue
asumida por el Director de Ventas hasta mayo, mes en el cual se contrata a un
Director de Mercadeo que pasa a desempeñar estas funciones hasta el mes de
septiembre, en éste mes, Telebucaramanga lo promueve como Subgerente
Comercial.
• La Dirección de Gestión Humana estuvo vacante desde el 18 de septiembre de
2006, en calidad de encargado hasta el 7 de marzo de 2007 fue manejada por un
profesional del área, a partir de esta fecha se contrató la Subgerente de Gestión
Humana.
• La Dirección de Tesorería estuvo vacante desde mayo 20 de 2007 hasta el 21 de
agosto de 2007. las funciones fueron encargadas durante este periodo a la
Subgerencia Administrativa y Financiera
• La Dirección de Ventas estuvo vacante desde el 25 de diciembre de 2006 hasta el
mes de abril, fecha en la que se contrató a la persona que actualmente se encuentra
en el cargo.
• La Dirección de Mercadeo estuvo vacante desde febrero hasta el 2 de mayo de
2007, a partir de esta fecha fue designado un profesional del área, quien a 31 de
diciembre de 2007 aún estaba como encargado de la Dirección.
• La Secretaría General estuvo vacante desde el 4 hasta el 22 de octubre de 2007,
fecha en la cual fue contratada la actual Secretaria General.
La situación presentada anteriormente, muestra cambios en los cargos críticos de la
Compañía. La alta rotación de personal clave representa un riesgo muy alto en las
operaciones de la compañía, principalmente por que:
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• El funcionario encargado de desempeñar las labores de un cargo crítico y las
propias de su cargo, puede tener el control absoluto sobre algunos aspectos claves
de una operación/transacción, representando debilidades en la segregación de
funciones y por ende probabilidad de fraude.
• La continuidad de las operaciones/transacciones, planes, programas y proyectos se
ven afectadas significativamente.
• En virtud a la carga operativa, daría lugar a funciones que podrían no ejecutarse,
por ejemplo la oportunidad de reporte de información crítica a entidades de
control y a terceros relacionados con la Compañía, registro de transacciones y
operaciones claves inherentes al cargo, procedimientos de control relativos al
cargo, entre otros.
• Incremento en forma importante de la probabilidad de error de la información
financiera, no financiera, confidencial y otra relevante de la Compañía, la cual
podría tener un manejo inadecuado con efectos en la integridad, disponibilidad y
confiabilidad de la misma.
Las situaciones descritas anteriormente afectan en forma significativa el control interno
de la compañía, que en un sistema como COSO, el cual involucra 5 componentes:
Ambiente de control, actividades de control, riesgos, información y comunicación y
monitoreo, como es de esperarse generan brechas y deficiencias en todos los procesos
de Telebucaramanga, en virtud de las vacantes anteriormente descritas. Por lo tanto, los
riesgos administrativos, operativos, legales, regulatorios y financieros se incrementan,
debido al hecho que no hay una definición y ejecución continúa de planes de acción
mitigantes.
Es necesario que la Compañía establezca políticas de retención de personal, que
identifique las causas de la alta rotación en el nivel ejecutivo y diseñe e implemente
actividades para evitar que esta situación se siga presentando
3. Modificaciones al Soporte Estructural:
• Tercerización de Atención de PQR´s: A partir del 28 de agosto de 2007,
Telebucaramanga contrató a la empresa Organización Nacional de Servicios y Cia
Ltda - Servinacional Ltda, para la prestación del servicio de atención,
administración y solución de las PQR´s.
Con lo anterior, el proceso de PQR´s se encuentra dividido por las actividades
ejecutadas por Telebucaramanga y por las realizadas por el Contratista,
Telebucaramanga identificó el flujo del proceso, especificando las actividades que
actualmente son desarrolladas por cada una de las partes, así como los controles
que a noviembre se encuentran implementados para la gestión del proceso. Ver
análisis en el título “Peticiones, Quejas y Reclamos” de este informe.
• Creación de Comités: Con el fin de introducir mejoras en la gestión
organizacional, en el 2007 Telebucaramanga creó los siguientes Comités:
a. Comercial: Se configura como un canal de comunicación entre la
Subgerencia Comercial, la Subgerencia de Informática y Tecnología, la
Subgerencia Técnica y Operativa y la Dirección de Facturación e
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Interconexión, que busca la correcta sincronización entre las diferentes áreas
para el cumplimiento de los objetivos comerciales.
La Compañía no cuenta con documentación que evidencie el adecuado
funcionamiento del Comité y el logro de los objetivos de su creación, por lo
tanto se recomienda la elaboración de actas y demás documentos que sean
utilizados como herramientas de monitoreo sobre acciones a ejecutar y
evidencia de las actividades realizadas
b. Comité de Cartera: Su objetivo es mejorar la gestión de cartera, deteriorada
en el 2006 a raíz de las modificaciones en el marco tarifario. Obtuvimos las
actas correspondientes a la gestión del Comité para el 2007, en los cuales se
trataron temas, tales como: Estrategias de retención de clientes, estrategias
para incobrabilidad de cuentas, entre otros. Estos Comités de realizaron de
acuerdo con la periodicidad establecida.
4. Esquema de Compensación Variable: Según acta 087 de abril de 2007, la Junta
Directiva aprobó el esquema de compensación variable para los ejecutivos de
Telebucaramanga, que se maneja como una bonificación que corresponde a un
porcentaje del salario anual del trabajador, que para el Gerente se fija en 30%, para el
Secretario General y Subgerentes en 25% y para directores en 20%.
Las variables medidas serán: Ingresos totales 40%, EBITDA 45%, altas de Banda
Ancha 10%, altas de TPBCL 5%, para un total de 100%.
Escala de pago de acuerdo a porcentaje de cumplimiento: entre 0% y 89% no hay lugar
a pago; entre 90% y 94% se pagará el 50%; de 95% a 100%, se pagará proporcional
según sea el porcentaje de cumplimiento. En caso de cumplimientos superiores al
100%, se pagará un 5% del salario promedio anual sobre el bono establecido.
El bono se pagará dentro de los primeros tres meses del año siguiente, una vez la Junta
Directiva haya aprobado el porcentaje de cumplimiento.
A las personas que se retiren durante el año, el bono le será pagado proporcionalmente
al tiempo laborado, excepto en el caso que sea despedido con justa causa imputable al
trabajador.
5. Orientación Estratégica 2007: El desarrollo de las operaciones de la Empresa durante
el 2007 ha seguido las directrices generales del plan estratégico definido para el período
2004 – 2006, estableciendo nuevas metas de ventas, estrategias para la retención de
clientes, lanzamiento de nuevos productos; tales como el empaquetamiento de servicios
con el fin de fidelizar, retener y captar nuevos clientes y enfocándose en la penetración
del servicio de Banda Ancha. Todo lo anterior a fin de cumplir sus objetivos
presupuestales.
Durante el primer semestre de 2007 se definió y desarrolló la estrategia de
prestación del servicio de televisión a través de alianza con Colombia
Telecomunicaciones, el cual es lanzado al mercado en agosto de 2007 a través de
combos. Ver portafolio de servicios en Informe de Evaluación de Puntos específicos.
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6. Obligaciones Pensionales: Como se mencionó en nuestro informe de Auditoría Externa
de Gestión y Resultados por el año terminado en 31 de diciembre de 2005, el 15 de
junio de 2005 se autorizó la creación y constitución de una reserva estatutaria como
mecanismo de protección del patrimonio de la sociedad. De conformidad con lo
anterior, la Compañía en el año 2007 debería apropiar el 22.22% de las utilidades del
año 2006.
En cuanto a éste tema, Telebucaramanga constituyó la reserva para la protección del
patrimonio, equivalente al 22.22% de las utilidades netas una vez descontada la reserva
legal.
7. Caso Corcaribe: Con el fin de hacer seguimiento a la gestión realizada por
Telebucaramanga respecto al tema, a continuación presentamos las principales
actividades realizadas en el 2007:
• En cuanto al proceso penal, mediante providencia de mayo de 2007, la Unidad
delegada ante el Tribunal Superior del Distrito Judicial de Bogotá, confirmó la
resolución de acusación dictada el día 12 de junio de 2006, excepto en lo relativo
a Clara Bibiana Orejana, frente a la que se dictó preclusión a la investigación.
Significa lo anterior, que quedó incólume la resolución de acusación frente a Juan
Gilberto Hernández (Subgerente Administrativo y Financiero de
Telebucaramanga) por el delito de peculado por apropiación, Yamil Bechará
Houghton (Gerente Telebucaramanga) por el delito de peculado culposo y Luz
Clemencia Escobar de Pulido y Luis Adrián Pulido Escobar (Representantes
Corcaribe), por el delito de peculado por apropiación como intervinientes. A
diciembre de 2007, el proceso se encuentra en etapa de juicio.
• Por intermedio de la firma Barrios Velez & Asociados S.A., el 12 de febrero se
dictó laudo arbitral contra la Previsora S.A. Compañía de Seguros a pagar la
indemnización correspondiente al amparo de la póliza de Manejo Global Sector
Oficial No.1003795, hasta el monto de la suma asegurada menos el deducible
($27.000.000) más intereses ($15.432.645). Por los actos en los que incurrieron
presuntamente funcionarios de Telebucaramanga y Corcaribe S.A.
• Por intermedio de la firma Chemas Jaramillo Asociados S.A, en el año 2007 se
formuló proceso en contra de la Superintendencia Financiera de Colombia con el
fin de que se le declare patrimonial y administrativamente responsable por los
daños y perjuicios ocasionados a Telebucaramanga. El proceso se encuentra en
etapa de pruebas.
• Por intermedio de la Firma Chemas Jaramillo S.A., en el año 2007 se formuló
proceso en contra de la Bolsa Nacional Agropecuaria S.A, con el fin de que se le
declare responsable por los daños y perjuicios ocasionados a Telebucaramanga,
consistentes en las sumas de dinero que no se han podido recuperar y todos los
gastos en que ha incurrido Telebucaramanga para recuperar esos dineros. El
proceso se encuentra en etapa de pruebas.
A partir de los procesos adelantados por Telebucaramanga, descritos arriba, la
Compañía considera que ha realizado todas las acciones legales tendientes a la
recuperación de los dineros y el resultado de estos procesos definirá su impacto
financiero.
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8. Evaluación de Desempeño:
Se recomienda la implementación de una metodología para la Evaluación del
Desempeño como mecanismo de control para el fortalecimiento de las Competencias
técnicas, comerciales y gerenciales de los cargos de la Compañía.
Jesús Salcedo
Representante Legal
Deloitte Asesores y Consultores Ltda.
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