Roche Diagnostics - Roche España

Roche Diagnostics informa / Junio 2001
Una visión de la calidad para el siglo XXI
Coincidiendo con el inicio del siglo XXI, las personas que nos
dedicamos a la gestión de la calidad disponemos de una nueva
herramienta que intenta recoger los avances que se han
producido en éste campo en los últimos años y desde una
óptica distinta, la experiencia existente en la implantación de
las normas de la serie 9000.
Las normas de ésta serie probablemente son las más populares
de entre los centenares de normas ISO existentes, habiéndose
utilizado para la gestión de la calidad en muchos sectores de
la actividad económica. Su aplicación inicial se produjo en la
industria, donde existía desde hace mucho una cultura de
control de calidad muy arraigada. Con el tiempo, las actividades
del sector servicios, tanto en el ámbito público como en el
privado, han ido incorporando los esquemas de gestión de la
calidad, con lo que la serie de normas ISO 9000 ha mostrado
también su utilidad en éste ámbito.
Las normas ISO en general se revisan periódicamente para
tener en cuenta los desarrollos tecnológicos y las modificaciones
del entorno de cada campo específico que pretenden
estandarizar. En concreto, la serie de normas ISO 9000 fue
originariamente publicada en 1987 y tuvo su primera revisión
en el año 1994. En ésta revisión se ajustaron tan solo pequeñas
inconsistencias internas pero no se produjo ninguna
modificación de importancia.
Es la revisión del año 2000 la que presenta una norma
sustancialmente modificada. Considera la experiencia adquirida
durante los años de implantación de las revisiones anteriores
y sobre todo incorpora de manera mas adecuada todos los
aspectos de servicio que encajaban de manera un poco forzada
en la norma original.
En primer lugar, el aspecto que destaca de manera clara en la
revisión 2000 es una nueva visión de la calidad. Desde un
planteamiento de prevención de no conformidades que
encontrábamos en la versión de 1994, pasamos a una
orientación conceptual a la satisfacción del cliente.
Es éste aspecto de la calidad, definida por el usuario final del
producto o servicio, lo que conduce a una visión más de
gestión estratégica de las compañías. La orientación anterior
a la prevención de las no conformidades, normalmente llevaba
a un planteamiento que muchas veces se ha calificado de
burocrático, con toda la connotación negativa que tiene ese
término.
Muy probablemente, hay que buscar en la exigencia de
procedimientos documentados que encontramos en la versión
anterior de la norma el origen de la fama de burocrático que
se había ganado el sistema de gestión de la calidad de muchas
compañías.
En éste sentido, en la nueva norma solamente se exigen seis
procedimientos documentados frente a la veintena que se
contemplaban en la antigua versión. La menor exigencia de
documentación beneficia a las grandes organizaciones, pero
sobretodo, facilita la labor a aquellas más pequeñas que
disponen de una infraestructura más ajustada.
Un segundo punto que cabe destacar es que la nueva norma
pretende visualizar las actividades de la organización como
diferentes procesos relacionados entre sí. Partiendo de los
clientes que definen los requisitos del producto o servicio, los
distintos procesos dentro de la organización deben garantizar
que al final se consiga satisfacer las expectativas definidas por
los clientes al inicio. En éste sentido, también los procesos
incluyen de manera fundamental a los proveedores de
productos y servicios de la organización. Esta colaboración
lleva a compartir el objetivo de calidad final a lo largo de toda
la cadena, tal como se da desde hace algún tiempo de manera
muy clara en el sector del automóvil. La industria en éste
sector, utilizando una adaptación de las normas ISO 9000, ha
integrado en sus cadenas de producción a los proveedores de
manera decidida en su compromiso adquirido con los clientes
de proporcionar un producto final de calidad.
El conjunto cliente-empresa-proveedores así definido y los
conceptos de objetivos compartidos, encajan muy bien con la
concepción actual de las organizaciones donde las estructuras
departamentales tradicionales se van sustituyendo por
responsables de procesos actuando de manera flexible en sus
relaciones con responsables de otros procesos.
En este contexto, las personas de la organización son claves,
ya que la estructura de la organización que mejor responde a
una orientación a los procesos precisa de un alto grado de
trabajo en equipo y de una elevada descentralización de la
toma de decisiones.
Teniendo en cuenta lo anterior, el concepto de recursos que,
en la norma original y en su revisión de 1994, eran
C. Freixas. Roche Diagnostics. Barcelona.
fundamentalmente materiales y técnicos, en la revisión del
2000 se amplía de manera considerable para prestar mucha
mayor atención a las personas y los medios que la organización
pone a su alcance para desarrollar su trabajo.
Como tercera característica destacable encontramos el
requerimiento que la norma hace de un mejora continua del
sistema de gestión de la calidad. Este requerimiento es la
consecuencia inmediata de una definición de la calidad que
considera que los clientes son los que evalúan todo el proceso.
La superación de las expectativas de los mismos es lo que debe
conducir las acciones de las compañías.
De manera consustancial con la evolución del pensamiento
humano, el inconformismo ha generado siempre nuevas
soluciones a viejos problemas. Esto se ha hecho más evidente
en los últimos años, donde la innovación en productos y
servicios ha tenido un crecimiento exponencial debido, sobre
todo, a la influencia de las tecnologías de la información. Por
estas circunstancias, el crecimiento de las expectativas de los
clientes de las distintas organizaciones que les proveen de
productos y servicios obliga a una mejora continua que
permita superar de nuevo esas expectativas crecientes. En éste
sentido la nueva revisión ofrece una herramienta muy útil
para orientar a las compañías hacia la Calidad Total.
Finalmente, la compatibilidad de la nueva serie de normas
con la ISO 14001 de gestión medioambiental, representará
una economía de esfuerzos para aquellas organizaciones que
se orienten a certificar también ese aspecto de la gestión.
Constatadas las oportunidades que la nueva revisión de las
normas ofrece para la gestión de una empresa intensiva en
servicio, hay que mencionar algunas lecturas interesantes que
proporcionan información sobre los conceptos de cadena de
valor y satisfacción de clientes que pueden complementar una
aproximación óptima a la calidad en éste nuevo milenio.
Heskett, Sasser y Schelsinger en su libro The service Profit
Chain (1) describen de manera muy efectiva los distintos
aspectos que deben tenerse en cuenta en la definición del
proceso de prestación de servicio. Las ideas que están
relacionadas con el valor percibido por el cliente se expresan
muy claramente, destacando los conceptos sobre procesos
diseñados a medida del usuario del servicio como un factor
que favorece la percepción de la calidad. Llama también la
atención el sorprendente título de unos de los capítulos: “Hacer
las cosas bien a la segunda”, que contrasta con la máxima de
la calidad que siempre ha sido evitar los errores, o lo que es
lo mismo, hacer las cosas bien a la primera. Una lectura atenta
del mencionado capítulo muestra inmediatamente que se trata
de entender cuan efectivo puede ser todo el proceso de
seguimiento de reclamaciones en la recuperación de la
satisfacción de clientes. En el concepto tradicional de ISO se
consideraba solamente la recogida de reclamaciones y quejas
de clientes y su tratamiento posterior. Del libro de Hesket et
al. se pueden obtener muy buenos ejemplos que permiten ir
mas allá y aprovechar las reclamaciones de los clientes para
proporcionar una experiencia agradable, en base a la correcta
atención de las quejas expresadas. La clave de todo ese proceso
es dar respuesta honesta e inmediata ante cualquier
reclamación.
Cabe destacar el análisis que los autores realizan de la relación
que existe entre la satisfacción de los clientes y la de los
empleados. Mediante ejemplos muy claros consiguen demostrar
la relación mutuamente beneficiosa que se establece entre
empresas y clientes por medio de las personas que están en
contacto con los mismos. Destacan como la satisfacción de
los clientes contribuye a la de los empleados y viceversa,
generándose el círculo virtuoso que Luis Mª Huete detalla en
su libro Servicios & Beneficios (2). La lectura de Servicios &
Beneficios nos muestra como los aspectos intangibles de la
relación empresa cliente finalmente contribuyen a la mejor
percepción de la calidad de servicio. Claramente las personas
son el eslabón que relaciona empresa y clientes. Una gestión
adecuada de los recursos humanos de las organizaciones es
una herramienta segura de mejora de ese círculo virtuoso.
Adicionalmente cabe destacar, como Huete plantea, la necesidad
de evitar la rigidez que los procedimientos escritos comportan
a la hora de prestar servicio. Establecer marcos de actuación
y dar margen de maniobra a los empleados resulta la mejor
receta en la persecución de una percepción de la calidad. De
nuevo la revisión 2000 de la norma ISO 9000 está en línea ya
que, en vez de procedimientos muy detallados, solicita
diagramas de flujo donde los detalles quedan abiertos a la
interpretación de las personas que deben realizar las actividades.
Está bien estandarizar lo que debe hacerse, pero debe permitirse
un correcto grado de flexibilidad en el cómo.
Finalmente, Berry en su libro Discovering the soul of service
(3) presenta de manera concluyente como la calidad de servicio
se construye sobre los valores humanos y no con un conjunto
de sistemas y procesos que no consideran a las personas que
los deben implantar. En el libro de Berry se pueden encontrar
también referencias a otros aspectos que contribuyen a la
percepción de calidad, entre los que destacan: las relaciones
basadas en la confianza, mantener el nivel de decisión lo mas
cerca posible del cliente y sobre todo un claro enfoque
estratégico a la calidad del servicio.
La principal lección que podemos aprender de los múltiples
ejemplos de empresas que se pueden encontrar en los tres
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