Mantenimiento en Latinoamerica

Contenido
Excelencia del Mantenimiento en Colombia
Modelos de Evaluaciones adoptadas en la Gestión
de Activos Físicos
Analisis del diagrama de Jack Nife vs el diagrama de
Pareto
Optimización Costo Riesgo para la determinación
de Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo
Seis errores a evitar con el software de gestión de
activos (EAM)
Una lección de la serie de normas ISO 55000
Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los
lineamientos del PMI
El Mantenimiento Industrial está basado en teorias
obsoletas

Editorial
Editorial
Ahora que en la Gestión de Activos (no Gestión de
mantenimiento), nos invitan a trabajar con el “activo
humano”, traigo a colación 3 documentos que en diferentes
momentos han llegado a mis manos; uno de ellos atribuido al
Nobel Gabriel Garcia Marquez(QEPD), pero que en realidad es
de Johnny Welch titulado “La marioneta de Trapo”, otro un
discurso del Dr. Nicanor Restrepo Santamaría en el que habla
de su estado como pensionado (espero que este si sea de él),
y el ultimo del escritor Armando Fuentes Aguirre "Catón"
titulado “Demanda a la Revista Fortune”.
En todos ellos se habla del ser, de la persona, del profesional.
Welch propone algunos elementos que invito a reflexionar:
“Daría valor a las cosas, no por lo que valen, sino por lo que
significan”.
“Dormiría poco, soñaría más, entiendo que por cada minuto
que cerramos los ojos, perdemos sesenta segundos de luz.
Andaría cuando los demás se detienen, despertaría cuando los
demás duermen”.
Restrepo por su parte dice:
“Si uno pudiera hacer una lista de lo que quisiera hacer y no
hizo, ella en la medida en que se envejece se va agotando
porque hay cosas que uno definitivamente empieza a
entender que no es necesario mantener en esa lista.
Muchos de mis amigos, muchos de mis colegas se tropezaron
de un día al otro con la notificación de que se jubilaban y
empezaron a ver el drama de - qué hacemos".
Por ultimo Fuentes expresa:
“Me propongo demandar a la revista "Fortune", pues me hizo
víctima de una omisión inexplicable. Resulta que publicó la
lista de los hombres más ricos del planeta, y en esta lista no
aparezco yo.
Y yo soy un hombre rico, inmensamente rico. Y si no, vean
ustedes: tengo vida, que recibí no sé por qué, y salud, que
conservo no sé cómo.
Tengo una familia, esposa adorable que al entregarme su vida
me dio lo mejor de la mía; hijos maravillosos de quienes no he
recibido sino felicidad; nietos con los cuales ejerzo una nueva
y gozosa paternidad.
Tengo hermanos que son como mis amigos, y amigos que son
como mis hermanos.”
Y para terminar el consejo de un gran amigo; Luis Edil Álvarez,
quien al momento de hablar de la vida y sus responsabilidades
siempre me ha dicho; “Cójala suave. Pero… cójala”.
Un abrazo
Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM
Director
http://www.telemadrid.es/noticias/cultura/noticia/la-falsa-carta-de-despedida-degabriel-garcia-marquez
http://www.comfama.com/contenidos/noticarteleras/20130220/CONFERENCIA%2
0NICANOR%20RESTREPO.pdf
http://www.newfield.cl/newsletters/enero-2012/demanda-a-la-revista-fortune
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 6 – N° 3
EDITORIAL Y COLABORADORES
Pedro E. Silva
Juan Carlos Orrego Barrera
Tulio Hector Quintero P.
Lourival Tavares
Héctor M. Huanca Vilca
María Teresa Romero B.
Edwin Ericson Gutiérrez
Víctor D. Manríquez
Nain Aguado Quintero
Enrique Dounce
Jorge Fernando Dounce Pérez
El contenido de la revista no refleja
necesariamente esariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Excelencia del Mantenimiento en Colombia
Por:
Pedro E. Silva
Ing. Mecánico- PGAM
Consultor Internacional
Director Académico ACIEM
pedroesilvaa@gmail.com
Colombia
El pasado 2, 3 y 4 de Abril en el marco del XVI Congreso Internacional de
Mantenimiento programado por la Asociación Colombiana de Ingenieros ACIEM,
durante el mini curso impartido bajo el título “Mejores Prácticas de
Mantenimiento”, nos dimos a la tarea junto con los asistentes de hacer un sondeo
de la forma en la cual en las empresas que representaban se encontraban con
respecto a la aplicación de las Mejores Prácticas.
Resultado de dicho trabajo, al final de la jornada del día Viernes 4 se presentaron
los resultados de los cuales surge el presente escrito con el afán de que nuestros
lectores evalúen como se encuentran y además se retroalimenten teniendo
presentes los datos aquí registrados, que según la información suministrada por
los asistentes que participaron en la medición dio como resultado que Colombia
se encuentra en un nivel de COMPETENCIA con una calificación de 3,1.
Juan Carlos Orrego B.
Ing. Mecánico -PGAM
Esp. Fin. prep. y Eval. Proyectos
Msc Gestión Energética Industrial
Director Mantonline.com
servicio@mantonline.com
Colombia
Según la información suministrada por los
asistentes que participaron en la medición dio
como resultado que Colombia se encuentra en
Tulio Hector Quintero P.
Ingeniero Civil - PGAM
Esp. en Gerencia de Mantenimiento
Coordinador Esp GEMA UdeA
solteco_mtto@hotmail.com
Colombia
un nivel de COMPETENCIA con una calificación
de 3,1.
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Antes de iniciar la entrega de resultados queremos dar
nuestros más sinceros agradecimientos a todos los
participantes que aportaron la información necesaria para
realizar el trabajo. Para lo cual presentamos un resumen de la
forma en que se recopiló la información:
INFORMACION BASICA DEL SONDEO DE OPINIÓN
POBLACIÓN: 286 personas registradas
TAMAÑO MUESTRA: 89 personas, equivalente al 31% de la
población
SIETE (7) SECTORES DE LA INDUSTRIA REPRESENTADOS
(3,17). El cálculo es la sumatoria de todas las respuestas
obtenidas divididas entre el total de resultados (886).
Desviación estándar (S): este cálculo también es un
estadístico o estimador cuando se evalúa en la muestra, y
resulta ser otro promedio. Su cálculo se efectúa encontrando
la diferencia entre cada respuesta y la media (en valor
absoluto), sumando todas esas “distancias” y dividiéndolas
entre el total de respuestas. Él nos indica qué tan diferentes
son nuestros datos respecto al promedio; si la desviación
tuviera el valor de cero significaría que todas las respuestas
fueron iguales; a medida que su valor aumenta indica que las
respuestas son diferentes entre ellas. S = 1,04.
Coeficiente de Variación (CV): este otro estadístico, calculado
como la razón entre la desviación estándar y el promedio, el
cual, expresado como un porcentaje, indica qué tan
diferentes son los resultados entre sí. CV =32,83%.
El Departamento Administrativo Nacional de Estadística -
DANE 1 , califica su valor entre los siguientes rangos:
Debido a que el tratamiento que se le deben dar a los datos
es similar al de realizar cálculos estadísticos como los usados
en confiabilidad, para que garantice una información válida
que permita inferir comportamientos o tomar decisiones. Lo
primero que se hará es describir los elementos
fundamentales para este trabajo
Conceptos Estadísticos
Población: conjunto de elementos, individuos o resultados
motivo de interés. En este caso nuestra población es el
conjunto de asistentes al Congreso, inscritos al final del
primer día de eventos.
Muestra: subconjunto representativo de la Población; en este
caso es el conjunto de asistentes a la charla del Ingeniero
Pedro Silva (Mejores Prácticas de Mantenimiento).
Relación población muestra: la muestra de 89 participantes
que respondieron a la matriz de excelencia, se considera
representativa de la población de 286 participantes al
encontrar en ella 7 sectores diferentes de la producción
nacional y al alcanzar un tamaño correspondiente al 31% de
los asistentes.
Variable: todas aquellas preguntas que pueden aportar
información sobre los temas de interés.
Resultados: son todas las respuestas obtenidas para cada
variable.
Media, promedio o valor esperado (X barra): este cálculo
hecho sobre la muestra se denomina estadístico o estimador,
y desde este subconjunto permite determinar tendencias y
aproximaciones de lo que sucede en la población de interés
(Estadística Inferencial). En el caso de la Matriz de Excelencia,
al preguntar a cualquier de los asistentes a la charla sobre
nivel de Mejores Prácticas de Mantenimiento, se ESPERARÍA
QUE RESPONDIERA encontrarse en el nivel de COMPETENCIA
Hasta del 7%, es preciso.
Entre el 8 y el 14% significa que existe una precisión
aceptable.
Entre el 15% y 20% precisión regular y por lo tanto se
debe utilizar con precaución.
Mayor del 20% indica que la estimación es poco precisa y
por lo tanto se recomienda utilizarla sólo con fines
descriptivos.
Mediana (me): valor de la variable por debajo del cual se
encuentra el 50% de los resultados. La mediana de estas
respuestas es 3,20.
Moda (mo): valor de la variable que más se repite. En este
caso la calificación que más veces se dio fue la de 4,00 (319
veces, correspondiente al 36,05%).
Coeficiente de Simetría (As): este cálculo permite evaluar si
los resultados tienen algún tipo de sesgo o comportamiento
asimétrico; si su valor es 0, significa que ellos son simétricos y
1
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/censo/est_interp_coefvariacion.pdf
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que su representación gráfica sigue la forma de una campana
(Campana de Gauss). Si el As es mayor o menor a cero los
datos se concentran hacia los menores o hacia los mayores
valores de la variable, respectivamente.
Análisis Estadísticos de los resultados
Lo primero que la Estadística permite realizar con los
resultados, es su presentación en tablas y gráficos; con ayuda
del Excel se construye una tabla de frecuencias por intervalos
y un diagrama de dispersión para la Marca de Clase VS la
Frecuencia Relativa:
Respuesta Marca de Clase
Frecuencia Frecuencia
Absoluta Relativa
0 a 1 0,5 41 4,63%
1 a 2 1,5 143 16,16%
2 a 3 2,5 251 28,36%
3 a 4 3,5 319 36,05%
4 a 5 4,5 131 14,80%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Frecuencia Relativa
0 1 2 3 4 5
Gráfico en Excel: Marca de Clase VS Frecuecia Relativa
Esta tabla y su gráfico permiten realizar las siguientes
observaciones:
Las notas más altas están alrededor de 4,00 (mo).
Por encima y por debajo de la nota 3,20 se encuentra
igual cantidad de resultados, 50% (me).
Los resultados muestran un sesgo hacia los mayores
valores (As negativa).
El promedio (3,17) indica que al encuestar a cualquiera de los
asistentes se esperaría que su percepción respecto a las
buenas prácticas del mantenimiento, es que se encuentra en
estado de COMPETENCIA (entre 3 y 4); sin embargo con una
desviación estándar de 1,04 y, aún más, con un coeficiente de
variación del 32,83%, esta respuesta no representa a la
muestra
El análisis del DANE considera que a partir del 15% en el
Coeficiente de Variación, el valor promedio no es
representativo de los resultados. Esto significa que la
respuesta obtenida en el nivel promedio de las Mejores
Prácticas de Mantenimiento, correspondiente al nivel de
COMPETENCIA, no representa a todas las respuestas.
Esta afirmación coincide con la realidad del mantenimiento
en nuestro país; el nivel de nuestras prácticas presenta una
gran dispersión en su valoración; en cada uno de sus
calificaciones, desde INOCENCIA hasta CLASE MUNDIAL, se
encuentran empresas pequeñas y grandes, nacionales o con
participación extranjera, de producción y de servicios; incluso
empresas del mismo sector industrial reflejan tal variabilidad.
Entonces, para los responsables del mantenimiento estos
resultados señalan los aspectos en los cuales existe la
posibilidad de mejora; y corresponderá a todos ellos definir
en cuáles y hasta dónde se quiere mejorar.
Por otro lado es necesario tener una concepción de lo que es
la matriz de excelencia, sus fundamentos y elementos de
aplicación, para lo cual se describen sus elementos y la
evaluación asociada.
La Matriz utilizada en el sondeo cuenta con la evaluación de
10 elementos, pero debe hacerse claridad que no son los
únicos, pero que para efectos de lo que se realizó es una
buena base para discusión. Dicha matriz la compone además
el nivel de evaluación que permite pasar de lo cualitativo a lo
cuantitativo.
Los elementos de evaluación son;
CLASE
CLASE MUNDO
DE LO MEJOR EN
SU CLASE
ENTENDIDA
CONCIENTE
INOCENTE
1. Estrategia de mantenimiento
2. Administración y organización
3. Planeación y programación
4. Técnicas de mantenimiento
5. Medidas de desempeño
6. Tecnología de la información y su uso
7. Involucramiento de los empleados
8. Análisis de confiabilidad
9. Análisis de procesos
10. Información sobre infraestructura e instalaciones
ESTRATEGIA DE
M ANTENIM IENTO
Estrategía
Corporativa de
M antenimiento
Plan de
M ejoramiento a
largo plazo
Plan estratégico
de mantenimiento
a un año
Plan de
M ejoramiento de
mantenimientos
preventivos
M antenimiento
reactivo (run to
fail)
ADM INISTRACIÓN
Y ORGANIZACIÓN
"Organización de
Alto Desempeño"
Admon y
organización de
mantto
"Ampliada"
(integrada) con
proveedores de
bienes y servicios
externos
Estructura
organizacional de
mantto integrada
con logística,
financiera,
recursos
humanos ,
gerencia y demás
areas de la
compañía.
M antto
organizado como
respuesta a la
necesidad
operativa del
proceso
productivo
principal
Organización y
administración
funcional
PLANEACIÓN Y
PROGRAM ACIÓN
Ingeniería de
M antenimiento y
Planeación de
Largo Plazo
(Vista a tres años
mínimo)
Buena planeación
del trabajo,
programación y
Soporte de
Ingeniería de
M antenimiento
implementado
(Pvos con base
en RCM , Análisis
de Falla, Soporte
Técnico)
Grupos de
Planeación e
Ingeniería de
mantenimiento
establecidos
formalmente
Soporte para
detección de
fallas y
programación
elemental (no
balanceo,
planeación no
profunda)
No planeación. La
programación es
elemental y no
existe la Ingeniería
de mantenimiento
TÉCNICAS DE
M ANTENIM IENTO
Todas las
tácticas derivadas
de un análisis
estructurado
CBM formal y
dando resultados.
PPM s con base
en RCM .
Inspecciones
basadas en riesgo
Algo de CBM .
Algo de NDT
Inspecciones
basadas en
tiempo
Paradas anuales
de inspección
únicamente
M EDIDAS DE
DESEM PEÑO
Cálculo de
Efectividad de
Equipos y de
planta,
Benchmarking y
excelente base de
datos de costos
implementada
M TBF/M TTR,
Availability,
Reliability, costos
de mantenimiento
muy
estructurados y
gestionados
Tiempos de
parada con modo,
causa y
elementos de
falla. Costos de
mantenimiento
disponibles
Algunos registros
de falla y costos
de mantenimiento
no segregados
Ninguna
aproximación
sistemática a
costos de
mantenimiento y
falla de equipos
TECNOLOGÍA DE
LA INFORM ACIÓN
Y SU USO
Bases de datos
totalmente
integradas
CM M S
Convencional
ligado a financiero
y materiales
CM M S
convencional no
ligado a otros
paquetes,
operando y
produciendo
resultados
Algunos
programas y
registros de
repuestos
M anual y registro
ad-hoc
INVOLUCRAM IENT
O DE LOS
EM PLEADOS
Equipos de
trabajo
autónomos
Equipos de
mejoramiento
continuo
formalmente
creados y
funcionando
Comités de
mejoramiento adhoc
Algunas
reuniones de
mejoramiento en
seguridad
Solo reuniones
con el personal
para tocar temas
sindicales o
sociales
ANÁLISIS DE
CONFIABILIDAD
Programa total de
confiabilidad
(Predicción y
Ajuste de
Estrategía de
M antenimiento
con base en
estudios
Confiabilidad)
M odelamiento de
Confiabilidad
Buena base de
datos de falla, en
uso y utiización de
RCFA y FM EA
Registro de Fallas
poco usado
No existe registro
estructurados de
fallas
ANÁLISIS DE
PROCESOS
Revisión regular
de los procesos
de costo, tiempo
y calidad,
certificación ISO
9000 de los
procesos de
mantenimiento
Algunas
revisiones de
procesos
administativos de
mantenimiento
(estratégicos,
tácticos y
operativos)
Revisiones
periódicas de
procesos o
procedimientos
técnicos y
documetnación
de los procesos
administrativos
Procesos
técnicos
(procedimientos),
revisados por lo
menos una vez
Procedimientos
técnicos y
Procesos
adminsitrativos
de mantenimiento
no
documentados y
nunca revisados
(verbales o de
conocimiento
individual)
INFORM ACIÓN
SOBRE
INFRAESTRUCTUR
A E
INSTALACIONES
Fuente única de
información con
toda la
infraestructura de
Equipos,
componentes
jeraquizada para
realizar la gestión
de mantenimiento
Infraestructura de
equipos y
componentes
estandarizada en
las diferentes
bases de datos
con las cuales se
realiza la gestión
de mantenimiento
Infraestructura
jeraquizada y
clasificada de
manera que
permita realizar
gestión
administrativa y
técnica
Se dispone de la
infraestructura de
Equipos y
componentes
debidamente
estructurada en
algún medio
magnético
No existe ningún
registro de la
infrestructura de
Equipos y
Componentes
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La calificación se realiza dependiendo de la madurez en
elementos como los que aparecen dentro de la matriz y se les
asigna un valor de 1 a 5 dependiendo del cumplimiento de
ellos y en este caso los utilizados para el ejemplo, que
igualmente no son todos los que se tienen en cuenta, pero
que nos permiten hacernos una idea de cómo se encuentran
nuestras empresas.
1. Inocente – Entre 0 y 0,9
2. Consciente – Entre 1 y 1,9
3. Entendida – Entre 2 y 2,9
4. Competencia(De lo mejor en su clase) – Entre 3 y 3,9
5. Excelencia (Clase mundo) – Entre 4 y 5
4. Manufactura
5. Minería
6. Petrolero
7. Petroquímico
8. Varios
De las cuales se obtuvieron los resultados que se muestran en
las siguientes figuras:
Sector Petróleo
Resultados del Sondeo Opinión sobre cómo nos sentimos
con respecto a la aplicación de las Mejores Prácticas de
Mantenimiento - Asistentes al XVI Congreso Internacional
de Mantenimiento ACIEM 2014
3,4 Media Sector
1,0 desviación
28% CV
Sector manufactura
Como puede observarse en la figura anterior, la percepción
de los profesionales en Colombia es de COMPETENCIA,
obteniendo un valor promedio de 3,1 de calificación general.
Dicho resultado es bastante bueno para un país ya que inicia
un proceso hacia clase mundial y se ubica como de lo mejor
en su clase. Sin embargo, se debe de resaltar que la
desviación de los datos es de 1 y el Coeficiente de variación
de los datos es del 33%. Esto desde el punto de vista
estadístico nos puede decir que:
Ya conocido el “error” en el que estamos incurriendo,
decimos error entre comillas puesto que sabiendo además
que es un sondeo en una reunión de especialistas que fueron
sometidos a unas preguntas sin mucha preparación para las
mismas, se puede inferir que los profesionales en promedio
consideran que están haciendo bien las cosas y que su nivel
no alcanza para ser excelentes.
Por sectores económicos presentes dentro de la sesión se
distinguieron diferentes categorías así:
1. Aeronáutico
2. Construcción
3. Energía
2,8 Promedio
1,0 desviación
37% CV
Sector Electrico
3,6 Promedio
1,0 desviación
28% CV
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Sector Minero
Nivel de percepción por estado
De 890 respuestas posibles se obtuvieron 885 (99.6%)
distribuidas en los siguientes estados:
3,2 Promedio
1,0 desviación
31% CV
Sector Construcción
2,9 Promedio
0,9 desviación
32% CV
Sector Petroquímico
3,4 Promedio
0,7 desviación
22% CV
Sector Aeronáutico
2,8 Promedio
1,4 desviación
51% CV
Inocencia 131 (15%)
Conciencia 251 (28%)
Entendimiento 143 (16%)
Competencia 41 (5%)
Excelencia 319 (36%)
Lo anterior muestra como la mayoría se encuentran o por lo
menos creen estar en nivel de conciencia y excelencia.
ALGUNAS CONCLUSIONES
Nuestra percepción es que estamos en un nivel de
COMPETENCIA, pero con un coeficiente de variación superior
al 20%
El aspecto que en promedio creemos puede mejorar es el de
“Análisis de Confiabilidad” (2.7, CV 39%)
El aspecto donde todos consideramos que hay oportunidad
de mejora es “Involucramiento del empleado”
La industria que se autocalifica como la mejor es la industria
Energética y la que peor se autocalifica es la industria
manufacturera.
Este trabajo NO podrá aun tomarse como un Benchmark pero
nos da una idea de la cantidad de trabajo que aún tenemos
en muchas de nuestras industrias.
Que si pueden hacer cada uno de ustedes con esta
información:
1. Realizar una autoevaluación concienzuda teniendo
presente la matriz de excelencia.
2. Identificar el sector al cual pertenece
3. Encontrar la Brecha (GAP) entre la condición propia y
lo que dice estar el sector
4. Verificar si por sus propios medios puede reducir
dicha la Brecha
5. Solicitar una auditoría externa y reducir la Brecha
6. Ubicar cada elemento en las mejores condiciones
requeridas por la compañía particular
7. Compartir los resultados a la comunidad de
mantenedores para ajustar el Indicador base y
convertirlo en un Benchmark
La invitación es a que en futuros eventos como por medio de
La Revista Mantenimiento en Latinoamérica, iniciemos un
proceso de medición como ya lo hemos intentado varias
veces y ahora de carácter latinoamericano con lo cual
consigamos un verdadero Benchmark que nos ayude a
mejorar en toda la región.
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Modelos de Evaluaciones adoptadas en la Gestión de
Activos Físicos
Por:
Para las empresas que buscarán obtener la certificación en ISO 55000, al asumir
la responsabilidad de coordinar su implementación los responsables por cargos de
liderazgo en mantenimiento tendrán que involucrarse, cada vez más, en la
administración de todo el Ciclo de Vida de los Activos, aplicando métodos y
técnicas, hasta entonces utilizadas solamente por las áreas de Finanzas, Ingeniería
de Proyectos, Contabilidad, Compras y Administración de recursos propios y
contratados.
Dentro de estos métodos y técnicas se encuentran el Radar, el Análisis FODA, la
Evaluación de Madurez, el FEL, el Kankan, el Kaizen, el Lean Manufacturig, el Just
in Time, el ABC/ABM el TOC y el Análisis de Flujo de Valor, los cinco primeros
serán tratados en este artículo.
Lourival Tavares
Ingeniero Electricista.
Coordinador General de Postgrado
Ingeniería de Mantenimiento
Universidad Federal de Rio de
Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
El Radar
El Análisis FODA
La Evaluación de Madurez
El FEL
El Kankan
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El Radar
La simplicidad de aplicación del Radar lo convierte en el
preferido para el inicio de evaluación, pues además de
objetivo y práctico, incorpora a todos los empleados de
“primera línea” en el proceso ya que les permite evaluar y
comentar distintos parámetros de acuerdo con sus vivencias
en la empresa.
En la figura presentamos los resultados promedio de
evaluaciones aplicadas en más de 50 empresas donde los 45
parámetros más utilizados aparecen en orden alfabético.
El Análisis FODA – Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
En el análisis FODA también son evaluados algunos
parámetros seleccionados a los cuales se les asignan grados
(1 al 10 o porcentual 1% al 100%), siendo que en este caso,
además de poderse evaluar los parámetros se identifican
cuáles son las Fortalezas o Debilidades (factores internos) u
Oportunidades y Amenazas (factores externos).
Los resultados son presentados según los cuadrantes
correspondientes, como el modelo de la figura que se ilustra
a continuación, y a partir de esos cuadrantes se arma la
matriz de esfuerzos versus resultados donde también se
identifica a quién es el responsable de buscar la solución para
reforzar las Fortalezas u Oportunidades o reducir o eliminar
las Debilidades y Amenazas.
Obviamente que cuanto mayor es el número de personas
involucradas en la evaluación, más consistente serán sus
resultados. Además se recomienda confirmar los resultados
obtenidos con algunas entrevistas con personal de
supervisión. La aplicación del Radar de forma periódica
muestra si las acciones tomadas en función de sus resultados
lograran éxito.
El mismo Radar pude ser presentado de forma ordenada por
los valores obtenidos, esto muestra de forma más clara la
secuencia de debilidades y fortalezas de la empresa.
La Madurez
Existen varios modelos para evaluar la Madurez del
Mantenimiento, dentro de los cuales destacamos el método
McKinsey y el Método Topkins.
En ambos casos se establecen pilares subdivididos en cinco
niveles; siendo el más bajo el grado de inexistencia y el más
alto el grado de clase mundial.
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14

En cada uno de los niveles se establecen las condiciones
existentes en él y se solicita al personal de nivel de gestión
que indiquen el número que según su opinión se encuentra la
empresa.
A continuación presentamos un promedio de valores
obtenidos en la aplicación de este método en varias
empresas.
La ventaja en utilizar los métodos de Evaluación de Madurez
es que uno puede saber dónde se encuentra y cuál serían las
etapas a cumplir para lograr un mejor grado.
La Metodología FEL(1) - (Front End Loading)
El desarrollo completo de un diseño industrial es un proceso
que involucra a millones de dólares. Requiere, así el cuidado
para evitar que un proyecto siga adelante sin la seguridad de
que logre sus objetivos, especialmente en lo que respecta a la
rentabilidad. La metodología FEL es ampliamente utilizada
para asegurar la continuidad adecuada del proceso.
Para asegurar este propósito, la mayoría de las
organizaciones utilizan el proceso de “portones”, es decir, se
establecen fases consecutivas para un proyecto, que sólo
puede pasar a la siguiente fase si es aprobado en el “portón”
anterior, donde es evaluada por un comité de entregables.
En cada portón, hay básicamente tres decisiones posibles:
- Ir a la siguiente fase
- anular el proyecto
- reevaluar el diseño
Varias empresas de consultoría y de metodología de gestión
de proyectos tienen sus propios “portones”, que difieren
ligeramente de unos a otros.
Los costos de implementación de una empresa están
creciendo a lo largo de su ciclo de vida, así para reducirlos se
debe reorientar el proyecto, lo más temprano posible.
Durante la primera fase, llamada FEL 1, se identifica la
oportunidad de negocio, para lo cual se lleva a cabo de una
estimación de costes, llamada “Orden de Presupuesto de la
Grandeza”, que corresponde a las clases 4 y 5 de AACEI
(Association for the Advancement of Cost Engineering
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International), con un margen de error normalmente entre
unos -30 % y +50 %.
En FEL 1 se busca una propuesta de proyecto con diferentes
esquemas de proceso alternativo. A partir del estimado de
valores de los principales equipos, la demanda estimada de
los servicios públicos (balance de energía), el diseño
preliminar y la capacidad especificada (balance de masa). El
costo del equipo se estima utilizando las bases de datos
(internos o externos), se aplica a la utilización de los factores
de mano de obra y materiales directos, se calcula el costo
administrativo y se tiene el orden de magnitud del
presupuesto.
A partir de estos datos, se hace un EVTE (Estudio de la
viabilidad técnica y económica) primaria, que constituye una
de las principales entradas a los niveles superiores de la
empresa para que puedan tomar una de las primeras
decisiones del portón (Presidente de la Junta ejecutiva, etc.):
Sigue; Suspenda el Proyecto o Reevalúe el Proyecto.
Este análisis asegura que sólo el 25% de los proyectos
aprobados en FEL1 (es común que el 75% de los proyectos
que han sido cancelados o se volverá a evaluar) y consumen
sólo el 1% de las TIC (Coste total de Instalación).
Una vez aprobado en FEL 1, los proyectos entran en la fase de
diseño conceptual, donde ya se define en el diseño del
Proceso, lo que permite una mejor distribución del
presupuesto, llamado el Presupuesto Preliminar, que
corresponde a la clase 3 de AACEI , con un margen de error
entre unos -15 % a +30 %.
Esta etapa ya se puede pasar a hacer las cotizaciones de los
principales equipos, y estimar los costos de la mano de obra
directa basada en función del uso sobre el programa
preliminar.
En esta fase se puede aprobar la compra de equipos con
período crítico de la entrega, el llamado Equipo de paso largo.
Es hecha una nueva EVTE, que junto con otros documentos
del proyecto, que comprenden el Plan de Implementación,
será evaluado para pasar al siguiente “portón”, donde la
decisión es una vez más: Continuar o Cancelar Reevaluar.
De esta forma sólo el 50 % de los restantes proyectos FEL
Fase 1 se adoptará en la FEL2 y el valor de la fase corresponde
solamente al 3% de las TIC.
Durante la Fase FEL 3, el Proyecto Básico se desarrollará, con
el arreglo de la planta (layout), aprobando las dimensiones
finales de los equipos, y diagramas de flujo de procesos de
instrumentación; tuberías, cintas transportadoras etc.
conocidos como P&I. De este modo , se obtiene de las
cotizaciones finales de equipo pesado y materiales, las
mejores estimaciones de consumo de la mano de obra directa
y otros costos , lo que permite el desarrollo del denominado
Presupuesto Detallado, correspondiente a la clase 2 de AACEI,
con un margen de error entre los -5 % y +15 %
Con el Presupuesto detallado, se puede volver a calcular la
EVTE que, evidenciará si el proyecto es rentable según los
parámetros de la Compañía y será, junto con el Plan de
Ejecución del Proyecto, una de las entradas para ser evaluado
por el tercer y último “portón” antes del inicio de los Servicios
de implementación Física.
En este “portón”, sólo un 2 % de los proyectos presentados
será abortado o reevaluado y el costo de estos proyectos
estará en el rango de 8 % del TIC.
¿Por qué mantenimiento debe participar de la metodología
FEL?
Porque, de acuerdo con investigación hecha en el año de
1997(2), el 17% de los problemas de mantenimiento se
originan en el proyecto y el 5% en la construcción.
El Kanban (3).
El Kankan es una idea de los japoneses desarrollada a partir
de los supermercados estadounidenses. Después de la
Segunda Guerra Mundial, los productos norteamericanos
comenzaron a invadir a Japón y de igual forma los japoneses
empezaran a hacer muchas visitas a los EE.UU.
En el Japón de la preguerra, el método tradicional de vender
era que el vendedor iba al cliente. Por ejemplo, el vendedor
de medicamentos iba de puerta en puerta en busca de
clientes para obtener solicitudes y vender sus productos. Se
perdía mucho tiempo en el traslado de objetos que no se
vendían y el comprador, algunas veces, tenía que comprar
cosas que no necesitaba en ese momento por miedo de no
conseguirlas en el futuro.
En el supermercado americano el cliente toma sólo lo que
necesita, una vez que sabe que siempre encontrará los
productos en el mismo lugar. Según Taiichi Ohno creador del
Sistema de Producción Toyota, "un supermercado es donde
un cliente puede obtener lo que se necesita, cuando es
necesario y en la cantidad necesaria. Por lo tanto, los
operadores de supermercados deben asegurarse de que los
clientes puedan comprar lo que necesitan en cualquier
momento".
Con esta idea, Ohno decidió implementar en fábrica la idea
del supermercado, o sea, "el proceso final (cliente) va al
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16

proceso inicial (supermercado) para adquirir partes (artículos)
en el momento y la cantidad que necesita. El proceso inicial
(supermercado) contabiliza inmediatamente la cantidad
retirada y gestiona la reposición en los estantes"
En el Kanban industrial, se diferencia de los supermercados;
se necesita de una señal para mostrar al proceso de
producción que un artículo está a punto de acabarse y
necesita ser reemplazado para adquisición de dicho
producido. Para ello, la gestión visual utilizada es muy simple
y puede hasta ser hecha por un pequeño trozo de papel.
Este simple trozo de papel contiene toda la información
necesaria para que el sistema de producción pueda tener
continuidad pues nunca irán a faltar los materiales. Además,
el objetivo final, según Ohno, es que "Kanban previene
totalmente la sobreproducción. Como resultado, no hay
necesidad de stock en exceso y, por lo tanto, no hay
necesidad de gastar más de lo necesario ni tampoco
implementar innumerables mecanismos de control"
En resumen, las funciones de la Kanban son:
• Proporcionar información sobre el retiro o el transporte de
materiales;
• Proporcionar información sobre el consumo para operación
o mantenimiento;
• Evitar que la sobreproducción y el transporte excesivo;
• Servir como una orden de fabricación de productos;
• Evitar el uso de productos inadecuados al identificar el
proceso que lo utiliza;
• Revelar los problemas existentes y hacer un seguimiento
del inventario.
Además, el Kankan es una sencilla forma visual de identificar
la necesidad de reponer algo que falta (o que irá faltar). Para
esto se puede utilizar una indicación por colores (por ejemplo
verde = está conforme; amarillo = atención, es necesario
emitir pedido de reposición y rojo = reposición inmediata)
Como se puede observar el Kankan se aplica al
abastecimiento de necesidades de operación y de
mantenimiento.
De igual forma el Kankan puede ser utilizado en un proceso
administrativo como, por ejemplo, un semáforo en un
sistema de gestión de mantenimiento informatizado
indicando que un servicio debe ser hecho de inmediato, a
mediano plazo o a largo plazo o que falta alguna información
para complementar la base de datos.
REFERENCIAS
(1) Gestión de Proyectos – Método de los portones.
Rodolfo Stonner. Blog Tek – 17/02/2013
(2) Maintenance Technology – Set/97. Raymond J.
Oliverson/Greg Como/Harold Weimer. HSB Reliability
Tecnologies
(3) Aplicação do Lean Manufacturing na equipe de
manutenção do Terminal Portuário de Gaíba. Fabrício
Henrique Moreira dos Santos. Monografia apresentada como
requisito final para a conclusão do MBA em Engenharia de
Manutenção da Universidade Federal do Rio de Janeiro – Abr
2014
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ANALISIS DEL DIAGRAMA DE JACK NIFE VS EL DIAGRAMA DE
PARETO
En el análisis de frecuencia de fallas realizadas dentro del área de
mantenimiento es muy frecuente el uso del diagrama de Pareto, el cual nos ayuda
a identificar los sistemas, equipos, componentes críticos, etc. Ello tomando como
dato principal la frecuencia de fallas y haciendo uso de 2 o más variables para
poder realizar el grafico.
El diagrama de Pareto es una herramienta válida que nos ayuda en la toma de
decisiones en función de prioridades, el cual nos indica que el 80% de los
problemas se pueden solucionar al eliminar el 20% de las causas que lo originan
Hoy en día es necesario el uso de herramientas más versátiles a la hora de toma
de decisiones, los cuales puedan integrar más datos y por ende más información.
Por:
Héctor M. Huanca Vilca
Ingeniero Mecánico.
Especialista en Ingeniería de
Mantenimiento
Analista de Planeamiento de
Mantenimiento
hmanuel1985@gmail.com
Perú
Realizando un comparativo notaremos la
diferencia de niveles de criticidad a niveles de
sistema.
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El diagrama de Jack Nife es una herramienta muy versátil el
cual toma 2 variables principales para su elaboración en la
cual nos da un mejor criterio a la hora de tomar decisiones, al
igual que el diagrama de Pareto se puede realizar en un sin
número de tipos, por sistemas, por equipos, por flotas, por
actividades, por tipos de costos, etc.
El gráfico de Jack Nife para el análisis de fallas está dividido en
seis áreas los cuales están definidos por los ejes de
confiabilidad, mantenibilidad e indisponibilidad, los valores
respectivos están dispuestos en forma logarítmica. El área
denominado como normal comprende el tercer y parte del
cuarto cuadrante y adopta la forma de una cuchilla, (de allí
viene la traducción del nombre del diagrama “Cuchilla de
Jack” en alusión al nombre del autor), todos los valores que
se encuentren dentro de esta área estarán demarcado por
una criticidad baja o “Normal”, debido a que en esta área la
mantenibilidad e indisponibilidad es baja. El área denominada
como semicritico comprende el segundo y parte del cuarto
cuadrante en donde la mantenibilidad e indisponibilidad es
alta, y finalmente el área denominada como crítico
comprende únicamente el primer cuadrante, donde la
mantenibilidad e indisponibilidad es alta.
En el siguiente grafico N° 1 se muestra el diagrama de Jack
nife y se puede apreciar que los valores semicritico y críticos
son aquellos que estarán situados fuera de la cuchilla o
expuestos a la cuchilla, son estos valores los que se deberán
tomar en cuenta al momento de realizar el análisis y definir la
estrategia para la toma de acciones respectivas.
Los valores de frecuencia de fallas y duración de la
intervención son obtenidos del historial de fallas de los
equipos correspondiente a un periodo de 30 días o 1 mes.
En la Tabla N° 1 se muestran los cálculos correspondientes:
El grafico se realiza en tipo de dispersión usando los valores
de frecuencia en horas y el promedio de TFS, asimismo se
deberán cambiar los valores de los ejes X y Y a escala
logarítmica.
Para la construcción de los ejes de confiabilidad,
mantenibilidad e indisponibilidad su usan los valores
promedios de frecuencia en horas, promedio de TFS e
indisponibilidad respectivamente, en las cuales se asignaran
valores limites en los ejes X y Y de frecuencia y promedio TFS
respectivamente.
Donde para el eje de confiabilidad
Para realizar la construcción del grafico de Jack nife
necesitaremos más de 2 variables las cuales nos ayudaran a
una buena toma de decisión, a continuación realizaremos un
gráfico Jack nife en función de la frecuencia y tiempo fuera de
servicio para una flota de Scoop Diesel, el análisis se realizó a
nivel de sistemas principales que comprenden los equipos.
Datos:
Días de periodo: 30
Horas de periodo: 2880
N° de equipos: 4
Dónde:
Para el eje de mantenibilidad:
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Y para el eje de indisponibilidad:
El TFS en los límites se obtiene al dividir la indisponibilidad
promedio con la frecuencia en los límites, Se agregan los
valores y se obtendrá el Grafico N° 2
Grafico N°2
Finalmente identificamos los valores según las áreas de
criticidad del grafico. Ver Tabla N° 2 y Grafico N° 3, donde
identificamos como sistema critico a chasis o estructura,
debido a que su frecuencia de parada o falla y el tiempo fuera
de servicio son elevados y ello genera alta indisponibilidad.
Para el caso de sistemas semi-críticos se identifica al motor
con una frecuencia de 19 y tiempo fuera de servicio de 50
horas y la actividad de inspección con 120 paradas y 240
horas de tiempo fuera de servicio, para sistemas con
criticidad normal se identificó al eléctrico, transmisión,
hidrostático y a la actividad de mantenimiento que muestran
bajos valores de indisponibilidad de los equipos.
Grafico N° 3
Como podemos apreciar en la Tabla N° 2 hay valores de
frecuencias que no distan mucho sin embargo están
clasificados en diferentes niveles de criticidad como lo son los
sistemas de estructura y la actividad de mantenimiento,
donde otro valor que juega un rol importante en la
determinación del grado de criticidad es el tiempo fuera de
servicio.
Realizando un comparativo con el Grafico N° 4 y la Tabla N° 3
de análisis de Pareto notaremos la diferencia de niveles de
criticidad a niveles de sistema, ya que el grafico de Pareto
solo toma como variable principal la frecuencia de fallas y nos
arroja como sistemas críticos las actividades de inspección y
mantenimiento, ello debido a que solo evalúa la frecuencia
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de fallas o de parada de manera independiente.
Es por ello que para realizar un buen análisis de fallas o
criticidad de fallas y establecer las estrategias y planes de
acción a corto y largo plazo se recomienda el uso del Grafico
Jack Nife.
Grafico N° 4
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“Optimización Costo Riesgo para la determinación de
Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo”
(Primera Parte)
Por:
María Teresa Romero B.
Magister Especialista en
Confiabilidad de Sistemas
Industriales
maria.romero@reliarisk.com
Venezuela
Con la finalidad de mejorar la rentabilidad de los procesos productivos, cada día
se dedican enormes esfuerzos destinados a visualizar, identificar, analizar,
implantar y ejecutar actividades para la solución de problemas y toma de
decisiones efectivas y acertadas, que involucren un alto impacto en las áreas de:
seguridad, higiene, ambiente, metas de producción, costos de operación y
mantenimiento, así como garantizar una buena imagen de la empresa y la
satisfacción de sus clientes y del personal que en ella labora.
Los planes de mantenimiento o de cuidado de activos son parte de estos
esfuerzos, debido al alto costo que implican, tanto en su diseño y elaboración
como en su implantación.
Los planes de mantenimiento o de cuidado de activos contemplan durante su
desarrollo la determinación de las frecuencias de mantenimiento mayor a equipos
reparables y/o de las frecuencias de reemplazo para equipos no reparables, lo que
constituye uno de los puntos más relevantes para la rentabilidad del negocio dado
que generalmente las actividades de mantenimiento mayor o reemplazo de
equipos implican grandes desembolsos monetarios.
Tradicionalmente para las organizaciones, el establecimiento de dichas
frecuencias de mantenimiento o reemplazo se basa en cálculos netamente
determinísticos, que no toman en cuenta la incertidumbre de las variables
asociadas a las operaciones y costos, aunado a la posible inestabilidad de los
indicadores financieros que se utilizan para su estimación. Adicionalmente, estos
análisis no consideran la evaluación de los riesgos y costos asociados a la actividad
de mantenimiento o reemplazo durante todo el ciclo de vida del activo.
Edwin Ericson Gutiérrez
Magister Especialista en
Confiabilidad de Sistemas
Industriales
edwin.gutierrez@reliarisk.com
Venezuela
El modelo de Optimización Costo Riesgo ha
despertado gran interés en el sector industrial
para establecer las frecuencias óptimas de
mantenimiento de equipos.
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El presente trabajo tiene como finalidad proponer una
metodología para la determinación de las frecuencias
óptimas de mantenimiento mayor para equipos reparables, y
de reemplazo para equipos no reparables de los cuales se
posea historial de fallas y reparaciones, que tome en cuenta
la rentabilidad y pondere el riesgo y los costos asociados a
dicha actividad, cuantificando el efecto de las incertidumbres
técnicas y operacionales, que a su vez ofrezca una plataforma
de toma de decisiones que apunten a mejorar la rentabilidad
del negocio.
Por lo anteriormente expuesto y aunado al hecho de que las
empresas desarrolladoras de herramientas computacionales
no develan los métodos matemáticos de cálculo utilizados,
por razones de confidencialidad y de protección de derechos
de autor; la metodología aquí presentada servirá de base a
muchas organizaciones para desarrollar sus propias
herramientas y optimizar sus análisis en cuanto a la
determinación de las frecuencias óptimas de mantenimiento
y reemplazo, lo que permitirá adaptar dicho modelo
matemático a las condiciones operativas e inclusive
facilitando el desarrollo de herramientas computacionales
propias.
La metodología que rige éste proceso se conoce como
Optimización Costo Riesgo y tiene asociado el indicador
financiero del Valor Presente Neto (VPN), guía fundamental
para direccionar los recursos de una organización, por lo que
el impacto de la confiabilidad en la rentabilidad del negocio
es evidente.
MARCO CONCEPTUAL.
Definición de Riesgo:
El riesgo es un término de naturaleza probabilística, que se
define como “egresos o pérdidas probables consecuencia de
la probable ocurrencia de un evento no deseado o falla”. En
este simple pero poderoso concepto coexiste la posibilidad
de que un evento o aseveración se haga realidad o se
satisfaga, con las consecuencias de que ello ocurra.
Matemáticamente el riesgo asociado a una decisión o evento
viene dado por la expresión universal:
R(t)= P(t) x C(t)
Donde:
R(t): Riesgo
P(t): Probabilidad
C(t): Consecuencias
Al momento de evaluar el riesgo asociado a un particular
evento o aseveración en particular, es necesario cuantificar
las probabilidades de ocurrencia y consecuencias de cada uno
de los escenarios que conllevan al evento bajo estudio.[1]
(Ver Figura 1).
Figura 1.- Determinación del Riesgo. [1]
El riesgo se comporta como una balanza que permite
ponderar la influencia de varias alternativas en términos de
su impacto y probabilidad, orientando al analista en el
proceso de toma de decisión.
En ese proceso de toma de decisiones se emplea el riesgo
como una herramienta para la optimización de los planes de
cuidado de activos, dirigiendo mayores recursos y esfuerzos
para aquellos equipos que presenten un riesgo elevado y una
reducción de esfuerzo y recursos para los equipos de bajo
riesgo, lo cual permite en forma general un gasto justificado
en los recursos dirigidos a las partidas de mantenimiento. [1]
Probabilidad:
De manera general, puede definirse “probabilidad” como una
medida de la posibilidad de ocurrencia de un evento. Este
término es comúnmente utilizado por las personas para
describir su percepción sobre el nivel de posibilidad (alto,
medio o bajo) de ocurrencia de un evento en particular. [1]
Falla:
La falla se define como un daño que impide el buen
funcionamiento de la maquinaria o equipo. También se puede
expresar como la ocurrencia de cualquier evento no deseado
que impide el cumplimiento de la función para la cual fue
puesto en operación el equipo. [2]
Consecuencias Operacionales:
Se definen como una categoría de consecuencias de falla que
afecta adversamente la capacidad operacional de un activo
físico o sistema. Éstas a su vez se reflejan principalmente en
las pérdidas en la producción, en la afectación a la calidad del
producto, y en los costos operacionales en adición al costo de
reparación. [3]
Consecuencias No Operacionales:
Son aquellas consecuencias que no afectan la seguridad, el
ambiente o las operaciones, y que sólo requiere reparación o
reemplazo de cualquier elemento(s) que podría ser afectado
por la falla. De esta manera, dichas consecuencias son las que
se encuentran asociadas principalmente a la reparación
necesaria para la corrección de la falla.[3]
Consecuencias Ambientales:
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Un modo de falla o falla múltiple tiene consecuencias
ambientales si puede violar cualquier norma ambiental
corporativa, municipal, regional, nacional o internacional, o la
regulación que aplica para el activo físico o sistema en
consideración.[3]
Consecuencias en Seguridad:
Una o varias fallas tienen consecuencias en seguridad si
ocasionan daños o muerte de un ser humano. Por ende,
pueden consistir en lesiones menores o mayores, pérdidas de
miembros del cuerpo humano e incapacitación de la persona
o incluso hasta la muerte de uno o varios seres humanos
dependiendo de la gravedad de la falla.[3]
Mantenimiento:
Mantenimiento son todas las actividades necesarias para
mantener el equipo e instalaciones en condiciones adecuadas
para la función que fueron creadas; además de mejorar la
producción buscando la máxima disponibilidad y confiabilidad
de los equipos e instalaciones.[2]
Horizonte Económico:
El horizonte económico de un proyecto se refiere al período
de vida útil del mismo; es decir, el período de tiempo que un
proyecto, activo o ítem agrega valor a la cadena productiva
por el cumplimiento de sus funciones.
Como consecuencia el horizonte económico comprende
todas las etapas en la vida de un proyecto, desde su inversión
inicial, pasando por el período de operación hasta su
desincorporación.
Valor Presente Neto:
El valor presente neto (VPN) es un indicador financiero y
consiste en saber cuánto se va a obtener de una inversión, si
se pudiese hacer en el presente todos los ingresos y egresos
de forma instantánea. Se utiliza el VPN para determinar si una
inversión es conveniente o no.[1]
Este método, descuenta el flujo de caja a una determinada
tasa igual durante todo el periodo bajo análisis, conocida
como tasa de descuento y busca básicamente responder la
siguiente pregunta, “¿Cuánto dinero de hoy representa un
flujo futuro de costos y beneficios?”.
Modelo de Optimización Costo Riesgo:
Modelo que permite determinar el nivel óptimo de riesgo y la
cantidad adecuada de mantenimiento, para obtener el
máximo beneficio o mínimo impacto en el negocio. En la
figura 2, se muestra gráficamente el modelo mencionado, y
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en el mismo pueden destacarse tres curvas que varían en el
tiempo:
Curva del nivel de riesgo (riesgo = probabilidad de falla x
consecuencia).
Curva de los costos de la acción de mitigación del riesgo, en la
cual se simulan los costos de diferentes frecuencias para la
acción propuesta.
Curva de impacto total, que resulta de la suma punto a punto
de la curva de riesgos y la curva de los costos. El “mínimo” de
esta curva, representa el “mínimo impacto posible en el
negocio” y está ubicado sobre el valor que puede traducirse
como el período o frecuencia óptima para la realización de la
actividad de mitigación; un desplazamiento hacia la derecha
de este punto implicaría “asumir mucho riesgo” y un
desplazamiento hacia la izquierda del mismo implicaría
“gastar demasiado dinero”. Es importante resaltar que cada
una de dichas curvas representas distribuciones
probabilísticas ya que se parte del hecho de que se ha
considerado la incertidumbre de las variables de entrada.
Es importante mencionar que antes de comenzar la aplicación
de la metodología, se debe establecer el horizonte económico
del análisis y los períodos de frecuencia que se desean
analizar, ya que los cálculos a realizar estarán basados en
dichos períodos de frecuencia.
PASO 1. ESTABLECER LA CURVA DE RIESGO
Para la obtención de la curva de Riesgo es necesario estimar
los riesgos asociados a la ocurrencia de eventos no deseados
y su incremento o disminución a través de la ejecución de una
actividad de mitigación de mantenimiento o reemplazo en los
equipos asociados a las operaciones en la industria.
La expresión que rige el riesgo se muestra a continuación:
R(t) = P(t) x C(t)
Donde:
R(t): Riesgo de ocurrencia de un evento no deseado o falla.
P(t): Probabilidad de que ocurra el o los eventos no deseados.
C(t): Consecuencias de la probable ocurrencia del o los
eventos no deseados.
Figura 2.- Metodología “Optimización Costo-Riesgo”. [1]
METODOLOGÍA “OPTIMIZACIÓN COSTO RIESGO
PARA LA DETERMINACIÓN DE FRECUENCIAS DE
MANTENIMIENTO O DE REEMPLAZO”.
El modelo de Optimización Costo Riesgo ha despertado gran
interés en el sector industrial para establecer las frecuencias
óptimas de mantenimiento de equipos.
En este trabajo se presenta el desarrollo de la Metodología
Optimización Costo Riesgo como una “comparación
cuantitativa costo – riesgo que busca verificar si las
consecuencias o pérdidas por la no ejecución de una actividad
de mantenimiento o reemplazo (tomando en cuenta posibles
pérdidas de producción, costos de reparación e impactos en
seguridad, higiene y ambiente) excedan los costos de realizar
la actividad de mantenimiento o reemplazo, evaluando
ambos desde la perspectiva de las frecuencias establecidas en
el ciclo de vida del activo; con la finalidad de obtener
resultados con una base estable, firme y confiable para la
toma de decisiones.
El método de determinación de la probabilidad de falla de un
equipo dependerá si el mismo es considerado como
Reparable o No Reparable. En el caso de Equipos Reparables
la probabilidad de falla está definida por el Número Esperado
de Fallas y depende del TOEF (Tiempo Operación Entre Fallas)
y de la función que lo caracterice, para el caso de Equipos No
Reparables depende del TPF (Tiempo Para la Falla) y de la
función que lo caracterice.
Los equipos reparables se caracterizan porque su condición
operativa puede restaurarse después de fallar con una
reparación. Esta consideración implica que en su vida puede
ocurrir más de una falla y es ésta la diferencia fundamental
con los equipos “no reparables”. Los equipos que, por
filosofía operacional, se consideran como no reparables son
aquellos donde sólo puede ocurrir una única falla, debido al
alto nivel consecuencias de las mismas, y por ende luego de la
falla se procede al reemplazo del equipo.
1) Determinación del Número Esperado de
Fallas para Equipos Reparables
El concepto de riesgo menciona explícitamente el término
“evento no deseado”, lo cual coincide con la definición de
riesgo para Equipos Reparables, cuya expresión está definida
como:
R(t) = Δ (t[m]) x C(t)
Donde:
R(t): Riesgo
Δ (t[m]): Número Esperado de Fallas
C(t): Consecuencias de la ocurrencia de las fallas.
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La variable aleatoria Número Acumulado de Fallas N(t[m]),
para un tiempo acumulado de operación t[m] es la variable
probabilística objeto de estudio en análisis de activos
reparables, y la figura de mérito Número Esperado de Fallas Δ
(t[m]) es el indicador por excelencia utilizado para
caracterizarla.
En el flujograma mostrado en la Figura 3, se establece el
modelo matemático para estimación de los indicadores
probabilísticos de interés en sistemas reparables; con especial
énfasis en la estimación del Número Esperado de Fallas Δ
(t[m]) y disponibilidad.
El modelo matemático para la determinación del Número
Esperado de Fallas para Equipos Reparables lo incluyen
muchas herramientas computacionales conocidas y utilizadas
hoy día en la industria como RAPTOR de ARINC, RAMP de
ATKINS y MAROS de Jardine Technology Limited.
2) Determinación de la Probabilidad de Falla
para Equipos No Reparables
Para estimar la probabilidad de falla de un equipo no
reparable, es necesario caracterizar probabilísticamente la
variable tiempo para fallar, es decir; encontrar la distribución
de probabilidad que mejor se ajusta a los datos.
La existencia de datos censados es generalmente obviada por
los analistas, quienes en la mayoría de las ocasiones se
concentran en los equipos que han fallado, y no toman en
cuenta los datos censados. Esto se traduce en cálculos
pesimistas de la
confiabilidad.
Figura 3.- Diagrama de Flujo para el cálculo numérico de la
Disponibilidad y el Número Esperado de Fallas [1]
Las ecuaciones para el cálculo de parámetros que se obtienen
cuando existen datos censados son diferentes a las
ecuaciones que se obtienen cuando no los hay. La Figura 4
muestra un flujograma del proceso de selección de la
distribución que mejor ajusta a una muestra de datos que
incluye datos censados.
La estimación de la distribución de probabilidad que mejor
ajusta tomando en cuenta datos censados la incluye la
herramienta RARE un software suplementario para
“Reliability Engineering and Risk Analysis: Practical Guide” de
Modarres, Kaminskiy y Krivtsov, la cual es de uso libre con
código abierto, lo que facilita su uso para cualquier persona o
industria que realice estos análisis.
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Seis errores a evitar con el software de gestión de activos
(EAM)
Una lección de la serie de normas ISO 55000
Las organizaciones invierten millones de dólares cada año en soluciones de
software de gestión de información para gestionar los requerimientos y
documentos pertinentes para su estrategia de gestión de activos. La norma ISO
55002:2014 recientemente publicada, Gestión de Activos – Sistemas de Gestión –
Guías para la aplicación de la ISO 55001:2014, define esta tecnología de la
información como el soporte para el sistema de gestión de activos. Los
requerimientos de información contenidos en este estándar señalan los gaps que
rutinariamente previenen la obtención del retorno definido en el caso de negocio
que fue usado para seleccionar el software.
Traducido Por:
Víctor D. Manríquez
Ingeniero Mecánico.
CMRP-MSc. Energías Renovables
Ing. de Confiabilidad – Stork Perú
SAC
Docente IPEMAN
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
Por:
Mike Poland
Engineering Officer
CMRP, Director of Life Cycle
Engineering’s Asset Management
Services Group
mpoland@LCE.com
USA
Desafortunadamente, la selección,
configuración e implementación de soluciones
que cumplan el requerimiento funcional a
menudo son conducidas por un grupo de
personas con limitado entendimiento de esos
requerimientos y la comunicación a través del
espacio en blanco es inexistente.
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Aquí presentamos seis errores comunes que las
organizaciones cometen y que evitan que la inversión
realizada obtenga los beneficios pronosticados.
1. Cadena de valor
A pesar de los avances que los principios “lean” han ganado
en la industria, hay una debilidad en las organizaciones
dentro y fuera de la industria, porque fallan a la hora de
definir la cadena de valor y como las personas y los activos
físicos se integran para crear valor para la organización. Sin
esto, la complejidad de la gestión de la información deviene
estresante.
Tomemos como ejemplo la Figura 1, una interpretación de la
IEC 62264-1 para el flujo de información de una refinería.
puede reducir el beneficio debido al incremento de trabajo
sin valor agregado como el tiempo perdido en revisar data,
duplicación de bases de datos, duplicación de sistemas de
información y tareas ad hoc. Sin procesos de negocio
claramente definidos, es difícil delinear los requerimientos
funcionales que necesitan ser cumplidos para una estrategia
efectiva de gestión de activos.
3. Requerimientos del usuario
Las personas que diseñan, adquieren, construyen,
comisionan, operan, mantienen y disponen del portafolio de
activos físicos de la compañía tienen requerimientos
funcionales específicos y de data, lo que se muestra en la
Figura 2, que son necesarios para gestionar estos activos a
través del ciclo de vida. Un número significativo de estos
requerimientos residen en el dominio de la tecnología de la
información. Desafortunadamente, la selección,
configuración e implementación de soluciones que cumplan
el requerimiento funcional a menudo son conducidas por un
grupo de personas con limitado entendimiento de esos
requerimientos y la comunicación a través del espacio en
blanco es inexistente. La ausencia de compromiso de la
dirección y la falta de acuerdos internos de auspicio a
menudo se combinan para prevenir esta necesaria
colaboración. Los requerimientos de los usuarios deben ser
eslabonados con los objetivos del negocio y reforzados a
través de indicadores que conduzcan a la conducta correcta.
Figura 1
El flujo de información para una refinería, una interpretación de la IEC 62264-
1, facilita definir cuál data y requerimientos son necesarios para la gestión de
la información relacionada con los activos y como ella crea valor para el
negocio.
Una vez que esta información fluye y es claramente
entendida, es más fácil definir cuál data y requerimientos son
necesarios para la gestión de la información relacionada con
los activos y como ellos crean valor para el negocio. Sin este
enlace transparente con el negocio es casi imposible para una
organización configurar un sistema que maneje la
información para tomar decisiones de gestión de activos en
tiempo real.
2. Procesos del negocio
La falta de procesos de negocio claramente definidos al nivel
de transacciones crea una cantidad significativa de trabajo sin
valor agregado para una organización al permitir una
variación significativa en los sistemas de gestión. Otra
debilidad son los roles y responsabilidades pobremente
definidos para la ejecución de cada paso del proceso. Invertir
en tecnología sin el alineamiento de proceso y sistemas
Figura 2
Las personas que diseñan, adquieren, construyen, comisionan, operan,
mantienen y disponen del portafolio de activos físicos de la compañía tienen
requerimientos funcionales específicos y la data resultante que es necesaria
para gestionar estos activos durante su ciclo de vida.
4. Data maestra
Otra área de oportunidad es la data maestra contenida
dentro del sistema EAM. La mayoría de implementaciones
centralizadas de TI fallan, al darse cuenta que instalar el
software en los servidores o alojándolo en la nube es una
fracción del nivel de esfuerzo y costo en la configuración e
implementación de soporte a las mejores prácticas de gestión
de activos. La integridad de la data es importante por razones
de requerimientos del negocio, legales y regulatorios. Los
controles implementados deben ser adecuados para el tipo
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de información que apoya las actividades de gestión de
activos, de acuerdo con la ISO 55002:2014 Sección 7.6,
Información documentada. En más de 300 evaluaciones que
hemos conducido en las pasadas décadas, menos del 30% de
la data fue precisa en las auditorías electrónicas y de campo.
Tal pobreza de la integridad de la data es debido a una débil
implementación del plan inicial, falta de gestión del cambio,
obsolescencia y falta de apego a los controles.
Las clasificaciones de tipos de activos, con definiciones claras
y una convención estándar de nombres debería ser adoptada
por la organización como un todo. Los tipos de activos y otros
criterios que los distinguen, como costo del ciclo de vida,
término de vida útil, valor de reemplazo de activos,
especificaciones de ingeniería y data de confiabilidad proveen
los cimientos para el análisis. Típicamente esta clasificación
no existe debido a las deficiencias señaladas en el párrafo
anterior.
5. Estructura jerárquica
La taxonomía es definida por la norma ISO 14224:2006 como
una clasificación sistemática de ítems en grupos genéricos
basados en factores posiblemente comunes a varios de estos
ítems – por ejemplo ubicación, uso o subdivisión de equipos.
La clasificación de la data relevante a ser recolectada según
este estándar está representada por la jerarquía mostrada en
la Figura 3.
Figura 3
Taxonomía definida por la norma ISO 14224:2006 como una clasificación
sistemática de ítems en grupos genéricos basados en factores comunes a
varios de los ítems.
Puesto que la mayoría de estructuras jerárquicas están
definidas en el sistema EAM como una función de cuentas
generales y balances, hay poco esfuerzo invertido en esta
estructura por debajo del nivel 4. Desafortunadamente los
niveles 5 a 8 son aquellos que proveen la granularidad para
recolectar la data relevante sobre los modos de falla, efectos
y causas, junto con los métodos de detección para aplicar el
análisis RCM y conducir al análisis de causa raíz para
identificar riesgos y también evaluar la efectividad de las
estrategias de control. La falta de detalle dentro de estos
niveles es un impedimento para realizar el análisis de
confiabilidad.
6. Métricas
Con cualquier sistema de gestión, existe la necesidad de
encontrar una manera de completar el ciclo. Todos los
sistemas de gestión desarrollados bajo la ISO 72:2001, Guías
para la justificación y desarrollo de estándares de sistemas de
gestión, son desarrollados en un ciclo de mejora continua
PHVA (Planear-Hacer-Verificar- Actuar). Sin métricas, no
existe la etapa “Verificar” del ciclo, y por la tanto no hay
mejora. Los cinco factores señalados previamente (Cadena de
valor, procesos del negocio, requerimientos del usuario, data
maestra y estructura jerárquica) son fundamentales para el
desarrollo y aplicación de las métricas. El objetivo principal de
una métrica es asegurar que conduzca a la conducta correcta.
Una métrica debe tener una definición, objetivos, fórmula
para el cálculo, fuente de datos de cada término del cálculo,
base temporal, conducta deseada a la cual la métrica debe
conducir y valor objetivo a lograr.
Subestimar o fallar en invertir el apropiado nivel de esfuerzo
en configurar e implementar su sistema de gestión de activos
empresarial para asegurar que estos seis factores están
adecuadamente direccionados, conducirá a una gestión de
activos sub optimizada que no logrará el objetivo de una
mayor utilización de los activos a un menor costo total de
propietario. Esto será porque su organización falló en
conseguir el retorno de inversión para aquello que fue
vendido como una tecnología eficaz para la gestión de
información de los activos, pero que solo resultó en
frustración de los usuarios y el incremento continuo de los
costos en revisiones y medidas de cierre de brechas. Lea y
entienda los estándares internacionales, luego autoevaluarse,
definir brechas y desarrollar un plan de acción con metas para
mejorar y finalmente conseguir el ROI que la línea base de su
negocio demanda.
Derechos reservados. Permiso requerido por impresión o
reproducción. Este artículo fue originalmente impreso por
PlantService.com, en marzo 2014.
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30

Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los
lineamientos del PMI
Una nueva versión presentada en el
Congreso Internacional de mantenimiento ACIEM 2014
(Primera Parte)
Por:
Nain Aguado Quintero
Ingeniero Mecánico.
MBA
Project Engineer. ABS Group
Colombia
nainaguado@gmail.com
Colombia
Una parada de planta o de mantenimiento, es un período durante el cual la
planta se encuentra fuera de servicio, permitiendo efectuar tareas de
mantenimiento como inspecciones, reparaciones generales, sustituciones,
rediseños de máquinas (overhauls). Una parada de planta es un proyecto de
ingeniería con inversión de capital, en donde se presenta una gran “oportunidad”
de mejora. Lograr un conocimiento detallado del proyecto de modo de minimizar
el riesgo en las fases de:
Ingeniería conceptual
Ingeniería de detalle
Proveeduría
Construcción
Start-Up
Es una justificación para aplicar el Estándar del PMBOK, y empezar a trabajar hacia
una Gestión de Paradas de Planta con la metodología del PMBOK.
Palabras Claves
Parada de planta, gestión de mantenimiento,
dirección de proyectos de paradas de
mantenimiento, integración del equipo de
trabajo, gestión eficaz del alcance proyecto.
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31

Ver antes el artículo publicado en Mantenimiento en
Latinoamérica Volumen 5 No 2. (Nota del editor)
En los últimos años, debido a la complejidad de las
actividades que se realizan en los proyectos, y a las
limitaciones tecnológicas que poseen los departamentos de
mantenimiento para la manutención de estos equipos, el PM
ha ganado importancia estratégica en el manejo gerencial del
mantenimiento en prácticamente todas las grandes y
medianas empresas.
Las técnicas del project management (PM), son aplicadas para
desarrollar y completar una gran variedad de proyectos, por
ejemplo; el desarrollo de nuevos productos, instalación de
una nueva planta, planificación de la producción, y en general
para proyectos asociados a los procesos operacionales y de
mantenimiento, (Pokharel & Jianxin, 2008).
En este contexto la investigación se concentra en la
descripción y el desarrollo de los procesos para la dirección y
gestión del proyecto de mantenimiento (Maintenance Project
Management), aspecto poco tratado en la literatura teórica y
práctica del mantenimiento, lo que constituye el carácter
distintivo de este trabajo.
Metodología
La planificación de la parada de planta proporciona el marco
de referencia para los stakeholder de la empresa evaluar las
necesidades del proyecto de parada de planta, identificar
riesgos, definir retos y oportunidades y decidir las acciones
basadas en un conjunto de valores compartidos.
Para focalizar y organizar mejor los esfuerzos, emprender las
acciones de dirección y preparar el plan estratégico, se forma
un equipo de trabajo constituido por todos los interesados
(stakeholders) de la empresa: Operaciones, Mantenimiento,
Procesos, Ingeniería de Planta, Inspección, Proyectos, entre
otras que permitirá lograr los mejores resultados de la parada
y la integración del proyecto. Ver figura 4.
Figura 1, Fases de una Parada de Planta
Fase 1 - Plan Gerencial y Estratégico
Se definen los objetivos y premisas de la Parada de Planta:
Alcance y restricciones
Preparar los paquetes de trabajo
Identificar la Pre-Parada
Adquirir materiales y repuestos
Definir los paquetes de trabajo de los contratistas
Seleccionar los contratistas de la parada
Plan integrado de Parada de Planta
Organización de la Parada de Planta
Crear un sitio de logística
Plan de costos de la parada de planta
Mantenimiento legal y permisos
Programa de Seguridad & Salud (HSE)
Definir programa de calidad
Resumen y manual de parada de planta
Fase 2 - Proceso gerencial y aprobación de la lista de trabajo
La identificación del alcance preliminar de una parada de
planta. Generalmente la organización de la parada de planta
se enfoca en los puntos de la lista de trabajo “Work List”. La
Lista de Trabajo de la Parada deben utilizarse todos los
elementos del alcance de trabajo originados por: Ingeniería
de Procesos, Operaciones, Ingeniería/Técnico, Proyectos de
Capital, Cambios de Plantas, Inspección, HSEQ y
Mantenimiento.
Fase 3 - Definición del Alcance
Planificación de mediano plazo y se inicia entre 15 y 18 meses
antes de apagado de la planta, este tiempo debe ajustarse a
cada una de las áreas. Consiste en:
Definir el equipo gerencial de la parada, equipo
trabajo, responsabilidades, las metas, objetivos e
indicadores y disponibilidad de los equipos de
proceso.
Desarrollar, Justificar y reducir al mínimo los
elementos de la lista.
Elaborar los planes individuales de cada
Departamento (M & O).
Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el
presupuesto.
Desarrollar y comunicar la programación de las fases
de la parada.
Solicitud de permisos trabajos de operaciones y Plan
HSE.
Listados preliminares consolidados.
Desarrollo de ingeniería.
Gestión Contratación y Compras de largo plazo.
Documentación histórica.
Fase 4 - Planeación Detallada
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33

Esta fase integra todos los elementos asociados con el
desarrollo de las órdenes de trabajo para establecer una
programación efectiva del trabajo de la parada. Consiste en:
Desarrollar en detalle las órdenes de trabajo
planificadas con toda la información técnica
pertinente y las cantidades estimadas de los
trabajos.
Desarrollar diagramas de redes lógicas y la
programación de la ejecución del trabajo para cada
elemento de la lista de trabajo, determinar la
duración y la ruta crítica de la parada y las horas
hombre requerido y la programación de turnos.
Desarrollar el plan y las estrategias de contratación,
definir todos los materiales y equipos requeridos, y
el presupuesto total de la parada.
Contar con un sistema de planificación,
programación y control que sea capaz de comunicar
la información de costos, recursos, progreso y
acciones correctivas requeridas para la organización.
Responder a los cambios de alcance, así como
optimizar el uso eficiente de las competencias y
recursos disponibles.
Fijar los objetivos de la Parada de Planta.
Formulación de la política para alcanzar los objetivos
de la Parada de Planta.
Monitorear el progreso contra los objetivos.
Modificar si es necesario las políticas o los objetivos
de la Parada de Planta.
Roles y Responsabilidades
El personal que está involucrado en la planeación de la
parada.
Gerente de Parada de Planta
Coordinador de Preparación
Coordinador de Planificación
Equipo de Planeación
Coordinador de Logística
Equipo de Logística
Fase 5 - Desarrollo de la Fase de Ejecución
Esta fase integra todos los elementos asociados con la
ejecución y control del trabajo de pre-parada y post-parada.
Durante esta fase la fuerza hombre del contratista de
mantenimiento se movilizara y apoyara al equipo gerencial de
la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo.
La clave de una parada exitosa ésta en el compromiso del
equipo de gerencia de la parada y de la fuerza hombre de
mantenimiento del contratista para vigilar las metas y
objetivos de la misma (seguridad, calidad, costo y tiempo). La
mejora continua en esta fase se alcanza a través de:
suministrar información detallada a los supervisores, impartir
orientaciones para la comprensión del alcance de trabajo.
Fase 6 - Desarrollo de la Fase de Cierre
Integra todos los elementos asociados a la preparación de un
reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo
de un plan de acción de mejoramiento continuo.
Todas las áreas del proceso Gerencial de Paradas serán
revisadas para determinar la brecha entre los resultados, las
metas y los objetivos establecidos para la parada.
Prácticas de la metodología de Parada de Planta
Oficina Central de Parada
Proveer los recursos y dinero para la Parada de
Planta.
Balancear las restricciones de la Parada de Planta.
Figura 2, Ciclo de Vida de los Stakeholders en los proyectos,
(Amendola, 2006)
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Gestión de Planes de Inspección para Integridad
de Activos, Según API RP 580 / 581 – “Risk-Based
Inspection Technology” Ediciones 2009/2008
La metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) es una herramienta de análisis que estima
el riesgo asociado a la operación de equipos estáticos y evalúa la efectividad del plan de
inspección (actual o potencial) en reducir dicho riesgo.
Contenido Programático:
Introducción
Metodologías de IBR
Procesos Típicos de Degradación
Visión General sobre los Ensayos No Destructivos
Determinación de la Probabilidad de Falla en una Evaluación de IBR
Modelado de Consecuencias según IBR
Planes de Inspección Usando la Tecnología de IBR
Implementación del Programa de Inspección
Dirigido a:
Profesionales con responsabilidades técnicas,
gerenciales, financieras, operativas y de producción de
empresas públicas y privadas, con conocimientos
básicos en mantenimiento, inspección de equipos
estáticos, valoración de integridad mecánica,
programación y planeación de mantenimiento
preventivo, correctivo y predictivo.
Para solicitar información acerca de los cursos y eventos de la empresa:
capacitacion@iasca.net
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35

EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ESTÁ BASADO EN
TEORIAS OBSOLETAS”
(Primera parte)
Por:
Enrique Dounce
Villanueva.
Ing. Consultor.
Monterrey, N.L. México.
edv1929@prodigy.net.mx
México
Con la aparición de la vida inteligente en la tierra hace 250,000 años nacieron las
primeras labores de lo que actualmente conocemos como mantenimiento
desarrolladas por el hombre primeramente en sus utensilios de trabajo y más
tarde en sus máquinas y herramientas que manejaba para la elaboración de sus
productos. Conforme la industria fue evolucionando debido a sus tres
“Revoluciones Industriales”, y a que las dos guerras mundiales se hicieron
presentes, las exigencias del mercado de mayores volúmenes, diversidad y calidad
de productos aumentaron, razón por la cual las máquinas fueron cada vez más
numerosas, precisas y complejas, este hecho suscitó que la importancia del
mantenimiento aumentara y su evolución fuera necesaria, empezando ésta desde
un Mantenimiento Correctivo (MC), continuó con el Mantenimiento Preventivo
(MP), le siguió el Mantenimiento Productivo (PM), hasta llegar a lo que en la
actualidad se le conoce como el Mantenimiento Productivo Total (TPM). Como
podemos ver aunque el mantenimiento ha evolucionado sus raíces siguen
sentadas en los principios imaginados por el homo sapiens quien nunca tuvo
conciencia de estar inmerso en el universo, por lo que es natural que se imaginara
que el mantenimiento estaba constituido por un conjunto de labores para arreglar
sus artefactos y erróneamente en éste enfoque permanecemos como a
continuación lo comprobaremos.
Jorge Fernando Dounce
Pérez
Ing. Consultor
jfdounce@hotmail.com
México
Si esto pasó sólo al analizar nuestros
conocimiento sobre mantenimiento correctivo
y mantenimiento preventivo, ¿qué resultados
podemos esperar al hablar de predictivo,
progresivo, analítico o rutinario o de la
preservación y la conservación?
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Concepto erróneo del mantenimiento industrial.
El objetivo de este artículo es crear conciencia entre todas las
personas interesadas en el buen funcionamiento de la
industria mundial, de que estamos equivocando el rumbo,
por tanto si consideramos seriamente lo antes escrito,
veremos que en la actualidad se viven errores de concepto,
que originan situaciones como las abajo consideradas:
• Pérdida de esfuerzos a nivel mundial.
En simposios, congresos, seminarios, mesas redondas,
conferencias, cursos. etc., dictados en todo el mundo, no se
entienden con facilidad los conceptos que se discuten, debido
a la falta de una filosofía adecuada sobre mantenimiento
industrial, que permita establecer una concepción entendida
en todo el mundo.
• Fricciones frecuentes en las empresas entre el
personal de producción y el de mantenimiento. Mientras el
personal de producción siga pensando solamente en producir
y el personal de mantenimiento solo en arreglar sus
máquinas, es decir, mientras unos piensen en la cantidad del
producto que elabora y los otros en la preservación de las
máquinas de su empresa, esta situación prevalecerá y
ninguno de ellos comprenderá que su verdadera misión es
darle satisfacción al usuario del producto que la empresa está
elaborando, respetando la sustentabilidad de la vida
inteligente en la tierra.
• El personal encargado del mantenimiento
contingente, traspasa con frecuencia los límites del
mantenimiento programado.
Esto sucede porque dicho personal no está consciente de los
criterios científicos, ecológicos y sistémicos que deben estar
presentes en sus conocimientos. Este actuar provoca que se
eleven los costos, no sólo por trabajos inapropiados de
mantenimiento, sino también debido al tiempo perdido o
muerto, desperdicios de material y reprocesos.
• Uso del mismo personal en labores de Preservación y
de Mantenimiento.
Al no tener conocimiento de la diferencia que existe entre los
trabajos de Preservación y los de Mantenimiento y al emplear
personal en funciones que no les competen, se pierde la
eficacia. Esto se debe a que las personas que comienzan a
estudiar mantenimiento aprenden primero a “Cuidar” o sea
Preservar la materia que integra el producto y a través del
tiempo, de características personales, del estudio de sistemas
y del uso de aparatos de prueba, logran dominar el
diagnóstico qué los especializa para hacer los trabajos de
Mantenimiento.
• Diseño de Software CMMS inapropiado.
Desde el primer programa para ordenador que fue
desarrollado desde 1842 por la matemática inglesa Ada
Lovelace, hasta los actuales Sistemas Computarizados de
Gestión del Mantenimiento (CMMS por sus siglas en inglés),
consideran al Mantenimiento como una sola labor, por lo que
no razonan sobre la diferencia que existe entre la
especialidad del cuidado de la materia (Preservación) y la del
buen funcionamiento de ésta cuando se convierte en sistema
(Mantenimiento), con lo cual se complica su manejo y los
resultados obtenidos son mediocres y en ocasiones
contraproducentes.
Estos son solo algunos ejemplos de situaciones existentes en
el ámbito del actual criterio, que se tiene sobre
mantenimiento industrial.
Comprobando la existencia del juicio erróneo
Para comprobar que en realidad se está utilizando un criterio
erróneo como base para apoyar la ingeniería de
mantenimiento, e identificar muchos de los problemas que se
suscitan por esta causa, copiemos el ejercicio mostrado a
continuación y hagamos suficientes copias de éste para
repartirlas a un grupo de compañeros, a quienes les pedirá
que lo contesten individualmente y según su propio criterio;
asimismo conteste usted su propia lista en un tiempo de
entre 25 y 30 minutos, sin que exista cambio de impresiones
entre los participantes.
Ejercicio “Torre de Babel”
De las siguientes situaciones escriba (MP) para los trabajos
que considera son de mantenimiento preventivo y (MC) para
los trabajos que considera son de mantenimiento correctivo;
además, justifique su respuesta.
1. Al salir de su casa para dirigirse a su trabajo y al
abordar su auto, puede observar que uno de los neumáticos
está pinchado y se ve obligado a cambiarlo, por lo que en
contra de su voluntad llega tarde a su trabajo. Usted hizo en
este caso un trabajo de_____________________ ¿Por
qué?___________________
2. Suponga que ha comprado un automóvil nuevo, el
más caro que existe en el mercado, pensando con placer que
sus amigos al verlo conduciéndolo, inmediatamente sabrán
que ha progresado. En el momento en que está a punto de
subirse a su auto nuevo, descubre que éste tiene manchas de
lodo y se ve muy mal por lo que antes de ir a ver a sus
amigos, lo lava y lo arregla; este trabajo debe catalogarse
como de_____________________ ¿Por
qué?___________________
3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas, una usada
que siempre ha funcionado satisfactoriamente y otra nueva
que le acaban de regalar y que desde entonces se rasura con
ella. Suponga que hoy por la mañana la rasuradora nueva se
le cayó y se rompió, por lo que ya no pudo seguir usándola y
tuvo que rasurase con la rasuradora vieja. El trabajo de
reparación que harán los encargados del taller a la rasuradora
dañada, se cataloga como de_____________________ ¿Por
qué?___________________
4. Suponga que hoy es fin de semana y que usted se
encuentra descansando en su casa; al salir a la cochera
observa que su coche tiene un neumático pinchado; aunque
hoy no usara su coche, le preocupa el hecho de que al día
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37

siguiente deberá dirigirse al trabajo, por lo que se dispone en
ese momento a cambiar el neumático y al concluir, continúa
disfrutado de su descanso. Usted hizo en ese caso un trabajo
de_____________________¿Por qué?___________________
5. Suponga que trabaja en una compañía de televisión y que
cuando le corresponde estar de guardia se produce un
cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente
entra en servicio el de reserva por lo cual el público no lo
nota. Mientras el transmisor de potencia de reserva continua
dando el servicio, usted corrige el daño. ¿Cómo cataloga este
trabajo?___________________ ¿Por qué?________________
6. El operador de una máquina de hilados, después de haber
concluido el último turno de trabajo, al cerrar la tapa de
protección de la máquina, rompió dos dedos mecánicos y fue
necesario que un técnico de su departamento trabajara
durante toda la noche corrigiendo el daño. Al iniciarse las
labores del día siguiente, la máquina funcionó de forma
normal. Este trabajo debe catalogarse como un trabajo
de_____________________¿Por qué?___________________
7. La caldera principal de una importante compañía bajó su
temperatura de 120 °C a 110 °C; el jefe de producción solicitó
la reparación de ésta para superar la contingencia; sin
embargo, usted comprobó que los 10 °C que disminuyó la
temperatura no afecta la fabricación del producto que se
estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que
terminara el último turno (durante la noche) para hacer el
cambio del termostato electrónico. A la mañana siguiente, al
llegar el personal de producción, la temperatura de la caldera
había recuperado su nivel normal. Este trabajo se considera
como de_____________________
¿Por qué?___________________
8. Suponga que su automóvil está mal afinado y que usted se
encuentra realizando un recorrido en la carretera; se siente
molesto porque contra su voluntad, está conduciendo a 70
km / h, ya que usted no acostumbra conducir a menos de 90
km / h, por lo que inmediatamente lleva su auto al primer
taller que encuentra, para que le hagan un trabajo
de_____________________¿Por qué?___________________
9. Imagine que a su tío le pasó lo mismo que a usted en el
ejemplo anterior, pero a él no le importó la situación por la
que atravesaba su auto, ya que siempre conduce a 70 km / h.
Al llegar a la ciudad, le pidió a usted, de muy buen humor,
que llevara su auto al taller para que le hicieran un trabajo
de_____________________¿Por qué?___________________
10. Imagine que esta mañana su despertador falló, pero como
usted es muy previsor, programó la alarma de su reloj de
pulso dos minutos después de lo que había programado su
reloj despertador y por tanto llegó a tiempo al trabajo; llevó
su reloj descompuesto al taller para le hicieran un trabajo
de_____________________¿Por qué?___________________
Para continuar con el ejercicio, el coordinador vaciará las
respuestas de cada participante en un formato similar al de la
Figura 1 poniendo el resultado definitivo de cada uno, para
cada una de las diez preguntas. El coordinador anotará en el
lugar correspondiente “MC”, cuando se trate de
mantenimiento correctivo, o “MP”, cuando corresponda a
mantenimiento preventivo.
Figura 1 Resultado del ejercicio.
Después de haber llenado la tabla con las respuestas de cada
participante, el coordinador repasará cada pregunta con el
grupo contando cuantas respuestas están igual a la columna
“Nueva Filosofía” (presentaremos en el nuevo número – Nota
del editor)) y pedirá al grupo que comente la razón que les
motivo a responder de manera diferente a la “Nueva
Filosofía”, tratando en todo momento de llegar a un criterio
de grupo sin importar que no sea igual a la respuesta de la
“Nueva Filosofía”. El coordinador deberá escribir bajo la
columna “Criterio de Grupo” la respuesta que para cada una
de las preguntas acordó el grupo.En este momento ya
contamos con información muy importante que nos permite
analizar la tabla de resultados de ejercicios y poner especial
atención a la diversidad de opiniones que emiten todos los
participantes en el ejercicio, con la convicción de que cada
uno de ellos tiene la razón. Con loa anteriormente expuesto
llegamos a la conclusión de que tenemos la necesidad de
mejorar nuestros conocimientos actuales sobre el
mantenimiento, pues es inaceptable que existan respuestas
tan variadas para cada una de las preguntas, sobre todo si se
han tenido dos oportunidades de análisis, una en lo personal
y otra en grupo, con mucha discusión de por medio. El
resultado de nuestro ejercicio, es una muestra de cómo este
problema se presenta a nivel mundial, por lo que es urgente e
indispensable, establecer nuevas bases para cimentar sobre
ellas, una Nueva Filosofía del Mantenimiento Industrial.
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38

Si esto pasó sólo al analizar nuestros conocimiento sobre
mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo,
¿qué resultados podemos esperar al hablar de predictivo,
progresivo, analítico o rutinario o de la preservación y la
conservación?
Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro
ejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y sin
diferencias, dichas respuestas serían producto de un
pensamiento adecuado, pero al haber discrepancias, estamos
comprobando que aunque tenemos un conocimiento
científico al respecto, este no es suficiente y por tanto,
nuestra filosofía actual relativa al mantenimiento, al estar
cimentada en bases equivocadas no es racional, ya que no
organiza ni orienta nuestros conocimientos ni obras. Solo nos
procura una técnica que aunque útil, debe ser mejorada. Por
ello, si el lector se detiene a observar, razonar y experimentar
sobre lo que hemos tratado, seguramente se convencerá de
que las bases que a continuación se propondrán, resuelven
muchos de los problemas que actualmente padecemos los
que nos dedicamos al mantenimiento industrial. Es decir,
tendremos una gran oportunidad para mejorar nuestra
función tanto en forma teórica como práctica, sólo
necesitamos comportarnos como verdaderos investigadores,
dispuestos a un cambio racional de pensamiento y a formar
una Nueva Filosofía, que realmente tenga no solo bases
científicas, sino también ecológicas y sistémicas como las que
posee nuestro sistema terrestre, que es el que nos impone
sus principios, para que de ellos derivemos nuestros valores y
de ahí podamos definir todos los elementos que integren la
Nueva Filosofía, con lo cual estableceremos la necesaria
Taxonomía para evitar confusiones futuras.
Ejercicio “Torre de Babel”
Nota del editor: Invitamos a nuestros lectores a que
interactuemos con este importante tema respondiendo al
cuestionario planteado por los autores mediante la
herramienta que hemos dispuesto accediendo al link:
https://docs.google.com/forms/d/1mgezErzAWdXZMoORqmGonOKM4EM3COAV_YBAqolg68/viewform?usp=send_form
Los resultados serán divulgados en el siguiente número y
compartidos con los autores.
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Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de
mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos
de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
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meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 6, Número 4 de la revista, aquellos
que lleguen hasta el 15 de Junio de 2014.
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