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LIDERAZGO Y DECISIONES ESTRATÉGICAS:
UNA PERSPECTIVA INTEGRADORA
LILIANA PEDRAJA-REJAS, EMILIO RODRÍGUEZ-PONCE
y JUAN RODRÍGUEZ-PONCE
RESUMEN
El presente trabajo consiste en una revisión teórica y en la
construcción, mediante inducción analítica, de un modelo que
establece relaciones estructurales entre los estilos de liderazgo,
el proceso de toma de decisiones estratégicas y la eficacia
de la organización. Bajo esta perspectiva se elabora una propuesta
integradora. Para lograr construir dicho modelo
integrador se efectúa una revisión bibliográfica que permite
analizar qué es el liderazgo, los tipos de liderazgos existentes,
y su vinculación con el proceso de dirección estratégica. De
la revisión bibliográfica se concluye que no existe una propuesta
integradora que permita establecer una perspectiva
global de la relación entre liderazgo-proceso de toma de decisiones-eficacia.
En consecuencia, se construye un modelo que
relaciona el estilo de liderazgo con la racionalidad, la
politización, la flexibilidad, la justicia procesal, y el conflicto
en la toma de decisiones estratégicas, indicando su influencia
sobre el diseño e implementación de la estrategia.
na corriente de pensamiento
estratégico, denominada
ecología de las
organizaciones, niega la importancia del
liderazgo y considera al equipo de alta
dirección como agentes pasivos con un
mínimo impacto sobre el desarrollo de la
empresa. Un paradigma alternativo es la
teoría de los escalafones superiores, en la
que se sostiene que en un contexto de racionalidad
limitada, la base cognitiva y
los valores limitan el campo de la percepción
selectiva, la interpretación y, por
lo tanto, las percepciones de la administración
y la selección de la estrategia.
En la presente revisión
bibliográfica se desarrolla, en primer lugar,
una discusión en torno a la importancia
del liderazgo para las organizaciones,
y se presenta cómo el liderazgo puede influir
sobre el comportamiento de las em-
presas y sobre sus resultados. En segundo
lugar, se revisan los elementos fundamentales
de los estilos de liderazgo transformacional
y transaccional, y se muestra
que en el campo de la dirección estratégica
se ha sustentado teórica y empíricamente
que estos estilos tienen impacto
sobre el quehacer de las instituciones. En
tercer lugar, se genera una discusión acerca
de las relaciones que existen entre el
liderazgo y la dirección estratégica, aludiendo
al enfoque de proceso y enfatizando
específicamente en el proceso de diseño
e implementación de las decisiones
estratégicas. Finalmente, mediante inducción
analítica, se construye un modelo
original e integrador, el cual establece
que el liderazgo es un determinante estratégico
del proceso de toma de decisiones.
Se plantea que el liderazgo afecta variables
tales como la congruencia de valores,
la flexibilidad, la consideración y la
motivación, las que inciden sobre la racionalidad,
la politización y el conflicto
afectivo y, por ende, sobre el diseño e
implementación de la estrategia.
Liderazgo
El liderazgo se refiere a
la influencia que ejerce una persona sobre
su grupo de referencia. A través de
esta influencia, el líder logra que otros
lleven a cabo las tareas que se pretenden
desarrollar al servicio de la eficacia colectiva
(Fleishman et al., 1991). El éxito
de la organización es el principal criterio
para medir la eficacia del liderazgo.
Los líderes construyen
la naturaleza de los problemas de la organización,
desarrollan y evalúan las soluciones
potenciales, y planean e imple-
PALABRAS CLAVE / Decisiones Estratégicas / Dirección Estratégica / Empresas / Liderazgo /
Recibido: 11/10/2005. Modificado: 10/07/2006. Aceptado: 10/07/2006.
Liliana Pedraja-Rejas. Ingeniero Comercial, Universidad de Tarapacá (UTA), Chile. Master
en Marketing y Doctora en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia, España. Profesora,
UTA, Chile. e-mail: lpedraja@uta.cl
Emilio Rodríguez-Ponce. Ingeniero Comercial, UTA, Chile. Magíster en Finanzas, Universidad
de Chile. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid. Profesor, UTA, Chile.
Dirección: Universidad de Tarapacá, Casilla 7-D, Arica, Chile. e-mail: erodrigu@uta.cl
Juan Rodríguez-Ponce. Candidato a Doctor en Administración y Dirección de Empresas,
Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, España. e-mail: jrodrigu@uta.cl
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mentan las decisiones tendientes a resolver
dichas problemáticas (Zaccaro, 1995).
La base cognitiva y los valores de los líderes
limitan el campo de la percepción
selectiva, la interpretación de los problemas,
la definición y valoración de las posibles
soluciones y la selección e implementación
de la estrategia. Por lo tanto,
el estilo de liderazgo es una variable que
tiene efectos directos sobre los procesos
decisionales y sobre los resultados de las
organizaciones (Waldman et al., 2001).
De manera más específica,
se ha probado que el estilo de liderazgo
influye sobre la conducta de los individuos
en la empresa (Shamir et al.,
1993) pero, además, afecta los procesos
de trabajo grupal, el clima social y los
resultados (p.e., Evkall y Ryhammar,
1997; Kahai y Sosik, 1997). Consecuentemente,
Rahman (2001) ha concluido
que el estilo de liderazgo, los procesos,
los productos y los servicios, así como
las personas y el enfoque a los clientes,
explican los resultados de las organizaciones.
Por otro lado, existen
estudios que han demostrado que existe
una relación positiva entre el estilo de liderazgo
transformacional y la percepción
de eficacia del líder, la unidad de trabajo,
y el esfuerzo de los seguidores (Jung y
Avolio, 2000). La congruencia de valores
entre el líder y seguidores es un tema
central para influir efectivamente en los
esfuerzos y desempeño del equipo de trabajo
(Posner, 1992; Klein y House,
1995), así como en la satisfacción de los
empleados (Jung y Avolio, 2000) y en su
compromiso (Meglino et al., 1989). Más
recientemente (Dvir et al., 2002) encuentran
que el liderazgo transformacional
motiva directamente el desarrollo de los
seguidores e indirectamente el desempeño
de los seguidores. En consecuencia, existe
abundante evidencia que permite relacionar
al liderazgo con el desempeño de
las personas y, subsecuentemente, con el
éxito de la organización.
Estilos de liderazgo
El liderazgo es uno de
los temas ampliamente tratados en el
campo de las organizaciones. Por ejemplo,
la identidad del líder, la forma en la
que el líder conduce, la respuesta de los
subordinados, la relación líder-seguidor,
son algunos de los temas que se tratan en
varios estudios.
En este contexto, las primeras
teorías sobre liderazgo enfatizaron
en las características del líder, determinadas
más bien genéticamente que socialmente,
y dichas características pasaron a
ser el determinante de las habilidades del
líder. Posteriormente surgió la teoría de
contingencia del liderazgo en la cual los
factores situacionales y la personalidad
del líder eran los aspectos esenciales para
delinear la relación líder-seguidor. Otras
teorías focalizaron su interés en los mecanismos
de decisión y en las situaciones
organizacionales, o en el balance entre
enfoque a la tarea y a las relaciones humanas.
Sin embargo, la concepción de liderazgo
transformacional y liderazgo
transaccional ha recibido la mayor atención
en los últimos años (p.e., Avolio et
al., 1999; Bono y Judge, 2003).
Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional
es una relación de mutua estimulación
entre el líder y los seguidores de tal
manera que se produce una transformación
y una elevación de la moral interna
en procura de lograr resultados importantes
para la organización. Bass et al.
(2003) definen el liderazgo transformacional
como aquel que motiva a los seguidores
a hacer más de lo que originalmente
se esperaba de ellos. En definitiva
el liderazgo transformacional amplía y
cambia los intereses de los seguidores, y
genera una visión, propósitos y una misión
compartida para el grupo. De este
modo, los seguidores van más allá de sus
propios intereses y trabajan para el interés
grupal, es decir, el hecho de lograr
resultados superiores es posible transformando
a los seguidores, sus valores, sus
actitudes, sus motivaciones y madurez. El
liderazgo transformacional está positivamente
relacionado con la cantidad de esfuerzo
que los seguidores están dispuestos
a realizar, con la satisfacción que
consigue el líder entre sus seguidores,
con la percepción de justicia y equidad y
con el desempeño individual y colectivo.
Los líderes transformacionales
tienen una clara visión de dónde
la empresa habrá de estar en el futuro y
qué es lo que habrá de hacer en el futuro.
En efecto, los líderes transformacionales
crean una visión innovativa, creencias
fuertemente relacionadas a la misión, comunicación
y articulación con los empleados,
de tal forma que los empleados
logren una congruencia en valores y
creencias, así como una visión compartida
de la misión a cumplir (Howell y
Avolio, 1993).
Los factores fundamentales
que configuran el liderazgo transformacional
son el carisma del líder, la motivación
o inspiración que genera el líder,
la estimulación intelectual, y la consideración
individual (Bycio et al., 1995). La
lógica que subyace en este estilo de liderazgo
es que cuando el líder posee carisma,
los seguidores sienten orgullo de estar
en el equipo. De igual modo, cuando
el líder ejerce la motivación, logra que
sus seguidores se inspiren para conseguir
resultados importantes para la organización.
La estimulación intelectual emerge
de su capacidad para ayudar a los seguidores
a resolver los problemas, mostrando
nuevas aristas, estimulando la imaginación
y la flexibilidad intelectual.
Complementariamente
varios estudios han enfatizado en la visión
del líder para influir en los subordinados
y en su desempeño (p.e., Kirkpatrick
y Locke, 1996). La visión del líder
es un determinante especialmente importante
de las percepciones del carisma
del líder y de su eficacia (Awamleh y
Gardner, 1999). Por otro lado, el carisma
del líder afecta el desempeño mediante la
interacción de retroalimentación acerca
de la tarea efectuada por los subordinados,
relación mediatizada por la autoeficacia
de los seguidores (Shea y Howell,
1999). Similarmente, Palmer et al. (2001)
encuentran que el liderazgo transformacional
está relacionado positivamente con
la habilidad del líder para monitorear y
manejar las emociones propias y de los
seguidores.
En resumen, el estudio
del liderazgo transformacional ha recibido
una atención preferente en los últimos
años (p.e., Jacobsen y House, 2001; Mumford
y Van Doorn, 2001; Bono y Judge,
2003). Su análisis se ha basado en el estudio
del carisma del líder (p.e., Bass et al.,
2003; Fiol et al., 1999), en la investigación
de aspectos relacionados a la complejidad
del liderazgo (p.e., Marion y Uhl-
Bien, 2001), y al estudio de la toma de
decisiones creativa (p.e., Mumford et al.,
2003; Reiter-Palmon e Illies, 2004).
Liderazgo transaccional
El líder transaccional es
quien guía o motiva a sus seguidores en
la dirección de metas establecidas clarificando
los roles y las tareas requeridas
para el cumplimiento de estas metas. Los
factores fundamentales que configuran el
liderazgo transaccional se asocian con el
diseño de una recompensa contingente a
los resultados, la administración por excepción
(Bass et al., 2003). En relación
con la recompensa contingente a los resultados,
el líder provee recompensas a
sus seguidores si éstos logran los resultados
deseados o realizan el esfuerzo necesario
para alcanzar dichas metas. Por su
parte, en la administración por excepción
el líder permite que se mantengan las
viejas prácticas de trabajo en la medida
que los trabajadores logren los resultados.
En cualquier caso, el estilo de liderazgo
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transaccional se concentra en el control
de las actividades de los subordinados.
Los supuestos que
subyacen en este estilo de liderazgo es
que las personas son motivadas por premios
y castigos; los sistemas de trabajo
funcionan mejor con una clara cadena de
mando; el propósito de los subordinados
es seguir y hacer lo que el líder solicita.
En este contexto, el líder transaccional
trabaja creando claras estructuras, sistemas
de información, y de recompensas.
Aunque los castigos nunca se mencionan,
forman parte del sistema formal.
En la primera etapa del
liderazgo transaccional se negocia los términos
contractuales con los subordinados,
sus remuneraciones, sus beneficios, y la
autoridad del líder sobre los subordinados.
Una vez que el trabajo ha sido asumido
por el trabajador, éste es totalmente
responsable por el éxito o fracaso. La
principal limitación del liderazgo transaccional
es que el enfoque es esencialmente
reduccionista, ya que sus supuestos se
sustentan en una visión de “homus economicus”,
sin considerar la influencia de
aspectos sociales y emocionales, los que
son inherentes a la conducta humana.
No obstante lo anterior,
Pawar y Eastman (1997) proponen que el
liderazgo transaccional opera dentro de
los sistemas y cultura existentes, atendiendo
a satisfacer las necesidades corrientes
de los seguidores, poniendo atención
en las desviaciones y tomando las
acciones correctivas. En efecto, el liderazgo
transaccional fortalece la estructura,
la estrategia y la cultura existente en la
organización.
Es posible que los líderes
que ayudan a compartir estrategias,
estructura, sistemas de recompensas por
el esfuerzo y compromiso desplegado,
adoptando medidas correctivas, tienden a
conseguir un mejor desempeño para la
organización. Sin embargo, como lo plantean
Lowe y Galen (1996) es importante
no generalizar estos resultados positivos a
todos los niveles de la organización.
Dirección Estratégica y Liderazgo
Uno de los principales
aportes en el campo de la dirección estratégica
en los últimos años se relaciona
con la incorporación de la relevancia del
equipo de alta dirección en la formulación
de la estrategia y en la eficacia o
desempeño de la firma. Siguiendo a
Hambrick y Mason (1984), Finkelstein
(1992), y Haleblian y Finkelstein (1993),
se puede sostener que la formulación de
la estrategia está determinada por las características
del equipo directivo y, por
ende, por el estilo de liderazgo.
Un número significativo
de investigadores defiende la distinción
entre investigación de contenido e investigación
de proceso en el campo de la
dirección estratégica (p.e., Chakravarthy
y Doz, 1992); no obstante, otro grupo de
investigadores argumenta que esta separación
es más artificial que real (p.e,
Ketchen et al., 1996). En cualquier caso,
en el presente trabajo se hará referencia
a la dirección estratégica como un proceso
de toma de decisiones en que se diseña
o formula la estrategia y un proceso
en el cual se implementa la estrategia
(Rajagopalan et al., 1993; Schwenk,
1995; Papadakis et al., 1998; Eisenhardt,
1999).
La investigación sobre el
proceso de toma de decisiones ha considerado
una amplia gama de temas tales
como:
- Características y factores que influyen
en la toma de decisiones (Rajagopalan et
al., 1993; Papadakis et al., 1998).
- Relación entre el proceso decisional y
la eficacia de la firma (Ramanujam et al.,
1986; Dean y Sharfman, 1996).
- Racionalidad del proceso de toma de
decisiones (Fredrickson, 1984; Dean y
Sharfman, 1993a).
- Centralización, formalización y estandarización
en la toma de decisiones estratégicas
(Lyles, 1987; Papadakis et al.,
1998).
- Politización en la toma de decisiones
(Eisenhardt y Zbaracki, 1992; Dean y
Sharfman, 1993b).
- Influencia del equipo de alta dirección
en la toma de decisiones estratégicas
(Hambrick y Mason, 1984; Finkelstein,
1992).
- Influencia del medio ambiente en la
toma de decisiones (Bourgeois, 1984;
Bourgeois y Eisenhardt, 1988).
- Conflicto y calidad de la decisión
(Schweiger et al., 1986; Schweiger y
Sandberg, 1989).
- Velocidad de la toma de decisiones
(Eisenhardt y Bourgeois, 1988; Judge y
Miller, 1991).
- Nivel de compromiso de los individuos
y unidades (Eisenhardt, 1989; Wooldridge
y Floyd, 1990).
- Justicia del proceso de toma de decisiones
(Cool, 1998; Kim y Maugborne,
1998).
Conjuntamente con estas
investigaciones existen estudios integradores
en el marco de la toma de decisiones
estratégicas tales como los de Eisenhardt
y Zbaracki (1992), Rajagopalan et al.
(1993), Schwenk (1995) y Papadakis et
al. (1998). Sin embargo, estas propuestas
no tienen aceptación general y presentan
algunas limitaciones importantes.
Desde esta perspectiva,
el gran desafío consiste en vincular no
sólo directamente el liderazgo con la eficacia
(Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce,
2004; Pedraja-Rejas et al., 2006), sino
que se requiere evaluar la influencia del
liderazgo sobre el proceso de toma de
decisiones y, por ende, sobre la formulación
e implementación de la estrategia.
El estilo de liderazgo influye
sobre el proceso de toma de decisiones,
como lo sugieren Hambrick y
Mason (1984); sin embargo, es importante
identificar cuál es el modo en que un
determinado estilo de liderazgo marca el
diseño de la estrategia, así como la implementación
de la estrategia, como lo
sugieren Reed y Buckley (1988). En consecuencia,
el gran desafío abierto en el
campo de la dirección estratégica consiste
en desarrollar un modelo integrador que
permita identificar el impacto del estilo
de liderazgo sobre determinadas variables
de comportamiento del proceso de toma
de decisiones estratégicas, y sus posteriores
efectos sobre el diseño e implementación
de la estrategia. Hasta hoy sólo se
establece la importancia del liderazgo de
manera parcial, pero no a partir de un
modelo integrador.
Modelo Integrador
La revisión teórica realizada
precedentemente muestra que no
hay una propuesta integradora que sea
generalmente aceptada. En este contexto,
el presente trabajo pretende construir un
modelo integrador, original y único que
muestra los alcances específicos del estilo
de liderazgo sobre el diseño e implementación
de la estrategia y, consecuentemente,
sobre la eficacia de la organización.
En efecto, si bien Eisenhardt
y Zbaracki (1992), Rajagopolan
et al. (1993), Schwenk (1995) y
Papadakis et al. (1998) presentan propuestas
integradoras, todas estas propuesta
admiten posibilidades de mejora.
Por ejemplo, el trabajo de Eisenhardt y
Zbaracki (1992) no identifica los determinantes
del proceso de toma de decisiones,
no incorpora variables del proceso
que han demostrado pertinencia
teórica y empírica en estudios posteriores,
no relaciona las variables del proceso
de toma de decisiones con el diseño
y la implementación de la estrategia.
Por su parte, Rajagopalan et al. (1993)
ignora las contribuciones más recientes,
tales como la importancia de la justicia
procesal, la flexibilidad para la toma de
decisiones; no considera la separación
entre conflicto cognitivo y afectivo
(Amason y Sapienza, 1997) y tampoco
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Figura 1. Diseño de la estrategia.
Figura 2. Implementación de la estrategia.
considera las interrelaciones entre las
variables en el propio proceso de toma
de decisiones. De similar modo,
Schwenk (1995) no vincula el proceso
de toma de decisiones con el diseño e
implementación de la estrategia, ignora
un conjunto de variables clave del proceso
de toma de decisiones y muestra
un sesgo cognitivo al enfatizar en los
estudios que el propio autor ha realizado
en el estudio de la toma de decisiones.
Finalmente, Papadakis et al.
(1998), no generan implicancias normativas
sobre el proceso de toma de decisiones
estratégicas y dejan de lado variables
de comportamiento centrales
como la justicia procesal y la flexibilidad
del proceso de toma de decisiones,
además de que su revisión bibliográfica
es escasa.
Enfoque metodológico y aporte teórico
En el campo de la dirección
de empresas es posible distinguir
entre la construcción y la verificación de
teoría (Snow y Thomas, 1994). La construcción
de teoría es pertinente cuando
el acervo de conocimientos sobre el
tema de análisis no presenta un paradigma
dominante y es posible elaborar relaciones
entre variables que se pueden integrar
en un modelo general. La verificación
de teoría, por otro lado, toma
modelos o teorías ya elaboradas previamente,
y valida el acervo de conocimientos
en el campo empírico. El presente
trabajo consiste en la construcción
de un modelo sin
que se pretenda verificar
hipótesis alguna;
por el contrario,
se pretende construir
un conjunto de relaciones
que posteriormente
sean verificables
de manera empírica.
La revisión bibliográfica
permite
realizar lo que se
denomina inducción
teórica o inducción
analítica. Esto es, a
partir de un conjunto
de relaciones validadas
teórica o
empíricamente, es
posible integrarlas
en un modelo mayor
que considere las
relaciones previamente
establecidas
de manera parcial.
La contribución del
modelo generado en
este trabajo consiste en la elaboración
de una serie de proposiciones que establecen
relaciones de variables, y que se
integran en un todo mayor.
Hallazgos y Propuestas Originales
La propuesta de este trabajo
es esencialmente original. En efecto,
el modelo integrador presentado es novedoso,
y no existe en la literatura vigente
sobre el tema ninguna contribución teórica
ni empírica equivalente. Además, el modelo
propuesto es una aproximación teórica a
la relación entre liderazgo/proceso de toma
de decisiones/eficacia, bajo una perspectiva
sistémica.
En este modelo, siguiendo
la lógica de Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce
(2004) y Pedraja-Rejas et al
(2006), se considera al estilo de liderazgo
como un determinante estructural de la
eficacia, pero se avanza teóricamente respecto
a los estudios anteriores por cuanto
el estilo de liderazgo se relaciona con un
conjunto de variables de comportamiento
del proceso de toma de decisiones estratégicas.
En consecuencia, son estas variables
de comportamiento, las que influyen sobre
la calidad del diseño estratégico y su posterior
implementación.
Validación del modelo
La validez del modelo es
esencialmente teórica. Cada una de las relaciones
establecidas en este modelo
integrador están debidamente respaldadas
por estudios teóricos o empíricos previos.
Obviamente, un trabajo que emerge para
el futuro es la validación empírica del modelo
construido.
Las Figuras 1 y 2 ofrecen
la perspectiva global del modelo
generado, toda vez que establecen las
relaciones existentes entre los estilos
de liderazgo y las variables de comportamiento
del proceso de toma de
decisiones, las que influyen sobre el
diseño e implementación de la estrategia
y, por ende, sobre la eficacia de la
organización.
Diseño de la estrategia
El planteamiento de la
teoría de los escalafones superiores sostiene,
expresamente que el equipo de alta dirección
influye en el diseño de la estrategia. Más
específicamente se puede decir que en un
marco de racionalidad limitada la base
cognitiva y los valores afectan el campo de
selección y la selección perceptiva y, por
ende, la elección estratégica.
En la Figura 1 se muestra
que el estilo de liderazgo influye sobre
la congruencia de valores y sobre la flexibilidad
y, subsecuentemente, sobre la racionalidad
y la politización del proceso de
toma de decisiones.
Liderazgo y congruencia de valores
Lo primero que se debe
señalar es que los líderes poseen determinados
valores y, por ejemplo, en el estilo
de liderazgo transformacional un desafío
importante es lograr congruencia de valores.
La relación entre liderazgo y congruencia
de valores no es un tema menor.
En efecto, la congruencia de valores es un
determinante estructural del grado de politización
del proceso decisional (Rodríguez,
2005). Por lo tanto, es posible sostener
que el estilo de liderazgo afecta la congruencia
de valores y, subsecuentemente,
el grado de politización de la toma de decisiones.
Las investigaciones sobre la materia
son concluyentes para demostrar que
la politización es negativa para las decisiones
(Gandz y Murray, 1980; Eisenhardt y
Bourgeois, 1988).
Liderazgo y flexibilidad
Un segundo aspecto a
considerar es que el estilo de liderazgo influye
decisivamente sobre el grado de flexibilidad
en el proceso de toma de decisiones
(Sharfman y Dean, 1997). Ahora
bien, es de esperar que la flexibilidad caracterizada
por una mayor apertura a las
ideas, mayor discusión de ideas, la posibilidad
de ser creativos, etc., contribuya a
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lograr mayor racionalidad en la decisión.
Si bien no es claro que siempre una mayor
racionalidad conduzca a mejores decisiones,
si hay abundante evidencia que sugiere
que la racionalidad es positiva para
lograr mejores decisiones (Hart y Banbury,
1994; Goll y Rashed, 1997).
Implementación de la estrategia
El estilo de liderazgo influye
no solo sobre el diseño de la estrategia
sino sobre la implementación de la estrategia,
ya que la generación de un clima
social (Evkall y Ryhammar, 1997), la unidad
de trabajo y cohesión que se logra entre
los miembros del equipo (Jung y
Avolio, 2000), el grado de satisfacción y
compromiso al interior del equipo (Meglino
et al., 1989), la sensación de justicia y consideración
(Kim y Maugborne, 1998), influyen
en que la implementación de la estrategia
resulte más exitosa.
En la Figura 2 se muestra
que el estilo de liderazgo influye sobre
la congruencia de valores y sobre la consideración
y la motivación y, subsecuentemente,
sobre la justicia procesal, la
politización y el conflicto afectivo.
De modo más específico
se puede plantear que, tal como se señaló
precedentemente, el estilo de liderazgo
influye sobre la congruencia de valores
y, por ende, sobre la politización
(Bourgeois y Eisenhardt, 1988) y sobre
el conflicto afectivo (Amason y
Sapienza, 1997; Pelled et al., 1999;
Simmonds et al., 1999) en el proceso de
toma de decisiones. Tanto la politización
como el conflicto afectivo se asocian de
forma negativa con la implementación
de la estrategia.
Por lo demás, el grado
de consideración que muestre el líder, la
motivación y la estimulación intelectual
que sea capaz de generar influirá sobre la
percepción de justicia del proceso de toma
de decisiones. Desde luego, la percepción
de justicia del proceso decisional es un
determinante del éxito de la implementación
de la estrategia (Cool, 1998; Kim y
Maugborne, 1998).
Conclusiones
No existe en el ámbito
de la dirección estratégica un modelo
integrador acerca de la relación entre liderazgo-proceso
de toma de decisiones-eficacia.
Este artículo avanza en esta dirección,
ya que muestra que el estilo de liderazgo
influye decisivamente sobre los resultados
de las empresas. Más aún, se prueba teóricamente
que la principal influencia del estilo
de liderazgo se genera a través del diseño
y la implementación de la estrategia.
El estilo de liderazgo
puede afectar la flexibilidad y, por ende, la
racionalidad del proceso de toma de decisiones.
Además, el estilo de liderazgo genera
congruencia de valores, lo que influye
sobre el grado de politización y conflicto
afectivo del proceso de toma de decisiones
estratégicas.
El grado de consideración
y motivación que emane del líder incide
sobre la sensación de justicia y equidad
entre los miembros del equipo, cuestión
esencial para lograr éxito en la ejecución
de la estrategia.
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LEADERSHIP AND STRATEGIC DECISIONS: AN INTEGRATIVE PERSPECTIVE
Liliana Pedraja-Rejas, Emilio Rodríguez-Ponce and Juan Rodríguez-Ponce
SUMMARY
This paper consists of a theoretical review and the construction,
through analytic induction, of a model that establishes
structural relations between leadership styles, the strategic decision-making
process and efficacy of an organization. An integrative
perspective is elaborated under that perspective. In order
to build such an integrative model, a bibliographic review is
made, allowing to analyze what leadership is, the existing kinds
of leadership and their link with the strategic direction process.
From the literature review it is concluded that there is no integrative
proposal that permits the establishment of a global perspective
on the relationship between leadership-decision-making-efficacy.
Therefore, a model is constructed that relates leadership
style with rationality, politics, flexibility, justice and conflict
in the strategic decision-making, indicating its influence
upon strategy design and implementation.
LIDERANÇA E DECISÕES ESTRATÉGICAS: UMA PERSPECTIVA INTEGRADORA
Liliana Pedraja-Rejas, Emilio Rodríguez-Ponce e Juan Rodríguez-Ponce
RESUMO
O presente trabalho consiste em uma revisão teórica e na
construção, mediante indução analítica, de um modelo que
estabelece relações estruturais entre os estilos de liderança, o
processo de tomada de decisões estratégicas e a eficácia da
organização. Sob esta perspectiva se elabora uma proposta
integradora. Para lograr construir dito modelo integrador se
efetua uma revisão bibliográfica que permite analisar o que é a
liderança, os tipos de lideranças existentes, e sua vinculação
com o processo de direção estratégica. Da revisão bibliográfica
se conclui que não existe uma proposta integradora que permita
estabelecer uma perspectiva global da relação entre liderançaprocesso
de tomada de decisões-eficácia. Em consequência, se
constroi um modelo que relaciona o estilo de liderança com a
racionalidade, a politização, a flexibilidade, a justiça processual
e o conflito na tomada de decisões estratégicas, indicando sua
influência sobre o desenho e implementação da estratégia.
582 AUG 2006, VOL. 31 Nº 8