Gastón y Daniela
Gastón y Daniela
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Máster en Dirección de Operaciones-MDOP<br />
Máster en Dirección de e-Business<br />
Máster en Dirección de Sistemas y Tecnologías de la Información<br />
‘Empresa Excelente’<br />
es una publicación<br />
del Instituto de Empresa<br />
© Instituto de Empresa<br />
Depósito legal: M-23444-1997<br />
▲ Luis Solís, director del Área de Dirección de Operaciones y Tecnología del IE.<br />
Los sistemas ERP<br />
o cómo resolver<br />
el dilema<br />
Como un punto crucial en la evolución de la automatización<br />
de los procesos de negocio, los sistemas ERP<br />
(Enterprise Resource Planning Systems) se concibieron<br />
originalmente como un software modularizado de<br />
aplicación universal (one size fits all) para la gestión de<br />
la mayoría de las actividades clave de la empresa.<br />
Hoy las empresas utilizan estos<br />
sistemas para las actividades<br />
de planificación del producto,<br />
compras, logística, gestión de inventarios,<br />
producción, gestión de los proveedores,<br />
servicio al cliente, finanzas,<br />
recursos humanos y muchas otras actividades<br />
básicas de las organizaciones.<br />
Además, pueden utilizar otros sistemas<br />
considerados superiores para<br />
ciertas aplicaciones en necesidades<br />
específicas, los cuales deben ser integrados<br />
para trabajar con el sistema<br />
central ERP.<br />
Creados con el fin de proporcionar la<br />
conectividad y los modelos de datos<br />
comunes necesarios para unir y coordinar<br />
los silos funcionales aislados dentro<br />
de la organización, los sistemas<br />
ERP y las aplicaciones de soporte han<br />
contribuido en la última década a una<br />
reducción significativa de los costes y<br />
a un incremento de la productividad en<br />
diferentes áreas de la empresa. Las<br />
implantaciones típicas han requerido<br />
una formación intensa del personal y la<br />
creación y adopción obligatoria de nuevos<br />
y estrictos procedimientos de trabajo<br />
o procesos, que han hecho necesaria<br />
la adaptación del negocio al software.<br />
Una gran cantidad de empresas<br />
ha podido comprobar cómo la implantación<br />
del sistema –especialmente en<br />
lo que respecta a su impacto cultural–<br />
ha sido, de hecho, más difícil que lo referente<br />
a sus aspectos técnicos.<br />
Más difícil todavía<br />
Por supuesto, los proveedores de<br />
sistemas ERP han introducido cierta<br />
flexibilidad dentro de sus soluciones.<br />
Sin embargo, si una organización no<br />
se ajusta a esa relativa personalización,<br />
los resultados pueden llegar a<br />
ser decepcionantes. Muchas empresas<br />
se enfrentan hoy a un dilema no<br />
ganador: efectuar una reingeniería de<br />
sus procesos internos para ajustarse a<br />
los requerimientos de las aplicaciones<br />
de su sistema ERP o invertir fuertemente<br />
en la conectividad y soluciones<br />
de integración necesarias para hacer<br />
SUMARIO · N.º 16<br />
Editorial<br />
Pág. 2 . . . . . . . . . . . . . . .<br />
Entrevista con<br />
Enrique Maspons,<br />
Area Manager<br />
de Information,<br />
Communication &<br />
Technology de Heineken<br />
España, S.A.<br />
Pág. 3 . . . . . . . . . . . . . . .<br />
ERP: retos<br />
post-implantación<br />
Pág. 4 . . . . . . . . . . . . . . .<br />
Caso práctico:<br />
Gastón y <strong>Daniela</strong>:<br />
implantación<br />
de un ERP<br />
Pág. 6 . . . . . . . . . . . . . . .<br />
Sección<br />
informativa<br />
Pág. 7 . . . . . . . . . . . . . . .<br />
Foro ‘on-line’:<br />
Gestión del<br />
conocimiento:<br />
más allá de la simple<br />
relación comercial<br />
Pág. 8 . . . . . . . . . . . . . . .<br />
www.ie.edu/empresaexcelente
Editorial<br />
Los ERP –o ES, Enterprise Systems– son mucho<br />
más que sistemas de información: han<br />
contribuido de manera significativa a la integración<br />
de procesos y a la competitividad de la mayoría<br />
de las grandes empresas.<br />
Sin embargo, son también frecuentemente infrautilizados<br />
y pueden constituir motivo de decepción<br />
en algunas organizaciones. La clave de esta<br />
paradoja está en los múltiples matices que presenta<br />
la implantación de estos sistemas. Es este último<br />
proceso, asignatura pendiente en muchas organizaciones,<br />
el encargado de garantizar la transformación<br />
de la organización y, por tanto, el cumplimiento<br />
de los objetivos del ERP y la utilización<br />
efectiva de toda su potencialidad.<br />
Una empresa puede conducir la difusión de varias<br />
maneras. Puede instalar un paquete comercial o<br />
construir un sistema propio a partir de módulos<br />
(Best of Breed). Puede encargar la implantación y<br />
parametrización del sistema a un tercero, su administración<br />
o, incluso, su posesión. Esta última alternativa,<br />
a través de los ASP (Application Servers Providers),<br />
destaca como una solución interesante para<br />
las pequeñas y medianas empresas, que encuentran<br />
grandes barreras a la introducción de los ERP y<br />
disfrutan de pocos de sus beneficios. La utilización<br />
del ERP puede limitarse a actividades transaccionales<br />
o extenderse a actividades analíticas. Finalmente,<br />
los procesos cubiertos tradicionalmente por los<br />
ERP ya no se limitan al ámbito de la empresa y se<br />
extienden a actividades de relación entre organizaciones<br />
(APS y SRM) o con los clientes (CRM).<br />
Este número de Empresa Excelente está dedicado<br />
a examinar estos temas. ■<br />
que el sistema ERP y las aplicaciones<br />
de soporte funcionen como una empresa<br />
de verdad.<br />
Complicando aún más la situación<br />
anterior, las empresas están transformándose<br />
a sí mismas desde estructuras<br />
tradicionales y verticalmente integradas,<br />
hacia organizaciones multiempresa<br />
enfocadas hacia las distintas<br />
actividades clave del negocio. Una<br />
buena parte de esas complejas organizaciones<br />
es hoy el resultado de estrategias<br />
de fusión o adquisición; otras<br />
provienen de las crecientes interdependencias<br />
entre socios, proveedores<br />
y alianzas con clientes. Estas relaciones<br />
business-to-business emergentes,<br />
en las que las empresas asociadas mejoran<br />
sus eficiencias gracias a una mayor<br />
sincronización de sus sistemas y<br />
procesos internos, pronto podrían ocasionar<br />
la obsolescencia tanto de la arquitectura<br />
como de las capacidades<br />
implantadas de muchos sistemas ERP.<br />
Esas complejas<br />
organizaciones pronto<br />
podrían ocasionar la<br />
obsolescencia tanto de<br />
la arquitectura como<br />
de las capacidades<br />
implantadas de<br />
muchos sistemas ERP<br />
Nuevos enfoques<br />
En la medida en que las empresas<br />
evolucionan desde aplicaciones internas<br />
enfocadas a la planificación de<br />
recursos hacia un modelo más integrado<br />
y dirigido externamente, muchas<br />
de ellas buscan soluciones que<br />
van más allá de la idea tradicional de<br />
lo que es el sistema ERP y su forma<br />
de trabajar. Reconociendo esta situación,<br />
la industria de las tecnologías<br />
de la información ha comenzado a<br />
responder con el desarrollo de nuevas<br />
suites de aplicaciones para inte-<br />
gración, conocidas como messagingdriven,<br />
así como con la siguiente<br />
–para muchos prematura– generación<br />
ERP, denominada “ERP II”. Los proveedores<br />
de sistemas ERP han buscado<br />
la solución del problema de integración<br />
diseminando tuberías muy<br />
elaboradas de mensajería y de adaptadores<br />
entre aplicaciones. Sin embargo,<br />
a pesar de estos esfuerzos,<br />
muchas empresas descubren que es<br />
muy difícil, si no imposible, construir<br />
procesos de principio a fin uniendo diferentes<br />
aplicaciones con soluciones<br />
centradas en los datos o en los mensajes.<br />
Hoy día están surgiendo nuevos enfoques<br />
a los problemas de integración,<br />
como la Orquestación de Sistemas<br />
de Negocio (BSO), que seguramente<br />
cambiarán la arquitectura tecnológica<br />
que sustenta los actuales sistemas<br />
ERP. De la solución a estos problemas<br />
de integración dependerá en<br />
gran medida que las empresas puedan<br />
alcanzar los beneficios superiores<br />
atribuidos a los modelos competitivos<br />
basados en estructuras de redes. ■<br />
2
▲ Entrevista con Enrique Maspons, Area Manager de Information, Communication & Technology de Heineken España, S.A.<br />
Integración como respuesta<br />
a la complejidad<br />
Fruto de la fusión de dos grandes cerveceras españolas, Heineken elabora y comercializa<br />
varias de las primeras marcas de cerveza del mercado español. La solución<br />
tecnológica adoptada por la empresa permite integrar toda la actividad<br />
de la empresa, desde producción hasta servicio al cliente.<br />
Miguel Costa, director de Márketing del Instituto de Empresa.<br />
Pregunta: ¿Podría describirnos<br />
brevemente la estructura de Heineken?<br />
Respuesta: Heineken España,<br />
S.A. surge en el año 2000 como resultado<br />
de la fusión de dos grandes<br />
empresas cerveceras españolas,<br />
Grupo Cruzcampo, S.A. y S.A. El<br />
Águila. Con una cuota de mercado<br />
del 38%, es la empresa líder del sector<br />
cervecero español y elabora marcas<br />
de primera línea, como Cruzcampo,<br />
Heineken, Amstel-Águila o Buckler,<br />
a las que se añade una amplia<br />
cartera de especialidades. En el año<br />
2001 tuvo una facturación de 814 millones<br />
de euros y un beneficio neto<br />
de 7 millones de euros.<br />
La estructura productiva de Heineken<br />
España cuenta con fábricas en<br />
Sevilla, Madrid, Valencia, Jaén y Arano<br />
(Navarra). Comercialmente, cuenta<br />
con direcciones regionales de venta,<br />
de las que dependen las estructuras<br />
comerciales de provincia.<br />
P.: ¿Cómo se soluciona la necesaria<br />
flexibilidad e integración de<br />
esta estructura?<br />
R.: A través de su comité de dirección,<br />
Heineken España obtiene<br />
la integración y coordinación necesarias,<br />
que, junto con los sistemas de<br />
información, dan la flexibilidad que<br />
exige el comportamiento de los mercados.<br />
P.: ¿Qué lugar ocupa en la estrategia<br />
de la compañía la gestión de los<br />
procesos, aguas arriba, con los proveedores<br />
y, aguas abajo, con los distribuidores<br />
y clientes?<br />
R.: La complejidad de la actividad de<br />
una compañía como la nuestra requiere<br />
una precisa gestión de todos los<br />
procesos, desde el abastecimiento de<br />
las materias primas hasta la llegada del<br />
producto terminado al consumidor, pasando<br />
por el impacto ambiental de<br />
nuestra actividad productiva. La gestión<br />
de tales procesos está desde hace<br />
tiempo avalada por las certificaciones<br />
de calidad de acuerdo con las normas<br />
ISO. El lugar que ocupa en la estrategia<br />
es muy alta. Tras nuestra fusión, se<br />
han creado con este propósito y objetivo<br />
tanto el Área de Planificación de la<br />
Cadena como el Área de Atención al<br />
Cliente, ambas bajo la misma dirección<br />
de servicio al cliente.<br />
P.: ¿Qué solución tecnológica soporta<br />
esta relación?<br />
R.: Todas las áreas funcionales de la<br />
empresa se encuentran bajo sistemas<br />
ERP –concretamente, SAP–, implantados<br />
en sus diversos módulos desde<br />
mediados de los noventa. Tras la fusión<br />
de Cruzcampo y El Águila, quedaron<br />
plenamente integrados y hoy son<br />
objeto de constante optimización para<br />
explotar todo su potencial. En concreto,<br />
la solución que se está implantando<br />
pasa por cubrir la planificación de la demanda<br />
con el módulo APO-DP (ya implantada),<br />
seguida de la planificación<br />
de la producción y distribución con el<br />
módulo de APO-SNP (implantándose),<br />
para finalizar con la planificación de detalle<br />
(scheduling) de producción con el<br />
módulo de APO-PPDS. De esta forma<br />
soportamos el Área de Planificación de<br />
la Cadena. En cuanto al Área de Servicio<br />
al Cliente, estamos implantando<br />
SAP-CRM, con lo que hacemos ya realidad<br />
la cobertura de nuestras necesidades<br />
de call-center, el soporte a nuestros<br />
servicios técnicos de instalación y<br />
reparación, y la gestión de incidencias.<br />
P.: ¿Dónde se encuentran las claves<br />
del éxito de esta gestión integradora?<br />
R.: En primer lugar, en la reorganización<br />
e implantación de una gestión y<br />
una ejecución completamente orientadas<br />
a la cadena de suministro y ligadas<br />
con el servicio al cliente; en segundo<br />
lugar, en la capacidad que van teniendo<br />
los sistemas para integrar toda la<br />
actividad de la empresa.<br />
P.: ¿Qué evolución o retos futuros<br />
prevé en la gestión de los procesos<br />
de la empresa?<br />
R.: El principal reto puede ser mantener<br />
una alta capacidad de adaptación<br />
y flexibilidad de los sistemas que<br />
permitan afrontar los cambios que impongan<br />
los mercados y demanden<br />
nuestros clientes y consumidores.<br />
Los sistemas deben soportar la evolución<br />
hacia la horizontalidad de los procesos.<br />
Deben proporcionarnos de forma<br />
sencilla y precisa los indicadores<br />
de medida (KPI) que nos permitan la<br />
mejora continua y, además, deben ser<br />
fácilmente adaptables para permitir la<br />
actualización de los procesos en respuesta<br />
a esta mejora continua. ■<br />
3
ERP: retos post-implantación<br />
Después de que la mayoría de las grandes empresas industriales del mundo ha<br />
instalado al menos un grupo de funcionalidades de un sistema ERP, han comenzado<br />
a surgir para ellas nuevos retos y preguntas: ¿cuál ha sido el retorno<br />
de la inversión?, ¿cómo puedo explotar las capacidades de estos sistemas?,<br />
¿qué inversión debo realizar ahora?, ¿debo implantar un data warehousing, invertir<br />
en aplicaciones para el front-office o insertarme en una cadena de suministro?<br />
Oswaldo Lorenzo, profesor del Área de Dirección de Operaciones y Tecnología del IE.<br />
De esta manera, estos nuevos retos y oportunidades<br />
han sido situados por algunos especialistas en una<br />
etapa post-ERP, mientras que otros los describen<br />
como una característica de los sistemas ERP que podría<br />
denominarse “evolución”.<br />
Lamentablemente, parece que no todas las organizaciones<br />
que se han sumergido en un proyecto de ERP han tenido<br />
la apreciación real de la magnitud del proyecto y las<br />
necesidades a largo plazo que presenta. Como consecuencia,<br />
después de dos o tres años existen empresas<br />
con sistemas ERP parcialmente implantados y con varias<br />
versiones desactualizadas. De esta manera, la preocupación<br />
de la dirección se ha estado moviendo en los últimos<br />
tiempos hacia la satisfacción de necesidades a más largo<br />
plazo. Estas necesidades pueden situarse en alguna de las<br />
siguientes siete categorías (véase la figura 1):<br />
• Mantenimiento y actualización de la aplicación: como<br />
cualquier otro activo importante de la organización,<br />
un sistema ERP requiere mantenimiento y actualizaciones<br />
periódicas con el objetivo de proteger e incrementar<br />
la inversión. Los proveedores lanzan nuevas versiones<br />
que corrigen problemas de versiones anteriores o contienen<br />
nuevas funcionalidades que complementan la integración<br />
dentro y fuera de las fronteras de la organización<br />
(por ejemplo, las recientes funcionalidades de optimización<br />
y gerencia de la cadena de suministro).<br />
• Soporte al usuario y entrenamiento continuo: un sistema<br />
ERP es una compleja innovación tecnológica que<br />
presenta retos de aprendizaje particulares. La empresa<br />
debe dedicar recursos y tiempo para la asimilación del<br />
paradigma de integración y la asimilación de los nuevos<br />
modelos de negocios subyacentes en un ERP. La mejor<br />
estrategia es desarrollar personal interno para ejecutar la<br />
función de coaching.<br />
• Mejora continua del sistema y adaptaciones organizacionales:<br />
debido a los mismos retos de aprendizaje,<br />
las primeras instalaciones del sistema podrían haber registrado<br />
errores de concepto a la hora del diseño del modelo<br />
de negocio y su posterior configuración. De esta<br />
forma, el sistema y la organización podrían requerir ajustes<br />
una vez que se está usando el sistema (por ejemplo,<br />
reconfiguraciones del sistema y cambio de roles en la organización).<br />
También es posible realizar ajustes menores<br />
al sistema; por ejemplo, desarrollo de reportes.<br />
• Difusión del sistema a través de toda la organización:<br />
muchas organizaciones comienzan proyectos de<br />
ERP con la idea de instalar sólo algunas de sus funcionalidades.<br />
Debido a que en este tipo de innovación trabaja<br />
el clásico ejemplo del efecto network (el valor del ERP<br />
es proporcional al número de personas y partes de la organización<br />
que lo usen), la organización debe continuar<br />
la implantación (rollout) del sistema en departamentos,<br />
divisiones y regiones adicionales, más allá de la primera<br />
instalación, para alcanzar los beneficios esperados de la<br />
integración.<br />
• Evaluación e implantación de productos complementarios:<br />
como parte de la evolución de los sistemas<br />
ERP, sus proveedores están continuamente lanzando<br />
nuevos productos complementarios (o permiten fácilmente<br />
la interconexión con productos de terceros proveedores)<br />
que permiten ampliar el valor de la innovación;<br />
por ejemplo, aplicaciones de inteligencia del negocio,<br />
de automatización de la fuerza de ventas o de optimización<br />
de la cadena de suministro. La organización debe<br />
estar preparada para evaluar e implantar, cuando sea<br />
recomendado, estas nuevas funcionalidades.<br />
• Uso del sistema al máximo potencial: muchos tenemos<br />
la percepción de que los sistemas ERP están siendo<br />
infrautilizados dentro de las organizaciones, lo cual atenta<br />
contra la obtención del retorno de su inversión. Una de<br />
las principales recomendaciones es entender y asimilar<br />
las capacidades que un ERP posee para ejecutar ciertas<br />
funciones organizacionales. Algunas de las capacidades<br />
son las siguientes: automatización de transacciones (ésta<br />
es la más fácilmente alcanzable), coordinación entre áreas<br />
4
Figura 1. Siete necesidades a largo plazo para un sistema ERP<br />
1. Mantenimiento<br />
y actualización<br />
de la instalación<br />
7. Materialización<br />
de los beneficios<br />
esperados<br />
2. Soporte al usuario<br />
y entrenamiento<br />
continuo<br />
ERP<br />
Retos<br />
post-implantación<br />
3. Mejora continua<br />
del sistema<br />
y adaptaciones<br />
organizacionales<br />
4. Difusión<br />
del sistema<br />
a través de toda<br />
la organización<br />
6. Uso del sistema<br />
al máximo potencial<br />
5. Evaluación<br />
e implantación<br />
de productos<br />
complementarios<br />
funcionales o diversas regiones, apoyo al proceso de toma<br />
de decisiones, monitorización del desempeño del negocio,<br />
automatización de procesos gerenciales, y servicio<br />
al cliente.<br />
• Materialización de los beneficios esperados: la organización<br />
debe monitorizar el desarrollo de su sistema<br />
ERP para garantizar que se está justificando la inversión.<br />
Para medir el retorno de la inversión en un ERP, se utilizan<br />
diferentes ecuaciones. Indistintamente de cuál sea<br />
utilizada, se alcanzará el mayor retorno en la medida en<br />
que las organizaciones den respuesta a las seis necesidades<br />
de largo plazo anteriormente mencionadas.<br />
Como ocurre en las primeras etapas de la implantación<br />
de un ERP, estas siete necesidades de largo plazo también<br />
están caracterizadas por la participación de un gran número<br />
de stakeholders, la asimilación de gran cantidad de conocimiento<br />
y el desarrollo de destrezas adicionales en los<br />
usuarios.<br />
El cumplimiento de estos retos post-implantación sólo<br />
es posible a través de la creación de una organización de<br />
soporte que tenga como responsabilidad esta misión. Este<br />
equipo debe ser visto como responsable de una importante<br />
función de negocio y sus miembros deben dedicarse a<br />
tiempo completo a esta misión. No debe ser parte del departamento<br />
de sistemas y tecnologías de la información<br />
debido a las mismas razones por las que no ha sido así en<br />
las primeras etapas de implantación. Este equipo debe hacerse<br />
también responsable de la modelación y monitorización<br />
de los procesos de negocio claves de la compañía y<br />
Algunos especialistas<br />
describen estos nuevos retos<br />
y oportunidades como una<br />
característica de los sistemas<br />
ERP que podría denominarse<br />
“evolución”<br />
asumir la responsabilidad de otros proyectos tecnológicos<br />
tales como aquellos asociados al business-to-business.<br />
Finalmente, podría eventualmente evolucionar hacia un<br />
centro de competencias permanente que reportaría a un<br />
directivo o vicepresidente, o al comité de gerencia o dirección<br />
de la organización.<br />
Las organizaciones deben considerar los sistemas ERP<br />
–y las tecnologías complementarias que pueden ser integradas<br />
a éstos– como proyectos de innovación a largo plazo<br />
con un alto impacto en los procesos de negocio. Una<br />
vez reconocido este hecho, la alta gerencia debe crear<br />
una organización responsable de esta misión y proporcionar<br />
los recursos necesarios para el cumplimiento de los<br />
objetivos. ■<br />
5
CASO PRÁCTICO<br />
▲ Fernando Aparicio, Profesor del Área de Sistemas y Tecnologías de Información del Instituto de Empresa.<br />
Gastón y <strong>Daniela</strong>:<br />
implantación de un ERP<br />
Cuando Gastón y <strong>Daniela</strong>, S.A., empresa líder en el sector de la decoración textil,<br />
tomó la decisión de implantar un sistema ERP, aún era ajena a las dificultades<br />
que entrañaba el proceso, aunque era consciente de que la situación de obsolescencia<br />
de sus sistemas de información era un peligro para el mantenimiento<br />
de su situación competitiva en el mercado.<br />
Gastón y <strong>Daniela</strong>, S.A. es una<br />
empresa que, en la actualidad,<br />
cuenta con más de cincuenta<br />
puntos de venta, entre tiendas propias<br />
y franquicias, en territorio nacional y<br />
con ventas internacionales en más de<br />
cuarenta países; además, representa<br />
en exclusiva en España a las grandes<br />
firmas internacionales del sector y<br />
cuenta con dos divisiones de servicio a<br />
hoteles y edificios pertenecientes al<br />
Patrimonio Nacional. Esta situación de<br />
liderazgo dentro del sector demandaba,<br />
en consecuencia, unas mayores exigencias<br />
por parte, sobre todo, de los<br />
clientes internacionales, que exigían un<br />
servicio más eficiente y un acceso más<br />
fiable a la información.<br />
Desde el punto de vista de los sistemas<br />
de información, algunos problemas<br />
requerían una atención urgente: la<br />
gestión del gran número de proveedores<br />
de Gastón y <strong>Daniela</strong> era una fase<br />
crítica de su cadena de valor. Los precios<br />
se negocian en función del volumen<br />
manejado por cada proveedor y<br />
de la rotación de las colecciones, que<br />
se produce dos veces al año (enero y<br />
septiembre). Esta renovación continua<br />
de la gama de productos aporta un<br />
gran valor al mercado al que sirve Gastón<br />
y <strong>Daniela</strong>, permanentemente actualizado<br />
gracias a esta rotación, pero<br />
eleva su stock final de productos ofrecidos<br />
a más de 40.000 referencias.<br />
Situación de partida<br />
Para lidiar con esta gestión automatizada,<br />
Gastón y <strong>Daniela</strong> estaba estructurada<br />
en entornos informáticos<br />
“autónomos”, sin ningún grado de integración<br />
entre sí, lo que provocaba<br />
que las diversas aplicaciones (contabilidad,<br />
comercial, costes, clientes, etc.)<br />
recogieran datos en múltiples lugares<br />
y para usos parecidos. El Departamento<br />
de Proceso de Datos era el encargado<br />
de actualizar la información de la<br />
empresa y de cuidar de que fuera uniforme<br />
en todas las aplicaciones.<br />
La nueva<br />
implantación<br />
permitía realizar<br />
previsiones fiables<br />
de compra<br />
y servicio de ventas<br />
a clientes<br />
Por ejemplo, al no existir un sistema<br />
centralizado, el control de existencias<br />
de almacén se llevaba a cabo por medio<br />
de las etiquetas de salida adosadas a<br />
cada paquete, control físico que no era<br />
actualizado hasta uno o dos días después<br />
de la salida, cuando las respectivas<br />
facturas llegaban a la oficina central.<br />
Con ello existían graves descuadres en<br />
la situación de los stocks y, por tanto,<br />
las consultas a éstos no reflejaban una<br />
información fiable, lo que ocasionaba<br />
graves trastornos al departamento comercial<br />
y a la atención al cliente.<br />
Estas deficiencias propiciaron la decisión<br />
de implantar un sistema ERP<br />
(Enterprise Resource Planning), que<br />
se puede definir como un software<br />
que permite a una empresa automatizar<br />
e integrar todos o la mayoría de<br />
sus procesos de negocio, compartir<br />
datos, producir y acceder a la información<br />
en tiempo real. Esta información<br />
se encuentra accesible en todos los<br />
puntos de la empresa de una manera<br />
rápida e interrelacionada. Los módulos<br />
de los que consta un sistema ERP tienen<br />
la característica de que están interconectados<br />
entre sí, es decir, ofrecen<br />
información en tiempo real y permanentemente<br />
actualizada a todas las<br />
áreas de una organización.<br />
Una vez implantado de forma satisfactoria,<br />
el sistema ERP enlaza los sistemas<br />
financieros, de producción, de<br />
distribución y ventas, de recursos humanos,<br />
de gestión de pedidos, etc. en<br />
un único sistema estrechamente integrado,<br />
con datos compartidos y una visión<br />
de la panorámica global del negocio.<br />
Además de sus ventajas potenciales<br />
(estratégicas, técnicas y operativas),<br />
lo que un sistema ERP ofrece es<br />
la capacidad de ver y gestionar la empresa<br />
ampliada con los proveedores,<br />
partners y clientes como un conjunto<br />
integrado, en un concepto que viene a<br />
denominarse “ERP extendido” y que<br />
viene facilitado en gran medida por el<br />
6
Figura 1.<br />
Recursos<br />
humanos<br />
ERP: enfoque<br />
a la eficiencia interna<br />
FInanzas<br />
GESTIÓN<br />
DEL<br />
CONOCIMIENTO<br />
Ventas<br />
Fabricación<br />
Logística<br />
Clientes<br />
Proveedores<br />
Asesores<br />
cada vez mayor uso de Internet como<br />
herramienta de gestión y comunicación<br />
empresarial.<br />
Los sistemas ERP no destacan por<br />
su facilidad de diseño e implantación;<br />
por el contrario, son procesos costosos<br />
económica y humanamente, y<br />
acarrean por definición un nuevo modelo<br />
de organización empresarial que<br />
choca en muchas ocasiones con la<br />
cultura habitual de la empresa. La gestión<br />
del cambio cultural interno es un<br />
factor clave del éxito de la implantación<br />
de un ERP: si el usuario final no<br />
está persuadido del cambio, va a mostrarse,<br />
por lo general, reacio al aprendizaje<br />
de un nuevo sistema cuyas ventajas<br />
estratégicas para la empresa no<br />
resultan, en muchos casos, tan evidentes<br />
en su tarea cotidiana.<br />
Con todos estos condicionantes previos,<br />
a finales de 1998 se procedió en<br />
Gastón y <strong>Daniela</strong> a formar un comité<br />
informático, compuesto por el consejero<br />
delegado de la compañía y por los directores<br />
de los distintos departamentos,<br />
en el que se planteaba la resolución<br />
de cuatro grandes necesidades: el<br />
cambio informático, las ventajas de<br />
esta nueva implantación, el análisis de<br />
las alternativas y, finalmente, la elección<br />
de la marca proveedora.<br />
Proceso de implantación<br />
En general, el proceso de implantación<br />
se lleva a cabo con la participa-<br />
Accionistas<br />
‘E-business’: enfoque<br />
a la eficiencia externa<br />
Recursos<br />
humanos<br />
Finanzas<br />
GESTIÓN<br />
DEL<br />
CONOCIMIENTO<br />
Ventas<br />
INTERNET<br />
Fabricación<br />
Logística<br />
Investigadores<br />
y desarrolladores<br />
Proveedores<br />
de servicios<br />
Partners<br />
Distribuidores<br />
ción de empresas consultoras con experiencia<br />
en implantación de un determinado<br />
software ERP. El coste medio<br />
de implantación de un sistema ERP<br />
(incluidos licencias de software, hardware,<br />
consultoría y horas de personal<br />
interno) puede llegar al 2% ó 3% de<br />
la facturación de una empresa y prolongarse<br />
durante un período medio de<br />
uno a dos años, tiempo en el que todos<br />
los integrantes de la empresa ven<br />
redoblado su nivel de estrés debido a<br />
las propias exigencias del proceso de<br />
implantación.<br />
En el caso de Gastón y <strong>Daniela</strong>, uno<br />
de los criterios de elección del proveedor<br />
ERP fue la posibilidad de implantación<br />
directa por parte del propio distribuidor<br />
del software, el cual, formando<br />
equipo con el personal interno de<br />
la compañía, eliminó los costes añadidos<br />
de las grandes empresas consultoras<br />
que suelen acompañar a las implantaciones<br />
de mayor envergadura.<br />
Tras el proceso de implantación, el<br />
nuevo sistema permite en la actualidad<br />
que cualquier dato introducido en<br />
cualquier parte del sistema forme parte<br />
de un todo unificado, de modo que<br />
la información de la empresa se encuentre<br />
permanentemente actualizada<br />
y disponible en tiempo real.<br />
Este flujo eficiente de información<br />
permite, asimismo, constituirse en<br />
punto de partida para cualquier estructura<br />
coherente de e-business. ■<br />
NOTICIAS<br />
Nuevo Centro de Investigación,<br />
IMRC. El Instituto de<br />
Empresa y Accenture han creado el<br />
Information Management Research<br />
Center (IMRC), un centro de excelencia<br />
en investigación sobre la<br />
gestión de la información y su potencial<br />
empresarial.<br />
En su primer año de actividad, la<br />
labor de investigación estará enfocada<br />
en tres grandes áreas temáticas:<br />
el Observatorio Español de<br />
Tendencias en la Dirección de Sistemas<br />
de Información, que estudiará<br />
la relación entre los sistemas<br />
de información y el desarrollo organizativo<br />
de la empresa española;<br />
el Proyecto CRM (Customer Relationship<br />
Management), que analizará<br />
cómo las compañías españolas<br />
transforman y mejoran la relación<br />
con sus clientes; y el Proyecto<br />
SRM (Supplier Relationship Management),<br />
que estudiará las modalidades<br />
de integración de la empresa<br />
con sus proveedores y socios<br />
de negocio.<br />
Visita a Mixer and Pack.<br />
Fabricante de los perfumes de marcas<br />
tan prestigiosas como Loewe,<br />
Jesús del Pozo, Roberto Verino,<br />
Tous y Ángel Schlesser, entre otras,<br />
la empresa Mixer and Pack ha abierto<br />
sus puertas a la visita organizada<br />
por el Máster en Dirección de Operaciones<br />
y la Asociación de Antiguos<br />
Alumnos del IE, en la “XI Jornada<br />
de Visitas a Empresas”. La visita<br />
ha dado la ocasión de conocer<br />
los procesos de recepción de materias<br />
primas, laboratorio, producción<br />
y almacenamiento de los perfumes,<br />
listos para su comercialización.<br />
Convenio con la BBS. El<br />
Instituto de Empresa ha firmado un<br />
convenio con la BBS (Bordeaux Business<br />
School) con el objetivo de establecer<br />
vínculos de cooperación e<br />
intercambio de alumnos entre los<br />
programas Máster en e-Business<br />
del IE y el Master in Technology Management<br />
del BBS.<br />
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FORO ‘ON-LINE’<br />
▲ www.ie.edu/foroempresaexcelente<br />
Gestión del conocimiento: más allá<br />
de la simple relación comercial<br />
Está claro que la gestión del conocimiento es una fuente<br />
a la que hoy hay que ir a buscar la tan necesaria<br />
ventaja competitiva. En este momento de globalización,<br />
en el que la competencia está a un solo click de ratón,<br />
la diferenciación viene por la capacidad de las organizaciones<br />
para alinear en un esfuerzo común a todos los agentes<br />
de la cadena de valor. Así opina Pedro Martínez Jiménez, director<br />
de organización del Banco Urquijo, quien hace hincapié<br />
en que “el producto o servicio debe integrar un valor<br />
añadido que vaya más allá de la pura transacción comercial”.<br />
En este sentido, la globalización ofrece hoy día una<br />
oportunidad, según Soizic Chantrel, del departamento de<br />
compras de Ikea, “abriendo nuevas oportunidades de relación<br />
proveedor-cliente y permitiendo el desarrollo del famoso<br />
‘ganar-ganar’. A los actores del negocio –afirma– no les<br />
queda más remedio que ajustar su relación comercial a la<br />
velocidad del mercado, por lo que cada día se trabaja más<br />
en el sentido de integrar todos los eslabones de la cadena<br />
de suministro”.<br />
Creatividad y aprendizaje<br />
Numerosas organizaciones están incorporando a su gestión<br />
del conocimiento todos los puntos de la supply chain.<br />
El director de compras de Loewe, Manuel Jadraque, explica<br />
cómo su empresa “está trabajando en la dirección de que la<br />
información se comparta entre todas las personas que in-<br />
tervienen en la cadena de valor”. Incluso, a escala de grupo,<br />
en LVMH Fashion Group, en el que se incorporan 15 marcas<br />
de moda y accesorios de lujo, “se ha puesto en marcha una<br />
intranet de compras en la que las diferentes marcas pueden<br />
compartir conocimiento”. Jadraque reflexiona también sobre<br />
cómo “la gestión del conocimiento apalanca la ventaja<br />
competitiva de las empresas en su capacidad de aprendizaje,<br />
creatividad y transferencia de conocimiento”.<br />
Fidelización<br />
El objetivo es, como añade Martínez Jiménez, “anticiparse<br />
a las necesidades del cliente aprovechando la experiencia<br />
existente en la organización para darle la mayor calidad de<br />
servicio, lo que garantiza no sólo el beneficio a corto plazo,<br />
sino algo mucho más valioso: su fidelización”. Precisamente<br />
sobre esta idea, Chantrel afirma que “es necesario que el<br />
proveedor conozca al máximo al cliente de su cliente (previsión<br />
de ventas, tiempos de entrega, condiciones de distribución,<br />
etc.), al tiempo que el cliente debe conocer mejor las<br />
condiciones de producción de los proveedores de sus proveedores<br />
(orígenes, limitaciones, calidad y fiabilidad del servicio<br />
recibido, etc.)”. Yendo un paso más allá, Chantrel afirma<br />
que “debe existir un empeño mutuo en el que los problemas<br />
de ayer se conviertan, incluso, en una nueva oportunidad de<br />
negocio”. Todo un reto que, desde luego, difícilmente se puede<br />
emprender en solitario. ■<br />
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