Creación de valor en entidades bancarias - IE

CREACION DE VALOR EN ENTIDADES BANCARIAS
Artículo publicado en el número correspondiente a Marzo-Abril, 2000 de la revista Harvard
Deusto Business Review)
Autores: López Lubián Francisco J. (*)
Vilela Eduardo R. (**)
1. INTRODUCCIÓN
“El negocio de la banca es ahora
mucho más complicado de lo que
era”
The Economist, 29-10-99
Las entidades bancarias han sido el núcleo de la actividad económica desde hace siglos y, como
es notorio para todos, aún continúan siéndolo. Sin embargo, en los últimos años, la manera de
hacer negocio en el sector bancario ha experimentado cambios radicales.
Por un lado, su actividad tradicional de intermediación financiera entre agentes económicos está
sufriendo un claro declive: en Estados Unidos, por ejemplo, los bancos participan actualmente en
el 28% de esa actividad, la mitad que hace veinte años. Esta pérdida de mercado de los bancos
por incremento de la competencia se traduce también en el margen, que se ha reducido
dramáticamente no sólo por la bajada de tipos de interés. En efecto, los clientes de pasivo -los
inversores que acuden a los mercados financieros- tienen otras alternativas para colocar su
dinero, tales como los fondos de pensiones, de inversión o de dinero, por no citar cadenas de
supermercados como Tesco y Sainsburys. Los clientes de activo encuentran en muchos casos
acceso directo a los mercados de capitales, obteniendo financiación más barata en un proceso
que se denomina desintermediación bancaria y que, como consecuencia del desarrollo actual y
futuro de las operaciones a través de Internet, no se limita solamente a las grandes compañías.
De nuevo con datos para el mercado americano, la participación de las entidades bancarias en la
financiación empresarial ha descendido del 59%, en 1970, al 46% en la actualidad.
Este proceso se autoalimenta, ya que si los depositantes acuden menos a los bancos, éstos
deben salir al mercado financiero para captar fondos, lo que incrementa su coste. Por otra parte,
si los clientes de activo eluden la intermediación bancaria, los bancos deben invertir en activos
nuevos que suelen tener mayor riesgo, lo que puede afectar al rating de la entidad. De hecho, en
1989 existían 21 bancos privados con calificación triple A. En la actualidad, sólo el Rabobank la
tiene.
La pérdida de negocio y margen a través de la actividad de intermediación financiera se ha tenido
que compensar generando ingresos por medio de la prestación de servicios, y/o reduciendo
costes. Entidades como J.P. Morgan,Credit Suisse, First Boston o Warburg Dillon Read se han
convertido en líderes en la actividad de asesoramiento para operaciones de corporate finance –
fusiones, adquisiciones, tomas de control, salida a bolsa, etc-, lo que ha supuesto que la mayor
parte de su beneficio en los últimos años se genere a través de estas fuentes de ingreso. En
España, es notorio el incremento del peso de los ingresos por comisiones en la cuenta de
resultados de los principales entidades financieras: en tres años han pasado de representar el
20% del margen básico a un 32%.
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(*) Director del Area de Finanzas del Instituto de Empresa
(**) Director del Departamento de Gestión Basada en el Valor. Argentaria.
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La reducción de costes se ha traducido en muchos casos en reducción del número de entidades
bancarias, a través de las sucesivas olas de fusiones, y en la necesidad de mejorar la eficiencia
operativa, sustituyendo canales de distribución tradicionales por nuevos canales que surgen de
las innovaciones tecnológicas (ver Cuadro 1).
CUADRO 1
El papel de la tecnología
Canal de distribución Coste por transacción (US $)
Oficina tradicional 1,07
Banca telefónica 0,54
Cajero Automático 0,27
Ordenador Personal 0,015
Internet 0,010
Fuente: Booz, Allen & Hamilton
La situación puede, pues, resumirse en los siguientes puntos: incremento de la competencia y
consiguiente pérdida de mercado; reducción de márgenes derivados de la pura intermediación
financiera; generación de rentabilidad a través de la retención de clientes con la prestación de
servicios que creen valor añadido –y no sólo por el cobro de tasas o comisiones con muy poca o
ninguna contraprestación-; búsqueda de una mayor eficiencia operativa con el empleo masivo de
mejoras tecnológicas; necesidad de innovar en nuevos productos financieros que despierten el
interés de los inversores.
Ciertamente, se puede concluir que se acabaron los gloriosos días del modelo británico de hacer
banca: el 3-6-3. Es decir, retribuir al 3%, prestar al 6% y, a las 3 de la tarde, estar en el campo de
golf.
2. ENTIDADES BANCARIAS Y CREACIÓN DE VALOR
Todo lo dicho hasta ahora podría aplicarse, con sus diferenciaciones oportunas, a cualquier
sector económico de cualquier país medianamente desarrollado: en una economía global, hacer
negocios y ganar dinero es cada vez más difícil. Cabría, pues, preguntarse: ¿tienen las entidades
bancarias alguna característica diferenciadora que provoque que el proceso de creación de valor
sea diferente del de otros negocios?
Conceptualmente, no. Como es sabido, el proceso de creación de valor en un negocio lleva
consigo dar respuestas operativas a tres cuestiones básicas: ¿qué es crear valor económico?;
¿cómo se mide esa creación de valor?; ¿cómo se implanta esa orientación al valor?.
Se crea valor económico en un negocio tomando –e implantando- decisiones que añadan riqueza
económica. Esta riqueza no debe confundirse con el incremento de patrimonio contable, ni es
tarea que tenga alcance a corto plazo ó reservada para un grupo de elegidos o expertos. Se crea
riqueza económica sostenible cuando el negocio genera beneficio económico sostenible. El
beneficio económico se mide a través de la generación de flujos de tesorería en el tiempo,
descontados a la tasa apropiada que refleje el coste de los recursos empleados para generar
esos flujos, lo que incluye un análisis detallado de elementos como los riesgos del negocio, las
alternativas que se presentan y las expectativas de crecimiento.
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De este enfoque se derivan múltiples consecuencias. Una de las más importantes es que la
rentabilidad contable no es una métrica apropiada para medir la creación de valor económico. En
efecto, la rentabilidad contable suele definirse como el cociente entre un resultado contable y una
inversión contable, normalmente activos totales y/ó capital contable. Tanto el numerador como el
denominador presentan limitaciones conceptuales de relevancia, tales como la exclusión de
elementos tan importantes como las expectativas de futuro, los costes de oportunidad asociados
a los recursos que se emplean, las operaciones off-balance y, sobre todo, el riesgo.
El negocio bancario es un negocio de gestión de riesgo, empleando un recurso escaso que es el
capital. Un elemento clave para generar rentabilidad real en un banco es llevar a cabo una
correcta asignación de ese recurso escaso, de tal forma que cualquier exceso de utilización de
capital destruye valor económico, a través del empleo inadecuado de un recurso limitativo, de la
misma forma que un déficit de capital puede poner en peligro el patrimonio real de un banco por
la vía de la asunción de un excesivo riesgo.
Las vías para generar rentabilidad real en una entidad bancaria no pueden limitarse a la
generación de margen contable, a través de una adecuada gestión de mayores ingresos y/ó
reducción de costes contables. La rentabilidad contable debe ajustarse teniendo en cuenta el
nivel de riesgo del negocio -que depende, entre otros factores, de la calidad de los activos que
posee-, y de las necesidades de capital económico, entendiendo por esto el capital necesario
para hacer frente a pérdidas inesperadas por los diversos riesgos existentes, para un nivel de
diversificación deseado y con un cierto rating objetivo.
3. SOBRE NAZIS, ELEFANTES Y RIESGO EN EL SECTOR BANCARIO
En el sector bancario, el riesgo está presente en cualquier tipo de decisión que se tome, y resulta
sorprendente lo poco consciente que, por lo general, se es de este hecho: es frecuente oír
comentarios del tipo de “sí, lo sé, pero este proyecto no tiene riesgo...”. Tal vez sirva el magnífico
ejemplo de Bernstein: “Una noche de invierno durante uno de los numerosos ataques aéreos a
Moscú por parte de los alemanes, un prestigioso profesor de estadística se presentó en el
refugio aéreo. Nunca había estado en el refugio con anterioridad. Solía decir que había siete
millones de personas en Moscú y preguntaba ¿creen ustedes que una bomba hará blanco
precisamente en mi?. Sus amigos se sorprendieron al verle y le preguntaron qué había sucedido
para hacerle cambiar de idea. Miren, respondió el científico, hay siete millones de personas en
Moscú y un elefante. Anoche las bombas mataron al elefante”.
Lo que nos muestra la actitud de este profesor es la dualidad que rige todo lo que tiene que ver
con la probabilidad. ¿Qué tiene más peso: los siete millones de personas o un elefante? ¿Cómo
se debe evaluar la información más reciente y cómo debe ser incorporada a los grados de
certeza que teníamos antes de esa información?.
Una respuesta a estas preguntas la proporciona el Dr. Alexis Carrel, premio Nobel de Medicina
en 1912, cuando dice que “poca observación y mucho razonamiento llevan al error. Mucha
observación y poco razonamiento llevan a la verdad”. La idea de Carrel se puede aplicar en todos
los órdenes de la vida, si bien en el caso del riesgo es de un realismo aplastante.
Por ejemplo, el grado de apalancamiento financiero es sin lugar a dudas una de las
características principales de los bancos. De acuerdo con Oliver, Wymann & Co., consultora líder
en el sector financiero, el sector bancario está apalancado unas catorce veces, mientras otros
sectores como, por ejemplo, el alimenticio, químico o textil lo están entre dos y tres veces. De
este hecho no se debe deducir que un buen banquero es el que sólo presta dinero a clientes con
poco riesgo, sino el que lo presta sabiendo el riesgo que asume y que sabe gestionar.
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4. ¿RIESGOS? ¿QUÉ RIESGOS?
Francisco Sizzi, un profesor de astronomía, decía en 1610 que “las lunas de Júpiter son invisibles
a simple vista y por lo tanto no pueden tener influencia sobre la tierra, y por lo tanto serán inútiles,
y por lo tanto no existen”. Hay muchos riesgos en las instituciones bancarias que para muchos
parecen lunas de Saturno. Para evitar sacar conclusiones erróneas sobre su inexistencia ó su
inutilidad, vale la pena repasar brevemente los riesgos más importantes.
Riesgo de tipo de interés
Es uno de los mayores riesgos a los que se expone un banco y está generado, por ejemplo, por
la variación de los tipos de interés y las diferencias en la duración entre los depósitos (pasivos) y
los préstamos (activos) de la entidad. Imaginemos un banco que tiene como activo un préstamo
hipotecario a 20 años con tipo de interés anual del 5% y revisión anual, y como pasivo una
imposición a plazo fijo por cuatro años con tipo de interés fijo del 4%. Este singular banco tiene
una ganancia (o margen financiero) del 1%. Si los tipos de interés caen al 3,5%, cuando le
corresponde revisar la hipoteca el banco pasará a perder 50 puntos básicos.
Riesgo de mercado
Este tipo de riesgo surge cuando se compran y venden activos o pasivos (o cualquier derivado)
con el fin de financiarse, o de hacer cobertura de las posiciones abiertas del banco por
inversiones a largo plazo. Los mercados financieros tienen gran cantidad de ejemplos del riesgo
de mercado como, por ejemplo, la crisis generada por la especulación sobre los precios del cobre
por un trader que violó todas las normas de control en Sumitomo, ó la quiebra de entidades
centenarias como Baring Brothers, etc.
Aquéllos que crean que el riesgo de mercado es algo novedoso se equivocan. En 1790 se
vendían puts y calls sobre el algodón en la Confederación de Estados Americanos o en pleno
siglo XVII muchos holandeses perdieron dinero por la variación en el precio de los … tulipanes.
Riesgo crediticio
Este riesgo hace referencia al incumplimiento en el pago del principal y/o intereses de un crédito.
Cuantificar este tipo de riesgo siempre ha sido un objetivo prioritario de la banca. Las tendencias
más recientes parten de calificar clientes con base en su riesgo de impago, siguiendo los trabajos
seminales de Altman (1985), hasta modelos basados en teoría de opciones -Merton (1974)-,
como el desarrollado recientemente por KMV Corporation.
Riesgo de partidas fuera del balance
Se denominan partidas “fuera de balance” (off balance sheet) aquéllas que las normas contables
colocan por debajo de la cuenta de resultados. Un ejemplo habitual de estas partidas son las
garantías emitidas por los bancos a los tenedores de bonos cuando los emisores de los mismos
son entidades municipales o provinciales. Con estas garantías los inversores tienen el aval de
una institución financiera que pagará en caso de que no lo haga el emisor. Los ingresos que
cobran a los emisores de los bonos figurarán en el balance pero no lo hará la garantía. Lo que
representa un mayor riesgo en este apartado son los distintos tipos de derivados como los
forward, futuros, opciones, swaps, etc.
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Riesgo tecnológico y operacional
Ambos riesgos tienen un denominador común: tener un gasto incurrido (la compra de un equipo
informático, por ejemplo) o un gasto seguro (alquileres, salarios, etc.) para una cierta actividad
que finalmente no se realice o que su rendimiento no sea el esperado.
Se define al riesgo tecnológico como aquel que, una vez hecha una inversión en tecnología
para reducir costes, la disminución real sea menor que la esperada. El riesgo operacional cubre
aquellos riesgos asociados con el mal funcionamiento de los sistemas de información, de control
de gestión o de control de aquellas reglas internas para control del riesgo. Esta categoría es una
de las más amplias y su definición cambia dependiendo del autor. En algunos casos se incluye el
riesgo de reputación. Este último puede variar desde cómo se verá afectada la imagen de un
banco si se descubre que se encuentra financiando el tráfico de armas, fábricas donde se utiliza
como mano de obra a niños etc.
Riesgo de tipo de cambio
Es el riesgo que afecta el valor de los activos y pasivos de un banco denominados en moneda
distinta a la doméstica. La crisis de comienzos de los años noventa son un claro ejemplo de cómo
puede afectar las variaciones del tipo de cambio. Las posiciones en riesgo se suelen medir de
forma neta, teniendo en cuenta la diferencia entre activos y pasivos para un cierto vencimiento.
El riesgo de tipo de cambio no debe confundirse con el riesgo soberano o de país, al que nos
referimos a continuación.
Riesgo de transferencia o soberano
Es el riesgo de no poder recibir pagos por la acción de un ente soberano. En este apartado se
incluye el impago de deuda pública, como en el caso de América Latina durante la década de los
ochenta, la conversión de unos instrumentos financieros, bonos por ejemplo, por otros con
distinto vencimiento, tipo de interés, etc.
Riesgo de liquidez
Es habitualmente conocido como el riesgo de que, ante una situación de pánico generalizado y
de retirada masiva de depósitos, la institución financiera se vea obligada a conseguir liquidez en
el interbancario o recurriendo al Banco central en condiciones fuera de mercado, o, en último
caso, vender con rapidez activos a precios por debajo de su valor.
Riesgo de insolvencia
En este apartado se incluye el riesgo de que una institución no tenga suficiente capital para cubrir
una caída mayor de sus activos (inversiones) en relación con sus pasivos (depósitos).
En los puntos anteriores hemos cubierto de forma exhaustiva los principales riesgos a los que
tiene que hacer frente una institución financiera. Esta lista no pretende ser detallada ni tampoco
menciona las correlaciones entre los distintos tipos de riesgo.
5. SOBRE EL CAPITAL REGULATORIO
George Orwel en su famosa novela 1984 comentaba que si bien todos somos iguales algunos
son más iguales que otros. La historia del capital regulatorio instaurado por el Banco Internacional
de Pagos (BIP) de Basilea tiene mucho que ver con esta frase de Orwel.
El problema con que se encontraron los reguladores fue el siguiente: necesitaban dar alguna
pauta para las necesidades de capital de las instituciones financieras. La solución fue asignar una
cantidad fija de capital por distintos tipos de riesgo. Supongamos que los autores de este artículo
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decidimos pedir un crédito al consumo. Por este crédito el banco debe mantener un 8% del
crédito como capital, al igual que con cualquier otro tipo de crédito. Puede que ese porcentaje
sea el adecuado, pero, si bien todos somos iguales, algunos lo son más que otros. Muy a nuestro
pesar, debemos reconocer que nuestro crédito al consumo implica mayor riesgo para el banco
que un crédito a, por ejemplo, Repsol-YPF. Al tener un mayor riesgo crediticio debemos pagar un
mayor tipo de interés que Repsol-YPF. Si la rentabilidad de un banco se midiese por capital
regulatorio, en este caso el 8%, sin duda seríamos nosotros más rentables que Repsol-YPF
¿Qué debería hacer el banco: no prestar a Repsol-YPF y prestar a deudores con mayor riesgo?
La intuición nos dice que algo falla.
A raíz de esta paradoja han surgido modelos de asignación de capital denominados
genéricamente en inglés: RAROC Risk Adjusted Return on Capital. Estos modelos fueron
originalmente desarrollados por Bank of America y luego fueron desarrollados por consultoras
como KMV o Oliver,Wymann & Co.
Rentabilidad ajustada al riesgo: dando a cada cual lo que le corresponde
La metodología antes descrita tiene varias características que se presentan a continuación.
En las entidades financieras el riesgo de impago suele medirse por categorías o ratings
semejantes a los que publican las agencias Moody’s o S&P. Cada una estas categorías tienen
una probabilidad asociada de que suceda. Por ejemplo el riesgo más bajo (AAA) tiene una
probabilidad de impago mucho más baja que el riesgo más alto (D). A su vez, en caso de que se
produzca el impago, la recuperación de parte del dinero prestado también depende de la
categoría del riesgo asumido. Con ambos datos se puede conocer cuánto se espera perder en
promedio con un cierto cliente y producto. Esta pérdida esperada es una alternativa a las
tradicionales provisiones. Una de las ventajas más inmediatas de reemplazar las provisiones
tradicionales por las estimaciones de pérdida esperada, es que se atempera la volatilidad en la
cuenta de resultados debida al carácter cíclico de las provisiones.
El paso siguiente es estimar la asignación de capital por cliente y producto. Al conocer la
probabilidad de impago lo que se conoce es la media y, por lo tanto, se puede estimar su
desviación estándar o, lo que es lo mismo, su volatilidad. Para ser más precisos lo que se conoce
son dos volatilidades: la de la probabilidad de impago y la de las tasa de pérdida dado el impago.
La combinación de ambas volatilidades genera lo que habitualmente se denomina pérdida no
esperada.
Para estimar el capital que le corresponde a cada transacción se utiliza la pérdida no esperada,
se tiene en cuenta el efecto de diversificación de dicha transacción en la cartera de la entidad
financiera y el rating deseado por dicha entidad. Es evidente que a mayor rating deseado, mayor
será la cantidad de capital necesario. La combinación de los tres elementos antes mencionados
se denomina capital económico. Asignando capital económico a cada transacción se puede
estimar la rentabilidad ajustada al riesgo por productos, canales de distribución, por sucursales,
etc.
Una de las aplicaciones del concepto de capital económico son los mapas de valor. La idea
intuitiva es muy simple: se define como valor intrínseco de una actividad, por ejemplo banca
privada, el valor actual de la diferencia entre los flujos positivos (por los ingresos) y los negativos
(por los costes de esa actividad), descontados al coste del capital utilizado. En consecuencia,
para igual nivel de flujos netos, el valor intrínseco creado por una actividad es mayor cuanto
menor sea el capital empleado.
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Una medida de presentación del valor intrínseco suele ser su relación con respecto al valor
contable. El gráfico 1 presenta un ejemplo de la relación entre el valor intrínseco y el valor
contable.
Para interpretar parte de la información que se encuentra en el mapa de valor es conveniente
responder a tres preguntas:
a) ¿Cuál es el potencial para aumentar el valor creado de una línea de negocio?
En el ejemplo anterior se ve que tanto Banca Privada como Gestión de Activos son grandes
creadores de valor para el accionista de este banco. Por lo tanto, se debe evaluar cómo se gana,
por ejemplo, mayor cuota de mercado en esas actividades para generar un mayor valor
intrínseco.
(Insertar Gráfico 1 aquí)
b) ¿Cuál es el potencial para reasignar capital a líneas de negocio de mayor creación de
valor?
En nuestro mapa de valor existen claramente dos tipos de negocios: los que generan valor para
los accionistas y los que lo destruyen. El primer grupo incluye desde Banca Privada hasta Banca
Corporativa, mientras que las actividades destructoras de valor van desde PYMES hasta
Mercado Masivo. Evidentemente si se “eliminaran” aquellas áreas de negocio que reducen la
relación entre valor intrínseco y valor contable el banco que estamos examinando pasaría de
valer 1,8 veces/libros a valer 2,2 veces, o lo que es igual aproximadamente un 22% más.
En un mundo ideal se debería reasignar el capital de los negocios que destruyen valor hacia
aquellos que lo crean. En la práctica esta tarea no es tan simple como puede parecer a primera
vista, ya que hay tener en cuenta otros factores como, por ejemplo, la capacidad para gestionar
mayores recursos, la cuota de mercado, el negocio inducido, etc. Aunque un análisis detallado de
estos aspectos excede el objetivo de este artículo, es importante señalar que no siempre se debe
“reducir” capital de un negocio para asignarlo a otro, ya que conviene antes evaluar la posibilidad
de mejorar la rentabilidad real de ese negocio. En cualquier caso, la asignación correcta del
capital económico de un banco es una de las tareas clave para conseguir una gestión
orientada a la creación de valor económico.
c) ¿Cómo comunicar mejor el valor “intrínseco” a los inversores/analistas?
En el ejemplo que se ha presentado existe un descuento sobre el valor de mercado debido a una
percepción “insuficiente” de los inversores/analistas sobre los logros llevados a cabo por el
banco. Una forma de eliminar o reducir ese desfase puede ser estudiar la creación de valor de un
producto a través de los distintos canales de distribución. El Gráfico 2 presenta un ejemplo.
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Este gráfico es una variante del mapa de valor presentado con anterioridad, y presenta los
ingresos ajustados al riesgo -es decir, los ingresos menos la pérdida esperada y el cargo por el
capital económico asignado-. El gráfico muestra ocho canales de distribución distintos (del A al
H). Se ilustra con este ejemplo por qué no siempre unos menores costes suponen una mejor
gestión (caso del canal C), mientras que lel canal de distribución con los segundos mayores
costes (el B) proporciona la mejor rentabilidad ajustada al riesgo.
Mapa de valor por sucursal
en miles de Euros
Ejemplo simulado
4,000
3,000
3,160
Ingresos Ajustados al
Riesgo
(Ingresos -Pérdida
Esperada -Cargo por
Capital)
2,000
1,000
1,974
909
1,948
2,289
2,013
2,200 2,200
0
(1,000)
$1,193
1,293
(2,000)
1,776
1,855 1,837
1,617
Coste de la sucursal
2,228
(3,000)
(4,000)
4,270
(5,000)
A B C D E F G H
Sucursal
Gráfico 2
Fuente: Basado en un ejemplo real proporcionado por Oliver, Wymann & Co.
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6. LA CREACION DE VALOR Y LA EVALIUACIÓN DE PROYECTOS
La situación de un equipo que evalúa proyectos teniendo en cuenta la creación de valor para el
accionista 1 es similar a la descripta por un juez canadiense del siglo pasado. Dirigiéndose al
1
En realidad la situación es similar para cualquier evaluador de proyectos, pero en el caso de uno que tenga que utilizar la
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encausado, le dijo: “Se tardarán unos seis meses en que el secretario de la colonia trate su caso,
y algunos otros meses más hasta que nos enteremos de su decisión. Pero a usted no le
preocupará saber lo que decida, ya que será colgado el lunes por la mañana”.
Habitualmente cuando se debe evaluar un proyecto se debe tomar la decisión para “el lunes por
la mañana”, pero los resultados no se ven hasta dentro de unos meses. En el caso de que la
evaluación del proyecto se haga con criterios de creación de valor para el accionista la situación
puede ser aún peor, especialmente en una entidad financiera. La principal dificultad proviene de
que el riesgo es un elemento que hay que identificar, cuantificar y controlar, e incluye una serie
de factores que no son correctamente considerados en el análisis tradicional que utiliza el coste
medio ponderado de capital. En las entidades financieras el riesgo se debe medir a través de la
asignación del capital económico y no sólo por medio de la beta. Es decir, teniendo en cuenta el
impacto en la concentración de la cartera (volumen de la transacción) y en su diversificación.
El ejemplo del Cuadro 2 puede ayudar a clarificar estas ideas 2 .
CUADRO 2
EJEMPLO DE CRÉDITO CONSUMO
CRÉDITO: 10.000.000 Ptas
Margen financiero 5,30% Por
tanto 530.000 ptas
Gastos Personal + Generales 1,75% Por
tanto 175.000 ptas
Supongamos que se está analizando un crédito al consumo de diez millones de pesetas, con un
margen financiero (ganancia neta sobre coste de financiación para el banco) del 5,3% y un coste
de generación (incluyendo gastos generales) del 1,75%. Es evidente que el beneficio contable de
este crédito es de 3,55%. El cuadro 3 resume la cuenta de resultados de esta transacción.
CUADRO 3
CONTABILIDAD TRADICIONAL
Margen Financiero 530.000
Costes 175.000
Prov. Genérica (1%) 100.000
BAI 255.000
Impuestos 89.250
BDI 165.750
Ahora bien, supongamos que sólo disponemos de diez millones para prestar y tenemos dos
clientes que solicitan el préstamo. La información que tenemos de los potenciales clientes es la
siguiente:
metodología de creación de valor para el accionista es “doblemente” verdad.
2 En el desarrollo de este ejemplo hemos contado con la colaboración de Mayte Barrera
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CLIENTE CLIENTE
A B
Credit Scoring 2 5
Pérdida Esperada 0,75% 1,25%
Capital Económico Asignado 7,00% 9,00%
Los dos clientes A y B han sido clasificados de acuerdo con el sistema de rating interno
correspondiente a las categorías 2 y 5, representando ésta última mayor riesgo que la primera. La
pérdida esperada (estimación estadística de las provisiones) es de 75 puntos básicos para el
cliente de menor riesgo y de 125 puntos básicos para el otro. El capital económico asignado por
la contribución marginal al riesgo de la cartera del banco es mayor en el caso del cliente B que en
el cliente A.
El Cuadro 4 presenta el análisis de ambos créditos teniendo en cuenta la gestión basada en valor
CUADRO 4
CLITE A CLITE B
Margen financiero 530.000 530.000
Costes 175.000 175.000
Margen de Explotación 255.000 255.000
Pérdida Esperada 75.000 125.000
BAI 180.000 130.000
Impuestos 63.000 45.500
BDI 117.000 84.500
Cargo por capital 70.000 90.000
Valor Intrínseco 47.000 -5.500
El margen de explotación coincide con la información contable. Sin embargo, al aplicar no la
provisión genérica del 1%, sino la pérdida esperada de acuerdo con las estimaciones hechas por
el banco según el diverso perfil de riesgo, los beneficios antes y después de impuestos cambian
sustancialmente 3 . De todas maneras, el banco sigue “ganando” dinero con los dos clientes.
La gran diferencia surge cuando se carga una remuneración por el capital asignado teniendo en
cuenta la contribución marginal al riesgo de la cartera. En el caso del cliente A, el cargo es de
70.000 (10 millones x 7% x 10%, suponiendo una tasa de descuento del diez por ciento) y el valor
intrínseco generado es de 47.000, mientras que el cliente B destruye valor por 5.500.
7. LA IMPLANTACIÓN DE UNA GESTION ORIENTADA AL VALOR
La implantación en una institución bancaria de una gestión basada en la creación de valor lleva
consigo un importante cambio en la cultura corporativa. Como todo cambio de este tipo, debe ser
apoyado por los niveles jerárquicos más altos de la institución, y transmitido, entendido y
aceptado dentro y fuera de la organización. Los caminos para lograr estos objetivos pasan
siempre por identificar las palancas de valor en los distintos negocios, ligar parte de la
remuneración a la creación de valor y orientar las relaciones con clientes teniendo en cuenta esta
aportación al valor.
3 Los puristas contables argumentarán que actualmente la legislación española no permite la sustitución de las provisiones por la
pérdida esperada, pero en este caso suponemos que las provisiones “reales” se corresponden con las pérdidas esperadas.
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7.1. Las palancas de valor
Este es un punto clave para lograr el éxito en la implantación de una gestión basada en el valor,
ya que para poner en movimiento los mecanismos de creación de valor hay que conocer los
mecanismos que lo generan. Esta no es una tarea sencilla y requiere de un gran conocimiento de
los distintos negocios bancarios. A modo de ejemplo, el Gráfico 3 muestra un desarrollo
simplificado para identificar palancas de valor en productos de pasivo.
Con base en esta información se pueden establecer acciones orientadas a la creación de valor
en temas tan diversos como:
• Formación: tanto para la alta dirección como para el resto de implicados en esta misión.
• Planificación estratégica: teniendo en cuenta la estructura actual de las palancas de valor, así
como la previsible evolución futura.
• Gestión de Activos y Pasivos: considerando las diversas tasas de crecimiento esperadas, las
pérdidas esperadas e inesperadas, y la contribución de las palancas de valor en el logro de
los objetivos.
(insertar Gráfico 3 aquí)
7.2. Remuneración basada en la creación de valor
De la misma forma que no todo tipo de cliente tiene el mismo riesgo, no todo producto
incorporado a la cartera de una banco tiene la misma contribución a la generación de valor. Por
esto, una vez identificadas las palancas de valor en un negocio, el siguiente paso es ligar la
remuneración de los gestores al logro de estos objetivos basados en la creación de valor, ya que
ésta no es tarea que pueda limitarse a un grupo de elegidos, sino que es la responsabilidad
conjunta de todos los componentes de la cadena de valor.
Para esto se hace necesario evaluar las distintas funciones utilizando criterios tanto cuantitativos
como cualitativos, con el objetivo de medir la contribución al resultado esperado. En algunos
casos, como el de un gestor de un fondo de inversión, este proceso es simple e intuitivo, y en
otros es más complicado, como por ejemplo la situación de un departamento de Recursos
Humanos.
Una vez determinados los resultados, se deberá establecer a priori cómo se remunerará la
creación de valor, para lo que conviene distinguir dos aspectos: por un lado la mejora en
eficiencia, es decir, la capacidad de reducir los costes, y por otro los mayores ingresos, ya sea a
través de un mayor margen o por un mayor volumen
Fijada la relación entre los resultados y la remuneración, el paso siguiente es determinar el
salario medio y los niveles de retribución, en función de la dispersión deseada. Esta variación en
los rangos se puede hacer depender de las responsabilidades, años de experiencia, potencial de
crecimiento, etc.
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Finalmente, se deberá establecer la parte variable de la retribución. En un negocio como el
financiero, que es básicamente un negocio de gestión del riesgo, puede ser muy peligroso
asignar como fijo en un salario el 100% del bonus que se podría obtener como consecuencia de
la creación de valor para un período determinado. Sirva como ejemplo una sucursal que en la
parte más alta del ciclo se dedica a otorgar créditos de consumo de forma masiva. ¿Le
correspondería a estos empleados “llevarse” el 100% de lo producido como margen financiero y
comisiones? La respuesta es no, ya que seguramente cuando el ciclo económico llegue a su
parte baja muchos de esos créditos no serán cobrados y se recuperará sólo parte de ellos. En
consecuencia, en el mundo bancario juega un papel crucial la posibilidad de remunerar a los
empleados con una parte variable que tenga en cuenta la creación de valor a largo plazo, en las
formas más habituales (opciones, acciones, “bancos de bonos”, etc.).
7.3. Customer Relationship Management
Utilizar las palancas de valor para el apoyo a las áreas de marketing en la elaboración de una
política de administración de relaciones con clientes (Customer Relationship Management), lleva
consigo transformar la gestión tradicional centrada en productos y canales a otra centrada en el
valor del cliente. Su implantación necesita de:
• Información sobre las necesidades y preferencias del cliente
• Un modelo coherente que relacione la creación de valor para el cliente y las
palancas que “mueven” ese valor
• La posibilidad de diferenciar al nivel del cliente en lo que se refiere a producto,
servicio, precio.
8. SOBRE RICARDO III Y LAS VENTAJAS DE UNA GESTIÓN ORIENTADA AL VALOR
En la medida en que el negocio bancario es un negocio de gestión de riesgo empleando un
recurso escaso que es el capital, un enfoque directivo que se centre en estos elementos permite
dar soluciones operativas que se fundamentan en la generación de valor –rentabilidadeconómico
para el negocio. La gran ventaja de esta metodología de gestión radica en que pone
las bases para lograr un crecimiento sostenido y con menos sobresaltos que la metodología
tradicional. Este crecimiento sostenido a largo plazo se logra, entre otras acciones, a través de:
a) Una planificación estratégica que tenga en cuenta la rentabilidad del accionista.
b) Una correcta adecuación entre riesgo y rentabilidad real, lo que se traduce en un mejor
acceso a recursos externos, tanto en coste como en cuantía (precio de la acción, rating
de la deuda).
c) Una correcta asignación de precios a productos, teniendo en cuenta tanto el nivel de
riesgo deseado como las necesidades de capital económico.
d) Una correcta asignación de recursos a corto, medio y largo plazo.
e) Una correcta evaluación de resultados
f) Una identificación de excesos ó déficits de capital.
g) Una identificación exhaustiva de los principales generadores de valor económico al
nivel deseado (producto, cliente, negocio, etc.)
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En ocasiones, se dice que un factor esencial para el crecimiento del valor de mercado en una
institución bancaria es el potencial de crecimiento del negocio. Esta afirmación es correcta si ese
crecimiento es sostenible, genera rentabilidad real para la entidad, y no existe un desfase entre la
rentabilidad posible, la conseguida y la percibida por el mercado. Sin duda, la aplicación de las
ideas desarrolladas en este artículo es uno de los caminos que permite la generación de este
círculo virtuoso de creación de valor, a través de identificar motivaciones corporativas y
personales, lenguajes internos y externos, y objetivos de la dirección y de la propiedad.
Hay bancos que han aplicado esta metodología desde hace años y los resultados son evidentes,
como es el caso de Lloyds TSB. Por el contrario, las instituciones que no implanten a tiempo esta
metodología de gestión pueden acabar, como nos cuenta Shakespeare en su magnífica obra
Ricardo III, pidiendo cambiar su reino por un caballo. Ciertamente estos gestores no morirán por
la espada de sus adversarios, pero pueden ser eliminados por el filo de los accionistas
decepcionados.
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