LA NUEVA DIRECCIÓN FINANCIERA(*) Introducción. Cualquier ...

c) Como consecuencia de los dos puntos anteriores, en muchos casos debe jugar el papel del
“policía malo”, para intentar resolver situaciones conflictivas sin deterioro del jefe (sea éste el
Presidente, el Consejero Delegado o el Director General) 2 .
En este escenario, su labor es esencialmente la de elaborador de datos contables e informes sobre
desviaciones presupuestarias, controlador interno y guardián del cumplimiento de las normas de la empresa,
y conseguidor de los recursos que se precisen para el desarrollo del negocio 3 .
Una concepción actual de la misión de un director financiero debe superar esta visión meramente
administrativa, y centrarse en las aportaciones que éste, como cualquier otro directivo, debe realizar para la
empresa. En definitiva, las preguntas a hacerse son: ¿para qué se tiene un equipo directivo en una empresa?,
¿cómo se gana el sueldo una persona con responsabilidad directiva en un negocio?, ¿qué se espera que
haga?. Parece claro que una respuesta a este tipo de interrogantes es que de cualquier directivo se espera que
tome decisiones “acertadas”. O, dicho de otra manera, la mejor manera de tener problemas en el trabajo es
empeñarse en tomar decisiones equivocadas 4 . El siguiente paso es preguntarnos cómo se define lo que es
una decisión “acertada”.
Utilizando criterios financieros, la respuesta es que una decisión acertada es aquélla que crea valor
económico añadido para el negocio y, por tanto, para el accionista. Es evidente que esta creación de valor no
es responsabilidad exclusiva de la dirección financiera, ni siquiera de la dirección general, sino de toda la
organización empresarial que debe estar orientada hacia la consecución de ese logro. En muchos casos,
implantar esta mentalidad lleva consigo un proceso de aprendizaje personal en el que hay que romper
barreras de lenguaje y comunicación, establecer medidas de rendimiento y retribución que sean consistentes
con ese objetivo, superar visiones a corto y centradas en parámetros no significativos, apoyar la gestión con
sistemas de información que permitan la toma de decisiones en tiempo real y sobre los indicadores
correctos, y, para acabar y por no hacer la lista demasiado larga, distinguir áreas y procesos que no añadan
valor.
Parece claro que el director financiero está en una posición ideal para actuar de catalizador en este
proceso de cambio y, lo que es tanto o más importante, para transmitir al resto del mundo interesado en esa
empresa –desde los mercados financieros hasta los clientes, pasando por proveedores y potenciales
inversores- la orientación del negocio hacia la creación de valor. Esto lleva consigo un perfil personal en el
que prevalezcan habilidades como la comunicación, tanto interpersonal como institucional, la capacidad de
diálogo y convencimiento fundado en razonamientos, la iniciativa y capacidad de liderazgo para implantar
nuevas ideas, la versatilidad y adaptación a situaciones y mentalidades cambiantes, y, en todo caso, estar
involucrado profesionalmente en las decisiones operativas de la empresa, aportando ideas que generen valor
–o eviten destruirlo- y actuando como soporte técnico en la gestión.
En este sentido, resulta imprescindible una activa participación de la dirección financiera en temas
como los siguientes:
2 Si el lector tiene dudas sobre lo que significa el juego del “policía bueno” vs “policía malo”, le recomiendo que vea la película
L.A. Confidential.
3
Permítaseme una experiencia personal. Aún recuerdo las instrucciones que recibí por parte del Consejero Delegado en la
primera empresa en que fui Director Financiero: “Lo que tienes que hacer es tener la casita limpia, conseguir los números cuanto
antes y, como el Director Comercial me hable bien de ti, te echo”.
4 Siempre que no haya una consistencia absoluta en el error: tan útil es un meteorólogo que siempre acierta, como otro que
siempre se equivoca.