LA NUEVA DIRECCIÓN FINANCIERA(*) Introducción. Cualquier ...

LA NUEVA DIRECCIÓN FINANCIERA(*)
Introducción.
Cualquier persona que lea habitualmente la prensa económica, o las secciones de Economía de la
prensa no especializada, es conocedora de la facilidad con que se presentan a los lectores modelos o
paradigmas, más o menos mágicos, que hay que adoptar si se quieren resolver muchos de los problemas con
que los gestores se encuentran en su labor del día a día. Habitualmente, estas fórmulas se citan en inglés,
dado su origen, y su conocimiento constituye la piedra de toque para juzgar si el profesional en cuestión está
o no al día de lo que está pasando en su campo de responsabilidad 1 . Aceptando que esta tendencia ocurre en
cualquier actividad profesional, creo no estar equivocado si afirmo que, en el campo de las finanzas, la
inflación de nuevos “conceptos” –como, con expresión a veces poco afortunada, se les llama- es muy alta.
Este hecho no es en sí intrínsecamente perverso: antes al contrario, me atrevería a afirmar que en su
origen hay una realidad altamente positiva, que se deriva del esfuerzo realizado en los últimos años para
acercar los temas de investigación a las necesidades reales de las empresas, abandonando torres de marfil
donde instalarse cómodamente y/o parapetos formados por modelos econométricos, con muchas variables y
restricciones, cuya solución es cuestión de unos pocos iniciados.
Uno de estos nuevos “conceptos” es el del papel que la dirección financiera debe jugar dentro de la
marcha y la organización de una empresa. Es frecuente oír o leer expresiones como “los financieros toman
el poder”, “el director financiero como líder en el cambio empresarial”, ó “la función del financiero como
consejero de decisiones”, por no mencionar los inevitables decálogos que todo paradigma lleva consigo.
¿Qué hay de nuevo en estos planteamientos? ¿Qué nuevas ideas aportan a los cometidos del directivo en
cuestión? ¿Cómo se pueden instrumentar estas ideas?.
En este breve artículo trataré de hacer algunas reflexiones personales sobre el papel de la dirección
financiera en una organización empresarial orientada al negocio, e intentaré dar respuestas a las cuestiones
arriba mencionadas.
De la Dirección Financiera “tradicional” a la Dirección Financiera “actual”.
En una concepción “tradicional” de los cometidos de un director financiero, su papel fundamental es
el de ser un buen administrador y controlador de los recursos de la empresa, y el perfil humano y
profesional que se trata de encontrar podría resumirse en tres cualidades:
a) Ser una persona de plena confianza de la Dirección General, que actúa como mano derecha de la
Alta Dirección, seria, discreta, ordenada y conocedora de asuntos confidenciales que los otros
miembros del equipo directivo no deben saber.
b) Su función se revaloriza en momentos de crisis, ya que es la persona encargada de obtener
recursos financieros cuando hay problemas de liquidez, instaurar medidas de contención del
gasto cuando la rentabilidad no es la deseada y, en todo caso, actuar de “apagafuegos” ante
problemas internos.
1 Tengo un amigo que se dedica a labores de selección de puestos directivos (perdón, iba a decir de head hunting) que me
comenta que un elevado porcentaje de los candidatos que entrevista muestran una clara tendencia a citar entre diez y quince de
estos términos. Invito al lector a que, sin hacer trampas, se aplique un test de autoevaluación...

c) Como consecuencia de los dos puntos anteriores, en muchos casos debe jugar el papel del
“policía malo”, para intentar resolver situaciones conflictivas sin deterioro del jefe (sea éste el
Presidente, el Consejero Delegado o el Director General) 2 .
En este escenario, su labor es esencialmente la de elaborador de datos contables e informes sobre
desviaciones presupuestarias, controlador interno y guardián del cumplimiento de las normas de la empresa,
y conseguidor de los recursos que se precisen para el desarrollo del negocio 3 .
Una concepción actual de la misión de un director financiero debe superar esta visión meramente
administrativa, y centrarse en las aportaciones que éste, como cualquier otro directivo, debe realizar para la
empresa. En definitiva, las preguntas a hacerse son: ¿para qué se tiene un equipo directivo en una empresa?,
¿cómo se gana el sueldo una persona con responsabilidad directiva en un negocio?, ¿qué se espera que
haga?. Parece claro que una respuesta a este tipo de interrogantes es que de cualquier directivo se espera que
tome decisiones “acertadas”. O, dicho de otra manera, la mejor manera de tener problemas en el trabajo es
empeñarse en tomar decisiones equivocadas 4 . El siguiente paso es preguntarnos cómo se define lo que es
una decisión “acertada”.
Utilizando criterios financieros, la respuesta es que una decisión acertada es aquélla que crea valor
económico añadido para el negocio y, por tanto, para el accionista. Es evidente que esta creación de valor no
es responsabilidad exclusiva de la dirección financiera, ni siquiera de la dirección general, sino de toda la
organización empresarial que debe estar orientada hacia la consecución de ese logro. En muchos casos,
implantar esta mentalidad lleva consigo un proceso de aprendizaje personal en el que hay que romper
barreras de lenguaje y comunicación, establecer medidas de rendimiento y retribución que sean consistentes
con ese objetivo, superar visiones a corto y centradas en parámetros no significativos, apoyar la gestión con
sistemas de información que permitan la toma de decisiones en tiempo real y sobre los indicadores
correctos, y, para acabar y por no hacer la lista demasiado larga, distinguir áreas y procesos que no añadan
valor.
Parece claro que el director financiero está en una posición ideal para actuar de catalizador en este
proceso de cambio y, lo que es tanto o más importante, para transmitir al resto del mundo interesado en esa
empresa –desde los mercados financieros hasta los clientes, pasando por proveedores y potenciales
inversores- la orientación del negocio hacia la creación de valor. Esto lleva consigo un perfil personal en el
que prevalezcan habilidades como la comunicación, tanto interpersonal como institucional, la capacidad de
diálogo y convencimiento fundado en razonamientos, la iniciativa y capacidad de liderazgo para implantar
nuevas ideas, la versatilidad y adaptación a situaciones y mentalidades cambiantes, y, en todo caso, estar
involucrado profesionalmente en las decisiones operativas de la empresa, aportando ideas que generen valor
–o eviten destruirlo- y actuando como soporte técnico en la gestión.
En este sentido, resulta imprescindible una activa participación de la dirección financiera en temas
como los siguientes:
2 Si el lector tiene dudas sobre lo que significa el juego del “policía bueno” vs “policía malo”, le recomiendo que vea la película
L.A. Confidential.
3
Permítaseme una experiencia personal. Aún recuerdo las instrucciones que recibí por parte del Consejero Delegado en la
primera empresa en que fui Director Financiero: “Lo que tienes que hacer es tener la casita limpia, conseguir los números cuanto
antes y, como el Director Comercial me hable bien de ti, te echo”.
4 Siempre que no haya una consistencia absoluta en el error: tan útil es un meteorólogo que siempre acierta, como otro que
siempre se equivoca.

• Diseño y puesta en práctica de la estrategia del negocio. Evaluación económico-financiera de la
misma.
• Análisis de proyectos de inversión/desinversión.
• Rentabilidad real de unidades de negocio ó áreas funcionales.
• Definición de los niveles de riesgo que se quieren asumir: de tipo estratégico, financiero,
operativo, comercial, técnico, etc.
• Gestión de dichos riesgos y cobertura.
• Integración de los sistemas de información con las unidades de decisión.
En resumen, los cometidos de la dirección financiera en la actualidad deben alejarse del simple
control de transacciones y procesos, y centrarse en el compromiso con las diversas políticas de la empresa,
analizando su coherencia interna y en relación con el objetivo de creación de valor. Que esto pase de ser un
mero enunciado de buenos propósitos a una realidad operativa depende de varios factores, entre los que hay
que incluir una permanente actualización y formación de los equipos directivos, no basada en el
conocimiento superficial de slóganes más o menos puestos de moda, sino en el dominio de herramientas
suficientemente contrastadas que faciliten el logro de los objetivos corporativos.
Francisco J. López Lubián
Director del Area de Finanzas. Instituto de Empresa
Director del Master en Dirección Financiera y Control. IE
(*) Artículo publicado en la revista Ideas Empresariales, Junio 1998