EL SISTEMA DE GESTIÃN POR PROCESOS DE LA FORMACIÃN ...
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<strong>EL</strong> <strong>SISTEMA</strong> <strong>DE</strong> GESTIÓN <strong>POR</strong> <strong>PROCESOS</strong><br />
<strong>DE</strong> <strong>LA</strong> FORMACIÓN PROFESIONAL<br />
1.-<strong>SISTEMA</strong> <strong>DE</strong> GESTIÓN <strong>POR</strong> <strong>PROCESOS</strong><br />
QUÉ ES:<br />
<strong>POR</strong> QUÉ:<br />
PARA QUÉ:<br />
Organizar la gestión del centro en base a procesos en lugar de hacerlo en base a funciones.<br />
Los procesos aportan productos y servicios a sus clientes satisfaciendo sus expectativas y<br />
alcanzando los resultados previstos.<br />
La organización por procesos se basa en la asignación de propietarios y equipos a cada<br />
proceso. La misión del propietario y del equipo de proceso es evaluar los resultados para<br />
mejorar los procesos hasta que los alcanzan, gestionar los factores críticos, resolver las<br />
interrelaciones con otros procesos y desplegar los objetivos del proceso a todos los niveles<br />
de la organización.<br />
Porque hemos cerrado un período marcado por la obtención de los 400 puntos EFQM;<br />
nuestra principal área de mejora en el ámbito de la gestión es la integración entre la<br />
estrategia –los objetivos- y su despliegue a través de los procesos. Queremos que los<br />
procesos estén orientados claramente al logro de los objetivos.<br />
Queremos disponer de un único sistema de gestión en los centros basado en procesos;<br />
queremos mejorarlos poco a poco para que sean capaces de superar las normas vigentes<br />
de calidad, medio-ambiente, prevención, curriculares o de otro tipo.<br />
Para que todo el Sistema de FP y AP, los centros y la propia Vice-consejería, trabajemos de<br />
forma homogénea, como un gran equipo, de manera que los objetivos generales puedan<br />
desplegarse a los centros y estos contribuir en la medida en que puedan a los objetivos<br />
globales y también a los específicos del centro.<br />
Ofrecemos el SGP como referencia para que los centros establezcan sus propios procesos<br />
de acuerdo a los objetivos que hayan establecido en su estrategia y a los factores críticos<br />
que hayan identificado.<br />
2.-INTRODUCCIÓN.<br />
La Formación Profesional del País Vasco ha venido trabajando con modelos de calidad desde hace ya más<br />
de una década; los principales referentes han sido la norma ISO 9001 y el modelo EFQM aunque también<br />
se ha trabajado con normas medioambientales (Ekoscan, ISO 14001) de gestión de personas (Investors in<br />
People), de prevención (OSHAS 18001), etc.<br />
Cuando los centros de FP comenzamos a trabajar con el modelo EFQM fuimos comprendiendo poco a poco<br />
el significado de la palabra procesos; comenzamos a entender que todas las actividades que desarrollamos,<br />
desde las actividades formativas hasta la planificación pasando por la gestión económica o el mantenimiento<br />
pueden considerarse como procesos o parte de procesos; en este sentido los procesos serían un conjunto<br />
de actividades ligadas entre sí; pero lo fundamental de los procesos estaría en que éstos utilizan recursos y<br />
controles para transformar determinados elementos de entrada en resultados. Lo que da sentido a los<br />
procesos son los resultados que persiguen.<br />
Probablemente nuestros primeros intentos de cambio no pasaron de ser una adecuación más bien formal;<br />
tratábamos de diseñar los procesos a partir de los sistemas de la calidad, juntando varios procedimientos o
agrupando actividades relacionadas; tratamos también de avanzar clasificando y ordenando procesos por<br />
categorías: procesos de prestación de servicio, procesos de apoyo, procesos de planificación o procesos de<br />
mejora.<br />
Finalmente comprendimos que la razón de ser de los procesos está en los resultados, en el valor añadido<br />
que aportan a los clientes o beneficiarios del proceso. Además, la gestión por procesos implicaría pasar de<br />
un modelo organizativo funcional a una organización más horizontal basada en responsables o propietarios<br />
de dichos procesos.<br />
A partir de 2005, a la vista de los resultados de las evaluaciones realizadas en los centros de FP por<br />
Euskalit, la Agencia de la Calidad comenzó a trabajar sobre un proyecto, no muy claramente explicitado<br />
todavía en aquella época, con la idea de dar con un sistema de gestión basado en procesos que pudiera<br />
servir de modelo orientativo a todos los centros; también iniciamos entonces una reflexión para dar con un<br />
modelo de autoevaluación ordenado de una manera similar a los procesos.<br />
Esta reflexión terminó con las dos principales propuestas de la Agencia para seguir mejorando la gestión de<br />
los centros de FP: el Sistema de Gestión por Procesos –SGP- y el Modelo de Gestión, Autoevaluación y<br />
Mejora HOBBI<strong>DE</strong>.<br />
Nuestro modelo de gestión, autoevaluación y mejora Hobbide, se basa en 9 principios:<br />
• Focalización en los resultados.<br />
• Orientación a los grupos de interés.<br />
• Alianzas y colaboraciones.<br />
• Organización por procesos.<br />
• Decisiones basadas en hechos, datos y análisis de información.<br />
• Innovación, aprendizaje y mejora.<br />
• Desarrollo del personal, participación y confianza en las personas.<br />
• Liderazgo basado en el ejemplo y la coherencia.<br />
• Compromiso con la sociedad.<br />
El principio de la organización por procesos dice lo siguiente:<br />
“Los centros de Formación Profesional adoptan un sistema de gestión por procesos; asignan<br />
propietarios de los procesos –y de los grupos de interés- que han identificado como claves para el<br />
logro de los objetivos estratégicos –resultados a medio y largo plazo-. Para que los procesos y<br />
actividades se desarrollen en condiciones controladas diseñan y estandarizan sus procesos de<br />
acuerdo con un ciclo IPAE (Análisis de Información, Planificación, Acción y Evaluación); utilizan<br />
indicadores y establecen objetivos para evaluar periódicamente los resultados y el rendimiento de<br />
los procesos, analizan las causas cuando se producen desviaciones y desarrollan acciones<br />
correctivas y de mejora. Para establecer los objetivos analizan la capacidad del proceso y toman en<br />
cuenta los resultados precedentes para que sean precisos, siendo alcanzables, realistas y acotados<br />
en el tiempo.<br />
Cuando es posible –por ejemplo en la formación inicial-, los centros de FP fomentan la autogestión<br />
de los procesos a través de equipos –de ciclo- que trabajan con autonomía y con la autoridad y<br />
responsabilidad sobre el proceso, los objetivos, las actividades y los recursos.”<br />
La idea clave aquí sería “procesos que han identificado como claves para el logro de los objetivos<br />
estratégicos”. Los procesos tienen sentido en tanto que coadyuvan al logro de los objetivos.<br />
En el origen de la propuesta del SGP hay dos elementos fundamentales: de un lado, la necesidad de<br />
adoptar una sistemática de gestión por procesos, cuestión que como veremos fue el área de mejora más<br />
relevante de las detectadas en las evaluaciones externas de Euskalit. De otro lado, la necesidad de una<br />
reflexión estratégica como punto de partida para identificar cuáles son los procesos clave del sistema de FP;<br />
como veremos el origen del SGP está precisamente en la reflexión estratégica realizada por la Viceconsejería<br />
de FP a finales de 2005<br />
Así pues, los centros de FP no deben implantar miméticamente los procesos de la propuesta SGP que<br />
presentamos en este documento; en realidad deben primero establecer sus objetivos a largo plazo y sólo<br />
después los procesos necesarios para alcanzarlos. Es cierto que los centros de FP, todos ellos, contribuyen<br />
al logro de los objetivos de un sistema común, el sistema de FP y que los objetivos del sistema sólo pueden<br />
lograrse a través de los centros y, por tanto, éstos deben de hacerlos suyos. Por esta razón pensamos que<br />
lo más probable es que los objetivos de los centros y los del sistema estén alineados, siendo similares y por
ello tampoco sean muy diferentes los procesos de los centros y los del sistema de FP. Pero ello no obsta<br />
para sea la reflexión estratégica del centro la que establezca cuáles son los procesos clave del centro.<br />
2.1. LOS INFORMES <strong>DE</strong> EUSKALIT<br />
La presentación de los centros de FP a los premios a la excelencia de Euskalit tuvo mucha influencia en la<br />
reflexión de la Agencia sobre los procesos. Desde hace ya casi un adécada, los centros han venido<br />
presentando Memorias al Servicio de Evaluación Externa de Euskalit al objeto de acreditar 400 puntos<br />
EFQM, un requisito de la Viceconsejería para todos los centros integrales de FP.<br />
Pues bien, en el marco del Acuerdo de colaboración entre la Agencia y Euskalit, ésta ha venido presentando<br />
a la Agencia un informe anual destacando las principales áreas de mejora detectadas por los evaluadores y<br />
algunas ideas para la mejora.<br />
La mejora de los procesos fue un tema recurrente en los informes y constituyó, en nuestra opinión, la<br />
principal área de mejora a abordar; la línea de mejora debía ir orientada a una integración más clara y<br />
consistente entre los procesos y la estrategia del centro.<br />
A continuación destacamos algunos párrafos de los Informes mencionados referidos a procesos:<br />
Áreas de mejora:<br />
• No queda suficientemente explicitado el despliegue de los objetivos estratégicos a través de los<br />
procesos clave hasta los niveles inferiores de la organización.<br />
• Falta de indicadores para la gestión de procesos que no forman parte de la prestación del servicio, y<br />
en éste, los indicadores utilizados sirven más para el control de cumplimiento que para la gestión de<br />
su efectividad.<br />
Ideas para la mejora:<br />
• Establecimiento de una sistemática de gestión basada en procesos, que permita la mayor<br />
implicación de éstos en los objetivos estratégicos y gestión anual del centro.<br />
• La gestión por procesos implica la fijación de indicadores y objetivos que propicien su posterior<br />
evaluación y revisión. Se considera por ello adecuado, que el cuadro de mando integre los objetivos<br />
e indicadores de los procesos.<br />
• Revisar el mapa de procesos para simplificarlo y orientarlo a una gestión por procesos. El vigente<br />
se orienta más a una gestión de procesos; además, consideramos que la organización actualmente<br />
está centrada más en implantar procedimientos que en gestionar procesos.<br />
• Formarse el equipo directivo en la gestión de procesos y formarse en la metodología del despliegue<br />
de objetivos (objetivos de resultados y de desarrollo organizativo) para dirigir su despliegue por la<br />
organización.<br />
Áreas de mejora:<br />
Año 2004; 15 centros de FP evaluados<br />
• No existe un sentimiento claro de propiedad en los procesos ni gestión eficiente de los mismos a<br />
través de herramientas de evaluación y medición. Escaso fomento de la participación del personal<br />
en los equipos de proceso.<br />
• El mapa de procesos y los procedimientos del sistema de gestión de la calidad ISO 9001 muestran<br />
un elevado grado de confusión en cuanto a la coexistencia de ambos y a la finalidad y utilización de<br />
cada uno de ellos.<br />
• Falta por cerrar los ciclos de evaluación y revisión de muchas de las actividades que se realizan.
• Mejorar la sistemática para la selección y presentación de los indicadores con mayor relevancia para la<br />
organización.<br />
Ideas para la mejora:<br />
• Para llevar a cabo una gestión por procesos, la organización tendría que diferenciar entre un<br />
proceso y la aplicación de un procedimiento. Podría ayudar en este sentido la articulación de la<br />
información (objetivos, indicadores, planes de acción, grado de cumplimiento, documentación<br />
asociada) por cada uno de los procesos definidos y no por Alorgunes e Ikasgunes; la información<br />
derivada de estos se gestionaría a través de la presencia de los gestores de estas estructuras en<br />
equipos de proceso.<br />
• Sería interesante encaminar la motivación del personal a la consecución de los objetivos<br />
estratégicos, a través de un despliegue sistemático de los mismos hasta el nivel individual; todo ello<br />
permitirá un análisis, revisión y actuaciones consecuentes; igualmente importante, será fomentar<br />
una mayor participación del personal en los equipos de proceso y mejora para garantizar un<br />
despliegue más efectivo de la gestión por procesos y poder al mismo tiempo prever una continuidad<br />
del sistema implantado.<br />
• Gestión de y por procesos para mejorar la identificación en todos los procesos de sus elementos:<br />
propietario (funciones), proveedores, clientes, procesos relacionados (interacciones entradassalidas),<br />
indicadores, objetivos, etc.…<br />
Áreas de mejora:<br />
Año 2005; 18 centros de FP evaluados<br />
• Reflexionar sobre el alcance del concepto de gestión por procesos y sobre la definición meditada de<br />
una estructura de gestión por procesos, cuestión esta última importante para continuar la tarea de<br />
“horizontalización” en la gestión iniciada por el equipo directivo.<br />
Ideas para la mejora:<br />
• Animamos a la organización a avanzar en la gestión por procesos, como herramienta para la<br />
consecución de los objetivos estratégicos, superando las estructuras funcionales del centro y<br />
desplegando los objetivos en los procesos de forma que su consecución se apoye en todos los<br />
niveles de la organización.<br />
• La eliminación de parte del papeleo y burocracia interna, que en muchos casos puede suponer<br />
cierto rechazo en el personal, podría abordarse con el objetivo de "cero papeles"; el sistema<br />
informático de que dispone el centro facilitaría la introducción progresiva de este sistema, al menos<br />
en la gestión por procesos.<br />
• La organización ha desarrollado un itinerario interesante hacia la gestión por procesos con un amplio<br />
despliegue en lo que respecta a las personas implicadas en la propiedad de los mismos. No<br />
obstante, convendría seguir profundizando dotando a cada propietario de proceso de una autonomía<br />
y capacidad de gestión suficientes.<br />
• Formarse en la metodología de despliegue de objetivos para efectuar su despliegue por el centro.<br />
Año 2006; 8 centros de FP evaluados
3. <strong>LA</strong> REFLEXIÓN ESTRATÉGICA <strong>DE</strong> <strong>LA</strong> VICE-<br />
CONSEJERIA <strong>DE</strong> FP y AP<br />
El objeto de la reflexión estratégica de la Viceconsejería de FP y AP realizada a finales de 2005 y primeros<br />
de 2006 fue el de “formular una dirección estratégica para el sistema de Formación Profesional del País<br />
Vasco mediante un proceso de reflexión en el que se identifican necesidades, expectativas, beneficios... de<br />
los Grupos de Interés del sistema, se evalúan los cambios y oportunidades habidas en el entorno y se<br />
anticipan acciones posibles de otras instituciones y administraciones para decidir objetivos a medio plazo y<br />
estructurar los procesos, planes y presupuestos necesarios para lograr dichos objetivos; una dirección<br />
estrategica implica priorizar unos objetivos sobre otros, asumir riesgos y apuestas concretas”.<br />
El proceso seguido por el equipo de reflexión estratégica fue el siguiente:<br />
<strong>EL</strong> PROCESO <strong>DE</strong> REFLEXIÓN ESTRATÉGICA<br />
1<br />
Identificar los GRUPOS<br />
<strong>DE</strong> INTERÉS del Sistema de<br />
FP y AP<br />
5<br />
Redactar la Misión del<br />
Sistema para el próximo<br />
periodo<br />
2<br />
Analizar y deducir las<br />
necesidades y expectativas<br />
de los Grupos de Interés.<br />
6<br />
Identificar los procesos<br />
clave del sistema de FP y<br />
AP<br />
3<br />
Establecer los objetivos<br />
estratégicos del Sistema de<br />
FP y AP<br />
7<br />
Realizar el prediseño de<br />
los procesos clave<br />
4<br />
Identificar los Factores<br />
Críticos de Éxito para el<br />
logro de los objetivos<br />
8<br />
Nombrar propietarios y<br />
equipos para comenzar la<br />
gestión por procesos<br />
3.1. GRUPOS <strong>DE</strong> INTERÉS.<br />
Se consideraron Grupos de Interés o Partes Interesadas, a todos aquellos colectivos que tienen intereses en<br />
el sistema de FP, es decir, a quienes pueden esperar obtener algún beneficio del sistema de FP o tienen<br />
ciertas expectativas o necesidades que pueda cubrir dicho sistema.<br />
El equipo identificó un total de 23 colectivos o partes interesadas en la FP.<br />
3.2. NECESIDA<strong>DE</strong>S, EXPECTATIVAS, BENEFICIOS.<br />
En cuanto al análisis de expectativas, se trató de simplificar y centrarse en lo esencial. A continuación<br />
mostramos algunos ejemplos de expectativas de los principales grupos de interés identificados.<br />
• El equipo, destacó como expectativas del alumnado de Formación Profesional Inicial principalmente la<br />
inserción laboral, la calidad de los cursos y del profesorado, la promoción de curso –progreso<br />
académico-, un aprendizaje fácil y práctico, lograr un buen nivel para el desempeño profesional y<br />
obtener una certificación oficial.<br />
• El sistema de FP puede beneficiar al alumnado de Formación Profesional Continua con el<br />
reconocimiento de su competencia, con nuevas formas de aprender –on line por ejemplo-, con una<br />
oferta de cursos cortos y en horario adecuado.
• El alumnado de Formación Ocupacional puede esperar asesoramiento y orientación además de<br />
expectativas anteriormente citadas. El de Iniciación Profesional puede obtener inserción laboral y<br />
progresar a los ciclos formativos…<br />
• Las empresas esperan tener buenos profesionales, competentes con un valor añadido –en idiomas, en<br />
actitudes y comportamientos-; pueden esperar apoyo de los centros en el desarrollo de sus planes de<br />
formación, esperan que la brecha tecnológica empresa-centro sea pequeña y los profesionales que<br />
contratan estén actualizados.<br />
Todas las expectativas identificadas se agruparon por afinidad resultando finalmente un total de 36. Algunas<br />
de ellas se muestran a continuación:
Necesidades / Expectativas / Beneficios Incluye en la misma: Grupo Interés<br />
1 Empleablidad / Inserción laboral Inserción de calidad e inserción de calidad<br />
2 Certificación oficial de la formación Certificado profesionalidad en Iniciación Profesional<br />
3<br />
Adquisición de competencia para el<br />
empleo<br />
Empleabilidad rápida en FO e IP<br />
5 Asesoramiento / orientación Búsqueda de empleo y formación más adecuada<br />
6 Progreso académico Promoción de curso en inicial<br />
7 Profesionales cualificados<br />
Competencia para el empleo no sólo técnica, polivalencia, idiomas, capacidad de aprender,<br />
majo..<br />
8 Formación bajo su demanda Planes de fromación específicos según sus necesidades concretas<br />
10 FP competitiva, innovadora Formación actualizada, sólida.<br />
11 Aprendizaje permanente<br />
Conocimiento para la competitividad y para la cultura, para desarrollo personal y profesional,<br />
cubrir necesidades de los individuos.<br />
12 Optimización de recursos de la FP Personal, medios, equipos presupuestos...Incluye eficacia y eficiencia en la gestión (VC)<br />
15 Buenos resultados (más clientes) Mantener un liderazgo de la FP, en los parámetros de la Unión Europea y ser tractores.<br />
19 Poder de gestión directiva en los centros<br />
21<br />
23<br />
30<br />
32<br />
Competencia, conocimiento, desarrollo y<br />
formación<br />
Valoración y retribución justa de puestos<br />
de trabajo<br />
Colaboración en proyectos<br />
institucionales. Asunción de la I.P.<br />
Oportunidades de acceso a los<br />
aprendizajes no formales e informales. Su<br />
financiación y reconocimiento.<br />
3.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.<br />
Autonomía para gestionar las plantillas y problemas propios, competencia adecuada del<br />
profesorado, RPTs adecuadas a necesidades, seguridad jurídica en la pollítica interna de<br />
personal, capacidad de resolver problemas propios de personal y de gestión.<br />
Acceder a competencias para puesto, recursos de conocimiento, formación y desarrollo<br />
profesional. RPT necesarias -completas- , no por conocimientos -módulos- sino por centros y<br />
sus necesidades y las competencias requeridas en el puesto.<br />
Alineación entre tareas y organigrama de la VC y la valoración de puestos de trabajo de la<br />
Administración. Retribución de cargos en VC y entes según niveles de administración<br />
general.<br />
Colaboración en proyectos institucionales. Apoyo acciones formativas. Asunción de la<br />
Iniciación Profesional por educación<br />
Conciencia de los beneficios. Información y orientación para su progreso. Oportunidades de<br />
acceso a los aprendizajes no formales e informales y su financiación. Reconocimiento de<br />
esos aprendizajes<br />
Alumnado FI;<br />
FC; FO; IP /<br />
Empresas<br />
GOBIERNO<br />
Vasco<br />
(Educación<br />
/Personal) /<br />
Viceconsejería<br />
)<br />
Centros /<br />
Profesorado -<br />
personal<br />
Personal VC<br />
Dip. Ayunt.<br />
Ciudadanía<br />
El tercer paso del proceso de reflexión fue el de establecer los objetivos estratégicos. Los objetivos<br />
debían ser cuantificables, es decir, objetivos SMART (eSpecíficos –está claro a qué se refieren-,<br />
Medibles –está claro el indicador y la unidad de medición-, Alcanzables -se refieren a un área sobre<br />
la que tenemos control y podemos actuar, Realista –se pueden lograr con las personas y recursos<br />
disponibles- y están acotados en el Tiempo –sabemos para cuándo hay que lograrlo-. Se situó como<br />
perspectiva de tiempo para alcanzar los objetivos estratégicos el año 2010.<br />
Se establecieron objetivos estratégicos en relación a la satisfacción de las expectativas más<br />
relevantes de las mostradas anteriormente; para este trabajo contamos con la ayuda del Panel de<br />
Indicadores de la FP y del primer Informe de Resultados de la FP (finales de 2005). Estos<br />
documentos nos permiten conocer los datos disponibles respecto al objetivo que tratamos de<br />
precisar, de forma que podemos plantearnos objetivos estratégicos tomando como base los datos<br />
históricos.
Necesidades /<br />
Expectativas / Beneficios<br />
de la VC para los GI<br />
Objetivo estratégico<br />
Grupos interés<br />
Más clientes y<br />
certificaciones oficiales<br />
1) Para 2010 llegar a un nº de personas (170.000) con acciones<br />
de formación presenciales del sistema de FP<br />
2) Para 2010 alcanzar 35.000 personas que logran certificación<br />
oficial de FP (actualmente 10600 + 8050 cat +500 RC)<br />
GOBIERNO Vasco<br />
/ Viceconsejería<br />
Alumnado FI; FC;<br />
FO; IP / Empresas<br />
Formación bajo demanda<br />
1) Llegar a 115000 en FP bajo demanda (objetivo específico en<br />
este campo)<br />
2) Lograr que la cuota de mercado de los centros de FP en FC<br />
bajo demanda del X% en 2010.<br />
GOBIERNO Vasco<br />
/ Viceconsejería<br />
Hobetuz<br />
Por ejemplo, actualmente tenemos 155.700 personas matriculadas en el CONJUNTO del sistema de<br />
FP. Queremos alcanzar las 170.000 para 2010 lo que nos parece un objetivo realista y alcanzable.<br />
Pero no esperamos crecer en Formación Inicial; por tanto, hemos apostado por crecer<br />
fundamentalmente en la Formación Continua, aunque también podemos hacerlo en Iniciación<br />
Profesional y en Formación Ocupacional si llegan las transferencias y hay un acuerdo con Trabajo<br />
para que los centros de la red impartan esa formación. Por eso hay un objetivo específico, que es<br />
mejorar en casi 10.000 alumnos en Formación Continua bajo demanda (115.000). Pero no es<br />
previsible crecer en catálogo modular; por tanto hay que mejorar la cuota de mercado de los centros<br />
de la RED en la Formación bajo demanda. Sin embargo, este dato es desconocido y hay que<br />
esperar a conocerlo para formular un objetivo realista en este indicador.<br />
Necesidades /<br />
Expectativas / Beneficios<br />
de la FP para los GI<br />
Inserción laboral<br />
Objetivo estratégico<br />
1) Mantener
En el caso de la Inserción laboral nos proponemos alcanzar un índice de inserción del 85%.<br />
Actualmente está en torno al 80%. Otro aspecto relacionado con la inserción y, también, con la<br />
cualificación de nuestros titulados es la calidad de la inserción. Actualmente un 68% de los titulados<br />
de FP se insertan en su familia profesional; queremos llegar al 75%.<br />
La VC, a través de los centros, pasa una encuesta bienal a las empresas que colaboran en la FCT,<br />
en ella se mide la percepción de los empleadores sobre el perfil profesional de nuestros titulados;<br />
queremos llegar al 7,5; ya estamos cerca de ese objetivo pues actualmente es de 7,3.<br />
Según dicha encuesta, la disposición actual de los empleadores para contratar titulados de FP<br />
supera el 95% y queremos mantenernos en este nivel; por último queremos llegar a cerca del 8 en la<br />
satisfacción general de los empleadores; actualmente estamos en un 7,5 de media.<br />
Necesidades /<br />
Expectativas / Beneficios<br />
de la FP para los GI<br />
Objetivo estratégico<br />
Grupos interés<br />
Progreso académico<br />
1) Reducir el fracaso escolar a un digito en la Formación<br />
Profesional para 2010 (90% de indice de promoción medio)<br />
GOBIERNO Vasco<br />
Viceconsejería<br />
Alumnado FI; FC;<br />
FO; IP<br />
Lógicamente, todos queremos mejorar los resultados académicos. El objetivo es reducir el fracaso<br />
escolar a un dígito, algo menos en realidad: 85% de promoción en Grado Medio y 90% en Grado<br />
Superior. Este objetivo no es fácil de lograr; aunque actualmente estamos 5 puntos por debajo, hay<br />
que tener en cuenta que tenemos grupos de alumnos pequeños (de hecho la media de alumnos por<br />
grupo es de 16) y que el impacto del fracaso de un solo alumno es muy alto.<br />
Los anteriores son algunos ejemplos del método seguido para la reflexión sobre los objetivos<br />
estratégicos.<br />
Los objetivos estratégicos que hemos ido fijando van a poder alcanzarse sólo con el apoyo y la<br />
colaboración de los centros. En este sentido, debemos ser capaces de desplegar estos objetivos a<br />
los centros para que éstos contribuyan, en la medida en que puedan, a su logro.<br />
El objetivo que nos hemos propuesto al respecto es que la Vice-consejería y los centros lleguen a<br />
acuerdos concretos respecto a la contribución a planes y objetivos, que se puedan cuantificar y<br />
medir, y que éstos se alcancen en un 80%. Nunca hasta ahora se ha trabajado con un indicador de<br />
este tipo y habremos de ver cómo podemos hacerlo.<br />
3.4. FACTORES CRÍTICOS <strong>DE</strong> ÉXITO.<br />
Los Factores Críticos de Éxito (FCE) serían aquellas nuevas capacidades internas que debemos<br />
poner en marcha dentro del sistema para que podamos lograr los objetivos estratégicos que hemos<br />
formulado, es decir, que los FCE representan lo que nuestro sistema de FP deberá hacer para poder<br />
tener éxito en su misión que no es otra que la de alcanzar esos objetivos muy concretos que hemos<br />
definido.<br />
Precisando un poco más, la idea es la siguiente: podemos plantearnos unos objetivos más o menos<br />
ambiciosos pero todos sabemos que “si seguimos haciendo lo mismo lo más probable es que<br />
obtengamos los mismos resultados”. Si queremos mejorar los resultados debemos especificar qué<br />
es lo que vamos a hacer diferente, de qué nuevas capacidades vamos a dotar al Sistema de FP y
AP para lograrlo. Esas nuevas capacidades internas que vamos a poner en marcha son los Factores<br />
Críticos para tener Éxito en nuestra misión.<br />
Para identificar los factores críticos, el equipo se preguntaba, por ejemplo: ¿qué tenemos que hacer<br />
para realmente conseguir más clientes para la FP? La respuesta fue que debíamos centrar la<br />
apuesta en la FC bajo demanda y en gestionar la Iniciación Profesional. También debíamos<br />
formalizar una alianza estratégica con el Departamento de Trabajo con vistas a las transferencias y a<br />
que nuestros centros impartan la Formación Ocupacional. Otro factor de éxito, en este caso una<br />
capacidad interna necesaria, sería la reconversión de Hobetuz en el órgano gestor de FC y FO con<br />
estructura comarcal y centros homologados por especialidades así como un cambio en el Consejo<br />
Vasco.<br />
Necesidades / Expectativas /<br />
Beneficios de la FP para los GI<br />
Más clientes y certificaciones<br />
oficiales<br />
Objetivo estratégico<br />
• Llegar a 170.000 personas con acciones de<br />
formación presenciales del sistema de FP<br />
• Alcanzar 35.000 personas que logran<br />
certificación oficial de<br />
Factor crítico de éxito<br />
• Centrar la apuesta de crecimiento en el nicho de<br />
mercado de la Formación Continua bajo demanda y<br />
de la Iniciación Profesional<br />
• Alianza estratégica con Trabajo para la F Ocupacional<br />
Formación bajo demanda<br />
• Llegar a 115000 en FP bajo demanda<br />
• Lograr una cuota de mercado de los centros de<br />
FP en FC bajo demanda del 40%<br />
• Reconvertir Hobetuz en el ógano gestor de la FC y FO,<br />
con estructuras comarcales (fundaciones) para la<br />
gestión de la formación para el empleo, ligadas con<br />
centros homologados por especialidades.<br />
• Cambiar la estructura y funciones del Consejo Vasco<br />
Para mejorar la inserción laboral el factor crítico es que la oferta de FP no se diseñe sólo en función<br />
de la demanda –intereses del alumnado- sino que también se tome en cuenta la inserción laboral<br />
que tienen las familias profesionales. Tenemos que favorecer la oferta de los ciclos que tienen mayor<br />
salida profesional; hablamos de lograr un equilibrio entre satisfacción de la demanda del alumnado y<br />
la empleabilidad de los ciclos.<br />
Necesidades / Expectativas /<br />
Beneficios de la FP para los GI<br />
Objetivo estratégico<br />
Factor crítico de éxito<br />
Inserción laboral<br />
• Alcanzar un índice de inserción laboral del 85%<br />
• Alcanzar el 75% en el porcentaje de titulados<br />
que trabajan en su familia profesional<br />
• Mayor equilibrio entre respuesta a las demandas del<br />
alumnado y la inserción laboral de los titulados.<br />
El factor crítico para asegurar que nuestros profesionales estén bien cualificados sería reducir la<br />
brecha entre el nivel de actualización profesional que tienen nuestros alumnos y lo que requieren las<br />
empresas. Por tanto, tenemos que trabajar la I+D+i de la profesionalidad y actualizar más rápido<br />
nuestros currículos. También añadimos la competencia en idiomas del profesorado como un factor<br />
crítico ya que nos puede permitir trabajar con una oferta multilingüe y mejorar la competencia<br />
lingüística del alumnado.
Necesidades / Expectativas /<br />
Beneficios de la FP para los GI<br />
Profesionales cualificados<br />
Objetivo estratégico<br />
• Superar el 7,5 en la percepción de<br />
empleadores sobre el perfil.<br />
• Mantener un nivel de disposición de<br />
empleadores -de empresas colaboradoras<br />
en FCT- a contratar titulados de FP por<br />
encima del 95%.<br />
• Lograr una satisfacción general de<br />
empleadores con titulados de FP cercano al 8<br />
para 2010.<br />
Factor crítico de éxito<br />
• Trabajar la I+D+i de la profesionalidad para reducir la<br />
brecha entre profesionalidad necesaria en las<br />
empresas y la de los titulados<br />
Y, ¿qué vamos a hacer para mejorar los resultados académicos que ya son francamente buenos<br />
actualmente? Todos estaremos de acuerdo en que la competencia docente del profesorado es el<br />
factor crítico; tenemos que dejar de lado la enseñanza basada en la transmisión –explicación- de<br />
contenidos y centrarnos en el aprendizaje y la adquisición de competencia; implantar nuevos<br />
formatos de aprendizaje que favorezcan el trabajo práctico y cooperativo.<br />
Pero todo esto no se puede lograr si el alumnado se mantiene pasivo o desdeña el esfuerzo. Por eso<br />
es necesario fomentar la cultura del esfuerzo y el trabajo a través de la implantación de los Premios<br />
de FP, participar en concursos como word-skils, etc.<br />
Necesidades / Expectativas /<br />
Beneficios de la FP para los GI<br />
Progreso académico<br />
Objetivo estratégico<br />
• Reducir el fracaso escolar a un (90% de índice<br />
de promoción medio)<br />
Factor crítico de éxito<br />
• Mejorar la metodología del proceso de enseñanzaaprendizaje<br />
y los formatos.<br />
• Fomentar de la cultura del esfuerzo y el trabajo<br />
(Premios FP, word-skils..)<br />
Los anteriores son algunos ejemplos de los Factores Críticos de Éxito identificados y el proceso<br />
seguido para hacerlo.<br />
A continuación mostramos el conjunto de Factores críticos de éxito identificados que, agrupados por<br />
afinidad, forman el decálogo de intenciones de la FP para el próximo período:<br />
1<br />
Nuevos mercados<br />
de FP<br />
2<br />
Profesionalidad e<br />
Inserción laboral<br />
3<br />
Alianza Empleoformación<br />
FACTORES CRÍTICOS <strong>DE</strong> ÉXITO<br />
Centrar la apuesta de crecimiento en el nicho de mercado de la Formación Continua bajo demanda y de la Iniciación Profesional<br />
desde la red de centros de FP.<br />
Reconvertir Hobetuz en el órgano gestor de la FC y FO, con estructuras comarcales (fundaciones) para la gestión de la<br />
formación para el empleo, ligadas con centros homologados por especialidades.<br />
Lograr que la oferta de FP se diseñe con un mayor equilibrio entre respuesta a las demandas del alumnado y la inserción laboral<br />
de los titulados.<br />
Asegurar una relación más coherente entre las ocupaciones de las empresas -convenios- y las titulaciones que se expiden.<br />
Oficialidad de las certificaciones de todos los subsistemas de FP y reconocimiento por los empresarios.<br />
Asumir la gestión de la Iniciación Profesional desde la VC de FP y AP<br />
Trabajar la I+D+i de la profesionalidad para reducir la brecha entre la profesionalidad requerida y ofertada.<br />
Trabajar los desarrollos curriculares y unidades didácticas.<br />
Alianza estratégica con Trabajo para la F Ocupacional<br />
Alianza con EGAI<strong>LA</strong>N para un único portal de empleo-formación: <strong>LA</strong>NBI<strong>DE</strong>.<br />
Orientador profesional -laboral- en los centros para el servicio general de información, asesoría, ...<br />
4<br />
Rendimiento de la<br />
oferta<br />
5<br />
Gestión del personal<br />
Red de mediadores para el aprendizaje.<br />
Racionalizar la oferta comarcal por familias profesionales (en privada y pública) y eliminar duplicidades de oferta y de los<br />
recursos proporcionados a los centros.<br />
Centros específicos de FP más concentrados.<br />
Matrícula única.<br />
Contratación y/ o reconversión profesional de los actuales docentes hacia las nuevas figuras profesionales de la FP asociadas a<br />
sus compromisos con su entorno productivo, social e institucional. Formación del profesorado en idiomas
6<br />
Unidades de gestión<br />
Configurar las plazas de RPT de acuerdo con las necesidades reales y nuevas figuras profesionales (no ligadas exclusivamente a<br />
horas de docencia) asegurando la cobertura legislativa.<br />
Regular el trabajo en los centros según el calendario laboral, no el lectivo.<br />
Implantar un protocolo para provisión y perfilación de plazas<br />
Fomentar la cultura del esfuerzo y el trabajo (Premios FP, word-skils..)<br />
Implantar un <strong>SISTEMA</strong> de reconocimiento público a los méritos del profesorado<br />
Establecer un nuevo protocolo de acceso a listas de interinos y de sustitutos y la formación de éstos.<br />
Organizar los centros como unidades de gestión (Cap 1,2,6, proyectos) y evaluar el rendimiento con auditorías económicas y de<br />
resultados (Diseñar para ello un sistema de evaluación del rendimiento de la gestión)<br />
Asegurar el alineamiento de objetivos de VC-centros<br />
Apostar por una función directiva PROFESIONAL, con poder para el ejercicio del liderazgo y la gestión directiva necesarios en FP,<br />
con un reconocimiento económico.<br />
Implantar un ambicioso PROGRAMA <strong>DE</strong> FORMACIÓN DIRECTIVA específico para la FP.<br />
Velar por un equilibrio entre pública y concertada en la cuota de mercado de FPI<br />
Colaborar en el diseño de un instrumento que permita establecer con claridad el módulo de concertación.<br />
Asegurar la gestión por procesos en y desde la VC así como el despliegue de objetivos al conjunto del sistema<br />
7<br />
Competencia y<br />
formación<br />
profesorado<br />
8<br />
Aprendizaje<br />
permanente<br />
Competencia del Profesorado en metodologías didácticas y formatos de aprendizaje.<br />
Implantar la gestión por competencias en los centros y planes estratégicos de formación en centro<br />
Aumentar el presupuesto para formación<br />
Presupuesto, diagnóstico y plan de acción interinstitucional sobre la base de una visión compartida del propósito del<br />
Aprendizaje Permanente.<br />
Asumir la gestión de la Enseñanza Permanente de Adultos (EPA) desde la VC de FP y AP<br />
Identificar la información y el conocimiento relevantes sobre las recomendaciones europeas y establecer un canal de comunicación<br />
dentro de la VC para ello.<br />
Formar parte de la Red de Ciencia y Tecnología<br />
9<br />
Innovación y mejora<br />
10<br />
Legislación<br />
Tener un ente (consorcio, fundación...) de apoyo a Tknika<br />
Realizar I+D+i de las tecnologías de la comunicación (NTICs)<br />
Realizar I+D+i de las tecnologías emergentes.<br />
Puesta en marcha del modelo de gestión autoevaluación y mejora de la FP del País Vasco en los centros y sistema de FP para<br />
asegurar la gestión por procesos en y desde la VC así como el despliegue de objetivos al conjunto del sistema.<br />
Cambiar la estructura y funciones del Consejo Vasco<br />
Replantear la personalidad jurídica de los entes de la VC para disponer de mayor autonomía de gestión.<br />
Revisar los niveles retributivos y las funciones del personal de la VC<br />
Participación sindical y empresarial en la estructura comarcal de la formación para el empleo<br />
Negociación y consenso con los agentes sociales de una LEY de FP para el País Vasco acorde con los FACTORES CRÍTICOS <strong>DE</strong><br />
ÉXITO recogidos en la reflexión estratégica de la VC de FP.<br />
Asegurar el soporte legislativo para la implantación de ciclos, currículos etc.<br />
3.5. I<strong>DE</strong>NTIFICAR LOS <strong>PROCESOS</strong> C<strong>LA</strong>VE<br />
Una vez identificados los factores críticos de éxito quedaría por determinar los procesos clave. Pues<br />
bien, si los FCE representan las nuevas acciones y las nuevas capacidades de que hay que dotar al<br />
sistema de FP y AP para lograr sus objetivos estratégicos, los procesos clave serán aquellos (de<br />
entre todos los procesos que gestiona la VC) en los que se gestionan los Factores Críticos.<br />
Dado que los FCE constituyen algo así como actividades fundamentales a gestionar en esos<br />
procesos, nos preguntamos: ¿en qué proceso se debe gestionar este factor crítico?<br />
Así por ejemplo, ¿en que proceso podemos trabajar la apuesta por la formación continua bajo<br />
demanda? La respuesta fue clara: en el proceso de Formación Continua. ¿Y la apuesta por asumir<br />
la Iniciación Profesional? En el proceso de Formación Profesional Inicial. ¿Y la alianza estratégica<br />
con Trabajo? En el proceso de Posicionamiento Estratégico.
Así fuimos identificando los procesos clave y subrayando en ellos las actividades relacionadas con<br />
los Factores Críticos como recordatorio. Por ejemplo, una actividad clave de la gestión del proceso<br />
de Formación Profesional Continua será la formación bajo demanda y un tema clave en el gobierno<br />
de la VC será la Alianza con Trabajo.<br />
A continuación presentamos los procesos clave identificados; la gestión de dichos procesos se<br />
asigna a propietarios y equipos de proceso.<br />
Se recogen aquí los procesos identificados y las actividades ligadas a FCE que deben incluirse en<br />
cada proceso para asegurarnos de que los FCE se han incluído en los procesos. Se ha incluido la<br />
formulación genérica de los objetivos estratégicos asociados a cada proceso.<br />
3.6. LOS <strong>PROCESOS</strong> C<strong>LA</strong>VE<br />
Factores Críticos de Éxito <strong>PROCESOS</strong> ACCIONES / ACTIVIDA<strong>DE</strong>S<br />
Formación<br />
Profesional<br />
- Centrar la apuesta de crecimiento en el nicho de mercado de la<br />
Formación Continua bajo demanda y de la Iniciación Profesional<br />
desde la red de centros de FP.<br />
FPC y FPO<br />
- Reconvertir Hobetuz en el ógano gestor de la FC y FO, con<br />
estructuras comarcales (fundaciones) para la gestión de la formación<br />
para el empleo, ligadas con centros homologados por especialidades.<br />
- Oficialidad de las certificaciones del subsistema de FPC y<br />
reconocimiento por los empresarios.<br />
- Lograr que la oferta de FP se diseñe con un mayor equilibrio entre<br />
respuesta a las demandas del alumnado y la inserción laboral de los<br />
titulados.<br />
- Asegurar una relación más coherente entre las ocupaciones de las<br />
empresas -convenios- y las titulaciones que se expiden.<br />
- Trabajar la I+D+i de la profesionalidad para reducir la brecha entre<br />
FPI<br />
profesionalidad necesaria en las empresas y la de los titulados.<br />
- Racionalizar la oferta comarcal por familias profesionales ( en privada<br />
y pública) y reducir duplicidades de oferta y de los recursos<br />
proporcionados a los centros.<br />
- Matrícula única<br />
Aprendizaje<br />
permanente<br />
- Reorientación de Hobetuz-Estructuras<br />
comarcales.<br />
- Estructura comarcal de formación<br />
yempleo con participación sindical.<br />
- Certificación oficial.<br />
- Autorizaciones de ciclos de FPI.<br />
- Racionalización de la oferta eliminando<br />
duplicidades.<br />
- Oferta comarcal por familias<br />
profesionales.<br />
- Actualización de títulos / cualificaciones.<br />
- Reconocimientos al alumnado: Premios<br />
de la FP.<br />
- Matrícula única.<br />
- Equilibrio entre pública y concertada en la<br />
cuota de mercado.<br />
Objetivos<br />
Estratégicos<br />
2.- Competencia<br />
profesional de la<br />
pobleción activa<br />
1.- Nivel<br />
competencial<br />
óptimo del<br />
alumnado<br />
4.- Inserción<br />
laboral<br />
5.-Progreso<br />
académico<br />
6.-Rendimiento de<br />
la oferta<br />
16.-Estilo de<br />
aprendizaje.<br />
- Presupuesto, diagnóstico y plan de acción interinstitucional sobre la<br />
base de una visión compartida del propósito del A.P.<br />
- Asumir la gestión de la EPA y de IP desde la VC de FP y AP<br />
- Alianza estratégica con Trabajo para la F Ocupacional.<br />
- Alianza con EGAI<strong>LA</strong>N para un único portal de empleo-formación:<br />
<strong>LA</strong>NBI<strong>DE</strong>.<br />
- Centros específicos de FP más concentrados.<br />
- Organizar los centros como unidades de gestión (Cap. 1,2,6,<br />
proyectos) y evaluar el rendimiento con autorías económicas, de<br />
personal y de resultados (Diseñar para ello un sistema de evaluación<br />
del rendimiento de la gestión)<br />
- Asegurar el alineamiento de objetivos de VC-centros<br />
- Apostar por una función directiva PROFESIONAL, con poder para el<br />
ejercicio del liderazgo y gestión directiva necesarios en FP, con un<br />
reconocimiento económico.<br />
- Diseñar un instrumento que permita establecer con claridad el<br />
módulo de concertación<br />
- Velar por un equilibrio entre pública y concertada en la cuota de<br />
mercado de FPI<br />
- Asegurar la gestión por procesos en y desde la VC así como el<br />
despliegue de objetivos al conjunto del sistema.<br />
- Cambiar la estructura y funciones del Consejo Vasco<br />
- Replantear la personalidad jurídica de los entes de la VC para<br />
disponer de mayor autonomía de gestión.<br />
- Revisar los niveles retributivos y las funciones del personal de la VC<br />
- Participación sindical y empresarial en la estructura comarcal de la<br />
formación para el empleo<br />
IP<br />
EPA<br />
Gobierno de la<br />
FP<br />
Gobierno de la<br />
VC<br />
- EPA e IP<br />
- Diagnóstico y plan de acción<br />
interinstitucional<br />
- Acuerdo con Trabajo sobre FC y FO.<br />
- Reorientación del Consejo Vasco de FP.<br />
- Estructuración de centros como Unidades<br />
de gestión autónoma.<br />
- Despliegue de objetivos de la VC a los<br />
centros.<br />
- Evaluación del rendimiento de la gestión<br />
de los centros.<br />
- Revisión de la función directiva de los<br />
centros.<br />
- Clarificación del módulo de concertación<br />
(instrumento regulador).<br />
- Aprobación de una Ley de FP del País<br />
Vasco dando cobertura a los FCE<br />
identificados.<br />
- Personalidad jurídica de los Entes.<br />
- Niveles retributivos y funciones del<br />
personal<br />
- Estructura de procesos<br />
- Despliegue de objetivos<br />
3.- Euskadi, País<br />
del Aprendizaje<br />
8.-Capacidad y<br />
calidad de la<br />
gestión<br />
12.-Consenso<br />
social y percepción<br />
ciudadana.<br />
13.-Alineamiento<br />
con directrices<br />
europeas.<br />
14.-Liderazgo<br />
compartido.<br />
15.-Relaciones.
- Negociación y consenso con los agentes sociales de una LEY de FP<br />
para el País Vasco acorde con los FACTORES CRÍTICOS <strong>DE</strong> ÉXITO<br />
recogidos en la reflexión estratégica de la VC de FP<br />
- Contratación y/ o reconversión profesional de los actuales docentes<br />
hacia las nuevas figuras profesionales de la FP asociadas a sus<br />
compromisos con su entorno productivo, social e institucional.<br />
- Configurar las plazas de RPT de acuerdo con las necesidades reales<br />
y nuevas figuras profesionales (no ligadas exclusivamente a horas de<br />
docencia) asegurando la cobertura legislativa.<br />
- Regular el trabajo en los centros según el calendario laboral, no el<br />
lectivo.<br />
- Implantar un protocolo para provisión y perfilación de plazas.<br />
- Fomentar la cultura del esfuerzo y el trabajo (Premios FP, wordskils..)<br />
- Impantar un <strong>SISTEMA</strong> de reconocimiento público a los méritos del<br />
profesorado.<br />
- Establecer un nuevo protocolo de acceso a listas de interinos y de<br />
sustitutos y la formación de éstos.<br />
- Competencia del Profesorado en metodología y formatos de<br />
aprendizaje.<br />
- Implantar la gestión por competencias en los centros y planes<br />
estratégicos de formación en centro.<br />
- Aumentar el presupuesto para formación<br />
- Implantar un ambicioso PROGRAMA <strong>DE</strong> FORMACIÓN DIRECTIVA<br />
específico para la FP.<br />
-<br />
Personas<br />
Gestión de<br />
personas<br />
Formación del<br />
profesorado<br />
Asesoría FP<br />
- Identificación de nuevas figuras<br />
profesionales en FP y reconversión de los<br />
docentes / contratación.<br />
- Configuración de plantillas (RPT) sobre<br />
necesidades reales.<br />
- Regulación del trabajo del personal<br />
docente según calendario laboral.<br />
- Revisión del protocolo de provisión y<br />
perfilación de plazas.<br />
- Establecimiento de un nuevo protocolo de<br />
acceso a listas de interinos y sustitutos.<br />
- Establecimiento de premios de la FP para<br />
los méritos del profesorado.<br />
- Metodologías de aprendizaje (formatos<br />
de aprendizaje / equipamientos...).<br />
- Formación de directivos específica para<br />
FP.<br />
- Acceso a la formación de interinos y<br />
sustitutos.<br />
- Aprobación d eplanes estratégicos de<br />
formación de los centros.<br />
- Implantación generalizada de la gestión<br />
por competencias.<br />
9.-Estabilidad del<br />
personal en los<br />
centros.<br />
7.-Formación del<br />
profesorado.<br />
- Orientador profesional -laboral- en los centros para el servicio general<br />
de información, asesoría...<br />
- Red de mediadores de arprendizaje -también para el aprendizaje<br />
pernanente<br />
Información y<br />
asesoría de la FP<br />
- Portal empleo-formación profesional<br />
único Lanbide.net.<br />
- Red de mediadores y orientadores<br />
profesionales.<br />
10.-Información y<br />
asesoramiento<br />
Comunicación<br />
interna<br />
Información,<br />
conocimiento y<br />
comunicación<br />
interna.<br />
- Identificar la información y el conocimiento relevantes sobre las<br />
recomendaciones europeas y establecer un canal de comunicación<br />
dentro de la VC para ello.<br />
- Canal de comunicación en la VC sobre<br />
conocimiento relevante.<br />
Innovación<br />
- Formar parte de la Red de Ciencia y Tecnología<br />
- Tener un ente (consorcio, fundación...) de apoyo a Tknika<br />
- Realizar I+D + i de las tecnologías de la comunicación (NTICs)<br />
- Realizar I+D + i de las tecnologías emergentes.<br />
- Puesta en marcha del modelo de gestión autoevaluación y mejora de<br />
la FP del País Vasco en los centros y sistema de FP para asegurar la<br />
gestión por procesos en y desde la VC así como el despliegue de<br />
objetivos al conjunto del sistema.<br />
Innovación y mejora<br />
- Ente apoyo a Tknika<br />
- I+D+ i d elas tecnologías emergentes<br />
- I+D+i de comunicación interna FP<br />
- Implantación del modelo de gestión<br />
autoevaluación y mejora de la FP<br />
11.-Innovación.<br />
Así pues, la reflexión estratégica no sólo ha identificado los procesos clave sino también las<br />
actividades que son críticas en la gestión de dichos procesos, precisamente porque están<br />
relacionadas con los Factores Críticos de Éxito que hemos identificado para poder alcanzar los<br />
objetivos.<br />
De esta manera tratamos de establecer la relación entre los objetivos y los procesos; la forma de<br />
entender esta relación representa un cambio de paradigma; la forma más natural de ver esta<br />
relación es que los resultados son la consecuencia de los procesos, de lo que hacemos, y es verdad;<br />
pero el punto de vista que sugerimos es que los procesos son producto de los resultados que<br />
queremos lograr; que los objetivos manden sobre los procesos.<br />
A continuación mostramos el mapa de procesos del SGP de la Viceconsejería de Formación<br />
Profesional y Aprendizaje Permanente .
MAPA <strong>DE</strong> <strong>PROCESOS</strong><br />
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO<br />
Despliegue de la estrategia<br />
ESTRUCTURA <strong>DE</strong> <strong>PROCESOS</strong><br />
P<strong>LA</strong>NIFICACIÓN ECONÓMICA<br />
INNOVACIÓN<br />
GESTIÓN <strong>DE</strong> PERSONAS<br />
Información a la Estrategia<br />
FORMACIÓN <strong>DE</strong>K PROFESORADO<br />
POSICIONAMIENTO EN <strong>EL</strong> MERCADO<br />
Necesidades de Comunicación<br />
Publicidad y<br />
marketing<br />
FORMACIÓN PROFESIONAL INICIAL<br />
FORMACIÓN PROFESIONAL CONTINUA<br />
APRENDIZAJE PERMANENTE<br />
DISPOSITIVO <strong>DE</strong> RECONOCIMIENTO<br />
5<br />
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN<br />
Procesos ligados al Gobierno de la VC Procesos de gestión de Personas Procesos de prestación de servicios<br />
3.7. CONCLUSIONES<br />
El SGP (Sistema de Gestión por Procesos) es el resultado de una reflexión estratégica realizada por<br />
la Viceconsejería de FP y AP; en este sentido los procesos del SGP están orientados al logro de los<br />
objetivos del sistema.<br />
La propuesta del sistema de gestión por procesos de la Agencia no es una propuesta cerrada; los<br />
centros deben alinear esta propuesta no sólo ni únicamente con los objetivos del sistema de FP sino<br />
con sus propios objetivos estratégicos y, por tanto, deben identificar sus procesos clave desde su<br />
propia reflexión estratégica.<br />
Como veremos más adelante el SGP propone una forma de gestión “de” los procesos; lo<br />
fundamental estaría en el seguimiento de los resultados que obtiene, por más que el seguimiento de<br />
las actividades realizadas sea importante también. Además, en el SGP el seguimiento de los<br />
resultados y el rendimiento de los procesos y las acciones de mejora son .responsabilidad propia del<br />
proceso y por tanto de su propietario y equipo.<br />
Los procesos del SGP incluyen indicadores de resultados (R) y de rendimiento (r); los indicadores de<br />
resultados se asocian a los objetivos estratégicos vinculados al proceso; los de rendimiento a las<br />
actividades incluidas en las etapas del proceso.<br />
En el diseño de los procesos del SGP se ha utilizado una variante del PDCA (Plan-Do-Check-Act)<br />
denominada IPAE (Análisis de Información-Planificación-Acción-Evaluación y Revisión) que incluye<br />
actividades para las cuatro etapas en coherencia con el Modelo de Gestión, Autoevaluación y Mejora<br />
HOBBI<strong>DE</strong>.<br />
El SGP propone una gestión “por” procesos; esto significa que se pretende descentralizar la gestión<br />
y se opta por la autogestión a través de propietarios y equipos de proceso al menos a cada proceso<br />
clave, y que pretende superar la organización por funciones; la misión del propietario y el equipo de<br />
proceso es precisamente evaluar periódicamente los resultados y el rendimiento, analizar las causas<br />
cuando se producen desviaciones y mejorar los procesos hasta alcanzar los resultados previstos de<br />
acuerdo con la capacidad del proceso y los resultados precedentes, gestionar los factores críticos,<br />
resolver las interrelaciones con otros procesos y desplegar los objetivos a todos los niveles de la<br />
organización.
4. SGP <strong>SISTEMA</strong> <strong>DE</strong> GESTIÓN <strong>POR</strong> <strong>PROCESOS</strong><br />
4.1. <strong>LA</strong>S C<strong>LA</strong>VES EN <strong>EL</strong> <strong>SISTEMA</strong> <strong>DE</strong> GESTIÓN <strong>POR</strong><br />
<strong>PROCESOS</strong> “SGP”<br />
El modelo del sistema de gestión por procesos SGP no es un diseño cerrado a implantar<br />
en todos los centros, ya que no todos tienen las mismas necesidades, cada centro tiene<br />
que diseñar su propio sistema SGP, “orientado a los resultados que quiere lograr”, teniendo<br />
en cuenta las siguientes claves o sistemáticas del modelo:<br />
1. La identificación de los procesos parte de los objetivos del centro, y en el diseño de<br />
cada uno de ellos se contemplan las cuatro etapas de gestión que plantea el modelo<br />
Hobbide “análisis de información, planificación, acción y evaluación”<br />
2. Se designan propietarios y equipos de proceso responsables de su gestión,<br />
independientemente de responsabilidades concretas en la realización de actividades o<br />
tareas.<br />
3. La gestión de la mejora está incluida en la gestión de cada proceso, en lugar de<br />
identificar un proceso específico de mejora
4. El sistema tiene en cuenta el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO<br />
9001:2000,<br />
4.2. <strong>EL</strong> MAPA <strong>DE</strong> <strong>PROCESOS</strong><br />
En coherencia con lo anterior, el mapa de procesos tiene que ser flexible y adaptarse en<br />
cada caso a las necesidades del centro.<br />
La razón de ser de cada proceso está asociada al logro de objetivos estratégicos<br />
(hablamos entonces de procesos clave) y/o objetivos o resultados a otros niveles.<br />
Cada proceso incluye actividades de “análisis de información”, de “planificación”, de”acción”<br />
y de”evaluación”.<br />
El mapa del modelo SGP se compone de nueve procesos, identificados a partir de objetivos<br />
estratégicos de la Viceconsejería relacionados con resultados de los centros.
Una vez identificados los procesos, cada uno de ellos tendrá establecidos unos objetivos,<br />
concretados en términos de indicadores, y asignado un propietario y equipo de gestión, que<br />
serán quienes lo definan y documenten.<br />
4.3. <strong>LA</strong> DOCUMENTACIÓN<br />
La flexibilidad que se pide al sistema para adaptarse a las necesidades, exige que el<br />
sistema documental no sea burocrático y el número de instrucciones operativas que nos<br />
dicen qué hacer y cómo sea reducido.<br />
La estructura de la documentación está reflejada en el siguiente esquema:<br />
El Manual de la Calidad es un documento en el que se describen los aspectos generales<br />
del sistema a partir de los requisitos de la norma ISO 9001, además de incluir el alcance del<br />
sistema, el mapa de procesos y como documentos anexos la política de la calidad y<br />
aquellos procedimientos relacionados con la gestión de todos los procesos, como son: “la<br />
gestión de la documentación y la de los registros”, “las auditorías internas al sistema” y la<br />
gestión de las no conformidades y de acciones correctivas y preventivas que se deriven<br />
(estos tres últimos recogidos en el procedimiento de evaluación, revisión y mejora)<br />
El resto de la documentación está ligado a cada proceso y a su gestión.<br />
El proceso se documenta en una ficha de proceso, una hoja de gestión de indicadores y<br />
una hoja de aprendizaje y mejora.
En la ficha se identifican el propietario y el equipo de gestión y se define el proceso, con<br />
sus actividades, los registros en que se documentan y los documentos de apoyo<br />
necesarios.<br />
Los documentos de apoyo pueden ser instrucciones o información de origen externo,<br />
registros de otros procesos con información o instrucciones operativas del sistema<br />
general como el procedimiento de evaluación, revisión y mejora o implantada en la<br />
gestión del proceso.<br />
La hoja de gestión de indicadores es el soporte para el seguimiento, control y evaluación<br />
del proceso, a partir de los indicadores y objetivos establecidos.<br />
Y la hoja de aprendizaje y mejora que es el soporte donde se registra la gestión de la<br />
mejora, las no conformidades, y acciones correctivas y preventivas.<br />
4.4. <strong>LA</strong> GESTIÓN Y MEJORA <strong>DE</strong> LOS <strong>PROCESOS</strong><br />
Como ya se ha dicho no se identifica un proceso para la gestión de la mejora, sino que está<br />
se integra en cada proceso.<br />
Se trata de establecer para el periodo (curso-año...) los resultados que se esperan del<br />
proceso, concretados con indicadores y objetivos, entre ellos los objetivos estratégicos<br />
anualizados en el caso de los procesos clave, y cuando se plantea el seguimiento.<br />
En los procesos de prestación de servicio (Formación Inicial o Formación Continua y<br />
Ocupacional) además hay que tener en cuenta el cumplimiento de los requisitos que<br />
determinan la calidad del servicio/ curso, que se concretan con indicadores y niveles de<br />
aceptación (nivel mínimo que determina la conformidad), en lugar de objetivo.<br />
En base a estos resultados se diseña el proceso y se hace su planificación, aunque el<br />
centro puede estar manejando otro montón de indicadores que son datos relevantes para el<br />
análisis y que forman parte de un panel pero para los que no se ha establecido un objetivo<br />
concreto de mejora.<br />
Cuando se haya establecido, se realizará el seguimiento de los indicadores y objetivos., y si<br />
estos no se alcanzan se revisarán las acciones ligadas (en plan anual o plan del proceso) y<br />
en el caso de los indicadores ligados a requisitos, si no se alcanza el nivel de aceptación se<br />
abrirá una no conformidad que se gestionará según el procedimiento de “evaluación,<br />
revisión y mejora”, analizando los datos para determinar las causas y estableciendo<br />
acciones correctivas y, en otros casos que no haya llegado a producirse, acciones<br />
preventivas y evaluando su eficacia para determinar si se incorporan al diseño del proceso,.
Se sigue el mismo procedimiento cuando se detectan áreas de mejora u otras no<br />
conformidades por incumplimiento de requisitos de la norma, legales o del sistema.<br />
El procedimiento de “Evaluación, Revisión y Mejora” recoge esta sistemática, que incluye la<br />
gestión de no conformidades y de acciones correctivas y preventivas (requisitos de norma).
4.5. LOS <strong>PROCESOS</strong><br />
Los procesos son diseñados y revisados por el propietario y el equipo de proceso, teniendo<br />
en cuenta los resultados que se esperan, el cumplimiento de los requisitos legales, de los<br />
requisitos de las normas de referencia como ISO y la propia cultura del centro (los procesos<br />
del modelo SGP tienen claramente como referencia un centro público).
En el diseño se determinan las actividades del proceso por etapas, y los documentos de<br />
apoyo y los registros que se consideran necesarios.<br />
Hay que tener en cuenta, de cara a la certificación ISO, que las instrucciones operativas<br />
son requisitos a cumplir, por lo que aquellas metodologías o instrucciones que no se<br />
quieren seguir en todo lo que determinan, se contemplan como información de referencia<br />
como pueden ser las bibliografías.<br />
No hay porque documentar todas las actividades o sistemáticas de los procesos, aunque sí<br />
las evidencias de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO y los legales.<br />
En relación con las misiones y responsabilidades que tienen que ver con la ejecución de<br />
actividades o tareas, generalmente están definidas en los propios planes o en normativas<br />
oficiales o en el ROF (reglamento de organización y funcionamiento del centro), de no ser<br />
así se incluirán en una instrucción.<br />
Además hay actividades y documentos, relacionados con la sistemática de gestión y mejora<br />
de los procesos, que se contemplan en todos ellos, como son:<br />
• El establecimiento de objetivos e indicadores del proceso, tanto los de resultados<br />
como los asociados al rendimiento (indicadores intermedios ligados a las<br />
actividades definidas) y su registro la hoja de gestión de indicadores y objetivos.<br />
• La evaluación de la eficacia del proceso, que se determina en función del logro de<br />
los objetivos establecidos, y en la que aparecen, como instrucción operativa el<br />
procedimiento de evaluación, revisión y mejora (anexo del manual) y como<br />
registros, la hoja de aprendizaje y mejora y la memoria.<br />
En la memoria se recoge la información del proceso para la “Revisión del Sistema<br />
por la Dirección”, incluyendo las propuestas de mejora.<br />
• En la etapa de análisis de información entre los documentos de apoyo está la<br />
estrategia, como información relevante (buscando la alineación desde el análisis) y<br />
como registro un informe de conclusiones (no todas las conclusiones del análisis se<br />
abordan en la planificación y el tenerlas en un informe es útil de cara a futuros<br />
análisis o a revisiones de la estrategia).<br />
4.5.1. <strong>EL</strong> PROCESO <strong>DE</strong> POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO<br />
Objetivos y razón de ser del proceso:
La razón de ser de este proceso es el desarrollo de una estrategia y de un proyecto<br />
educativo del centro, con objetivos e indicadores de proceso como “un % de cumplimiento<br />
de los objetivos estratégicos” o “un índice de satisfacción de los grupos de interés con el<br />
proyecto educativo”...<br />
A partir de ahí se han definido en el proceso las siguientes actividades, recogidas en su<br />
ficha:<br />
Análisis de información:
La metodología de referencia es la que ha utilizado la Viceconsejería., que parte del<br />
análisis de las necesidades y expectativas de los grupos de interés y de los resultados de<br />
los indicadores y de la gestión de los procesos.<br />
Además se realizará una revisión del sistema teniendo en cuenta la información y<br />
resultados a determinar que establecen los requisitos de la norma ISO.<br />
Planificación:<br />
En esta etapa se ha incluido la planificación estratégica a largo o medio plazo que es la que<br />
recoge el “plan estratégico”, que incluye:<br />
• La determinación de los objetivos estratégicos (a medio /largo plazo), concretados<br />
en términos de indicadores para su seguimiento y medición,<br />
• La identificación de los factores críticos de éxito y de los procesos asociados<br />
(procesos clave) a los que despliega, la designación de un propietario y equipo de<br />
gestión<br />
• La Misión. Visión y Valores del centro.<br />
• Además se aprobará una Política de Calidad (requisito esto de la norma ISO).<br />
La gestión del cambio se contempla en aquellas actuaciones que, por su impacto en las<br />
personas o en los procesos, requieran de una planificación específica del mismo.<br />
Acción<br />
La planificación de la estrategia a corto plazo, el curso /año, y su despliegue se recogen en<br />
el “Plan Anual del Centro”, estableciendo el progreso anual de los objetivos estratégicos,<br />
los objetivos específicos a abordar y el plan de acciones asociado.<br />
En el seguimiento del plan, se determinará la eficacia de las acciones, que está en función<br />
de su cumplimiento y del logro de los objetivos, para, en caso negativo revisar el plan.<br />
Otra actividad incluida en el proceso es la medición de la satisfacción, y la aprobación de<br />
las encuestas a los distintos grupos de interés.<br />
Evaluación:<br />
De igual manera se evalúa la eficacia de la estrategia y del plan, de cara a la posible<br />
revisión de la estrategia o de su planificación a medio o largo plazo.<br />
Para terminar, como en todos los procesos, está la evaluación de la eficacia del proceso.<br />
Los requisitos de la norma ISO que se han tenido en cuenta en el proceso:<br />
(5.6) La revisión por la dirección, que es un análisis anual del sistema, en el que se<br />
debe tener en cuenta una información y unos resultados que están establecidos en
la norma, en el proceso esto se ha recogido en un “guión revisión del sistema” de<br />
acuerdo al cual se realizará el “Informe de Revisión del Sistema” .<br />
(5.3) La Política de la Calidad<br />
(5.4) Planificación, todo los que tiene que ver con el plan anual y el seguimiento<br />
(7.2) Seguimiento y medición, la medición de la satisfacción del cliente<br />
4.5.2. <strong>EL</strong> PROCESO <strong>DE</strong> P<strong>LA</strong>NIFICACIÓN ECONÓMICA<br />
Objetivos y razón de ser del proceso:<br />
El objetivo fundamental y razón de ser de este proceso es la cobertura económica de los<br />
procesos clave.<br />
Descripción del proceso, en su documento ficha:
Análisis de información:<br />
En el análisis habría que determinar las necesidades económicas de los procesos clave, en<br />
relación con los factores críticos de éxito identificados, y las posibilidades de cobertura,<br />
para a partir de ahí establecer los objetivos e indicadores del proceso.<br />
Planificación:<br />
La planificación económica se concreta en la asignación de recursos y la elaboración del<br />
presupuesto, y se elaboran teniendo en cuenta además de la normativa legal, unos criterios<br />
para la asignación de recursos en los que se incluirá la cobertura de los procesos clave y la<br />
provisión de recursos que determina la norma ISO (que serían los necesarios para<br />
prestación de los servicios /cursos).
Acción<br />
En esta etapa, las actividades están relacionadas con la ejecución del presupuesto, y su<br />
desarrollo está sujeto a normativa legal (para centros públicos), en el caso de la<br />
contabilidad con un programa informático.<br />
La gestión de las compras se realizará de acuerdo al método establecido, que además de a<br />
la normativa legal tiene en cuenta el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO.<br />
Los requisitos de la norma ISO que se han tenido en cuenta en el proceso:<br />
• (6.1) Provisión de recursos, en cuanto a determinar y proporcionar los<br />
recursos necesarios, que se tiene en cuenta en los criterios para la<br />
asignación de recursos<br />
• (6.3) Infraestructuras, desde el punto de vista de tener en cuenta en los<br />
criterios las necesidades de mejoras, cambios...<br />
• (7.4) Compras, el “método de compras y evaluación de proveedores” establece<br />
aquello que requieren la norma, como la documentación de los requisitos de<br />
compra, la evaluación y selección de proveedores o la verificación del producto.<br />
4.5.3 <strong>EL</strong> PROCESO <strong>DE</strong> GESTIÓN <strong>DE</strong> ACTIVOS Y RECURSOS<br />
Objetivos y razón de ser del proceso:<br />
Realizar la gestión de los activos y recursos de forma que apoye al desarrollo de la<br />
estrategia del centro.<br />
Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar su rendimiento.<br />
E incluir en la gestión aquellos aspectos que tienen que ver con la seguridad (y en el caso<br />
de muchos centros además los de medio ambiente).<br />
Descripción del proceso, en su documento ficha:
Análisis de información:<br />
En el análisis habrá que tener en cuenta, además de las propuestas de mejora planteadas<br />
en la memoria a partir de los resultados y de los aspectos de seguridad o medio ambiente,<br />
las necesidades del centro en este ámbito y cómo abordarlas.<br />
Planificación:<br />
Para desarrollar la estrategia de gestión de activos y recursos tendríamos que establecer<br />
los objetivos a medio plazo y plantearnos el progreso anual, las acciones asociadas se<br />
incluirán en los planes que corresponda.<br />
En la ficha se ha contemplado en principio la planificación del mantenimiento y de la<br />
seguridad, aunque también se ha tenido que tener en cuenta la gestión de activos y<br />
recursos relacionada con la planificación docente que se ha incluido en el proceso de<br />
gestión de personas, para contemplar esta en su conjunto.
En relación con el mantenimiento, por un lado se contempla el mantenimiento preventivo,<br />
desde la planificación con un “Plan de Mantenimiento”, y por otro el correctivo que se<br />
gestionará de acuerdo con un “método de mantenimiento correctivo”, que recoge la<br />
sistemática a seguir.<br />
Las revisiones periódicas, que son actuaciones repetitivas, formaran parte de la<br />
planificación del mantenimiento preventivo, aunque pueden estar documentadas en fichas<br />
de máquinas o espacios, (que pueden contemplarse como registro en la ficha o formar<br />
parte del “plan de mantenimiento”).<br />
De igual manera el plan de seguridad buscará la prevención.<br />
Otras sistemáticas como la de gestión del uso de los activos se podrán determinar de<br />
acuerdo con los objetivos establecidos.<br />
Acción:<br />
El mantenimiento y la seguridad se gestionarán de acuerdo a los planes, incluyendo<br />
además las actuaciones de mantenimiento correctivo, que están definidas en un método de<br />
mantenimiento correctivo, y las actuaciones en caso de accidente, recogidas en<br />
instrucciones y /o carteles.<br />
La gestión del inventario, como mínimo tendrá que ajustarse al programa informático oficial,<br />
aunque puede ser más operativo elaborar uno propio del centro.<br />
Los requisitos de la norma ISO que se han tenido en cuenta en el proceso:<br />
• (6.1) Provisión de recursos: la organización debe determinar y proporcionar los<br />
recursos necesarios para implementar y mantener el SGP y mejorar su eficacia, en<br />
cuanto a infraestructura y ambiente de trabajo.<br />
• (6.3) Infraestructura: la gestión del mantenimiento y uso tiene en cuenta que la<br />
organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria<br />
para lograr la conformidad con los requisitos del servicio,<br />
• (6.4) Ambiente de trabajo: este aspecto está considerado en el plan de seguridad.<br />
4.5.4 <strong>EL</strong> PROCESO <strong>DE</strong> GESTIÓN <strong>DE</strong> PERSONAS<br />
Objetivos y razón de ser del proceso:<br />
Desarrollar “estrategias” y /o planes de gestión de personas, de cara a mejorar los aspectos<br />
que se determinen de gestión de personas o adecuar las competencias de las personas a<br />
las necesidades del centro, con indicadores como el índice de satisfacción general de las<br />
personas o el nº de horas de formación y desarrollo del centro ...
Descripción del proceso, en su documento ficha:<br />
Análisis de información:<br />
De cara a establecer estrategias y planes se analizarán distintos aspectos de la gestión de<br />
personas, al menos los recogidos en la memoria y las necesidades y expectativas de este<br />
grupo de interés, además de las necesidades de la estrategia del centro, entre otras las<br />
competencias claves (competencias de las personas ligadas a factores críticos u objetivos<br />
estratégicos).<br />
Planificación:<br />
A partir del análisis se establecen los objetivos e indicadores del proceso, objetivos a medio<br />
plazo, si definimos una estrategia de gestión de personas, y a corto plazo, que en ese caso<br />
serían los de progreso anual, las acciones asociadas se incluirán en los planes que<br />
corresponda.
Además de las actividades de gestión de la provisión de personal, asignación de cargos y<br />
tareas y planificación docente, se contemplan planes específicos de “Acogida” y de<br />
“Formación y Desarrollo”.<br />
Acción:<br />
Para la gestión de la formación y desarrollo se ha establecido un método de formación y<br />
desarrollo, que contemple la evaluación de la eficacia de las acciones tomadas y los<br />
registros a mantener.<br />
Además se ha incluido el realizar el reconocimiento a las personas, para que se tenga en<br />
cuenta, aunque no se contemple entre los planes específicos “el plan de reconocimiento”<br />
Evaluación<br />
En el proceso de Posicionamiento Estratégico se contempla la elaboración del plan de<br />
medición de la satisfacción y en los procesos relacionados con el grupo de interés el<br />
desarrollo y evaluación.<br />
Los requisitos de la norma ISO que se han tenido en cuenta en el proceso:<br />
4.6 (6.1) Provisión de recursos: la organización debe determinar y proporcionar los<br />
recursos necesarios para implementar y mantener el SGP y mejorar su eficacia, en<br />
cuanto a recursos humanos.<br />
4.7 (6.2) Recursos Humanos: Determinar la COMPETENCIA necesaria, proporcionar<br />
formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, evaluar la<br />
eficacia de las acciones tomadas, Toma de conciencia (contribución al logro de<br />
objetivos…), Mantener registros apropiados de la educación, formación, habilidades,<br />
experiencia...<br />
4.8 (7.1) Planificación de la Realización del Producto, aunque está mas relacionado con<br />
los procesos de prestación de servicios, en los que se definen las actividades de la<br />
prestación, hay una actividad de este proceso la elaboración de la planificación<br />
docente que está relacionada.<br />
4.5.5. <strong>EL</strong> PROCESO <strong>DE</strong> POSICIONAMIENTO EN <strong>EL</strong> MERCADO<br />
Objetivos y razón de ser del proceso:<br />
Los objetivos y la razón de ser de este proceso está en lograr los resultados que se<br />
esperan en la matrícula o la inscripción, con indicadores como nº de alumnos matriculas en<br />
FI, % de plazas cubiertas sobre ofertadas…
Descripción del proceso, en su documento ficha:<br />
Análisis de información:<br />
En esta etapa es importante realizar un buen estudio de mercado, contemplando el mayor<br />
número de aspectos relacionados con él, lo que dependerá de que se haya identificado y<br />
recogido información relevante sobre ellos.<br />
Para determinar los aspectos a analizar, tenemos como referencia los 6 que contempla el<br />
modelo Hobbide: tipo de mercado; tendencias y cambios en sectores demandantes;<br />
cuestiones sociales, medioambientales, de seguridad y legales; indicadores demográficos,<br />
sociales y políticos; imagen externa del Centro; efectos de la cartera de productos y<br />
servicios del Centro.<br />
Planificación:<br />
A partir del análisis se establecen los objetivos e indicadores del proceso y se determinan la<br />
cartera con la oferta educativa y de servicios y los requisitos de los cursos /servicios.<br />
Los requisitos de los cursos /servicios son las características que los definen y que de cara<br />
a la comunicación al cliente están recogidos en los catálogos u otros documentos
informativos como las especificaciones, en el caso de los cursos hablamos de sus módulos<br />
o materias, la duración, el itinerario formativo, etc..., algunos determinados por la<br />
administración en normativa legal.<br />
En el manual de calidad las características que los cursos deben cumplir se han definido<br />
atendiendo a los siguientes aspectos:<br />
• Efectividad del aprendizaje (índice de aprobados, índice de asistencia).<br />
• Efectividad de la enseñanza; (cumplimiento de la programación, cumplimiento de horas, y<br />
satisfacción con el curso).<br />
El control y seguimiento del cumplimiento de estos requisitos, se gestiona en los procesos<br />
de prestación del servicio (formación inicial y formación continua y ocupacional).<br />
Acción:<br />
Antes de la matriculación /inscripción, a partir de la cual el centro se compromete a cumplir<br />
los requisitos, habría que revisarlos y en caso de que existan dudas sobre la capacidad<br />
para cumplirlos informar sobre ellas, por ejemplo la posibilidad de que un curso no se<br />
imparta si no alcanza un número determinado de matrículas.<br />
La gestión de la matrícula, en la formación inicial y la continua, está muy regulada por la<br />
administración, incluso con el apoyo de programas informáticos, pero no se establecen las<br />
actuaciones en el caso de modificaciones en la matrícula por revisión de los requisitos (por<br />
ejemplo: cambios de optativas, modelos lingüísticos...) por lo que se ha pensado en una<br />
instrucción operativa que lo contemple método de matriculación.<br />
Los requisitos de la norma ISO a tener en cuenta en el proceso:<br />
4.9 (7.2.1) Determinación de los requisitos relacionados con el producto<br />
La organización debe determinar: los requisitos especificados por el cliente,<br />
incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la<br />
misma, los no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o<br />
para el uso previsto, cuando sea conocido, los requisitos legales y reglamentarios<br />
relacionados con el producto, y cualquier requisito adicional determinado por la<br />
organización.<br />
4.10 (7.2.2) Revisión de los requisitos relacionados con el producto:<br />
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta<br />
revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a<br />
proporcionar un producto y debe asegurarse de que: están definidos los requisitos<br />
del producto, están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del<br />
contrato y los expresados previamente, la organización tiene la capacidad para<br />
cumplir con los requisitos, deben mantenerse registros de los resultados de la
evisión y de las acciones originadas por la misma, cuando el cliente no proporciona<br />
una declaración documentada de los requisitos, la organización debe confirmar los<br />
requisitos del cliente antes de la aceptación, cuando se cambien los requisitos del<br />
producto, la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea<br />
modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos<br />
modificados.<br />
4.11 (7.2.3) Comunicación con el cliente<br />
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la<br />
comunicación con los clientes, relativos a la información sobre el producto, las<br />
consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la<br />
retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.<br />
4.5.6. <strong>EL</strong> PROCESO <strong>DE</strong> FORMACIÓN INICIAL<br />
Objetivos y razón de ser del proceso:<br />
La razón de ser de este proceso está en la mejora de los resultados de los cursos de<br />
formación inicial, con objetivos respecto al índice de promoción, el grado de satisfacción con<br />
el curso, el índice de inserción laboral....<br />
Y el cumplimiento de los requisitos de los cursos, que se determina a partir de unos objetivos<br />
asociados a las características (o que se alcancen unos niveles de aceptación en los<br />
indicadores asociados), un % de horas impartidas, un % de unidades didácticas impartidas o<br />
un % de aprobados…<br />
Descripción del proceso, en su documento ficha:
Análisis de información:<br />
La finalidad del análisis es identificar las posibilidades de mejora, de la prestación<br />
(impartición del curso) y de los resultados de los cursos (donde podríamos centrar la<br />
mejora), teniendo en cuenta las propuestas de la memoria en relación con los resultados,<br />
las necesidades y expectativas recogidas y las limitaciones del diseño previo DCB. Además<br />
habría que contemplar las modificaciones en los requisitos de los cursos o la implantación<br />
de nuevos ciclos.<br />
Planificación:<br />
Como ya se ha comentado, en estos procesos ligados a la prestación de servicios, además<br />
de establecer objetivos e indicadores de mejora de los resultados, hay que contemplar los<br />
objetivos (niveles de aceptación) e indicadores asociados al cumplimiento de los requisitos<br />
en cada curso.<br />
Los objetivos e indicadores establecidos, a partir de las características citadas en el manual de<br />
calidad, para los cursos de formación inicial podrían ser:
• 100% de unidades didácticas impartidas en cada módulo o materia del curso, se trata de<br />
medir el cumplimiento de la programación (el 100% se ha exigido en las auditorias<br />
externas).<br />
• 90% de horas impartidas en cada módulo o materia del curso, siempre y cuando no<br />
estemos por debajo de las horas básicas fijadas en los DCB como requisito legal.<br />
• X % de aprobados en cada módulo o materia del curso, el % puede depender del módulo<br />
o materia, aunque en muchos casos lo que se establece es un nivel mínimo aceptable<br />
para todos ellos se podría fijar teniendo en cuenta sus resultados históricos.<br />
El cumplimiento de estos objetivos determina la conformidad del curso, por lo que en cada<br />
evaluación se realiza el control y seguimiento del curso con estos mismos indicadores e<br />
incluso objetivos. También pueden establecerse como indicadores de rendimiento del<br />
proceso al controlar actividades de planificación y de acción.<br />
La programación de cada módulo /materia se desarrolla a partir del diseño básico<br />
establecido DCB , y según un modelo de programación aprobado por el centro, en el que<br />
se tiene en cuenta la planificación del largo plazo, con las unidades didácticas y las horas a<br />
impartir en el curso, la del medio plazo, que sería por evaluaciones (de cara al control y<br />
seguimiento) y la del corto plazo, que llega hasta definir las actividades a realizar (lo que<br />
permite realizar ajustes según el grado de cumplimiento), este nivel en algún modelo se<br />
determina a lo largo del curso en el cuaderno del profesor (con un tiempo de antelación<br />
establecido).<br />
El programa Ikasgunes que figura en la ficha, es un modelo para la gestión de la<br />
programación y el cuaderno del profesor en una aplicación informática.<br />
Acción:<br />
Para el desarrollo de las actividades de enseñanza-aprendizaje se contempla un modelo de<br />
cuaderno del profesor que debe apoyar el seguimiento del módulo /materia.<br />
En el caso del módulo de FCT, por su singularidad, se plantea la elaboración de un método<br />
que defina en detalle su gestión y los registros de la misma, además del programa oficial<br />
para la gestión de la FCT.<br />
La homogenización y calibración no era una actividad habitual en los centros, se ha<br />
incorporado a partir del requisito de la norma ISO de “control de los dispositivos de<br />
seguimiento y medición”, por lo que se define la sistemática en un método. Se trata de<br />
reducir, en lo posible, la variación para realizar una evaluación de los alumnos lo más<br />
objetiva posible, a partir de la homogenización de los criterios de evaluación, del sistema de<br />
calificación, de las pruebas evaluativas y de sus criterios de corrección (establecidos en
plantillas de corrección) y de la calibración del profesorado, en aquellos módulos /materias<br />
impartidos por distintos profesores.<br />
Evaluación<br />
Como ya se ha comentado, en estos procesos relacionados directamente con los grupos de<br />
interés se incluye la medición de la satisfacción, de acuerdo con el plan elaborado en<br />
Posicionamiento Estratégico<br />
Los requisitos de la norma ISO que ha tener en cuenta en el proceso:<br />
4.6. (7.1) Planificación de la Realización del Producto<br />
4.7. (7.5) Producción y Prestación del Servicio<br />
4.8. (7.6) Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición<br />
4.5.7. <strong>EL</strong> PROCESO <strong>DE</strong> FORMACIÓN CONTINUA Y OCUPACIONAL<br />
Objetivos y razón de ser del proceso:<br />
Al igual que en el proceso de formación inicial, la razón de ser de este proceso está además<br />
de en la mejora de los resultados, en el cumplimiento de los requisitos que se determinen<br />
par los cursos.<br />
Descripción del proceso, en su documento ficha:
Análisis de información:<br />
La finalidad es la misma que en el proceso de formación inicial, pero habrá que tener en<br />
cuenta las diferencias entre la formación continua de catálogo, más similar a la inicial, la<br />
formación continua bajo demanda, en la que el centro realiza el diseño, y la formación<br />
ocupacional que puede tener sus propios requisitos (en principio no se ha tenido en cuenta<br />
en el diseño del proceso).<br />
Planificación:<br />
En relación con los requisitos de los cursos, para los de formación continua de catalogo<br />
modular la Agencia ha establecido, unos objetivos (niveles de aceptación) e indicadores<br />
asociados, que varían respecto a los de formación inicial, se tiene en cuenta para la<br />
conformidad del curso, la satisfacción de los alumnos, además de la asistencia o las horas<br />
impartidas.<br />
A diferencia con la inicial, la planificación de los cursos de formación continua y ocupacional<br />
que se imparten en el centro se ha incluido en el proceso.
En la formación continua “bajo demanda”, la planificación del curso se contempla en el<br />
diseño, que se realiza de acuerdo a los requisitos de la norma ISO:<br />
Se elabora un plan de diseño, que contempla y describe las diferentes etapas, las<br />
revisiones, la verificación y la validación del diseño, y establece las<br />
responsabilidades.<br />
Se recogen y documentan los elementos de entrada: los contenidos académicos<br />
que debe desarrollar el curso, otros posibles requisitos del cliente y requisitos<br />
legales o reglamentarios que puedan ser de aplicación.<br />
Se elabora la planificación del curso en respuesta a los elementos de entrada, y la<br />
impartición del curso se documenta según lo establecido en el proceso.<br />
De acuerdo con el plan, se realizan revisiones para evaluar la capacidad del diseño<br />
para cumplir los requisitos, analizando los problemas habidos y proponiendo<br />
soluciones, y se verifica asegurando que cumple los requisitos de los elementos de<br />
entrada.<br />
La validación del curso, para asegurarse que el curso diseñado es capaz de<br />
satisfacer los requisitos previstos, en las condiciones de aplicación previstas, se<br />
determina una vez impartido por primera vez con resultado satisfactorio o mediante<br />
la aprobación por parte del cliente.<br />
Una vez validado, el diseño del curso puede ser válido para otros similares.<br />
Acción<br />
Dada la escasa duración de estos cursos, no se contemplan en el proceso algunas de las<br />
actividades del de formación inicial, como la acogida, la tutoría o la orientación, por lo que<br />
se contempla en las actividades de aula la información al alumnado (que se recoge en un<br />
registro) ,<br />
Evaluación<br />
Además de evaluar la eficacia del proceso, se incluye la medición de la satisfacción de los<br />
clientes con la prestación del servicio.<br />
Los requisitos de la norma ISO a tener en cuenta en el proceso:<br />
4.6. (7.1) Planificación de la Realización del Producto<br />
4.7. (7.3) Diseño y desarrollo (en los cursos bajo demanda)<br />
4.8. (7.5) Producción y Prestación del Servicio
4.5.8. <strong>EL</strong> PROCESO <strong>DE</strong> GESTIÓN <strong>DE</strong> <strong>LA</strong> COMUNICACIÓN<br />
Objetivos y razón de ser del proceso:<br />
La razón de ser de este proceso es fundamentalmente una gestión eficaz de la<br />
comunicación, teniendo en cuenta las necesidades de comunicación e información de los<br />
grupos de interés y de otros procesos, con objetivos respecto al índice de satisfacción con la<br />
comunicación y con los canales.<br />
Descripción del proceso, en su documento ficha:<br />
Análisis de información:<br />
En principio, es importante recoger información sobre las necesidades de comunicación de<br />
todos los procesos y de los grupos de interés, y las propuestas de la memoria, para<br />
determinar los canales y la sistemática de comunicación que podrían ser más eficaces.<br />
Planificación:<br />
Habría que plantear objetivos a medio /largo plazo para abordar todas las necesidades de<br />
los procesos y grupos de interés, y su progreso anual.<br />
Las acciones se recogen en un Plan de Comunicación, que contempla: destinatarios<br />
(grupos de interés), canales, contenidos y periodicidad
Acción:<br />
En esta etapa se contempla despliegue y seguimiento del plan.<br />
Acción:<br />
Se evalúa la eficacia del proceso mostrando el nivel de logro alcanzado rspecto de los<br />
objetivos y se proponen las mejoras necesarias en la memoria-valoración; también se<br />
evalúa la satisfacción de los grupos de interés al respecto.<br />
Los requisitos de la norma ISO que se han tenido en cuenta en el proceso:<br />
4.6. (5.5.3) Comunicación interna<br />
4.7. (7.2.3) Comunicación con el cliente<br />
4.5.9 <strong>EL</strong> PROCESO <strong>DE</strong> INNOVACIÓN<br />
Objetivos y razón de ser del proceso:<br />
Un objetivo de este proceso sería gestionar la Innovación desde dos aspectos: la creación<br />
de condiciones de contexto que la propicien y disponer de un proceso riguroso que genere<br />
ideas y las desarrolle.<br />
Descripción del proceso, en su documento ficha:
Análisis de información:<br />
Tiene gran importancia la identificación y recogida de información procedente de los<br />
métodos de vigilancia tecnológica (no estrictamente tecnológica, hablamos también de<br />
metodologías didácticas y de modelos de gestión), en estos métodos tendríamos que tener<br />
en cuenta también la facilitación de contextos apropiados para generar ideas (muchas<br />
veces provenientes de necesidades y expectativas o de dificultades).<br />
Planificación:<br />
En esta etapa se contempla: la priorización y selección de propuestas a partir de unos<br />
criterios establecidos (entre los que podría estar el involucrar al mayor número de<br />
personas) y la aprobación por la dirección, teniendo en cuenta si está orientada de acuerdo<br />
con las directrices de la estrategia.<br />
El plan de innovación recogerá los proyectos aprobados, con sus objetivos de resultados y<br />
el seguimiento (hitos del proyecto).<br />
Acción:<br />
Los proyectos de innovación se gestionan siguiendo la metodología de gestión de<br />
proyectos: planificación de los “hitos del proyecto” y resultados esperados, de cara al<br />
seguimiento y evaluación, (que puede establecerse en una ficha de proyecto), y una<br />
planificación mas detallada a nivel de actividades y su temporalización (cronograma).<br />
Evaluación:<br />
La evaluación de la eficacia del proceso de innovación incluye la evaluación de cada uno<br />
de los proyectos gestionados (memoria-valoración del proyecto que inlcuye una evaluación<br />
específica del nivel de logro de los resultados esperados).