EL SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS DE LA FORMACIÓN ...

EL SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL
1.-SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
QUÉ ES:
POR QUÉ:
PARA QUÉ:
Organizar la gestión del centro en base a procesos en lugar de hacerlo en base a funciones.
Los procesos aportan productos y servicios a sus clientes satisfaciendo sus expectativas y
alcanzando los resultados previstos.
La organización por procesos se basa en la asignación de propietarios y equipos a cada
proceso. La misión del propietario y del equipo de proceso es evaluar los resultados para
mejorar los procesos hasta que los alcanzan, gestionar los factores críticos, resolver las
interrelaciones con otros procesos y desplegar los objetivos del proceso a todos los niveles
de la organización.
Porque hemos cerrado un período marcado por la obtención de los 400 puntos EFQM;
nuestra principal área de mejora en el ámbito de la gestión es la integración entre la
estrategia –los objetivos- y su despliegue a través de los procesos. Queremos que los
procesos estén orientados claramente al logro de los objetivos.
Queremos disponer de un único sistema de gestión en los centros basado en procesos;
queremos mejorarlos poco a poco para que sean capaces de superar las normas vigentes
de calidad, medio-ambiente, prevención, curriculares o de otro tipo.
Para que todo el Sistema de FP y AP, los centros y la propia Vice-consejería, trabajemos de
forma homogénea, como un gran equipo, de manera que los objetivos generales puedan
desplegarse a los centros y estos contribuir en la medida en que puedan a los objetivos
globales y también a los específicos del centro.
Ofrecemos el SGP como referencia para que los centros establezcan sus propios procesos
de acuerdo a los objetivos que hayan establecido en su estrategia y a los factores críticos
que hayan identificado.
2.-INTRODUCCIÓN.
La Formación Profesional del País Vasco ha venido trabajando con modelos de calidad desde hace ya más
de una década; los principales referentes han sido la norma ISO 9001 y el modelo EFQM aunque también
se ha trabajado con normas medioambientales (Ekoscan, ISO 14001) de gestión de personas (Investors in
People), de prevención (OSHAS 18001), etc.
Cuando los centros de FP comenzamos a trabajar con el modelo EFQM fuimos comprendiendo poco a poco
el significado de la palabra procesos; comenzamos a entender que todas las actividades que desarrollamos,
desde las actividades formativas hasta la planificación pasando por la gestión económica o el mantenimiento
pueden considerarse como procesos o parte de procesos; en este sentido los procesos serían un conjunto
de actividades ligadas entre sí; pero lo fundamental de los procesos estaría en que éstos utilizan recursos y
controles para transformar determinados elementos de entrada en resultados. Lo que da sentido a los
procesos son los resultados que persiguen.
Probablemente nuestros primeros intentos de cambio no pasaron de ser una adecuación más bien formal;
tratábamos de diseñar los procesos a partir de los sistemas de la calidad, juntando varios procedimientos o

agrupando actividades relacionadas; tratamos también de avanzar clasificando y ordenando procesos por
categorías: procesos de prestación de servicio, procesos de apoyo, procesos de planificación o procesos de
mejora.
Finalmente comprendimos que la razón de ser de los procesos está en los resultados, en el valor añadido
que aportan a los clientes o beneficiarios del proceso. Además, la gestión por procesos implicaría pasar de
un modelo organizativo funcional a una organización más horizontal basada en responsables o propietarios
de dichos procesos.
A partir de 2005, a la vista de los resultados de las evaluaciones realizadas en los centros de FP por
Euskalit, la Agencia de la Calidad comenzó a trabajar sobre un proyecto, no muy claramente explicitado
todavía en aquella época, con la idea de dar con un sistema de gestión basado en procesos que pudiera
servir de modelo orientativo a todos los centros; también iniciamos entonces una reflexión para dar con un
modelo de autoevaluación ordenado de una manera similar a los procesos.
Esta reflexión terminó con las dos principales propuestas de la Agencia para seguir mejorando la gestión de
los centros de FP: el Sistema de Gestión por Procesos –SGP- y el Modelo de Gestión, Autoevaluación y
Mejora HOBBIDE.
Nuestro modelo de gestión, autoevaluación y mejora Hobbide, se basa en 9 principios:
• Focalización en los resultados.
• Orientación a los grupos de interés.
• Alianzas y colaboraciones.
• Organización por procesos.
• Decisiones basadas en hechos, datos y análisis de información.
• Innovación, aprendizaje y mejora.
• Desarrollo del personal, participación y confianza en las personas.
• Liderazgo basado en el ejemplo y la coherencia.
• Compromiso con la sociedad.
El principio de la organización por procesos dice lo siguiente:
“Los centros de Formación Profesional adoptan un sistema de gestión por procesos; asignan
propietarios de los procesos –y de los grupos de interés- que han identificado como claves para el
logro de los objetivos estratégicos –resultados a medio y largo plazo-. Para que los procesos y
actividades se desarrollen en condiciones controladas diseñan y estandarizan sus procesos de
acuerdo con un ciclo IPAE (Análisis de Información, Planificación, Acción y Evaluación); utilizan
indicadores y establecen objetivos para evaluar periódicamente los resultados y el rendimiento de
los procesos, analizan las causas cuando se producen desviaciones y desarrollan acciones
correctivas y de mejora. Para establecer los objetivos analizan la capacidad del proceso y toman en
cuenta los resultados precedentes para que sean precisos, siendo alcanzables, realistas y acotados
en el tiempo.
Cuando es posible –por ejemplo en la formación inicial-, los centros de FP fomentan la autogestión
de los procesos a través de equipos –de ciclo- que trabajan con autonomía y con la autoridad y
responsabilidad sobre el proceso, los objetivos, las actividades y los recursos.”
La idea clave aquí sería “procesos que han identificado como claves para el logro de los objetivos
estratégicos”. Los procesos tienen sentido en tanto que coadyuvan al logro de los objetivos.
En el origen de la propuesta del SGP hay dos elementos fundamentales: de un lado, la necesidad de
adoptar una sistemática de gestión por procesos, cuestión que como veremos fue el área de mejora más
relevante de las detectadas en las evaluaciones externas de Euskalit. De otro lado, la necesidad de una
reflexión estratégica como punto de partida para identificar cuáles son los procesos clave del sistema de FP;
como veremos el origen del SGP está precisamente en la reflexión estratégica realizada por la Viceconsejería
de FP a finales de 2005
Así pues, los centros de FP no deben implantar miméticamente los procesos de la propuesta SGP que
presentamos en este documento; en realidad deben primero establecer sus objetivos a largo plazo y sólo
después los procesos necesarios para alcanzarlos. Es cierto que los centros de FP, todos ellos, contribuyen
al logro de los objetivos de un sistema común, el sistema de FP y que los objetivos del sistema sólo pueden
lograrse a través de los centros y, por tanto, éstos deben de hacerlos suyos. Por esta razón pensamos que
lo más probable es que los objetivos de los centros y los del sistema estén alineados, siendo similares y por

ello tampoco sean muy diferentes los procesos de los centros y los del sistema de FP. Pero ello no obsta
para sea la reflexión estratégica del centro la que establezca cuáles son los procesos clave del centro.
2.1. LOS INFORMES DE EUSKALIT
La presentación de los centros de FP a los premios a la excelencia de Euskalit tuvo mucha influencia en la
reflexión de la Agencia sobre los procesos. Desde hace ya casi un adécada, los centros han venido
presentando Memorias al Servicio de Evaluación Externa de Euskalit al objeto de acreditar 400 puntos
EFQM, un requisito de la Viceconsejería para todos los centros integrales de FP.
Pues bien, en el marco del Acuerdo de colaboración entre la Agencia y Euskalit, ésta ha venido presentando
a la Agencia un informe anual destacando las principales áreas de mejora detectadas por los evaluadores y
algunas ideas para la mejora.
La mejora de los procesos fue un tema recurrente en los informes y constituyó, en nuestra opinión, la
principal área de mejora a abordar; la línea de mejora debía ir orientada a una integración más clara y
consistente entre los procesos y la estrategia del centro.
A continuación destacamos algunos párrafos de los Informes mencionados referidos a procesos:
Áreas de mejora:
• No queda suficientemente explicitado el despliegue de los objetivos estratégicos a través de los
procesos clave hasta los niveles inferiores de la organización.
• Falta de indicadores para la gestión de procesos que no forman parte de la prestación del servicio, y
en éste, los indicadores utilizados sirven más para el control de cumplimiento que para la gestión de
su efectividad.
Ideas para la mejora:
• Establecimiento de una sistemática de gestión basada en procesos, que permita la mayor
implicación de éstos en los objetivos estratégicos y gestión anual del centro.
• La gestión por procesos implica la fijación de indicadores y objetivos que propicien su posterior
evaluación y revisión. Se considera por ello adecuado, que el cuadro de mando integre los objetivos
e indicadores de los procesos.
• Revisar el mapa de procesos para simplificarlo y orientarlo a una gestión por procesos. El vigente
se orienta más a una gestión de procesos; además, consideramos que la organización actualmente
está centrada más en implantar procedimientos que en gestionar procesos.
• Formarse el equipo directivo en la gestión de procesos y formarse en la metodología del despliegue
de objetivos (objetivos de resultados y de desarrollo organizativo) para dirigir su despliegue por la
organización.
Áreas de mejora:
Año 2004; 15 centros de FP evaluados
• No existe un sentimiento claro de propiedad en los procesos ni gestión eficiente de los mismos a
través de herramientas de evaluación y medición. Escaso fomento de la participación del personal
en los equipos de proceso.
• El mapa de procesos y los procedimientos del sistema de gestión de la calidad ISO 9001 muestran
un elevado grado de confusión en cuanto a la coexistencia de ambos y a la finalidad y utilización de
cada uno de ellos.
• Falta por cerrar los ciclos de evaluación y revisión de muchas de las actividades que se realizan.

• Mejorar la sistemática para la selección y presentación de los indicadores con mayor relevancia para la
organización.
Ideas para la mejora:
• Para llevar a cabo una gestión por procesos, la organización tendría que diferenciar entre un
proceso y la aplicación de un procedimiento. Podría ayudar en este sentido la articulación de la
información (objetivos, indicadores, planes de acción, grado de cumplimiento, documentación
asociada) por cada uno de los procesos definidos y no por Alorgunes e Ikasgunes; la información
derivada de estos se gestionaría a través de la presencia de los gestores de estas estructuras en
equipos de proceso.
• Sería interesante encaminar la motivación del personal a la consecución de los objetivos
estratégicos, a través de un despliegue sistemático de los mismos hasta el nivel individual; todo ello
permitirá un análisis, revisión y actuaciones consecuentes; igualmente importante, será fomentar
una mayor participación del personal en los equipos de proceso y mejora para garantizar un
despliegue más efectivo de la gestión por procesos y poder al mismo tiempo prever una continuidad
del sistema implantado.
• Gestión de y por procesos para mejorar la identificación en todos los procesos de sus elementos:
propietario (funciones), proveedores, clientes, procesos relacionados (interacciones entradassalidas),
indicadores, objetivos, etc.…
Áreas de mejora:
Año 2005; 18 centros de FP evaluados
• Reflexionar sobre el alcance del concepto de gestión por procesos y sobre la definición meditada de
una estructura de gestión por procesos, cuestión esta última importante para continuar la tarea de
“horizontalización” en la gestión iniciada por el equipo directivo.
Ideas para la mejora:
• Animamos a la organización a avanzar en la gestión por procesos, como herramienta para la
consecución de los objetivos estratégicos, superando las estructuras funcionales del centro y
desplegando los objetivos en los procesos de forma que su consecución se apoye en todos los
niveles de la organización.
• La eliminación de parte del papeleo y burocracia interna, que en muchos casos puede suponer
cierto rechazo en el personal, podría abordarse con el objetivo de "cero papeles"; el sistema
informático de que dispone el centro facilitaría la introducción progresiva de este sistema, al menos
en la gestión por procesos.
• La organización ha desarrollado un itinerario interesante hacia la gestión por procesos con un amplio
despliegue en lo que respecta a las personas implicadas en la propiedad de los mismos. No
obstante, convendría seguir profundizando dotando a cada propietario de proceso de una autonomía
y capacidad de gestión suficientes.
• Formarse en la metodología de despliegue de objetivos para efectuar su despliegue por el centro.
Año 2006; 8 centros de FP evaluados

3. LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA DE LA VICE-
CONSEJERIA DE FP y AP
El objeto de la reflexión estratégica de la Viceconsejería de FP y AP realizada a finales de 2005 y primeros
de 2006 fue el de “formular una dirección estratégica para el sistema de Formación Profesional del País
Vasco mediante un proceso de reflexión en el que se identifican necesidades, expectativas, beneficios... de
los Grupos de Interés del sistema, se evalúan los cambios y oportunidades habidas en el entorno y se
anticipan acciones posibles de otras instituciones y administraciones para decidir objetivos a medio plazo y
estructurar los procesos, planes y presupuestos necesarios para lograr dichos objetivos; una dirección
estrategica implica priorizar unos objetivos sobre otros, asumir riesgos y apuestas concretas”.
El proceso seguido por el equipo de reflexión estratégica fue el siguiente:
EL PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
1
Identificar los GRUPOS
DE INTERÉS del Sistema de
FP y AP
5
Redactar la Misión del
Sistema para el próximo
periodo
2
Analizar y deducir las
necesidades y expectativas
de los Grupos de Interés.
6
Identificar los procesos
clave del sistema de FP y
AP
3
Establecer los objetivos
estratégicos del Sistema de
FP y AP
7
Realizar el prediseño de
los procesos clave
4
Identificar los Factores
Críticos de Éxito para el
logro de los objetivos
8
Nombrar propietarios y
equipos para comenzar la
gestión por procesos
3.1. GRUPOS DE INTERÉS.
Se consideraron Grupos de Interés o Partes Interesadas, a todos aquellos colectivos que tienen intereses en
el sistema de FP, es decir, a quienes pueden esperar obtener algún beneficio del sistema de FP o tienen
ciertas expectativas o necesidades que pueda cubrir dicho sistema.
El equipo identificó un total de 23 colectivos o partes interesadas en la FP.
3.2. NECESIDADES, EXPECTATIVAS, BENEFICIOS.
En cuanto al análisis de expectativas, se trató de simplificar y centrarse en lo esencial. A continuación
mostramos algunos ejemplos de expectativas de los principales grupos de interés identificados.
• El equipo, destacó como expectativas del alumnado de Formación Profesional Inicial principalmente la
inserción laboral, la calidad de los cursos y del profesorado, la promoción de curso –progreso
académico-, un aprendizaje fácil y práctico, lograr un buen nivel para el desempeño profesional y
obtener una certificación oficial.
• El sistema de FP puede beneficiar al alumnado de Formación Profesional Continua con el
reconocimiento de su competencia, con nuevas formas de aprender –on line por ejemplo-, con una
oferta de cursos cortos y en horario adecuado.

• El alumnado de Formación Ocupacional puede esperar asesoramiento y orientación además de
expectativas anteriormente citadas. El de Iniciación Profesional puede obtener inserción laboral y
progresar a los ciclos formativos…
• Las empresas esperan tener buenos profesionales, competentes con un valor añadido –en idiomas, en
actitudes y comportamientos-; pueden esperar apoyo de los centros en el desarrollo de sus planes de
formación, esperan que la brecha tecnológica empresa-centro sea pequeña y los profesionales que
contratan estén actualizados.
Todas las expectativas identificadas se agruparon por afinidad resultando finalmente un total de 36. Algunas
de ellas se muestran a continuación:

Necesidades / Expectativas / Beneficios Incluye en la misma: Grupo Interés
1 Empleablidad / Inserción laboral Inserción de calidad e inserción de calidad
2 Certificación oficial de la formación Certificado profesionalidad en Iniciación Profesional
3
Adquisición de competencia para el
empleo
Empleabilidad rápida en FO e IP
5 Asesoramiento / orientación Búsqueda de empleo y formación más adecuada
6 Progreso académico Promoción de curso en inicial
7 Profesionales cualificados
Competencia para el empleo no sólo técnica, polivalencia, idiomas, capacidad de aprender,
majo..
8 Formación bajo su demanda Planes de fromación específicos según sus necesidades concretas
10 FP competitiva, innovadora Formación actualizada, sólida.
11 Aprendizaje permanente
Conocimiento para la competitividad y para la cultura, para desarrollo personal y profesional,
cubrir necesidades de los individuos.
12 Optimización de recursos de la FP Personal, medios, equipos presupuestos...Incluye eficacia y eficiencia en la gestión (VC)
15 Buenos resultados (más clientes) Mantener un liderazgo de la FP, en los parámetros de la Unión Europea y ser tractores.
19 Poder de gestión directiva en los centros
21
23
30
32
Competencia, conocimiento, desarrollo y
formación
Valoración y retribución justa de puestos
de trabajo
Colaboración en proyectos
institucionales. Asunción de la I.P.
Oportunidades de acceso a los
aprendizajes no formales e informales. Su
financiación y reconocimiento.
3.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Autonomía para gestionar las plantillas y problemas propios, competencia adecuada del
profesorado, RPTs adecuadas a necesidades, seguridad jurídica en la pollítica interna de
personal, capacidad de resolver problemas propios de personal y de gestión.
Acceder a competencias para puesto, recursos de conocimiento, formación y desarrollo
profesional. RPT necesarias -completas- , no por conocimientos -módulos- sino por centros y
sus necesidades y las competencias requeridas en el puesto.
Alineación entre tareas y organigrama de la VC y la valoración de puestos de trabajo de la
Administración. Retribución de cargos en VC y entes según niveles de administración
general.
Colaboración en proyectos institucionales. Apoyo acciones formativas. Asunción de la
Iniciación Profesional por educación
Conciencia de los beneficios. Información y orientación para su progreso. Oportunidades de
acceso a los aprendizajes no formales e informales y su financiación. Reconocimiento de
esos aprendizajes
Alumnado FI;
FC; FO; IP /
Empresas
GOBIERNO
Vasco
(Educación
/Personal) /
Viceconsejería
)
Centros /
Profesorado -
personal
Personal VC
Dip. Ayunt.
Ciudadanía
El tercer paso del proceso de reflexión fue el de establecer los objetivos estratégicos. Los objetivos
debían ser cuantificables, es decir, objetivos SMART (eSpecíficos –está claro a qué se refieren-,
Medibles –está claro el indicador y la unidad de medición-, Alcanzables -se refieren a un área sobre
la que tenemos control y podemos actuar, Realista –se pueden lograr con las personas y recursos
disponibles- y están acotados en el Tiempo –sabemos para cuándo hay que lograrlo-. Se situó como
perspectiva de tiempo para alcanzar los objetivos estratégicos el año 2010.
Se establecieron objetivos estratégicos en relación a la satisfacción de las expectativas más
relevantes de las mostradas anteriormente; para este trabajo contamos con la ayuda del Panel de
Indicadores de la FP y del primer Informe de Resultados de la FP (finales de 2005). Estos
documentos nos permiten conocer los datos disponibles respecto al objetivo que tratamos de
precisar, de forma que podemos plantearnos objetivos estratégicos tomando como base los datos
históricos.

Necesidades /
Expectativas / Beneficios
de la VC para los GI
Objetivo estratégico
Grupos interés
Más clientes y
certificaciones oficiales
1) Para 2010 llegar a un nº de personas (170.000) con acciones
de formación presenciales del sistema de FP
2) Para 2010 alcanzar 35.000 personas que logran certificación
oficial de FP (actualmente 10600 + 8050 cat +500 RC)
GOBIERNO Vasco
/ Viceconsejería
Alumnado FI; FC;
FO; IP / Empresas
Formación bajo demanda
1) Llegar a 115000 en FP bajo demanda (objetivo específico en
este campo)
2) Lograr que la cuota de mercado de los centros de FP en FC
bajo demanda del X% en 2010.
GOBIERNO Vasco
/ Viceconsejería
Hobetuz
Por ejemplo, actualmente tenemos 155.700 personas matriculadas en el CONJUNTO del sistema de
FP. Queremos alcanzar las 170.000 para 2010 lo que nos parece un objetivo realista y alcanzable.
Pero no esperamos crecer en Formación Inicial; por tanto, hemos apostado por crecer
fundamentalmente en la Formación Continua, aunque también podemos hacerlo en Iniciación
Profesional y en Formación Ocupacional si llegan las transferencias y hay un acuerdo con Trabajo
para que los centros de la red impartan esa formación. Por eso hay un objetivo específico, que es
mejorar en casi 10.000 alumnos en Formación Continua bajo demanda (115.000). Pero no es
previsible crecer en catálogo modular; por tanto hay que mejorar la cuota de mercado de los centros
de la RED en la Formación bajo demanda. Sin embargo, este dato es desconocido y hay que
esperar a conocerlo para formular un objetivo realista en este indicador.
Necesidades /
Expectativas / Beneficios
de la FP para los GI
Inserción laboral
Objetivo estratégico
1) Mantener

En el caso de la Inserción laboral nos proponemos alcanzar un índice de inserción del 85%.
Actualmente está en torno al 80%. Otro aspecto relacionado con la inserción y, también, con la
cualificación de nuestros titulados es la calidad de la inserción. Actualmente un 68% de los titulados
de FP se insertan en su familia profesional; queremos llegar al 75%.
La VC, a través de los centros, pasa una encuesta bienal a las empresas que colaboran en la FCT,
en ella se mide la percepción de los empleadores sobre el perfil profesional de nuestros titulados;
queremos llegar al 7,5; ya estamos cerca de ese objetivo pues actualmente es de 7,3.
Según dicha encuesta, la disposición actual de los empleadores para contratar titulados de FP
supera el 95% y queremos mantenernos en este nivel; por último queremos llegar a cerca del 8 en la
satisfacción general de los empleadores; actualmente estamos en un 7,5 de media.
Necesidades /
Expectativas / Beneficios
de la FP para los GI
Objetivo estratégico
Grupos interés
Progreso académico
1) Reducir el fracaso escolar a un digito en la Formación
Profesional para 2010 (90% de indice de promoción medio)
GOBIERNO Vasco
Viceconsejería
Alumnado FI; FC;
FO; IP
Lógicamente, todos queremos mejorar los resultados académicos. El objetivo es reducir el fracaso
escolar a un dígito, algo menos en realidad: 85% de promoción en Grado Medio y 90% en Grado
Superior. Este objetivo no es fácil de lograr; aunque actualmente estamos 5 puntos por debajo, hay
que tener en cuenta que tenemos grupos de alumnos pequeños (de hecho la media de alumnos por
grupo es de 16) y que el impacto del fracaso de un solo alumno es muy alto.
Los anteriores son algunos ejemplos del método seguido para la reflexión sobre los objetivos
estratégicos.
Los objetivos estratégicos que hemos ido fijando van a poder alcanzarse sólo con el apoyo y la
colaboración de los centros. En este sentido, debemos ser capaces de desplegar estos objetivos a
los centros para que éstos contribuyan, en la medida en que puedan, a su logro.
El objetivo que nos hemos propuesto al respecto es que la Vice-consejería y los centros lleguen a
acuerdos concretos respecto a la contribución a planes y objetivos, que se puedan cuantificar y
medir, y que éstos se alcancen en un 80%. Nunca hasta ahora se ha trabajado con un indicador de
este tipo y habremos de ver cómo podemos hacerlo.
3.4. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO.
Los Factores Críticos de Éxito (FCE) serían aquellas nuevas capacidades internas que debemos
poner en marcha dentro del sistema para que podamos lograr los objetivos estratégicos que hemos
formulado, es decir, que los FCE representan lo que nuestro sistema de FP deberá hacer para poder
tener éxito en su misión que no es otra que la de alcanzar esos objetivos muy concretos que hemos
definido.
Precisando un poco más, la idea es la siguiente: podemos plantearnos unos objetivos más o menos
ambiciosos pero todos sabemos que “si seguimos haciendo lo mismo lo más probable es que
obtengamos los mismos resultados”. Si queremos mejorar los resultados debemos especificar qué
es lo que vamos a hacer diferente, de qué nuevas capacidades vamos a dotar al Sistema de FP y

AP para lograrlo. Esas nuevas capacidades internas que vamos a poner en marcha son los Factores
Críticos para tener Éxito en nuestra misión.
Para identificar los factores críticos, el equipo se preguntaba, por ejemplo: ¿qué tenemos que hacer
para realmente conseguir más clientes para la FP? La respuesta fue que debíamos centrar la
apuesta en la FC bajo demanda y en gestionar la Iniciación Profesional. También debíamos
formalizar una alianza estratégica con el Departamento de Trabajo con vistas a las transferencias y a
que nuestros centros impartan la Formación Ocupacional. Otro factor de éxito, en este caso una
capacidad interna necesaria, sería la reconversión de Hobetuz en el órgano gestor de FC y FO con
estructura comarcal y centros homologados por especialidades así como un cambio en el Consejo
Vasco.
Necesidades / Expectativas /
Beneficios de la FP para los GI
Más clientes y certificaciones
oficiales
Objetivo estratégico
• Llegar a 170.000 personas con acciones de
formación presenciales del sistema de FP
• Alcanzar 35.000 personas que logran
certificación oficial de
Factor crítico de éxito
• Centrar la apuesta de crecimiento en el nicho de
mercado de la Formación Continua bajo demanda y
de la Iniciación Profesional
• Alianza estratégica con Trabajo para la F Ocupacional
Formación bajo demanda
• Llegar a 115000 en FP bajo demanda
• Lograr una cuota de mercado de los centros de
FP en FC bajo demanda del 40%
• Reconvertir Hobetuz en el ógano gestor de la FC y FO,
con estructuras comarcales (fundaciones) para la
gestión de la formación para el empleo, ligadas con
centros homologados por especialidades.
• Cambiar la estructura y funciones del Consejo Vasco
Para mejorar la inserción laboral el factor crítico es que la oferta de FP no se diseñe sólo en función
de la demanda –intereses del alumnado- sino que también se tome en cuenta la inserción laboral
que tienen las familias profesionales. Tenemos que favorecer la oferta de los ciclos que tienen mayor
salida profesional; hablamos de lograr un equilibrio entre satisfacción de la demanda del alumnado y
la empleabilidad de los ciclos.
Necesidades / Expectativas /
Beneficios de la FP para los GI
Objetivo estratégico
Factor crítico de éxito
Inserción laboral
• Alcanzar un índice de inserción laboral del 85%
• Alcanzar el 75% en el porcentaje de titulados
que trabajan en su familia profesional
• Mayor equilibrio entre respuesta a las demandas del
alumnado y la inserción laboral de los titulados.
El factor crítico para asegurar que nuestros profesionales estén bien cualificados sería reducir la
brecha entre el nivel de actualización profesional que tienen nuestros alumnos y lo que requieren las
empresas. Por tanto, tenemos que trabajar la I+D+i de la profesionalidad y actualizar más rápido
nuestros currículos. También añadimos la competencia en idiomas del profesorado como un factor
crítico ya que nos puede permitir trabajar con una oferta multilingüe y mejorar la competencia
lingüística del alumnado.

Necesidades / Expectativas /
Beneficios de la FP para los GI
Profesionales cualificados
Objetivo estratégico
• Superar el 7,5 en la percepción de
empleadores sobre el perfil.
• Mantener un nivel de disposición de
empleadores -de empresas colaboradoras
en FCT- a contratar titulados de FP por
encima del 95%.
• Lograr una satisfacción general de
empleadores con titulados de FP cercano al 8
para 2010.
Factor crítico de éxito
• Trabajar la I+D+i de la profesionalidad para reducir la
brecha entre profesionalidad necesaria en las
empresas y la de los titulados
Y, ¿qué vamos a hacer para mejorar los resultados académicos que ya son francamente buenos
actualmente? Todos estaremos de acuerdo en que la competencia docente del profesorado es el
factor crítico; tenemos que dejar de lado la enseñanza basada en la transmisión –explicación- de
contenidos y centrarnos en el aprendizaje y la adquisición de competencia; implantar nuevos
formatos de aprendizaje que favorezcan el trabajo práctico y cooperativo.
Pero todo esto no se puede lograr si el alumnado se mantiene pasivo o desdeña el esfuerzo. Por eso
es necesario fomentar la cultura del esfuerzo y el trabajo a través de la implantación de los Premios
de FP, participar en concursos como word-skils, etc.
Necesidades / Expectativas /
Beneficios de la FP para los GI
Progreso académico
Objetivo estratégico
• Reducir el fracaso escolar a un (90% de índice
de promoción medio)
Factor crítico de éxito
• Mejorar la metodología del proceso de enseñanzaaprendizaje
y los formatos.
• Fomentar de la cultura del esfuerzo y el trabajo
(Premios FP, word-skils..)
Los anteriores son algunos ejemplos de los Factores Críticos de Éxito identificados y el proceso
seguido para hacerlo.
A continuación mostramos el conjunto de Factores críticos de éxito identificados que, agrupados por
afinidad, forman el decálogo de intenciones de la FP para el próximo período:
1
Nuevos mercados
de FP
2
Profesionalidad e
Inserción laboral
3
Alianza Empleoformación
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Centrar la apuesta de crecimiento en el nicho de mercado de la Formación Continua bajo demanda y de la Iniciación Profesional
desde la red de centros de FP.
Reconvertir Hobetuz en el órgano gestor de la FC y FO, con estructuras comarcales (fundaciones) para la gestión de la
formación para el empleo, ligadas con centros homologados por especialidades.
Lograr que la oferta de FP se diseñe con un mayor equilibrio entre respuesta a las demandas del alumnado y la inserción laboral
de los titulados.
Asegurar una relación más coherente entre las ocupaciones de las empresas -convenios- y las titulaciones que se expiden.
Oficialidad de las certificaciones de todos los subsistemas de FP y reconocimiento por los empresarios.
Asumir la gestión de la Iniciación Profesional desde la VC de FP y AP
Trabajar la I+D+i de la profesionalidad para reducir la brecha entre la profesionalidad requerida y ofertada.
Trabajar los desarrollos curriculares y unidades didácticas.
Alianza estratégica con Trabajo para la F Ocupacional
Alianza con EGAILAN para un único portal de empleo-formación: LANBIDE.
Orientador profesional -laboral- en los centros para el servicio general de información, asesoría, ...
4
Rendimiento de la
oferta
5
Gestión del personal
Red de mediadores para el aprendizaje.
Racionalizar la oferta comarcal por familias profesionales (en privada y pública) y eliminar duplicidades de oferta y de los
recursos proporcionados a los centros.
Centros específicos de FP más concentrados.
Matrícula única.
Contratación y/ o reconversión profesional de los actuales docentes hacia las nuevas figuras profesionales de la FP asociadas a
sus compromisos con su entorno productivo, social e institucional. Formación del profesorado en idiomas

6
Unidades de gestión
Configurar las plazas de RPT de acuerdo con las necesidades reales y nuevas figuras profesionales (no ligadas exclusivamente a
horas de docencia) asegurando la cobertura legislativa.
Regular el trabajo en los centros según el calendario laboral, no el lectivo.
Implantar un protocolo para provisión y perfilación de plazas
Fomentar la cultura del esfuerzo y el trabajo (Premios FP, word-skils..)
Implantar un SISTEMA de reconocimiento público a los méritos del profesorado
Establecer un nuevo protocolo de acceso a listas de interinos y de sustitutos y la formación de éstos.
Organizar los centros como unidades de gestión (Cap 1,2,6, proyectos) y evaluar el rendimiento con auditorías económicas y de
resultados (Diseñar para ello un sistema de evaluación del rendimiento de la gestión)
Asegurar el alineamiento de objetivos de VC-centros
Apostar por una función directiva PROFESIONAL, con poder para el ejercicio del liderazgo y la gestión directiva necesarios en FP,
con un reconocimiento económico.
Implantar un ambicioso PROGRAMA DE FORMACIÓN DIRECTIVA específico para la FP.
Velar por un equilibrio entre pública y concertada en la cuota de mercado de FPI
Colaborar en el diseño de un instrumento que permita establecer con claridad el módulo de concertación.
Asegurar la gestión por procesos en y desde la VC así como el despliegue de objetivos al conjunto del sistema
7
Competencia y
formación
profesorado
8
Aprendizaje
permanente
Competencia del Profesorado en metodologías didácticas y formatos de aprendizaje.
Implantar la gestión por competencias en los centros y planes estratégicos de formación en centro
Aumentar el presupuesto para formación
Presupuesto, diagnóstico y plan de acción interinstitucional sobre la base de una visión compartida del propósito del
Aprendizaje Permanente.
Asumir la gestión de la Enseñanza Permanente de Adultos (EPA) desde la VC de FP y AP
Identificar la información y el conocimiento relevantes sobre las recomendaciones europeas y establecer un canal de comunicación
dentro de la VC para ello.
Formar parte de la Red de Ciencia y Tecnología
9
Innovación y mejora
10
Legislación
Tener un ente (consorcio, fundación...) de apoyo a Tknika
Realizar I+D+i de las tecnologías de la comunicación (NTICs)
Realizar I+D+i de las tecnologías emergentes.
Puesta en marcha del modelo de gestión autoevaluación y mejora de la FP del País Vasco en los centros y sistema de FP para
asegurar la gestión por procesos en y desde la VC así como el despliegue de objetivos al conjunto del sistema.
Cambiar la estructura y funciones del Consejo Vasco
Replantear la personalidad jurídica de los entes de la VC para disponer de mayor autonomía de gestión.
Revisar los niveles retributivos y las funciones del personal de la VC
Participación sindical y empresarial en la estructura comarcal de la formación para el empleo
Negociación y consenso con los agentes sociales de una LEY de FP para el País Vasco acorde con los FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO recogidos en la reflexión estratégica de la VC de FP.
Asegurar el soporte legislativo para la implantación de ciclos, currículos etc.
3.5. IDENTIFICAR LOS PROCESOS CLAVE
Una vez identificados los factores críticos de éxito quedaría por determinar los procesos clave. Pues
bien, si los FCE representan las nuevas acciones y las nuevas capacidades de que hay que dotar al
sistema de FP y AP para lograr sus objetivos estratégicos, los procesos clave serán aquellos (de
entre todos los procesos que gestiona la VC) en los que se gestionan los Factores Críticos.
Dado que los FCE constituyen algo así como actividades fundamentales a gestionar en esos
procesos, nos preguntamos: ¿en qué proceso se debe gestionar este factor crítico?
Así por ejemplo, ¿en que proceso podemos trabajar la apuesta por la formación continua bajo
demanda? La respuesta fue clara: en el proceso de Formación Continua. ¿Y la apuesta por asumir
la Iniciación Profesional? En el proceso de Formación Profesional Inicial. ¿Y la alianza estratégica
con Trabajo? En el proceso de Posicionamiento Estratégico.

Así fuimos identificando los procesos clave y subrayando en ellos las actividades relacionadas con
los Factores Críticos como recordatorio. Por ejemplo, una actividad clave de la gestión del proceso
de Formación Profesional Continua será la formación bajo demanda y un tema clave en el gobierno
de la VC será la Alianza con Trabajo.
A continuación presentamos los procesos clave identificados; la gestión de dichos procesos se
asigna a propietarios y equipos de proceso.
Se recogen aquí los procesos identificados y las actividades ligadas a FCE que deben incluirse en
cada proceso para asegurarnos de que los FCE se han incluído en los procesos. Se ha incluido la
formulación genérica de los objetivos estratégicos asociados a cada proceso.
3.6. LOS PROCESOS CLAVE
Factores Críticos de Éxito PROCESOS ACCIONES / ACTIVIDADES
Formación
Profesional
- Centrar la apuesta de crecimiento en el nicho de mercado de la
Formación Continua bajo demanda y de la Iniciación Profesional
desde la red de centros de FP.
FPC y FPO
- Reconvertir Hobetuz en el ógano gestor de la FC y FO, con
estructuras comarcales (fundaciones) para la gestión de la formación
para el empleo, ligadas con centros homologados por especialidades.
- Oficialidad de las certificaciones del subsistema de FPC y
reconocimiento por los empresarios.
- Lograr que la oferta de FP se diseñe con un mayor equilibrio entre
respuesta a las demandas del alumnado y la inserción laboral de los
titulados.
- Asegurar una relación más coherente entre las ocupaciones de las
empresas -convenios- y las titulaciones que se expiden.
- Trabajar la I+D+i de la profesionalidad para reducir la brecha entre
FPI
profesionalidad necesaria en las empresas y la de los titulados.
- Racionalizar la oferta comarcal por familias profesionales ( en privada
y pública) y reducir duplicidades de oferta y de los recursos
proporcionados a los centros.
- Matrícula única
Aprendizaje
permanente
- Reorientación de Hobetuz-Estructuras
comarcales.
- Estructura comarcal de formación
yempleo con participación sindical.
- Certificación oficial.
- Autorizaciones de ciclos de FPI.
- Racionalización de la oferta eliminando
duplicidades.
- Oferta comarcal por familias
profesionales.
- Actualización de títulos / cualificaciones.
- Reconocimientos al alumnado: Premios
de la FP.
- Matrícula única.
- Equilibrio entre pública y concertada en la
cuota de mercado.
Objetivos
Estratégicos
2.- Competencia
profesional de la
pobleción activa
1.- Nivel
competencial
óptimo del
alumnado
4.- Inserción
laboral
5.-Progreso
académico
6.-Rendimiento de
la oferta
16.-Estilo de
aprendizaje.
- Presupuesto, diagnóstico y plan de acción interinstitucional sobre la
base de una visión compartida del propósito del A.P.
- Asumir la gestión de la EPA y de IP desde la VC de FP y AP
- Alianza estratégica con Trabajo para la F Ocupacional.
- Alianza con EGAILAN para un único portal de empleo-formación:
LANBIDE.
- Centros específicos de FP más concentrados.
- Organizar los centros como unidades de gestión (Cap. 1,2,6,
proyectos) y evaluar el rendimiento con autorías económicas, de
personal y de resultados (Diseñar para ello un sistema de evaluación
del rendimiento de la gestión)
- Asegurar el alineamiento de objetivos de VC-centros
- Apostar por una función directiva PROFESIONAL, con poder para el
ejercicio del liderazgo y gestión directiva necesarios en FP, con un
reconocimiento económico.
- Diseñar un instrumento que permita establecer con claridad el
módulo de concertación
- Velar por un equilibrio entre pública y concertada en la cuota de
mercado de FPI
- Asegurar la gestión por procesos en y desde la VC así como el
despliegue de objetivos al conjunto del sistema.
- Cambiar la estructura y funciones del Consejo Vasco
- Replantear la personalidad jurídica de los entes de la VC para
disponer de mayor autonomía de gestión.
- Revisar los niveles retributivos y las funciones del personal de la VC
- Participación sindical y empresarial en la estructura comarcal de la
formación para el empleo
IP
EPA
Gobierno de la
FP
Gobierno de la
VC
- EPA e IP
- Diagnóstico y plan de acción
interinstitucional
- Acuerdo con Trabajo sobre FC y FO.
- Reorientación del Consejo Vasco de FP.
- Estructuración de centros como Unidades
de gestión autónoma.
- Despliegue de objetivos de la VC a los
centros.
- Evaluación del rendimiento de la gestión
de los centros.
- Revisión de la función directiva de los
centros.
- Clarificación del módulo de concertación
(instrumento regulador).
- Aprobación de una Ley de FP del País
Vasco dando cobertura a los FCE
identificados.
- Personalidad jurídica de los Entes.
- Niveles retributivos y funciones del
personal
- Estructura de procesos
- Despliegue de objetivos
3.- Euskadi, País
del Aprendizaje
8.-Capacidad y
calidad de la
gestión
12.-Consenso
social y percepción
ciudadana.
13.-Alineamiento
con directrices
europeas.
14.-Liderazgo
compartido.
15.-Relaciones.

- Negociación y consenso con los agentes sociales de una LEY de FP
para el País Vasco acorde con los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
recogidos en la reflexión estratégica de la VC de FP
- Contratación y/ o reconversión profesional de los actuales docentes
hacia las nuevas figuras profesionales de la FP asociadas a sus
compromisos con su entorno productivo, social e institucional.
- Configurar las plazas de RPT de acuerdo con las necesidades reales
y nuevas figuras profesionales (no ligadas exclusivamente a horas de
docencia) asegurando la cobertura legislativa.
- Regular el trabajo en los centros según el calendario laboral, no el
lectivo.
- Implantar un protocolo para provisión y perfilación de plazas.
- Fomentar la cultura del esfuerzo y el trabajo (Premios FP, wordskils..)
- Impantar un SISTEMA de reconocimiento público a los méritos del
profesorado.
- Establecer un nuevo protocolo de acceso a listas de interinos y de
sustitutos y la formación de éstos.
- Competencia del Profesorado en metodología y formatos de
aprendizaje.
- Implantar la gestión por competencias en los centros y planes
estratégicos de formación en centro.
- Aumentar el presupuesto para formación
- Implantar un ambicioso PROGRAMA DE FORMACIÓN DIRECTIVA
específico para la FP.
-
Personas
Gestión de
personas
Formación del
profesorado
Asesoría FP
- Identificación de nuevas figuras
profesionales en FP y reconversión de los
docentes / contratación.
- Configuración de plantillas (RPT) sobre
necesidades reales.
- Regulación del trabajo del personal
docente según calendario laboral.
- Revisión del protocolo de provisión y
perfilación de plazas.
- Establecimiento de un nuevo protocolo de
acceso a listas de interinos y sustitutos.
- Establecimiento de premios de la FP para
los méritos del profesorado.
- Metodologías de aprendizaje (formatos
de aprendizaje / equipamientos...).
- Formación de directivos específica para
FP.
- Acceso a la formación de interinos y
sustitutos.
- Aprobación d eplanes estratégicos de
formación de los centros.
- Implantación generalizada de la gestión
por competencias.
9.-Estabilidad del
personal en los
centros.
7.-Formación del
profesorado.
- Orientador profesional -laboral- en los centros para el servicio general
de información, asesoría...
- Red de mediadores de arprendizaje -también para el aprendizaje
pernanente
Información y
asesoría de la FP
- Portal empleo-formación profesional
único Lanbide.net.
- Red de mediadores y orientadores
profesionales.
10.-Información y
asesoramiento
Comunicación
interna
Información,
conocimiento y
comunicación
interna.
- Identificar la información y el conocimiento relevantes sobre las
recomendaciones europeas y establecer un canal de comunicación
dentro de la VC para ello.
- Canal de comunicación en la VC sobre
conocimiento relevante.
Innovación
- Formar parte de la Red de Ciencia y Tecnología
- Tener un ente (consorcio, fundación...) de apoyo a Tknika
- Realizar I+D + i de las tecnologías de la comunicación (NTICs)
- Realizar I+D + i de las tecnologías emergentes.
- Puesta en marcha del modelo de gestión autoevaluación y mejora de
la FP del País Vasco en los centros y sistema de FP para asegurar la
gestión por procesos en y desde la VC así como el despliegue de
objetivos al conjunto del sistema.
Innovación y mejora
- Ente apoyo a Tknika
- I+D+ i d elas tecnologías emergentes
- I+D+i de comunicación interna FP
- Implantación del modelo de gestión
autoevaluación y mejora de la FP
11.-Innovación.
Así pues, la reflexión estratégica no sólo ha identificado los procesos clave sino también las
actividades que son críticas en la gestión de dichos procesos, precisamente porque están
relacionadas con los Factores Críticos de Éxito que hemos identificado para poder alcanzar los
objetivos.
De esta manera tratamos de establecer la relación entre los objetivos y los procesos; la forma de
entender esta relación representa un cambio de paradigma; la forma más natural de ver esta
relación es que los resultados son la consecuencia de los procesos, de lo que hacemos, y es verdad;
pero el punto de vista que sugerimos es que los procesos son producto de los resultados que
queremos lograr; que los objetivos manden sobre los procesos.
A continuación mostramos el mapa de procesos del SGP de la Viceconsejería de Formación
Profesional y Aprendizaje Permanente .

MAPA DE PROCESOS
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Despliegue de la estrategia
ESTRUCTURA DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN ECONÓMICA
INNOVACIÓN
GESTIÓN DE PERSONAS
Información a la Estrategia
FORMACIÓN DEK PROFESORADO
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
Necesidades de Comunicación
Publicidad y
marketing
FORMACIÓN PROFESIONAL INICIAL
FORMACIÓN PROFESIONAL CONTINUA
APRENDIZAJE PERMANENTE
DISPOSITIVO DE RECONOCIMIENTO
5
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Procesos ligados al Gobierno de la VC Procesos de gestión de Personas Procesos de prestación de servicios
3.7. CONCLUSIONES
El SGP (Sistema de Gestión por Procesos) es el resultado de una reflexión estratégica realizada por
la Viceconsejería de FP y AP; en este sentido los procesos del SGP están orientados al logro de los
objetivos del sistema.
La propuesta del sistema de gestión por procesos de la Agencia no es una propuesta cerrada; los
centros deben alinear esta propuesta no sólo ni únicamente con los objetivos del sistema de FP sino
con sus propios objetivos estratégicos y, por tanto, deben identificar sus procesos clave desde su
propia reflexión estratégica.
Como veremos más adelante el SGP propone una forma de gestión “de” los procesos; lo
fundamental estaría en el seguimiento de los resultados que obtiene, por más que el seguimiento de
las actividades realizadas sea importante también. Además, en el SGP el seguimiento de los
resultados y el rendimiento de los procesos y las acciones de mejora son .responsabilidad propia del
proceso y por tanto de su propietario y equipo.
Los procesos del SGP incluyen indicadores de resultados (R) y de rendimiento (r); los indicadores de
resultados se asocian a los objetivos estratégicos vinculados al proceso; los de rendimiento a las
actividades incluidas en las etapas del proceso.
En el diseño de los procesos del SGP se ha utilizado una variante del PDCA (Plan-Do-Check-Act)
denominada IPAE (Análisis de Información-Planificación-Acción-Evaluación y Revisión) que incluye
actividades para las cuatro etapas en coherencia con el Modelo de Gestión, Autoevaluación y Mejora
HOBBIDE.
El SGP propone una gestión “por” procesos; esto significa que se pretende descentralizar la gestión
y se opta por la autogestión a través de propietarios y equipos de proceso al menos a cada proceso
clave, y que pretende superar la organización por funciones; la misión del propietario y el equipo de
proceso es precisamente evaluar periódicamente los resultados y el rendimiento, analizar las causas
cuando se producen desviaciones y mejorar los procesos hasta alcanzar los resultados previstos de
acuerdo con la capacidad del proceso y los resultados precedentes, gestionar los factores críticos,
resolver las interrelaciones con otros procesos y desplegar los objetivos a todos los niveles de la
organización.

4. SGP SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
4.1. LAS CLAVES EN EL SISTEMA DE GESTIÓN POR
PROCESOS “SGP”
El modelo del sistema de gestión por procesos SGP no es un diseño cerrado a implantar
en todos los centros, ya que no todos tienen las mismas necesidades, cada centro tiene
que diseñar su propio sistema SGP, “orientado a los resultados que quiere lograr”, teniendo
en cuenta las siguientes claves o sistemáticas del modelo:
1. La identificación de los procesos parte de los objetivos del centro, y en el diseño de
cada uno de ellos se contemplan las cuatro etapas de gestión que plantea el modelo
Hobbide “análisis de información, planificación, acción y evaluación”
2. Se designan propietarios y equipos de proceso responsables de su gestión,
independientemente de responsabilidades concretas en la realización de actividades o
tareas.
3. La gestión de la mejora está incluida en la gestión de cada proceso, en lugar de
identificar un proceso específico de mejora

4. El sistema tiene en cuenta el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO
9001:2000,
4.2. EL MAPA DE PROCESOS
En coherencia con lo anterior, el mapa de procesos tiene que ser flexible y adaptarse en
cada caso a las necesidades del centro.
La razón de ser de cada proceso está asociada al logro de objetivos estratégicos
(hablamos entonces de procesos clave) y/o objetivos o resultados a otros niveles.
Cada proceso incluye actividades de “análisis de información”, de “planificación”, de”acción”
y de”evaluación”.
El mapa del modelo SGP se compone de nueve procesos, identificados a partir de objetivos
estratégicos de la Viceconsejería relacionados con resultados de los centros.

Una vez identificados los procesos, cada uno de ellos tendrá establecidos unos objetivos,
concretados en términos de indicadores, y asignado un propietario y equipo de gestión, que
serán quienes lo definan y documenten.
4.3. LA DOCUMENTACIÓN
La flexibilidad que se pide al sistema para adaptarse a las necesidades, exige que el
sistema documental no sea burocrático y el número de instrucciones operativas que nos
dicen qué hacer y cómo sea reducido.
La estructura de la documentación está reflejada en el siguiente esquema:
El Manual de la Calidad es un documento en el que se describen los aspectos generales
del sistema a partir de los requisitos de la norma ISO 9001, además de incluir el alcance del
sistema, el mapa de procesos y como documentos anexos la política de la calidad y
aquellos procedimientos relacionados con la gestión de todos los procesos, como son: “la
gestión de la documentación y la de los registros”, “las auditorías internas al sistema” y la
gestión de las no conformidades y de acciones correctivas y preventivas que se deriven
(estos tres últimos recogidos en el procedimiento de evaluación, revisión y mejora)
El resto de la documentación está ligado a cada proceso y a su gestión.
El proceso se documenta en una ficha de proceso, una hoja de gestión de indicadores y
una hoja de aprendizaje y mejora.

En la ficha se identifican el propietario y el equipo de gestión y se define el proceso, con
sus actividades, los registros en que se documentan y los documentos de apoyo
necesarios.
Los documentos de apoyo pueden ser instrucciones o información de origen externo,
registros de otros procesos con información o instrucciones operativas del sistema
general como el procedimiento de evaluación, revisión y mejora o implantada en la
gestión del proceso.
La hoja de gestión de indicadores es el soporte para el seguimiento, control y evaluación
del proceso, a partir de los indicadores y objetivos establecidos.
Y la hoja de aprendizaje y mejora que es el soporte donde se registra la gestión de la
mejora, las no conformidades, y acciones correctivas y preventivas.
4.4. LA GESTIÓN Y MEJORA DE LOS PROCESOS
Como ya se ha dicho no se identifica un proceso para la gestión de la mejora, sino que está
se integra en cada proceso.
Se trata de establecer para el periodo (curso-año...) los resultados que se esperan del
proceso, concretados con indicadores y objetivos, entre ellos los objetivos estratégicos
anualizados en el caso de los procesos clave, y cuando se plantea el seguimiento.
En los procesos de prestación de servicio (Formación Inicial o Formación Continua y
Ocupacional) además hay que tener en cuenta el cumplimiento de los requisitos que
determinan la calidad del servicio/ curso, que se concretan con indicadores y niveles de
aceptación (nivel mínimo que determina la conformidad), en lugar de objetivo.
En base a estos resultados se diseña el proceso y se hace su planificación, aunque el
centro puede estar manejando otro montón de indicadores que son datos relevantes para el
análisis y que forman parte de un panel pero para los que no se ha establecido un objetivo
concreto de mejora.
Cuando se haya establecido, se realizará el seguimiento de los indicadores y objetivos., y si
estos no se alcanzan se revisarán las acciones ligadas (en plan anual o plan del proceso) y
en el caso de los indicadores ligados a requisitos, si no se alcanza el nivel de aceptación se
abrirá una no conformidad que se gestionará según el procedimiento de “evaluación,
revisión y mejora”, analizando los datos para determinar las causas y estableciendo
acciones correctivas y, en otros casos que no haya llegado a producirse, acciones
preventivas y evaluando su eficacia para determinar si se incorporan al diseño del proceso,.

Se sigue el mismo procedimiento cuando se detectan áreas de mejora u otras no
conformidades por incumplimiento de requisitos de la norma, legales o del sistema.
El procedimiento de “Evaluación, Revisión y Mejora” recoge esta sistemática, que incluye la
gestión de no conformidades y de acciones correctivas y preventivas (requisitos de norma).

4.5. LOS PROCESOS
Los procesos son diseñados y revisados por el propietario y el equipo de proceso, teniendo
en cuenta los resultados que se esperan, el cumplimiento de los requisitos legales, de los
requisitos de las normas de referencia como ISO y la propia cultura del centro (los procesos
del modelo SGP tienen claramente como referencia un centro público).

En el diseño se determinan las actividades del proceso por etapas, y los documentos de
apoyo y los registros que se consideran necesarios.
Hay que tener en cuenta, de cara a la certificación ISO, que las instrucciones operativas
son requisitos a cumplir, por lo que aquellas metodologías o instrucciones que no se
quieren seguir en todo lo que determinan, se contemplan como información de referencia
como pueden ser las bibliografías.
No hay porque documentar todas las actividades o sistemáticas de los procesos, aunque sí
las evidencias de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO y los legales.
En relación con las misiones y responsabilidades que tienen que ver con la ejecución de
actividades o tareas, generalmente están definidas en los propios planes o en normativas
oficiales o en el ROF (reglamento de organización y funcionamiento del centro), de no ser
así se incluirán en una instrucción.
Además hay actividades y documentos, relacionados con la sistemática de gestión y mejora
de los procesos, que se contemplan en todos ellos, como son:
• El establecimiento de objetivos e indicadores del proceso, tanto los de resultados
como los asociados al rendimiento (indicadores intermedios ligados a las
actividades definidas) y su registro la hoja de gestión de indicadores y objetivos.
• La evaluación de la eficacia del proceso, que se determina en función del logro de
los objetivos establecidos, y en la que aparecen, como instrucción operativa el
procedimiento de evaluación, revisión y mejora (anexo del manual) y como
registros, la hoja de aprendizaje y mejora y la memoria.
En la memoria se recoge la información del proceso para la “Revisión del Sistema
por la Dirección”, incluyendo las propuestas de mejora.
• En la etapa de análisis de información entre los documentos de apoyo está la
estrategia, como información relevante (buscando la alineación desde el análisis) y
como registro un informe de conclusiones (no todas las conclusiones del análisis se
abordan en la planificación y el tenerlas en un informe es útil de cara a futuros
análisis o a revisiones de la estrategia).
4.5.1. EL PROCESO DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Objetivos y razón de ser del proceso:

La razón de ser de este proceso es el desarrollo de una estrategia y de un proyecto
educativo del centro, con objetivos e indicadores de proceso como “un % de cumplimiento
de los objetivos estratégicos” o “un índice de satisfacción de los grupos de interés con el
proyecto educativo”...
A partir de ahí se han definido en el proceso las siguientes actividades, recogidas en su
ficha:
Análisis de información:

La metodología de referencia es la que ha utilizado la Viceconsejería., que parte del
análisis de las necesidades y expectativas de los grupos de interés y de los resultados de
los indicadores y de la gestión de los procesos.
Además se realizará una revisión del sistema teniendo en cuenta la información y
resultados a determinar que establecen los requisitos de la norma ISO.
Planificación:
En esta etapa se ha incluido la planificación estratégica a largo o medio plazo que es la que
recoge el “plan estratégico”, que incluye:
• La determinación de los objetivos estratégicos (a medio /largo plazo), concretados
en términos de indicadores para su seguimiento y medición,
• La identificación de los factores críticos de éxito y de los procesos asociados
(procesos clave) a los que despliega, la designación de un propietario y equipo de
gestión
• La Misión. Visión y Valores del centro.
• Además se aprobará una Política de Calidad (requisito esto de la norma ISO).
La gestión del cambio se contempla en aquellas actuaciones que, por su impacto en las
personas o en los procesos, requieran de una planificación específica del mismo.
Acción
La planificación de la estrategia a corto plazo, el curso /año, y su despliegue se recogen en
el “Plan Anual del Centro”, estableciendo el progreso anual de los objetivos estratégicos,
los objetivos específicos a abordar y el plan de acciones asociado.
En el seguimiento del plan, se determinará la eficacia de las acciones, que está en función
de su cumplimiento y del logro de los objetivos, para, en caso negativo revisar el plan.
Otra actividad incluida en el proceso es la medición de la satisfacción, y la aprobación de
las encuestas a los distintos grupos de interés.
Evaluación:
De igual manera se evalúa la eficacia de la estrategia y del plan, de cara a la posible
revisión de la estrategia o de su planificación a medio o largo plazo.
Para terminar, como en todos los procesos, está la evaluación de la eficacia del proceso.
Los requisitos de la norma ISO que se han tenido en cuenta en el proceso:
(5.6) La revisión por la dirección, que es un análisis anual del sistema, en el que se
debe tener en cuenta una información y unos resultados que están establecidos en

la norma, en el proceso esto se ha recogido en un “guión revisión del sistema” de
acuerdo al cual se realizará el “Informe de Revisión del Sistema” .
(5.3) La Política de la Calidad
(5.4) Planificación, todo los que tiene que ver con el plan anual y el seguimiento
(7.2) Seguimiento y medición, la medición de la satisfacción del cliente
4.5.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ECONÓMICA
Objetivos y razón de ser del proceso:
El objetivo fundamental y razón de ser de este proceso es la cobertura económica de los
procesos clave.
Descripción del proceso, en su documento ficha:

Análisis de información:
En el análisis habría que determinar las necesidades económicas de los procesos clave, en
relación con los factores críticos de éxito identificados, y las posibilidades de cobertura,
para a partir de ahí establecer los objetivos e indicadores del proceso.
Planificación:
La planificación económica se concreta en la asignación de recursos y la elaboración del
presupuesto, y se elaboran teniendo en cuenta además de la normativa legal, unos criterios
para la asignación de recursos en los que se incluirá la cobertura de los procesos clave y la
provisión de recursos que determina la norma ISO (que serían los necesarios para
prestación de los servicios /cursos).

Acción
En esta etapa, las actividades están relacionadas con la ejecución del presupuesto, y su
desarrollo está sujeto a normativa legal (para centros públicos), en el caso de la
contabilidad con un programa informático.
La gestión de las compras se realizará de acuerdo al método establecido, que además de a
la normativa legal tiene en cuenta el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO.
Los requisitos de la norma ISO que se han tenido en cuenta en el proceso:
• (6.1) Provisión de recursos, en cuanto a determinar y proporcionar los
recursos necesarios, que se tiene en cuenta en los criterios para la
asignación de recursos
• (6.3) Infraestructuras, desde el punto de vista de tener en cuenta en los
criterios las necesidades de mejoras, cambios...
• (7.4) Compras, el “método de compras y evaluación de proveedores” establece
aquello que requieren la norma, como la documentación de los requisitos de
compra, la evaluación y selección de proveedores o la verificación del producto.
4.5.3 EL PROCESO DE GESTIÓN DE ACTIVOS Y RECURSOS
Objetivos y razón de ser del proceso:
Realizar la gestión de los activos y recursos de forma que apoye al desarrollo de la
estrategia del centro.
Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar su rendimiento.
E incluir en la gestión aquellos aspectos que tienen que ver con la seguridad (y en el caso
de muchos centros además los de medio ambiente).
Descripción del proceso, en su documento ficha:

Análisis de información:
En el análisis habrá que tener en cuenta, además de las propuestas de mejora planteadas
en la memoria a partir de los resultados y de los aspectos de seguridad o medio ambiente,
las necesidades del centro en este ámbito y cómo abordarlas.
Planificación:
Para desarrollar la estrategia de gestión de activos y recursos tendríamos que establecer
los objetivos a medio plazo y plantearnos el progreso anual, las acciones asociadas se
incluirán en los planes que corresponda.
En la ficha se ha contemplado en principio la planificación del mantenimiento y de la
seguridad, aunque también se ha tenido que tener en cuenta la gestión de activos y
recursos relacionada con la planificación docente que se ha incluido en el proceso de
gestión de personas, para contemplar esta en su conjunto.

En relación con el mantenimiento, por un lado se contempla el mantenimiento preventivo,
desde la planificación con un “Plan de Mantenimiento”, y por otro el correctivo que se
gestionará de acuerdo con un “método de mantenimiento correctivo”, que recoge la
sistemática a seguir.
Las revisiones periódicas, que son actuaciones repetitivas, formaran parte de la
planificación del mantenimiento preventivo, aunque pueden estar documentadas en fichas
de máquinas o espacios, (que pueden contemplarse como registro en la ficha o formar
parte del “plan de mantenimiento”).
De igual manera el plan de seguridad buscará la prevención.
Otras sistemáticas como la de gestión del uso de los activos se podrán determinar de
acuerdo con los objetivos establecidos.
Acción:
El mantenimiento y la seguridad se gestionarán de acuerdo a los planes, incluyendo
además las actuaciones de mantenimiento correctivo, que están definidas en un método de
mantenimiento correctivo, y las actuaciones en caso de accidente, recogidas en
instrucciones y /o carteles.
La gestión del inventario, como mínimo tendrá que ajustarse al programa informático oficial,
aunque puede ser más operativo elaborar uno propio del centro.
Los requisitos de la norma ISO que se han tenido en cuenta en el proceso:
• (6.1) Provisión de recursos: la organización debe determinar y proporcionar los
recursos necesarios para implementar y mantener el SGP y mejorar su eficacia, en
cuanto a infraestructura y ambiente de trabajo.
• (6.3) Infraestructura: la gestión del mantenimiento y uso tiene en cuenta que la
organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria
para lograr la conformidad con los requisitos del servicio,
• (6.4) Ambiente de trabajo: este aspecto está considerado en el plan de seguridad.
4.5.4 EL PROCESO DE GESTIÓN DE PERSONAS
Objetivos y razón de ser del proceso:
Desarrollar “estrategias” y /o planes de gestión de personas, de cara a mejorar los aspectos
que se determinen de gestión de personas o adecuar las competencias de las personas a
las necesidades del centro, con indicadores como el índice de satisfacción general de las
personas o el nº de horas de formación y desarrollo del centro ...

Descripción del proceso, en su documento ficha:
Análisis de información:
De cara a establecer estrategias y planes se analizarán distintos aspectos de la gestión de
personas, al menos los recogidos en la memoria y las necesidades y expectativas de este
grupo de interés, además de las necesidades de la estrategia del centro, entre otras las
competencias claves (competencias de las personas ligadas a factores críticos u objetivos
estratégicos).
Planificación:
A partir del análisis se establecen los objetivos e indicadores del proceso, objetivos a medio
plazo, si definimos una estrategia de gestión de personas, y a corto plazo, que en ese caso
serían los de progreso anual, las acciones asociadas se incluirán en los planes que
corresponda.

Además de las actividades de gestión de la provisión de personal, asignación de cargos y
tareas y planificación docente, se contemplan planes específicos de “Acogida” y de
“Formación y Desarrollo”.
Acción:
Para la gestión de la formación y desarrollo se ha establecido un método de formación y
desarrollo, que contemple la evaluación de la eficacia de las acciones tomadas y los
registros a mantener.
Además se ha incluido el realizar el reconocimiento a las personas, para que se tenga en
cuenta, aunque no se contemple entre los planes específicos “el plan de reconocimiento”
Evaluación
En el proceso de Posicionamiento Estratégico se contempla la elaboración del plan de
medición de la satisfacción y en los procesos relacionados con el grupo de interés el
desarrollo y evaluación.
Los requisitos de la norma ISO que se han tenido en cuenta en el proceso:
4.6 (6.1) Provisión de recursos: la organización debe determinar y proporcionar los
recursos necesarios para implementar y mantener el SGP y mejorar su eficacia, en
cuanto a recursos humanos.
4.7 (6.2) Recursos Humanos: Determinar la COMPETENCIA necesaria, proporcionar
formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, evaluar la
eficacia de las acciones tomadas, Toma de conciencia (contribución al logro de
objetivos…), Mantener registros apropiados de la educación, formación, habilidades,
experiencia...
4.8 (7.1) Planificación de la Realización del Producto, aunque está mas relacionado con
los procesos de prestación de servicios, en los que se definen las actividades de la
prestación, hay una actividad de este proceso la elaboración de la planificación
docente que está relacionada.
4.5.5. EL PROCESO DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
Objetivos y razón de ser del proceso:
Los objetivos y la razón de ser de este proceso está en lograr los resultados que se
esperan en la matrícula o la inscripción, con indicadores como nº de alumnos matriculas en
FI, % de plazas cubiertas sobre ofertadas…

Descripción del proceso, en su documento ficha:
Análisis de información:
En esta etapa es importante realizar un buen estudio de mercado, contemplando el mayor
número de aspectos relacionados con él, lo que dependerá de que se haya identificado y
recogido información relevante sobre ellos.
Para determinar los aspectos a analizar, tenemos como referencia los 6 que contempla el
modelo Hobbide: tipo de mercado; tendencias y cambios en sectores demandantes;
cuestiones sociales, medioambientales, de seguridad y legales; indicadores demográficos,
sociales y políticos; imagen externa del Centro; efectos de la cartera de productos y
servicios del Centro.
Planificación:
A partir del análisis se establecen los objetivos e indicadores del proceso y se determinan la
cartera con la oferta educativa y de servicios y los requisitos de los cursos /servicios.
Los requisitos de los cursos /servicios son las características que los definen y que de cara
a la comunicación al cliente están recogidos en los catálogos u otros documentos

informativos como las especificaciones, en el caso de los cursos hablamos de sus módulos
o materias, la duración, el itinerario formativo, etc..., algunos determinados por la
administración en normativa legal.
En el manual de calidad las características que los cursos deben cumplir se han definido
atendiendo a los siguientes aspectos:
• Efectividad del aprendizaje (índice de aprobados, índice de asistencia).
• Efectividad de la enseñanza; (cumplimiento de la programación, cumplimiento de horas, y
satisfacción con el curso).
El control y seguimiento del cumplimiento de estos requisitos, se gestiona en los procesos
de prestación del servicio (formación inicial y formación continua y ocupacional).
Acción:
Antes de la matriculación /inscripción, a partir de la cual el centro se compromete a cumplir
los requisitos, habría que revisarlos y en caso de que existan dudas sobre la capacidad
para cumplirlos informar sobre ellas, por ejemplo la posibilidad de que un curso no se
imparta si no alcanza un número determinado de matrículas.
La gestión de la matrícula, en la formación inicial y la continua, está muy regulada por la
administración, incluso con el apoyo de programas informáticos, pero no se establecen las
actuaciones en el caso de modificaciones en la matrícula por revisión de los requisitos (por
ejemplo: cambios de optativas, modelos lingüísticos...) por lo que se ha pensado en una
instrucción operativa que lo contemple método de matriculación.
Los requisitos de la norma ISO a tener en cuenta en el proceso:
4.9 (7.2.1) Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar: los requisitos especificados por el cliente,
incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la
misma, los no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o
para el uso previsto, cuando sea conocido, los requisitos legales y reglamentarios
relacionados con el producto, y cualquier requisito adicional determinado por la
organización.
4.10 (7.2.2) Revisión de los requisitos relacionados con el producto:
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta
revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a
proporcionar un producto y debe asegurarse de que: están definidos los requisitos
del producto, están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del
contrato y los expresados previamente, la organización tiene la capacidad para
cumplir con los requisitos, deben mantenerse registros de los resultados de la

evisión y de las acciones originadas por la misma, cuando el cliente no proporciona
una declaración documentada de los requisitos, la organización debe confirmar los
requisitos del cliente antes de la aceptación, cuando se cambien los requisitos del
producto, la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea
modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos
modificados.
4.11 (7.2.3) Comunicación con el cliente
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes, relativos a la información sobre el producto, las
consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la
retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
4.5.6. EL PROCESO DE FORMACIÓN INICIAL
Objetivos y razón de ser del proceso:
La razón de ser de este proceso está en la mejora de los resultados de los cursos de
formación inicial, con objetivos respecto al índice de promoción, el grado de satisfacción con
el curso, el índice de inserción laboral....
Y el cumplimiento de los requisitos de los cursos, que se determina a partir de unos objetivos
asociados a las características (o que se alcancen unos niveles de aceptación en los
indicadores asociados), un % de horas impartidas, un % de unidades didácticas impartidas o
un % de aprobados…
Descripción del proceso, en su documento ficha:

Análisis de información:
La finalidad del análisis es identificar las posibilidades de mejora, de la prestación
(impartición del curso) y de los resultados de los cursos (donde podríamos centrar la
mejora), teniendo en cuenta las propuestas de la memoria en relación con los resultados,
las necesidades y expectativas recogidas y las limitaciones del diseño previo DCB. Además
habría que contemplar las modificaciones en los requisitos de los cursos o la implantación
de nuevos ciclos.
Planificación:
Como ya se ha comentado, en estos procesos ligados a la prestación de servicios, además
de establecer objetivos e indicadores de mejora de los resultados, hay que contemplar los
objetivos (niveles de aceptación) e indicadores asociados al cumplimiento de los requisitos
en cada curso.
Los objetivos e indicadores establecidos, a partir de las características citadas en el manual de
calidad, para los cursos de formación inicial podrían ser:

• 100% de unidades didácticas impartidas en cada módulo o materia del curso, se trata de
medir el cumplimiento de la programación (el 100% se ha exigido en las auditorias
externas).
• 90% de horas impartidas en cada módulo o materia del curso, siempre y cuando no
estemos por debajo de las horas básicas fijadas en los DCB como requisito legal.
• X % de aprobados en cada módulo o materia del curso, el % puede depender del módulo
o materia, aunque en muchos casos lo que se establece es un nivel mínimo aceptable
para todos ellos se podría fijar teniendo en cuenta sus resultados históricos.
El cumplimiento de estos objetivos determina la conformidad del curso, por lo que en cada
evaluación se realiza el control y seguimiento del curso con estos mismos indicadores e
incluso objetivos. También pueden establecerse como indicadores de rendimiento del
proceso al controlar actividades de planificación y de acción.
La programación de cada módulo /materia se desarrolla a partir del diseño básico
establecido DCB , y según un modelo de programación aprobado por el centro, en el que
se tiene en cuenta la planificación del largo plazo, con las unidades didácticas y las horas a
impartir en el curso, la del medio plazo, que sería por evaluaciones (de cara al control y
seguimiento) y la del corto plazo, que llega hasta definir las actividades a realizar (lo que
permite realizar ajustes según el grado de cumplimiento), este nivel en algún modelo se
determina a lo largo del curso en el cuaderno del profesor (con un tiempo de antelación
establecido).
El programa Ikasgunes que figura en la ficha, es un modelo para la gestión de la
programación y el cuaderno del profesor en una aplicación informática.
Acción:
Para el desarrollo de las actividades de enseñanza-aprendizaje se contempla un modelo de
cuaderno del profesor que debe apoyar el seguimiento del módulo /materia.
En el caso del módulo de FCT, por su singularidad, se plantea la elaboración de un método
que defina en detalle su gestión y los registros de la misma, además del programa oficial
para la gestión de la FCT.
La homogenización y calibración no era una actividad habitual en los centros, se ha
incorporado a partir del requisito de la norma ISO de “control de los dispositivos de
seguimiento y medición”, por lo que se define la sistemática en un método. Se trata de
reducir, en lo posible, la variación para realizar una evaluación de los alumnos lo más
objetiva posible, a partir de la homogenización de los criterios de evaluación, del sistema de
calificación, de las pruebas evaluativas y de sus criterios de corrección (establecidos en

plantillas de corrección) y de la calibración del profesorado, en aquellos módulos /materias
impartidos por distintos profesores.
Evaluación
Como ya se ha comentado, en estos procesos relacionados directamente con los grupos de
interés se incluye la medición de la satisfacción, de acuerdo con el plan elaborado en
Posicionamiento Estratégico
Los requisitos de la norma ISO que ha tener en cuenta en el proceso:
4.6. (7.1) Planificación de la Realización del Producto
4.7. (7.5) Producción y Prestación del Servicio
4.8. (7.6) Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición
4.5.7. EL PROCESO DE FORMACIÓN CONTINUA Y OCUPACIONAL
Objetivos y razón de ser del proceso:
Al igual que en el proceso de formación inicial, la razón de ser de este proceso está además
de en la mejora de los resultados, en el cumplimiento de los requisitos que se determinen
par los cursos.
Descripción del proceso, en su documento ficha:

Análisis de información:
La finalidad es la misma que en el proceso de formación inicial, pero habrá que tener en
cuenta las diferencias entre la formación continua de catálogo, más similar a la inicial, la
formación continua bajo demanda, en la que el centro realiza el diseño, y la formación
ocupacional que puede tener sus propios requisitos (en principio no se ha tenido en cuenta
en el diseño del proceso).
Planificación:
En relación con los requisitos de los cursos, para los de formación continua de catalogo
modular la Agencia ha establecido, unos objetivos (niveles de aceptación) e indicadores
asociados, que varían respecto a los de formación inicial, se tiene en cuenta para la
conformidad del curso, la satisfacción de los alumnos, además de la asistencia o las horas
impartidas.
A diferencia con la inicial, la planificación de los cursos de formación continua y ocupacional
que se imparten en el centro se ha incluido en el proceso.

En la formación continua “bajo demanda”, la planificación del curso se contempla en el
diseño, que se realiza de acuerdo a los requisitos de la norma ISO:
Se elabora un plan de diseño, que contempla y describe las diferentes etapas, las
revisiones, la verificación y la validación del diseño, y establece las
responsabilidades.
Se recogen y documentan los elementos de entrada: los contenidos académicos
que debe desarrollar el curso, otros posibles requisitos del cliente y requisitos
legales o reglamentarios que puedan ser de aplicación.
Se elabora la planificación del curso en respuesta a los elementos de entrada, y la
impartición del curso se documenta según lo establecido en el proceso.
De acuerdo con el plan, se realizan revisiones para evaluar la capacidad del diseño
para cumplir los requisitos, analizando los problemas habidos y proponiendo
soluciones, y se verifica asegurando que cumple los requisitos de los elementos de
entrada.
La validación del curso, para asegurarse que el curso diseñado es capaz de
satisfacer los requisitos previstos, en las condiciones de aplicación previstas, se
determina una vez impartido por primera vez con resultado satisfactorio o mediante
la aprobación por parte del cliente.
Una vez validado, el diseño del curso puede ser válido para otros similares.
Acción
Dada la escasa duración de estos cursos, no se contemplan en el proceso algunas de las
actividades del de formación inicial, como la acogida, la tutoría o la orientación, por lo que
se contempla en las actividades de aula la información al alumnado (que se recoge en un
registro) ,
Evaluación
Además de evaluar la eficacia del proceso, se incluye la medición de la satisfacción de los
clientes con la prestación del servicio.
Los requisitos de la norma ISO a tener en cuenta en el proceso:
4.6. (7.1) Planificación de la Realización del Producto
4.7. (7.3) Diseño y desarrollo (en los cursos bajo demanda)
4.8. (7.5) Producción y Prestación del Servicio

4.5.8. EL PROCESO DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Objetivos y razón de ser del proceso:
La razón de ser de este proceso es fundamentalmente una gestión eficaz de la
comunicación, teniendo en cuenta las necesidades de comunicación e información de los
grupos de interés y de otros procesos, con objetivos respecto al índice de satisfacción con la
comunicación y con los canales.
Descripción del proceso, en su documento ficha:
Análisis de información:
En principio, es importante recoger información sobre las necesidades de comunicación de
todos los procesos y de los grupos de interés, y las propuestas de la memoria, para
determinar los canales y la sistemática de comunicación que podrían ser más eficaces.
Planificación:
Habría que plantear objetivos a medio /largo plazo para abordar todas las necesidades de
los procesos y grupos de interés, y su progreso anual.
Las acciones se recogen en un Plan de Comunicación, que contempla: destinatarios
(grupos de interés), canales, contenidos y periodicidad

Acción:
En esta etapa se contempla despliegue y seguimiento del plan.
Acción:
Se evalúa la eficacia del proceso mostrando el nivel de logro alcanzado rspecto de los
objetivos y se proponen las mejoras necesarias en la memoria-valoración; también se
evalúa la satisfacción de los grupos de interés al respecto.
Los requisitos de la norma ISO que se han tenido en cuenta en el proceso:
4.6. (5.5.3) Comunicación interna
4.7. (7.2.3) Comunicación con el cliente
4.5.9 EL PROCESO DE INNOVACIÓN
Objetivos y razón de ser del proceso:
Un objetivo de este proceso sería gestionar la Innovación desde dos aspectos: la creación
de condiciones de contexto que la propicien y disponer de un proceso riguroso que genere
ideas y las desarrolle.
Descripción del proceso, en su documento ficha:

Análisis de información:
Tiene gran importancia la identificación y recogida de información procedente de los
métodos de vigilancia tecnológica (no estrictamente tecnológica, hablamos también de
metodologías didácticas y de modelos de gestión), en estos métodos tendríamos que tener
en cuenta también la facilitación de contextos apropiados para generar ideas (muchas
veces provenientes de necesidades y expectativas o de dificultades).
Planificación:
En esta etapa se contempla: la priorización y selección de propuestas a partir de unos
criterios establecidos (entre los que podría estar el involucrar al mayor número de
personas) y la aprobación por la dirección, teniendo en cuenta si está orientada de acuerdo
con las directrices de la estrategia.
El plan de innovación recogerá los proyectos aprobados, con sus objetivos de resultados y
el seguimiento (hitos del proyecto).
Acción:
Los proyectos de innovación se gestionan siguiendo la metodología de gestión de
proyectos: planificación de los “hitos del proyecto” y resultados esperados, de cara al
seguimiento y evaluación, (que puede establecerse en una ficha de proyecto), y una
planificación mas detallada a nivel de actividades y su temporalización (cronograma).
Evaluación:
La evaluación de la eficacia del proceso de innovación incluye la evaluación de cada uno
de los proyectos gestionados (memoria-valoración del proyecto que inlcuye una evaluación
específica del nivel de logro de los resultados esperados).