Manual de Microcuencas - Firco

PROYECTO INSTITUCIONAL PARA LA CONCURRENCIA TERRITORIAL – MICROCUENCAS
Material de apoyo
sólo como proveedores de última instancia. La única tienda que consume carne 100% nacional es
Carrefour.
El crecimiento y la integración
Empezamos a trabajar en el año de 1992 sacrificando 12 mil reses, en 1993 fueron 24 mil, en 1994
fueron 28 mil, en 1995 fueron 47 mil y ahí nos fuimos. Aquí hay varios aspectos interesantes que
quiero comentar. Hasta 1997 y 1998 nuestros números fueron bastante buenos y nos permitieron
manejarnos con relativo éxito. Tuvimos la posibilidad de aumentar la capacidad de la planta.
Cuando arrancamos teníamos una capacidad instalada para 160 reses por día y en 1993 subimos a
240 reses por día.
En 1995 el socio mayoritario del rastro decidió integrar toda la cadena e invirtió en la construcción
de una empacadora en un municipio cercano a Tierra Blanca, además de una red de carnicerías en
varias ciudades de Veracruz y Oaxaca con la intención de llegar hasta el consumidor final. Así, este
socio enviaba sus novillos finalizados al rastro para su sacrificio; posteriormente nosotros le
enviábamos la canal refrigerada a la empacadora para que fuera fraccionada en por lo menos unos
diez cortes primarios que luego eran empacados al alto vacío; enseguida estos cortes eran
distribuidos a la red de carnicerías con el propósito de que en sus respectivas salas de corte se
obtuvieran hasta 110 cortes específicos diferentes que eran puestos a la venta directamente al
consumidor en charolas de unicel o bien a clientes institucionales como los restaurantes, hoteles,
comedores industriales, etc.
En términos de ventas, el éxito fue espectacular, pues se lograron registrar tasas de crecimiento del
orden de 19% mensual en los primeros doce meses de operación. Sin embargo, en lo que se refiere a
utilidades, los resultados no fueron nada halagadores, ya que por cada kilogramo de carne vendida
al público se tenían pérdidas por 5.02 pesos. El socio se espantó porque se percató que entre más
vendía más perdía. Decidió contratar a una empresa consultora para que le realizaran un análisis.
Los resultados arrojaron que las causas de las pérdidas se debían a cinco razones:
1. Altos volúmenes de ventas de cortes específicos (40%) a precios por debajo del costo
promedio de los cortes primarios. El ejemplo que mejor ilustraba este problema era el de
la molida popular que por sí sola representaba 23% de las ventas totales de las carnicerías.
El precio promedio de venta al público estaba 44% por debajo del costo promedio de los
cortes primarios de los cuales se obtenía esta carne. Este problema era un fiel reflejo de la
ausencia de sistemas de información para la toma de decisiones a nivel de la sala de
cortes, pues tanto la gerencia de cada carnicería como los propios carniceros carecían de
una guía que les indicara el tipo de cortes específicos que podían obtener de cada corte
primario. Asimismo, era un claro indicador del mal sistema contable que se llevaba.
2. Envío de cortes primarios a la red de carnicerías, como el lomo sin hueso, cuyos precios y
nivel de rendimientos del corte principal no permitían ni siquiera recuperar los costos, lo
cual estaba reflejando la inexistencia de un sistema de clasificación con base a calidad y
rendimientos.
3. Elevadas mermas al nivel de las carnicerías, sobre todo por concepto de desjugue de los
cortes primarios, lo cual era una clara señal de deficiencias en el proceso de matanza,
maduración y conservación de las canales.
4. Falta de surtido de la empacadora a la red de carnicerías de algunos cortes primarios de
gran demanda, lo que provocaba que en aras de mantener la clientela se utilizaran cortes
primarios en existencia para obtener los cortes específicos cuyos precios de venta eran
inferiores al costo del corte primario.
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