Manual de Microcuencas - Firco

PROYECTO INSTITUCIONAL PARA LA CONCURRENCIA TERRITORIAL – MICROCUENCAS
Material de apoyo
las especificaciones. No necesitan saber para qué es el producto. No tienen sino que
entregármelo a tiempo y al precio más bajo”. ¡Qué tal que así les habláramos a los clientes! Sólo
últimamente se ha empezado a reconocer que trabajar con los proveedores es tan valioso como
escuchar a los clientes.
Las relaciones con los proveedores son tan importantes como las relaciones con los clientes.
En una negociación con los trabajadores, oímos que el jefe de relaciones humanas exclamó:
“Tengo que hacerles comprender a mis empleados que el cliente es lo primero”. Ver la red de
valores le permitió cambiar de opinión, y provocó discusiones mucho más productivas. Al
final, todos reconocieron una meta común: hacer la torta más grande. Para lograr esto, no se
puede decir que el uno o el otro sean lo primero. Si un cliente quiere algo especial, por
ejemplo una entrega de urgencia, pero no quiere pagar lo suficiente para compensar a los
trabajadores por no poder pasar un fin de semana con sus familias, entonces satisfacer ese
pedido no crearía valor; todo lo contrario, destruiría valores. El cliente no siempre tiene
razón: los empleados también tienen sus derechos.
En el eje horizontal hay otra simetría. Vuelva usted a las definiciones de complementador y
competidor, y observará que la única diferencia entre ellas es que donde dice “más” en la de
complementador, dice “menos” en la de competidor. A nivel conceptual, los
complementadores no son sino el reflejo de los competidores, toda vez que mientras la acción
de los primeros puede traducirse en que los clientes valoren más a las empresas rurales, la
acción de los segundos se traduce en que los clientes puedan llegar a valorar menos a las
empresas. Es decir, el papel de los complementadores resulta crucial para impulsar la
competitividad de las empresas rurales, y dado que generalmente no se les considera (como
suele ocurrir también con los proveedores), ello trae como resultado que las empresas rurales
carezcan de capacidades para competir en condiciones ventajosas.
Es fácil concentrarse en una sola parte de la red y no atender a las demás. La red de innovación
está destinada a contrarrestar esta tendencia. Describe los cuatro tipos de jugadores con
quienes interactúa una empresa y subraya las simetrías que hay entre ellos: las simetrías entre
clientes y proveedores y entre competidores y complementadores.
Desempeño de múltiples roles
Las personas desempeñan muchos papeles en el juego de los negocios, lo cual hace que el juego
sea mucho más complicado. A veces uno ve a un actor que hace un papel, y se olvida de
preguntar qué otros papeles desempeña. Otras veces uno no puede situar a un determinado
actor en un papel particular, y luego descubre que es porque ese actor está desempeñando dos o
más papeles simultáneamente. El concepto de red de valor ayudará a salir de este enredo. La
posición en la red representa solamente un papel que alguien desempeña, y un mismo jugador
puede hacer varios papeles. Es contraproducente estereotipar a un actor como si sólo fuera
cliente, proveedor, competidor o complementador.
Hasta aquí se ha visto la red de valor desde un solo punto de vista. Se coloca a la empresa con
mayor poder en el centro y se ve en torno a sus clientes, proveedores, competidores y
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