Manual de Microcuencas - Firco

PROYECTO INSTITUCIONAL PARA LA CONCURRENCIA TERRITORIAL – MICROCUENCAS
Material de apoyo
comprenden bien y las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor
porción de la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado,
las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen y la creciente competencia hace que el
agua se torne sanguinolienta.
Los océanos azules, en cambio, se relacionan con los espacios desconocidos de mercado, no
contaminados por la competencia. La demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de
oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido. Un océano azul puede crearse a
partir de de un sector completamente nuevo o se crea dentro de un océano rojo cuando una
empresa modifica las fronteras de un sector ya existente.
Lo que hizo la industria cárnica estadounidense para capturar más del 40% del mercado
mexicano de carne de bovino, constituye un buen ejemplo de una estrategia de océano azul al
aprovechar los espacios dejados por una industria nacional sustentada en un sistema
municipal de sacrificio que no garantiza sanidad, inocuidad ni calidad.
Cuadro 1. Imperativos de las estrategias de océano rojo y océano azul
Estrategia de océano rojo Estrategia de océano azul
Competir en espacio de mercado existente Crear espacio de mercado no disputado
Derrotar a la competencia Hacer a la competencia irrelevante
Explotar la demanda existente Crear y capturar nueva demanda
Escoger entre valor y costo Romper el dilema valor/costo
Alinear el sistema completo de actividades de una
empresa con su elección estratégica de
diferenciación o bajo costo
Fuente: Kim y Mauborgne (2004)
Alinear el sistema completo de actividades de una
empresa con en la búsqueda de diferenciación y
bajo costo
Hasta aquí se ha venido insistiendo en el caso del cliente para identificar quién complementa a
la empresa y quién compite con ella por atraer los pesos de los clientes. Pero eso es sólo la
mitad del juego.
El lado de la oferta
La mitad superior de la red de valor trata de los clientes, y la mitad inferior trata de los
proveedores. Y, lo mismo que en el caso de los clientes, hay dos lados del juego con los
proveedores. Otros jugadores pueden complementar a la empresa o competir con ella por
atraer los recursos de los proveedores. He aquí las definiciones:
Un jugador es un complementador de la Agroindustria si hace más atractivas o competitivas las
relaciones de proveeduría.
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