Las TIC en la estrategia empresarial - Anetcom
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<strong>Las</strong> <strong>TIC</strong><br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> <strong>empresarial</strong><br />
anetcom<br />
@
Edita:<br />
<strong>Anetcom</strong><br />
Creación de cont<strong>en</strong>idos:<br />
Tomás Guillén Gorbe<br />
Grupo IFEDES S.A.<br />
Coordinación:<br />
José Luis Colvée<br />
Revisión:<br />
Inmacu<strong>la</strong>da Elum<br />
Creu Ibáñez<br />
Diseño y composición:<br />
Integral Comunicación<br />
Impresión:<br />
Gráficas Marí Montañana<br />
Depósito legal:<br />
V-3094-2007
Índice<br />
Prólogo 7<br />
1. Introducción a una visión integradora de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong>s pymes 11<br />
2. La <strong>estrategia</strong> digital d<strong>en</strong>tro de <strong>la</strong> empresa 15<br />
2.1. Reflexión sobre <strong>la</strong> importancia de <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> 15<br />
2.2. Puntos a t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta <strong>en</strong> <strong>la</strong> formu<strong>la</strong>ción de <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> 18<br />
2.2.1. Análisis externo 18<br />
2.2.2. Análisis interno 19<br />
2.2.3. DAFO 20<br />
2.2.4. Formu<strong>la</strong>ción de líneas estratégicas, tácticas y operativas 21<br />
2.2.5. Control y seguimi<strong>en</strong>to de <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> 24<br />
2.2.6. C<strong>la</strong>ves de <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación de un p<strong>la</strong>n estratégico <strong>en</strong> <strong>la</strong> pyme 24<br />
2.3. Datos relevantes sobre <strong>la</strong> incorporación de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa 26<br />
2.4. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de valor 32<br />
2.5. La <strong>estrategia</strong> digital 35<br />
3. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> el marketing y <strong>la</strong> comunicación 41<br />
3.1. Definición de los procesos habituales del marketing 41<br />
3.2. Integración o redefinición de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> los procesos 43<br />
3.2.1. Marketing re<strong>la</strong>cional 44<br />
3.2.2. CRM 46<br />
3.2.3. Boletín electrónico 49<br />
3.2.4. M-mail 50<br />
3.2.5. Web 2.0 51<br />
3.2.6. Blog 52<br />
3.2.7. Buscadores 53<br />
4. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> gestión financiera 57<br />
4.1. Definición de los procesos habituales de <strong>la</strong>s finanzas 57<br />
4.2. Integración o redefinición de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> los procesos 57<br />
4.2.1. Cuadro de mando integral 58
4.2.2. Banca electrónica y gestión de tesorería 63<br />
4.2.3. Firma electrónica 65<br />
4.2.4. Facturación electrónica 67<br />
5. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> logística y <strong>la</strong> distribución 69<br />
5.1. Definición de los procesos habituales de <strong>la</strong> logística y distribución 69<br />
5.2. Integración o redefinición de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> los procesos 70<br />
5.2.1. GPS 71<br />
5.2.2. Gestión de flota 72<br />
5.2.3. Trazabilidad 73<br />
5.2.4. E-commerce 75<br />
5.2.5. E-procurem<strong>en</strong>t 77<br />
6. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> gestión de recursos humanos 81<br />
6.1. Definición de los procesos habituales de los recursos humanos 81<br />
6.2. Integración o redefinición de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> los procesos 82<br />
6.2.1. E-learning 83<br />
6.2.2. Evaluación 85<br />
6.2.3. Gestión del conocimi<strong>en</strong>to 86<br />
6.2.4. Gestión de RRHH/portal del empleado (B2E) 87<br />
7. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> producción y <strong>la</strong> gestión integral de procesos 89<br />
7.1. Definición de los procesos habituales de <strong>la</strong> producción 89<br />
7.2. Integración o redefinición de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> los procesos 90<br />
7.2.1. Gestión de stocks 91<br />
7.2.2. Gestión de compras 92<br />
7.2.3. Ord<strong>en</strong>es de producción 92<br />
7.2.4. Gestión Integral de Procesos (ERP) 93<br />
8. Conclusiones para <strong>la</strong> reflexión 97<br />
9. Bibliografía 101
Prólogo<br />
Como presid<strong>en</strong>te de ES<strong>TIC</strong>, patronal del sector <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> Comunitat Val<strong>en</strong>ciana,<br />
veo con satisfacción <strong>la</strong> difusión <strong>en</strong> este libro de un concepto tan importante<br />
como es <strong>la</strong> integración de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> <strong>empresarial</strong>. La primera<br />
reflexión de cualquier empresario es conocer su misión, visionar qué quiere<br />
que sea su proyecto <strong>en</strong> unos años y definir su visión <strong>empresarial</strong>. Como a mí<br />
me gusta decir, una vez ti<strong>en</strong>es c<strong>la</strong>ro el destino, hay que aplicar todo el conocimi<strong>en</strong>to<br />
y todas <strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas disponibles para localizar el mejor atajo que<br />
te permita alcanzarlo antes que los demás; esto es innovar y <strong>la</strong> innovación es<br />
lo que <strong>la</strong>s empresas necesitan cuando ni el precio, ni si quiera <strong>la</strong> calidad, son<br />
factores ya de competitividad. Como base de <strong>la</strong> innovación <strong>la</strong>s empresas dispon<strong>en</strong><br />
del conocimi<strong>en</strong>to y como herrami<strong>en</strong>ta principal <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong>.<br />
En 1985 era habitual hab<strong>la</strong>r de Tecnologías de <strong>la</strong> Información y Comunicaciones<br />
como nuevas tecnologías. Por aquel <strong>en</strong>tonces mis dos socios y yo,<br />
con 21 años, creamos una empresa de programación de nombre “C<strong>la</strong>ve” y<br />
con apellido “Informática” para expresar qué era “lo más nuevo, lo último<br />
de lo último, <strong>la</strong> solución para <strong>la</strong>s pymes”.<br />
En aquel <strong>en</strong>tonces <strong>la</strong> tecnología <strong>en</strong> manos de <strong>la</strong>s grandes organizaciones<br />
empezaba a estar a disposición de todo tipo de organizaciones. Ya eran<br />
una realidad procesos como <strong>la</strong> mecanización de <strong>la</strong>s fichas de los cli<strong>en</strong>tes,<br />
<strong>la</strong> emisión de facturas, imprimir los libros del IVA trimestralm<strong>en</strong>te para<br />
<strong>en</strong>tregarlos a haci<strong>en</strong>da, transmitir con datáfonos pequeñas cantidades de<br />
datos, etc. Ya todos utilizaban “<strong>la</strong>s nuevas Tecnologías de <strong>la</strong> Información<br />
y Comunicaciones”<br />
Hoy prefiero que se hable de <strong>TIC</strong>, ‘T’ecnologías de <strong>la</strong> ‘I’nformación y ‘C’omunicaciones,<br />
y no de nuevas tecnologías. En cualquier sector <strong>empresarial</strong><br />
“lo nuevo”, “<strong>la</strong> novedad”, es lo utilizado <strong>en</strong> ferias, revistas profesionales,<br />
7
8<br />
congresos, para captar y atraer <strong>la</strong> at<strong>en</strong>ción del mercado. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> se deb<strong>en</strong><br />
imp<strong>la</strong>ntar como elem<strong>en</strong>to fundam<strong>en</strong>tal de <strong>la</strong> mejora contínua <strong>en</strong> busca de <strong>la</strong><br />
mayor productividad de los RRHH y no basándonos <strong>en</strong> criterios de novedad<br />
o modernidad. Debemos cuidar <strong>la</strong> d<strong>en</strong>ominación para no “amedr<strong>en</strong>tar” a<br />
ese sector de empresarios más resist<strong>en</strong>tes al cambio, puesto que hoy <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong><br />
son <strong>la</strong> herrami<strong>en</strong>ta imprescindible a utilizar por parte de cualquier empresa<br />
que quiera evolucionar e incluso subsistir.<br />
Hay que conseguir que <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> se imp<strong>la</strong>nt<strong>en</strong> <strong>en</strong> todos los procesos <strong>empresarial</strong>es.<br />
Esto se producirá únicam<strong>en</strong>te demostrando a cada persona <strong>la</strong> utilidad<br />
que puede reportarles el uso de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> su día a día. Este libro resalta <strong>la</strong><br />
importancia que ti<strong>en</strong>e <strong>la</strong> utilización de <strong>la</strong>s mismas, con total regu<strong>la</strong>ridad, <strong>en</strong><br />
el marketing, <strong>la</strong>s finanzas, <strong>la</strong> logística, <strong>la</strong> producción o los recursos humanos.<br />
Pero el reto que int<strong>en</strong>ta alcanzar este libro, junto con el resto de títulos de <strong>la</strong><br />
línea editorial de <strong>Anetcom</strong>, es <strong>la</strong> formación de los recursos humanos de nuestras<br />
empresas, para que sacándole el máximo partido a <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong>, convirtamos a<br />
<strong>la</strong> Comunitat Val<strong>en</strong>ciana <strong>en</strong> un territorio habitable, productivo y competitivo.<br />
Necesitamos empresarios que tom<strong>en</strong> decisiones. Gracias a <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> los datos<br />
que t<strong>en</strong>emos se transforman <strong>en</strong> información, <strong>en</strong>tonces es cuando nuestros<br />
empresarios pued<strong>en</strong> decidir y esas decisiones podrán ser fructíferas o no, pero<br />
se estarán tomando <strong>en</strong> base a criterios de competitividad.<br />
Cada vez cambian más rápido el mundo, <strong>la</strong> sociedad y los mercados, por lo<br />
que no pret<strong>en</strong>damos que <strong>la</strong>s empresas continú<strong>en</strong> funcionando como antes.<br />
<strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> ti<strong>en</strong><strong>en</strong> que ser <strong>la</strong>s que permitan a <strong>la</strong> Comunitat Val<strong>en</strong>ciana ser protagonista<br />
<strong>en</strong> este mundo de cambios, posicionando a nuestras empresas a <strong>la</strong><br />
cabeza de cada uno de los sectores. Y <strong>la</strong>s empresas del hipersector <strong>TIC</strong> de <strong>la</strong><br />
Comunitat ti<strong>en</strong><strong>en</strong> que t<strong>en</strong>er <strong>la</strong> fuerza y el respaldo para t<strong>en</strong>er un protagonismo<br />
fundam<strong>en</strong>tal <strong>en</strong> el nuevo tablero de <strong>la</strong> economía mundial.<br />
Joaquín Garrido<br />
Presid<strong>en</strong>te de ES<strong>TIC</strong>
1. Introducción a una visión<br />
integradora de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong><br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong>s pymes<br />
Los rápidos avances de <strong>la</strong> tecnología de <strong>la</strong> información, así como <strong>la</strong> creci<strong>en</strong>te<br />
evolución de Internet, han revolucionado <strong>la</strong> manera tradicional de hacer<br />
negocios. Este hecho hace que <strong>la</strong>s empresas que quieran hacer fr<strong>en</strong>te a un<br />
<strong>en</strong>torno económico <strong>en</strong> continua evolución deban aplicar estas tecnologías,<br />
no sólo <strong>en</strong> <strong>la</strong> telematización interna de sus funciones, sino también <strong>en</strong> <strong>la</strong>s<br />
re<strong>la</strong>ciones con sus interlocutores comerciales, utilizando por ello los nuevos<br />
canales de comercialización.<br />
El nivel de conci<strong>en</strong>ciación de <strong>la</strong> pyme <strong>en</strong> <strong>la</strong>s Tecnologías de <strong>la</strong> Información y<br />
de <strong>la</strong> Comunicación (<strong>TIC</strong>) aum<strong>en</strong>ta poco a poco. En estos mom<strong>en</strong>tos se ha<br />
superado <strong>la</strong> simplista vincu<strong>la</strong>ción de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> con <strong>la</strong> pres<strong>en</strong>cia <strong>en</strong> Internet y se<br />
evoluciona hacia <strong>en</strong>tornos productivos intelig<strong>en</strong>tes que integran <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong><br />
todas <strong>la</strong>s áreas de <strong>la</strong> empresa y son parte estructural del modelo de negocio.<br />
No obstante, también hay que decir que algunas experi<strong>en</strong>cias no han sido<br />
muy exitosas y a veces <strong>la</strong> oferta tampoco se lo pone fácil a <strong>la</strong>s pymes. En ese<br />
mercado complejo de compra para <strong>la</strong> pyme, <strong>la</strong> oferta es dispersa y <strong>en</strong> el<strong>la</strong><br />
conviv<strong>en</strong> productos muy distintos <strong>en</strong> características, calidad y precios. Bajo<br />
sig<strong>la</strong>s g<strong>en</strong>éricas como ERP, CRM, BI, CMI, B2B… conviv<strong>en</strong> <strong>en</strong> el mercado<br />
empresas y productos muy difer<strong>en</strong>tes que <strong>en</strong> ocasiones confund<strong>en</strong> a <strong>la</strong><br />
demanda y ac<strong>en</strong>túan <strong>la</strong> incertidumbre <strong>en</strong> <strong>la</strong> toma de decisiones de compra<br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa.<br />
Por ello, con este manual se pret<strong>en</strong>de dar una visión más integradora de <strong>la</strong>s<br />
distintas aplicaciones de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> el desarrollo de todas <strong>la</strong>s áreas de <strong>la</strong><br />
empresa, aun a riesgo de no profundizar ni <strong>en</strong> todas, ni de manera exhaustiva<br />
<strong>en</strong> cada una de el<strong>la</strong>s. El objetivo es ayudar a evolucionar <strong>la</strong> visión que se ti<strong>en</strong>e<br />
de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> y <strong>la</strong> necesidad de integrar<strong>la</strong>s <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> competitiva de<br />
negocio.<br />
11
12<br />
Los últimos avances han puesto a disposición de <strong>la</strong>s empresas aplicaciones<br />
tecnológicas que se han traducido <strong>en</strong> cuantiosas v<strong>en</strong>tajas para <strong>la</strong>s compañías,<br />
tales como, mayor satisfacción y fidelización de los cli<strong>en</strong>tes; mejor imag<strong>en</strong><br />
de empresa; reducción de costes; efici<strong>en</strong>cia y eficacia operativa; p<strong>en</strong>etración<br />
<strong>en</strong> nuevos segm<strong>en</strong>tos de mercado antes inaccesibles, <strong>en</strong>tre otras. En consecu<strong>en</strong>cia,<br />
se puede considerar que <strong>la</strong> incorporación de <strong>la</strong>s tecnologías es un<br />
proceso imparable, mi<strong>en</strong>tras que el aspecto más cuestionado es el ritmo de<br />
introducción y el tipo de tecnologías que se impondrán.<br />
Por ello, <strong>la</strong> importancia de desarrol<strong>la</strong>r una <strong>estrategia</strong> <strong>empresarial</strong> digital es<br />
cada vez mayor. Actualm<strong>en</strong>te, el <strong>en</strong>torno cambia muy rápido y <strong>la</strong>s nuevas<br />
tecnologías cada vez influy<strong>en</strong> más <strong>en</strong> <strong>la</strong> gestión de <strong>la</strong>s empresas. Todas <strong>la</strong>s<br />
organizaciones necesitan t<strong>en</strong>er c<strong>la</strong>ro cuál es <strong>la</strong> razón de ser de su empresa <strong>en</strong><br />
el mercado y adónde quiere llegar, cuándo, cómo y con qué recursos humanos<br />
y económicos. De ahí, el primer capítulo de este manual, que hace una<br />
reflexión sobre lo cambiante que es el <strong>en</strong>torno, y de ahí <strong>la</strong> importancia de<br />
definir <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa.<br />
Se pres<strong>en</strong>tan los puntos más importantes que se deb<strong>en</strong> desarrol<strong>la</strong>r a <strong>la</strong> hora<br />
de definir<strong>la</strong>, ori<strong>en</strong>tando al lector sobre el análisis externo e interno, el DAFO<br />
y cómo establecer <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>tes líneas estratégicas, tácticas y operativas d<strong>en</strong>tro<br />
de <strong>la</strong> empresa.<br />
A continuación se destacan algunos datos sobre <strong>la</strong> integración de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong><br />
<strong>la</strong>s empresas val<strong>en</strong>cianas, así como el papel que desarrol<strong>la</strong>n <strong>la</strong>s mismas <strong>en</strong> <strong>la</strong><br />
cad<strong>en</strong>a de valor.<br />
A lo <strong>la</strong>rgo de este manual también veremos qué tipo de herrami<strong>en</strong>tas tecnológicas<br />
puede integrar una pyme <strong>en</strong> cada una de <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>tes áreas que forman<br />
parte de una organización.<br />
En primer lugar, se c<strong>en</strong>tra <strong>en</strong> el área de marketing, y más concretam<strong>en</strong>te <strong>en</strong> lo<br />
importante que es id<strong>en</strong>tificar <strong>la</strong>s necesidades de los cli<strong>en</strong>tes para así poder<br />
satisfacer<strong>la</strong>s de <strong>la</strong> mejor manera posible. Pero para ello, previam<strong>en</strong>te es necesario<br />
recoger información y analizar<strong>la</strong> para poder p<strong>la</strong>nificar el trabajo <strong>en</strong> <strong>la</strong>s<br />
áreas de <strong>la</strong> empresa de <strong>la</strong> forma más eficaz y efici<strong>en</strong>te. En este punto se desarrol<strong>la</strong><br />
cómo se puede facilitar esta tarea a través de <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación de un<br />
CRM <strong>en</strong> <strong>la</strong> organización.
Otro aspecto a t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta es el de mant<strong>en</strong>er el contacto perman<strong>en</strong>te y<br />
personalizado con el cli<strong>en</strong>te. Esto se puede conseguir a través de los boletines<br />
electrónicos, que aparte permit<strong>en</strong> estar pres<strong>en</strong>te <strong>en</strong> <strong>la</strong> Red.<br />
Un concepto que ha surgido <strong>en</strong> estos últimos años es <strong>la</strong> Web 2.0 y los blogs<br />
que permit<strong>en</strong> a los propios usuarios colgar <strong>en</strong> <strong>la</strong> web <strong>la</strong> información que a<br />
ellos les interesa. Por tanto, esta herrami<strong>en</strong>ta es de gran utilidad para <strong>la</strong><br />
empresa a <strong>la</strong> hora de ver qué es lo que le interesa al cli<strong>en</strong>te para desarrol<strong>la</strong>r<br />
<strong>estrategia</strong>s de marketing.<br />
El capítulo 4 abarca el Cuadro de Mando Integral (CMI), <strong>la</strong> banca electrónica<br />
y <strong>la</strong> facturación electrónica. Estos tres conceptos facilitan <strong>la</strong> toma de decisiones<br />
de carácter financiero, para que se realic<strong>en</strong> de forma eficaz.<br />
Más concretam<strong>en</strong>te, el CMI permite a <strong>la</strong> dirección tomar decisiones a partir<br />
de unos indicadores de gestión. En este punto se definirán <strong>la</strong>s cuatro fases<br />
que se deb<strong>en</strong> seguir a <strong>la</strong> hora de establecer el Cuadro de Mando Integral <strong>en</strong><br />
una organización, <strong>la</strong>s perspectivas <strong>en</strong> <strong>la</strong>s que se c<strong>en</strong>tra y algunos errores <strong>en</strong><br />
los que se suele caer cuando se imp<strong>la</strong>nta dicha herrami<strong>en</strong>ta.<br />
Por otro <strong>la</strong>do, <strong>la</strong> banca y facturación electrónica ofrec<strong>en</strong> una serie de v<strong>en</strong>tajas,<br />
ya que ti<strong>en</strong><strong>en</strong> <strong>la</strong> comodidad de gestionar ya sea <strong>la</strong>s cu<strong>en</strong>tas de <strong>la</strong> empresa,<br />
<strong>la</strong>s tarjetas o <strong>la</strong> emisión de facturas, <strong>en</strong>tre otras muchas cosas, a través de<br />
<strong>la</strong> Red, permiti<strong>en</strong>do a <strong>la</strong> empresa ahorrar tiempo <strong>en</strong> estos trámites, así como<br />
<strong>la</strong> disponibilidad de hacerlo a cualquier hora del día y desde cualquier ord<strong>en</strong>ador<br />
conectado a Internet.<br />
En logística y distribución son diversas <strong>la</strong>s tecnologías que se pued<strong>en</strong> integrar.<br />
El GPS permite localizar geográficam<strong>en</strong>te cualquier tipo de objeto o persona<br />
y ha t<strong>en</strong>ido una gran aplicación <strong>en</strong> <strong>la</strong> gestión de flotas. Con este sistema<br />
es posible conocer <strong>la</strong> situación <strong>en</strong> que se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tra cada vehículo, así como<br />
el itinerario realizado, kilometraje, paradas realizadas, etc.<br />
La trazabilidad es un concepto que ha surgido desde el sector alim<strong>en</strong>tario. A<br />
partir de aquí se ha convertido <strong>en</strong> una aplicación que permite una difer<strong>en</strong>ciación<br />
<strong>en</strong> cuanto al flujo de mercancías se refiere, información al cli<strong>en</strong>te, producción…<br />
13
14<br />
Por tanto, Internet ha permitido el intercambio de bi<strong>en</strong>es y servicios a través<br />
de <strong>la</strong> Red, es lo que conocemos como comercio electrónico. Éste es un<br />
canal que abre <strong>la</strong> puerta a <strong>la</strong>s empresas para v<strong>en</strong>der <strong>en</strong> cualquier parte del<br />
mundo a <strong>la</strong> vez que permite abaratar costes <strong>en</strong> distribución. En función de<br />
<strong>la</strong>s partes que intervi<strong>en</strong><strong>en</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> compra/v<strong>en</strong>ta se difer<strong>en</strong>cian tres tipos, si<strong>en</strong>do<br />
B2B (<strong>en</strong>tre empresas), B2C (de empresas al consumidor) y C2C (<strong>en</strong>tre<br />
consumidores).<br />
Muy re<strong>la</strong>cionado con esto, <strong>en</strong>contramos el E-procurem<strong>en</strong>t, aplicación que<br />
permite a <strong>la</strong> empresa integrar <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de suministros <strong>en</strong> <strong>la</strong> Red.<br />
El capítulo 7 se c<strong>en</strong>tra <strong>en</strong> el departam<strong>en</strong>to de producción y procesos integrales,<br />
concretam<strong>en</strong>te <strong>en</strong> cómo se pued<strong>en</strong> gestionar tanto los stocks como <strong>la</strong>s<br />
compras y <strong>en</strong> qué consist<strong>en</strong> <strong>la</strong>s órd<strong>en</strong>es de producción. Con ello lo que se<br />
pret<strong>en</strong>de es hacer <strong>la</strong> empresa más competitiva. Para concluir, se hace hincapié<br />
<strong>en</strong> el ERP como instrum<strong>en</strong>to <strong>en</strong> <strong>la</strong> gestión conjunta de <strong>la</strong> empresa, ya que<br />
permite dar cobertura a todas <strong>la</strong>s áreas funcionales de <strong>la</strong> empresa.<br />
La última área <strong>en</strong> que se c<strong>en</strong>tra este manual es <strong>la</strong> de recursos humanos. El<br />
E-learning, <strong>la</strong> evaluación, <strong>la</strong> gestión del conocimi<strong>en</strong>to y <strong>la</strong> gestión administrativa<br />
son <strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas que facilitan <strong>la</strong>s tareas habituales de este departam<strong>en</strong>to.<br />
En definitiva, lo que se busca es dar a conocer a <strong>la</strong> pyme <strong>la</strong> importancia de <strong>la</strong><br />
definición de <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> y <strong>la</strong>s Tecnologías de <strong>la</strong> Información de una manera<br />
conjunta e integrada <strong>en</strong> el <strong>en</strong>torno competitivo <strong>en</strong> el que nos <strong>en</strong>contramos.<br />
La finalidad es dar una visión g<strong>en</strong>eral de <strong>la</strong>s posibilidades que ofrec<strong>en</strong> <strong>la</strong>s<br />
Tecnologías de <strong>la</strong> Información para <strong>la</strong>s pymes, para que cada una <strong>en</strong> función<br />
de su situación y grado de avance, decida cuál de el<strong>la</strong>s es más útil imp<strong>la</strong>ntar<br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa.
2. La <strong>estrategia</strong> digital<br />
d<strong>en</strong>tro de <strong>la</strong> empresa<br />
◆ 2.1. Reflexión sobre <strong>la</strong> importancia de <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong><br />
La globalización del mercado está motivando una creci<strong>en</strong>te necesidad<br />
de diseñar el futuro de forma meditada, alejado de <strong>la</strong> improvisación,<br />
dejando atrás <strong>la</strong> inspiración rep<strong>en</strong>tina y dando paso al análisis conceptual<br />
y a un proceso metodológico basado <strong>en</strong> los diversos aspectos que<br />
configuran el <strong>en</strong>torno coyuntural, <strong>en</strong> <strong>la</strong>s expectativas exist<strong>en</strong>tes y <strong>en</strong> los<br />
logros esperados.<br />
Para los empresarios, cada vez es más c<strong>la</strong>ra <strong>la</strong> necesidad de diseñar el futuro<br />
de sus decisiones de hoy y seleccionar de forma coher<strong>en</strong>te <strong>la</strong>s alternativas<br />
más conv<strong>en</strong>i<strong>en</strong>tes y propicias al éxito. Tal aspiración demandará un adecuado<br />
soporte <strong>en</strong> Tecnologías de <strong>la</strong> Información.<br />
El rápido y continuo cambio del <strong>en</strong>torno hace que <strong>la</strong>s nuevas tecnologías<br />
cada vez influyan más <strong>en</strong> <strong>la</strong> gestión de <strong>la</strong>s empresas, f<strong>en</strong>óm<strong>en</strong>os como Internet<br />
afectan a <strong>la</strong> manera de hacer negocios, el tal<strong>en</strong>to es cada vez más escaso<br />
y <strong>la</strong> globalización cada vez es un f<strong>en</strong>óm<strong>en</strong>o más importante.<br />
Por ello, todas <strong>la</strong>s empresas necesitan t<strong>en</strong>er c<strong>la</strong>ro cuál es <strong>la</strong> razón de ser de su<br />
empresa <strong>en</strong> el mercado y a donde quiere llegar, cuándo, cómo y con qué<br />
recursos humanos y económicos. Y además, el equipo debe t<strong>en</strong>erlo igualm<strong>en</strong>te<br />
c<strong>la</strong>ro por lo que <strong>la</strong> comunicación interna es definitiva.<br />
La <strong>estrategia</strong> es compleja y requiere tomar decisiones importantes. Es elegir<br />
un camino, <strong>en</strong> definitiva, t<strong>en</strong>er c<strong>la</strong>ro cuál es el futuro que quiere y<br />
cuál es el camino que ha elegido y por qué. Pero c<strong>la</strong>ram<strong>en</strong>te, toda <strong>estrategia</strong><br />
ha de ser definida como una serie de acciones para obt<strong>en</strong>er v<strong>en</strong>tajas<br />
competitivas.<br />
15
16<br />
Y <strong>en</strong> este mom<strong>en</strong>to debemos preguntarnos qué v<strong>en</strong>tajas competitivas t<strong>en</strong>emos<br />
<strong>en</strong> nuestra empresa. Si <strong>la</strong> respuesta no <strong>la</strong> t<strong>en</strong>emos c<strong>la</strong>ra, posiblem<strong>en</strong>te<br />
sea necesario e<strong>la</strong>borar una <strong>estrategia</strong> para conseguir<strong>la</strong>s d<strong>en</strong>tro de el<strong>la</strong>. Hoy <strong>la</strong><br />
p<strong>la</strong>nificación estratégica no ti<strong>en</strong>e nada que ver con concepciones antiguas de<br />
complejos y rígidos p<strong>la</strong>nes. Es una herrami<strong>en</strong>ta flexible de gestión y de utilidad<br />
para cualquier empresa <strong>en</strong> nuestro <strong>en</strong>torno cada vez más cambiante,<br />
competitivo y turbul<strong>en</strong>to.<br />
Es precisam<strong>en</strong>te ahora cuando d<strong>en</strong>tro de <strong>la</strong> dirección de <strong>la</strong> empresa es importante<br />
introducir <strong>la</strong> dim<strong>en</strong>sión temporal del <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo. En el <strong>en</strong>torno actual<br />
aparece <strong>la</strong> incertidumbre y por ello <strong>la</strong>s previsiones y los p<strong>la</strong>nes de futuro<br />
(“Pi<strong>en</strong>se <strong>en</strong> el <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo: pasará <strong>en</strong> él el resto de sus días…”). La dim<strong>en</strong>sión<br />
temporal del <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo aum<strong>en</strong>ta <strong>la</strong> perspectiva de nuestra visión y nos permite<br />
racionalizar el día a día <strong>en</strong> su justa medida.<br />
A nivel de pyme, hoy el p<strong>la</strong>n estratégico consiste <strong>en</strong> <strong>la</strong> concreción de los<br />
fines, reflexiones y análisis de <strong>la</strong> dirección de <strong>la</strong> empresa que se materializa<br />
<strong>en</strong> un p<strong>la</strong>n maestro que recoge <strong>la</strong>s decisiones estratégicas que ha adoptado<br />
hoy respecto a lo que hará <strong>en</strong> los próximos tres años para lograr ser competitiva<br />
<strong>en</strong> su <strong>en</strong>torno de negocio logrando sus objetivos.<br />
Hay que t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que, lo primero y principal son los fines (para el que<br />
no sabe hacia dónde va, todos los vi<strong>en</strong>tos son favorables). El marco estratégico<br />
se define bajo <strong>la</strong> misión, <strong>la</strong> visión, los valores y los objetivos g<strong>en</strong>erales de<br />
<strong>la</strong> empresa. Esta parte es <strong>la</strong> más estable <strong>en</strong> el tiempo, no cambia tanto, lo que<br />
hace falta es t<strong>en</strong>er<strong>la</strong> verdaderam<strong>en</strong>te bi<strong>en</strong> id<strong>en</strong>tificada y compartida por el<br />
equipo directivo y toda <strong>la</strong> organización.<br />
Después vi<strong>en</strong>e <strong>la</strong> parte más compleja, el análisis dinámico de <strong>la</strong> posición<br />
competitiva de <strong>la</strong> empresa desde el punto de vista interno y externo; es el<br />
diagnóstico estratégico. Es aquí donde el consultor puede ayudar <strong>en</strong> <strong>la</strong><br />
aplicación de herrami<strong>en</strong>tas de diagnóstico y aportar un punto de vista distinto,<br />
sin los paradigmas del equipo directivo, pues su v<strong>en</strong>taja es justam<strong>en</strong>te<br />
estar fuera de <strong>la</strong> empresa. “Dic<strong>en</strong> que <strong>la</strong> manera de cocer una rana<br />
<strong>en</strong> agua cali<strong>en</strong>te es poner<strong>la</strong> cuando está el agua fría y poco a poco ir<br />
subi<strong>en</strong>do <strong>la</strong> temperatura, no se dará cu<strong>en</strong>ta, no saltará ni reaccionará y<br />
terminará cocida…” es bu<strong>en</strong>o que busque a algui<strong>en</strong> de fuera que le sirva<br />
de contrapunto.
En el análisis externo hay que estudiar <strong>la</strong>s t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cias, el mercado, a los cli<strong>en</strong>tes,<br />
a los ag<strong>en</strong>tes económicos. Esto cambia constantem<strong>en</strong>te, hay que salir del<br />
día a día de nuestra empresa, estudiar el <strong>en</strong>torno, otros sectores, otros mercados,<br />
otros países… Hay que desarrol<strong>la</strong>r <strong>la</strong> visión holística (<strong>la</strong> capacidad de<br />
ver no sólo <strong>la</strong> hoja, sino <strong>la</strong> rama, el árbol y el bosque completo). Hay que<br />
anticiparse para t<strong>en</strong>er capacidad para reaccionar y tomar medidas.<br />
Todo ello es necesario realizarlo de una manera constante cada año para formu<strong>la</strong>r<br />
<strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> a seguir <strong>en</strong> los próximos tres. La <strong>estrategia</strong> juega con<br />
dim<strong>en</strong>sión de futuro, cambio y riesgo.<br />
La <strong>estrategia</strong> debe formu<strong>la</strong>rse siempre bajo los principios de flexibilidad,<br />
actualización y deslizami<strong>en</strong>to. Todo p<strong>la</strong>n puede y debe ser actualizado cada<br />
vez que <strong>la</strong>s circunstancias del <strong>en</strong>torno o <strong>la</strong> voluntad de <strong>la</strong> organización modifiqu<strong>en</strong><br />
<strong>la</strong>s hipótesis básicas <strong>en</strong> <strong>la</strong>s que se sust<strong>en</strong>ta el p<strong>la</strong>n. Un p<strong>la</strong>n no puede<br />
hacerse cada tres años para un período de tres años. Un p<strong>la</strong>n hay que hacerlo<br />
cada año para los tres años sigui<strong>en</strong>tes, revisando y modificando lo que sea<br />
necesario del p<strong>la</strong>n anterior.<br />
El p<strong>la</strong>n ti<strong>en</strong>e que ser un docum<strong>en</strong>to vivo, un docum<strong>en</strong>to que sirva de guía<br />
cada vez que se t<strong>en</strong>ga que tomar una decisión importante. Nada puede permanecer<br />
al marg<strong>en</strong> del p<strong>la</strong>n estratégico, ni el p<strong>la</strong>n estratégico al marg<strong>en</strong> de lo<br />
que ocurre <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa y el mercado.<br />
El proceso de revisión debe hacerse, con o sin ayuda externa, de manera participativa<br />
y desde el compromiso de <strong>la</strong> dirección. En el proceso de p<strong>la</strong>nificación<br />
estratégica deb<strong>en</strong> participar todos los directivos. “Si uno participa es<br />
más fácil que se comprometa (al contrario es más difícil)”.<br />
En definitiva, con <strong>la</strong> e<strong>la</strong>boración de un s<strong>en</strong>cillo p<strong>la</strong>n damos un primer gran<br />
paso hacia <strong>la</strong> profesionalización de <strong>la</strong> gestión de <strong>la</strong> pyme. Con su revisión,<br />
modificación y aplicación de sistemas de información y control, desarrol<strong>la</strong>mos<br />
un p<strong>en</strong>sami<strong>en</strong>to estratégico <strong>en</strong> nuestros equipos y <strong>la</strong> actitud que nos permita<br />
dirigir a nosotros el día a día de <strong>la</strong> empresa y no que el día a día nos dirija<br />
<strong>la</strong> empresa.<br />
17
◆ 2.2. Puntos a t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta <strong>en</strong> <strong>la</strong> formu<strong>la</strong>ción de <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong><br />
18<br />
En este apartado se pret<strong>en</strong>de ori<strong>en</strong>tar al empresario a <strong>la</strong> hora de definir su<br />
<strong>estrategia</strong> <strong>empresarial</strong> con una serie de puntos que es imprescindible desarrol<strong>la</strong>r<br />
<strong>en</strong> cualquier organización indep<strong>en</strong>di<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te de su tamaño.<br />
Toda p<strong>la</strong>nificación estratégica debe cont<strong>en</strong>er un análisis tanto del ámbito<br />
interno de <strong>la</strong> empresa como de su <strong>en</strong>torno, <strong>en</strong> busca de los aspectos positivos<br />
y negativos, y de una compatibilidad <strong>en</strong>tre ambos. En definitiva, hay que analizar<br />
qué ocurre a nuestro alrededor, cómo evoluciona el <strong>en</strong>torno <strong>en</strong> el que<br />
se mueve <strong>la</strong> empresa y qué obstáculos se pued<strong>en</strong> pres<strong>en</strong>tar.<br />
Por otra parte, haci<strong>en</strong>do refer<strong>en</strong>cia a <strong>la</strong> parte interna es fundam<strong>en</strong>tal conocerse<br />
a uno mismo, lo que nos permitirá conocer y detectar nuestras debilidades<br />
y am<strong>en</strong>azas, además de difer<strong>en</strong>ciar <strong>la</strong> línea estratégica, táctica y operativa.<br />
EMPRESA<br />
ESTRATEGIA<br />
COMPETITIVIDAD<br />
CLIENTELA COMPETENCIA<br />
2.2.1. Análisis externo<br />
INTERNO<br />
EXTERNO<br />
+ FORTALEZAS<br />
- DEBILIDADES<br />
+ OPORTUNIDADES<br />
- AMENAZAS<br />
El análisis externo se compone de una serie de tareas como son <strong>la</strong> recopi<strong>la</strong>ción<br />
de datos, estudio, observación y análisis del mercado <strong>en</strong> el que va a actuar o<br />
está actuando <strong>la</strong> empresa. Es importante realizar un estudio <strong>en</strong> profundidad para<br />
detectar cuáles serán los obstáculos a los que t<strong>en</strong>drá que <strong>en</strong>fr<strong>en</strong>tarse.
En primer lugar, es necesario buscar información sobre el sector <strong>en</strong> el que se<br />
<strong>en</strong>marca el producto o servicio. T<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta factores demográficos, económicos,<br />
tecnológicos, políticos, legales y socioculturales. Estos estudios suel<strong>en</strong><br />
publicarlos <strong>la</strong>s administraciones públicas, como estadísticas o informes. Internet<br />
es una bu<strong>en</strong>a herrami<strong>en</strong>ta para <strong>en</strong>contrarlos.<br />
Por otro <strong>la</strong>do, es muy importante estudiar a los cli<strong>en</strong>tes pot<strong>en</strong>ciales (particu<strong>la</strong>res,<br />
empresas, administraciones públicas o asociaciones, fundaciones, etc.).<br />
Se debe analizar <strong>la</strong> compet<strong>en</strong>cia más directa, es decir, aquel<strong>la</strong>s empresas que ofrec<strong>en</strong><br />
los mismos (o simi<strong>la</strong>res) productos o servicios y que se dirig<strong>en</strong> al mismo público.<br />
Los intermediarios son necesarios si <strong>la</strong> empresa no va a v<strong>en</strong>der directam<strong>en</strong>te al<br />
cli<strong>en</strong>te porque incid<strong>en</strong> <strong>en</strong> calidad e imag<strong>en</strong>. Hay que saber quiénes y cuántos<br />
son, cómo trabajan y quiénes y cómo pued<strong>en</strong> agregar valor a <strong>la</strong> empresa.<br />
Y por supuesto, los proveedores que influy<strong>en</strong> de manera directa <strong>en</strong> <strong>la</strong> calidad de<br />
los productos o servicios de una empresa.<br />
Con los términos de oportunidades y am<strong>en</strong>azas se hace refer<strong>en</strong>cia a aquel<strong>la</strong>s<br />
condiciones favorables o desfavorables para <strong>la</strong> empresa que derivan de los<br />
cambios que se dan <strong>en</strong> el medio ambi<strong>en</strong>te; <strong>en</strong>tre tales cambios se incluy<strong>en</strong><br />
tanto <strong>la</strong>s nuevas situaciones que de alguna manera ya están pres<strong>en</strong>tes, como<br />
los hechos que <strong>en</strong> el futuro pued<strong>en</strong> verificarse.<br />
2.2.2. Análisis interno<br />
Es tan necesario conocer los factores externos que nos rodean como conocer<br />
los internos que van a influir <strong>en</strong> el desarrollo de <strong>la</strong> empresa, o lo que es lo<br />
mismo, conocerse a uno mismo.<br />
El análisis interno es imprescindible d<strong>en</strong>tro del proceso estratégico, porque<br />
sirve para describir <strong>la</strong> dim<strong>en</strong>sión de los recursos y habilidades con que cu<strong>en</strong>ta<br />
una organización.<br />
Principalm<strong>en</strong>te, consiste <strong>en</strong> una observación detal<strong>la</strong>da de lo que ocurre d<strong>en</strong>tro<br />
de <strong>la</strong> empresa a base de analizar los resultados, <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong>, <strong>la</strong> organización<br />
interna, los recursos según los r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>tos alcanzados y su p<strong>la</strong>smación<br />
<strong>en</strong> puntos fuertes y débiles.<br />
19
20<br />
La importancia de conocer y analizar los factores internos de <strong>la</strong> empresa da<br />
una idea de <strong>la</strong>s posibilidades y capacidades, así como de los puntos fuertes a<br />
pot<strong>en</strong>ciar y los débiles a cubrir y <strong>en</strong>m<strong>en</strong>dar.<br />
Hay que id<strong>en</strong>tificar <strong>la</strong>s debilidades, es decir, todo aquello <strong>en</strong> que es m<strong>en</strong>os<br />
fuerte <strong>la</strong> empresa y nosotros mismos, puede que sea <strong>la</strong> situación, <strong>la</strong> inexperi<strong>en</strong>cia,<br />
<strong>la</strong> falta de cli<strong>en</strong>tes, etc. No hay que temer sacar a <strong>la</strong> luz los puntos<br />
débiles, pues se deb<strong>en</strong> conocer primero para luego comp<strong>en</strong>sar y, al fin y al<br />
cabo, ningún competidor lo va a ver.<br />
Este mismo proceso hay que realizarlo con los puntos fuertes, ya sea alguna<br />
de <strong>la</strong>s capacidades personales, <strong>la</strong> imag<strong>en</strong> que se da, <strong>la</strong> red de aliados, <strong>la</strong> v<strong>en</strong>taja<br />
competitiva.<br />
El análisis interno consta del diagnóstico estratégico que consiste <strong>en</strong> el establecimi<strong>en</strong>to<br />
del perfil estratégico o capacidad competitiva de <strong>la</strong> empresa fr<strong>en</strong>te<br />
a <strong>la</strong> estructura competitiva del sector.<br />
El diagnóstico de gestión o funcional analiza <strong>la</strong> efici<strong>en</strong>cia y eficacia de <strong>la</strong>s<br />
funciones de <strong>la</strong> empresa o de sus operaciones básicas, como pued<strong>en</strong> ser <strong>la</strong><br />
comercialización, producción, administración, etc.<br />
Y el diagnóstico financiero se c<strong>en</strong>tra <strong>en</strong> <strong>la</strong> estructura y situación financiera de<br />
<strong>la</strong> empresa a través de <strong>la</strong> evaluación de <strong>la</strong>s cu<strong>en</strong>tas anuales.<br />
Resumi<strong>en</strong>do estos dos ámbitos de análisis, lo ideal es <strong>la</strong> definición y combinación<br />
de <strong>la</strong>s am<strong>en</strong>azas y oportunidades del sector (análisis externo) y de <strong>la</strong>s<br />
fuerzas y debilidades de <strong>la</strong> empresa (análisis interno), lo cual da lugar a un<br />
DAFO.<br />
2.2.3. DAFO<br />
Un DAFO es el análisis de <strong>la</strong>s Debilidades, Am<strong>en</strong>azas, Fortalezas y Oportunidades<br />
de una empresa tanto <strong>en</strong> re<strong>la</strong>ción con el mercado y su <strong>en</strong>torno como<br />
<strong>en</strong> re<strong>la</strong>ción con <strong>la</strong> propia organización.<br />
P<strong>la</strong>nteado así es bastante s<strong>en</strong>cillo, <strong>la</strong> dificultad estriba <strong>en</strong> saber distinguir <strong>la</strong>s<br />
am<strong>en</strong>azas y <strong>la</strong>s debilidades y, sobre todo, <strong>en</strong> dirigir <strong>la</strong>s acciones para conse-
guir que estas características se conviertan <strong>en</strong> fortalezas y oportunidades. Y lo<br />
más difícil es que <strong>la</strong>s pequeñas y medianas empresas se d<strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta de su utilidad.<br />
El DAFO es un pequeño puzzle que hay que ir <strong>en</strong>samb<strong>la</strong>ndo, estudiando,<br />
analizando para convertirlo <strong>en</strong> lo que es: una herrami<strong>en</strong>ta fundam<strong>en</strong>tal<br />
para saber qué lugar ocupa cada empresa <strong>en</strong> el mercado y cómo fortalecer o<br />
mejorar esa pres<strong>en</strong>cia y cómo no, para dirigir los pasos hacia el futuro.<br />
Todas <strong>la</strong>s empresas, ya sean grandes, medianas o pequeñas deb<strong>en</strong> servirse de una<br />
herrami<strong>en</strong>ta como el DAFO. Hay que t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que <strong>la</strong>s conclusiones que<br />
se extra<strong>en</strong> de él sirv<strong>en</strong> para ayudar a establecer los objetivos y a desarrol<strong>la</strong>r <strong>la</strong>s<br />
<strong>estrategia</strong>s y programas del p<strong>la</strong>n de marketing que, por un <strong>la</strong>do, capitalic<strong>en</strong> <strong>la</strong>s<br />
oportunidades y fortalezas, y por otro, contrarrest<strong>en</strong> <strong>la</strong>s am<strong>en</strong>azas y debilidades.<br />
El DAFO es <strong>la</strong> c<strong>la</strong>ve para conocer el pres<strong>en</strong>te y hay que t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que<br />
no se puede afrontar el futuro con garantías si no se ti<strong>en</strong>e <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta el<br />
mom<strong>en</strong>to <strong>en</strong> el que se vive.<br />
Y precisam<strong>en</strong>te el saber hacia dónde dirigirse es necesario para todas <strong>la</strong>s<br />
compañías, más incluso para aquel<strong>la</strong>s que cu<strong>en</strong>tan con recursos limitados<br />
debido a su estructura <strong>empresarial</strong>. Estamos hab<strong>la</strong>ndo de <strong>la</strong> importancia que<br />
ti<strong>en</strong>e para <strong>la</strong>s pymes este tipo de análisis.<br />
Si una pequeña y mediana empresa sabe qué posición ocupa ante sus competidores,<br />
hasta dónde puede llegar o cuál es su principal problema a <strong>la</strong> hora<br />
de v<strong>en</strong>der un producto, <strong>en</strong>tonces hará todo lo posible por paliar esas debilidades<br />
para así poder aprovechar <strong>la</strong>s oportunidades, garantizando que no perderá<br />
recursos.<br />
Antes de buscar <strong>la</strong> mejor campaña publicitaria, el logo más vanguardista o <strong>la</strong><br />
última tecnología punta, habrá que saber quiénes somos y qué queremos<br />
conseguir y si realm<strong>en</strong>te es necesario tomar determinadas medidas o no. Por<br />
eso, el análisis DAFO no puede faltar <strong>en</strong> un p<strong>la</strong>n estratégico. Es c<strong>la</strong>ve para el<br />
diagnóstico y <strong>la</strong> formu<strong>la</strong>ción de <strong>estrategia</strong>s.<br />
2.2.4. Formu<strong>la</strong>ción de líneas estratégicas, tácticas y operativas<br />
En es<strong>en</strong>cia, <strong>la</strong> reflexión estratégica se preocupa de adecuar <strong>la</strong>s capacidades<br />
internas a <strong>la</strong>s exig<strong>en</strong>cias o pot<strong>en</strong>cialidades del <strong>en</strong>torno. Por tanto, <strong>la</strong> elección<br />
21
22<br />
de una <strong>estrategia</strong> supondrá <strong>la</strong> respuesta de <strong>la</strong> empresa al mundo competitivo<br />
que le espera, diseñando un p<strong>la</strong>n de actuación que co<strong>la</strong>bore con <strong>la</strong> consecución<br />
de los objetivos perseguidos, y que necesariam<strong>en</strong>te se verá retocado<br />
conforme a <strong>la</strong>s percepciones que se vayan t<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do del <strong>en</strong>torno y de <strong>la</strong> complejidad<br />
interna de <strong>la</strong> empresa.<br />
PLANIFICACIÓN<br />
ESTRATÉGICA<br />
(Formu<strong>la</strong>ción)<br />
FASES DEL PROCESO<br />
IMPLANTACIÓN DE LA<br />
ESTRATEGIA ELEGIDA<br />
(Efectividad)<br />
CONTROL<br />
DEL PROCESO<br />
(Seguimi<strong>en</strong>to)<br />
La p<strong>la</strong>nificación estratégica parte del análisis de <strong>la</strong> posición competitiva previa,<br />
y su grado de desarrollo dep<strong>en</strong>derá de los requisitos técnicos con que<br />
cu<strong>en</strong>te <strong>la</strong> dirección de <strong>la</strong> empresa y de <strong>la</strong> m<strong>en</strong>talidad con <strong>la</strong> que actúe el<br />
empresario. Sea cual sea su nivel de exig<strong>en</strong>cia, esta importante función directiva<br />
comi<strong>en</strong>za con el diagnóstico interno y capacidades con que cu<strong>en</strong>ta <strong>la</strong><br />
organización junto a <strong>la</strong> evaluación o contemp<strong>la</strong>ción del <strong>en</strong>torno. En definitiva,<br />
<strong>la</strong> pret<strong>en</strong>sión conjunta de ambos análisis es estudiar <strong>la</strong>s posibilidades de<br />
actuación que ti<strong>en</strong>e <strong>la</strong> empresa, así como <strong>la</strong> vulnerabilidad exist<strong>en</strong>te, no sólo<br />
<strong>en</strong> el pres<strong>en</strong>te sino de cara al futuro, como consecu<strong>en</strong>cia de esta contemp<strong>la</strong>ción<br />
estratégica con el fin de:<br />
• Ayudar a <strong>la</strong> búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades<br />
de negocio.<br />
• Contribuir a id<strong>en</strong>tificar problemas y am<strong>en</strong>azas a medio y <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo que<br />
pued<strong>en</strong> t<strong>en</strong>er gran repercusión para <strong>la</strong> empresa.<br />
• Mejorar <strong>la</strong>s funciones de integración de los miembros de <strong>la</strong> empresa <strong>en</strong><br />
los objetivos estratégicos y facilitar los procesos de coordinación y control.<br />
• Definir <strong>la</strong> v<strong>en</strong>taja competitiva sost<strong>en</strong>ida y permitir mant<strong>en</strong>er<strong>la</strong> y desarrol<strong>la</strong>r<strong>la</strong>.<br />
• Id<strong>en</strong>tificar <strong>la</strong>gunas y puntos débiles <strong>en</strong> <strong>la</strong> organización y permite <strong>la</strong> e<strong>la</strong>boración<br />
de p<strong>la</strong>nes complem<strong>en</strong>tarios para hacer fr<strong>en</strong>te a ese tipo de problemas.
• Facilitar el desarrollo de efectos de eficacia a través de unidades estratégicas<br />
de negocio que se apoyan y complem<strong>en</strong>tan <strong>en</strong>tre sí.<br />
En una organización se pued<strong>en</strong> distinguir tres niveles de dirección <strong>en</strong> función<br />
de <strong>la</strong>s tareas que desarrol<strong>la</strong>n, el grado de dificultad <strong>en</strong> <strong>la</strong> toma de sus decisiones<br />
y <strong>la</strong> repercusión que t<strong>en</strong>dría una equivocación. Com<strong>en</strong>zaremos al contrario,<br />
por lo que por desgracia ti<strong>en</strong>e más fuerza habitualm<strong>en</strong>te <strong>en</strong> <strong>la</strong> pyme, lo<br />
operativo “el día a día…”.<br />
El personal del nivel operativo se compone por los empleados, es el nivel<br />
más bajo de <strong>la</strong> organización. Por tanto, está integrada por mandos que son<br />
responsables directos de <strong>la</strong> programación y control de actividades u operaciones<br />
básicas de <strong>la</strong> empresa.<br />
La información que precisan manejar es fácilm<strong>en</strong>te disponible, <strong>la</strong> re<strong>la</strong>tiva a <strong>la</strong><br />
p<strong>la</strong>nificación y seguimi<strong>en</strong>to de estas actividades, referidas a un p<strong>la</strong>zo corto o<br />
con bastante detalle y los errores se corrig<strong>en</strong> rápidam<strong>en</strong>te.<br />
<strong>Las</strong> decisiones tomadas por este nivel están re<strong>la</strong>cionadas con <strong>la</strong>s actividades<br />
corri<strong>en</strong>tes de <strong>la</strong> empresa y de esta forma, ti<strong>en</strong><strong>en</strong> una repetitividad elevada y<br />
procedimi<strong>en</strong>tos automáticos.<br />
En el nivel táctico se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tran <strong>la</strong>s ger<strong>en</strong>cias intermedias, cuyas funciones<br />
son desarrol<strong>la</strong>r <strong>la</strong>s acciones ori<strong>en</strong>tadas al medio p<strong>la</strong>zo, <strong>la</strong> supervisión del<br />
logro de <strong>la</strong>s funciones operativas, racionalizar <strong>la</strong> toma de decisiones, el seguimi<strong>en</strong>to<br />
y control parcial. Es una línea dinámica e interactiva con los demás y<br />
es una técnica que coordina a varias actividades para conseguir <strong>la</strong> efici<strong>en</strong>cia<br />
de los objetivos deseados.<br />
<strong>Las</strong> decisiones que se deb<strong>en</strong> tomar son repetitivas y los errores que se pued<strong>en</strong><br />
cometer no implican sanciones muy graves.<br />
Y por último, el nivel estratégico es <strong>la</strong> alta dirección y ti<strong>en</strong>e <strong>la</strong> tarea fundam<strong>en</strong>tal<br />
de definir y viabilizar <strong>la</strong>s <strong>estrategia</strong>s <strong>empresarial</strong>es, formu<strong>la</strong>r los fines,<br />
objetivos y p<strong>la</strong>nes a <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo que posicion<strong>en</strong> a <strong>la</strong> empresa <strong>en</strong> <strong>la</strong> mejor disposición<br />
para aprovechar los cambios que se intuy<strong>en</strong> <strong>en</strong> el <strong>en</strong>torno convirtiéndolos<br />
<strong>en</strong> v<strong>en</strong>tajas competitivas para <strong>la</strong> empresa.<br />
23
24<br />
Por lo tanto, <strong>la</strong> información manejada por los directivos de este nivel es externa,<br />
si<strong>en</strong>do corri<strong>en</strong>te el uso de intuición <strong>en</strong> los procesos de toma de decisiones,<br />
que por lo g<strong>en</strong>eral no son nada estructuradas.<br />
<strong>Las</strong> decisiones que deb<strong>en</strong> tomar los directivos son de gran trasc<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cia y un<br />
error ti<strong>en</strong>e efectos difícilm<strong>en</strong>te reversibles.<br />
2.2.5. Control y seguimi<strong>en</strong>to de <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong><br />
La función de control está basada <strong>en</strong> <strong>la</strong> retroalim<strong>en</strong>tación y permite decidir<br />
<strong>la</strong>s acciones correctas, <strong>en</strong> base a <strong>la</strong> información proporcionada por el análisis<br />
de <strong>la</strong>s desviaciones contrastadas <strong>en</strong>tre los resultados obt<strong>en</strong>idos y los que se<br />
esperan.<br />
El control estratégico pret<strong>en</strong>de el conocimi<strong>en</strong>to y seguimi<strong>en</strong>to de <strong>la</strong> evolución<br />
del <strong>en</strong>torno, de <strong>la</strong>s fuerzas competitivas y de <strong>la</strong> eficacia de <strong>la</strong> organización<br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong> puesta <strong>en</strong> práctica y logro de los objetivos cont<strong>en</strong>idos <strong>en</strong> <strong>la</strong>s <strong>estrategia</strong>s<br />
diseñadas.<br />
Además del control a posteriori, también se debe aplicar un control a priori,<br />
que permita tomar acciones prev<strong>en</strong>tivas <strong>en</strong> lugar de correctivas.<br />
El control <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> pret<strong>en</strong>de asegurar no so<strong>la</strong>m<strong>en</strong>te el cumplimi<strong>en</strong>to<br />
de los p<strong>la</strong>nes y objetivos, sino también <strong>la</strong> continuidad de <strong>la</strong> reflexión<br />
estratégica. Un conjunto de p<strong>la</strong>nes no puede permitir, por sí solo, <strong>la</strong><br />
correcta ejecución de <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> porque es necesario asignar <strong>la</strong>s distintas<br />
tareas y <strong>la</strong> responsabilidad correspondi<strong>en</strong>te a los miembros de <strong>la</strong><br />
empresa, coordinar e integrar <strong>la</strong>s acciones, establecer <strong>la</strong>s líneas de autoridad<br />
(<strong>la</strong>s cuales han sido explicadas <strong>en</strong> el punto anterior), y los canales de<br />
comunicación.<br />
2.2.6. C<strong>la</strong>ves de <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación de un p<strong>la</strong>n estratégico <strong>en</strong> <strong>la</strong> pyme<br />
El desarrollo de un p<strong>la</strong>n estratégico es una de <strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas de <strong>la</strong> dirección<br />
que cada vez se usa más para aplicar todo el proceso de reflexión<br />
estratégica que hemos com<strong>en</strong>tado. Pero, ¿qué hace falta para que un P<strong>la</strong>n<br />
Estratégico funcione <strong>en</strong> <strong>la</strong> práctica? Podemos destacar algunos elem<strong>en</strong>tos<br />
c<strong>la</strong>ve:
1) La definición de los principales elem<strong>en</strong>tos de <strong>la</strong> id<strong>en</strong>tidad corporativa<br />
de toda organización: <strong>la</strong> definición de su misión, su visión y de<br />
sus valores corporativos. Aunque parece obvio y reiterativo es el punto<br />
de partida del proceso de Dirección y P<strong>la</strong>nificación Estratégica.<br />
2) Si queremos alinear <strong>la</strong> organización a <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong>, debemos contar<br />
con <strong>la</strong> participación de todo el equipo directivo (<strong>la</strong> participación es el<br />
primer paso para <strong>la</strong> implicación), además deberemos comunicar<br />
dicha <strong>estrategia</strong> a toda <strong>la</strong> organización, que <strong>la</strong> deberá asumir como<br />
propia.<br />
3) Pero sobre todo, debe estar c<strong>la</strong>ro quién debe asumir <strong>la</strong> dirección<br />
estratégica de <strong>la</strong> empresa y, más concretam<strong>en</strong>te, cuál debe ser el<br />
papel del Consejo de Administración, de <strong>la</strong> Dirección G<strong>en</strong>eral de <strong>la</strong><br />
empresa y de su Comité de Dirección (aunque también parezca una<br />
obviedad realm<strong>en</strong>te no lo es <strong>en</strong> muchas pymes).<br />
4) Contar con una organización que sea capaz de ejecutar <strong>la</strong>s <strong>estrategia</strong>s.<br />
El nivel de conocimi<strong>en</strong>tos y compet<strong>en</strong>cias de los cuadros directivos<br />
medios es determinante <strong>en</strong> <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación.<br />
5) Ejercer un liderazgo estratégico por parte de <strong>la</strong> dirección que<br />
refuerce a esa línea media y resuelva los conflictos de objetivos y<br />
car<strong>en</strong>cias <strong>en</strong> <strong>la</strong> programación de acciones.<br />
6) Establecer un presupuesto que apoye <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong>. La dotación de<br />
medios es determinante del alcance y resultados del P<strong>la</strong>n. Además,<br />
t<strong>en</strong>emos que introducir una herrami<strong>en</strong>ta de seguimi<strong>en</strong>to y control de<br />
los objetivos, el Cuadro de Mando Integral (CMI).<br />
7) Moldear <strong>la</strong> cultura corporativa para que concuerde con <strong>la</strong>s <strong>estrategia</strong>s.<br />
Es absolutam<strong>en</strong>te necesario que el P<strong>la</strong>n Estratégico sea compatible<br />
con los “elem<strong>en</strong>tos restrictores” y especialm<strong>en</strong>te con <strong>la</strong> cultura.<br />
Cuando <strong>la</strong> cultura organizativa es muy fuerte y arraigada, siempre<br />
dominará sobre cualquier <strong>estrategia</strong>.<br />
8) Insta<strong>la</strong>r sistemas de gestión que apoy<strong>en</strong> su puesta <strong>en</strong> práctica (políticas,<br />
procedimi<strong>en</strong>tos, sistemas de información y control). En <strong>la</strong> prác-<br />
25
tica <strong>la</strong>s distintas herrami<strong>en</strong>tas de tecnologías de <strong>la</strong> comunicación dan<br />
un soporte adecuado a estos sistemas de gestión.<br />
9) Diseñar un p<strong>la</strong>n de inc<strong>en</strong>tivos que esté estrecham<strong>en</strong>te re<strong>la</strong>cionado<br />
con los objetivos y <strong>la</strong>s <strong>estrategia</strong>s definidas. Es imprescindible vincu<strong>la</strong>r<br />
el P<strong>la</strong>n Estratégico con sus objetivos derivados con el sistema de<br />
retribución y los distintos inc<strong>en</strong>tivos.<br />
10) Revisar, evaluar y mejorar los sistemas de información interna y externa<br />
para adaptar <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> a los cambios constantes de cada mercado.<br />
◆<br />
2.3. Datos relevantes sobre <strong>la</strong> incorporación de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa<br />
val<strong>en</strong>ciana<br />
26<br />
<strong>Las</strong> Tecnologías de <strong>la</strong> Información y <strong>la</strong>s Comunicaciones son piezas fundam<strong>en</strong>tales<br />
<strong>en</strong> el mundo económico y <strong>empresarial</strong> actual. Su imp<strong>la</strong>ntación <strong>en</strong><br />
<strong>la</strong> empresa permite <strong>la</strong> modernización y agilización de los procesos, increm<strong>en</strong>tar<br />
los niveles de productividad y, <strong>en</strong> definitiva, aum<strong>en</strong>tar <strong>la</strong> competitividad<br />
de <strong>la</strong> empresa <strong>en</strong> un mercado cada vez más globalizado, y <strong>en</strong> consecu<strong>en</strong>cia<br />
mucho más competitivo.<br />
Es bi<strong>en</strong> conocida <strong>la</strong> problemática que pres<strong>en</strong>ta <strong>la</strong> adopción de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong><br />
<strong>la</strong>s organizaciones y empresas. Durante años, los investigadores han analizado<br />
<strong>la</strong>s raíces de esta problemática, c<strong>en</strong>trándose especialm<strong>en</strong>te <strong>en</strong> <strong>la</strong>s<br />
grandes organizaciones. Ha sido <strong>en</strong> los últimos años cuando han surgido<br />
estudios para el caso de <strong>la</strong>s pequeñas y medianas empresas (pymes), donde<br />
se pres<strong>en</strong>ta una casuística distinta. En comparación con <strong>la</strong>s grandes empresas,<br />
<strong>la</strong>s pymes <strong>en</strong> g<strong>en</strong>eral ti<strong>en</strong><strong>en</strong> m<strong>en</strong>os recursos financieros, m<strong>en</strong>or experi<strong>en</strong>cia<br />
técnica, m<strong>en</strong>os habilidades de gestión y han com<strong>en</strong>zado a utilizar<br />
<strong>la</strong>s Tecnologías de <strong>la</strong> Información reci<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te.<br />
Por ello, y para situar el punto de partida tecnológico actual, es interesante<br />
resaltar una serie de datos relevantes extraídos de un estudio realizado por<br />
Fundación OVSI <strong>en</strong> junio de 2006 a <strong>la</strong>s empresas val<strong>en</strong>cianas sobre el uso de<br />
los ord<strong>en</strong>adores y conocimi<strong>en</strong>to/opinión <strong>en</strong> informática. El segundo apartado<br />
abarca el comercio electrónico c<strong>en</strong>trándose tanto <strong>en</strong> <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tas como <strong>en</strong> <strong>la</strong>s<br />
compras a través de Internet.
En primer lugar, analizando el uso de los ord<strong>en</strong>adores y <strong>la</strong> opinión <strong>en</strong> informática<br />
hay que destacar el 84,2% de <strong>la</strong>s empresas val<strong>en</strong>cianas dispone de<br />
una media de más de 5 ord<strong>en</strong>adores y, del total de todas estas empresas informatizadas,<br />
el 70,3% están conectados a través de un router o una red de área<br />
local (de cable o inalámbrica)<br />
PENETRACIÓN DEL ORDENADOR EN LA EMPRESA<br />
Hay que t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que numerosas actividades <strong>empresarial</strong>es no requier<strong>en</strong><br />
del uso de ord<strong>en</strong>ador, el hecho de que una amplia mayoría (cerca del<br />
85%) de empresas disponga de <strong>la</strong> tecnología informática confirma unos niveles<br />
de imp<strong>la</strong>ntación característicos. En cualquier caso, con cifras de p<strong>en</strong>etración<br />
tan elevadas, el techo de <strong>la</strong> ext<strong>en</strong>sión de los ord<strong>en</strong>adores <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa<br />
está cercano, porque siempre pued<strong>en</strong> quedar determinadas empresas (pequeños<br />
bares o comercios, microempresas de construcción…) que no se incorpor<strong>en</strong><br />
al uso de los ord<strong>en</strong>adores.<br />
Es el sector terciario (comercio y servicios), por lo g<strong>en</strong>eral con empresas más<br />
pequeñas, el que pres<strong>en</strong>ta cifras de p<strong>en</strong>etración de ord<strong>en</strong>adores más reducidas,<br />
aunque con porc<strong>en</strong>tajes <strong>en</strong> torno al 80%. Los servicios, sobre todo debido<br />
al peso de los pequeños establecimi<strong>en</strong>tos hosteleros, están ligeram<strong>en</strong>te<br />
por debajo de esta cifra.<br />
A otro nivel, por <strong>en</strong>cima del 90% se situarían <strong>la</strong>s empresas del secundario,<br />
normalm<strong>en</strong>te con sociedades con mayor número de empleados y, habitualm<strong>en</strong>te,<br />
con un área de administración ligada a ger<strong>en</strong>cia, que, indudablem<strong>en</strong>te,<br />
necesita apoyarse <strong>en</strong> <strong>la</strong> informática.<br />
27
28<br />
C<strong>en</strong>trándonos <strong>en</strong> el uso del ord<strong>en</strong>ador y de <strong>la</strong> informática, el porc<strong>en</strong>taje<br />
medio de empleados que lo utiliza es del 66,49%, es decir, dos de cada tres<br />
empleados utilizan un ord<strong>en</strong>ador para desempeñar sus tareas, y por tanto, se<br />
trata de una herrami<strong>en</strong>ta de uso g<strong>en</strong>eralizado (más aún t<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta el<br />
gran número de puestos de trabajo o tareas que no necesitan el uso de ord<strong>en</strong>adores,<br />
como por ejemplo, puede ser el caso de los operarios y albañiles <strong>en</strong><br />
el sector de <strong>la</strong> construcción).<br />
El ámbito de <strong>la</strong> administración, gestión, finanzas y recursos humanos es el del<br />
uso de ord<strong>en</strong>adores por excel<strong>en</strong>cia, puesto que prácticam<strong>en</strong>te todas <strong>la</strong>s<br />
empresas (96,5%) emplean los procesadores para estas tareas.<br />
Poco más del 40% de <strong>la</strong>s empresas informatizadas val<strong>en</strong>cianas hace uso de<br />
servicios de consultoría informática para incorporar o mejorar aplicaciones.<br />
Es necesario t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que <strong>la</strong>s empresas de cierta <strong>en</strong>tidad suel<strong>en</strong> cubrir<br />
este apartado internam<strong>en</strong>te, y <strong>en</strong> el caso de <strong>la</strong>s empresas más pequeñas<br />
(amplia mayoría <strong>en</strong> <strong>la</strong> Comunitat Val<strong>en</strong>ciana) no se p<strong>la</strong>ntean grandes actuaciones<br />
<strong>en</strong> este campo.<br />
M<strong>en</strong>os habitual es el recurso a servicios externos de auditoría de seguridad<br />
<strong>en</strong> informática, que es un servicio especializado de consultoría que va<br />
haciéndose cada vez más necesario, especialm<strong>en</strong>te debido a los problemas<br />
que g<strong>en</strong>era <strong>la</strong> Red y a los retos que p<strong>la</strong>ntea <strong>la</strong> conservación de <strong>la</strong> integridad<br />
de <strong>la</strong> información. Un 18,7% de <strong>la</strong>s empresas informatizadas subcontratan<br />
estos servicios.<br />
SUBCONTRATACIÓN DEL SERVICIO ESPECIALIZADO DE CONSULTORÍA
Cerca de un 30% de <strong>la</strong>s empresas informatizadas val<strong>en</strong>cianas facilita cursos<br />
de formación <strong>en</strong> informática a sus empleados, aunque <strong>la</strong> mayor parte de ellos<br />
están financiados (total o parcialm<strong>en</strong>te) por <strong>en</strong>tidades públicas. Se trata de<br />
cifras poco elevadas si se ti<strong>en</strong>e <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que <strong>la</strong> formación es uno de los principales<br />
factores para el increm<strong>en</strong>to de <strong>la</strong> productividad. La empresa debe ser<br />
uno de los principales ag<strong>en</strong>tes impulsores de <strong>la</strong> formación y no dejar completam<strong>en</strong>te<br />
<strong>en</strong> manos del trabajador <strong>la</strong> responsabilidad de <strong>la</strong> actualización y<br />
puesta al día.<br />
En el apartado formativo, los saltos cuantitativos <strong>en</strong>tre segm<strong>en</strong>tos son de<br />
importancia, de manera que se pasa del 23% <strong>en</strong> <strong>la</strong>s empresas más pequeñas<br />
a cerca del 70% <strong>en</strong> <strong>la</strong>s grandes.<br />
Los subsectores del terciario, servicios y comercio, son los más preocupados<br />
por <strong>la</strong> formación de sus empleados, aunque <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>cias no son importantes<br />
y <strong>en</strong> ningún sector se supera el 30% de empresas que facilita cursos de<br />
informática a su p<strong>la</strong>ntil<strong>la</strong>.<br />
Lógicam<strong>en</strong>te, el nivel de formación <strong>en</strong> informática del personal de oficina<br />
(que suele trabajar con ord<strong>en</strong>adores) es el más elevado, con un promedio<br />
situado <strong>en</strong> un nivel medio-alto. Los ger<strong>en</strong>tes y directivos les sigu<strong>en</strong> con un<br />
promedio por <strong>en</strong>cima del nivel medio. Finalm<strong>en</strong>te, el nivel de formación <strong>en</strong><br />
informática del resto de personal, <strong>en</strong> <strong>la</strong> mayoría de los casos empleados que<br />
no manejan ord<strong>en</strong>adores, es bajo.<br />
La opinión de los <strong>en</strong>cuestados <strong>en</strong> re<strong>la</strong>ción a <strong>la</strong> informática se refleja <strong>en</strong> que el<br />
79,1% manifiesta que está debidam<strong>en</strong>te informatizada.<br />
El 97,9% no cree necesitar más personal para el área de <strong>TIC</strong>. <strong>Las</strong> empresas<br />
más grandes (<strong>la</strong>s mejor dotadas, pero también <strong>la</strong>s que p<strong>la</strong>ntean mayores<br />
requerimi<strong>en</strong>tos) son <strong>la</strong>s que <strong>en</strong> mayor medida manifiestan <strong>la</strong> necesidad de<br />
contratar a más personal <strong>en</strong> este campo. En todos los sectores el porc<strong>en</strong>taje<br />
es muy bajo, aunque <strong>la</strong> industria destaca ligeram<strong>en</strong>te por <strong>en</strong>cima de los otros<br />
con un 3%.<br />
El impacto de <strong>la</strong> informática y los ord<strong>en</strong>adores <strong>en</strong> los difer<strong>en</strong>tes ámbitos de <strong>la</strong><br />
empresa es más positivo cuanto mayor es el tamaño de <strong>la</strong> empresa. Al marg<strong>en</strong><br />
de esta g<strong>en</strong>eralidad, se detectan saltos importantes <strong>en</strong>tre segm<strong>en</strong>tos <strong>en</strong><br />
29
30<br />
compras/proveedores, donde 20 empleados es <strong>la</strong> barrera a partir de <strong>la</strong> cual se<br />
produce un impacto notablem<strong>en</strong>te mayor; y <strong>en</strong> comunicación/promoción/marketing,<br />
un ámbito de impacto t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>te a muy positivo a partir de los<br />
100 empleados.<br />
En segundo lugar, se añad<strong>en</strong> unas cifras sobre el uso del comercio electrónico<br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong>s empresas de <strong>la</strong> Comunitat Val<strong>en</strong>ciana. En cuanto a <strong>la</strong> v<strong>en</strong>ta a través<br />
de Internet, el 9,6% de <strong>la</strong>s empresas conectadas ofrece sus productos o servicios<br />
para ser adquiridos a través de este medio con o sin pago directo, lo que<br />
supone el 6,8% del total de empresas val<strong>en</strong>cianas. La Red va abriéndose paso<br />
como canal de distribución y <strong>la</strong>s empresas están consolidando su apuesta por<br />
Internet como medio “alternativo” para dar salida a sus productos o servicios.<br />
Se está apostando por transferir <strong>la</strong>s transacciones desde un mercado físico a<br />
uno basado <strong>en</strong> Internet, siempre con <strong>la</strong>s limitaciones materiales de <strong>en</strong>trega<br />
para los productos tangibles.<br />
El 7% de empresas conectadas que no v<strong>en</strong>d<strong>en</strong> a través de Internet ti<strong>en</strong>e int<strong>en</strong>ción<br />
de hacerlo a corto p<strong>la</strong>zo.<br />
El porc<strong>en</strong>taje medio que repres<strong>en</strong>tan <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tas a través de Internet sobre el<br />
total de <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tas de <strong>la</strong>s empresas que ofrec<strong>en</strong> sus productos para ser adquiridos<br />
a través de <strong>la</strong> Red, asci<strong>en</strong>de al 14,95%.<br />
Si t<strong>en</strong>emos <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta el tipo de destinatario, el 39,51% se debe a B2B (v<strong>en</strong>tas<br />
a empresas) y el 60,49% a B2C (v<strong>en</strong>tas a consumidores).<br />
<strong>Las</strong> empresas que v<strong>en</strong>d<strong>en</strong> a través de <strong>la</strong> Red llevan a cabo esta práctica por<br />
difer<strong>en</strong>tes factores. Podemos dividir los cuatro primeros <strong>en</strong> dos grupos de<br />
simi<strong>la</strong>r naturaleza: por una parte, “imag<strong>en</strong> de <strong>la</strong> empresa” (58,6%), y<br />
“mejora de <strong>la</strong> calidad” (34,9%), ori<strong>en</strong>tados a reforzar <strong>la</strong> lealtad del consumidor<br />
(a través de Internet se puede disponer de más información y comparar<br />
alternativas de consumo con un esfuerzo re<strong>la</strong>tivam<strong>en</strong>te bajo, lo que<br />
obliga a <strong>la</strong>s empresas, no sólo a ofrecer un bu<strong>en</strong> producto al cli<strong>en</strong>te, sino<br />
también a tratar de aportarle un valor añadido). Por otro <strong>la</strong>do, “obt<strong>en</strong>ción<br />
de nuevos cli<strong>en</strong>tes” (45,6%) y “expansión de mercado” (31,4%) son factores<br />
vincu<strong>la</strong>dos a <strong>la</strong> consideración del E-commerce como fórmu<strong>la</strong> para<br />
poder abarcar mayor cuota de mercado.
Por otro <strong>la</strong>do, hay que aportar datos sobre <strong>la</strong> compra a través de <strong>la</strong> Red,<br />
remarcando que el 27,4% de <strong>la</strong>s empresas conectadas a Internet utiliza este<br />
medio como vía para <strong>la</strong> adquisición de bi<strong>en</strong>es o servicios. Esto repres<strong>en</strong>ta el<br />
19,4% del total de empresas val<strong>en</strong>cianas.<br />
EMPRESAS QUE COMPRAN A TRAVÉS DE INTERNET<br />
<strong>Las</strong> empresas que participan <strong>en</strong> el comercio electrónico a través de <strong>la</strong>s compras<br />
triplican los casos de <strong>la</strong>s empresas que lo hac<strong>en</strong> ofreci<strong>en</strong>do sus productos.<br />
La comodidad que <strong>la</strong> Red supone, <strong>la</strong> variedad de productos, o los precios<br />
más reducidos, son algunos de los factores que motivan <strong>la</strong> adquisición de<br />
productos on-line. Además, es necesario t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que el proceso de<br />
compra a través de <strong>la</strong> Red es más s<strong>en</strong>cillo para <strong>la</strong>s empresas que el hecho de<br />
ofrecer sus productos a través de <strong>la</strong> misma.<br />
La variedad de productos que pued<strong>en</strong> comprarse <strong>en</strong> <strong>la</strong> Red es amplia. No<br />
obstante, del total de categorías analizadas, aquel<strong>la</strong>s demandadas con<br />
mayor frecu<strong>en</strong>cia por <strong>la</strong>s empresas val<strong>en</strong>cianas son material de oficina<br />
(41,6%), p<strong>la</strong>zas de viaje, alojami<strong>en</strong>tos y hoteles. A continuación, figuran<br />
productos re<strong>la</strong>cionados con <strong>la</strong> informática, completando el dominio de los<br />
bi<strong>en</strong>es de carácter ofimático. Los productos de uso industrial ocupan todavía<br />
un lugar secundario.<br />
En cuanto a los b<strong>en</strong>eficios que defin<strong>en</strong> <strong>la</strong>s actitudes positivas de <strong>la</strong>s<br />
empresas hacia <strong>la</strong> compra <strong>en</strong> Internet son <strong>en</strong> primer lugar, el que hace<br />
refer<strong>en</strong>cia a <strong>la</strong> “facilidad de compra” y que <strong>en</strong>globaría <strong>la</strong> comodidad, <strong>la</strong><br />
flexibilidad de horarios y <strong>la</strong> mayor velocidad de los procesos de nego-<br />
31
cios. En segundo lugar, los que alud<strong>en</strong> al precio (reducción de precios y<br />
reducción del coste de transacción); y por último, aquellos referidos a <strong>la</strong><br />
“información” (mejor acceso y conocimi<strong>en</strong>to de los proveedores). Sin<br />
duda, es el conjunto definido como “facilidad de compra” el que destaca<br />
muy por <strong>en</strong>cima del resto.<br />
Finalm<strong>en</strong>te añadir que, el 32,5% de <strong>la</strong>s empresas val<strong>en</strong>cianas conectadas<br />
participa del comercio electrónico, lo que supone el 23% del total de empresas<br />
de <strong>la</strong> Comunitat Val<strong>en</strong>ciana. <strong>Las</strong> empresas de mayor tamaño son <strong>la</strong>s que<br />
obti<strong>en</strong><strong>en</strong> un valor más alto, cifras lógicas si t<strong>en</strong>emos <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que estas<br />
empresas ya aparecían como punteras <strong>en</strong> el indicador de compras y v<strong>en</strong>tas<br />
por separado.<br />
◆<br />
2.4. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de valor<br />
32<br />
Una herrami<strong>en</strong>ta que complem<strong>en</strong>ta <strong>la</strong> evaluación del ambi<strong>en</strong>te interno de <strong>la</strong><br />
empresa es el análisis de <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de valor de <strong>la</strong> empresa.<br />
M. Porter define el valor como <strong>la</strong> suma de los b<strong>en</strong>eficios percibidos por el<br />
cli<strong>en</strong>te, m<strong>en</strong>os los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o<br />
servicio. La cad<strong>en</strong>a de valor es es<strong>en</strong>cialm<strong>en</strong>te una forma de análisis de <strong>la</strong><br />
actividad <strong>empresarial</strong> mediante <strong>la</strong> cual descomponemos una empresa <strong>en</strong><br />
sus partes constitutivas, buscando id<strong>en</strong>tificar fu<strong>en</strong>tes de v<strong>en</strong>taja competitiva<br />
<strong>en</strong> aquel<strong>la</strong>s actividades g<strong>en</strong>eradoras de valor. Esa v<strong>en</strong>taja competitiva<br />
se logra cuando <strong>la</strong> empresa desarrol<strong>la</strong> e integra <strong>la</strong>s actividades de su cad<strong>en</strong>a<br />
de valor de forma m<strong>en</strong>os costosa y mejor difer<strong>en</strong>ciada que sus rivales.<br />
Por consigui<strong>en</strong>te <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de valor de una empresa está conformada por<br />
todas sus actividades g<strong>en</strong>eradoras de valor agregado y por los márg<strong>en</strong>es<br />
que éstas aportan.<br />
De acuerdo con M. Porter una cad<strong>en</strong>a de valor g<strong>en</strong>érica está constituida por<br />
una serie de elem<strong>en</strong>tos básicos.<br />
En primer lugar, se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tran <strong>la</strong>s actividades primarias que son aquel<strong>la</strong>s<br />
que ti<strong>en</strong><strong>en</strong> que ver con <strong>la</strong> logística interna, operaciones (producción),<br />
logística externa, v<strong>en</strong>tas y marketing y finalm<strong>en</strong>te el servicio post-v<strong>en</strong>ta<br />
(mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to).
MARGEN<br />
MARGEN<br />
LOGÍS<strong>TIC</strong>A<br />
INTERNA<br />
LA CADENA DE VALOR<br />
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA<br />
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS<br />
COMPRAS<br />
DESARROLLO TECNOLÓGICO<br />
OPERACIONES LOGÍS<strong>TIC</strong>A<br />
EXTERNA<br />
MARKETING<br />
Y VENTAS<br />
ACTIVIDADES PRIMARIAS<br />
SERVICIO<br />
ACTIVIDADES<br />
DE APOYO<br />
TECNOLOGÍA<br />
HABILITADORA<br />
DE LA<br />
ESTRATEGIA<br />
Estas actividades son apoyadas por <strong>la</strong> administración de los recursos humanos,<br />
<strong>la</strong> de compras de bi<strong>en</strong>es y servicios y finalm<strong>en</strong>te por <strong>la</strong> de infraestructura<br />
<strong>empresarial</strong> (finanzas, contabilidad, ger<strong>en</strong>cia de <strong>la</strong> calidad, re<strong>la</strong>ciones<br />
públicas, asesoría legal, ger<strong>en</strong>cia g<strong>en</strong>eral).<br />
Y el tercer aspecto importante es el marg<strong>en</strong>, que es <strong>la</strong> difer<strong>en</strong>cia <strong>en</strong>tre el valor<br />
total y los costos totales incurridos por <strong>la</strong> empresa para desempeñar <strong>la</strong>s actividades<br />
g<strong>en</strong>eradoras de valor. Para cada actividad de valor añadido han de ser<br />
id<strong>en</strong>tificados los g<strong>en</strong>eradores de costes y valor. El marco de <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de<br />
valor <strong>en</strong>seguida se puso <strong>en</strong> el fr<strong>en</strong>te del p<strong>en</strong>sami<strong>en</strong>to de gestión de empresa<br />
como una poderosa herrami<strong>en</strong>ta de análisis para p<strong>la</strong>nificación estratégica. Su<br />
objetivo último es maximizar <strong>la</strong> creación de valor mi<strong>en</strong>tras se minimizan los<br />
costos. De lo que se trata es de crear valor para el cli<strong>en</strong>te, lo que se traduce<br />
<strong>en</strong> un marg<strong>en</strong> <strong>en</strong>tre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.<br />
En re<strong>la</strong>ción con esto, hay que remarcar que todas estas actividades que forman<br />
<strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de valor precisan de apoyo, concretam<strong>en</strong>te de desarrollo tecnológico<br />
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e<br />
ing<strong>en</strong>iería, investigación) como habilitador de <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> <strong>empresarial</strong>, es<br />
decir, que desempeñan una función de interre<strong>la</strong>ción <strong>en</strong>tre <strong>la</strong>s actividades<br />
consideradas núcleo de <strong>la</strong> empresa.<br />
33
34<br />
Pues bi<strong>en</strong>, <strong>la</strong> nueva tecnología no sólo permite <strong>la</strong> adaptación del producto o<br />
servicio al cli<strong>en</strong>te sino que, además, <strong>en</strong> muchos casos permite mostrarlo, v<strong>en</strong>derlo,<br />
cobrarlo, hacerlo accesible y obt<strong>en</strong>er com<strong>en</strong>tarios sobre él sin que t<strong>en</strong>ga<br />
que producirse un desp<strong>la</strong>zami<strong>en</strong>to por su parte. Por otro <strong>la</strong>do, <strong>la</strong> incorporación<br />
de información, como un servicio más, al propio producto físico o al<br />
servicio permitido por <strong>la</strong> tecnología es una forma cada vez más importante<br />
de difer<strong>en</strong>ciarlo de los productos de los competidores.<br />
La cad<strong>en</strong>a de valor al ser traspasada al mundo virtual, se transforma básicam<strong>en</strong>te<br />
<strong>en</strong> cinco procesos: recogida, organización, selección, síntesis y distribución<br />
de información. De <strong>la</strong> misma manera <strong>en</strong> que su negocio toma una seride<br />
<strong>en</strong>tradas y <strong>la</strong>s convierte <strong>en</strong> algo por lo que sus cli<strong>en</strong>tes pagan un dinero, su<br />
negocio <strong>en</strong> el mundo virtual debe hacer lo mismo con <strong>la</strong> información.<br />
DISEÑO<br />
DEL<br />
PRODUCTO<br />
TECNOLOGÍA<br />
PRODUCCIÓN MARKETING DISTRIBUCIÓN SERVICIO<br />
Hoy <strong>en</strong> día, <strong>la</strong>s empresas compit<strong>en</strong> <strong>en</strong> dos mundos: uno real de recursos “palpables”,<br />
y uno virtual de información que mediante transacciones electrónicas<br />
ha originado un nuevo lugar de creación de valor, al que d<strong>en</strong>ominan<br />
“cad<strong>en</strong>a de valor virtual”. Así, mediante el análisis de <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de valor, los<br />
directivos han conseguido rediseñar sus procesos internos y externos para<br />
mejorar su eficacia y efici<strong>en</strong>cia. Sin embargo, el modelo de <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de<br />
valor no sólo debe considerar que <strong>la</strong> información es un elem<strong>en</strong>to de apoyo<br />
del proceso que añade valor sino también que es una fu<strong>en</strong>te de valor <strong>en</strong> sí<br />
misma. Debe procederse a <strong>la</strong> gestión de dos procesos interre<strong>la</strong>cionados que<br />
añad<strong>en</strong> valor <strong>en</strong> dos campos mutuam<strong>en</strong>te dep<strong>en</strong>di<strong>en</strong>tes.
◆ 2.5. La <strong>estrategia</strong> digital<br />
Después de todo lo desarrol<strong>la</strong>do d<strong>en</strong>tro de este punto, parece evid<strong>en</strong>te <strong>la</strong> necesidad<br />
de integrar <strong>la</strong>s Tecnologías de <strong>la</strong> Información <strong>en</strong> <strong>la</strong> propia formu<strong>la</strong>ción de<br />
<strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> <strong>empresarial</strong> y su inclusión <strong>en</strong> <strong>la</strong> definición del modelo de negocio.<br />
Así, el desarrollo de un <strong>en</strong>torno cada vez con más avances tecnológicos y<br />
con más modelos digitales de empresa marcan una serie de características<br />
para <strong>la</strong>s empresas:<br />
Entrada de nuevos competidores<br />
Nuevos mercados<br />
Mejora <strong>en</strong> <strong>la</strong> efici<strong>en</strong>cia de los procesos<br />
Fidelización de cli<strong>en</strong>tes<br />
Creación de nuevos productos<br />
Utilización de <strong>la</strong>s nuevas tecnologías<br />
Reg<strong>la</strong>s y leyes sin definir<br />
Reducción de costes<br />
Personalización de productos<br />
Crear servicios alrededor del producto<br />
La empresa a <strong>la</strong> hora de definir su <strong>estrategia</strong> d<strong>en</strong>tro del mercado basado <strong>en</strong><br />
modelos digitales de negocio debe t<strong>en</strong>er varias cuestiones <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta:<br />
• Su fortaleza son los intangibles, mi<strong>en</strong>tras que <strong>en</strong> el mercado real se valora<br />
el activo fijo.<br />
• El crecimi<strong>en</strong>to es más rápido, al igual que <strong>la</strong> desaparición.<br />
• Aparece una nueva figura, los nuevos intermediarios, que facilitan <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción<br />
<strong>en</strong>tre cli<strong>en</strong>tes y empresas.<br />
• Prima <strong>la</strong> creatividad, fr<strong>en</strong>te a <strong>la</strong> funcionalidad.<br />
• La interacción se produce <strong>en</strong> tiempo real.<br />
• El mercado es global, el mercado tradicional es local.<br />
• Se cambia el concepto clásico de empresa, se establec<strong>en</strong> re<strong>la</strong>ciones <strong>en</strong>tre<br />
empresas.<br />
• Se g<strong>en</strong>eran nuevos mercados y nuevos competidores.<br />
• En el mercado tradicional, <strong>la</strong> transacción ti<strong>en</strong>e un valor tangible, <strong>en</strong> <strong>la</strong><br />
empresa virtual el valor lo facilita <strong>la</strong> interacción interna y externa.<br />
35
36<br />
• Los sistemas de información son <strong>la</strong> parte más importante de <strong>la</strong> organización,<br />
mi<strong>en</strong>tras que <strong>en</strong> el mercado real no son tan relevantes.<br />
• La comunicación se produce a tiempo real y es vital mi<strong>en</strong>tras que <strong>en</strong> el<br />
mercado real <strong>la</strong> comunicación es esporádica.<br />
• Disminución de costes y tiempos de creación y diseño de los productos,<br />
tanto viejos como nuevos.<br />
• Disminución de costes de producción, v<strong>en</strong>tas y distribución.<br />
Si queremos que <strong>la</strong> empresa no fracase <strong>en</strong> su int<strong>en</strong>to de sobrevivir <strong>en</strong> este<br />
nuevo <strong>en</strong>torno, debemos conseguir mant<strong>en</strong>er sus v<strong>en</strong>tajas competitivas o sus<br />
habilidades distintivas, y esto requiere:<br />
• Efici<strong>en</strong>cia <strong>en</strong> <strong>la</strong> gestión a través del uso de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong><br />
• Calidad e Innovación<br />
• Capacidad de satisfacer al cli<strong>en</strong>te mejor y más rápido<br />
• Desarrol<strong>la</strong>r capacidades organizativas distintivas que contribuyan al<br />
bu<strong>en</strong> desempeño de esas áreas.<br />
Por ello, <strong>la</strong> Asociación Españo<strong>la</strong> de Comercio Electrónico (AECE) marca una<br />
secu<strong>en</strong>cia de evolución natural de <strong>la</strong>s empresas para ad<strong>en</strong>trarse <strong>en</strong> un modelo<br />
de negocio digital:<br />
1) Por supuesto t<strong>en</strong>er acceso a Internet y realización de una página<br />
web informativa, fase ya superada por <strong>la</strong> mayoría de pymes.<br />
2) Realización de una intranet que interconecte a los empleados y fluya<br />
<strong>la</strong> comunicación interna y los procesos de organización. La versión<br />
más ext<strong>en</strong>sa sería <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación de un ERP.<br />
3) Adaptación y <strong>en</strong>ganche del exterior (proveedores y cli<strong>en</strong>tes) con<br />
nuestro sistema c<strong>en</strong>tral de gestión ERP y nuestros procesos de trabajo,<br />
personal…<br />
4) Imp<strong>la</strong>ntación de un sistema integral de gestión de re<strong>la</strong>ciones con<br />
los cli<strong>en</strong>tes (CRM) y el modelo de compras (E-procurem<strong>en</strong>t).<br />
5) Integración total del modelo de negocio, v<strong>en</strong>ta, servicio… a Internet.<br />
6) Externalización de actividades no estratégicas para <strong>la</strong> pot<strong>en</strong>ciación<br />
y conc<strong>en</strong>tración del “core business” del nuevo modelo de negocio y<br />
su desarrollo competitivo.
El desarrol<strong>la</strong>r una <strong>estrategia</strong> <strong>en</strong> un <strong>en</strong>torno cambiante, y rodeado de incertidumbre,<br />
<strong>en</strong> el que <strong>la</strong> experim<strong>en</strong>tación y <strong>la</strong> intuición son valores fundam<strong>en</strong>tales<br />
para conseguir los objetivos estratégicos, donde el tiempo de materialización<br />
de una idea es asombrosam<strong>en</strong>te corto, y sobre todo donde <strong>la</strong>s barreras<br />
de <strong>en</strong>trada son casi inexist<strong>en</strong>tes, da como resultado <strong>la</strong> necesidad de implem<strong>en</strong>tar<br />
un p<strong>la</strong>n que permita a <strong>la</strong> empresa posicionarse el primero, <strong>en</strong> un tiempo<br />
muy corto, con una capacidad de respuesta casi inmediata y que sea<br />
capaz de romper con <strong>la</strong>s concepciones tradicionales, que supon<strong>en</strong> una barrera<br />
para <strong>la</strong> consecución del éxito. Esto se hace con el fin de obt<strong>en</strong>er una v<strong>en</strong>taja<br />
competitiva que se t<strong>en</strong>drá que preservar fr<strong>en</strong>te a <strong>la</strong>s reacciones de posibles<br />
competidores y sin t<strong>en</strong>er c<strong>la</strong>ro a priori cual será el des<strong>en</strong><strong>la</strong>ce de esta<br />
<strong>estrategia</strong>.<br />
A continuación <strong>en</strong> este cuadro se pued<strong>en</strong> observar <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>cias <strong>en</strong>tre <strong>la</strong><br />
p<strong>la</strong>nificación estratégica fr<strong>en</strong>te a <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> digital, que está cada vez más<br />
pres<strong>en</strong>te.<br />
DIFERENCIA ENTRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y ESTRATEGIA DIGITAL<br />
P<strong>la</strong>nificación estratégica Estrategia digital<br />
Naturaleza Estática Dinámica<br />
Ambi<strong>en</strong>te Físico Virtual<br />
Disciplina Analítica Intuitiva<br />
Tiempo requerido 3-5 años 12-18 meses<br />
Técnica c<strong>la</strong>ve<br />
Participantes<br />
Apa<strong>la</strong>ncami<strong>en</strong>to de <strong>la</strong><br />
cad<strong>en</strong>a de valor<br />
Estrategas, dueños<br />
y ger<strong>en</strong>tes<br />
Destrucción de <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a<br />
de valor<br />
Todos (incluy<strong>en</strong>do cli<strong>en</strong>tes,<br />
proveedores, etc.)<br />
Función de <strong>la</strong> tecnología Habilitador Disruptor<br />
(“Unleasing the Killer App” Larry Downes y Chunca Mui.)<br />
37
38<br />
Quizás <strong>la</strong> c<strong>la</strong>ve está <strong>en</strong> <strong>la</strong> dificultad de <strong>la</strong> pyme a <strong>la</strong> hora de interpretar <strong>la</strong>s<br />
<strong>TIC</strong> como una herrami<strong>en</strong>ta de trabajo que permita facilitar <strong>la</strong> gestión de alguno<br />
de los procesos de negocio de <strong>la</strong> empresa. Hoy <strong>en</strong> día exist<strong>en</strong> multitud de<br />
herrami<strong>en</strong>tas que pued<strong>en</strong> mejorar <strong>la</strong> comunicación, <strong>la</strong> comercialización y<br />
v<strong>en</strong>tas, <strong>la</strong> producción, los servicios, <strong>la</strong> gestión de compras… El problema está<br />
<strong>en</strong> los sistemas organizativos. Si una empresa ti<strong>en</strong>e dificultades <strong>en</strong> alguno de<br />
sus procesos de negocio, imp<strong>la</strong>ntar una herrami<strong>en</strong>ta tecnológica sin cambiar<br />
esos procesos o <strong>la</strong> metodología de trabajo, no le va a solucionar sus problemas.<br />
Simplem<strong>en</strong>te tras<strong>la</strong>dará a <strong>la</strong> herrami<strong>en</strong>ta <strong>la</strong>s dificultades y a <strong>la</strong> vez<br />
aum<strong>en</strong>tará su insatisfacción y desconfianza por aplicar <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa.<br />
ESTRATEGIA<br />
EMPRESARIAL<br />
TECNOLOGÍA<br />
PROCESO DE<br />
NEGOCIOS<br />
CONOCIMIENTO<br />
CULTURA<br />
El proceso natural de integración de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> d<strong>en</strong>tro de <strong>la</strong> empresa se vertebra<br />
<strong>en</strong> base a distintas aplicaciones que bajo desarrollos a medida o más seriados<br />
se van incorporando <strong>en</strong> distintas áreas de <strong>la</strong> empresa. En ese proceso de integración<br />
es importante el diagnóstico y el conocimi<strong>en</strong>to del mercado, así<br />
como <strong>la</strong> realidad interna de <strong>la</strong> organización.
Aplicaciones de<br />
comercio electrónico<br />
Aplicaciones <strong>en</strong><br />
marketing y comunicación<br />
Aplicaciones de<br />
gestión de cli<strong>en</strong>tes<br />
Aplicaciones de<br />
procesos productivos y logísticos<br />
Aplicaciones de<br />
gestión de compras y proveedores<br />
Aplicaciones de<br />
seguimi<strong>en</strong>to y control<br />
Aplicaciones de<br />
gestión de recursos humanos<br />
E-Business<br />
Boletines, M-mail, Blogs,<br />
Observatorios de mercado…<br />
CRM (Customer Re<strong>la</strong>tionship<br />
Managem<strong>en</strong>t)<br />
ERP, GPS (Sistemas de Posicionami<strong>en</strong>to<br />
Global), Gestores de proyecto,<br />
Gestores docum<strong>en</strong>tales…<br />
E-Procurem<strong>en</strong>t<br />
Cuadro de Mando Integral (CMI),<br />
Ba<strong>la</strong>nced Scorecard (BSC) y<br />
Business Intellig<strong>en</strong>ce (BI)<br />
Intranets, Portal del empleado,<br />
E_learning, Gestión del<br />
conocimi<strong>en</strong>to…<br />
Éstas son algunas de <strong>la</strong>s aplicaciones más habituales de integración <strong>en</strong> <strong>la</strong>s<br />
pymes. Ahora vamos a desarrol<strong>la</strong>r brevem<strong>en</strong>te <strong>la</strong>s más habituales d<strong>en</strong>tro de<br />
cada área funcional de <strong>la</strong> empresa.<br />
39
3. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> el marketing<br />
y <strong>la</strong> comunicación<br />
◆<br />
3.1 Definición de los procesos habituales del marketing<br />
Un elevado número de pymes no dispone de un departam<strong>en</strong>to o persona<br />
<strong>en</strong>cargada del marketing porque no considera prioritario este servicio. Este<br />
problema ti<strong>en</strong>e su orig<strong>en</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> cultura <strong>empresarial</strong>.<br />
El marketing es una disciplina re<strong>la</strong>tivam<strong>en</strong>te nueva para muchas empresas y<br />
trem<strong>en</strong>dam<strong>en</strong>te desconocida. La mayor parte de <strong>la</strong>s empresas no vincu<strong>la</strong> el<br />
marketing como poderosa herrami<strong>en</strong>ta <strong>en</strong> el increm<strong>en</strong>to de sus v<strong>en</strong>tas y de <strong>la</strong><br />
imag<strong>en</strong> de marca. La ori<strong>en</strong>tación estratégica del negocio, igualm<strong>en</strong>te, está <strong>en</strong><br />
<strong>la</strong> mayoría de los casos re<strong>la</strong>cionada con aspectos económicos más que con<br />
p<strong>la</strong>nteami<strong>en</strong>tos de marketing estratégico.<br />
Muchas pequeñas empresas no le dan realm<strong>en</strong>te el valor al marketing que se<br />
le debe dar, hac<strong>en</strong> negocio de <strong>la</strong> forma más tradicional sin ni siquiera darse<br />
cu<strong>en</strong>ta que están haci<strong>en</strong>do marketing de <strong>la</strong> forma más rústica que existe.<br />
Hacer bi<strong>en</strong> un p<strong>la</strong>n de marketing no dep<strong>en</strong>de del tamaño de <strong>la</strong> empresa, sino<br />
de los alcances de <strong>la</strong> misma, utilizar los medios que ésta t<strong>en</strong>ga y con los cuales<br />
pueda cumplir los objetivos que se ha propuesto. El t<strong>en</strong>er miedo a <strong>la</strong> pa<strong>la</strong>bra<br />
marketing es algo que, poco a poco, se está erradicando pero que constantem<strong>en</strong>te<br />
se escucha <strong>en</strong>tre los pequeños empresarios.<br />
Durante años, <strong>la</strong>s empresas han c<strong>en</strong>trado sus iniciativas <strong>en</strong> <strong>la</strong> captación de<br />
cli<strong>en</strong>tes. Sin embargo, el <strong>en</strong>torno <strong>empresarial</strong> ha cambiado y los cli<strong>en</strong>tes son<br />
cada vez más escasos y exig<strong>en</strong>tes. A esto hay que sumarle el papel que desempeña<br />
cada vez más agresivo <strong>la</strong> compet<strong>en</strong>cia y, por tanto, captar nuevos<br />
cli<strong>en</strong>tes es cada día más costoso, por lo que <strong>la</strong>s empresas, desde <strong>la</strong>s pymes a<br />
<strong>la</strong>s multinacionales t<strong>en</strong>drán que ir <strong>en</strong>focándose hacia <strong>la</strong> ret<strong>en</strong>ción de los<br />
41
42<br />
cli<strong>en</strong>tes, con énfasis <strong>en</strong> conservar a sus cli<strong>en</strong>tes más r<strong>en</strong>tables, como apoyar<br />
su <strong>estrategia</strong> de ori<strong>en</strong>tar <strong>la</strong> empresa hacia sus cli<strong>en</strong>tes.<br />
Conocer al cli<strong>en</strong>te nos permite as<strong>en</strong>tar <strong>la</strong>s bases para establecer una <strong>estrategia</strong><br />
de fidelización.<br />
Tradicionalm<strong>en</strong>te <strong>la</strong>s pymes han estado muy cerca de sus cli<strong>en</strong>tes, por lo que<br />
el conocimi<strong>en</strong>to y <strong>la</strong> proximidad podrían llegar a ser mayores que los de una<br />
empresa grande. El problema se c<strong>en</strong>tra <strong>en</strong> empresas grandes que están cada<br />
día más preparadas para mant<strong>en</strong>er una re<strong>la</strong>ción totalm<strong>en</strong>te personalizada<br />
con sus cli<strong>en</strong>tes con <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación de <strong>la</strong>s Tecnologías de <strong>la</strong> Información.<br />
Por tanto, <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tajas de <strong>la</strong>s pymes son cada vez m<strong>en</strong>ores, aunque siempre<br />
quedará <strong>la</strong> agilidad a <strong>la</strong> hora de tomar decisiones.<br />
La fidelización es un proceso continuo y dinámico, ya que partimos de elem<strong>en</strong>tos<br />
cambiantes que son nuestros cli<strong>en</strong>tes, sus necesidades, el <strong>en</strong>torno<br />
<strong>empresarial</strong> y <strong>la</strong> satisfacción con nuestros productos y servicios. Esto requiere<br />
un conocimi<strong>en</strong>to de los cli<strong>en</strong>tes perman<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te actualizado, así como<br />
medir <strong>la</strong> satisfacción con nuestros servicios y/o productos periódicam<strong>en</strong>te.<br />
<strong>Las</strong> empresas de hoy <strong>en</strong> día están implem<strong>en</strong>tando <strong>en</strong> sus <strong>estrategia</strong>s nuevas<br />
formas de marketing, el marketing digital. Pues éste está conformado por <strong>la</strong><br />
integración y combinación de conceptos re<strong>la</strong>cionados con el desarrollo de<br />
los grupos sociales, el cambio de m<strong>en</strong>talidad <strong>en</strong> <strong>la</strong>s personas, debido a los<br />
cambios tecnológicos y a <strong>la</strong>s nuevas facilidades de comunicación, que ayudan<br />
a <strong>la</strong>s empresas a acceder a información es<strong>en</strong>cial sobre sus cli<strong>en</strong>tes.<br />
El marketing digital se ha posicionado como el nuevo rumbo para el desarrollo<br />
de <strong>la</strong>s <strong>estrategia</strong>s <strong>empresarial</strong>es <strong>en</strong> el contexto de <strong>la</strong> globalización, articu<strong>la</strong>do<br />
a los avances del mercado de <strong>la</strong>s comunicaciones y <strong>la</strong> tecnología. Es por<br />
esto que <strong>la</strong>s l<strong>la</strong>madas <strong>TIC</strong> han cobrado tanta importancia y su uso marca <strong>la</strong><br />
pauta d<strong>en</strong>tro del ámbito <strong>empresarial</strong>, hacia el éxito con una utilización eficaz<br />
o hacia el fracaso con una ma<strong>la</strong> utilización de <strong>la</strong>s organizaciones.<br />
La tecnología ha permitido acercar <strong>la</strong>s empresas a sus cli<strong>en</strong>tes, a través de<br />
una implem<strong>en</strong>tación de base de datos, los nombres, direcciones, el sector de<br />
interés, sus gustos personales, intereses, <strong>en</strong>tre otros. Esto permite considerar
que el proceso de marketing <strong>en</strong> <strong>la</strong>s organizaciones ha pasado de estudiar y<br />
at<strong>en</strong>der consumidores pasivos a participantes involucrados. Ya no importa<br />
tanto <strong>la</strong> participación de mercado como <strong>la</strong> participación del cli<strong>en</strong>te. La idea<br />
es lograr re<strong>la</strong>ciones de negocios, <strong>en</strong> lugar de transacciones de negocios, eso<br />
es parte del marketing digital.<br />
El marketing digital permite conocer más a fondo a sus cli<strong>en</strong>tes. Es <strong>en</strong> esta<br />
instancia donde <strong>en</strong>tran <strong>en</strong> juego <strong>la</strong>s nuevas <strong>estrategia</strong>s del marketing; alianzas,<br />
publicidad on line, e-mail marketing, marketing one to one, herrami<strong>en</strong>tas<br />
de fidelización (programas de puntos, descu<strong>en</strong>tos), etc. Todas estas <strong>estrategia</strong>s<br />
hac<strong>en</strong> que el marketing digital apoye y soporte al marketing analógico.<br />
Además, permite a los cli<strong>en</strong>tes conocer y procesar con mayor facilidad y<br />
rapidez <strong>la</strong> información necesaria para tomar decisiones correctas <strong>en</strong> el desarrollo<br />
de sus actividades comerciales; y permite id<strong>en</strong>tificar cuáles son los<br />
mercados pot<strong>en</strong>ciales de los comerciantes de los productos <strong>en</strong> cualquier<br />
lugar del mundo.<br />
En definitiva, el marketing digital simplifica los procesos de marketing <strong>en</strong>tre<br />
<strong>la</strong> empresa y los cli<strong>en</strong>tes, ahorra tiempo y agiliza <strong>la</strong>s respuestas a <strong>la</strong>s necesidades<br />
de los cli<strong>en</strong>tes.<br />
El uso int<strong>en</strong>sivo de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> el marketing hace que <strong>la</strong> empresa sea más innovadora,<br />
ya que percibe que su uso ayuda a superar <strong>la</strong>s barreras a <strong>la</strong> innovación<br />
y acelera los procesos que, a su vez, ganan <strong>en</strong> efici<strong>en</strong>cia.<br />
Así, al increm<strong>en</strong>tar el uso de estas tecnologías <strong>en</strong> el área de comunicación<br />
aum<strong>en</strong>ta <strong>la</strong> predisposición de <strong>la</strong> compañía a integrar ag<strong>en</strong>tes particu<strong>la</strong>res<br />
d<strong>en</strong>tro del <strong>en</strong>torno de negocio <strong>en</strong> el desarrollo del proceso de innovación y a<br />
co<strong>la</strong>borar con ellos, de forma que se mejora el grado de adaptación del nuevo<br />
producto a <strong>la</strong>s demandas del mercado.<br />
◆<br />
3.2. Integración o redefinición de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> los procesos<br />
Cada proceso de fidelización es único y requerirá un apoyo tecnológico difer<strong>en</strong>te,<br />
no es lo mismo que una pyme int<strong>en</strong>te fidelizar a sus cli<strong>en</strong>tes más r<strong>en</strong>tables,<br />
cuyo número es muy reducido y que <strong>en</strong> muchos casos se puede gestio-<br />
43
44<br />
nar con <strong>la</strong> ayuda de una pequeña base de datos y una hoja de cálculo, que<br />
p<strong>la</strong>ntearse un programa de fidelización para miles de usuarios, que puede<br />
requerir sistemas on line y el apoyo de programas de CRM, Business Intellig<strong>en</strong>ce,<br />
etc.<br />
Lo es<strong>en</strong>cial es t<strong>en</strong>er los objetivos c<strong>la</strong>ros, para posteriorm<strong>en</strong>te determinar qué<br />
herrami<strong>en</strong>tas y sistemas informáticos de soporte necesitaremos imp<strong>la</strong>ntar para<br />
poder conseguir nuestros objetivos, y que por supuesto dep<strong>en</strong>derá de nuestro<br />
presupuesto para <strong>la</strong> explotación, gestión y mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to del programa de<br />
fidelización.<br />
Para gestionar el conocimi<strong>en</strong>to de nuestros cli<strong>en</strong>tes, nos podemos apoyar <strong>en</strong><br />
herrami<strong>en</strong>tas que nos facilitarán <strong>la</strong> fidelización tales como CRM que nos permite<br />
conocer cada vez con mayor detalle a nuestros cli<strong>en</strong>tes, el boletín electrónico<br />
que facilita el contacto perman<strong>en</strong>te con los mismos, m-mail que forma<br />
parte de una nueva o<strong>la</strong> tecnológica que facilita realizar actividades a través<br />
del móvil, <strong>la</strong> Web 2.0 y los blogs <strong>en</strong> <strong>la</strong> que son los propios usuarios los<br />
que decid<strong>en</strong> que información aparece <strong>en</strong> <strong>la</strong> web y los buscadores <strong>en</strong>tre otros.<br />
Todas estas Tecnologías de <strong>la</strong> Información se desarrol<strong>la</strong>n con mayor precisión<br />
a continuación.<br />
3.2.1. Marketing re<strong>la</strong>cional<br />
El negocio no se establece por un conjunto de v<strong>en</strong>tas únicas. El negocio se<br />
sosti<strong>en</strong>e <strong>en</strong> una base de cli<strong>en</strong>tes leales, que realizan compras repetidas, que<br />
confían <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa para <strong>la</strong> satisfacción de determinadas necesidades o<br />
deseos y el cumplimi<strong>en</strong>to de todas sus expectativas iniciales. Así pues, parece<br />
lógico que el marketing debe cambiar su m<strong>en</strong>talidad de completar una<br />
v<strong>en</strong>ta a iniciar una re<strong>la</strong>ción; de cerrar un trato a crear lealtad.<br />
El marketing debe trabajar conjuntam<strong>en</strong>te con los cli<strong>en</strong>tes para establecer<br />
asociaciones que vayan más allá de los intercambios tradicionales para convertirse<br />
<strong>en</strong> una parte integral de <strong>la</strong> empresa. El cli<strong>en</strong>te es <strong>la</strong> base de <strong>la</strong> vida de<br />
<strong>la</strong> empresa y ésta, para ser competitiva y crecer con r<strong>en</strong>tabilidad, debe adaptarse<br />
a sus necesidades hasta el punto de conseguir integrarlo d<strong>en</strong>tro de su<br />
misma organización, desde el desarrollo de nuevos productos hasta <strong>la</strong> definición<br />
operativa de los procesos de producción, o de <strong>en</strong>trega de los servicios.
La creación de valor para el cli<strong>en</strong>te parte necesariam<strong>en</strong>te del reconocimi<strong>en</strong>to de<br />
<strong>la</strong> importancia de <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones, <strong>la</strong>s cuales afectan tanto al cont<strong>en</strong>ido como al<br />
resultado de <strong>la</strong>s transacciones. Fr<strong>en</strong>te al modelo tradicional de empresas, precios<br />
y transacciones, hace falta recoger el papel fundam<strong>en</strong>tal de personas, procesos<br />
y organizaciones, además de analizar <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones establecidas a lo <strong>la</strong>rgo<br />
de <strong>la</strong>s distintas transacciones y cómo unas afectan a <strong>la</strong>s demás.<br />
Marketing re<strong>la</strong>cional es el proceso social y directivo de establecer y cultivar<br />
re<strong>la</strong>ciones con los cli<strong>en</strong>tes, creando vínculos con b<strong>en</strong>eficios para cada una<br />
de <strong>la</strong>s partes, incluy<strong>en</strong>do a v<strong>en</strong>dedores, prescriptores, distribuidores y cada<br />
uno de los interlocutores fundam<strong>en</strong>tales para el mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to y explotación<br />
de <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción.<br />
La at<strong>en</strong>ción al establecimi<strong>en</strong>to, mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to y mejora de <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción con<br />
los cli<strong>en</strong>tes, aporta un <strong>en</strong>foque completam<strong>en</strong>te distinto al marketing sobre <strong>la</strong><br />
importancia de los cli<strong>en</strong>tes actuales fr<strong>en</strong>te a <strong>la</strong> consecución de nuevos cli<strong>en</strong>tes.<br />
Aspectos como participación de mercado o volum<strong>en</strong> de v<strong>en</strong>tas dejan<br />
paso a <strong>la</strong> at<strong>en</strong>ción a <strong>la</strong> tasa de ret<strong>en</strong>ción de cli<strong>en</strong>tes, el coste de consecución<br />
de nuevos cli<strong>en</strong>tes, el marg<strong>en</strong> por cli<strong>en</strong>te, <strong>la</strong> vida media de un cli<strong>en</strong>te y, <strong>en</strong><br />
definitiva, su valor para <strong>la</strong> empresa.<br />
El marketing re<strong>la</strong>cional está basado <strong>en</strong> <strong>la</strong>s sigui<strong>en</strong>tes áreas c<strong>la</strong>ve:<br />
a) Id<strong>en</strong>tificar y cualificar a los cli<strong>en</strong>tes actuales y pot<strong>en</strong>ciales y actualizar<br />
continuam<strong>en</strong>te <strong>la</strong> base de datos para almac<strong>en</strong>ar información<br />
relevante que permita un apr<strong>en</strong>dizaje sobre <strong>la</strong>s necesidades de los<br />
cli<strong>en</strong>tes actuales y pot<strong>en</strong>ciales. Esta información cubre un amplio<br />
espectro de datos sobre <strong>la</strong> historia de compras, perfil demográfico,<br />
estilo de vida e intereses.<br />
b) Adaptar los programas de marketing, y los productos y servicios<br />
para que se adecú<strong>en</strong> a esas necesidades individuales específicas.<br />
c) Integración del p<strong>la</strong>n de comunicaciones dirigidas al consumidor<br />
individual para establecer un diálogo eficaz.<br />
d) Contro<strong>la</strong>r y gestionar <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción con cada cli<strong>en</strong>te, a lo <strong>la</strong>rgo de su<br />
vida, aum<strong>en</strong>tando su lealtad y mejorando su valor para <strong>la</strong> empresa.<br />
45
46<br />
El marketing re<strong>la</strong>cional se basa, por tanto, no <strong>en</strong> <strong>la</strong> transacción, sino <strong>en</strong> <strong>la</strong><br />
implicación personal <strong>en</strong> nuestra marca o empresa por parte de los cli<strong>en</strong>tes a<br />
través de <strong>la</strong> construcción de re<strong>la</strong>ciones consist<strong>en</strong>tes, duraderas y relevantes<br />
con ellos.<br />
El objetivo del marketing re<strong>la</strong>cional es <strong>la</strong> eficacia <strong>en</strong> <strong>la</strong> captación de cli<strong>en</strong>tes, <strong>la</strong><br />
fidelidad de éstos y lograr el increm<strong>en</strong>to de su valor y sus refer<strong>en</strong>cias positivas.<br />
Para conseguir todo ello se debe crear, mant<strong>en</strong>er y gestionar una base de datos<br />
de los cli<strong>en</strong>tes que nos permita conocer <strong>en</strong> profundidad <strong>la</strong>s necesidades, tanto<br />
actuales como futuras, sus ciclos de compra, sus hábitos de consumo, etc.<br />
Para poder recuperar a aquellos cli<strong>en</strong>tes insatisfechos hay que desarrol<strong>la</strong>r una<br />
serie de acciones, al igual que diseñar y llevar a cabo una comunicación que<br />
permita informar a los cli<strong>en</strong>tes acerca de <strong>la</strong> empresa, como pued<strong>en</strong> ser por<br />
ejemplo ofertas, <strong>la</strong>nzami<strong>en</strong>tos, novedades, etc.<br />
También es fundam<strong>en</strong>tal, vincu<strong>la</strong>r al cli<strong>en</strong>te con <strong>la</strong> empresa a través de programas<br />
de fidelización que fom<strong>en</strong>t<strong>en</strong> y premi<strong>en</strong> <strong>la</strong> repetición a través de club<br />
o tarjetas de fidelización <strong>en</strong>tre otros.<br />
Este concepto ha ido evolucionando hasta lo que hoy <strong>en</strong> día se conoce como<br />
CRM, el cual se desarrol<strong>la</strong> a continuación.<br />
3.2.2. CRM<br />
CRM responde a <strong>la</strong>s sig<strong>la</strong>s “Customer Re<strong>la</strong>tionship Managem<strong>en</strong>t” o “Gestión<br />
de <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones con los cli<strong>en</strong>tes”.<br />
Tradicionalm<strong>en</strong>te <strong>la</strong>s empresas se c<strong>en</strong>traban <strong>en</strong> el producto o servicio <strong>en</strong><br />
lugar de c<strong>en</strong>trarse <strong>en</strong> el cli<strong>en</strong>te. Se desarrol<strong>la</strong>ba un producto y mediante campañas<br />
de marketing de consumo masivo se int<strong>en</strong>taba v<strong>en</strong>derlo. Sin embargo,<br />
<strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> <strong>empresarial</strong> del CRM pasa de un <strong>en</strong>foque c<strong>en</strong>trado <strong>en</strong> el producto<br />
a un <strong>en</strong>foque c<strong>en</strong>trado <strong>en</strong> el cli<strong>en</strong>te.<br />
El cli<strong>en</strong>te pasa a ser el c<strong>en</strong>tro de at<strong>en</strong>ción de <strong>la</strong> empresa, se pasa del marketing<br />
de consumo masivo al marketing de uno a uno, hay que darle a cada<br />
cli<strong>en</strong>te los productos y servicios que necesita. Todas <strong>la</strong>s interacciones del
cli<strong>en</strong>te con <strong>la</strong> empresa ti<strong>en</strong><strong>en</strong> que ser personalizadas, indep<strong>en</strong>di<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te<br />
de <strong>en</strong> qué área de <strong>la</strong> empresa se dé, y el motivo que <strong>la</strong> origine.<br />
El CRM nos permite adquirir cada vez más información sobre nuestros cli<strong>en</strong>tes,<br />
de forma que podemos p<strong>la</strong>nificar de forma más eficaz y efici<strong>en</strong>te todas<br />
<strong>la</strong>s áreas de negocio de <strong>la</strong> empresa.<br />
En definitiva, el CRM se puede definir como un sistema integrado de compon<strong>en</strong>tes<br />
front-office (automatización de <strong>la</strong> fuerza de v<strong>en</strong>tas, servicio al cli<strong>en</strong>te<br />
y call c<strong>en</strong>ters) y back-office (aplicaciones de soporte de <strong>la</strong> gestión de pedidos,<br />
de almacén, de <strong>la</strong> contabilidad, etc.).<br />
Estas soluciones se articu<strong>la</strong>n a través de tres grandes áreas: contact managem<strong>en</strong>t<br />
(<strong>la</strong> gestión de los contactos y de <strong>la</strong> recogida de datos), business intellig<strong>en</strong>ce<br />
(integración y e<strong>la</strong>boración de los datos adquiridos convirtiéndolos <strong>en</strong><br />
informaciones útiles de apoyo al proceso de toma de decisiones <strong>empresarial</strong>es)<br />
y el marketing propiam<strong>en</strong>te dicho, es decir, <strong>la</strong> conversión de <strong>la</strong>s informaciones<br />
<strong>en</strong> acciones y programas de marketing.<br />
Muchas pymes implem<strong>en</strong>taron velozm<strong>en</strong>te soluciones CRM para transformar<br />
su re<strong>la</strong>ción con el cli<strong>en</strong>te. Pero ello no sirve de nada si no va acompañada de<br />
un cambio de m<strong>en</strong>talidad por parte de los miembros de <strong>la</strong> empresa, porque<br />
CRM es una herrami<strong>en</strong>ta que precisa de personal que se dedique exclusivam<strong>en</strong>te<br />
a ello.<br />
El problema radica cuando nos c<strong>en</strong>tramos <strong>en</strong> <strong>la</strong>s pymes, ya que al ser reducido<br />
el número de trabajadores, esta responsabilidad recae sobre el ger<strong>en</strong>te de<br />
marketing o el de v<strong>en</strong>tas porque no es posible destinar personal exclusivam<strong>en</strong>te<br />
para procesar los datos.<br />
Hay que t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta una serie de fallos que son muy comunes cuando se<br />
adquiere un CRM. Lo que ocurre es que muchas veces <strong>la</strong> implem<strong>en</strong>tación queda<br />
limitada al departam<strong>en</strong>to de informática, por lo que se vuelve irrelevante<br />
tanto para <strong>la</strong> compañía como para el cli<strong>en</strong>te al que se int<strong>en</strong>ta servir mejor.<br />
Como consecu<strong>en</strong>cia de esto, aunque el CRM ha sido implem<strong>en</strong>tado correctam<strong>en</strong>te,<br />
el cli<strong>en</strong>te recibe una experi<strong>en</strong>cia segm<strong>en</strong>tada al tratar con ésta y sus<br />
difer<strong>en</strong>tes divisiones.<br />
47
48<br />
Fu<strong>en</strong>te: Fernández, A.I. (2003)<br />
ELEMENTOS DEL SISTEMA DEL CRM
Por otro <strong>la</strong>do, debido a que el CRM es todavía una aplicación reci<strong>en</strong>te y <strong>la</strong><br />
primera de su tipo, numerosas compañías cre<strong>en</strong> que comprar el software es<br />
sufici<strong>en</strong>te para hacer relucir su área de servicio al cli<strong>en</strong>te. En ese aspecto<br />
remarcar que <strong>la</strong> implem<strong>en</strong>tación de dicha herrami<strong>en</strong>ta debe ser progresiva y<br />
que necesita de un grupo de trabajo especializado <strong>en</strong> su manejo antes de que<br />
comi<strong>en</strong>c<strong>en</strong> a relucir <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tajas que trae, es decir, t<strong>en</strong>drá consecu<strong>en</strong>cias<br />
satisfactorias a <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo.<br />
Lo que hay que t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta es que con <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación de un CRM no es<br />
sufici<strong>en</strong>te, sino que al cli<strong>en</strong>te hay que tratarlo como un valor único para que<br />
<strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tajas sean reales.<br />
3.2.3. Boletín Electrónico<br />
Los boletines se conoc<strong>en</strong> también como newsletters y son una alternativa<br />
inmejorable para mant<strong>en</strong>er un contacto perman<strong>en</strong>te y personalizado<br />
con los cli<strong>en</strong>tes porque permite a <strong>la</strong> empresa establecer una pres<strong>en</strong>cia<br />
efectiva <strong>en</strong> Internet y, <strong>en</strong> definitiva, hacer marketing con una gran efectividad.<br />
Estos llegan al usuario por el interés específico de éste, que ha decidido darse<br />
de alta por sí mismo y lo que se debe pret<strong>en</strong>der es mant<strong>en</strong>er su interés despierto<br />
y transmitirle <strong>la</strong> s<strong>en</strong>sación de que <strong>la</strong> empresa es dinámica y sintoniza<br />
con sus necesidades.<br />
Si destacamos algunas de <strong>la</strong>s características que deb<strong>en</strong> cumplir, t<strong>en</strong>emos que<br />
hacer <strong>en</strong> primer lugar hincapié <strong>en</strong> el <strong>en</strong>vío. Se deb<strong>en</strong> emitir con una periodicidad<br />
regu<strong>la</strong>r, lo ideal es un <strong>en</strong>vío quinc<strong>en</strong>al o m<strong>en</strong>sual porque si se emite<br />
con mayor frecu<strong>en</strong>cia podemos “cansar” al suscriptor que podría darse de<br />
baja. Además t<strong>en</strong>emos más tiempo para e<strong>la</strong>borar cont<strong>en</strong>idos de mayor calidad<br />
que sean aceptados por nuestro suscriptor.<br />
Un boletín debe estar dirigido a cli<strong>en</strong>tes específicos y los cont<strong>en</strong>idos<br />
deb<strong>en</strong> reflejar el perfil de éstos. Cada sección informativa o artículo debe<br />
citar fu<strong>en</strong>tes o t<strong>en</strong>er un <strong>en</strong><strong>la</strong>ce que lleve directam<strong>en</strong>te hacia <strong>la</strong> web <strong>en</strong> <strong>la</strong><br />
que fue publicada originalm<strong>en</strong>te (lo ideal sería que esta web fuera <strong>la</strong> nuestra,<br />
insertando <strong>en</strong> <strong>la</strong> misma monográficos, noticias o reportajes y consigui<strong>en</strong>do<br />
visitas a <strong>la</strong> misma).<br />
49
50<br />
Otro punto a tratar es que <strong>la</strong> información puede ser <strong>la</strong> producida por <strong>la</strong> propia<br />
empresa, o bi<strong>en</strong> información proced<strong>en</strong>te de otras fu<strong>en</strong>tes que se re<strong>la</strong>cione<br />
con los servicios de <strong>la</strong> empresa y con los intereses de <strong>la</strong> persona suscrita al<br />
boletín.<br />
Una de <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tajas del boletín es que es un arma poderosísima y de bajo<br />
coste a <strong>la</strong> hora de hacer estudios o sondeos sobre los cli<strong>en</strong>tes para saber su<br />
opinión o grado de satisfacción con respecto a determinados temas. Con técnicas<br />
avanzadas de diseño se pued<strong>en</strong> incluir preguntas o <strong>en</strong>cuestas, y se puede<br />
fom<strong>en</strong>tar <strong>la</strong> participación de los suscriptores <strong>en</strong> sorteos, promociones,<br />
ofertas…<br />
Quizás <strong>la</strong> única desv<strong>en</strong>taja del boletín es que sólo se puede acceder a él a un<br />
determinado público, aquel lo sufici<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te interesado como para suscribirse.<br />
Sin embargo, se trata de un público de gran calidad que ya es receptivo,<br />
de antemano, a <strong>la</strong>s actividades que desarrol<strong>la</strong> <strong>la</strong> empresa a <strong>la</strong> que se suscrib<strong>en</strong>.<br />
Por tanto, convi<strong>en</strong>e considerar el boletín, pues, como el espacio <strong>en</strong> el<br />
que se desarrol<strong>la</strong>rán <strong>la</strong>s bases de una re<strong>la</strong>ción personalizada con los cli<strong>en</strong>tes.<br />
Dicho lo cual, toda inversión y esfuerzo que realice <strong>la</strong> empresa por personalizar<br />
al máximo el formato del boletín y sus cont<strong>en</strong>idos, <strong>en</strong> función de un<br />
usuario concreto, todo lo que se haga para que el boletín, además de ser una<br />
fu<strong>en</strong>te útil y práctica de información, sea un espacio para el diálogo, será, sin<br />
duda, una inversión de <strong>la</strong>s más r<strong>en</strong>tables, ya que, como herrami<strong>en</strong>ta, el boletín<br />
electrónico no ti<strong>en</strong>e competidores d<strong>en</strong>tro del universo de Internet.<br />
En definitiva, <strong>la</strong> finalidad del boletín electrónico es <strong>la</strong> de mant<strong>en</strong>erse <strong>en</strong> contacto<br />
con los cli<strong>en</strong>tes o suscriptores, además de mant<strong>en</strong>erles informados<br />
sobre <strong>la</strong>s actividades y servicios de <strong>la</strong> empresa. Incluir publicidad no es una<br />
ma<strong>la</strong> idea, pero convi<strong>en</strong>e no abusar y cuidar de que ésta, <strong>en</strong> forma y cont<strong>en</strong>idos,<br />
sea del interés real del suscriptor.<br />
3.2.4. M-mail<br />
Sin haber terminado de compr<strong>en</strong>der todavía ni <strong>la</strong> primera, ni <strong>la</strong> segunda o<strong>la</strong> de<br />
<strong>la</strong>s tecnologías, llegan ahora <strong>la</strong>s tecnologías “m”, es decir, por móvil o portátil,<br />
por tanto, nunca terminamos de actualizarnos, y pasamos frustrados por no<br />
poder t<strong>en</strong>er <strong>la</strong>s últimas tecnologías de inmediato que aparec<strong>en</strong> <strong>en</strong> el mercado.
Ahora es: “m-mail”, “m-books”, “m-learning”, “m-money”, “m-commerce”.<br />
Esta novísima o<strong>la</strong> <strong>la</strong> están produci<strong>en</strong>do los equipos portátiles de mano.<br />
La reducción del tamaño de los chips y el poder de <strong>la</strong>s transmisiones inalámbricas<br />
g<strong>en</strong>eradas por <strong>la</strong>s comunicaciones celu<strong>la</strong>res y <strong>la</strong>s transmisiones por<br />
medio de satélites de baja altura, son factores que están creando una nueva<br />
o<strong>la</strong> tecnológica, que permite hacer toda c<strong>la</strong>se de actividades desde cualquier<br />
parte, de forma totalm<strong>en</strong>te móvil. Esto incluye hacer compras, recibir m<strong>en</strong>sajes,<br />
conectarse a <strong>la</strong>s redes e infinidad de otras cosas, que <strong>en</strong> este mom<strong>en</strong>to ni<br />
siquiera imagino que puedan realizarse.<br />
Sus v<strong>en</strong>tajas son muy c<strong>la</strong>ras:<br />
• Posibilita el acceso a <strong>la</strong> información importante y actualizada <strong>en</strong> cualquier<br />
mom<strong>en</strong>to por los cli<strong>en</strong>tes (precios, ofertas,…).<br />
• Permite un contacto rápido, efici<strong>en</strong>te y seguro con los cli<strong>en</strong>tes, el impacto<br />
del móvil es mucho más directo y personalizado que incluso el correo<br />
electrónico.<br />
• <strong>Las</strong> posibilidades multimedia de los teléfonos actuales permit<strong>en</strong> m<strong>en</strong>sajes<br />
más atractivos.<br />
• El grado de imp<strong>la</strong>ntación <strong>en</strong> <strong>la</strong> sociedad es muchísimo más alto que cualquier<br />
otra tecnología.<br />
• Los costes de imp<strong>la</strong>ntación y desarrollo de marketing son muy bajos y<br />
hoy por hoy altam<strong>en</strong>te eficaces.<br />
3.2.5. Web 2.0<br />
Cuando <strong>la</strong> web se inició nos <strong>en</strong>contrábamos <strong>en</strong> un <strong>en</strong>torno estático, con páginas<br />
<strong>en</strong> HTML que sufrían pocas actualizaciones y no t<strong>en</strong>ían interacción con<br />
el usuario.<br />
Últimam<strong>en</strong>te, estamos asisti<strong>en</strong>do a una amplia ext<strong>en</strong>sión del concepto<br />
de Web 2.0, cuya principal característica podría ser <strong>la</strong> sustitución del<br />
concepto de web de lectura, por el de lectura-escritura. Multitud de<br />
herrami<strong>en</strong>tas están ayudando a que, los procesos productivos de información<br />
que se desarrol<strong>la</strong>n <strong>en</strong> torno a <strong>la</strong> Red, se puedan poner <strong>en</strong> marcha<br />
sin casi ningún tipo de conocimi<strong>en</strong>to técnico, y sin un excesivo gasto de<br />
tiempo.<br />
51
52<br />
La web 2.0 es <strong>la</strong> repres<strong>en</strong>tación de <strong>la</strong> evolución que se ha dado de aplicaciones<br />
tradicionales hacia aplicaciones que funcionan a través de <strong>la</strong> web <strong>en</strong>focadas<br />
al usuario final. Se trata de aplicaciones que g<strong>en</strong>er<strong>en</strong> co<strong>la</strong>boración y de<br />
servicios que reemp<strong>la</strong>c<strong>en</strong> <strong>la</strong>s aplicaciones de escritorio.<br />
En definitiva, lo que se pret<strong>en</strong>de con <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación de <strong>la</strong> web 2.0 es que<br />
sean los propios usuarios los propietarios de <strong>la</strong> información que aparece <strong>en</strong> <strong>la</strong><br />
web, decidi<strong>en</strong>do ellos qué les parece interesante y qué no. El usuario forma<br />
parte del sistema, es el que maneja los cont<strong>en</strong>idos y los servicios.<br />
La integración y el control de estos servicios deb<strong>en</strong> ser usados por <strong>la</strong> organización<br />
para extraer los datos para mejorar su modelo de negocio. Lógicam<strong>en</strong>te<br />
esta filosofía de estructurar y programar <strong>la</strong>s webs se ve facilitada por <strong>la</strong><br />
evolución de los sistemas y l<strong>en</strong>guajes de programación (AJAX, XLM, XSLT…)<br />
Incluso f<strong>en</strong>óm<strong>en</strong>os como “Second Life” se p<strong>la</strong>ntean como el modelo 2.0 de<br />
futuro donde el mercado virtual se construye cada minuto por parte de los<br />
usuarios… ya es importante el volum<strong>en</strong> de negocio, publicidad y pres<strong>en</strong>cia<br />
<strong>empresarial</strong> que va creci<strong>en</strong>do cada día.<br />
3.2.6. Blog<br />
Es también conocido como weblog o cuaderno de bitácora (listado de sucesos),<br />
es un sitio web periódicam<strong>en</strong>te actualizado que recopi<strong>la</strong> cronológicam<strong>en</strong>te<br />
textos o artículos de uno o varios autores, apareci<strong>en</strong>do primero el más<br />
reci<strong>en</strong>te, donde el autor conserva siempre <strong>la</strong> libertad de dejar publicado lo<br />
que crea pertin<strong>en</strong>te. Habitualm<strong>en</strong>te, <strong>en</strong> cada artículo, los lectores pued<strong>en</strong><br />
escribir sus com<strong>en</strong>tarios y el autor darles respuesta, de forma que es posible<br />
establecer un diálogo. El uso o temática de cada weblog es particu<strong>la</strong>r, los hay<br />
de tipo personal, periodístico, <strong>empresarial</strong> o corporativo, tecnológico, educativo<br />
(edublogs), políticos, etc.<br />
Una de <strong>la</strong>s principales v<strong>en</strong>tajas que ofrece un blog a una pyme es que el<br />
propio empr<strong>en</strong>dedor puede <strong>en</strong> tan solo unos minutos crear su propio blog.<br />
Esto se debe a que hoy <strong>en</strong> día <strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas de publicación son muy<br />
s<strong>en</strong>cil<strong>la</strong>s de utilizar (algunos de los sitios más usados para crear blogs son:<br />
www.blogger.com y www.typepad.com) La pres<strong>en</strong>cia <strong>en</strong> Internet de <strong>la</strong><br />
empresa o sus productos ti<strong>en</strong>e un coste mínimo, y además ti<strong>en</strong><strong>en</strong> <strong>la</strong> posibilidad<br />
de publicar fotos, vídeos o anexos y por tanto los productos pue-
d<strong>en</strong> ser pres<strong>en</strong>tados a los cli<strong>en</strong>tes. Especialm<strong>en</strong>te recom<strong>en</strong>dado para<br />
aquel<strong>la</strong>s empresas que no pued<strong>en</strong> invertir <strong>en</strong> publicidad, como es el caso<br />
de <strong>la</strong>s pymes.<br />
Un aspecto muy v<strong>en</strong>tajoso para <strong>la</strong>s empresas de pequeño tamaño es que como<br />
los visitantes del blog pued<strong>en</strong> publicar sus com<strong>en</strong>tarios, esta herrami<strong>en</strong>ta permite<br />
t<strong>en</strong>er <strong>la</strong> opinión de los cli<strong>en</strong>tes actuales y pot<strong>en</strong>ciales instantáneam<strong>en</strong>te y<br />
g<strong>en</strong>erar un vínculo más interactivo <strong>en</strong>tre los cli<strong>en</strong>tes y <strong>la</strong> empresa.<br />
Siempre es importante t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta qué es lo que <strong>la</strong> empresa produce,<br />
cómo lo quiere transmitir y quién será el <strong>en</strong>cargado de hacerlo, porque si<br />
bi<strong>en</strong> el “hágalo usted mismo” que ofrec<strong>en</strong> los blogs es de bajo coste y fácil de<br />
utilizar, demanda tiempo <strong>en</strong> su actualización constante, el ord<strong>en</strong> de <strong>la</strong>s publicaciones<br />
es es<strong>en</strong>cialm<strong>en</strong>te cronológico y <strong>la</strong>s funciones no son tan completas<br />
como <strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas que puede ofrecer un sitio web.<br />
3.2.7. Buscadores<br />
Cuando necesitamos de Internet, normalm<strong>en</strong>te buscamos información sobre<br />
un tema concreto, y es difícil acceder a una página que <strong>la</strong> cont<strong>en</strong>ga, simplem<strong>en</strong>te<br />
pinchando vínculos. Como solución a este problema surgieron los buscadores,<br />
cuyo orig<strong>en</strong> se remonta al año 1995, cuando dos estudiantes norteamericanos<br />
decidieron crear una página web <strong>en</strong> <strong>la</strong> que se ofreciera un directorio<br />
de páginas c<strong>la</strong>sificadas por temas. Aquí es cuando nació Yahoo!, que más<br />
tarde fue comprada por una empresa y convertida <strong>en</strong> el portal que hoy <strong>en</strong> día<br />
todos conocemos.<br />
Un buscador es una herrami<strong>en</strong>ta de búsqueda de <strong>la</strong> Red que permite al usuario,<br />
mediante pa<strong>la</strong>bras o combinaciones de pa<strong>la</strong>bras, <strong>en</strong>contrar docum<strong>en</strong>tos<br />
alojados <strong>en</strong> páginas web que conti<strong>en</strong><strong>en</strong> información sobre el tema que interesa.<br />
Todas <strong>la</strong>s páginas conocidas g<strong>en</strong>éricam<strong>en</strong>te como buscadores devuelv<strong>en</strong><br />
un listado de páginas web cuando se introduce un término de búsqueda,<br />
pero no todas lo hac<strong>en</strong> de <strong>la</strong> misma forma.<br />
Exist<strong>en</strong> varios tipos de buscadores, <strong>en</strong> función del modo de construcción y<br />
acceso a <strong>la</strong> base de datos, pero todos ellos ti<strong>en</strong><strong>en</strong> <strong>en</strong> común que permit<strong>en</strong><br />
una consulta <strong>en</strong> <strong>la</strong> que el buscador nos devuelve una lista de direcciones de<br />
páginas web re<strong>la</strong>cionadas con el tema consultado.<br />
53
54<br />
Índices de búsqueda<br />
Es el primer tipo de buscador que surgió. En los índices de búsqueda, <strong>la</strong> base<br />
de datos con direcciones <strong>la</strong> construye un equipo humano. Es decir, un grupo<br />
de personas va rastreando <strong>la</strong> Red <strong>en</strong> busca de páginas. Vistas éstas son c<strong>la</strong>sificadas<br />
por categorías o temas y subcategorías <strong>en</strong> función de su cont<strong>en</strong>ido. De<br />
este modo, <strong>la</strong> base de datos de un índice de búsqueda conti<strong>en</strong>e una lista de<br />
categorías y subcategorías re<strong>la</strong>cionadas con un conjunto de direcciones de<br />
páginas web que tratan esos temas.<br />
El primer índice de búsqueda que apareció fue Yahoo! que sigue ofreci<strong>en</strong>do<br />
sus servicios. La v<strong>en</strong>tana de su versión <strong>en</strong> castel<strong>la</strong>no ti<strong>en</strong>e el aspecto de<br />
<strong>la</strong> imag<strong>en</strong>.<br />
Se puede observar que, a pesar de tratarse de un índice de búsqueda, ofrece<br />
también un espacio para introducir pa<strong>la</strong>bras c<strong>la</strong>ve (bajo el título de <strong>la</strong> web).<br />
Esto se debe a que todos los buscadores que ofrec<strong>en</strong> servicios <strong>en</strong> <strong>la</strong> Red ti<strong>en</strong>d<strong>en</strong><br />
a satisfacer al máximo <strong>la</strong>s necesidades de los navegantes, de forma que<br />
int<strong>en</strong>tan abarcar toda <strong>la</strong> gama de posibilidades.<br />
Motores de búsqueda<br />
Los motores de búsqueda son posteriores a los índices. Este se difer<strong>en</strong>cia del<br />
anterior por quién hace el rastreo. En este caso, el rastreo de <strong>la</strong> web lo hace un<br />
programa, l<strong>la</strong>mado araña o motor (de ahí vi<strong>en</strong>e el nombre del tipo de buscador).<br />
Este programa va visitando <strong>la</strong>s páginas y, a <strong>la</strong> vez, va creando una base<br />
de datos <strong>en</strong> <strong>la</strong> que re<strong>la</strong>ciona <strong>la</strong> dirección de <strong>la</strong> página con <strong>la</strong>s 100 primeras<br />
pa<strong>la</strong>bras que aparec<strong>en</strong> <strong>en</strong> el<strong>la</strong>. Como era de esperar, el acceso a esta base de<br />
datos se hace por pa<strong>la</strong>bras c<strong>la</strong>ve: <strong>la</strong> página del buscador me ofrece un espacio<br />
para escribir <strong>la</strong>s pa<strong>la</strong>bras re<strong>la</strong>cionadas con el tema que interesa, y como resultado<br />
me devuelve directam<strong>en</strong>te un listado de páginas que conti<strong>en</strong>e esas pa<strong>la</strong>bras<br />
c<strong>la</strong>ve. Un bu<strong>en</strong> ejemplo de motor de búsqueda es Google.<br />
Metabuscadores<br />
Los metabuscadores son páginas web <strong>en</strong> <strong>la</strong>s que se nos ofrece una búsqueda<br />
sin que haya una base de datos propia detrás. Simplem<strong>en</strong>te, utilizan <strong>la</strong>s bases<br />
de varios buscadores aj<strong>en</strong>os para ofrecernos los resultados.<br />
Cualquier empresa para int<strong>en</strong>tar conseguir una alta posición <strong>en</strong> los resultados<br />
de <strong>la</strong> búsqueda ti<strong>en</strong>e que t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta una serie de aspectos fundam<strong>en</strong>tales.
En primer lugar, es muy importante que <strong>la</strong> frase, el título (frase que aparece<br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong> parte superior azul del navegador cuando <strong>en</strong>tra <strong>en</strong> una página) defina lo<br />
mejor posible <strong>la</strong> web.<br />
Si <strong>la</strong> empresa se lo puede permitir, sería interesante alqui<strong>la</strong>r <strong>la</strong> primera posición<br />
<strong>en</strong> los resultados de búsqueda de pa<strong>la</strong>bras c<strong>la</strong>ve concretas.<br />
Y <strong>en</strong> aquellos directorios <strong>en</strong> los que se precise elegir una sección d<strong>en</strong>tro de<br />
una categoría habrá que int<strong>en</strong>tar elegir aquel<strong>la</strong> categoría que se adecúe más<br />
a <strong>la</strong> actividad. Esto permitirá que <strong>la</strong>s personas interesadas localic<strong>en</strong> con<br />
mayor facilidad <strong>la</strong> información.<br />
<strong>Las</strong> aplicaciones de búsqueda supon<strong>en</strong> una parte importante y muy destacada<br />
de Internet, sobre todo, porque dispon<strong>en</strong> de <strong>la</strong> funcionalidad que permite<br />
organizar <strong>la</strong> información exist<strong>en</strong>te <strong>en</strong> <strong>la</strong> Red. De hecho se han convertido <strong>en</strong><br />
páginas de refer<strong>en</strong>cia para millones de usuarios con infinidad de visitas m<strong>en</strong>suales.<br />
Esto ha hecho progresar a muchas de estas empresas hacia un proceso<br />
de verdaderas empresas .com, comprando a otras empresas o aplicaciones<br />
para integrar<strong>la</strong>s d<strong>en</strong>tro de sus servicios.<br />
De este modo, muchas de <strong>la</strong>s empresas de buscadores han completado sus<br />
servicios con paquetes re<strong>la</strong>cionados con el correo electrónico de gran capacidad,<br />
con herrami<strong>en</strong>tas de gestión de publicidad on line, con anuncios c<strong>la</strong>sificados<br />
y ord<strong>en</strong>ados por temas o pa<strong>la</strong>bras de búsqueda, con herrami<strong>en</strong>tas de<br />
soporte estadístico, etc.<br />
Todo ello, con <strong>la</strong> filosofía de aglutinar gran cantidad de servicios al usuario<br />
sobre una misma puerta de <strong>en</strong>trada a Internet, el motor o aplicación de búsqueda<br />
que permita organizar <strong>la</strong> información disponible <strong>en</strong> <strong>la</strong> red.<br />
Es por ello que el posicionami<strong>en</strong>to <strong>en</strong> buscadores y <strong>la</strong> correcta gestión y configuración<br />
de nuestra página web para <strong>la</strong> optimización <strong>en</strong> motores de búsqueda<br />
es un proceso c<strong>la</strong>ve d<strong>en</strong>tro del E-marketing. Lograr atraer visitantes a<br />
nuestra web es el punto básico e inicial para el correcto desarrollo de <strong>estrategia</strong>s<br />
de marketing, fidelización, comercio electrónico, etc. y para ello es<br />
necesario desarrol<strong>la</strong>r acciones de mejora del posicionami<strong>en</strong>to <strong>en</strong> buscadores<br />
(SEO, Search Engine Optimization) así como acciones <strong>en</strong>focadas a <strong>la</strong> promoción<br />
<strong>en</strong> Internet a través de buscadores (SEM, Search Engine Marketing).<br />
55
56<br />
En ambos casos, el marketing <strong>en</strong> buscadores nos ofrece <strong>la</strong>s sigui<strong>en</strong>tes v<strong>en</strong>tajas:<br />
Segm<strong>en</strong>tación del público al que se dirige. Se elig<strong>en</strong> <strong>la</strong>s pa<strong>la</strong>bras de<br />
refer<strong>en</strong>cia de búsqueda, posicionami<strong>en</strong>to y patrocinio.<br />
Medición de resultados: Es s<strong>en</strong>cillo evaluar los resultados de <strong>la</strong>s<br />
campañas efectuadas mediante el control o seguimi<strong>en</strong>to de <strong>la</strong> proced<strong>en</strong>cia<br />
de <strong>la</strong>s visitas a <strong>la</strong> web, el ratio de clickthrough o porc<strong>en</strong>taje de<br />
accesos sobre apariciones, etc.<br />
Inversión contro<strong>la</strong>da: Por norma g<strong>en</strong>eral pued<strong>en</strong> llevarse a cabo<br />
acciones de E-marketing <strong>en</strong> buscadores a un coste razonable y con<br />
una flexibilidad y rapidez para <strong>la</strong> puesta <strong>en</strong> marcha muy destacadas.<br />
Efecto marca: Se consigue pot<strong>en</strong>ciar <strong>la</strong> marca <strong>en</strong> Internet <strong>en</strong> un lugar<br />
de refer<strong>en</strong>cia de <strong>en</strong>trada <strong>en</strong> <strong>la</strong> Red, aunque esto requiere una inversión<br />
mayor <strong>en</strong> E-marketing.
4. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong><br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong> gestión financiera<br />
◆ 4.1. Definición de los procesos habituales de <strong>la</strong>s finanzas<br />
En <strong>la</strong> actividad de cualquier empresa de negocios, <strong>la</strong>s funciones de p<strong>la</strong>nificación,<br />
análisis y control financiero adquier<strong>en</strong> una importancia crucial, constituyéndose<br />
<strong>en</strong> elem<strong>en</strong>to es<strong>en</strong>cial para el éxito y <strong>la</strong> superviv<strong>en</strong>cia de <strong>la</strong> empresa.<br />
<strong>Las</strong> pequeñas y medianas empresas, como consecu<strong>en</strong>cia de su propia dim<strong>en</strong>sión,<br />
deb<strong>en</strong> hacer fr<strong>en</strong>te a un <strong>en</strong>torno financiero que <strong>la</strong>s sitúa <strong>en</strong> una posición<br />
de desv<strong>en</strong>taja fr<strong>en</strong>te a competidores de mayor tamaño que dispon<strong>en</strong>, <strong>en</strong> g<strong>en</strong>eral,<br />
de unas condiciones financieras más v<strong>en</strong>tajosas y de una gestión financiera<br />
más profesionalizada.<br />
El nivel de información y formación financiera, <strong>la</strong> gestión interna de <strong>la</strong>s finanzas,<br />
<strong>la</strong> adecuación de productos e instrum<strong>en</strong>tos financieros, <strong>la</strong> cerrada dep<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cia<br />
bancaria y <strong>la</strong> debilidad negociadora ante <strong>la</strong>s <strong>en</strong>tidades de crédito son<br />
<strong>la</strong>s debilidades con <strong>la</strong>s que se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tra una pyme desde el punto de vista<br />
financiero.<br />
En cualquier caso, <strong>la</strong> estructura financiera de <strong>la</strong>s pequeñas y medianas empresas,<br />
sus niveles de <strong>en</strong>deudami<strong>en</strong>to, su grado de dep<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cia bancaria y sus<br />
costes financieros, son cuestiones a <strong>la</strong>s que, frecu<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te, no es aj<strong>en</strong>a <strong>la</strong> falta<br />
de un adecuado nivel de formación financiera por parte de los gestores de<br />
estas empresas.<br />
◆<br />
4.2. Integración o redefinición de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> los procesos<br />
Sin ninguna duda, existe una inevitable y valiosa interacción <strong>en</strong>tre <strong>la</strong>s decisiones<br />
de carácter financiero y el resto de <strong>la</strong>s funciones y actividades empresaria-<br />
57
58<br />
les: diseño e investigación de productos y/o servicios, procedimi<strong>en</strong>tos y sistemas<br />
de fabricación, marketing, recursos humanos, análisis económico-financiero,<br />
definición de sistemas de comunicación, re<strong>la</strong>ciones con el <strong>en</strong>torno, etc.<br />
Como herrami<strong>en</strong>tas facilitadoras de <strong>la</strong> gestión financiera <strong>en</strong> una empresa, se<br />
desarrol<strong>la</strong> el Cuadro de Mando Integral necesario <strong>en</strong> una empresa para medir<br />
aspectos, como <strong>la</strong> percepción que ti<strong>en</strong>e el cli<strong>en</strong>te de nosotros, los resultados<br />
financieros y <strong>la</strong> capacidad que ti<strong>en</strong>e <strong>la</strong> organización para producir y poder<br />
ser competitiva <strong>en</strong> un <strong>en</strong>torno tan turbul<strong>en</strong>to.<br />
A continuación, se explica el concepto de banca electrónica que puede ser<br />
útil <strong>en</strong> el mom<strong>en</strong>to del manejo de <strong>la</strong>s cu<strong>en</strong>tas bancarias personales o de <strong>la</strong><br />
empresa, al igual que <strong>la</strong> facturación electrónica que aprovecha <strong>la</strong> tecnología<br />
de Internet que ha dejado de ser una herrami<strong>en</strong>ta para expertos o g<strong>en</strong>ios y<br />
que más bi<strong>en</strong>, está al alcance de <strong>la</strong> gran mayoría.<br />
4.2.1. Cuadro de Mando Integral<br />
El Cuadro de Mando Integral (CMI) y sus aplicaciones más avanzadas de<br />
Ba<strong>la</strong>nced Scorecard (BSC) y Business Intellig<strong>en</strong>ce (BI), es un modelo de gestión<br />
que facilita <strong>la</strong> toma de decisiones y que recoge un conjunto coher<strong>en</strong>te<br />
de indicadores que proporciona a <strong>la</strong> alta dirección y a <strong>la</strong>s funciones responsables,<br />
una visión compr<strong>en</strong>sible del negocio o de su área de responsabilidad.<br />
El Cuadro de Mando Integral <strong>en</strong> <strong>la</strong> pyme<br />
Por tanto, el CMI es una herrami<strong>en</strong>ta útil también para <strong>la</strong>s pymes, pese a<br />
que un aspecto problemático detectado es <strong>la</strong> inercia que demuestran <strong>en</strong><br />
sus esquemas sa<strong>la</strong>riales, los cuales se consideran inamovibles. Es c<strong>la</strong>ro<br />
que <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación de esta herrami<strong>en</strong>ta implica necesariam<strong>en</strong>te cambios<br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong> remuneración de <strong>la</strong>s personas, pues <strong>la</strong> comp<strong>en</strong>sación <strong>la</strong>boral es uno<br />
de los inductores más efectivos para lograr el cambio y el <strong>en</strong>foque hacia<br />
<strong>la</strong> <strong>estrategia</strong>. Esto no significa aum<strong>en</strong>to sa<strong>la</strong>rial, sino una reorganización<br />
que establezca un pago por metas logradas a todos y cada uno de los<br />
empleados.<br />
La información aportada por el CMI, permite <strong>en</strong>focar y alinear los equipos<br />
directivos, <strong>la</strong>s unidades de negocio, los recursos y los procesos con <strong>la</strong>s <strong>estrategia</strong>s<br />
de <strong>la</strong> organización.
En definitiva, esta herrami<strong>en</strong>ta de gestión es muy útil para <strong>la</strong> dirección de<br />
empresas <strong>en</strong> el corto y <strong>en</strong> el <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo. En primer lugar, porque al combinar<br />
indicadores financieros y no financieros permite ade<strong>la</strong>ntar t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cias y realizar<br />
una política estratégica, y <strong>en</strong> segundo lugar, porque ofrece un método<br />
estructurado para seleccionar los indicadores guía que implican a <strong>la</strong> dirección<br />
de <strong>la</strong> empresa.<br />
La imp<strong>la</strong>ntación del Cuadro de Mando Integral <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa vincu<strong>la</strong>da a un<br />
modelo de objetivos aporta una serie de b<strong>en</strong>eficios como:<br />
• Propósitos c<strong>la</strong>ros y asumidos.<br />
• Objetivos concretos sobre responsabilidades reales.<br />
• Resultados retadores, pero alcanzables.<br />
• Mecanismos de información para el seguimi<strong>en</strong>to.<br />
• Integración y coher<strong>en</strong>cia <strong>en</strong>tre objetivos.<br />
• Capacidad sufici<strong>en</strong>te para actuar por Acción-Reacción.<br />
• Autonomía para <strong>la</strong> gestión de los recursos necesarios.<br />
Y tan importante como los propios objetivos son los indicadores de medición<br />
establecidos <strong>en</strong> el Cuadro de Mando Integral, con el fin de medir el grado,<br />
cantidad o alcance de los resultados conseguidos para el período de tiempo<br />
determinado. Son <strong>la</strong> c<strong>la</strong>ve de <strong>la</strong> evaluación para su posible vincu<strong>la</strong>ción con<br />
el sistema retributivo.<br />
Sirv<strong>en</strong> para:<br />
• Definir el objetivo a cubrir.<br />
• Conocer perman<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te el grado de logro de un objetivo <strong>en</strong> curso.<br />
• Permitir un mayor autocontrol de los avances.<br />
• Revisar y evaluar los resultados finales.<br />
• Aportar mayor objetividad y satisfacción tanto al evaluado como al evaluador.<br />
Un indicador resulta realm<strong>en</strong>te efectivo cuando:<br />
• Está disponible <strong>la</strong> información o es fácil de imp<strong>la</strong>ntar.<br />
• Mide significativam<strong>en</strong>te los resultados.<br />
• Es s<strong>en</strong>cillo, directo e inteligible.<br />
• El coste de medir es acorde con los resultados que se esperan.<br />
59
60<br />
El principal valor añadido es que ofrece un procedimi<strong>en</strong>to estructurado para<br />
definir <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> y seleccionar indicadores de causa y efecto que implican<br />
a <strong>la</strong> dirección de <strong>la</strong> organización.<br />
Es necesario seguir estas cuatro fases:<br />
• Diseño<br />
Se refiere a <strong>la</strong> construcción con todos sus elem<strong>en</strong>tos y b<strong>en</strong>eficia a <strong>la</strong> organización<br />
tanto durante el proceso de diseño por el apr<strong>en</strong>dizaje que supone para<br />
<strong>la</strong>s personas implicadas, como <strong>en</strong> el uso del mismo día a día.<br />
Los puntos de partida para <strong>la</strong> definición del CMI son <strong>la</strong> misión, <strong>la</strong> visión y los<br />
valores que conforman el marco estratégico. T<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta todo lo anterior,<br />
se defin<strong>en</strong> los objetivos estratégicos que guiarán <strong>la</strong> gestión de <strong>la</strong> organización<br />
<strong>en</strong> el medio y <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo.<br />
• Imp<strong>la</strong>ntación<br />
Se refiere a <strong>la</strong> introducción y visualización del diseño realizado “<strong>en</strong> papel”<br />
<strong>en</strong> una herrami<strong>en</strong>ta de software.<br />
La selección del software más apropiado debe t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta aspectos como<br />
<strong>la</strong> cultura de <strong>la</strong> organización, <strong>la</strong> comunicación, <strong>la</strong> integración y <strong>la</strong> efici<strong>en</strong>cia.<br />
• Integración de los sistemas y <strong>la</strong>s personas<br />
En este punto se deb<strong>en</strong> id<strong>en</strong>tificar <strong>la</strong>s fu<strong>en</strong>tes de cada uno de los datos necesarios<br />
para alim<strong>en</strong>tar los indicadores, con <strong>la</strong> periodicidad determinada.<br />
El proceso finaliza con <strong>la</strong> formación a los usuarios del sistema y el mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to<br />
de <strong>la</strong>s aplicaciones y con el adecuado servicio post-v<strong>en</strong>ta de los proveedores.<br />
• Seguimi<strong>en</strong>to<br />
Se diseñan procedimi<strong>en</strong>tos para seguir el funcionami<strong>en</strong>to del CMI diseñado.<br />
Para ello, de forma periódica, según los ciclos de medición establecidos <strong>en</strong>
cada nivel, se evalúa <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación del CMI, monitorizando el sistema <strong>en</strong><br />
tiempo real y perfeccionándolo.<br />
En <strong>la</strong> medida <strong>en</strong> que se va disponi<strong>en</strong>do de resultados, <strong>la</strong>s hipótesis formu<strong>la</strong>das<br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> pued<strong>en</strong> ser contrastadas, iniciándose un proceso de retroalim<strong>en</strong>tación<br />
y apr<strong>en</strong>dizaje de forma continua.<br />
El Cuadro de Mando Integral emplea indicadores y objetivos <strong>en</strong> torno a cuatro<br />
perspectivas:<br />
• Del cli<strong>en</strong>te: <strong>la</strong> imag<strong>en</strong> que ti<strong>en</strong>e el cli<strong>en</strong>te de <strong>la</strong> empresa.<br />
• Interna del negocio: <strong>en</strong> qué aspectos debe destacar <strong>la</strong> organización.<br />
• Innovación y apr<strong>en</strong>dizaje: conocer <strong>la</strong>s posibilidades que se ti<strong>en</strong><strong>en</strong> para<br />
seguir mejorando y creando valor.<br />
• Financiera: es el punto de vista de los accionistas.<br />
CLIENTES<br />
FORMACIÓN Y<br />
CRECIMIENTO<br />
ESTRATEGIA<br />
FINANZAS<br />
PROCESOS<br />
INTERNOS<br />
61
62<br />
1) Perspectiva del cli<strong>en</strong>te<br />
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea es fundam<strong>en</strong>tal<br />
que posea cli<strong>en</strong>tes leales y satisfechos. Con ese objetivo <strong>en</strong> esta perspectiva<br />
se mid<strong>en</strong> <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones con los cli<strong>en</strong>tes y <strong>la</strong>s expectativas que los mismos ti<strong>en</strong><strong>en</strong><br />
sobre los negocios. Además, <strong>en</strong> esta perspectiva se toman <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta los<br />
principales elem<strong>en</strong>tos que g<strong>en</strong>eran valor para los cli<strong>en</strong>tes, para poder así c<strong>en</strong>trarse<br />
<strong>en</strong> los procesos que para ellos son más importantes y que más le satisfac<strong>en</strong>.<br />
2) Perspectiva de procesos<br />
Analiza <strong>la</strong> adecuación de los procesos internos de <strong>la</strong> empresa de cara a <strong>la</strong><br />
obt<strong>en</strong>ción de <strong>la</strong> satisfacción del cli<strong>en</strong>te y conseguir altos niveles de r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to<br />
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los<br />
procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación<br />
de los procesos c<strong>la</strong>ve a través de <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de valor.<br />
Se distingu<strong>en</strong> tres tipos de procesos:<br />
• Procesos de Innovación (son difíciles de medir). Ejemplo de indicadores:<br />
% de productos nuevos, % productos pat<strong>en</strong>tados, introducción de nuevos<br />
productos <strong>en</strong> re<strong>la</strong>ción a <strong>la</strong> compet<strong>en</strong>cia, etc.<br />
• Procesos de Operaciones, los cuales son desarrol<strong>la</strong>dos a través de los<br />
análisis de calidad y reing<strong>en</strong>iería. Los indicadores son los re<strong>la</strong>tivos a costes,<br />
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.<br />
• Procesos de Servicio Postv<strong>en</strong>ta. Indicadores: costes de reparaciones,<br />
tiempo de respuesta, ratio ofrecido, etc.<br />
3) Perspectiva de <strong>la</strong> innovación y el apr<strong>en</strong>dizaje<br />
Es el motor impulsor de <strong>la</strong>s anteriores perspectivas del cuadro de mando y<br />
refleja los conocimi<strong>en</strong>tos y habilidades que <strong>la</strong> empresa posee tanto para desarrol<strong>la</strong>r<br />
sus productos como para cambiar y apr<strong>en</strong>der.<br />
En esta perspectiva se debe lograr que el apr<strong>en</strong>dizaje y el crecimi<strong>en</strong>to de <strong>la</strong><br />
organización tribut<strong>en</strong> a <strong>la</strong>s perspectivas anteriores.<br />
Los empleados, satisfechos y capaces, desarrol<strong>la</strong>n procesos de gran valor para<br />
los cli<strong>en</strong>tes, que repit<strong>en</strong> <strong>en</strong> sus compras y por tanto g<strong>en</strong>eran un aum<strong>en</strong>to <strong>en</strong><br />
<strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tas, situación que repercute favorablem<strong>en</strong>te <strong>en</strong> <strong>la</strong> situación financiera<br />
<strong>empresarial</strong>.
4) Perspectiva financiera<br />
Los objetivos financieros son considerados como el resultado de <strong>la</strong>s acciones<br />
que se hayan desarrol<strong>la</strong>do <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa con anterioridad.<br />
Los objetivos financieros servirán de <strong>en</strong>foque para el resto de los objetivos <strong>en</strong><br />
<strong>la</strong>s sigui<strong>en</strong>tes perspectivas y empezando por los objetivos financieros a <strong>la</strong>rgo<br />
p<strong>la</strong>zo se desarrol<strong>la</strong>rán una serie de acciones a realizar <strong>en</strong> los cli<strong>en</strong>tes, procesos<br />
y apr<strong>en</strong>dizaje.<br />
4.2.2. Banca electrónica y gestión de tesorería<br />
El desarrollo de <strong>la</strong> banca electrónica está constituy<strong>en</strong>do un hito <strong>en</strong> <strong>la</strong> prestación<br />
de servicios on line. La transición desde el banco tradicional, que ap<strong>en</strong>as<br />
ha cambiado desde hace varios siglos, hacia el nuevo concepto parece<br />
un proceso imparable aunque requiera un período de adaptación.<br />
Conforme <strong>la</strong> tecnología y el canal de negocio se van consolidando, han surgido<br />
nuevas necesidades y nuevos públicos.<br />
El caso más repres<strong>en</strong>tativo es el de <strong>la</strong>s empresas que han buscado <strong>en</strong> Internet<br />
una solución para su gestión financiera y contable. <strong>Las</strong> nuevas tecnologías, especialm<strong>en</strong>te<br />
Internet y <strong>la</strong> telefonía móvil, han proporcionado a bancos y cli<strong>en</strong>tes<br />
nuevos canales de comunicación para hacer negocio, pero han aum<strong>en</strong>tado <strong>la</strong><br />
complejidad de <strong>la</strong> gestión de estos últimos. Actualm<strong>en</strong>te, los bancos pose<strong>en</strong><br />
grandes volúm<strong>en</strong>es de información acerca de sus usuarios, pero esto es un problema<br />
si no se dispone de <strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas adecuadas para gestionarlos.<br />
Por otra parte, pese a que el uso de <strong>la</strong> banca <strong>en</strong> Internet está <strong>en</strong> alza muchos<br />
cli<strong>en</strong>tes, se sigu<strong>en</strong> mostrando retic<strong>en</strong>tes a mant<strong>en</strong>er una re<strong>la</strong>ción on line con<br />
su banco porque desconfían de <strong>la</strong> seguridad.<br />
Realm<strong>en</strong>te, una bu<strong>en</strong>a aplicación on line para empresas no sólo proporciona<br />
<strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tajas de <strong>la</strong> banca de particu<strong>la</strong>res, sino que ofrece soluciones específicas<br />
para hacer que <strong>la</strong> gestión sea más r<strong>en</strong>table, indep<strong>en</strong>di<strong>en</strong>te, cómoda y eficaz.<br />
En cuanto a <strong>la</strong> gestión de <strong>la</strong> tesorería, permite a <strong>la</strong>s empresas llevar a cabo un<br />
control y seguimi<strong>en</strong>to de su situación financiera <strong>en</strong> tiempo real mediante <strong>la</strong><br />
63
64<br />
consulta de saldos y extractos de cu<strong>en</strong>tas, traspasos de fondos <strong>en</strong>tre <strong>la</strong>s distintas<br />
cu<strong>en</strong>tas que posea <strong>la</strong> empresa <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>en</strong>tidad financiera, transfer<strong>en</strong>cias a<br />
otras cu<strong>en</strong>tas de distintas <strong>en</strong>tidades, gestión del correo (permite <strong>la</strong> solicitud<br />
de duplicados o cambio <strong>en</strong> <strong>la</strong> periodicidad del mismo) y <strong>la</strong> gestión de domiciliaciones<br />
(permite <strong>la</strong> consulta de <strong>la</strong>s órd<strong>en</strong>es de pago cursadas por <strong>la</strong> empresa,<br />
de recibos, etc.).<br />
Por otro <strong>la</strong>do, pued<strong>en</strong> gestionar sus tarjetas a través de consultas del disponible,<br />
cambiar los límites asignados a <strong>la</strong>s tarjetas y cambiar <strong>la</strong>s formas de<br />
pago.<br />
La gestión de inversiones permite <strong>la</strong> consulta de los depósitos, valores o fondos<br />
de inversión. Habitualm<strong>en</strong>te, suele ser posible <strong>la</strong> realización de inversiones<br />
on-line.<br />
<strong>Las</strong> empresas también pued<strong>en</strong> realizar consultas sobre préstamos y créditos,<br />
o de contratos, etc.; así como de <strong>la</strong> cartera de efectos de <strong>la</strong> empresa, y consultar<br />
<strong>la</strong>s líneas de riesgo.<br />
Gracias al avance de <strong>la</strong> telefonía móvil, <strong>la</strong>s <strong>en</strong>tidades bancarias han desarrol<strong>la</strong>do<br />
una serie de servicios que pued<strong>en</strong> ser utilizados mediante este dispositivo.<br />
Para acceder a estos servicios, los usuarios deb<strong>en</strong> disponer de un teléfono móvil<br />
y estar dados de alta <strong>en</strong> el servicio de m<strong>en</strong>sajes cortos de su operador telefónico.<br />
Para remitir los m<strong>en</strong>sajes de petición de alguna operación, deberá <strong>en</strong>viarse<br />
un m<strong>en</strong>saje desde el teléfono móvil al teléfono indicado por <strong>la</strong> <strong>en</strong>tidad financiera,<br />
que funciona con indep<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cia de <strong>la</strong> operadora del terminal móvil.<br />
Entre los servicios GSM que ofrec<strong>en</strong> <strong>la</strong>s <strong>en</strong>tidades bancarias se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tran: <strong>la</strong><br />
consulta de saldos y últimos movimi<strong>en</strong>tos, activación de alertas, por ejemplo<br />
cuando llegue el v<strong>en</strong>cimi<strong>en</strong>to de préstamos o cargo <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta de importes<br />
superiores a una determinada cantidad. El pago de impuestos, y <strong>la</strong> contratación<br />
de seguros on-line son otro tipo de servicios que el empresario puede<br />
realizar cómodam<strong>en</strong>te desde su despacho.<br />
V<strong>en</strong>tajas<br />
Mediante el uso de nuevas aplicaciones electrónicas de banca, <strong>la</strong>s pequeñas<br />
y medianas empresas pued<strong>en</strong> mejorar su eficacia y r<strong>en</strong>tabilidad gracias al<br />
desarrollo de nuevos servicios y operaciones destinadas a facilitar ese trabajo
e<strong>la</strong>cionado con <strong>la</strong> gestión de cobros y nóminas, operaciones internacionales<br />
o gestión de exced<strong>en</strong>tes de tesorería, por citar algunos ejemplos.<br />
La banca por Internet proporciona importantes v<strong>en</strong>tajas a <strong>la</strong>s empresas:<br />
• Dispon<strong>en</strong> de los servicios bancarios durante todo el día y todos los días del<br />
año y les permite realizar todo tipo de consultas, gestiones y operaciones.<br />
• Facilita una gestión puntual de <strong>la</strong> tesorería, <strong>en</strong> cualquier mom<strong>en</strong>to y desde<br />
cualquier lugar. Un servicio avanzado de banca electrónica no sólo permite<br />
operar desde un ord<strong>en</strong>ador situado <strong>en</strong> <strong>la</strong> oficina, sino también mediante dispositivos<br />
móviles como el teléfono o <strong>la</strong>s ag<strong>en</strong>das electrónicas personales (PDA).<br />
• El propio empresario, con unas horas a <strong>la</strong> semana, ya sea desde casa o<br />
desde <strong>la</strong> propia empresa, puede llevar a cabo todas esas gestiones. Ya no es<br />
necesaria <strong>la</strong> dedicación de una persona a tiempo completo para realizar<br />
<strong>la</strong>s <strong>la</strong>bores bancarias.<br />
• Los servicios on line disminuy<strong>en</strong> <strong>la</strong>s comisiones y ofrec<strong>en</strong> interesantes<br />
promociones de <strong>la</strong>nzami<strong>en</strong>to de productos.<br />
• Se evitan desp<strong>la</strong>zami<strong>en</strong>tos a <strong>la</strong> oficina bancaria física para realizar operaciones<br />
habituales, con el consigui<strong>en</strong>te ahorro de tiempo.<br />
• No es necesario t<strong>en</strong>er altos niveles de conocimi<strong>en</strong>to sobre informática<br />
pues estos sistemas están diseñados <strong>en</strong> función de <strong>la</strong> intuición del usuario y<br />
es muy s<strong>en</strong>cillo familiarizarse con ellos.<br />
4.2.3. Firma electrónica<br />
La seguridad se ha convertido <strong>en</strong> una de <strong>la</strong>s mayores obsesiones de los usuarios<br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong> Red. El desarrollo <strong>empresarial</strong>, el comercio electrónico y el intercambio<br />
de información necesitan una respuesta técnica segura, y <strong>la</strong> firma<br />
electrónica es una herrami<strong>en</strong>ta válida y cada vez más popu<strong>la</strong>r.<br />
Es fundam<strong>en</strong>tal para <strong>la</strong> mejora de <strong>la</strong> seguridad de <strong>la</strong> información y <strong>la</strong> g<strong>en</strong>eración<br />
de confianza, dado que permite efectuar una comprobación de <strong>la</strong> id<strong>en</strong>tidad<br />
del orig<strong>en</strong> y de <strong>la</strong> integridad de los m<strong>en</strong>sajes intercambiados <strong>en</strong> Internet.<br />
65
66<br />
Para poder utilizar <strong>la</strong> firma electrónica es necesario haber obt<strong>en</strong>ido previam<strong>en</strong>te<br />
un certificado digital.<br />
El funcionami<strong>en</strong>to de <strong>la</strong> firma electrónica se basa <strong>en</strong> un par de números –<strong>la</strong><br />
c<strong>la</strong>ve privada y <strong>la</strong> c<strong>la</strong>ve pública– con una re<strong>la</strong>ción matemática <strong>en</strong>tre ellos.<br />
Estos números o c<strong>la</strong>ves se g<strong>en</strong>eran a partir de un navegador de Internet y del<br />
certificado digital emitido por <strong>la</strong> <strong>en</strong>tidad certificadora.<br />
La c<strong>la</strong>ve privada se almac<strong>en</strong>a <strong>en</strong> un dispositivo de uso privado: una tarjeta<br />
criptográfica o normalm<strong>en</strong>te el disco duro de un ord<strong>en</strong>ador. La c<strong>la</strong>ve pública,<br />
<strong>en</strong> cambio, se distribuye junto con el m<strong>en</strong>saje firmado, fichero, etc.<br />
Sobre <strong>la</strong> firma electrónica recibida, el receptor aplicará <strong>la</strong> c<strong>la</strong>ve pública del<br />
emisor a fin de descifrar<strong>la</strong>. El resultado será una huel<strong>la</strong> que debe coincidir<br />
con <strong>la</strong> huel<strong>la</strong> del m<strong>en</strong>saje. Si esto se produce, hay garantía de que el m<strong>en</strong>saje<br />
no ha sido modificado y de que ha sido emitido por el titu<strong>la</strong>r de <strong>la</strong> firma.<br />
En <strong>la</strong> actualidad, <strong>la</strong> firma electrónica se mueve d<strong>en</strong>tro de <strong>la</strong>s grandes compañías<br />
y pymes, que <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tran <strong>en</strong> el<strong>la</strong> una herrami<strong>en</strong>ta cómoda y eficaz de<br />
re<strong>la</strong>ción virtual con otras empresas.<br />
No obstante, p<strong>la</strong>nes como los que ti<strong>en</strong>e previsto <strong>la</strong> Administración Pública<br />
para <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación del DNI electrónico como mecanismo de acreditación<br />
de <strong>la</strong> personalidad a <strong>la</strong> nueva realidad impulsarán su uso a un<br />
ámbito personal, de modo que pueda disponerse de un instrum<strong>en</strong>to eficaz<br />
que tras<strong>la</strong>de al mundo digital <strong>la</strong>s mismas certezas con <strong>la</strong>s que operamos<br />
cada día <strong>en</strong> el mundo físico y que, es<strong>en</strong>cialm<strong>en</strong>te, son acreditar electrónicam<strong>en</strong>te<br />
y de forma indubitada <strong>la</strong> id<strong>en</strong>tidad de <strong>la</strong> persona y firmar digitalm<strong>en</strong>te<br />
docum<strong>en</strong>tos electrónicos, otorgándoles una validez jurídica equival<strong>en</strong>te<br />
a <strong>la</strong> que proporciona <strong>la</strong> firma manuscrita. Será sin duda una pa<strong>la</strong>nca<br />
de impulso importante para <strong>la</strong> expansión definitiva de los certificados<br />
digitales.<br />
4.2.4. Facturación electrónica<br />
La facturación electrónica consiste <strong>en</strong> <strong>la</strong> transmisión de <strong>la</strong>s facturas o docum<strong>en</strong>tos<br />
análogos <strong>en</strong>tre emisor y receptor por medios electrónicos (ficheros<br />
informáticos) y telemáticos (de un ord<strong>en</strong>ador a otro), firmados digitalm<strong>en</strong>te
con certificados reconocidos, que permit<strong>en</strong> dar <strong>la</strong> misma validez legal que<br />
<strong>la</strong>s facturas emitidas <strong>en</strong> papel.<br />
El proceso de facturación es un proceso importante para cualquier empresa,<br />
una re<strong>la</strong>ción basada <strong>en</strong> docum<strong>en</strong>tos <strong>en</strong> formato papel que para ser g<strong>en</strong>erados y<br />
procesados precisan del empleo de grandes cantidades de recursos y para los<br />
que <strong>la</strong>s empresas se v<strong>en</strong> obligadas a realizar muchas tareas de forma manual.<br />
A nadie se le escapa que un bu<strong>en</strong> proceso administrativo de estos docum<strong>en</strong>tos<br />
ti<strong>en</strong>e como consecu<strong>en</strong>cia no sólo un bu<strong>en</strong> control de compras y v<strong>en</strong>tas,<br />
sino poder cumplir con exactitud <strong>la</strong>s obligaciones tributarias de cada empresa.<br />
Sin embargo, todo ello resulta más complicado <strong>en</strong> un proceso basado <strong>en</strong><br />
papeles y que requiere <strong>la</strong> interv<strong>en</strong>ción manual.<br />
Si <strong>la</strong>s empresas recurr<strong>en</strong> a <strong>la</strong> facturación electrónica es por <strong>la</strong> optimización<br />
<strong>en</strong> los procesos. La recepción y emisión de <strong>la</strong> e-factura es rápida y automática,<br />
permiti<strong>en</strong>do reducir cargas de trabajo y de tiempo, y eliminando los errores<br />
manuales.<br />
Otros de los motivos es porque <strong>la</strong> e-factura b<strong>en</strong>eficia al medio ambi<strong>en</strong>te al<br />
prescindir del soporte papel y <strong>la</strong> tinta.<br />
En este s<strong>en</strong>tido cabe destacar que los sistemas de facturación electrónica no<br />
son un ámbito exclusivo de <strong>la</strong>s grandes empresas sino que son posibilidades<br />
al alcance de pymes e incluso de los autónomos.<br />
La hora de poner <strong>en</strong> marcha <strong>la</strong> facturación electrónica hace que muchas<br />
empresas se <strong>en</strong>fr<strong>en</strong>t<strong>en</strong> a <strong>la</strong> dicotomía de imp<strong>la</strong>ntar o externalizar <strong>la</strong>s soluciones<br />
necesarias. Tanto <strong>la</strong>s grandes corporaciones como <strong>la</strong>s pymes pued<strong>en</strong><br />
optar por <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación de una aplicación de facturación electrónica integrada<br />
con sus sistemas de información, o bi<strong>en</strong> confiar <strong>en</strong> una empresa especializada<br />
que preste este servicio de manera remota. Esta segunda opción, <strong>la</strong><br />
facturación electrónica <strong>en</strong> modo ASP (<strong>la</strong> externalización total de una aplicación<br />
a través de Internet), es <strong>la</strong> elegida por <strong>la</strong> mayoría de <strong>la</strong>s pymes.<br />
Con esta opción, posible gracias a <strong>la</strong> banda ancha, <strong>la</strong>s empresas pued<strong>en</strong><br />
com<strong>en</strong>zar a utilizar <strong>la</strong> facturación electrónica con indep<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cia de <strong>la</strong> tecnología<br />
que conforme su arquitectura y con el valor añadido de <strong>la</strong> experi<strong>en</strong>cia<br />
del proveedor.<br />
67
5. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> logística<br />
y <strong>la</strong> distribución<br />
◆<br />
5.1. Definición de los procesos habituales de <strong>la</strong> logística y distribución<br />
La logística es considerada una de <strong>la</strong>s disciplinas c<strong>la</strong>ve para que <strong>la</strong>s empresas<br />
sean efici<strong>en</strong>tes <strong>en</strong> materia de distribución, fletes, stocks, etc, pero por diversas<br />
razones, <strong>en</strong> <strong>la</strong>s pymes, es otra de <strong>la</strong>s asignaturas p<strong>en</strong>di<strong>en</strong>tes que <strong>en</strong>fr<strong>en</strong>tan<br />
estas empresas <strong>en</strong> <strong>la</strong> carrera por <strong>la</strong> competitividad y <strong>la</strong> efici<strong>en</strong>cia.<br />
La dificultad que <strong>en</strong>fr<strong>en</strong>ta cada pyme es <strong>la</strong> de no t<strong>en</strong>er especialistas <strong>en</strong> cada<br />
tema, ya que lo normal es que una persona asuma difer<strong>en</strong>tes roles, imposibilitándose<br />
así una profesionalización <strong>en</strong> el área <strong>empresarial</strong>. La logística es<br />
una disciplina re<strong>la</strong>tivam<strong>en</strong>te nueva, a pesar de que es grande el esfuerzo que<br />
se hace por difundir y capacitar, hay mucho camino por recorrer.<br />
La integración y <strong>la</strong> globalización de los mercados han increm<strong>en</strong>tado <strong>la</strong>s exig<strong>en</strong>cias<br />
a <strong>la</strong>s empresas. La logística para <strong>la</strong>s empresas se pres<strong>en</strong>ta como una<br />
herrami<strong>en</strong>ta es<strong>en</strong>cial para conseguir mercados más asequibles, permeables y<br />
r<strong>en</strong>tables para sus productos.<br />
Todo ello <strong>en</strong> un contexto <strong>en</strong> el que <strong>la</strong> aparición de los nuevos sistemas de distribución<br />
y <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación de <strong>la</strong>s Tecnologías de <strong>la</strong> Información han motivado<br />
una reducción de los tiempos y de los costes de transacción, lo que obliga<br />
a revisar y optimizar todo el sistema operativo de <strong>la</strong>s empresas para lograr<br />
una mayor competitividad.<br />
La logística implica el almac<strong>en</strong>aje y el inv<strong>en</strong>tario de transportes. Hoy <strong>en</strong> día<br />
se ha convertido tanto <strong>en</strong> el movimi<strong>en</strong>to alrededor de los datos como alrededor<br />
de los productos. La información del estado de <strong>la</strong> gestión logística <strong>en</strong><br />
tiempo real es es<strong>en</strong>cial, por lo que <strong>la</strong>s empresas de almac<strong>en</strong>ami<strong>en</strong>to, logística,<br />
transporte y <strong>en</strong>víos pued<strong>en</strong> saber y hacer un seguimi<strong>en</strong>to al movimi<strong>en</strong>to<br />
69
de mercancías a través de <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de suministros de una distribución <strong>en</strong><br />
aum<strong>en</strong>to.<br />
<strong>Las</strong> empresas deb<strong>en</strong> difer<strong>en</strong>ciarse de <strong>la</strong> compet<strong>en</strong>cia, obt<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do v<strong>en</strong>tajas<br />
competitivas como puede ser <strong>la</strong> respuesta <strong>en</strong> el servicio al cli<strong>en</strong>te. Se busca<br />
dar al cli<strong>en</strong>te un mayor nivel de servicio, sirviéndole lo que pide <strong>en</strong> unos p<strong>la</strong>zos<br />
de <strong>en</strong>trega bajos, con calidad y a bajo precio, y esto sólo se puede lograr<br />
con <strong>la</strong> gestión efici<strong>en</strong>te de los flujos de materiales y de <strong>la</strong> información a través<br />
de toda <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de suministro.<br />
Por tanto, <strong>la</strong>s empresas necesitan integrar <strong>en</strong> los procesos de distribución y<br />
logística <strong>la</strong>s Tecnologías de <strong>la</strong> Información <strong>en</strong> sistemas más abiertos y adaptables.<br />
El personal de operaciones y los cli<strong>en</strong>tes de forma simi<strong>la</strong>r necesitan<br />
t<strong>en</strong>er una visión c<strong>la</strong>ra de <strong>la</strong> logística y acceder al estado de mercancía terminada<br />
y <strong>en</strong> proceso a través de <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de distribución.<br />
Podemos concluir que <strong>la</strong> adecuada administración de <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de abastecimi<strong>en</strong>to<br />
y el uso de <strong>la</strong> Tecnología de Información darán <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tajas<br />
competitivas a <strong>la</strong>s empresas que buscan su desarrollo <strong>en</strong> los mercados<br />
globalizados.<br />
Así, <strong>la</strong>s empresas deb<strong>en</strong> apoyarse <strong>en</strong> los sistemas de información y <strong>en</strong> <strong>la</strong> Tecnología<br />
de Información para poder administrar dicha cad<strong>en</strong>a.<br />
◆<br />
5.2. Integración o redefinición de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> los procesos<br />
70<br />
<strong>Las</strong> nuevas tecnologías aplicadas a <strong>la</strong> logística han permitido increm<strong>en</strong>tar <strong>la</strong><br />
productividad al incorporar mecanismos automáticos para los procesos más<br />
delicados como <strong>la</strong> recogida, id<strong>en</strong>tificación y trazabilidad de los productos.<br />
Este tipo de aplicaciones está vincu<strong>la</strong>do a t<strong>en</strong>er una mayor, más rápida y<br />
fiable información de los procesos logísticos y de distribución. Los b<strong>en</strong>eficios<br />
de <strong>la</strong> integración van asociados a <strong>la</strong> reducción de costes y <strong>la</strong> mejora<br />
de <strong>la</strong> gestión. Además, supon<strong>en</strong> un proceso cultural de cambio <strong>en</strong> <strong>la</strong> organización<br />
importante. No obstante, es una de <strong>la</strong>s áreas que está evolucionando<br />
con más rapidez <strong>en</strong> <strong>la</strong> medida <strong>en</strong> que se puede cuantificar su<br />
impacto y resultados.
Otro de los aspectos importantes que puede resultar c<strong>la</strong>ve <strong>en</strong> el proceso de<br />
impulso es que permit<strong>en</strong> <strong>la</strong> participación de los cli<strong>en</strong>tes <strong>en</strong> el proceso, si<strong>en</strong>do<br />
parte integrante del mismo o permiti<strong>en</strong>do <strong>la</strong> interacción con este tipo de aplicaciones,<br />
bi<strong>en</strong> sea desde <strong>la</strong> retroalim<strong>en</strong>tación del sistema, bi<strong>en</strong> desde <strong>la</strong> petición<br />
de información, órd<strong>en</strong>es y peticiones de compra, etc.<br />
5.2.1. GPS<br />
El sistema de posicionami<strong>en</strong>to global mediante satélites (GPS) supone uno de<br />
los más importantes avances tecnológicos de <strong>la</strong>s últimas décadas. Diseñado<br />
inicialm<strong>en</strong>te como herrami<strong>en</strong>ta militar para <strong>la</strong> estimación precisa de posición,<br />
velocidad y tiempo, se ha utilizado también <strong>en</strong> múltiples aplicaciones<br />
civiles.<br />
El GPS es un sistema de localización geográfica vía satélite capaz de dar <strong>la</strong><br />
localización de una persona u objeto sobre cualquier parte de <strong>la</strong> superficie<br />
de <strong>la</strong> tierra.<br />
Además de <strong>la</strong> posición, también permite conocer <strong>la</strong> velocidad del movimi<strong>en</strong>to,<br />
<strong>la</strong> ori<strong>en</strong>tación del desp<strong>la</strong>zami<strong>en</strong>to y <strong>la</strong> traza del recorrido que se ha efectuado.<br />
Entre <strong>la</strong>s posibles aplicaciones re<strong>la</strong>cionadas con <strong>la</strong> recepción GPS cabe distinguir<br />
<strong>en</strong>tre tres grandes categorías: <strong>la</strong>s de localización (dónde estoy), <strong>la</strong>s de<br />
guiado (adónde voy) y <strong>la</strong>s de rastreo (dónde estuve), aunque esta c<strong>la</strong>sificación<br />
es puram<strong>en</strong>te formal, pues <strong>en</strong> los casos de uso estas categorías se mezc<strong>la</strong>n<br />
para ofrecer servicios de alto valor añadido.<br />
Una de <strong>la</strong>s grandes aplicaciones que ha t<strong>en</strong>ido el GPS ha sido <strong>en</strong> <strong>la</strong> gestión<br />
de <strong>la</strong> flota de <strong>la</strong>s empresas, porque permite saber dónde está un coche o<br />
camión de flota, con exactitud y <strong>en</strong> tiempo real.<br />
Sus principales b<strong>en</strong>eficios para <strong>la</strong>s empresas están <strong>en</strong> <strong>la</strong> posibilidad de verificar<br />
el cumplimi<strong>en</strong>to de itinerarios programados o rutas preestablecidas, <strong>la</strong><br />
localización geográfica y visualización de flotas de vehículos. Así como <strong>la</strong><br />
transmisión de m<strong>en</strong>sajes y ayuda a <strong>la</strong> operativa mediante <strong>la</strong> conexión del<br />
usuario a una página web. Son múltiples <strong>la</strong>s funciones que pres<strong>en</strong>ta el sistema<br />
GPS.<br />
71
72<br />
Lo único que se precisa es adquirir un receptor de este tipo porque el GPS no<br />
se contrata y recibir <strong>la</strong> señal no cuesta dinero porque es un servicio totalm<strong>en</strong>te<br />
gratuito.<br />
5.2.2. Gestión de flotas<br />
El desarrollo de <strong>la</strong>s infraestructuras y tecnologías de comunicaciones inalámbricas<br />
y de posicionami<strong>en</strong>to global por satélite (GPS) ha proporcionado <strong>en</strong><br />
los últimos años <strong>la</strong> posibilidad de gestionar y contro<strong>la</strong>r <strong>la</strong>s flotas de vehículos<br />
de <strong>la</strong>s empresas, desde el comi<strong>en</strong>zo de <strong>la</strong> ruta, pasando por el número de<br />
paradas que ti<strong>en</strong>e que realizar hasta el fin del trayecto recorrido.<br />
El concepto de flota <strong>en</strong>globa cualquier tipo de vehículo (industrial, comercial,<br />
turismo, etc.) y cualquier tipo de uso (v<strong>en</strong>tas, transporte de viajeros, mercancías,<br />
servicios de asist<strong>en</strong>cia técnica, etc.).<br />
Con un sistema de control de flotas es posible conocer cualquier circunstancia<br />
que se produzca <strong>en</strong> el vehículo y responder al mismo, gestionando todo<br />
tipo de avisos y a<strong>la</strong>rmas. El control de flotas es más que un GPS para localizar<br />
vehículos. La tecnología que lo sust<strong>en</strong>ta permite transmitir y recibir datos,<br />
conectarse a s<strong>en</strong>sores para apertura y cierre de puertas, contro<strong>la</strong>r <strong>la</strong> temperatura<br />
de <strong>la</strong>s cámaras frigoríficas, los tiempos de conducción, <strong>la</strong>s pisto<strong>la</strong>s de<br />
lectura de código de barras, emitir albaranes o facturas, etc.<br />
Proporciona una visibilidad total de su actividad, gracias a lo que puede conseguir<br />
una mayor productividad y aum<strong>en</strong>tar <strong>la</strong> satisfacción de sus cli<strong>en</strong>tes.<br />
Más concretam<strong>en</strong>te permite ver los vehículos <strong>en</strong> el mapa, contro<strong>la</strong>r <strong>la</strong> actividad<br />
de <strong>la</strong> flota <strong>en</strong> tiempo real o consultar el histórico, t<strong>en</strong>er registrado el día, <strong>la</strong> hora,<br />
<strong>la</strong> situación y dirección, <strong>la</strong> velocidad, paradas, <strong>en</strong>tradas y salidas de zonas establecidas,<br />
ver qué vehículos se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tran más cercanos a una dirección cualquiera,<br />
sacar informes detal<strong>la</strong>dos de actividad como el de paradas, kilometraje<br />
o el análisis de velocidad y <strong>en</strong>viar y recibir m<strong>en</strong>sajes de los vehículos.<br />
Aunque <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación de un sistema de control de flotas ti<strong>en</strong>e un coste elevado,<br />
una de sus v<strong>en</strong>tajas es el ahorro <strong>en</strong> comunicaciones, pues al utilizar<br />
transmisión de datos vía GPS <strong>en</strong> lugar de l<strong>la</strong>madas de voz o m<strong>en</strong>sajes SMS el<br />
ahorro es considerable, especialm<strong>en</strong>te si el vehículo circu<strong>la</strong> por el extranjero.
5.2.3. Trazabilidad<br />
La trazabilidad surge <strong>en</strong> Europa a raíz de <strong>la</strong> pérdida de confianza de los consumidores<br />
provocada por <strong>la</strong>s crisis alim<strong>en</strong>tarias (vacas locas, fiebre aftosa,<br />
peste porcina, etc.), como sinónimo de información veraz.<br />
A partir de este mom<strong>en</strong>to, tanto los consumidores como los fabricantes quier<strong>en</strong><br />
asegurarse <strong>la</strong> máxima calidad de los productos que consum<strong>en</strong> y de los<br />
procesos productivos respectivam<strong>en</strong>te.<br />
La trazabilidad es el conjunto de procedimi<strong>en</strong>tos establecidos que permite conocer<br />
el histórico, ubicación y trayectoria de un producto a lo <strong>la</strong>rgo de toda <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a<br />
de suministro, y localizar <strong>en</strong> cualquier punto de dicha cad<strong>en</strong>a, tanto información<br />
intrínseca del producto como proced<strong>en</strong>cia, tratami<strong>en</strong>to aplicado, procesos,<br />
almac<strong>en</strong>ami<strong>en</strong>to, transporte, distribución, localización de producto, etc.<br />
Esta herrami<strong>en</strong>ta permite contro<strong>la</strong>r los stocks y los procesos productivos, además<br />
de optimizarlos. Otra de <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tajas es que facilita <strong>la</strong> coordinación y<br />
co<strong>la</strong>boración con los proveedores, <strong>la</strong> localización de forma inmediata de los<br />
productos ante un posible problema y por supuesto <strong>la</strong> disminución de los<br />
costes operativos y productivos.<br />
En definitiva, se trata del certificado completo del flujo de mercancías, el cual<br />
ha seguido una materia prima desde <strong>la</strong> productora, pasando por difer<strong>en</strong>tes<br />
niveles de e<strong>la</strong>boración y distribución, hasta el consumidor final.<br />
Dicha trazabilidad consiste <strong>en</strong> asociar sistemáticam<strong>en</strong>te un flujo de información<br />
a un flujo físico de mercancías de manera que pueda re<strong>la</strong>cionar <strong>en</strong> un<br />
mom<strong>en</strong>to dado <strong>la</strong> información requerida re<strong>la</strong>tiva a los lotes o grupos de productos<br />
determinados.<br />
En el caso de los cli<strong>en</strong>tes, pued<strong>en</strong> comprobar si el producto que adquirieron<br />
está producido con calidad; <strong>en</strong> el de <strong>la</strong> empresa, lleva a ord<strong>en</strong>ar el proceso<br />
productivo <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa, mejorando <strong>la</strong> calidad, aum<strong>en</strong>tando <strong>la</strong> productividad<br />
y disminuy<strong>en</strong>do los costos. Permite difer<strong>en</strong>ciarse de <strong>la</strong> compet<strong>en</strong>cia y<br />
facilita <strong>la</strong> <strong>en</strong>trega de una respuesta rápida <strong>en</strong> caso de rec<strong>la</strong>mos de los consumidores,<br />
proporcionando información exacta sobre <strong>en</strong> qué etapa de <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a<br />
productiva se produjo el problema.<br />
73
74<br />
Se pued<strong>en</strong> considerar tres tipos:<br />
•Trazabilidad asc<strong>en</strong>d<strong>en</strong>te (hacia atrás), que consiste <strong>en</strong> saber cuáles son<br />
los productos que son recibidos <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa, acotados con alguna información<br />
de trazabilidad (lote, fecha de caducidad/consumo prefer<strong>en</strong>te), y<br />
quiénes son los proveedores de esos productos.<br />
•Trazabilidad interna o de procesos, es <strong>la</strong> que se realiza d<strong>en</strong>tro de <strong>la</strong> propia<br />
empresa.<br />
•Trazabilidad desc<strong>en</strong>d<strong>en</strong>te (hacia de<strong>la</strong>nte), <strong>en</strong> <strong>la</strong> que hay que saber cuáles<br />
son los productos expedidos por <strong>la</strong> empresa, acotados con alguna información<br />
(lote, fecha de caducidad/consumo prefer<strong>en</strong>te) y saber sus destinos<br />
y cli<strong>en</strong>tes.<br />
¿Qué se hizo?<br />
¿De quién?<br />
TIPOS DE TRAZABILIDAD<br />
TRAZABILIDAD HACIA ATRÁS<br />
TRAZABILIDAD INTERNA (DE PROCESOS)<br />
¿Cuándo?<br />
¿Cómo?<br />
¿Qué es lo que se <strong>en</strong>trega?<br />
¿A quién se <strong>en</strong>trega?<br />
TRAZABILIDAD HACIA ADELANTE<br />
¿Cuándo?<br />
¿Qué se hizo?<br />
¿Qué es lo que se crea?<br />
¿A partir de qué se crea?<br />
¿Cuándo?<br />
¿Medio de transporte?
La trazabilidad permite contro<strong>la</strong>r individualm<strong>en</strong>te cada lote o paquete, mejorar<br />
<strong>la</strong> gestión de stocks y productos terminados, contro<strong>la</strong>r <strong>la</strong> evolución del<br />
producto, detectar y analizar problemas y, de esta forma, retirar selectivam<strong>en</strong>te<br />
los productos con alguna incid<strong>en</strong>cia.<br />
El único camino para lograrlo es, sin duda, implem<strong>en</strong>tar <strong>la</strong> tecnología adecuada<br />
mediante sistemas capaces de id<strong>en</strong>tificar e integrar toda <strong>la</strong> información<br />
re<strong>la</strong>tiva a los diversos actores que participan <strong>en</strong> <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de abastecimi<strong>en</strong>to.<br />
<strong>Las</strong> soluciones de gestión son indisp<strong>en</strong>sables <strong>en</strong> empresas que pret<strong>en</strong>d<strong>en</strong><br />
seguir compiti<strong>en</strong>do y participando del mercado internacional. De ahí el<br />
desafío de incorporar y utilizar <strong>la</strong>s Tecnologías de <strong>la</strong> Información, tanto<br />
para adaptarse como para difer<strong>en</strong>ciarse <strong>en</strong> términos de mejorar <strong>la</strong> gestión,<br />
<strong>la</strong> calidad y <strong>la</strong> productividad.<br />
Esto, más allá de cumplir <strong>la</strong> normativa internacional para ser competitivos y<br />
efici<strong>en</strong>tes <strong>en</strong> un mundo cada vez más globalizado y exig<strong>en</strong>te.<br />
5.2.4. E-commerce<br />
El E-Commerce, traducido como comercio electrónico, es <strong>la</strong> compra y v<strong>en</strong>ta<br />
de bi<strong>en</strong>es y servicios a través de Internet. Este tipo de aplicaciones son <strong>la</strong>s<br />
más habitualm<strong>en</strong>te desarrol<strong>la</strong>das <strong>en</strong> todos los manuales de <strong>TIC</strong> y empresa.<br />
Por ello haremos un desarrollo más superficial de lo que debería corresponder<br />
a un punto tan relevante como éste.<br />
Podríamos decir que principalm<strong>en</strong>te el E-commerce está estructurado por<br />
“Ti<strong>en</strong>das virtuales” <strong>en</strong> sitios web que ofrec<strong>en</strong> catálogos on-line. Incluso se<br />
han creado “C<strong>en</strong>tros comerciales virtuales” con gran cantidad de ti<strong>en</strong>das con<br />
todo tipo de accesorios para <strong>la</strong> v<strong>en</strong>ta.<br />
Ord<strong>en</strong>adores, electrodomésticos, muebles, libros, música, pelícu<strong>la</strong>s, vídeojuegos,<br />
billetes aéreos, reservas, artículos deportivos, arreglos florales,<br />
ropa y acciones son sólo algunos de los productos y servicios que pued<strong>en</strong><br />
ser fácilm<strong>en</strong>te adquiridos on-line y que fueron los impulsores del comercio<br />
electrónico. No obstante, <strong>en</strong> los últimos años, se ha producido una<br />
expansión <strong>en</strong> cuanto a los productos y servicios que se ofertan a través de<br />
Internet.<br />
75
76<br />
Con <strong>la</strong> gran cantidad de usuarios interconectados a nivel mundial, este nuevo<br />
medio de v<strong>en</strong>tas debe ser aprovechado de inmediato por <strong>la</strong>s empresas que dese<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong>trar <strong>en</strong> <strong>la</strong>s últimas tecnologías y les interese promover sus productos <strong>en</strong> busca<br />
de cli<strong>en</strong>tes pot<strong>en</strong>ciales que podrían ubicarse <strong>en</strong> otro <strong>la</strong>do del mundo.<br />
Gracias a <strong>la</strong> gran cantidad de empresas involucradas <strong>en</strong> este campo, es muy<br />
s<strong>en</strong>cillo t<strong>en</strong>er una ti<strong>en</strong>da virtual, sin necesidad de mayor conocimi<strong>en</strong>to de <strong>la</strong><br />
Red y una mínima inversión.<br />
El único problema que se p<strong>la</strong>ntea, debido a <strong>la</strong> alta demanda de este canal de<br />
v<strong>en</strong>ta, es que para poder sobresalir hay que t<strong>en</strong>er una bu<strong>en</strong>a <strong>estrategia</strong> de<br />
v<strong>en</strong>tas, un producto que sea de fácil <strong>en</strong>vío y que no necesite del contacto<br />
directo con el comprador.<br />
Y finalm<strong>en</strong>te para poder dar a conocer un negocio y lograr que g<strong>en</strong>ere v<strong>en</strong>tas,<br />
es necesaria una <strong>estrategia</strong> publicitaria que promocione el sitio tanto <strong>en</strong><br />
medios virtuales de Internet como <strong>en</strong> medios de comunicación tradicionales<br />
como <strong>la</strong> radio y <strong>la</strong> televisión. En cuanto a <strong>la</strong> forma de pago, <strong>la</strong> más habitual es<br />
a través de tarjeta de crédito.<br />
El comercio electrónico desde luego es una herrami<strong>en</strong>ta pot<strong>en</strong>tísima para <strong>la</strong>s<br />
empresas que quier<strong>en</strong> abaratar sus costes de distribución y de publicidad y al<br />
mismo tiempo conseguir una mayor proximidad con distribuidores y consumidores<br />
finales, aunque <strong>en</strong>tre ellos haya miles de kilómetros de separación.<br />
D<strong>en</strong>tro del comercio electrónico se pued<strong>en</strong> difer<strong>en</strong>ciar tres tipos <strong>en</strong> función<br />
de <strong>la</strong>s partes que interv<strong>en</strong>gan <strong>en</strong> <strong>la</strong> transacción:<br />
• B2B (Business to Business) o comercio <strong>en</strong>tre empresas cuya principal<br />
finalidad es el aprovisionami<strong>en</strong>to de bi<strong>en</strong>es o servicios por alguna de <strong>la</strong>s<br />
partes.<br />
• B2C (Business to Consumer) <strong>la</strong> modalidad de comercio más conocida, y<br />
<strong>la</strong>s partes que se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tran son <strong>la</strong>s empresas y los consumidores, es decir,<br />
los cli<strong>en</strong>tes finales de los servicios o productos.<br />
• C2C (Consumer to Consumer) tipo de comercio que se realiza <strong>en</strong>tre los<br />
consumidores finales para lo cual aprovechan <strong>la</strong>s características de algunos<br />
sitios de anuncios c<strong>la</strong>sificados con programas de subastas electrónicas<br />
para poner a <strong>la</strong> v<strong>en</strong>ta cualquier tipo de producto o servicio.
Al final de todo el proceso, <strong>la</strong> pyme debe buscar <strong>la</strong> integración de <strong>la</strong>s p<strong>la</strong>taformas<br />
de comercio electrónico d<strong>en</strong>tro de <strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas <strong>TIC</strong> disponibles<br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa, lograr una vincu<strong>la</strong>ción con los programas de gestión internos<br />
(ERP) para optimizar el proceso, reducir trámites y ahorrar costes al mismo<br />
tiempo que logra transmitir veracidad, confianza y seguridad al comprador<br />
simplificando el proceso.<br />
5.2.5. E-procurem<strong>en</strong>t<br />
El E-procurem<strong>en</strong>t, suministro de productos y servicios vía Internet, es <strong>la</strong> principal<br />
aplicación del comercio electrónico B2B, ya que permite a <strong>la</strong>s compañías<br />
increm<strong>en</strong>tar su valor al integrar su cad<strong>en</strong>a de suministros a <strong>la</strong> Red.<br />
Es <strong>la</strong> automatización de procesos internos y externos re<strong>la</strong>cionados con el<br />
requerimi<strong>en</strong>to, compra, suministro, pago y control de productos utilizando<br />
Internet como medio principal <strong>en</strong> <strong>la</strong> comunicación cli<strong>en</strong>te-proveedor. El flujo<br />
de información se realiza <strong>en</strong> tiempo real y permite conocer los datos al instante<br />
de producirse algún cambio <strong>en</strong> <strong>la</strong>s variables.<br />
Otra de <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tajas es el acceso desde cualquier punto <strong>en</strong> donde exista servicio<br />
de Internet sin importar <strong>la</strong>s distancias geográficas, o estar fuera de <strong>la</strong>s insta<strong>la</strong>ciones<br />
de <strong>la</strong> empresa. Además cu<strong>en</strong>ta con acceso restringido al personal<br />
que previam<strong>en</strong>te ha sido autorizado por cli<strong>en</strong>te y proveedor para intercambiar<br />
información. Esto es muy importante para mant<strong>en</strong>er <strong>la</strong> protección a <strong>la</strong><br />
información estratégica del negocio y cumple con los parámetros establecidos<br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones negocio a negocio (B2B).<br />
E-procurem<strong>en</strong>t es una tecnología que facilita <strong>la</strong> integración al comunicar<br />
de manera rápida y confiable <strong>la</strong> información necesaria para anticipar problemas,<br />
establecer acciones correctivas y alternativas que permitan el<br />
bu<strong>en</strong> funcionami<strong>en</strong>to de ambas organizaciones. La integración requiere<br />
el intercambio de información y apoyo mutuo para el logro de objetivos<br />
comunes.<br />
Los compradores evalúan el desempeño de los proveedores para tomar <strong>la</strong><br />
decisión de continuar o no con <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción de negocios. Una bu<strong>en</strong>a integración<br />
permite re<strong>la</strong>ciones de negocio duraderas, que a su vez hac<strong>en</strong> posible el<br />
desarrollo de <strong>estrategia</strong>s de p<strong>la</strong>neación y desarrollo de productos.<br />
77
78<br />
Los resultados de <strong>la</strong> aplicación del E-procurem<strong>en</strong>t son los que se muestran <strong>en</strong><br />
<strong>la</strong> sigui<strong>en</strong>te tab<strong>la</strong>:<br />
Variables para <strong>la</strong> medición del<br />
desempeño de una herrami<strong>en</strong>ta de<br />
E-procurem<strong>en</strong>t<br />
En esta herrami<strong>en</strong>ta se distingu<strong>en</strong> tres categorías:<br />
Porc<strong>en</strong>taje de reducción utilizando<br />
E-procurem<strong>en</strong>t<br />
Inv<strong>en</strong>tarios 60%<br />
Vuelos de materia prima 70%<br />
Costos administrativos 80%<br />
Tiempo muerto 80%<br />
• E-procurem<strong>en</strong>t simple: <strong>la</strong> adquisición de bi<strong>en</strong>es y servicios mediante procesos<br />
s<strong>en</strong>cillos de compra.<br />
• E-procurem<strong>en</strong>t complejo: se refiere a <strong>la</strong> adquisición de bi<strong>en</strong>es y servicios<br />
que debido a <strong>la</strong> gran cantidad de artículos o a su difícil descripción, requiere<br />
de una at<strong>en</strong>ción especial.<br />
• E-procurem<strong>en</strong>t estratégico: el proceso de seleccionar un pequeño grupo<br />
de proveedores, evaluados para conocer si pued<strong>en</strong> garantizar bu<strong>en</strong> precio<br />
y pued<strong>en</strong> reaccionar con volum<strong>en</strong> ante una posible demanda. Bajo este<br />
<strong>en</strong>foque, se consideran los descu<strong>en</strong>tos y los servicios que pued<strong>en</strong> obt<strong>en</strong>erse<br />
como valor agregado.<br />
Sin embargo, el aspecto tecnológico no es el único factor que <strong>la</strong>s empresas<br />
deb<strong>en</strong> evaluar antes de implem<strong>en</strong>tar un modelo de E-procurem<strong>en</strong>t. El factor<br />
humano es parte del éxito <strong>en</strong> <strong>la</strong> implem<strong>en</strong>tación, por lo que los responsables<br />
de esta aplicación deb<strong>en</strong> t<strong>en</strong>er los conocimi<strong>en</strong>tos y habilidades que permitan
B2B<br />
tomar decisiones con base a <strong>la</strong> información compartida por ambos negocios.<br />
Además, <strong>la</strong>s <strong>estrategia</strong>s de implem<strong>en</strong>tación deb<strong>en</strong> establecer procesos de<br />
co<strong>la</strong>boración y coordinación para lograr <strong>la</strong> integración de ambas empresas a<br />
través de una tecnología de E-procurem<strong>en</strong>t.<br />
Para finalizar con este punto se adjunta el sigui<strong>en</strong>te gráfico <strong>en</strong> el que se ve <strong>la</strong><br />
re<strong>la</strong>ción exist<strong>en</strong>te <strong>en</strong>tre el E-business, el E-commerce y el E-procurem<strong>en</strong>t.<br />
B2C<br />
B2E<br />
RELACIÓN ENTRE EL E-BUSINNESS, E-COMMERCE Y E-PROCUREMENT<br />
E-COMMERCE<br />
Marketing, v<strong>en</strong>tas y compras<br />
de productos y servicios<br />
a través de redes<br />
de información abiertas<br />
E-PROCUREMENT<br />
Rediseño del proceso completo<br />
de abastecimi<strong>en</strong>to utilizando el<br />
comercio electrónico d<strong>en</strong>tro y<br />
<strong>en</strong>tre <strong>la</strong>s empresas<br />
E-BUSINNESS<br />
Mejora de los procesos de negocio<br />
para conectar <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a de valor<br />
<strong>en</strong>tre <strong>la</strong>s empresas y <strong>en</strong>tre éstas y los<br />
consumidores, con el objetivo de<br />
mejorar el servicio, reducir costes y<br />
abrir nuevos canales<br />
79
6. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> gestión<br />
de recursos humanos<br />
◆ 6.1. Definición de los procesos habituales de los recursos humanos<br />
(RRHH)<br />
Al igual que ha ocurrido <strong>en</strong> otros departam<strong>en</strong>tos, el de RRHH ha evolucionado<br />
vertiginosam<strong>en</strong>te a lo <strong>la</strong>rgo de los últimos años. Los RRHH han pasado de<br />
ser el “departam<strong>en</strong>to de personal” a constituir un área que desempeña un<br />
papel fundam<strong>en</strong>tal <strong>en</strong> el desarrollo de <strong>la</strong>s organizaciones y <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> del<br />
negocio.<br />
<strong>Las</strong> funciones de RRHH han pasado a asumir un papel activo <strong>en</strong> <strong>la</strong> atracción,<br />
ret<strong>en</strong>ción y fidelización del tal<strong>en</strong>to, <strong>en</strong> el propio desarrollo de <strong>la</strong> organización<br />
y <strong>en</strong> el performance organizativo. Y es que cada día se otorga mayor<br />
importancia a todo lo re<strong>la</strong>cionado con <strong>la</strong> gestión de personas, puesto que son<br />
<strong>la</strong>s personas <strong>la</strong>s que aportan valor a <strong>la</strong>s empresas.<br />
Como consecu<strong>en</strong>cia de esto, <strong>la</strong> función del director de RRHH está cambiando,<br />
cada vez está más involucrado con <strong>la</strong> <strong>estrategia</strong> de su organización y se<br />
interesa no sólo por <strong>la</strong> gestión de personal, <strong>la</strong> gestión por compet<strong>en</strong>cias o <strong>la</strong><br />
evaluación del r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to, sino por <strong>la</strong> cultura de una organización, <strong>la</strong><br />
comunicación interna, <strong>la</strong> formación y el apr<strong>en</strong>dizaje o el trabajo <strong>en</strong> grupo.<br />
Para nadie es un secreto el <strong>en</strong>orme crecimi<strong>en</strong>to de <strong>la</strong> tecnología, especialm<strong>en</strong>te<br />
<strong>la</strong> de Internet <strong>en</strong> todos los ámbitos y actividades <strong>empresarial</strong>es <strong>en</strong><br />
nuestros días y, más aún, lo que se vislumbra <strong>en</strong> un futuro cercano; y por<br />
supuesto el área de Recursos Humanos no podía quedar al marg<strong>en</strong> de ello.<br />
<strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> son herrami<strong>en</strong>tas poderosas que puestas al servicio de <strong>la</strong> formación<br />
increm<strong>en</strong>tan <strong>la</strong>s oportunidades de acceso al apr<strong>en</strong>dizaje continuo y hac<strong>en</strong><br />
posible que los conceptos de flexibilidad e interactividad se concret<strong>en</strong>. Un<br />
81
indicador del poder de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> el apr<strong>en</strong>dizaje es <strong>la</strong> importante inversión<br />
que actualm<strong>en</strong>te están haci<strong>en</strong>do instituciones formativas, empresas y universidades.<br />
La aplicación de una gama de tecnologías del apr<strong>en</strong>dizaje <strong>en</strong> el campo del<br />
desarrollo de recursos humanos va estrecham<strong>en</strong>te ligada a <strong>la</strong> mejora de <strong>la</strong><br />
calidad de los sistemas.<br />
El desarrollo tecnológico ha alcanzado niveles sorpr<strong>en</strong>d<strong>en</strong>tes, tal vez más<br />
allá de lo que hace unos cuantos años nos podríamos haber imaginado. Y<br />
qué decir de <strong>la</strong> optimización, automatización y agilización de los medios<br />
empleados <strong>en</strong> Recursos Humanos.<br />
La informática ha facilitado <strong>la</strong>s tareas habituales de los departam<strong>en</strong>tos de<br />
RRHH proporcionándoles una serie de herrami<strong>en</strong>tas de gestión. En <strong>la</strong> actualidad,<br />
<strong>la</strong>s áreas de personal cu<strong>en</strong>tan con aplicaciones de software que les ayudan<br />
<strong>en</strong> procesos como <strong>la</strong> selección, formación, evaluación del personal o el<br />
cálculo de nóminas.<br />
De este modo, no sólo se está optimizando el uso del tiempo y reduci<strong>en</strong>do<br />
los costes, sino que además mejorará <strong>la</strong> calidad de <strong>la</strong> información obt<strong>en</strong>ida.<br />
Aunque para poner esto <strong>en</strong> práctica, es necesario que se produzca un cambio<br />
de m<strong>en</strong>talidad del personal de <strong>la</strong> organización y de sus mandos intermedios.<br />
◆<br />
6.2. Integración o redefinición de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> los procesos<br />
82<br />
El profesional de recursos humanos <strong>en</strong>fr<strong>en</strong>ta diversos desafíos <strong>en</strong> el logro de<br />
su objetivo <strong>en</strong> <strong>la</strong>s organizaciones. Este objetivo puede resumirse <strong>en</strong> <strong>la</strong> búsqueda<br />
perman<strong>en</strong>te de coincid<strong>en</strong>cias <strong>en</strong>tre los intereses del recurso humano y<br />
los intereses del propietario, para el mejor desarrollo de <strong>la</strong> organización <strong>en</strong> <strong>la</strong><br />
cual están integrados, sin olvidar el contexto social <strong>en</strong> el cual se des<strong>en</strong>vuelv<strong>en</strong>.<br />
En términos concretos, el principal desafío del especialista <strong>en</strong> recursos humanos<br />
es lograr el mejorami<strong>en</strong>to perman<strong>en</strong>te de <strong>la</strong>s organizaciones de <strong>la</strong>s que<br />
forman parte, haciéndo<strong>la</strong>s más efici<strong>en</strong>tes y más eficaces.
<strong>Las</strong> tecnologías han facilitado <strong>la</strong>s tareas habituales de los departam<strong>en</strong>tos de<br />
RRHH proporcionándoles una serie de herrami<strong>en</strong>tas de gestión. En <strong>la</strong> actualidad,<br />
<strong>la</strong>s áreas de personal cu<strong>en</strong>tan con aplicaciones que les ayudan <strong>en</strong> procesos<br />
como <strong>la</strong> selección, formación, evaluación del personal o el cálculo de<br />
nóminas.<br />
Una organización que apr<strong>en</strong>de necesita de una gestión de recursos humanos<br />
apoyada <strong>en</strong> <strong>la</strong> tecnología. La función de gestionar, animar y dirigir <strong>la</strong>s personas,<br />
siempre ha buscado herrami<strong>en</strong>tas y modelos que le permitan diagnosticar,<br />
remediar y mejorar <strong>la</strong> situación de <strong>la</strong> persona d<strong>en</strong>tro de <strong>la</strong> empresa.<br />
De esta forma vamos a desarrol<strong>la</strong>r <strong>en</strong> este capítulo aquel<strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas que<br />
permit<strong>en</strong> que todo esto sea más fácil.<br />
6.2.1. E-learning<br />
<strong>Las</strong> <strong>en</strong>señanzas a distancia son re<strong>la</strong>tivam<strong>en</strong>te modernas y surg<strong>en</strong> con <strong>la</strong> finalidad<br />
de facilitar el acceso a <strong>la</strong> educación y <strong>la</strong> formación a todas <strong>la</strong>s personas,<br />
cualquiera que sea su situación geográfica, su ocupación, su horario, etc.<br />
Es un nuevo concepto <strong>en</strong> el que se integra el uso de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> y otros elem<strong>en</strong>tos<br />
didácticos para <strong>la</strong> capacitación y <strong>en</strong>señanza. El E-learning conjuga <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tajas<br />
de los modelos tradicionales de formación a distancia y <strong>la</strong>s que nos brindan<br />
<strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas telemáticas, a través de una metodología ori<strong>en</strong>tada a<br />
optimizar el proceso de <strong>en</strong>señanza-apr<strong>en</strong>dizaje, con el fin de que <strong>la</strong> formación<br />
no se quede al marg<strong>en</strong> de <strong>la</strong>s innovaciones tecnológicas.<br />
Entre <strong>la</strong>s opciones exist<strong>en</strong>tes para <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>tes organizaciones existe <strong>la</strong> posibilidad<br />
de desarrol<strong>la</strong>r cursos telemáticos bajo sistemas ASP, donde sólo se<br />
paga un gasto variable por alquiler de <strong>la</strong> p<strong>la</strong>taforma, disponi<strong>en</strong>do de un <strong>en</strong>torno<br />
con imag<strong>en</strong> adaptada a <strong>la</strong> id<strong>en</strong>tidad y colores corporativos del c<strong>en</strong>tro o<br />
empresa que imparte el curso. Todo ello a un coste asequible para poder iniciar<br />
este tipo de experi<strong>en</strong>cias sin embarcarse <strong>en</strong> grandes inversiones iniciales.<br />
Este tipo de formación permite un gran ahorro de tiempo y facilita <strong>la</strong>s tareas<br />
de gestión con módulos específicos para el tutor, administrador y alumnos.<br />
Entre <strong>la</strong>s opciones exist<strong>en</strong>tes para <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>tes organizaciones existe<br />
<strong>la</strong> posibilidad de desarrol<strong>la</strong>r cursos telemáticos mediante p<strong>la</strong>taformas <strong>TIC</strong>.<br />
83
84<br />
El alumno podrá acceder a difer<strong>en</strong>tes cursos <strong>en</strong> el mom<strong>en</strong>to del día que prefiera,<br />
ya que se facilita un contexto educativo flexible e interactivo. El desarrollo<br />
de unidades didácticas, <strong>la</strong> realización de actividades de apoyo y <strong>la</strong><br />
interacción <strong>en</strong>tre alumnos y profesores a través de foros, debates, buzón o<br />
chats, permitirán alcanzar <strong>la</strong> optimización del proceso de apr<strong>en</strong>dizaje, gracias<br />
a <strong>la</strong> personalización de <strong>la</strong>s necesidades de cada alumno. Además, suel<strong>en</strong><br />
recoger diversas secciones informativas de interés, <strong>en</strong>tre <strong>la</strong>s que se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tran<br />
noticias de actualidad <strong>empresarial</strong>, servicios a empresas, actividades,<br />
bolsa de empleo, ori<strong>en</strong>tación <strong>la</strong>boral, ayudas y becas.<br />
Además, el E-learning utiliza herrami<strong>en</strong>tas y medios diversos (intranets, CD-<br />
ROM, pres<strong>en</strong>taciones multimedia, etc.). Los cont<strong>en</strong>idos y <strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas<br />
pedagógicas utilizadas varían de acuerdo con los requerimi<strong>en</strong>tos específicos<br />
de cada individuo y de cada organización.<br />
La innovación <strong>en</strong> los materiales didácticos que permit<strong>en</strong> <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> sirve<br />
para mejorar <strong>la</strong> <strong>en</strong>señanza pres<strong>en</strong>cial tradicional, que ha sido durante<br />
siglos el modelo de <strong>en</strong>señanza seguido por <strong>la</strong> humanidad. De este modo,<br />
por medio de itinerarios de apr<strong>en</strong>dizaje personalizados se evita que un<br />
estudiante pueda quedar retrasado, se motiva al alumno para que participe<br />
<strong>en</strong> foros de discusión, se le dan los instrum<strong>en</strong>tos que propician su<br />
autoapr<strong>en</strong>dizaje, etc.<br />
El profesor también puede realizar un mejor seguimi<strong>en</strong>to de sus estudiantes,<br />
y <strong>en</strong> el caso de los alumnos con necesidades especiales, se les puede proporcionar<br />
recursos específicos.<br />
Actualm<strong>en</strong>te, el E-learning se considera como una solución ideal, de modo<br />
que los expertos seña<strong>la</strong>n que los c<strong>en</strong>tros de educación a distancia se dirig<strong>en</strong><br />
hacia <strong>la</strong> virtualización total. Pero a día de hoy ese proceso sólo acaba de<br />
empezar, “<strong>la</strong> <strong>en</strong>señanza de los cursos <strong>en</strong> línea es una tarea compleja y constituye<br />
un verdadero desafío”.<br />
Mejorar <strong>la</strong> calidad del apr<strong>en</strong>dizaje y facilitar el acceso a <strong>la</strong> educación y <strong>la</strong><br />
formación son por tanto los principales objetivos que se persigu<strong>en</strong> con el<br />
E-learning y <strong>en</strong> <strong>la</strong> actualidad, numerosas universidades y difer<strong>en</strong>tes instituciones<br />
educativas y empresas están implem<strong>en</strong>tando soluciones de E-learning,<br />
tanto con sistemas propios como con paquetes especializados.
Como toda herrami<strong>en</strong>ta tecnológica pres<strong>en</strong>ta sus v<strong>en</strong>tajas e inconv<strong>en</strong>i<strong>en</strong>tes.<br />
Como v<strong>en</strong>tajas apuntar que el acceso a los cursos es ilimitado y se puede realizar<br />
desde cualquier lugar, el ritmo de trabajo lo marca el propio estudiante y<br />
se promueve el apr<strong>en</strong>dizaje. Y <strong>en</strong> lo que se refiere a los inconv<strong>en</strong>i<strong>en</strong>tes, destacar<br />
que este tipo de apr<strong>en</strong>dizaje puede chocar con el tradicional método de<br />
educación donde es necesario estar pres<strong>en</strong>te y puede provocar un s<strong>en</strong>timi<strong>en</strong>to<br />
de inseguridad debido a <strong>la</strong> novedad o el desconocimi<strong>en</strong>to.<br />
6.2.2. Evaluación<br />
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de <strong>la</strong> gestión<br />
de recursos humanos <strong>en</strong> <strong>la</strong>s organizaciones. La evaluación del desempeño<br />
constituye una función es<strong>en</strong>cial que, de una u otra manera, suele efectuarse<br />
<strong>en</strong> toda organización moderna.<br />
La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea<br />
capaz de mejorar <strong>la</strong> interacción <strong>en</strong>tre el empleado y <strong>la</strong> empresa para el logro<br />
de un b<strong>en</strong>eficio mutuo, posibilitando <strong>la</strong> creación de <strong>la</strong>s condiciones para un<br />
adecuado desempeño, medido <strong>en</strong> términos de esfuerzo, capacidad y percepción<br />
de su rol <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa, de parte del trabajador y de factores del <strong>en</strong>torno,<br />
es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos.<br />
Evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia con <strong>la</strong> programación<br />
de <strong>la</strong>s tareas de parte de <strong>la</strong> organización y del trabajador, bajo un esquema<br />
que permita al mismo tiempo expresar su concepto respecto a sí mismo <strong>en</strong> su<br />
actividad <strong>la</strong>boral y los mecanismos que estiman conv<strong>en</strong>i<strong>en</strong>tes para mejorar sus<br />
niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De esta<br />
manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor (evaluador), como<br />
el trabajador (evaluado), analic<strong>en</strong> <strong>en</strong> profundidad y determin<strong>en</strong> <strong>la</strong>s causas del desempeño;<br />
ya sea insatisfactorio, para eliminar<strong>la</strong>s, o exitoso, para que se repitan.<br />
La evaluación del desempeño sirve como indicador de <strong>la</strong> calidad de <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor<br />
del profesional de recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como sus<br />
procedimi<strong>en</strong>tos suel<strong>en</strong> ser responsabilidad del profesional de recursos humanos.<br />
El profesional de recursos humanos seleccionará <strong>la</strong> metodología a utilizar<br />
considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste <strong>en</strong> evaluar<br />
el desempeño durante el pasado y <strong>en</strong> <strong>la</strong> concesión de sanciones y reconocimi<strong>en</strong>tos,<br />
es probable que se prefieran <strong>en</strong>foques de carácter comparativo. Si lo<br />
85
86<br />
que se busca es optimizar <strong>la</strong> gestión del recurso humano, quizás deban<br />
emplearse métodos basados <strong>en</strong> resultados, como el descrito antes.<br />
Sin embargo, indep<strong>en</strong>di<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te de <strong>la</strong> técnica seleccionada, es necesario<br />
que el <strong>en</strong>foque adoptado sea utilizado por los ger<strong>en</strong>tes de <strong>la</strong> organización. El<br />
profesional de recursos humanos deberá id<strong>en</strong>tificar <strong>estrategia</strong>s para lograr<br />
que los ger<strong>en</strong>tes y supervisores-evaluadores asuman con <strong>en</strong>tusiasmo y capacidad<br />
esta responsabilidad.<br />
6.2.3. Gestión del conocimi<strong>en</strong>to<br />
Definitivam<strong>en</strong>te ha cambiado el <strong>en</strong>torno <strong>en</strong> el que operan <strong>la</strong>s empresas, ahora<br />
el desarrollo del pot<strong>en</strong>cial humano (conocimi<strong>en</strong>to, capacidad, aptitudes,<br />
pot<strong>en</strong>cial de desarrollo y de apr<strong>en</strong>dizaje) es fundam<strong>en</strong>tal para hacer que<br />
nuestros activos intangibles sean verdaderam<strong>en</strong>te productivos y mant<strong>en</strong>gan<br />
una curva de crecimi<strong>en</strong>to sost<strong>en</strong>ible.<br />
Consiste <strong>en</strong> g<strong>en</strong>erar un estilo de trabajo y una infraestructura que permita que<br />
<strong>la</strong> información se comparta, de manera que pueda ser útil para otros individuos<br />
a <strong>la</strong> hora de resolver problemas o tomar decisiones, id<strong>en</strong>tificando prácticas<br />
válidas o casos anteriores de éxito y poni<strong>en</strong>do <strong>la</strong> docum<strong>en</strong>tación al servicio<br />
de <strong>la</strong> organización.<br />
Cualquier programa de formación <strong>en</strong> gestión del conocimi<strong>en</strong>to para pymes<br />
debe empezar ofreci<strong>en</strong>do herrami<strong>en</strong>tas s<strong>en</strong>cil<strong>la</strong>s y valiosas, es decir, que puedan<br />
utilizarse con mayor o m<strong>en</strong>or amplitud y complejidad.<br />
<strong>Las</strong> empresas que crean y apr<strong>en</strong>d<strong>en</strong> son más s<strong>en</strong>sibles a los cambios y se<br />
adaptan mejor y más rápidam<strong>en</strong>te a ellos. De esta forma, consigu<strong>en</strong> también<br />
un mayor r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to por parte de <strong>la</strong>s personas.<br />
La gestión del conocimi<strong>en</strong>to requiere que se trabaje <strong>en</strong> dos campos. En primer<br />
lugar, hacemos refer<strong>en</strong>cia a <strong>la</strong> cultura <strong>empresarial</strong> porque los individuos<br />
deb<strong>en</strong> estar dispuestos a docum<strong>en</strong>tar y compartir todo aquello que sab<strong>en</strong>,<br />
porque <strong>la</strong> gestión del conocimi<strong>en</strong>to se basa <strong>en</strong> <strong>la</strong> co<strong>la</strong>boración.<br />
El otro campo son los medios, es decir, que <strong>la</strong> empresa disponga de medios<br />
tecnológicos para poder almac<strong>en</strong>ar, <strong>en</strong>contrar y compartir <strong>la</strong> información.
6.2.4. Gestión de los recursos humanos/portal del empleado (B2E)<br />
La imp<strong>la</strong>ntación de nuevas tecnologías ha sido c<strong>la</strong>ve <strong>en</strong> <strong>la</strong> transformación de<br />
<strong>la</strong> sociedad y de los sistemas de administración de <strong>la</strong>s empresas. Hace ya<br />
muchos años <strong>en</strong> España se utiliza software de gestión de nóminas. Estas herrami<strong>en</strong>tas<br />
significaron <strong>la</strong>s primeras aplicaciones informáticas al servicio de <strong>la</strong><br />
administración de personal y han ido evolucionando hacia un conjunto de<br />
programas complem<strong>en</strong>tarios que ayudan a manejar y optimizar <strong>la</strong> gran cantidad<br />
de información que se g<strong>en</strong>era <strong>en</strong> los departam<strong>en</strong>tos de RRHH.<br />
El portal del empleado o también conocido como B2E (Business to Employee)<br />
es una página web personalizada, disponible para cualquier empleado, que<br />
facilita <strong>la</strong> comunicación, el acceso a <strong>la</strong> información y conocimi<strong>en</strong>to <strong>en</strong>tre los<br />
empleados, aum<strong>en</strong>tando <strong>la</strong> eficacia de los trabajadores <strong>en</strong> <strong>la</strong> organización.<br />
Para el trabajador supone un considerable ahorro de tiempo, acceso perman<strong>en</strong>te<br />
a <strong>la</strong> información, obt<strong>en</strong>ción de servicios y productos personalizados on-line.<br />
Todo ello integrado mediante <strong>la</strong> Red, accesible tanto desde el trabajo como desde<br />
casa. <strong>Las</strong> p<strong>la</strong>taformas B2E pon<strong>en</strong> bajo una Intranet toda <strong>la</strong> información de <strong>la</strong><br />
compañía y dotan a sus trabajadores de productos y servicios de valor añadido.<br />
Por otra parte, a <strong>la</strong> compañía <strong>la</strong> dota de agilidad al permitir el acceso inmediato<br />
a una gigante base de datos que recoge no sólo información, sino casos<br />
resueltos, procesos desarrol<strong>la</strong>dos, distintos programas de formación y servicios<br />
para los empleados, así como facilitar el intercambio de información<br />
<strong>en</strong>tre <strong>la</strong> p<strong>la</strong>ntil<strong>la</strong> y de ésta con los directivos.<br />
Entre los servicios que puede ofrecer un portal se pued<strong>en</strong> destacar:<br />
• Ag<strong>en</strong>da<br />
• Novedades<br />
• Noticias<br />
• Reserva de sa<strong>la</strong>s<br />
• Solicitud de vacaciones<br />
• Solicitud de material<br />
• Tablón de anuncios<br />
• Consulta de nóminas<br />
• Solicitar cursos de formación<br />
87
88<br />
Hay empresas <strong>en</strong> <strong>la</strong>s que su portal únicam<strong>en</strong>te conti<strong>en</strong>e noticias y ev<strong>en</strong>tos de<br />
<strong>la</strong> empresa, el trabajador lo consultará <strong>en</strong> diversas ocasiones por curiosidad,<br />
pero si éste no se actualiza el empleado dejará de utilizarlo y <strong>en</strong>tonces, no<br />
habrá servido para nada <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa de esta nueva herrami<strong>en</strong>ta.<br />
En definitiva, el objetivo es convertir los datos <strong>en</strong> acciones acercando <strong>la</strong> compañía<br />
al empleado, facilitándole todas <strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas para mejorar profesionalm<strong>en</strong>te<br />
y agilizando todos los procesos de comunicación.
◆<br />
7.1. Definición de los procesos habituales de <strong>la</strong> producción<br />
En los últimos años han ocurrido una serie de cambios radicales <strong>en</strong> <strong>la</strong> industria<br />
que posiblem<strong>en</strong>te, con <strong>la</strong> perspectiva histórica adecuada, serán calificados<br />
como revolución industrial.<br />
La política <strong>empresarial</strong>, el desarrollo de nuevos conceptos logísticos, un port<strong>en</strong>toso<br />
avance tecnológico y <strong>la</strong> escasez <strong>en</strong>ergética; <strong>la</strong> presión competitiva de <strong>la</strong>s<br />
nuevos países emerg<strong>en</strong>tes y sus bajos costes sa<strong>la</strong>riales, han actuado como factores<br />
pot<strong>en</strong>ciadores de una verdadera transformación del concepto de producción.<br />
En este ambi<strong>en</strong>te acelerado por <strong>la</strong> feroz compet<strong>en</strong>cia a nivel mundial están<br />
marcando objetivos que hace ap<strong>en</strong>as unos años eran absolutam<strong>en</strong>te inimaginables<br />
<strong>en</strong> una pyme, como son :<br />
• Stock Cero<br />
• P<strong>la</strong>zos de <strong>en</strong>trega inmediatos<br />
• Producción bajo pedido de todo tipo de compon<strong>en</strong>tes<br />
• Integración informatizada de Ing<strong>en</strong>iería-Producción-Logística-Finanzas<br />
• Integración informatizada de Proveedores-P<strong>la</strong>ntas-Almac<strong>en</strong>es-Cli<strong>en</strong>tes<br />
• Integración de los recursos humanos<br />
El m<strong>en</strong>cionado aum<strong>en</strong>to de <strong>la</strong> productividad ti<strong>en</strong>e como expon<strong>en</strong>tes los más<br />
modernos conceptos avanzados de producción como son:<br />
• Sistemas de fabricación flexible<br />
• Sistemas de visión artificial<br />
• CAD/CAE/CAM<br />
• Robótica<br />
7. <strong>Las</strong> <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> producción y<br />
<strong>la</strong> gestión integral de procesos<br />
89
90<br />
Los sistemas de fabricación flexible se caracterizan por su capacidad de<br />
reacción ante difer<strong>en</strong>tes necesidades de demanda, pudi<strong>en</strong>do ser satisfecha<br />
ésta a corto p<strong>la</strong>zo mediante su fabricación. El sistema implica <strong>la</strong><br />
necesidad de disponer de <strong>la</strong> posibilidad de acceder a una gran cantidad<br />
de factores a corto p<strong>la</strong>zo, a <strong>la</strong> vez que de estar dotado de maquinaria<br />
adecuada para realizar cambios de util<strong>la</strong>jes <strong>en</strong> el m<strong>en</strong>or tiempo posible.<br />
La consecu<strong>en</strong>te fabricación por lotes implica además <strong>la</strong> dificultad <strong>en</strong><br />
cuanto al diseño del flujo de información y del sistema de control de <strong>la</strong><br />
producción, ofreci<strong>en</strong>do por contrapartida una capacidad de respuesta<br />
inmediata.<br />
Los sistemas de visión artificial están <strong>en</strong> condiciones de descifrar difer<strong>en</strong>tes<br />
características visuales de los objetos implicados <strong>en</strong> <strong>la</strong>s tareas productivas y a<br />
realizar y transmitir <strong>la</strong>s informaciones al destinatario, qui<strong>en</strong>, después de procesar<br />
estos datos, toma <strong>la</strong> decisión correspondi<strong>en</strong>te.<br />
La combinación de <strong>la</strong>s técnicas ya tradicionales de CAD/CAE/CAM ofrece <strong>la</strong><br />
posibilidad de diseñar, analizar y fabricar un producto de forma integrada. La<br />
integración de los sistemas técnicos con <strong>la</strong> Gestión de <strong>la</strong> Producción Asistida<br />
por ord<strong>en</strong>ador GPAO da lugar a lo que <strong>en</strong> términos comunes se d<strong>en</strong>omina<br />
CIM Computer Integrated Manufacturing.<br />
◆<br />
7.2. Integración o redefinición de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> los procesos<br />
Hoy <strong>en</strong> día casi ninguna empresa puede concebirse sin una determinada<br />
compon<strong>en</strong>te tecnológica. Si bi<strong>en</strong> <strong>la</strong> tecnología es algo que puede afectar a<br />
todos los ámbitos de <strong>la</strong> empresa y repercutir de distintas formas <strong>en</strong> su r<strong>en</strong>tabilidad,<br />
<strong>en</strong> el área de producción el conocimi<strong>en</strong>to y dominio de una determinada<br />
tecnología puede ser <strong>la</strong> difer<strong>en</strong>cia <strong>en</strong>tre estar <strong>en</strong> el mercado o quedar<br />
fuera de él. Esto es elem<strong>en</strong>tal si esa tecnología resulta c<strong>la</strong>ve para <strong>la</strong> fabricación<br />
del producto.<br />
Además, el uso de <strong>la</strong> tecnología puede ser decisivo para difer<strong>en</strong>ciar el producto<br />
a través de <strong>la</strong> mejora bi<strong>en</strong> de <strong>la</strong> calidad del producto, bi<strong>en</strong> de modificaciones<br />
<strong>en</strong> el producto ampliado. La correcta gestión de <strong>la</strong> tecnología tanto<br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong> producción como <strong>en</strong> el producto mismo, puede ser decisiva para el éxito<br />
de un producto <strong>en</strong> el mercado.
Tanto <strong>la</strong> gestión de stocks como de compras y <strong>la</strong>s órd<strong>en</strong>es de producción son<br />
herrami<strong>en</strong>tas tecnológicas aplicables al área de producción que pued<strong>en</strong> facilitar<br />
y agilizar todo el proceso productivo que se lleva a cabo <strong>en</strong> una empresa.<br />
Estos tres conceptos se detal<strong>la</strong>n a continuación.<br />
7.2.1. Gestión de stocks<br />
La gestión de stocks es una de <strong>la</strong>s actividades es<strong>en</strong>ciales de muchas empresas<br />
y ha cobrado gran relevancia <strong>en</strong> los últimos años. Los stocks resultan imprescindibles<br />
para proporcionar un bu<strong>en</strong> servicio al cli<strong>en</strong>te y, por tanto, es necesario<br />
y útil realizar alguna inversión <strong>en</strong> stocks. Sin embargo, también es cierto<br />
que unos stocks excesivos son perjudiciales para <strong>la</strong> empresa, que podría<br />
dedicar el dinero invertido <strong>en</strong> ellos a modernizar sus insta<strong>la</strong>ciones, a desarrol<strong>la</strong>r<br />
nuevos productos, a pagar divid<strong>en</strong>dos a sus accionistas o a cualquier otra<br />
necesidad de capital que deba afrontar.<br />
La necesidad de ahorrar espacio, <strong>en</strong>tregar a tiempo los productos y eliminar<br />
<strong>la</strong> acumu<strong>la</strong>ción de cajas ha adquirido una nueva dim<strong>en</strong>sión: <strong>la</strong> incorrecta<br />
organización del almacén resulta cada vez más costosa. El conocimi<strong>en</strong>to<br />
riguroso de <strong>la</strong> demanda y <strong>la</strong> capacidad de producción son los puntos de partida<br />
para ajustar los stocks del almacén.<br />
En los últimos años, <strong>la</strong> tecnología ha agilizado esta <strong>la</strong>bor, <strong>la</strong>s aplicaciones informáticas<br />
permit<strong>en</strong> programar los increm<strong>en</strong>tos de <strong>la</strong> demanda, automatizar el<br />
almacén para optimizar el espacio y t<strong>en</strong>er un control exhaustivo del inv<strong>en</strong>tario.<br />
En el <strong>en</strong>torno actual, cada vez más competitivo y con m<strong>en</strong>ores márg<strong>en</strong>es, <strong>la</strong>s<br />
organizaciones buscan continuam<strong>en</strong>te oportunidades de mejora que <strong>la</strong>s haga<br />
más competitivas. En este s<strong>en</strong>tido, cada vez son más consci<strong>en</strong>tes de <strong>la</strong> importancia<br />
de <strong>la</strong> gestión de almac<strong>en</strong>es como parte es<strong>en</strong>cial a <strong>la</strong> hora de aportar<br />
más valor a sus cli<strong>en</strong>tes y reducir sus costes.<br />
Todas <strong>la</strong>s empresas que ti<strong>en</strong><strong>en</strong> almac<strong>en</strong>es y que ti<strong>en</strong><strong>en</strong> que contro<strong>la</strong>r sus<br />
stocks e imp<strong>la</strong>ntar un sistema de administración de <strong>la</strong> producción, conoc<strong>en</strong><br />
<strong>la</strong> dificultad asociada a <strong>la</strong> gestión de almac<strong>en</strong>es.<br />
Los objetivos que se persigu<strong>en</strong> con <strong>la</strong> gestión de stocks es reducir al mínimo<br />
el nivel de exist<strong>en</strong>cias y asegurar el suministro del producto <strong>en</strong> el mom<strong>en</strong>to<br />
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92<br />
adecuado, ya sea al departam<strong>en</strong>to de producción o al cli<strong>en</strong>te, aum<strong>en</strong>tar <strong>la</strong> flexibilidad<br />
y disminuir <strong>la</strong> incertidumbre <strong>en</strong> <strong>la</strong> toma de decisiones, disminuir los costes<br />
asociados a <strong>la</strong> gestión de almac<strong>en</strong>es y disminuir el espacio físico de los almac<strong>en</strong>es.<br />
7.2.2. Gestión de compras<br />
La gestión de compras es un elem<strong>en</strong>to c<strong>la</strong>ve para <strong>la</strong> competitividad de <strong>la</strong>s<br />
empresas debido a <strong>la</strong> importancia que ti<strong>en</strong>e <strong>en</strong> los resultados <strong>empresarial</strong>es a<br />
través del marg<strong>en</strong> de b<strong>en</strong>eficio, de los p<strong>la</strong>zos de <strong>en</strong>trega, de <strong>la</strong> calidad del<br />
producto/servicio, de <strong>la</strong> satisfacción del cli<strong>en</strong>te, etc.<br />
En los últimos años, y con <strong>la</strong> aparición de <strong>la</strong>s nuevas tecnologías y más <strong>en</strong><br />
concreto de Internet, <strong>la</strong> gestión de compras ha visto una importante oportunidad<br />
para mejorar. Es un factor relevante de contribución al r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to económico<br />
y a <strong>la</strong> propia continuidad de <strong>la</strong> empresa.<br />
Una pyme puede aprovechar <strong>la</strong> gestión de compras para conseguir v<strong>en</strong>tajas<br />
tales como <strong>la</strong> disminución de costes de compras; reducción de costes debido<br />
a <strong>la</strong> eliminación de intermediarios; localización y evaluación de proveedores,<br />
y disminución del tiempo de aprovisionami<strong>en</strong>to.<br />
7.2.3. Órd<strong>en</strong>es de producción<br />
Una ord<strong>en</strong> de producción es un docum<strong>en</strong>to de <strong>la</strong> empresa utilizado <strong>en</strong> producción<br />
para registrar <strong>la</strong> fabricación de productos e<strong>la</strong>borados o semie<strong>la</strong>borados.<br />
En toda ord<strong>en</strong> de producción existe un producto que se produce y otros<br />
productos d<strong>en</strong>ominados insumos o semie<strong>la</strong>borados que se consum<strong>en</strong>. Esto<br />
significa que se originan movimi<strong>en</strong>tos de ingreso y salida de cantidades de<br />
artículos <strong>en</strong> forma automática <strong>en</strong> cada e<strong>la</strong>boración. La ord<strong>en</strong> de producción<br />
provocará <strong>la</strong> salida de insumos y semie<strong>la</strong>borados<br />
Exist<strong>en</strong> dos tipos de órd<strong>en</strong>es de producción:<br />
• Interna: Es <strong>la</strong> ord<strong>en</strong> de producción que utiliza insumos y semie<strong>la</strong>borados<br />
propios de <strong>la</strong> empresa.<br />
• Externa: Es <strong>la</strong> ord<strong>en</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> que <strong>la</strong> e<strong>la</strong>boración es producida de forma<br />
externa por un proveedor de <strong>la</strong> empresa con insumos o semie<strong>la</strong>borados de
<strong>la</strong> empresa; por ejemplo <strong>en</strong>vasado de artículos terminados, mezc<strong>la</strong> de<br />
semie<strong>la</strong>borados propios con insumos de terceros que constituy<strong>en</strong> el producto<br />
final que comercializa <strong>la</strong> empresa, etc.<br />
Este método es el que usan algunas empresas que manejan por lotes, con<br />
algunos cambios <strong>en</strong> cuanto a sus unidades producidas, que fabrican productos<br />
sobre pedido y también <strong>en</strong> <strong>la</strong>s cuales se puede separar el coste del material<br />
directo y <strong>la</strong> mano de obra <strong>en</strong> cada ord<strong>en</strong>, como es el caso por ejemplo de<br />
<strong>la</strong>s empresas que realizan muebles, herrami<strong>en</strong>tas, <strong>en</strong>samb<strong>la</strong>doras, etc.<br />
<strong>Las</strong> órd<strong>en</strong>es de producción ti<strong>en</strong><strong>en</strong> varias características, <strong>la</strong> principal de el<strong>la</strong>s<br />
es que permite separar los elem<strong>en</strong>tos del coste para cada ord<strong>en</strong> terminada o<br />
<strong>en</strong> proceso. Otra característica es que para iniciar cualquier actividad productiva<br />
mediante este procedimi<strong>en</strong>to se debe emitir una “ord<strong>en</strong> de producción”<br />
para los departam<strong>en</strong>tos productivos <strong>en</strong> <strong>la</strong> cual lleva <strong>la</strong> cantidad de productos<br />
que pidió un cli<strong>en</strong>te o <strong>la</strong> disponibilidad de mercancía que existe, esto<br />
es para t<strong>en</strong>er un bu<strong>en</strong> control sobre <strong>la</strong> producción.<br />
Finalm<strong>en</strong>te, <strong>en</strong> <strong>la</strong> ord<strong>en</strong> de producción se lleva un conteo de <strong>la</strong>s materias primas,<br />
mano de obra y gastos indirectos que se utilizaron <strong>en</strong> esa ord<strong>en</strong> para<br />
sacar un coste unitario del producto de esa ord<strong>en</strong> <strong>en</strong> específico, para así<br />
poder t<strong>en</strong>er datos concisos y totales.<br />
7.2.4. Gestión Integral de Procesos (ERP)<br />
Muchas empresas ti<strong>en</strong><strong>en</strong> un manejo ais<strong>la</strong>do de <strong>la</strong> información g<strong>en</strong>erada <strong>en</strong><br />
los distintos departam<strong>en</strong>tos y requier<strong>en</strong> de una solución global que integre y<br />
organice los datos para que de forma accesible apoye <strong>la</strong> toma de decisiones.<br />
Los ERP constituy<strong>en</strong> el c<strong>en</strong>tro del sistema de información de una empresa y<br />
ti<strong>en</strong><strong>en</strong> una gran importancia <strong>en</strong> los niveles estratégicos, organizativos y operativos.<br />
Es un tipo de sistema de gestión que se caracteriza porque trata de afrontar<br />
todas <strong>la</strong>s necesidades de información de <strong>la</strong> organización y permite adaptar el<br />
sistema a <strong>la</strong>s necesidades concretas de una empresa, consigui<strong>en</strong>do así mejorar<br />
los procesos <strong>en</strong> distintas áreas: financiera, de operaciones, marketing,<br />
logística, comercial, recursos humanos, etc.<br />
93
94<br />
En este s<strong>en</strong>tido una de <strong>la</strong>s principales integraciones son <strong>en</strong>tre el back-office y<br />
el front-office, es decir, aquel<strong>la</strong>s aplicaciones que apoyan <strong>la</strong> fuerza de v<strong>en</strong>tas,<br />
comercialización y servicio al cli<strong>en</strong>te con <strong>la</strong>s aplicaciones que permit<strong>en</strong> a <strong>la</strong>s<br />
empresas comprar, administrar y distribuir productos.<br />
El reducir <strong>la</strong> incertidumbre sobre <strong>la</strong> veracidad de <strong>la</strong> información, mejorar <strong>la</strong><br />
comunicación <strong>en</strong>tre áreas, reducir <strong>la</strong> duplicidad de <strong>la</strong> información y <strong>la</strong> integración<br />
de los procesos son otras de <strong>la</strong> razones para llevar a cabo <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación<br />
de un sistema ERP.<br />
Los sistemas ERP están diseñados para increm<strong>en</strong>tar <strong>la</strong> efici<strong>en</strong>cia <strong>en</strong> <strong>la</strong>s operaciones<br />
de <strong>la</strong> compañía que lo utilice, además ti<strong>en</strong>e <strong>la</strong> capacidad de adaptarse<br />
a <strong>la</strong>s necesidades particu<strong>la</strong>res de cada negocio. Si el cli<strong>en</strong>te desea organizarse<br />
mejor estos sistemas son un aliado excel<strong>en</strong>te, ya que le permite aum<strong>en</strong>tar<br />
<strong>la</strong> productividad de <strong>la</strong> compañía <strong>en</strong> forma considerable.<br />
<strong>Las</strong> aplicaciones ERP suel<strong>en</strong> t<strong>en</strong>er un carácter modu<strong>la</strong>r que permite a cada<br />
empresa adquirir <strong>la</strong>s partes de <strong>la</strong> aplicación que le result<strong>en</strong> necesarias o interesantes,<br />
<strong>la</strong>s cuales son de difer<strong>en</strong>te uso, por ejemplo: producción, v<strong>en</strong>tas,<br />
compras, logística, contabilidad, gestión de proyectos, GIS (Sistema de Información<br />
Geográfica), inv<strong>en</strong>tarios y control de almac<strong>en</strong>es, pedidos, nóminas,<br />
etc., y facilita el crecimi<strong>en</strong>to del sistema si <strong>en</strong> un fututo se adecúa <strong>la</strong> inclusión<br />
de nuevos competidores.<br />
Cada empresa requiere satisfacer sus necesidades específicas. Sin embargo,<br />
los programas y paquetes exist<strong>en</strong>tes están construidos bajo estándares o prácticas<br />
de calidad mundial. De esta forma, se puede <strong>en</strong>contrar <strong>en</strong> el mercado <strong>la</strong><br />
herrami<strong>en</strong>ta ideal dirigida para cada tipo de industria, a <strong>la</strong> cual se le realizan<br />
unas pequeñas adaptaciones para que quede a <strong>la</strong> medida de cada empresa.<br />
Es recom<strong>en</strong>dable no crear programas o adaptaciones que vayan <strong>en</strong> contra de<br />
<strong>la</strong> filosofía del paquete adquirido, debido a que puede ocasionar un gran costo<br />
<strong>en</strong> el mom<strong>en</strong>to de migrar a futuras versiones.<br />
Para <strong>la</strong> implem<strong>en</strong>tación efectiva de un ERP es importante ser consci<strong>en</strong>tes de<br />
que se requiere un trabajo co<strong>la</strong>borativo de toda <strong>la</strong> empresa, mant<strong>en</strong>er una<br />
m<strong>en</strong>talidad de aceptación al cambio <strong>en</strong> toda <strong>la</strong> empresa, no sólo los usuarios<br />
y por tanto, <strong>la</strong> implem<strong>en</strong>tación de un sistema de este tipo implica tiempo y<br />
esfuerzo.
Es de vital importancia que el proyecto ERP sea designado a un equipo multidisciplinario<br />
para evitar <strong>la</strong> pérdida de visión del negocio.<br />
A cambio, <strong>la</strong> empresa podrá reducir tiempos y costes, eliminando diversas<br />
tareas manuales, por ejemplo: <strong>la</strong> conciliación de información, revisión de<br />
errores de interfaces y armado de reportes de gestión.<br />
Además, podrá mejorar <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción con cli<strong>en</strong>tes y proveedores gracias a una<br />
mejor gestión de los recursos, pudi<strong>en</strong>do visualizar <strong>en</strong> tiempo real cuáles son<br />
los recursos de los que dispone <strong>en</strong> re<strong>la</strong>ción a <strong>la</strong>s demandas que recibe.<br />
Debido al proceso que se está vivi<strong>en</strong>do de globalización, se está gestando un<br />
cambio <strong>en</strong> <strong>la</strong> forma <strong>en</strong> que <strong>la</strong>s empresas hac<strong>en</strong> sus negocios, además de exigir<br />
mayores niveles de efici<strong>en</strong>cia <strong>en</strong> <strong>la</strong>s operaciones y procesos causada por<br />
<strong>la</strong> compet<strong>en</strong>cia.<br />
En este s<strong>en</strong>tido, <strong>la</strong>s empresas que dese<strong>en</strong> sobrevivir requerirán de sistemas de<br />
información <strong>empresarial</strong> que les permitan aum<strong>en</strong>tar su competitividad.<br />
En <strong>la</strong> actualidad es necesario establecer que el manejo de <strong>la</strong> información para<br />
una organización es el líquido vital para que ésta se mant<strong>en</strong>ga <strong>en</strong> franca compet<strong>en</strong>cia.<br />
El sistema de información debe ser flexible, interactivo, y permitir a<br />
los ger<strong>en</strong>tes y directivos obt<strong>en</strong>er y manipu<strong>la</strong>r información.<br />
Debe considerarse que <strong>la</strong> decisión de incorporar un sistema de información<br />
cambiará incluso <strong>la</strong> visión del negocio y al hacerlo de una forma correcta y<br />
con c<strong>la</strong>ra visión del proceso, se ganará una v<strong>en</strong>taja competitiva muy importante.<br />
Mediante <strong>la</strong> implem<strong>en</strong>tación de un ERP, una empresa puede optimizar sus procesos<br />
y gracias a <strong>la</strong> visualización de <strong>la</strong> información, ayudar a que <strong>la</strong>s operaciones<br />
fluyan, dejando registro y sin quedar estancadas <strong>en</strong> áreas de <strong>la</strong> empresa.<br />
Esos procesos de negocio deb<strong>en</strong> estar correctam<strong>en</strong>te gestionados empleando<br />
los sistemas de información para <strong>la</strong> gestión (ERP). Esto es posible gracias a <strong>la</strong><br />
incorporación de <strong>la</strong>s nuevas Tecnologías de <strong>la</strong> Información que permit<strong>en</strong><br />
redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y efici<strong>en</strong>cia inimaginables<br />
hace unos años.<br />
95
96<br />
<strong>Las</strong> organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e<br />
imp<strong>la</strong>ntar<strong>la</strong>s correctam<strong>en</strong>te, conseguirán v<strong>en</strong>tajas competitivas debido a <strong>la</strong><br />
disminución de costes y el aum<strong>en</strong>to de flexibilidad fr<strong>en</strong>te a los requerimi<strong>en</strong>tos<br />
de los cli<strong>en</strong>tes.<br />
En definitiva, el ERP integra todo lo necesario para el funcionami<strong>en</strong>to de los<br />
procesos de negocio de <strong>la</strong> empresa porque permite optimizar los procesos<br />
<strong>empresarial</strong>es, acceder a toda <strong>la</strong> información de forma confiable, precisa y<br />
oportuna (integridad de datos), compartir información <strong>en</strong>tre todos los compon<strong>en</strong>tes<br />
de <strong>la</strong> organización, eliminar datos y operaciones innecesarias y <strong>la</strong><br />
reducción de tiempos y de los costes de los procesos (mediante procesos de<br />
reing<strong>en</strong>iería).
8. Conclusiones<br />
para <strong>la</strong> reflexión<br />
Actualm<strong>en</strong>te, los mercados son muy dinámicos y exig<strong>en</strong> una continua toma<br />
de decisiones importantes y, además, con pocas posibilidades de errores, si<br />
no se quiere poner <strong>en</strong> peligro <strong>la</strong> viabilidad de una organización.<br />
<strong>Las</strong> Tecnologías de <strong>la</strong> Información y Comunicación han ido ganando terr<strong>en</strong>o<br />
y han desempeñado un papel importante <strong>en</strong> los negocios, ya que han favorecido<br />
el éxito de <strong>la</strong>s empresas y el uso de estos sistemas permite mant<strong>en</strong>er un<br />
mejor control de <strong>la</strong>s principales operaciones de <strong>la</strong> misma como p<strong>la</strong>neación,<br />
organización, dirección y control, porque <strong>la</strong> adecuada administración de <strong>la</strong>s<br />
mismas conlleva poder tomar mejores decisiones que b<strong>en</strong>efici<strong>en</strong> a <strong>la</strong> empresa<br />
y a los objetivos de <strong>la</strong> misma.<br />
Todos los ag<strong>en</strong>tes implicados sufr<strong>en</strong> directam<strong>en</strong>te los efectos de <strong>la</strong> nueva tecnología,<br />
bi<strong>en</strong> mediante cambios <strong>en</strong> sus prácticas de trabajo, bi<strong>en</strong> a través de<br />
<strong>la</strong>s modificaciones de su poder de decisión, o mediante reestructuraciones<br />
organizativas producidas por <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación de <strong>la</strong> nueva tecnología. Esto se<br />
debe a que <strong>la</strong> adopción de nuevas Tecnologías de Información y Comunicación<br />
suele pres<strong>en</strong>tar nuevos retos importantes para <strong>la</strong>s empresas<br />
Hoy nadie se cuestiona <strong>la</strong> r<strong>en</strong>tabilidad y el impacto <strong>en</strong> <strong>la</strong> cu<strong>en</strong>ta de explotación<br />
de <strong>la</strong> integración de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> pyme. En definitiva, resulta fundam<strong>en</strong>tal<br />
contar con <strong>la</strong> información oportuna para tomar <strong>la</strong>s mejores decisiones <strong>en</strong><br />
el mom<strong>en</strong>to adecuado. En esta situación <strong>la</strong>s nuevas Tecnologías de <strong>la</strong> Información<br />
son muy relevantes. Permit<strong>en</strong> obt<strong>en</strong>er y procesar mucha más información<br />
que los medios manuales.<br />
Sin embargo, como cualquier tecnología, se debe t<strong>en</strong>er pres<strong>en</strong>te que <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> son<br />
sólo un instrum<strong>en</strong>to pot<strong>en</strong>te y flexible para <strong>la</strong> gestión de <strong>la</strong>s empresas. Por tanto, es<br />
evid<strong>en</strong>te que son un elem<strong>en</strong>to imprescindible y <strong>en</strong> continuo desarrollo d<strong>en</strong>tro de<br />
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cualquier empresa. No obstante, <strong>la</strong>s tecnologías están mucho más pres<strong>en</strong>tes <strong>en</strong> <strong>la</strong>s<br />
grandes empresas que <strong>en</strong> <strong>la</strong>s medianas y pequeñas. Esto se debe principalm<strong>en</strong>te a<br />
<strong>la</strong> dim<strong>en</strong>sión de <strong>la</strong> empresa y, como consecu<strong>en</strong>cia, al ámbito de actuación de <strong>la</strong><br />
misma y a su capacidad de inversión y gestión, aunque poco a poco esta difer<strong>en</strong>cia<br />
se va acortando, ya que muchas pymes están empezando a ser consci<strong>en</strong>tes de<br />
que el uso de <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> es una cuestión c<strong>la</strong>ve para su expansión y superviv<strong>en</strong>cia.<br />
En un <strong>en</strong>torno profesional, <strong>la</strong>s <strong>TIC</strong> aportan herrami<strong>en</strong>tas específicas, que si se<br />
incluy<strong>en</strong> de forma responsable <strong>en</strong> el día a día de <strong>la</strong> empresa, son unas excel<strong>en</strong>tes<br />
aliadas para mejorar <strong>la</strong> gestión del trabajo. <strong>Las</strong> Tecnologías de <strong>la</strong> Información<br />
y <strong>la</strong> Comunicación son aliadas de <strong>la</strong> eficacia porque aportan a los<br />
usuarios herrami<strong>en</strong>tas específicas para <strong>la</strong> gestión del tiempo.<br />
Asimismo, <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa actual se da cada vez más importancia al control de<br />
gestión. Los recursos son escasos, los procesos son complejos, y cada vez es<br />
más crítica <strong>la</strong> información que se requiere para una correcta toma de decisiones.<br />
Por ello, son primordiales <strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas de apoyo a <strong>la</strong> toma de decisiones,<br />
<strong>en</strong>tre los que se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tra el Business Intellig<strong>en</strong>ce que ayuda a los<br />
directivos <strong>en</strong> este s<strong>en</strong>tido.<br />
Originariam<strong>en</strong>te, los sistemas de información a <strong>la</strong> dirección aportaban información<br />
básicam<strong>en</strong>te económico-financiera. Con <strong>la</strong> ext<strong>en</strong>sión de <strong>la</strong>s herrami<strong>en</strong>tas<br />
de Business Intellig<strong>en</strong>ce, este concepto abarca ahora todas <strong>la</strong>s áreas<br />
funcionales de <strong>la</strong> empresa: recursos humanos, logística, calidad comercial,<br />
marketing, etc., como hemos visto a lo <strong>la</strong>rgo del manual.<br />
La toma de decisiones <strong>en</strong> una empresa es un proceso complejo que conlleva<br />
responsabilidades y riesgos que hay que asumir, por lo que es necesario contar<br />
con tecnología punta y estar a <strong>la</strong> vanguardia para adaptar <strong>la</strong>s nuevas técnicas<br />
que vayan surgi<strong>en</strong>do.<br />
En todas <strong>la</strong>s empresas cada departam<strong>en</strong>to acumu<strong>la</strong> difer<strong>en</strong>tes datos <strong>en</strong> re<strong>la</strong>ción<br />
con sus cli<strong>en</strong>tes, sus inv<strong>en</strong>tarios, su producción, sobre <strong>la</strong> efectividad de<br />
<strong>la</strong>s campañas de marketing, información sobre proveedores y socios, además<br />
de los datos que pued<strong>en</strong> prov<strong>en</strong>ir del exterior, como los refer<strong>en</strong>tes a competidores.<br />
En este s<strong>en</strong>tido, el Business Intellig<strong>en</strong>ce puede realizar distintas aportaciones<br />
a cada departam<strong>en</strong>to, siempre con el objetivo de integrar y optimizar<br />
<strong>la</strong> información disponible <strong>en</strong> <strong>la</strong> empresa.
En el departam<strong>en</strong>to de marketing, permite id<strong>en</strong>tificar de forma más precisa<br />
los segm<strong>en</strong>tos de cli<strong>en</strong>tes y estudiar con mayor detalle su comportami<strong>en</strong>to.<br />
Para ello se pued<strong>en</strong> incluir análisis capaces de medir.<br />
En el departam<strong>en</strong>to de compras, permite acceder a los datos del mercado,<br />
vinculándolos con <strong>la</strong> información básica necesaria para hal<strong>la</strong>r <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones<br />
<strong>en</strong>tre coste y b<strong>en</strong>eficio. Por otro <strong>la</strong>do, puede ser posible monitorizar <strong>la</strong> información<br />
de cada factoría o cad<strong>en</strong>a de producción, lo que permite ayudar a<br />
optimizar el volum<strong>en</strong> de <strong>la</strong>s compras.<br />
En cuanto a <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tas, facilita <strong>la</strong> compr<strong>en</strong>sión de <strong>la</strong>s necesidades del cli<strong>en</strong>te,<br />
así como responder a <strong>la</strong>s nuevas oportunidades del mercado.<br />
Proporciona un mecanismo que permite analizar el r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to de cualquier<br />
tipo de proceso operativo, ya que compr<strong>en</strong>de desde el control de calidad y <strong>la</strong><br />
administración de inv<strong>en</strong>tarios hasta <strong>la</strong> p<strong>la</strong>nificación y <strong>la</strong> trazabilidad.<br />
En el departam<strong>en</strong>to económico-financiero, el Business Intellig<strong>en</strong>ce, permite<br />
acceder a los datos de forma inmediata y <strong>en</strong> tiempo real, mejorando así ciertas<br />
operaciones, que suel<strong>en</strong> incluir presupuestos, proyecciones, control de<br />
gestión, tesorería, ba<strong>la</strong>nces y cu<strong>en</strong>tas de resultados.<br />
Y <strong>en</strong> el departam<strong>en</strong>to de recursos humanos, obt<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do los datos precisos de<br />
<strong>la</strong> fu<strong>en</strong>te adecuada, permite analizar los parámetros que más pued<strong>en</strong> afectar<br />
al departam<strong>en</strong>to: satisfacción de los empleados, abs<strong>en</strong>tismo <strong>la</strong>boral, etc.<br />
En definitiva, como decíamos al principio de este manual, lo que se pret<strong>en</strong>de<br />
es dar a conocer a <strong>la</strong> pyme <strong>la</strong> importancia y el impacto <strong>en</strong> su modelo de<br />
negocio que pued<strong>en</strong> t<strong>en</strong>er <strong>la</strong>s Tecnologías de <strong>la</strong> Información y <strong>la</strong> Comunicación.<br />
Todo ello desde una visión introductoria e integral de todas <strong>la</strong>s posibilidades,<br />
para luego cada una, <strong>en</strong> función de su situación y grado de avance<br />
tecnológico y presupuesto, decida cuál de el<strong>la</strong>s es mejor <strong>en</strong> su cad<strong>en</strong>a de<br />
valor.<br />
Como conclusión, hay que recordar que <strong>la</strong>s nuevas tecnologías son una<br />
herrami<strong>en</strong>ta. Lo importante es conocer <strong>la</strong> dinámica oferta tecnológica y saber<br />
incorporar<strong>la</strong> a los procesos de negocio. La c<strong>la</strong>ve es conseguir que <strong>la</strong> organización<br />
<strong>empresarial</strong> interiorice sus usos y conseguir el aprovechami<strong>en</strong>to de su<br />
99
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imp<strong>la</strong>ntación con un uso óptimo de <strong>la</strong> misma. Para ello, es determinante el<br />
nivel de compromiso de <strong>la</strong> dirección de <strong>la</strong> empresa, <strong>la</strong> elección de <strong>la</strong>s aplicaciones<br />
y <strong>la</strong> adaptación al modelo de negocio del cli<strong>en</strong>te.<br />
Es necesario analizar previam<strong>en</strong>te su negocio, sus procesos, sus necesidades<br />
y recom<strong>en</strong>dar <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación adecuada para cada necesidad. Es necesario<br />
valorar de forma efectiva el alcance y <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tajas que aporta <strong>la</strong> solución,<br />
secu<strong>en</strong>ciar su imp<strong>la</strong>ntación de forma progresiva y exprimir <strong>la</strong>s funcionalidades<br />
al máximo.<br />
Quizás lo complejo es poder id<strong>en</strong>tificar <strong>en</strong>tre <strong>la</strong> cambiante y creci<strong>en</strong>te oferta<br />
<strong>la</strong>s aplicaciones más adecuadas para cada modelo de negocio. Por eso, cada<br />
vez es más frecu<strong>en</strong>te el uso de servicios de consultoría tecnológica y de negocio<br />
indep<strong>en</strong>di<strong>en</strong>tes a <strong>la</strong> compra de aplicaciones para apoyar a <strong>la</strong> dirección <strong>en</strong><br />
los procesos de evaluación de herrami<strong>en</strong>tas que hay <strong>en</strong> el mercado y posibles<br />
proveedores/imp<strong>la</strong>ntadores de <strong>la</strong>s mismas.<br />
Por el coste económico, y sobre todo por el impacto <strong>en</strong> <strong>la</strong> organización y el<br />
modelo de negocio <strong>la</strong> decisión, es absolutam<strong>en</strong>te estratégica para el desarrollo<br />
competitivo de <strong>la</strong> empresa <strong>en</strong> g<strong>en</strong>eral y de <strong>la</strong> pyme <strong>en</strong> particu<strong>la</strong>r.
9. Bibliografía<br />
Hamel, G., y Praha<strong>la</strong>d, C. K., “Compiti<strong>en</strong>do por el futuro. Estrategia crucial<br />
para crear los mercados del mañana”. Ed. Ariel. Barcelona.<br />
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