Cuadro de Mando Integral - Colegio de Contadores Públicos de ...

Por Mtro. Vicente Jorge Arboleya Comas*
Cuadro de Mando Integral
Uno de los temas más importantes en la administración actual, es el “gobierno corporativo”.
El gobierno corporativo en las empresas está asociado al seguimiento de una serie de
prácticas que conducen a transparentar la actuación de las organizaciones, aumentar su valor
financiero en el tiempo y lograr la alineación de los intereses de todos los actores involucrados
con respecto a las metas estratégicas empresariales. También representa una obligación tácita
de toda empresa moderna, a la luz de los grandes escándalos financieros de los últimos
tiempos, los que han propiciado el aumento en la regulación que las organizaciones deben
cumplir.
Por ello, tanto la función como la actuación eficiente de los miembros del consejo, se
constituye como un asunto fundamental a fin de conseguir estos objetivos. Los miembros del
consejo deben analizar de manera rápida y eficaz una gran variedad de aspectos de la
organización a fin de encauzarlos correctamente, así como el poder tomar las decisiones
pertinentes en el momento adecuado. Para realizar esta actividad de la mejor manera, es
necesario tener un soporte de información adecuado, rápido y consistente. No puede
entenderse y mucho menos mejorarse lo que no se mide, por lo tanto, la importancia de las
mediciones de los diferentes aspectos empresariales es fundamental en la tarea del consejo, a
fin de propiciar mejor soporte informativo para las acciones que se deseen instrumentar.
Esta métrica de los aspectos empresariales además, permite retroalimentar la situación actual
de la empresa respecto a las expectativas que persigue el consejo de administración para su
operación. También ayuda a identificar y a diagnosticar la actividad en los procesos críticos,
para así mejorarlos y alinearlos a la brevedad con las estrategias globales. Esta visión general
de la empresa lleva necesariamente a tomar mejores decisiones en el consejo, respecto al
rumbo que se desea seguir al largo plazo. El acercamiento tradicional a esta visión de
conjunto, se ha dado con base en los indicadores financieros, pero ahora, parecen ser
insuficientes de cara a la complejidad existente. Es aquí donde nuevos sistemas integrales de
medición y de apoyo a la función estratégica, como el “cuadro de mando integral” (Balanced
Scorecard), encuentran un gran campo de aplicación.
Este sistema en particular fue desarrollado en los años 90 por los doctores Robert Kaplan y
David Norton de la escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Esta metodología
permite entre otras cosas, clarificar los objetivos, las prioridades, y los procesos de la empresa
y a partir de ese punto, establecer ligas claras y consistentes con las acciones del consejo o del
director general, así como con los resultados financieros y con la creación de valor permanente

y a largo plazo en toda la organización. Todo ello, apoyado en medidas claras, objetivas y
reveladoras. Con esta herramienta, la función del consejo, puede ampliarse y así mejorar su
adhesión a las regulaciones vigentes y su capacidad de enfrentar los retos del futuro.
El cuadro de mando integral puede verse como un sistema de medición, pero también como
un sistema de administración estratégica, que puede establecerse o definirse según se
requiera en cualquiera de estos niveles: el empresarial, el ejecutivo o el de consejo. Este
sistema además, describe qué es lo que se debe medir en cada uno de esos niveles, cómo debe
medirse y cómo balancear estas mediciones en la perspectiva financiera general de la
organización.
Con ello se logra clarificar la visión estratégica y -aún más importante - se propicia la
retroalimentación entre los eventos internos y los externos, ofreciendo posibilidades mucho
más amplias que los simples indicadores financieros. En sus mediciones se utilizan tanto las
dimensiones tradicionales como algunas totalmente novedosas.
Este sistema o cuadro de mando integral, analiza a la empresa con base en 4 grandes zonas o
perspectivas, y desarrolla medidas y análisis para cada una. La primera es la perspectiva de
crecimiento y aprendizaje, la segunda es la llamada perspectiva de los procesos de negocio, la
tercera corresponde a la perspectiva del cliente y la cuarta es la perspectiva financiera. Todas
y cada una de estas dimensiones tienen necesariamente que alinearse o ajustarse siempre
desde la visión y la estrategia del consejo, a fin de operar adecuadamente.
La retroalimentación que se logra con el cuadro de mando integral se da de manera doble, por
un lado analizando el indicador específico como marcador del rendimiento, y por otro lado
sopesando el ajuste que éste tenga respecto a las estrategias empresariales. Esta
retroalimentación es crucial en el entendido de que la mayoría de los proyectos empresariales
están inconexos de las estrategias fincadas por el consejo, esto a final de cuentas, los convierte
en un rubro de gasto importante y sin un beneficio claro para aumentar el valor financiero de
la empresa.
Un consejo de administración que cuente y utilice en forma activa una herramienta que le
permita conocer la panorámica del negocio, su ajuste a las estrategias y a las regulaciones,
necesariamente se volverá más eficiente en la ejecución de las prácticas de gobierno
corporativo, y en esta forma podrá recibir todos sus beneficios asociados.
La parte que requiere más trabajo en este sentido, es el poder definir un marco integrador
consensuado por todos los miembros del consejo de empresas representativas de varios
sectores, que resulte fácil de implantar y de adoptar, con el fin de que apoye fuertemente la
función del gobierno corporativo.
Esta herramienta podría ampliarse para incluir factores adicionales de la función del gobierno
corporativo tales como el control y asignación de fondos para iniciativas estratégicas, el
rendimiento del director general, el monitoreo de riesgos y el grado de adecuación a las

egulaciones vigentes. El uso extensivo y eficiente de una herramienta de este tipo requiere
un cambio en la cultura para conducir los negocios.
La aseveración anterior se sustenta en que ciertos estudios hechos por analistas
independientes, muestran en forma alarmante que solamente un 10% de toda la información
generada en las organizaciones es la que se utiliza efectivamente para tomar decisiones.
Además, tan sólo un 8% de los temas estratégicos de las organizaciones cumplen con los
resultados esperados y éstos son conocidos por sólo un 5% del capital humano. Finalmente se
menciona que hasta un 80% de los encuestados dedica menos de una hora al mes para discutir
acerca del seguimiento a la estrategia competitiva y operativa de la organización.
Estos aspectos nos indican claramente que aunque las empresas están preocupadas por
implantar mejores prácticas a todos los niveles, no parecen percatarse de que las asignaciones
suntuosas de recursos en diversos proyectos empresariales no sirven de nada, a menos que se
cree un circuito permanente de retroalimentación: de los hechos a las medidas, de las
medidas a los ajustes, de los ajustes a la comunicación, de ésta hacia nuevos hechos y así
sucesivamente.
Muchos autores nos alertan acerca del laberinto informativo en el que nos encontramos a
todos niveles de la sociedad, si las empresas no son capaces de establecer sistemas de
información adecuados y eficientes a todos los escalafones de la organización desde la parte
estratégica hasta la parte ejecutora, no podrán ser competitivas ni continuar con un
crecimiento sustentable en el largo plazo.
*Elaborado por el Mtro. Vicente Jorge Arboleya Comas, Aspirante al Doctorado en
Administración de la Universidad Anáhuac México Sur.
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