Abrir - Universidad Técnica de Ambato

UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Trabajo de Investigación previo a la obtención del
Título de Ingeniero de Empresas.
TEMA: “El Plan de Incentivos y su incidencia en la Rotación
de Personal en Carrocerías Patricio Cepeda Compañía Ltda.
de la Ciudad de Ambato”
AUTOR: Eduardo Vaca
TUTOR: Ing. Daniel Guzmán
AMBATO – ECUADOR
Octubre 2012
I

Ing. ---------
CERTIFICA:
Que el presente trabajo ha sido prolijamente revisado. Por lo tanto autorizo la
presentación de este Trabajo de Investigación, el mismo que responde a las normas
establecidas en el Reglamento de Títulos y grados de la Facultad.
Ambato, Agosto del 2012
Ing. Daniel Guzmán
TUTOR
II

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Eduardo Vaca, manifiesto que los resultados obtenidos en la presente investigación,
previo la obtención del título de Ingeniero en Administración De Empresas
Especialidad Administración de empresas son absolutamente originales,
auténticos y personales; a excepción de las citas.
Sr. Eduardo Vaca
C.I. 180351820-6
AUTOR
III

APROBACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL TRIBUNAL DE GRADO
Los suscritos Profesores Calificadores, aprueban el presente Trabajo de Investigación, el
mismo que ha sido elaborado de conformidad con las disposiciones emitidas por la
Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato.
Ambato, Octubre del 2012
f)………………………………………………
Dr.MBA.Walter Jiménez
f)………………………………………………
Ing. Héctor Ruiz
IV

DERECHOS DE AUTOR
Autorizo a la Universidad Técnica de Ambato, para que haga de ésta tesis o parte de ella
un documento disponible para su lectura, consulta y procesos de investigación, según
las normas de la Institución.
Cedo los Derechos en línea patrimoniales de mi tesis, con fines de difusión pública,
además apruebo la reproducción de ésta tesis, dentro de las regulaciones de la
Universidad, siempre y cuando ésta reproducción no suponga una ganancia económica y
se realice respetando mis derechos de autor.
Autor
Sr. Eduardo Vaca
C.I. 180351820-6
V

VI
DEDICATORIA
A mis padres, pilares fundamentales que
me han guiado con paciencia y han sido
quienes me han sabido brindar su apoyo
y valores para alcanzar uno de mis
anhelos, culminar mi carrera
Eduardo

VII
AGRADECIMIENTO
- A dios, por ser guía mi guía mi fuerza en todo
momento.
- A mi familia por brindarme su apoyo día a día.
- A Jorge por ser amigo a más de hermano.
- A los docentes de la facultad por brindarme sus
conocimientos.
- A Alberto por brindarme su sabiduría,amistad y
tiempo.
Eduardo Vaca

CONTENIDOS
ÍNDICE GENERAL
PORTADA I
APROBACIÓN DEL TUTOR II
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD III
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL DE GRADO IV
DERECHOS DE AUTOR V
DEDICATORIA VI
AGRADECIMIENTO VII
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS VIII
ÍNDICE DE TABLAS XII
ÍNDICE DE GRÁFICOS XIII
RESUMEN EJECUTIVO XIV
INTRODUCCIÓN 1
VIII

1. PROBLEMA
CAPITULO I
1.1 Tema de investigación 2
1.2 Planteamiento del problema 2
1.2.1 Contextualización 3
1.2.2 Análisis Crítico 5
1.2.3 Prognosis 5
1.2.4 Delimitación del problema 6
1.2.5 Formulación del problema 6
1.2.6 Preguntas directrices 6
1.3 Justificación 7
1.4 Objetivos 7
1.4.1 Objetivo general 7
1.4.2 Objetivo específico 8
2. MARCO TEÓRICO
CAPITULO II
2.1 Antecedentes investigativos 9
2.2 Fundamentación filosófica 12
2.3 Fundamentación legal 13
2.4 Categorías fundamentales 14
2.4.1 Definición de categorías 17
2.4.2 Relación entre categorías 19
2.5 Hipótesis 21
2.5.1 Señalamiento de las variables 21
IX

3. METODOLOGÍA
CAPITULO III
3.1 Modalidad básica de la investigación 22
3.2 Nivel o tipo de la investigación 23
3.3 Población y muestra 23
3.4 Operacionalización de las variables 25
3.5 Plan de recolección de información 27
3.6 plan de Procesamiento de la información 28
CAPITULO IV
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Análisis 29
4.2 Interpretación 29
4.3 Tabulación y grafica de resultados 30
4.4 Verificación de la Hipótesis 40
4.4.1 Planteamiento de la hipótesis 42
4.4.2 Frecuencias Observadas 43
4.4.3 Frecuencias Esperadas 44
4.4.4 Tabla de contingencia 44
4.4.5 Especificación de las regiones de aceptación y rechazo 45
4.4.6 Decisión 45
4.4.7 Representación grafica de Chi cuadrado 46
X

CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones 47
5.2 Recomendaciones 48
6. PROPUESTA
CAPITULO VI
6.1 Titulo de la propuesta 49
6.2 Datos informativos 49
6.3 Antecedentes 51
6.4 Justificación 53
6.5 Objetivos 53
6.5.1 Objetivo General 53
6.5.2 Objetivos Específicos 53
6.6 Análisis de Factibilidad 54
6.7 Fundamentación 55
6.8 Modelo operativo 57
6.9 Plan de incentivos 67
6.10 Administración de la propuesta 89
6.11 Previsión de la evaluación 90
6.12 Conclusión personal 92
MATERIALES DE REFERENCIA
BIBLIOGRAFÍA 93
ANEXOS 94
XI

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1. Operacionalización de variable independiente 25
Tabla N°2. Operacionalización de variable dependiente 26
Tabla N°3. Recolección de la información 27
Tabla N°4. Pregunta Nº1 (Nivel de satisfacción) 30
Tabla N°5. Pregunta Nº2 (Incremento de conocimiento) 31
Tabla N°6. Pregunta Nº3 (Ambiente de trabajo) 32
Tabla N°7. Pregunta Nº4 (Tiempo de capacitación) 33
Tabla N°8. Pregunta Nº5 (Compensación de labores) 34
Tabla N°9. Pregunta Nº6 (Renuncias del personal) 35
Tabla N°10. Pregunta Nº7 (Capacitación sobre el puesto) 36
Tabla N°11. Pregunta Nº8 (Dificultad en labores) 37
Tabla N°12. Pregunta Nº9 (Compensación de conocimiento) 38
Tabla N°13. Pregunta Nº10 (Tiempo de permanencia) 39
Tabla N°14. Frecuencias Observadas 43
Tabla N°15. Frecuencias Esperadas 44
Tabla N°16. Tabla de contingencia 44
XII

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N°1. Categorización de la variable independiente 15
Gráfico N°2. Categorización de la variable dependiente 16
Gráfico N°3. Pregunta Nº1 (Nivel de satisfacción) 30
Gráfico N°4. Pregunta Nº2 (Incremento de conocimiento) 31
Gráfico N°5. Pregunta Nº3 (Ambiente de trabajo) 32
Gráfico N°6. Pregunta Nº4 (Tiempo de capacitación) 33
Gráfico N°7. Pregunta Nº5 (Compensación de labores) 34
Gráfico N°8. Pregunta Nº6 (Renuncias del personal) 35
Gráfico N°9. Pregunta Nº7 (Capacitación sobre el puesto) 36
Gráfico N°10. Pregunta Nº8 (Dificultad en labores) 37
Gráfico N°11. Pregunta Nº9 (compensación de conocimiento) 38
Gráfico N°12. Pregunta Nº10 (Tiempo de permanencia) 39
Gráfico N°13. Representación grafica 46
Gráfico Nº14. Organigrama funcional 89
XIII

RESUMEN EJECUTIVO
Carrocerías Patricio Cepeda es una empresa que fabrica carrocerías metálicas, en donde
se ha identificado una permanente rotación del personal producida por el ausentismo y
la deserción posterior.
En el presente trabajo investigativo se ha realizado un estudio sobre el comportamiento
del personal y la constante rotación que se produce, determinando parámetros
conductuales mediante investigaciones anteriores y documentadas científicamente.
Se hace referencia a los procedimientos basados en métodos científicos existentes para
interpretar la realidad de la empresa.
A partir de la investigación realizada se obtuvo información muy representativa sobre
las razones que provocan el fenómeno de rotación del personal y la subsecuente
deserción.
Se determinan las razones que reflejan los estudios mediante el análisis de pruebas
aplicadas científicamente y se orienta hacia recomendaciones que darán una solución
práctica al problema existente.
Un plan de incentivos como planteamiento para el desarrollo del personal y crecimiento
conjunto con la empresa, por como se perciben los incentivos crean una expectativa
ambiciosa para seguir adelante conociendo los puntos álgidos y lo que se pueda alcanzar
mediante su aplicación.
Palabras claves:
Incentivos, motivación, promoción, rotación, desplazamiento, deserción, plan
XIV

Introducción
A nivel de todas las empresas se promueve la necesidad de contar con personal
adecuado en cada uno de los puestos creados, pero no solamente es la capacidad o el
conocimiento lo que permite el crecimiento de la empresa a través del desempeño de los
empleados, existe un factor primordial que promueve a la persona como tal y radica
plenamente en su predisposición a realizar su trabajo.
Cuando existe inconformidad de algún tipo la calidad del trabajo y el desempeño de
persona puede verse afectado de varias maneras, una de ellas es la rotación del personal
generado por el ausentismo, el desplazamiento o la deserción, sea cual fuere el caso la
empresa empieza a perder en la cantidad y calidad producida porque se ve en la
necesidad de disminuir la producción.
Es en el caso del ausentismo y la deserción del personal donde la inversión de la
empresa en el capital humano refleja perdidas no programadas, las que tienen que ser
cubiertas con la brevedad posible para mantener los márgenes de producción requeridos
para satisfacer la demanda generada.
Como una solución práctica al problema presentado a razón del ausentismo y la
deserción que marca la rotación del personal una vez que la contratación ha sido
realizada de la manera correcta y bajo parámetros técnicos, conviene retener al personal
mediante promover el incentivo centrado en el bienestar del individuo como persona y
como eje parte de una integración familiar.
Este plan de incentivos comprende una serie de facetas que van desde el incentivo al
incremento salarial hasta el asenso para promover al individuo en un crecimiento
esperado, haciendo de su paso por la empresa una trayectoria de méritos y
reconocimientos que le permiten prosperar en la misma.
1

1.1 TEMA DE INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO I
1. PROBLEMA
EL PLAN DE INCENTIVOS Y SU INCIDENCIA EN LA ROTACIÓN DE
PERSONAL EN CARROCERÍAS PATRICIO CEPEDA COMPAÑÍA LTDA. DE LA
CIUDAD DE AMBATO
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La falta de incentivos incide en la rotación de personal en carrocerías PATRICIO
CEPEDA COMPAÑÍA LTDA. De la Ciudad de Ambato.
2

1.2.1 Contextualización
Toda una gama de diseños y estructuras para vehículos a nivel mundial han permitido el
crecimiento de la industria carrocera, permitiendo que los automotores en su apariencia
externa puedan verse diferentes.
Solamente en México se producen 225. 287 unidades mensuales, lo que la ubica en el
noveno lugar más importante en producción de carrocerías, mientras que Japón lidera en
la producción conjunta de carrocerías con 2.3 millones de automotores con sus
respectivas carrocerías producción actualizada a enero del 2011. A nivel mundial se a
registrado un incremento de la producción de un 14.1 % a pesar de la crisis la
comercialización en el ámbito metalmecánico se ha visto favorecido con el incremento
de la demanda.
Del total de carrocerías producidas, la representatividad mundial a partir de la
producción de vehículos necesita mantener índices que reflejen una calidad capaz de
brindar seguridad a quienes las usan, del 100% de la producción total existe apenas un
67% que cumplen con normas de calidad en la fabricación, otras empresas en su
mayoría artesanales que sumadas son un representativo grupo que si bien su costo es
bastante mas accesible que en las grandes empresas el riesgo por la calidad en su
construcción y materiales utilizados también lo es.
En América la necesidad no es diferente, también ha buscado mantener esa
actualización en las estructuras externas de los vehículos específicamente en América
latina mercados como los de Panamá, Brasil que son países que lideran en la
construcción de carrocerías y que aun van más allá convirtiéndose en países con
fábricas de ensamblaje de automotores para ser distribuidos en países vecinos.
La producción nacional en carrocerías bordea las 5700 unidades al mes, quienes
pretenden exportar las carrocerías construidas en el país hacia Venezuela por una
3

cantidad de 2500 unidades lo que proporcionaría un incremento gradual según el
parque automotor y sus necesidades cambiantes en cuanto a seguridad y diseño.
En Ecuador existen 287 industrias carroceras, de las cuales solamente 6 cumplen con la
normativa de calidad ISO.
En Tungurahua específicamente en Ambato, Patricio Cepeda con el diseño y creación
de carrocerías pretende cubrir una parte representativa del mercado la que está
enmarcada con el 5% mensual de la producción total que se registra en la provincia con
un promedio de producción de 8 carrocerías por mes que tienen un costo individual que
va desde 80.000 dólares, sin embargo existe la necesidad constante de sustituir al
personal que deserta ,gracias a una limitada mano de obra calificada que da como
resultado que las obligaciones no se cumplan así como tampoco tareas asignadas , no
hay una eficiente organización interna por cuanto existe deserción laboral y un retraso
en la producción ,esto le da a la empresa una baja demanda de personal.
.
Carrocerías Patricio Cepeda está ubicado en la vía a Santa Rosa en el sector de la
Magdalena donde radican parte de las industrias existentes en la provincia, su
propietario el Sr. Patricio Cepeda es quien gerencia la planta productora, cubre una
pequeña parte de la producción nacional, su producción la realiza para empresas de
transporte colectivo, su ámbito de cobertura aunque es limitado esta cotizado a nivel
nacional.
Los diseños se manejan según necesidades en las cooperativas, para mantener
uniformidad en sus unidades necesitan que las carrocerías sobre las cuales se trabaja
sean cómodas y seguras.
4

1.2.2 Análisis critico
En carrocerías Cepeda se ha trabajado con regularidad , sin embargo existe una
permanente necesidad de mano de obra calificada que se ajuste a las necesidades de la
empresa, precisa de personal calificado en áreas determinadas y aprendices fieles a la
labor encomendada, así conseguiría incrementar la responsabilidad en el cumplimiento
de sus obligaciones laborales dentro de la organización.
Existe personal en rotación constante, la empresa no cuenta con un proceso de
inducción adecuado y tampoco dispone de un programa de incentivos, estas razones son
suficientes para que se produzcan deserciones e inconformidad.
El conocimiento sobre lo que se tiene que hacer, el puesto en el cual se va a desarrollar,
las funciones asignadas a dicho puesto, la estabilidad, la capacitación, las alternativas de
crecimiento a partir de cómo perciben los empleados formarían parte esencial del plan
de incentivos, estos planteamientos al estar mal orientados hacia el personal y sus
expectativas serían los causantes de alto niveles de inconformidad con la empresa más
que para con la labor en la cual realizan su trabajo.
Todo lo mencionado permitirá motivar al personal, manteniendo su criterio de
permanencia, juega también un papel muy importante la comunicación, la forma como
decimos las cosas y como expresamos las ideas.
1.2.3 Prognosis
Al mantenerse la empresa con la misma metodología en el trato con el personal sin tener
un plan de incentivos eficiente que motiven su permanencia en el puesto podría llegar a
perder credibilidad. La rotación constante de personal como la permanente contratación
hará que la empresa incurra en gastos mayores, retrasaría la producción hasta sumirla
lentamente en una situación caótica, que la llevaría a la quiebra y posteriormente a
desaparecer.
5

1.2.4 Delimitación del problema
Límite de contenido
Campo: Administración de recursos humanos
Área: Gestión del talento humano
Aspecto: Plan de incentivos
Límite espacial
Límite temporal
Carrocerías Patricio Cepeda
Julio 30 del 2011 a julio 30 del 2012
1.2.5 Formulación del problema
¿Cómo incide la carencia de un plan de incentivos en la rotación del personal en
CARROCERÍAS PATRICIO CEPEDA COMPAÑÍA LTDA. De la ciudad de Ambato?
1.2.6 Preguntas directrices
¿Qué factores específicos se han de tomar en cuenta para el diagnostico de un plan de
incentivos en CARROCERÍAS PATRICIO CEPEDA COMPAÑÍA LTDA. De la
ciudad de Ambato?
¿Cuáles serán los parámetros que eviten la rotación constante del personal en
CARROCERÍAS PATRICIO CEPEDA COMPAÑÍA LTDA. De la ciudad de Ambato?
¿Qué técnica es la adecuada para diseñar un plan de incentivos que motive la
permanencia en CARROCERÍAS PATRICIO CEPEDA COMPAÑÍA LTDA. De la
ciudad de Ambato?
6

1.3 JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto se justifica por la necesidad de contar con personal calificado
dentro de la organización que cumpla con sus obligaciones a cabalidad, permitiendo un
mejor control de las funciones, la aceptación del tipo de trabajo, orientando su gestión
hacia el incremento en el desempeño por la labor que independientemente realizan, esto
permitirá a dicho personal mantenerse estable emocional y económicamente, trazándose
metas a alcanzar para mejorar su estatus.
Se precisa mantener al personal motivado a través del incentivo, tratando de que
disfruten de su trabajo avizorando un progreso conjunto con la empresa, seguros
siempre que de su bienestar y satisfacción dependen no solo la empresa sino también su
familia, esforzándose por alcanzar nuevas metas para llegar quizás a un mejor puesto
con un mejor salario, o a su vez una retribución económica por el esfuerzo realizado en
cumplir su labor a cabalidad.
Al reducir los niveles de rotación en el personal la empresa conseguirá mejorar su
rentabilidad, maximizar el desempeño y lógicamente optimizar los recursos a tal punto
que la calidad en la gestión será notorio, lo que compensara la inversión, logrando que
los beneficios sean superiores y permanezcan hasta cuando los resultados sean óptimos.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general
Determinar la incidencia de los incentivos en la rotación de personal en carrocerías
patricio cepeda compañía Ltda. De la ciudad de Ambato.
7

1.4.2 Objetivos específicos
Diagnosticar factores específicos mediante la implementación de incentivos que
reduzcan la rotación del personal.
Analizar la situación actual del personal utilizando índices de gestión para establecer
el nivel de rotación existente.
Proponer un plan de incentivos aplicando el reconocimiento necesario que mejore el
desempeño del personal.
8

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
(RIVERA, A. 2010). ¨Plan de motivación y su incidencia en la inestabilidad laboral¨
Facultad de Ciencias Administrativas. Universidad Técnica de Ambato
Objetivos
La presente investigación pretende alcanzar los siguientes objetivos
Objetivo general
Elaborar un plan de motivación utilizando la teoría de necesidades de Maslow para
reducir la inestabilidad laboral de la empresa.
Específicos
Identificar las expectativas de los trabajadores aplicando encuestas y la observación
para buscar las causas de la inestabilidad laboral.
9

Determinar si la teoría de las necesidades de Maslow utilizando la encuesta al personal
para reducir la inestabilidad laboral.
Conclusiones
La empresa otorga todos los materiales de trabajo para precautelar la seguridad del
personal y así evitar accidentes.
En la empresa no ha existido un sistema de recompensas eficiente es por esto que los
incentivos que se otorgan al personal no son equitativos y existe una inconformidad
entre los trabajadores.
Existe insatisfacción por parte de los trabajadores por sus remuneraciones que muchas
veces no alcanza para solventar los gastos de su hogar.
(VIVANCO, L. 2003). Teorías motivacionales que conduzcan al cumplimiento de los
objetivos de producción en la aseguradora de sur C.A. sucursal Ambato. Facultad de
Ciencias Administrativas. Universidad Técnica de Ambato.
Objetivos
Aplicar las teorías motivacionales de Hezberg que conduzcan al cumplimiento de
objetivos en producción de la aseguradora del sur C.A. sucursal Ambato.
Implementar las teorías de los factores de Herzberg
Conclusiones
El trabajador tiene las condiciones adecuadas para cumplir su trabajo
El empleado sabe que en la empresa los ascensos se dan.
10

(SAENZ, A. 2011). ¨La gestión del talento humano y su incidencia en la rotación del
personal de la empresa ¨AGRORAB¨ Cía. Ltda. del Cantón Pujilí¨. Facultad de Ciencias
Administrativas. Universidad Técnica de Ambato.
Objetivo general
Determinar cómo incide la inadecuada gestión del talento humano en la rotación del
personal de la empresa AGRORAB Cía. Ltda.
Objetivos específicos
Diagnosticar los motivos de la excesiva rotación del personal de la empresa AGRORAB
Cía. Ltda. Mediante una investigación de campo para analizar a la organización, su
ambiente laboral y consecuentemente una evaluación de los efectos de la política de
recursos humanos desarrollada por la misma.
Analizar la actual gestión del talento humano de la empresa AGRORAB Cía. Ltda.
Mediante herramientas de investigación para identificar los principales problemas que
acontece a mencionada empresa.
Proponer una planificación de la gestión del talento humano utilizando estrategias
motivación para disminuirlos índices de rotación del personal de la empresa
AGRORAB Cía. Ltda.
Conclusiones
No valoran al personal de la florícola y que consideran al ser humano en la empresa solo
como un recurso más en la cadena de producción.
En remuneraciones se incumple con las tablas fijadas legalmente debido a la gran
cantidad de oferta de fuerza de trabajo disponible y mas barata; se viola el derecho a la
seguridad social y condiciones de salud de los trabajadores por falta de control y
seguimiento al manejo de químicos; los compromisos laborales se establecen con
renuncia de derechos; no hay estabilidad y derecho a indemnización en caso de despido.
11

No hay contratos de trabajo, pese a que por las especializaciones se requiere de un
trabajo permanente; el administrador, lo que hace en la mayoría de casos es acordar una
relación laboral a prueba, concluidos los cuales se procede a los despidos sin
liquidación, sobre todo en periodos de temporada alta.
2.2 FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA
En la investigación utilizaremos el paradigma crítico propositivo debido a que todas las
personas necesitamos ser valoradas he impulsadas a través de incentivos que nos
motiven a alcanzar nuestros objetivos.
El motor principal que permite que una empresa progrese y sea rentable es su gente,
quienes al sentirse motivados realizaran su trabajo a satisfacción sin necesidad de buscar
otras alternativas de progreso en otras empresas, orientando su esfuerzo y fidelidad a la
empresa a la cual se deben.
Carrocerías Patricio Cepeda tiene una cuota de mercado representativa está entre las
primeras empresas carroceras del país, la innovación y la calidad en su trabajo la hace
ser la preferida por las empresas de transporte provincial e interprovincial, a razón de
esta preferencia cuenta con personal especializado en las áreas correspondientes, dicho
personal está en la necesidad de mantener un programa de incentivos fundamentado no
solo en el aspecto económico sino también en lo que tiene que ver con el crecimiento
personal y bienestar integral.
Esta necesidad del incentivo permanente hace que la empresa se vea necesitada
constantemente de obreros y aprendices, que se adapten a la forma de trabajo que la
empresa mantiene para con este grupo que es donde suscita el inconveniente principal
respecto del desplazamiento de personal, podemos plantear varias estrategias
motivacionales que se muevan a través de los incentivos, los resultados serán notorios
casi en forma inmediata, su aplicación puede implementarse mes a mes, esto hará ver la
retribución según el esfuerzo y la dedicación por cada individuo o grupo de individuos.
12

Siempre como empresa se necesita hacer algo más para alcanzar los objetivos
propuestos y estos siempre estarán dependiendo del talento humano, si conseguimos
trabajar con un personal motivado en el ambiente propicio no solo se ganara respeto, se
otorgara estabilidad haciendo de la necesidad de trabajar una actividad placentera.
2.3 FUNDAMENTACIÓN LEGAL
El presente proyecto se sustenta en la ley de compañías del Ecuador, sección IV,
art. 30 (Responsabilidades de los socios respecto de los contratos de trabajo) y art. 45
(Normas y garantías laborales).
Art. 30.- Los que contrataren a nombre de compañías que no se hubieren establecido
legalmente serán solidariamente responsables de todos los perjuicios que por la nulidad
de los contratos se causen a los interesados y, además, serán castigados con arreglo al
Código Penal.
Art. 45.- El administrador o administradores se entenderán autorizados para realizar
todos los actos y contratos que fueren necesarios para el cumplimiento de los fines
sociales.
Con todo, en el contrato social se podrá establecer limitación a estas facultades.
Sustentada también en el código de trabajo, sección 1 doc. 1 art. 31, pg.1, doc.2, cap.1,
arts.3, 7 donde hace referencia a la libertad de elección, de donde explícitamente consta:
Sección 1, doc1:
Art 31: Trabajo de grupo.- Si el empleador diere trabajo en común a un grupo de
trabajadores conservará, respecto de cada uno de ellos, sus derechos y deberes de
empleador.
13

Doc2, cap1:
Art 3: Libertad de trabajo y contratación.- El trabajador es libre para dedicar su
esfuerzo a la labor licita que a bien tenga.
Ninguna persona podrá ser obligada a realizar trabajos gratuitos, ni remunerados que no
sean impuestos por la ley, salvo los casos de urgencia extraordinaria o de necesidad de
inmediato auxilio. Fuera de esos casos nadie estará obligado a trabajar sino mediante un
contrato y la remuneración correspondiente.
En general todo trabajo será remunerado.
Art 7: Aplicación favorable al trabajador.- en caso de duda sobre el alcance de las
disposiciones legales, reglamentarias o contractuales en materia laboral, los
funcionarios judiciales y administrativos las aplicaran en el sentido más favorable a los
trabajadores.
2.4 CATEGORÍAS FUNDAMENTALES
¿Cómo incide la carencia de un plan de incentivos en la rotación del personal en
CARROCERÍAS PATRICIO CEPEDA COMPAÑÍA LTDA. DE LA CIUDAD DE
AMBATO?
Variable independiente: Plan de incentivos
Variable dependiente: Rotación del personal
Unidades de Observación: Carrocerías Patricio Cepeda
14

Evaluación del
desempeño
CATEGORIZACIÓN
Gráfico Nº 1
Administración de
recursos humanos
Gestión del talento
humano
Técnicas de
selección y
reclutamiento
Plan de incentivos
Estandarización
de cargos
15
Competitividad

Practicas organizacionales
Gráfico Nº 2
Procesos Colectivos
y procesos
individuales
Planeación
estratégica del
talento humano
Compensación de
las personas
Rotación del personal
Cultura de ausencia
16
Actitudes, valores y
objetivos de los
empleados

2.4.1 Definición de categorías
Administración de recursos humanos
La administración del recurso humano es el proceso por el que los gerentes tienen la
seguridad de poseer el número y el tipo correcto de empleados en los lugares adecuados
y en el momento oportuno los cuales tienen la capacidad de desempeñar las tareas
asignadas de manera eficiente y eficaz (GRH, Robbins, Cap. 12, pág.285)
Gestión del talento humano
Es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en
la eficacia de los empleados y las organizaciones. (GTH, Chiavenato, cap. 1, pág. 9)
Técnicas de selección y reclutamiento
Consiste en la capacidad de atraer y retener al personal más calificado y su relevancia
en la actitud de los empleados en busca del rendimiento del personal como prioridades
estratégicas. (Liderazgo y recursos humanos, McShane. S, pág. 97)
Plan de incentivos
Comprende los aspectos Fundamentales (financieros y no financieros, directos e
indirectos), que buscan motivar al trabajador para que continúe aportando con eficiencia
a la empresa. (Incentivos para organizaciones, Lcda. Mari Luz Ramírez, pág.31)
Evaluación del desempeño
Es un proceso que mide el grado en que el empleado cumple los requisitos de su trabajo.
(GTH, Chiavenato, Cap. 8, pág. 199)
17

Estandarización de cargos (Evaluación y clasificación de cargos)
Es el proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos en una
jerarquía de clases utilizada como base para la estructura salarial. (GRH, Chiavenato,
Cap. 3, pág. 78)
Competitividad
Son aquellas cualidades personales esenciales para desempeñar las actividades y que
diferencian el pretender alcanzar un mismo fin entre varias personas. (ARH,
Chiavenato, Cap. 6, pág. 407)
Procesos colectivos y procesos individuales
Los procesos colectivos se ocupan de la forma en que interactúan las personas donde
caben perspectivas de desarrollo, mientras que los procesos individuales se ocupan del
comportamiento que tienen las personas relacionados con valores, personalidad,
motivación y satisfacción en el trabajo. (Liderazgo y recursos humanos McShane. S
pág. 14)
Planeación estratégica del talento humano
Se refiere a la manera como la función del recurso humano puede contribuir a la
consecución de los objetivos organizacionales, al mismo tiempo favorecer e incentivar
la consecución de los objetivos individuales de los empleados. (GTH, Chiavenato,
Cap.3, pág. 65)
Compensación de las personas
Reconocimiento justo, equitativo y motivador que permite a la organización reclutar y
mantener una fuerza laboral productiva (GRH, Robbins, Cap. 12, pág.282)
18

Rotación del personal
Es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos
en el trabajo. Se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una organización,
es decir, las entradas de personas para compensar las salidas de personas. (GRH,
Chiavenato, Cap. 3, pág. 74)
Practicas organizacionales
El cálculo para determinar el número de horas-hombre trabajadas es elemental y
sencillo; el error también. Las personas no siempre trabajan todo lo que se espera de
ellas, por consiguiente es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y de
rotación de personal para elaborar la planeación de RH. (GTH, Chiavenato, Cap. 3
pág.73)
Cultura de ausencia
Tener empleados no siempre significa que estén trabajando en todo los momentos del
horario de labores. Las ausencias de los empleados provocan disminución del volumen
y la disponibilidad de la fuerza laboral. Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo; el
ausentismo es su principal consecuencia. (GTH, Chiavenato, Cap. 3, pág. 76)
Actitudes, valores y objetivos de los empleados
La cantidad y duración de las ausencias están relacionadas con la satisfacción en el
trabajo. Los programas de control de ausencias deben focalizar las causas que lo
originan. (GTH, Chiavenato, Cap. 3, pág. 74)
2.4.2 Relación entre categorías
La administración de recursos humanos es un área interdisciplinaria: comprende
necesariamente conceptos de psicología industrial y organizacional, de sociología
19

organizacional, de ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de la seguridad,
medicina del trabajo, ingeniería en sistemas, informática, etc. Se relacionan con una
multiplicidad enorme de campos del conocimiento. (ARH; Chiavenato, Cap. 2, pág.
112)
En la gestión del talento humano tratar a las personas como recursos organizacionales es
desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto ahora se trata a los empleados
como socios y colaboradores del negocio de la empresa. (GTH, Chiavenato, Cap 1 pág.
31)
Compensación de las personas y planeación estratégica del talento humano, su relación
se establece en el contar con el personal y distribuirlo de la manera adecuada para que
pueda contribuir al progreso de la empresa, recibiendo por sus méritos en la
consecución de los objetivos individuales propuestos una retribución que satisfará sus
expectativas.
Un plan de incentivos que permita mantener al personal motivado en la actividad que
realiza permitirá que la rotación del personal se mantenga controlada en el flujo de
entradas y salidas permitiendo también reducir los gastos de operación que dichos
desplazamientos comprenden.
Las diferentes prácticas organizacionales mantienen una permanente evaluación del
desempeño, centrándose estrictamente en el cumplimiento que es medido en la relación
horas-hombre trabajadas.
Se pretende mantener los incentivos regidos según las actividades y funciones
estandarizadas, previo un análisis que ayude a entender las razones que promueven el
ausentismo y la deserción.
20

Los conocimientos que cada persona tiene, su experiencia y la facilidad para aplicarlos
hacen que seamos más competitivos, el orientarse a los resultados centrado en valores
como la honestidad y la disciplina juegan un papel importante en el desempeño.
2.5 HIPÓTESIS
La implementación de un plan de incentivos reducirá la rotación del personal en
Carrocerías Patricio Cepeda compañía Ltda. De la ciudad de Ambato
2.5.1 SEÑALAMIENTO DE LA VARIABLES
X = Plan de incentivos Variable cualitativa
Y = Rotación de personal Variable cuantitativa discreta
Unidad de observación: Carrocerías Patricio Cepeda
21

CAPÍTULO III
METODOLOGIA
3.1 MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se enmarca en la bibliografía, que es de donde obtuvimos
información científica sobre la creación de un plan de incentivos, las contribuciones
aportadas por los textos de gestión del talento humano y administración del recurso
humano, y publicaciones referentes al tema objeto de estudio serán el sustento
primordial de este trabajo.
La investigación de campo nos permitirá obtener la información necesaria sobre el
problema existente, permitiendo visualizar mejor el problema desde el lugar mismo
donde se genera.
22

3.2 NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN
En esta investigación se aplicará conocimiento de tercer nivel a través de una
investigación correlacional, donde se establece una relación directa entre las variables
X-Y que son un plan de incentivos y la rotación del personal.
El plan de incentivos pretende motivar al personal y establecer su razón en la decisión
de permanencia en la organización, incrementando todo aquello que permita sentirse a
gusto con la labor que realiza y el puesto en el cual se desempeña ejerciendo las
actividades encomendadas.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Esta investigación cuenta con una población finita, donde la muestra será la población
total, puesto que el personal con que cuenta la empresa es manejable.
En el objeto problema de estudio la población está conformada por 56 personas que
están distribuidas de la manera siguiente:
45 Operarios, obreros
4 Administrativos
Gerente General
Secretaria General
Auxiliar de finanzas
Secretaria comercial
23

7 Ingenieros
Ingeniero de estructuras 2
Ingeniero Mecánico 2
Ingeniero en diseño 1
Ingeniero Comercial 1
Ingeniero en finanzas 1
De donde trabajare tomando como muestra a todos los operarios quienes son los
afectados directos en el problema objeto de estudio.
24

3.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Hipótesis: La implementación de un plan de incentivos permitirá disminuir la rotación del personal en Carrocerías Patricio
Cepeda compañía Ltda. De la ciudad de Ambato.
Variable independiente: Plan de incentivos Tabla Nº1
CONCEPTUALIZACION CATEGORIAS INDICADORES ITEMES TECNICA E
Plan de incentivos
Comprende la evaluación
del desempeño (financiero y
no financiero, directo e
indirecto) que buscan la
estandarización de cargos
que motive al trabajador
para que sea competitivo y
continúe aportando con
eficiencia a la empresa
Evaluación del desempeño
Estandarización de cargos
Competitividad
Financieros no financieros,
directos e indirectos
Capacitación, seguridad
laboral
Actitud
Beneficios
Compensación
25
¿Cada que tiempo usted
recibe capacitación?
¿El tiempo que usted trabaja
en la empresa le ha
permitido incrementar su
conocimiento en forma?
¿El ambiente en el cual
trabaja le es satisfactorio?
¿Encuentra satisfactoria la
labor que realiza?
¿Desde hace cuanto tiempo
considera que la empresa
compensa la labor que
realiza?
NSTRUMENTO
Encuesta a clientes
internos
Encuesta a clientes
internos

Variable dependiente: rotación de personal
Tabla Nº2
CONCEPTUALIZACION CATEGORIAS INDICADORES ITEMES TECNICA
Rotación del personal
Se refiere a las practicas organizacionales
de entradas y salidas de personas en
relación con una cultura de ausencia que
involucra actitudes valores y objetivos de
los empleados
Practicas organizacionales
Cultura de ausencia
Actitudes, valores,
objetivos de los
empleados
Frecuencia de entradas
Frecuencia de salidas
Patrón de las deserciones
Tiempo de permanencia
26
¿Considera usted que existe
un alto grado de renuncias
del personal?
¿Cuándo ingreso a la
empresa la capacitación que
recibió sobre el puesto que
iba a ocupar fue?
¿Tiene usted alguna
dificultad en la labor que
realiza?
¿Considera que el
conocimiento adquirido y
trabajo realizado ha sido
compensado por la
empresa?
¿Qué tiempo trabaja en la
empresa?
INSTRUMENTO
Encuesta a clientes
internos
Encuesta a clientes
internos

3.5 PLAN DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para ejecutar esta investigación se utilizaron las técnicas siguientes:
Tabla Nº3
TECNICAS DE INVESTIGACION INSTRUMEMTOS DE RECOLECCION
Información secundaria
1.1 Lectura científica
Información primaria
2.1 Encuesta
2.2 Observación
27
DE LA NFORMACION
1.1.1 libros de administración del recurso
humano, gestión del talento humano ,el
factor humano en la organización
1.1.2 Internet
2.1.1 Encuesta a clientes internos
2.2.1 Fichas de observación

3.6 PLAN DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Para procesar y analizar la información en la investigación se procederá diseñando
cuestionarios que permitan evaluar al personal según los requerimientos investigativos,
para poder obtener información que demuestre la existencia del problema, el nivel de
influencia, y el trabajo de campo a realizar dentro de la organización.
Categorización y tabulación de la información
La tabulación nos permitirá conocer la frecuencia en el comportamiento del fenómeno
objeto de estudio y su impacto en las variables.
Análisis de los datos
Una vez recopilada, organizada y tabulada la información necesaria se presentaran los
resultados y el respectivo análisis de los resultados, el cual dependerá de la complejidad de
la hipótesis.
Selección de estadígrafos
Elegiremos la estadística inferencial para reunir los datos, el estadígrafo a utilizar será el
porcentaje (%).
Presentación de los datos
Con la tabulación de datos presentaré los resultados gráficamente con el modelo circular
tipo queso.
Interpretación de los resultados
Para poder comprender mejor los resultados, haré un estudio por separado, relacionándolos
con el marco teórico.
28

4.1 ANÁLISIS
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Una vez obtenidas las respuestas procedemos a tabular y graficar con el fin de tener
facilidad visual, así podremos establecer un análisis individual del comportamiento
observado. Este análisis nos permitirá determinar la frecuencia con la que sucede cada
comportamiento en los individuos que conforman la empresa.
4.2 INTERPRETACIÓN
Luego de realizado un análisis del comportamiento procedemos a interpretar los resultados,
pretendiendo dar un sentido categórico individual de la frecuencia con que ocurre cada
comportamiento en el personal.
29

4.3 TABULACIÓN Y GRAFICA DE LOS RESULTADOS
PREGUNTAS
1. ¿Encuentra satisfactoria la labor que realiza?
Análisis
Tabla Nº 4
Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1 A veces 16 35,55
2 Frecuentemente 12 26,67
3 Nunca 17 37,78
Total 45 100
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Gráfico Nº 3
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Podemos apreciar en la pregunta, el 37,78% que representa 17 personas nunca encuentra satisfacción en la
labor que realiza, el 26,67% que representa 12 personas con frecuencia encuentra satisfactoria la labor
realizada, y el 35,55% que representa 16 personas a veces encuentra satisfactoria la labor realizada.
Interpretación
37,78
26,67
35,55
Más de la tercera parte de la población de la empresa siente nada satisfactoria la labor que realiza, un grupo
algo menor al anterior realizan sus actividades a veces satisfactoriamente en su puesto de trabajo, y menos de
una tercera parte del personal encuentra satisfacción frecuente en sus actividades laborales.
30
A veces
Frecuentem
ente
Nunca

2. ¿El tiempo que usted trabaja en la empresa le ha permitido incrementar su conocimiento en forma?
Análisis
Tabla Nº 5
Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1 Total 9 20
2 Parcial 18 40
3 Ninguna 18 40
Total 45 100
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Gráfico Nº 4
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Podemos apreciar en la segunda pregunta, el 40% que representa 18 personas nunca han incrementado su
conocimiento por el tiempo que está en la empresa, el 40% que representa 18 personas parcialmente han
incrementado su conocimiento por el tiempo que está en la empresa y el 20% que representa 9 personas
siempre han incrementado su conocimiento por el tiempo que está en la empresa.
Interpretación
20
40 Total
Cerca de la mitad de personas dentro de la empresa no siente haber obtenido conocimientos que reafirmen las
actividades que realizan, otro grupo de colaboradores similar al anterior sienten que parcialmente el tiempo
les proporciona cierto conocimiento dentro del campo que desempeñan, mientras que un grupo representativo
se siente plenamente preparado para llevar a cabo sus labores.
40
31
Parcial
ninguna

3. ¿El ambiente en el cual trabaja le es satisfactorio?
Análisis
Tabla Nº 6
Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1 A veces 11 24,45
2 Frecuentemente 20 44,44
3 Nunca 14 31,11
Total 45 100
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Gráfico Nº 5
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Podemos apreciar en la tercera pregunta el 31.11% que representa 14 personas en ninguna forma sienten
satisfactorio el ambiente en el que trabaja, el 44.44% que representa 20 personas frecuentemente siente
satisfactorio el ambiente en el que trabaja, y el 24.45% que representa 11 personas en forma ocasional sienten
satisfactorio el ambiente en el que trabaja.
Interpretación
31,11 24,45 A veces
44,44
Casi la mitad del personal se encuentra en un ambiente de trabajo que les permite desarrollar sus actividades
en forma satisfactoria, casi la tercera parte no se siente en un ambiente satisfactorio de trabajo y un grupo
considerable de colaboradores se dicen trabajar en ambientes de trabajo ocasionalmente satisfactorios.
32
Frecuentemente
Nunca

4 ¿Cada qué tiempo usted recibe capacitación?
Análisis
Tabla Nº 7
Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1 Siempre 10 22,22
2 Ocasionalmente 11 24,44
3 Nunca 24 53,34
Total 45 100
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Gráfico Nº 6
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Podemos apreciar en la cuarta pregunta, el 24,44% que representa 11 personas ocasionalmente recibe
capacitación, el 22,22% que representa 10 personas siempre reciben capacitación, y el 53,24% que representa
24 personas nunca reciben capacitación.
Interpretación
Un grupo representativo del personal que conforma la empresa recibe capacitación permanente en su área de
trabajo, menos de la tercera parte de los trabajadores reciben capacitación ocasional dentro de la actividad
que realizan y más de la mitad de personas dicen no tener una capacitación adecuada en la actividad que
realizan.
53,34
22,22
24,44
33
Siempre
Ocasionalmente
Nunca

5. ¿Desde hace cuanto tiempo considera que la empresa compensa la labor que realiza?
Análisis
Tabla Nº 8
Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1 Menos de un a año 17 37,78
2 De 1 a 3 años 19 42,22
3 3 años o más 9 20,00
Total 45 100
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Gráfico Nº 7
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Podemos apreciar en la pregunta, el 20% que representa 9 personas tiene 3 años o más de sentirse
compensados en la labor que realiza, el 42.22% que representa 19 personas tiene de 1 a 3 años de sentirse
compensados en la actividad que realiza y el 37.78% que representa 17 personas tiene menos de un año de
sentirse compensado en la labor que realiza.
Interpretación
Cerca de la mitad de los trabajadores de la empresa dicen sentirse compensados en las actividades que
realizan desde un tiempo promedio que varia entre uno y tres años, un grupo representativo de la población
dicen sentirse compensados en las labores encomendadas desde hace mas de tres años, y más de la tercera
parte del personal sienten que hace menos de un año la empresa los compensa.
20
42,22
37,78
34
Menos de un
año
De 1 a 3 años
3 años o mas

6. ¿Considera usted que existe un alto grado de renuncias del personal?
Análisis
Tabla Nº 9
Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1 siempre 19 42,22
2 ocasionalmente 20 44,45
3 nunca 6 13,33
Total 45 100
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Gráfico Nº 8
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Podemos apreciar en la sexta pregunta, el 13,33% que representa 6 personas considera que nunca existe alto
grado de renuncias del personal, el 44,45% que representa 20 personas considera que ocasionalmente existe
renuncias del personal, y el 42,22% que representa 19 personas considera que siempre existe renuncias del
personal.
Interpretación
13,33
44,45
42,22
Casi la mitad de personal del personal de la empresa percibe que existe ocasionalmente un alto grado de
renuncias, más de la tercera parte del personal consideran que siempre existe un alto grado de renuncias
dentro de la empresa, y pequeño grupo dice que nunca existe un alto grado de renuncias del personal.
35
Siempre
Ocasionalmente
Nunca

7. ¿Cuándo ingreso a la empresa la capacitación que recibió sobre el puesto que iba a ocupar fue?
Análisis
Tabla Nº 10
Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1 Total 20 44,44
2 Parcial 12 26,67
3 Ninguna 13 28,89
Total 45 100
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Gráfico Nº 9
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Podemos apreciar que en la séptima pregunta el 26,67 % que representa a 12 personas recibieron una
capacitación parcial, el 44,44% que representa a 20 personas recibieron una capacitación total, y un grupo
representado por el 28,89% que representan a 13 personas no fueron capacitados.
Interpretación
Un grupo representado por la cerca de la mitad de los encuestados que conforma la empresa ha sido
capacitado totalmente sobre el puesto en el cual se desempeña, cerca de la tercera parte considera que no
recibió capacitación cuando ingreso a la empresa, mientras que menos de la tercera parte dicen haber sido
capacitados parcialmente.
28,89
26,67
36
44,44
Total
Parcial
Ninguna

8. ¿Tiene usted alguna dificultad en la labor que realiza?
Análisis
Tabla Nº 11
Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1 A veces 19 42,22
2 Frecuentemente 16 35,56
3 Nunca 10 22,22
Total 45 100
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Gráfico Nº 10
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Podemos apreciar en la octava pregunta, el 22,22% que representa 10 personas nunca tienen dificultad en la
labor realizada, el 35,56% que representa 16 personas con frecuencia tiene dificultad en la labor que realiza, y
el 42.22% que representa 19 personas a veces tiene dificultad en la labor realizada.
Interpretación
22,22
35,56
Cerca de la mitad del grupo encuestado a veces tiene dificultades con la actividad que realiza en la empresa,
un grupo representativo de trabajadores no tiene dificultad en las actividades que realiza en su puesto de
trabajo y más de la tercera parte del personal tiene dificultad frecuente en su trabajo.
37
42,22
A veces
Frecuentemente
Nunca

9. ¿Considera que el conocimiento adquirido y trabajo realizado ha sido compensado por la empresa?
Análisis
Tabla Nº 12
Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1 siempre 10 22,22
2 ocasionalmente 18 40,00
3 Nunca 17 37,78
Total 45 100
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Gráfico Nº 11
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Podemos apreciar en la novena pregunta el 37.78 % que representa a 17 personas nunca se han sentido
compensados por la empresa en el conocimiento y trabajo, el 40% que representa a 18 personas
ocasionalmente se han sentido compensados por la empresa en su trabajo por el conocimiento adquirido y el
22.22% que representa 10 personas siempre han sido compensados por el conocimiento adquirido para
realizar su trabajo.
Interpretación
37,78
22,22
Una mayoría cercana a la mitad que conforma la empresa siente que la empresa compensa ocasionalmente su
trabajo y el conocimiento, más de la tercera parte no sienten que han sido compensados por el conocimiento
adquirido y el trabajo realizado, mientras un grupo representativo de la población gracias al conocimiento
adquirido y trabajo realizado se sienten permanentemente compensados por la empresa.
40
38
Siempre
Ocasionalmente
Nunca

10. ¿Qué tiempo trabaja en la empresa?
Análisis
Tabla Nº 13
Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1 Menos de un año 16 35,56
2 De 1 a 3 años 18 40,00
3 3 años o mas 11 24,44
Total 45 100
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Gráfico Nº 12
FUENTE: ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
ELABORADO POR: EDUARDO VACA
Podemos apreciar en la décima pregunta el 40% que representa 18 personas trabaja de 1 a 3 años en la
empresa, el 35.56% que representa 16 personas trabaja menos de 1 año en la empresa, y el 24.44% que
representa 11 personas trabaja 3 años o más en la empresa.
Interpretación
24,44
35,56
Aproximadamente dos cuartas partes de la población se mantiene laborando un tiempo promedio en la
empresa, más de la tercera parte se han integrado a la empresa recientemente y un grupo representativo de
trabajadores trabaja ya bastante tiempo dentro de la organización.
40
39
Menos de un año
De 1 a 3 años
3 años o mas

4.4 VERIFICACION DE LA HIPOTESIS
La incidencia de las variables aplicando conocimientos de tercer nivel que permiten emitir
un criterio objetivo para aceptar o rechazar la hipótesis.
Para poder verificar la hipótesis la información será tratada con el método estadístico
conocido como chi cuadrado.
HIPOTESIS
La implementación de un plan de incentivos permite disminuir la rotación de personal en
carrocerías patricio cepeda compañía Ltda. de la ciudad de Ambato.
Variable independiente
Plan de incentivos
Variable dependiente
Rotación del personal
Se trabajo con las preguntas que representan a las variables y que tienen mayor incidencia
sobre el problema objeto de estudio.
Pregunta 4
¿Cada que tiempo usted recibe capacitación?
Pregunta 6
¿Considera usted que existe un alto grado de renuncias del personal?
40

Relación entre variables
Pregunta Nº 4
¿Cada que tiempo usted recibe capacitación?
Pregunta Nº 6
Tabla Nº 13
Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1 Siempre 10 22,22
2 Ocasionalmente 11 24,44
3 Nunca 24 53,34
¿Considera usted que existe un alto grado de renuncias del personal?
Tabla Nº 14
Nº OPCIONES FRECUENCIA %
1 siempre 19 42,22
2 ocasionalmente 20 44,45
3 nunca 6 13,33
41

4.4.1 PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS
Se plantea la hipótesis nula y la hipótesis alternativa.
Ho. La implementación de un plan de incentivos NO permitirá disminuir la rotación de
personal en carrocerías patricio cepeda compañía Ltda. De la ciudad de Ambato.
H1. La implementación de un plan de incentivos SI permitirá disminuir la rotación de
personal en carrocerías patricio cepeda compañía Ltda. De la ciudad de Ambato.
Selección del nivel de significación
Para la verificación hipotética se utilizara el nivel de 0.05
Descripción de la población
Tomamos como muestra aleatoria el total de la población de obreros de la empresa
carrocerías patricio cepeda compañía Ltda. De la ciudad de Ambato.
Especificación del estadístico
Se trata de un cuadro de contingencia de 2 filas por 3 columnas con la aplicación de la
siguiente formula estadística.
= ∑
De donde:
= Ji cuadrado
∑ = Sumatoria
= Frecuencias Observadas
= Frecuencias Esperadas
42

Recolección de datos y cálculo de los estadísticos
Análisis de variables
4.4.2 FRECUENCIAS OBSERVADAS
Preguntas
Respuestas
¿Cada que tiempo
usted recibe
capacitación?
¿Considera usted
que existe un alto
grado de renuncias
del personal?
Tabla Nº14
Siempre Ocasionalmente Nunca Total
10 11 24 45
19 20 6 45
Total 29 31 30 90
43

4.4.3 FRECUENCIAS ESPERADAS
Preguntas
Respuestas
¿Cada que tiempo
usted recibe
capacitación?
¿Considera usted
que existe un alto
grado de renuncias
del personal?
4.4.4 TABLA DE CONTINGENCIA
Tabla Nº15
Siempre Ocasionalmente Nunca Total
14.5 15.5 15 45
14,5 15,5 15 45
Tabla Nº16
O E O-E (O-
10 14,5 -4,5 20,25 1,40
11 15,5 -4,5 20,25 1,31
24 15 9 81 5,40
19 14,5 4,5 20,25 1,40
20 15,5 4,5 20,25 1,31
6 15 -9 81 1,40
Total = 16,20
44

4.4.5 ESPECIFICACIÓN DE LAS REGIONES DE ACEPTACIÓN Y RECHAZO
Se determina los grados de libertad
Gl = (f-1) (c-1)
Gl = (2-1) × (3-1)
Gl = 2
5,9915
Por lo tanto con 2 grados de libertad y un nivel de 0.05 la tabla de
t =16.20 por tanto si t ≤ c se aceptara la Ho caso contrario se la rechazara
t =16.20
4.4.6 DECISIÓN
Con un margen de error del 5% que expresado numéricamente es de 0.05, con 2 grados de
libertad y un nivel de 0.05 la tabla de chi cuadrado refleja que el grado de significancia es
de 5.99
Si t ≤ c se rechaza la Ho y se acepta la H1, en este caso comprobamos que se rechaza
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.
45

4.4.7 REPRESENTACIÓN GRAFICA DE CHI CUADRADO
Gráfico Nº13
0 5 10 15
intervalo de confianza 5.99
46
Área de aceptación
16,20

5.1 CONCLUSIONES
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La deficiente aplicación de un plan de incentivos a la labor asignada a cada individuo en la
empresa no es totalmente satisfactoria debido a que tienen dificultad en su realización lo
que hace que opten por la deserción.
El conocimiento del personal en su trabajo no se incrementa con el pasar del tiempo, un
porcentaje del personal es nuevo y no tiene experiencia en las tareas asignadas lo que
ocasiona un alto índice de renuncias, concluyendo que existe un alto grado de rotación en el
personal debido a la falta de conocimiento que limita su permanencia.
Respecto al ambiente en el cual trabaja el personal no se sienten motivados como para crear
un ambiente de integración y armonía laboral.
47

Existe inadecuada capacitación por parte de la empresa hacia el personal orientado al
desarrollo e incentivo al personal.
El personal se siente compensado desde hace poco tiempo en su trabajo, aunque esa
compensación no es la esperada en base al esfuerzo realizado, no existen incentivos que
promulguen el crecimiento, desarrollo y permanencia.
5.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda implementar un plan de incentivos donde se promueva la superación
personal respecto de lo que hace a través de posicionamiento y estabilidad.
Se recomienda implementar un programa de inducción que oriente al personal hacia la
labor en la cual se vera inmerso.
Se recomienda motivar al personal en la creación de un ambiente armonioso y competitivo.
Se recomienda implementar un plan en donde sean complementarios el incentivo y la
permanencia del personal motivado y capacitado en su área de trabajo.
Se recomienda diseñar e implementar un plan orientado desde varios aspectos como el
emocional, económico y posicional.
48

6.1 TITULO DE LA PROPUESTA
CAPITULO VI
PROPUESTA
¨PLAN DE INCENTIVOS PARA CARROCERÍAS PATRICIO CEPEDA
COMPAÑÍA LTDA. DE LA CIUDAD DE AMBATO¨
6.2 DATOS INFORMATIVOS
Institución ejecutora
Carrocerías Patricio Cepeda compañía Ltda. De la ciudad de Ambato
49

Beneficiarios
Directos:
Clientes internos de Carrocerías Patricio Cepeda compañía Ltda. De la ciudad de Ambato
Indirectos:
Clientes externos de Carrocerías Patricio Cepeda compañía Ltda. De la ciudad de Ambato
Ubicación
Huachi Chico Km 1 vía Guaranda
Tiempo estimado para la ejecución
Inicio: julio 2012 Fin: julio 2013
Equipo técnico responsable
Departamento de Recursos Humanos
Jefe de personal
Costo
$5000
50

6.3 ANTECEDENTES
El plan de incentivos es fundamental en la empresa, motiva al personal, si un individuo
trabaja en un ambiente satisfactorio, sus labores las realizara con mayor satisfacción
evitando así la deserción, sin un adecuado conocimiento no pueden asegurar su
permanencia en el lugar de trabajo, el sistema como se selecciona al personal es esencial
para saber cómo se desenvolverá en su lugar de trabajo, una vez seleccionado el personal
adecuado se necesitara de una preparación permanente sobre técnicas que le permitirán
realizar su trabajo a plenitud, la inadecuada capacitación reducirá su habilidad laboral,
actualmente en las empresas carroceras no se registran cambios significativos en la forma
como se tiene que trabajar con el personal para generar un ambiente adecuado, es
importante la rentabilidad de la empresa pero también lo es el bienestar personal de los
empleados.
El ambiente laboral depende directamente del estado emocional y anímico con que se
encuentren las personas, en la empresa se ha podido percibir cierto malestar respecto a la
falta de motivación, siempre en toda empresa es necesario mantener vigente un plan de
incentivos adecuado en el cual se presente una variedad de alternativas que deberán
utilizarse con cierta periodicidad con el fin de evitar la monotonía y mantener el entusiasmo
en la aplicación del mencionado plan de incentivos.
La implementación permitirá que el personal se esmere por alcanzar sus objetivos con el fin
de hacerse acreedor al incentivo propuesto y por mantener una motivación dentro de un
ámbito de libre competencia buscando orientarse aun en lo que constituye el trabajo en
equipo, es decir este plan de incentivos se aplica a toda la empresa en todos sus aspectos
niveles y formas de trabajo.
La primera investigación similar trata sobre un plan de motivación utilizando la teoría de
necesidades de Maslow para reducir la inestabilidad laboral de la empresa, en donde la
51

empresa cuenta con un sistema de recompensas poco satisfactorio a las expectativas de
superación y esfuerzo que tiene el personal, a pesar de que cubre los riesgos laborales con
toda la implementación de elementos de seguridad y normativas legales correspondientes.
Las teorías motivacionales que conduzcan al cumplimiento de los objetivos de producción
es otro trabajo con cierta relación aunque en este se pretende implementar una teoría de
factores que inciden directamente en la motivación, a pesar de que en la empresa existe un
programa de ascensos y tienen condiciones en las cuales pueden realizar su trabajo con
toda normalidad.
En el ámbito de la gestión del talento humano se maneja también de manera directa todo lo
que involucra a la motivación y al incentivo como parte central del desarrollo y la mejora
conductual de los individuos que conforman una organización, otro trabajo nos permite
visualizar el enfoque que permite conocer las varias formas de interpretar los problemas
que involucran a la conducta humana.
El análisis de la gestión el talento humano necesita de conocer y utilizar herramientas
técnicas con las cuales se identifiquen los principales problemas que los aquejan,
consiguiendo definir la elaboración e implementación de un plan motivacional que nace de
lo que constituye el incentivo, se puede determinar aun que a pesar de las exigencias
gubernamentales y los amparos legales existen empresas que marginan a su gente en lo
económico en lo sicológico.
52

6.4 JUSTIFICACIÓN
En el presente trabajo se han determinado causas que han dado origen a la rotación
constante del personal y todas estas se centran exclusivamente en el deterioro anímico de
las personas, la falta de apoyo en la labor que realizan y el conocimiento que no mantiene
una actualización constante, no permite mejorar la calidad del trabajo que realizan o que
faciliten su consecución.
Todas estas razones encausan en una solución práctica de la cual todo el personal en todas
las áreas formaría parte, el plan de incentivos contiene los aspectos fundamentales que
guían la conducta de las personas en la empresa mediante la motivación, la recompensa y el
reconocimiento, planteamientos que conllevan a la estabilidad emocional y laboral.
6.5 OBJETIVOS
6.5.1 Objetivo General
Incentivar la permanencia del personal mediante la aplicación del plan de incentivos
para reducir la rotación del personal.
6.5.2 Objetivos específicos
Diagnosticar el clima laboral en el puesto de trabajo mediante un estudio conductual
para mejorar la relación interna entre el personal.
Analizar el desempeño mediante el incentivo para promover la dedicación constante
en las labores asignadas.
Diseñar un plan de incentivos mediante la motivación y el reconocimiento
individual para mejorar el desempeño de los empleados que conforman la empresa.
53

6.6 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD
Tecnológica
Tecnológicamente es factible porque la empresa cuenta con maquinaria y sistemas
tecnológicos necesarios para realizar con precisión este trabajo lo que incentiva
directamente al personal en la calidad de lo que hace.
Organizacional
Es factible en el ámbito organizacional porque permitirá que la empresa guarde una
considerable relación de orden, armonía y conservación de herramientas y materiales, una
vez que dispone la estructura necesaria para que el personal realice su trabajo a satisfacción
Equidad de género
En lo que ha equidad de género tiene que ver es factible porque no hace discriminación
alguna en ningún sentido sobre lo que las personas sean respecto de lo que hagan
Ambiental
En lo ambiental es factible porque no afecta al medio ambiente, involucra al diseño del plan
de incentivos para mejorar la conducta de las personas dentro de la organización
Económico-financiero
En el ámbito económico financiero es factible porque el diseño he implementación de un
plan de incentivos se convierte en una aplicación de inversión permanente al reducir los
gastos que implican la búsqueda y contratación constante debido a la deserción laboral.
Legal
En lo legal es factible porque se sujeta a las normativas legales, jurídicas, y
gubernamentales que amparan al trabajador en la libre contratación y en todo lo que
constituyen sus derechos
54

6.7 FUNDAMENTACION
Plan de incentivos
(Yturralde, 2012) ¨Los incentivos constituyen enfoques de compensación que impulsan
logros específicos. Los sistemas de incentivos deben establecer estímulos basados en el
desempeño y no en la antigüedad del colaborador. Los incentivos suelen concederse a
logros individuales con más frecuencia que a un grupo¨ Un Plan de Incentivos deben
lograr:
• Atraer personal calificado Las compensaciones deben ser lo suficientemente atractivas
para atraer postulantes. Las organizaciones no sólo compiten en el mercado comercial, sino
también en el mercado laboral, los niveles de compensación deben ser correspondientes a
las condiciones de oferta y demanda en ese mercado laboral.
• Retener talentos, Cuando los niveles de compensación no son competitivas ni atractivas,
la tasa de rotación aumenta progresivamente. Para prevenir la pérdida de talentos,
obviamente el nivel de compensación debe ser lo suficientemente competitivo.
• Estimular el desempeño superior, Los incentivos deben reforzar el cumplimiento superior
de las tareas y sus responsabilidades.
• Garantizar la equidad e igualdad, Uno de los postulados de la administración de sueldos y
salarios es lograr la igualdad que requiere que el pago guarde relación con el valor relativo
del cargo y de los niveles de competencia acorde con el Perfil de Competencias,
expresando en la fórmula que ante igual función, igual retribución. Esta igualdad se
proyecta internamente y externamente. La igualdad interna con los pares y la externa se
relaciona con una compensación similar a la que obtienen los empleados en similares
funciones en otras organizaciones similares o no.
55

La motivación es un proceso interno de cada persona, en consecuencia solo existiría lo que
podríamos definir como auto-motivación por lo tanto los líderes y las organizaciones nada
podrían hacer para motivar a su gente. Lo que si pueden hacer es administrar estímulos
externos que logren motivar a los individuos por su propia convicción.
Las organizaciones son el resultado de lo que hagan o dejen de hacer quienes la conforman.
Cada individuo tiene algo que aportar y para convertir el conocimiento personal en
organizacional, es necesario promover un ambiente que fomente el diálogo, la discusión, la
observación, la imitación, la práctica y la experimentación desde la alta gerencia hacia
abajo de la pirámide organizacional y no bastarán las palabras o afiches en la cafetería, sino
con comportamientos que se conviertan en modelo para todos, desde los mismos líderes.
Rotación del personal
(Chiavenato, 2009) El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir la
fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el
intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de
personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. Por lo general, la
rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre las admisiones y los
retiros con relación al número promedio de trabajadores de la organización, en el curso de
cierto período.
Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, inclusive con
carácter predictivo.
56

6.8 MODELO OPERATIVO
FASE I
1. AMBIENTE LABORAL
FASES O
ETAPAS
Clima laboral
FASE II
2. DESEMPENO
FASES O
ETAPAS
Determinación
de
capacidades,
conocimientos
y habilidades
FASE III
OBJETIVO ACTVIDAD RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
Evaluación del
estado anímico
del personal
Análisis
situacional
Perfil
competitivo
Espacio físico,
material
pedagógico
57
Eduardo vaca Anualmente
OBJETIVO ACTVIDAD RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
Conocer las
competencias
individuales
3. PLAN DE INCENTIVOS
FASES O
ETAPAS
Desarrollo del
plan de
incentivos
Revisión de
ficha e
historial
laboral
Relacionar
actividad y
conocimientos
Acceso a
archivos,
computador, un
dispositivo de
almacenamiento
Eduardo Vaca Anualmente
OBJETIVO ACTVIDAD RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
Eficiencia y
permanencia
Construir el
plan
Distribución
física y de
actividades
Eduardo vaca Anualmente

FASE I
Diagnosticar el clima laboral mediante la evaluación del estado anímico del personal para
determinar el perfil competitivo y su nivel de concentración.
1.1. Análisis del Entorno y Contorno social
Trabajo de visualización en el comportamiento grupal y transcripción a fichas
Sociabilidad
Alta
Baja
Baja
DIMENSIÓN CULTURAL - CONDUCTUAL
Conectada Comunal
Fragmentada
Solidaridad
58
Mercenaria
Conectada: Realiza sus actividades pero no está comprometido con el trabajo.
Comunal: Dispuesto al trabajo, cordial, amable.
Fragmentada: Realiza sus actividades por obligación, con falta de integración.
Mercenaria: Está al servicio pero con una actitud inadecuada.
Alta

Modelo ficha de observación y análisis
Nivel
5 (Alta)
Relación
4 (Medio alta)
3 (Media)
2 (Medio baja)
1 (Baja)
Sociabilidad
Análisis del trabajo y herramienta
Grado de
amistad
Estudio realizado sobre una muestra de 25 individuos
Nivel
Alta
Dimensión
59
Solidaridad Agilidad
objetivos
compartidos
Fragmentado Mercenario Conectado Comunal
Medio alta 5
Media 1 7 2 3
Medio baja 4
Baja 3

Margen porcentual de la dimensión
Nivel
Dimensión
Fragmentado Mercenario Conectado Comunal
Medio alta 5 = 20 %
Media 1 = 4% 7 = 28% 2 = 8% 3 = 12%
Medio baja 4 = 16%
Baja 3 = 12%
1.2 Dimensión del comportamiento
30
25
20
15
10
5
0
Estudio grupal de la conducta en el medio
La conducta grupal tiene una tendencia a la agresividad e intolerancia según el
resultado obtenido del análisis grafico con una tendencia a la moderación
conductual.
Medio alta Media Medio baja Baja Alta
60
Fragmentado
Mercenario
Conectado
Comunal

Mientras la integración del personal se maneja en parámetro medio en relación al
grupo el cual mantiene una estabilidad conductual.
Una parte considerable mantiene su afán en el servicio y la calidad de lo que hace
con cierta permanencia.
Y un grupo minoritario refleja inconformidad con su actividad y el lugar donde la
desarrolla.
Estudio del lugar y la interacción
Las conductas reflejadas en el análisis tienen un área de acción extendida, es decir
existe una mezcla de emociones que son reflejo de problemas propios del individuo
los que serán notorios dentro y fuera de la empresa.
Esta conducta precisa de una estrategia que permita definir al personal y estabilizar
su conducta mediante un modelo de incentivos propuestos.
Conclusión
Estudio de la calidad del trabajo
La objetividad del trabajo bien hecho refleja el parámetro de conducta y la
incidencia del incentivo en la mejora productiva mediante la permanencia y
disminución en la rotación del personal, todo lo que refleja fuera del parámetro
promedio establecido permitirá decidir sobre la permanencia de un individuo y la
calidad de su trabajo a pesar de la aplicación correcta del plan.
61

Fase II
El nivel de desempeño se lo trabaja en dos etapas: la primera que consiste en la
determinación de capacidades conocimientos y habilidades con lo cual se pretende conocer
las competencias individuales mediante la revisión de su ficha personal y su historia laboral
para realizar una relación entre su actividad (lo que hace) y sus conocimientos (experiencia,
estudios, etc.) para realizar este trabajo se requiere de una computadora y un dispositivo de
almacenamiento en el cual la información se mantenga segura, se requiere también de los
permisos correspondientes para accesar a los archivos requeridos, esta evaluación es
necesario hacerla una vez por año y estará a cargo del personal responsable en su momento.
Sistema de valoración y registro por competencias individuales
Esquema de valoración
Valoración
Competencias
Habilidades
Conocimientos
Capacidades
Experiencia
Cumplimiento
Primer
Mes
Segundo
Mes
Tercer
Mes
62
Cuarto
Mes
Quinto
Mes
Sexto
Mes
Total

Desagregación de competencias y detalle de los parámetros a evaluar
Evaluación Habilidades (capacidades adquiridas para utilizar creativamente sus
De
acuerdo
conocimientos y hábitos en actividades tanto teóricas como
63
prácticas)
Indiferente 1
En
desacuerdo
Evaluación Conocimientos (Referente a títulos obtenidos que garantizan el
De
acuerdo
2
2
saber sobre un aspecto determinado)
Indiferente 2
En
desacuerdo
Evaluación Capacidades (recursos y aptitudes que tiene un individuo para
De
acuerdo
3
0
desempeñar una determinada tarea o cometido)
Indiferente 0
En
desacuerdo
4
1

Evaluación Experiencia (forma de conocimiento o habilidad derivados de la
De
acuerdo
observación, o vivencias de un evento proveniente de las cosas que
64
suceden en la vida.)
Indiferente 2
En
desacuerdo
Evaluación Cumplimiento (Actuación que se lleva a cabo como consecuencia de una
De
acuerdo
2
1
obligación, promesa u orden)
Indiferente 3
En
desacuerdo
Se realizo una prueba de representatividad al 11,11% sobre el total de la población para
demostrar el efecto a través del esquema de valoración por puntos creando una curva de
frecuencias como se ve en la grafica continua
1
1

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Del grupo tomado para análisis en lo que respecto al cumplimiento tiene una tendencia al
crecimiento progresivo, los conocimientos se mantienen y no reflejan gran relevancia para
el personal, las capacidades muestran decrecimiento con una caída aproximada del 15% y
la experiencia denota también caída en un aproximado del 11%
Este comportamiento de la gráfica simplemente demuestra que el personal fue renovado y
está en un periodo de adaptación lo que para la empresa según la frecuencia con la que se
presenta este fenómeno representa una pérdida significativa.
Evaluación semanal mediante aplicación de puntos, uno por semana en cada opción según
la competencia.
De acuerdo Indiferente en desacuerdo
Las habilidades se evaluaran según la agilidad en las tareas asignadas, la suma de la calidad
en su actividad diaria equivaldrá semanalmente a un punto.
Los conocimientos se evaluaran según la participación en eventos programados para
capacitar al personal y el titulo base con el cual se desempeña, sumando un punto adicional
por cada título alcanzado.
65
Cumplimiento
Experiencia
Capacidades
Conocimientos
Habilidades

Las capacidades se evaluaran por el apoyo ordenado tras cumplir con sus obligaciones y sin
descuidar su puesto de trabajo, equivaldrán en evaluación semanal a un punto por semana.
La experiencia se evaluara en seguidilla a partir del año, cada seis meses equivaldrá un
punto.
El cumplimiento de objetivos se evaluara mediante un punto por cada semana , el total de
puntos obtenidos y sumados representan el valor equivalente en dinero para el incentivo de
tipo monetario.
Fase III
Para establecer el incentivo al personal se deberá iniciar por la estandarización de cargos y
niveles jerárquicos en busca de mantener normas que se aplican a grupos o áreas
especificas, esto se realiza normando los grupos en secuencia según las actividades que
realizan, para poder realizar esta fase se necesita conocer la distribución física y las
actividades propias que involucran al personal en el proceso productivo, la estandarización
es necesario hacerla por una sola vez, dejando constancia de su realización para poder
utilizarla en lo posterior y estará a cargo del personal responsable en su momento.
66

Plan de incentivos
CARROCERÍAS
PATRICIO CEPEDA
67

Índice
1. Administración de objetivos
1.1 Compensación por méritos
1.2 Comportamiento individual
1.3 Comportamiento grupal
2. Enriquecimiento Del Puesto
2.1 Rediseño de puestos
2.2 Auto direccionamiento
2.3 Retroalimentación
3. Motivación
3.1 Complejidad De La Motivación
3.2 Control de la intensidad de los impulsos
4. Tipos De Incentivos
4.1 Sincronización de los equipos y grupos de trabajo
4.2 Re direccionamiento del cumplimiento de objetivos
4.3 Planteamiento del incentivo como modelo de permanencia
5. Ciencias Del Comportamiento
5.1 Aplicación De Las Ciencias Del Comportamiento
5.2 Auto manipulación en propio beneficio
5.3 Descripción objetiva de la realidad
68

1. Administración de objetivos
Área de aplicación:
Propósito:
Inicio del proceso:
Departamento operativo de Carrocerías Patricio Cepeda
Disminuir la deserción laboral
Sistema de contratación
Responsables de la aplicación del plan:
1.1 Compensación por méritos
Departamento de Recursos Humanos
Modelo de aplicación centrado en las capacidades propias del individuo bajo el
esquema de permanencia y cumplimiento.
69

Valoración esquemática
Operario
Nº
Permanencia % Asistencia en
Horas
70
Horas
incumplidas
/Horas diarias
Dscto. Valor
hora SBU/H
mes
292/160=1,825
1OE 80 40 * 4 -32=128 32 58,40Usd
2OP 95 40*4-8 8 14,60Usd
2OR 96,9 40*4-5 5 9,12Usd
1OS 93 40*4-11 11 20,07Usd
1OV 95 40*4-8 8 14,60Usd
Realidad percibida en 5 individuos del área operativa
1OE Operario Enderezador 1 refleja un nivel de ausentismo preocupante con
un descuento considerable
2OP Operario Pintor 2 refleja ausentismo controlable con un
descuento notorio
2OR Operario Remachador 2 refleja ausentismo controlable con un
descuento notorio
1OS Operario Soldador 1 refleja ausentismo aceptable con un descuento
regular
1OV Operario Vidriero refleja nivel de ausentismo alto con un
descuento medio

100
80
60
40
20
0
OE 1 OP 2 OR 2 OS 1
La permanencia en la muestra indica un ausentismo del 20% como promedio
general que en si es preocupante y ocasiona retraso en la producción, visualizando
un caso preocupante de personal que en conjunto ocasionaría una rotación constante
del personal sin causa aparente
OV 1
71
Descuento
Permanencia
Permanencia
Descuento

1.2 Comportamiento individual
El cumplimiento se refleja en la calidad humana y el ambiente que generan los
comportamientos individuales.
Valoración
Competencias
Habilidades
Conocimientos
Capacidades
Experiencia
Cumplimiento
Primer
Mes
Segundo
Mes
Tercer
Mes
72
Cuarto
Mes
Quinto
Mes
Sexto
Mes
Total
Cada estrella se adapta al sistema compensatorio propuesto, la extensión expresa un
punto general y sobre ellos no podrá reflejarse más de un punto por semestre
En el ejemplo se presenta un acumulado de 10 puntos que se sumaran a la
bonificación semestral como incentivo.
1.3 Comportamiento grupal
El cumplimiento a más de ser la satisfacción individual también se genera a partir
de la integración grupal
3
2
2
3
1
1
2

En el ejemplo anterior la frecuencia de apoyo generada a partir de las 5 personas se
expresaría según la curva de participación y cumplimiento
100
50
0
OE 1 OP 2 OR 2 OS 1 OV 1
Se puede visualizar como afecta directamente la proporcionalidad de la permanencia
en el desempeño para cumplir objetivos y en las capacidades para prestar apoyo al
grupo de trabajo
Cumplimiento
73
Cumplimiento
Capacidades

2. Enriquecimiento Del Puesto
Se pretende dar una nueva percepción a partir de la actividad que realiza el personal
operativo en carrocerías Patricio Cepeda
2.1 Rediseño de puestos
(Jones, 1999)
Puesto Cargo Vacantes Cambio generado Codificación
Corte Oficial de
Corte
10 Diseñador de
74
estructuras básicas
Moldeado Martillador 7 Acondicionador de
estructuras
Ventanales Vidrieros 3 Oficial en estructuras
de cristal
Suelda Soldador 3 Técnico autógeno OS
Ensamblaje Ensamblador 15 Técnicos de ensamblaje OE
Pintura Pintores 2 Operadores de diseño
Acabados Oficiales
para
acabados
externo
5 Auxiliares de diseño
interno
OC
OM
OV
OP
OA

2.2 Auto direccionamiento
Los operarios de Carrocerías Patricio Cepeda se encargan de elaborar estructuras
que proporcionen seguridad y comodidad a quienes harán uso de ellas, su trabajo lo
realiza orientados a mantener el bienestar común, la calidad del trabajo realizado
permite la satisfacción justamente remunerada por el esfuerzo, la dedicación, y la
recurrencia en el cumplimiento cabal de sus obligaciones, llevando satisfacción a su
hogar, permitiendo el progreso de la empresa, haciendo una carrera de logros y
crecimiento personal.
2.3 Retroalimentación
Al final de cada proceso se evalúa el trabajo realizado para tomar los correctivos
subsiguientes sobre la marcha.
No se genera paso a la siguiente etapa si no se cumple con los lineamientos de
trabajo satisfactorios según las normativas y políticas de calidad como lo establece
el proceso de ensamblaje, diseño y acabados de estructuras
2,4 Mapa de procesos
75

Con errores
Con errores
Con errores
Ingreso de Materias
Primas e Insumos
Cortado
CC
Bien
Martillado
CC
Bien
Ensamblaje
Mapa de procesos para la elaboración de Carrocerías
CC Bien Suelda
CC
Con errores
76
Remachado
Bien
CC
Ventanales
CC
Pulido y pintado
Bien
Con errores
Con errores
Con errores
CC
Bien
Acabados
CC
Bien
Entrega
Con errores

3. Motivación
La motivación como punto de partida permite mantener la estabilidad emocional del
individuo como tal manteniendo el libre accionar dentro del cumplimiento de los
principios y valores que sobrelleva la empresa con el aporte de valía que presta el
personal en colaboración al cumplimiento de responsabilidades adquiridas
3.1 Complejidad De La Motivación
Programa mensual de auto motivación con intervalos trimestrales
(Jones, 1999)
Contenido Objetivo Motivador Duración
Identificación del yo
Breve integración
metódica de
autorrealización
Ejercicios
participativos de
autoestima
Realzar la identidad
del individuo
Incentivar el trabajo
en equipo y la
coordinación grupal
Iniciar las labores
correspondientes
con entusiasmo
77
Profesional de área
motivacional o de
Recursos Humanos
Profesional de área
motivacional o de
Recursos Humanos
Profesional de área
motivacional o de
Recursos Humanos
Gestión de auto motivación y capacitación para el personal
5 minutos
5 minutos
5 minutos
Consiste en disponer de 10 minutos en el comedor central de la empresa previo al
desayuno, con el fin de impartir breves contenidos motivacionales de tipo

participativo y arengas para realzar el ánimo matutino en busca de iniciar la semana
de trabajo con la mejor predisposición orientada a hacer bien todo lo concerniente a
la labor asignada.
3.2 Control de la intensidad de los impulsos
El personal cuenta con apoyo terapéutico en un área de especialización con
tratamiento psicológico y guía familiar
La relevancia de la conducta se determina por comportamiento y ausencia
recurrente en el puesto de trabajo
A partir de este departamento se manejara la integración y adaptación al puesto y al
trabajo en equipo
Todo el personal tendrá acceso de apoyo terapéutico en caso de precisar evaluación
personal o familiar sin costo
78

Parámetros de evaluación de conductas por ausentismo
(Reflejado en porcentaje diario)
(Jones, 1999)
Aceptable % Controlable % Alto % Preocupante %
Llamado de
1 - 4 5 - 9 10 - 14 15 - adelante
atención libre de
recurrencia
Caso I
(Jones, 1999)
Determinado preocupante
Llamado de atención,
evaluación médica
del comportamiento
79
Llamado de
atención,
evaluación
médica,
tratamiento,
separación
perfilada
Separación de la
empresa,
tratamiento
voluntario
La empresa en caso extremo situado en el parámetro de preocupante optara por la
separación inmediata del individuo de la empresa permitiendo su participación de
una terapia gratuita sin que esta sea razón de reinserción al puesto de trabajo.

Caso II
(Jones, 1999)
Determinado Alto
La empresa mantendrá este comportamiento bajo estricta vigilancia, con apoyo
departamental y medico para el empleado y su familia sin dar pie a un nuevo
inconveniente lo que se enmarca como separación perfilada, manteniendo el
llamado de atención con copia al inspector de trabajo
Caso III
(Jones, 1999)
Determinado Controlable
El empleado se someterá a una evaluación con el fin de determinar patrones de
conducta que permitan mejorar la situación que determino su ausencia, se
mantendrá el llamado de atención con copia a las autoridades que compete e
inspector de trabajo
80

Caso IV
(Jones, 1999)
Determinado Aceptable
Se emitirá internamente un llamado de atención por escrito, bajo compromiso de no
recurrencia y libre albedrio de optar por asistencia especializada que la empresa
proporciona en forma gratuita
En cualquier caso se considera recurrencia a la falta adicional sin previo aviso
aunque fuera esta de un día, siendo causal para el finiquito del contrato y la
liquidación de haberes sin razón a perdida de sus derechos establecidos por la ley
vigente
81

4. Tipos De Incentivos
(Chiavenato, 2009)
Se administran tres maneras de incentivar al personal, detalladas mediante
actividades indistintas que son evaluadas con periodicidad hasta la integración
grupal controlada
Calculo del valor a incrementar
Formula de aplicación en la Remuneración semestral por bonificación
R = SBU + 6 (TP * VE)
R Remuneración total
TP Total Puntos
VE valor equivalente
SBU Sueldo Básico Unificado
Calculo del índice de rotación del personal por promoción y asensos
A Admisión del personal
D Personal desvinculado
PE Promedio efectivo
IRP Índice de Rotación de Personal
82

Incentivo por competencias
Promedio de
puntos para el
calculo
Habilidades relación
semanal 1 a 4por
mes
Títulos y
participación a
eventos
Las capacidades
relación semanal 1 a
4 por mes
Tiempo de trabajo a
partir del año cada 6
meses
Cumplimiento
relación semanal 1 a
4 por mes + 1 por
excedentes
Puntaje
fijo
0
1
0
0
0
83
Puntaje
acumulativo
4
4
4
8
Puntaje
total
Máximo de puntos 26
Relación valor por
punto
1 punto
5
5 dólares
4
5
4
8
5
130

4.1 Sincronización de los equipos y grupos de trabajo
Para la conformación de equipos se tomaran en cuenta las actividades comunes en la
cantidad mínima para cubrir una necesidad del área operativa a la que se orienta el
equipo.
Los objetivos se evaluaran en función del equipo y se reconocerán en forma
individual y como equipo según se haya determinado las diferencias para el mejor
desempeño individual dentro del grupo y el mejor desempeño en equipo de trabajo.
El trabajo es consecutivo por tanto no se puede continuar una tarea mientras no sea
terminada la anterior, la agilidad de un equipo anterior provocaría acumulación para
el equipo siguiente, por lo que se maneja un ritmo parcial de tiempos de ejecución
global para cada proceso.
Cada equipo dispondrá de material suficiente para repartirlo en forma ecuánime
para su uso, el desperdicio de material será un parámetro de evaluación individual
que afectara también al grupo
4.2 Re direccionamiento del cumplimiento de objetivos
Del programa de asensos
Las vacantes generadas serán sustituidas por personal de instrucción mínima
requerida según se disponga para el puesto a ocupar
El asenso se ejecutara previa la disposición y creación de la vacante al puesto
previsto
84

La vacante generada estará precedida de un movimiento interno consecutivo
producto de la eficacia en el desempeño de funciones y cumplimiento de objetivos
Existirán también movimientos de remoción por incumplimiento en dos periodos
consecutivos previo e anuncio y comunicado al involucrado con copia a las
autoridades de control gubernamental concernientes.
La evaluación para la remoción tendrá que ser mayor en rendimiento negativo del
promedio mensual por el cual ocupo el puesto actual
4.3 Planteamiento del incentivo como modelo de permanencia
Modelo de remuneración
Cada punto equivale a 5 dólares que se incrementaran semestralmente en su salario
como bono de productividad.
Cada año se designara un día de participación obligatorio entre todos los empleados
y sus familias donde se elegirá un lugar para sociabilizar y hacer un reconocimiento
de los mejores a quienes se acredito bonos por la gestión realizada
Cada dos años se tomara en cuenta la reiteración en el cumplimento para a mas del
bono y el reconocimiento capacitar al elemento productivo en pos de promoverlo
mediante acenso y hacer una recuperación sobre las vacantes generadas y sus
posibles postulantes.
La objetividad en promulgar el ascenso se realizara al tercer año, un año se
mantendrá en capacitación constante sin dejar de cumplir su trabajo bajo los mismos
parámetros con los cuales los realiza normalmente.
85

5. Ciencias Del Comportamiento
Se pretende adecuar las circunstancias a las necesidades para motivar la conducta
hacia la realización y el cumplimiento en un ambiente agradable.
Esquema de resultados compensatorios y decisión objetiva
(Chiavenato, 2009)
Frecuencia Ausentismos Comportamientos Desempeño
Inicial
Media
Media avanzada
Avanzada
Terminal
Retrasos y salidas
anticipadas
(regularidad de
ausencia)
Faltas frecuentes
(inconformidad
laboral)
Prolongación y
frecuencia del
ausentismo (abandono
del lugar de trabajo)
Ausencias imprevistas
prolongadas (deserción
parcial)
Ausencia permanente
(renuncia no
manifestada)
86
Quejas de colegas por
incumplimiento,
malestar general
Incremento de
necesidades
monetarias y cambios
perceptibles
Problemas domésticos
, beligerancia y
resignación
Problemas económicos
serios y problemas
familiares serios
Retraso en producción
Ajuste porcentual al
rendimiento, deterioro
general, desconcentración,
llamados de atención
Reducción de expectativas
y acciones correctivas
Desequilibrio,
Problemas legales Despido
competitividad deficiente

5.1 Aplicación De Las Ciencias Del Comportamiento
Determinar científicamente la razón de la conducta.
Adecuar las necesidades como apoyo por parte de la institución a la realización
integral del individuo.
Integrar al personal al equipo de trabajo.
Apoyar en el logro de las metas individuales propuestas sin que por esto descuide
sus obligaciones en el puesto de trabajo.
5.2 Auto manipulación en propio beneficio
Acción
Efecto
Coordinación de cumplimientos objetivos en busca de obtener habilidades
especificas que le permitan desarrollar mejor su trabajo
Agilidad en el desarrollo de las actividades con el fin de realizar más en el
menor tiempo manteniendo la calidad del trabajo realizado
Prestar apoyo dentro del área correspondiente para cumplir con los objetivos
grupales
Tecnificación de los procesos a cargo
Optimización del tiempo y disponibilidad para prestar apoyo al equipo
Reconocimiento del liderazgo y posición dentro del equipo de trabajo
87

Beneficios
Satisfacción por el cumplimiento de objetivos personales y propuestos en el
puesto de trabajo
Gestión de cumplimiento mediante apoyo al equipo de trabajo
Bonificación personal al cumplimiento
Bonificación al equipo y reconocimiento de apoyo proporcionado
Crecimiento integral y posibilidad de asenso según la recurrencia en el
cumplimiento y apoyo
Satisfacción compartida en familia, éxitos extendidos hacia su hogar
5.3 Descripción objetiva de la realidad
Establecer un compromiso conjunto mediante un registro generalizado con el cual
se pueda identificar al final de cada periodo el esfuerzo realizado por alcanzar lo
propuesto
Fecha de ingreso del personal a la empresa
Tiempo de permanencia
Promedio de ausentismo
Logros del personal que mantiene su puesto inicial de trabajo
Logros de personal promovido
Razones de promoción y asenso
Estabilidad general por cumplimiento y permanencia
Propósitos a alcanzar por periodo de evaluación semestral
88

6.10 ADMINISTRACIÓN DE LA PROPUESTA
La unidad operativa que administra la propuesta es el departamento de Recursos Humanos
en coordinación con el departamento Financiero previa autorización de Gerencia
JEFE OPERATIVO
-Controlar ingresos y salidas del personal
a cargo
-Controlar el uso de materiales
-Controlar el cumplimiento de objetivos
-Controlar la calidad del trabajo y el
desempeño
-Evaluar la calidad del producto final de
cada proceso
-Elaborar informes individuales
-Justificar la cantidad producida y la
materia prima empleada
Gráfico Nº14
Organigrama funcional de las unidades que involucran la propuesta
JEFE DE PERSONAL
-Evaluar el desempeño del personal
-Controlar la asistencia del personal
-Determinar sanciones y reconocimientos
-Planificar programas de capacitación y
motivación al personal
-Programar eventos de integración entre el
personal y la institución
-Coordinar con GG y IF las actividades de
reconocimiento y sanciones a ejecutar entre
el personal
GERECIA GENERAL
-Controla la gestión departamental
-Revisa informes de las diferentes áreas de gestión
-Autoriza o niega decisiones a tomar por cada jefe
departamental
89
-----------------------------------
INGENIERO FINANCIERO
-Coordina pagos a realizar al personal con
GG y JP
-Ejecuta desembolsos según los informes de
JP
-Elabora roles de pago a todo el personal
-Informa novedades a GG respecto de los
desembolsos y excedentes que podrían
presentarse
-Distribuye valores a destinar a incentivos
-Diseña presupuestos y distributivos para los
reconocimientos económicos
ASESOR EXTERNO
-Asesorar en planteamiento
de incentivos
PSICOLOGO INDUSTRIAL
-Presta atención a todo el personal de
la empresa
-Elabora informes individuales del
personal
-Valora psicológicamente al personal
-Elabora fichas de estado según
valoraciones
-Determina la situación conductual
según parámetros clínicos
-Comunica a GG y JP sobre la
situación del empleado cuando deja
de ser normal
-Brinda el tratamiento que mejor se
adecue a dar una solución práctica
mediata al empleado
---------- Nivel asesor
Dependencia directa
Unidad departamental

6.11 PREVISIÓN DE LA EVALUACIÓN
PREGUNTAS BÁSICAS EXPLICACIÓN
¿Quiénes solicitan evaluar? Jefe de Recursos Humanos; Jefe Financiero
¿Por qué evaluar? Por medir el comportamiento en la rotación del
personal
¿Para qué evaluar? Para determinar las causas que dan origen a la rotación
de personal
¿Qué evaluar? El rendimiento y permanencia del personal
¿Quién evalúa? Jefe de Recursos Humanos
¿Cuándo evaluar? Cuando el índice de rotación promedio supera el
mínimo de estabilidad laboral situado en el 30 %
¿Cómo evaluar? Mediante el rendimiento global y los resultados finales
¿Con qué evaluar? Con la aplicación de índices de rotación por
ausentismo
90
A Admisión del personal
D Personal desvinculado
PE Promedio efectivo
IRP Índice de Rotación de Personal

Presupuesto
Personal
Concepto Unidad/Horas Valor unitario Costo total
Horas de trabajo
Equipos
Computadora
Internet
Equipo de oficina
Hojas
Esferográficos
Lápices
Borradores
Carpetas
Perfiles
Dispositivos de
memoria portable
Copias
Impresiones
Anillados
Encuadernados
Transporte
1 Persona
2452 H
2 Equipos
60 H
60 H
8
720
2
1
1
2
2
2
400
700
6
1
100
91
306 días
1.825 USD/H
1 USD/Hora
1 USD/Hora
0.01
0.25
0.25
0.25
0.25
1.00
10.00
0.02
0.10
1.00
15.00
0.25
4474.90
120
60
60
30.70
7.20
0.50
0.25
0.25
0.50
2.00
20.00
8.00
70.00
6.00
15.00
25.00
Imprevistos 5% 250.00
Total 5000

6.12 CONCLUSIÓN PERSONAL
El plan de incentivos se orienta en su totalidad a mejorar el desempeño del personal,
disponiendo recursos que permitirán predisponer la permanencia en el lugar de trabajo
mientras cumple su jornada diaria en un ambiente pleno y satisfactorio donde pueda
desarrollarse a cabalidad como individuo integro y responsable.
Se contempla el desarrollo psicológico intelectual y monetario, haciendo participe a la
familia que lo integra para asegurar un bienestar social global centrado en la gente que
dedica su tiempo a la empresa demostrando la calidad y el gusto por hacer su trabajo bien
hecho.
En conclusión el recurso humano es el elemento más importante de la organización, hacia
él se orientan los esfuerzos por mantener su recurrencia y participación en las actividades
que lo involucran la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos que permitirán el
crecimiento conjunto, haciendo un seguimiento exhaustivo para determinar su situación
actual se pretende mantener al individuo como ser humano.
92

BIBLIOGRAFÍA
CANTONI, F. (2002). El factor humano en la organización. Intermedio editores. Bogotá.
ADAIR, J. (1992). Como motivar ¿Qué nos mueve a lograr la excelencia? Legis editores
S.A. Santa Fe de Bogotá.
CHIAVENATO, I. (2009). Gestión del talento humano. McGRAW-
HILLINTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. México D.F.
CHIAVENATO, I. (2009). Administración de recursos humanos. McGRAW-
HILLINTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. México D.F.
DEABREU, C. (2003) ¨Re administración¨, Departamento de Empresas.
INTERAMERICANA, S.A. México D.F.
TERRY, G. (1961). ¨Principios de administración¨.McGRAW-HILLINTERAMERICANA
EDITORES, S.A. de C.V. México D.F.
RAMIREZ, L. (2006). ¨Importancia de los programas de incentivos para las organizaciones públicas y
privadas¨. INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. México D.F.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/seleccionreclutamiento.htm
http://www.optimainfinito.com/2010/01/desarrollo-personal-que-es-el-coaching-
profesional.html
93

ANEXOS
94

ANEXO 1
UNVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ENCUESTA AL PERSONAL DE CARROCERIAS PATRICIO CEPEDA
OBJETIVO:
95
Cuestionario Nº……..
Identificar los motivos que influyen en la deserción del personal en CARROCERÍAS
PATRICIO CEPEDA.
INSTRUCCIONES:
Lea detenidamente las preguntas y marque la respuesta que usted seleccione con una X.
Responda con sinceridad, sus respuestas son muy importantes para alcanzar el objetivo
propuesto.

DESARROLLO DE LA ENCUESTA
1. ¿Encuentra satisfactoria la labor que realiza?
A veces Frecuentemente Nunca
2. ¿EL tiempo que usted trabaja en la empresa le ha permitido incrementar su conocimiento
en forma?
Total Parcial Ninguna
3. ¿El ambiente en el cual trabaja le es satisfactorio?
A veces Frecuentemente Nunca
4. ¿Cada que tiempo usted recibe capacitación?
Siempre Ocasionalmente Nunca
5. ¿Desde hace cuanto tiempo considera que la empresa compensa la labor que realiza?
Menos de un a año De 1 a 3 años 3 años o mas
96

6. ¿Considera usted que existe un alto grado de renuncias del personal?
Siempre Ocasionalmente Nunca
7. ¿Cuándo ingreso a la empresa la capacitación que recibió sobre el puesto que iba a ocupar
fue?
Total Parcial Ninguna
8. ¿Tiene usted alguna dificultad en la labor que realiza?
A veces Frecuentemente Nunca
9. ¿Considera que el conocimiento adquirido y trabajo realizado ha sido compensado
por la empresa?
Siempre Ocasionalmente Nunca
10. ¿Qué tiempo trabaja en la empresa?
Menos de un a año De 1 a 3 años 3 años o mas
97

AV.CARLOS RUBIRA
ANEXO 2
CROQUIS
ANEXO 3
FOTOGRAFIAS
98
VIA. RIOBAMBA
REDONDEL
DE HUACHI
CHICO
AV.ATAHUALPA
CARROCERIAS
PATRICIO CEPEDA
VIA. SANTA ROSA

100

101

102