VOLVER A INVENTAR LA COMPAÑIA PERIODÍSTICA ...

El Sentinel instaló una oficina multimedia para coordinar la creación de contenido para las
diversas plataformas. Por ejemplo, un reportero que está cubriendo una determinada
actualidad puede tener que redactar un comunicado breve para el website del Sentinel a las
once de la mañana, aparecer al mediodía en un boletín informativo actualizado en CFN13, y
presentar una nota a la cinco de la tarde para la edición del periódico del día siguiente. El
responsable de esta estructura multimedia supervisa las operaciones, y mantiene enteradas las
diferentes plataformas – la edición impresa, en línea y por cable – del desarrollo de las
actividades del día.
Puerner no ocultó que cundieron al principio “el miedo y el recelo” en la sala de redacción del
Sentinel. Pero los periodistas del diario asistieron voluntariamente a las operaciones de cable,
y aunque no había compensación económica, la mayoría participó con entusiasmo, ansiosos
por ampliar sus competencias, volverse más visibles, y aumentar su público.
CFN13 empezó a ser rentable en el primer trimestre del 2000, dijo Puerner: “Está generando
beneficios concretos tanto para el Sentinel como para Time Warner.”
Por otra parte, las oportunidades de hacer promociones cruzadas son considerables. La
televisión incrementa la visibilidad de los periodistas, y el periódico realza la credibilidad de
los medios teledifundidos. El sitio en línea transforma al Sentinel y a CFN13 en fuentes
informativas “a toda hora y en todo lugar” con el respaldo de una marca fiable.
Según Puerner, el modelo de Orlando se está trasplantando a otros mercados de la Tribune,
incluyendo los tres más importantes en los Estados Unidos: Nueva York, donde la compañía
tiene Newsday y WPIX-TV; Chicago, sede de la publicación bandera de la Tribune, la
compañía de televisión y radio WGN, y el canal informativo por cable CLTV; y Los Angeles,
donde la empresa dirige el Times y KTLA-TV.
Existe un potencial enorme para una red informativa virtual capaz de trasladar contenido a
través de plataformas múltiples en numerosas ciudades, un sistema de alcance nacional que la
Tribune está actualmente creando.
La compañía está buscando también la manera de añadir valor a sus mejores contenidos,
frente a un entorno informativo en línea que amenaza con convertir el contenido en una
“materia prima”. “Estoy empezando a creer que es excesivo el contenido que ofrecemos en
línea,” dijo Puerner. “Se me ocurre que deberíamos buscar maneras de aislar el contenido de
calidad dentro de algún tipo de compartimento al que sólo tengan acceso los abonados al
diario.”
Esto permitiría a los abonados beneficiar en el mercado en línea de “un verdadero valor
añadido al que los no abonados no tienen acceso”. Con un sistema de este tipo, podrían
generarse más ingresos sin los problemas evocados por Chris Charron de Forrester Research y
relacionados con las suscripciones en línea.
Puerner rebatió también el pronóstico pesimista de Charron con respecto a la pérdida de los
clasificados frente al auge del Internet. “Considero fundamental establecer un vínculo entre
una estrategia de clasificados y un público local.” El diario local debe percibirse como el
mejor mercado para clasificados locales, añadió Puerner.