La previsión del conflicto en el diseño organizacional - Catedras

La previsión del conflicto en el diseño
organizacional
1. INTRODUCCION
Al recorrer los pasillos de la vida organizacional,
es frecuente escuchar frases como las
siguientes: “el conflicto es inevitable...”;
“veníamos bárbaro y de pronto se pudrió todo”-;
etc. Las mismas pueden provenir del más
encumbrado de los gerentes, como de
empleados consternados que perdieron el
rumbo. Los sindicalistas y operarios tampoco
son ajenos a las reflexiones que se producen
como producto de estas paradojas.
Es interesante diferenciar entre lo que se dice o
se piensa del conflicto en un curso o en una
mesa de café y lo que se siente y se actúa
cuando éste se manifiesta.
Las organizaciones hablan a través de sus
procesos y no solamente a través de las bocas
de sus integrantes o de sus comunicaciones
formales o internas e institucionales.
Se acepta que el conflicto existe, pero cuando
irrumpe parece que no es bienvenido, que no se
lo esperaba.
Cuando se piensa en el auge que tienen
actualmente los seminarios, cursos, charlas y
debates acerca del tema negociación y manejo
del conflicto, aparece la pregunta: ¿cómo
incluyen las organizaciones este devenir
contradictorio dentro de esquemas planificados?
Parecería que la mayor parte de las
organizaciones no lo incluye.
La lógica de pensamiento organizativo parece
basarse más bien en:
realidades ordenables, administrables,
controlables, planificables;
intervenir, operar, gerenciar, para llevar a
cabo lo anterior.
Consideran a las estructuras formales, los
encuadres normativos, escalafonarios, etc.,
como el reaseguro instrumental para garantizar
que esto sea así y que además funcione de
acuerdo con lo previsto.
JORGELINA AGLAMISIS
ADRIANA CHRISTENSEN
Mucho se ha escrito acerca del conflicto, no es
éste el lugar como para repetir ideas
desarrolladas por otros; pero tanto si aceptamos
las posiciones que lo consideran como una
desviación de la normalidad, como aquellas que
remarcan su inevitabilidad, de nuevo la pregunta
es: ¿cómo lo incluimos? ¿esperamos que
aparezca y vemos qué hacemos? Cuando
elaboramos un diseño organizacional,
¿contemplamos la necesidad de dotarlo de
suficiente flexibilidad y movilidad como para
permitir el libre juego de la dinámica del
conflicto?
El conflicto "es", existe, aunque frecuentemente
nos cueste reconocerlo. Entonces más vale que
pensemos qué haremos con él.
Aceptar el conflicto supone:
aceptar que no somos iguales, que no
queremos lo mismo, que no estamos todos
en el mismo bando, y vincular estas
diferencias con los objetivos; .
que es o no administrable y que sus
consecuencias pueden variar desde
enfrentamientos desgarradores hasta el
encuentro de soluciones más creativas.
Pensar desde esta lógica supone una
modificación significativa del reaseguro
espejista de los planes y programas
tradicionales. En dicho marco parecería más
adecuado ignorar el conflicto como constitutivo
de los mecanismos organizacionales e introducir
elementos de la realidad vinculados a la
negociación. Se habla y se escribe mucho en
estos momentos acerca de los temas de la
negociación, las habilidades del negociador, la
formación de los negociadores.
En el ámbito organizacional; la inclusión de la
negociación como práctica habitual y consciente
supone una perspectiva de mecanismos de
funcionamiento que incluye la visión de los
procesos organizacionales. La negociación no
es un parche que se cose para tapar un agujero
o un remiendo mal hecho.

Negociar ¿cuáles son los criterios a partir de los
cuales reconocemos que estamos viviendo o
presenciando una negociación?
Los actores, los negociadores e investigadores
de este fenómeno muchas veces no estamos de
acuerdo acerca de esta cuestión. Parecería que
es insuficiente la verbalización de dicha
intención a fin de asegurar que se produzca una
interacción tal, cuyo resultado signifique una
modificación real de la situación en cuestión. En
muchas oportunidades es factible percibir un
como si de la negociación, donde hay un
despliegue de acciones, roles asignados,
propuestas que van y vienen, cuyos resultados
reales solamente se efectivizan en otros
ámbitos.
Los acuerdos logrados en los pasillos tienen a
veces mayor permanencia que aquellos
programados para tal fin; se escuchan quejas
por parte de los negociadores, ya que después
de semanas de desgaste, la verdadera
negociación ocurre en otro lugar de la
organización y bajo criterios o políticas bien
diferentes de las planteadas en su origen. La
negociación formal aparece así como un
entretenimiento a fin de ganar tiempo..
Como oposición, la trasparencia en todo el
proceso y la difusión de los resultados habla de
una resolución que se formaliza en términos
normativos.
La negociación efectiva es aquélla en la que su
resultado es asumido como ley (aunque
transitoria) por las partes.
¿Se puede planificar el conflicto? Parece que
no, dado que quiebra la homogeneidad y
expresa las diferencias. Pero lo que si es
posible es diseñar mecanismos de interacción
que aseguren un encuadre que permita claridad
en los roles, en los criterios, en las posiciones y
fundamentalmente en los objetivos.
Es posible instalar mecanismos participativos en
forma institucionalizada dentro de la
organización y en relación al contexto. No nos
olvidemos que las organizaciones negocian
permanentemente, en forma real o imaginaria,
con sus usuarios.
Es posible crear una cultura organizacional
donde la negociación no sea vista como la
expresión de un fracaso, sino como algo natural,
frecuente, cotidiano, que recrea las relaciones
intra e interinstitucionales.
Es posible confiar más en el diseño y la
permanente lectura del proceso de la
negociación que en la magia de un negociador
escondedor y habilidoso.
Como síntesis de lo anterior, cabe puntualizar
que existen distintos paradigmas a partir de los
cuales la dinámica del conflicto adquiere
significados peculiares. Es así como las
organizaciones no responden a las situaciones
de conflicto y negociación de manera estándar
en función de normas, sino de acuerdo con
diversas variables que poco tienen que ver con
la planificación formalizada.
2. EL PARADIGMA PRESCRIPTIVO Y EL
CONFLICTO COMO EVENTUAL
Las organizaciones complejas suelen definir
diseños organizacionales a la manera de
estructuras o esqueletos, que operarán como
soporte del comportamiento de las personas
(primero el edificio, luego sus habitantes).
Dichas definiciones se plasman en materiales
conocidos de distinto nivel de especificidad:
estructuras, organigramas, misiones, funciones,
procedimientos, etc.
La realidad nos proporciona innumerables
ejemplos de organizaciones creadas para
satisfacer objetivos distintos, con procesos
tecnológicos diferentes, con distintos productos
y/o servicios, dotación, etc., que poseen una
llamativa similitud en su arquitectura.
Se prescribe, desde el diseño, un debe ser. Este
paradigma, al que denominaremos prescriptivo,
supone que:
La racionalidad es universal.
Toda realidad es, por tanto, previsible.
Toda realidad es ordenable, administrable.
Desde estos supuestos, simplemente se
requiere definir cuáles son las variables en
juego para su más efectivo control.
La efectivización de tal control requerirá de
recursos humanos con habilidades específicas
que los habiliten para tal fin.
La organización definirá, en cada caso, si dichas
habilidades deberán ser fortalecidas por
mecanismos específicos (capacitación).
Así, lo que surgió aparentemente como una
necesidad de establecer un sistema de

elaciones abstractas con el objeto de pautar el
comportamiento de sus miembros, pasa ser un
paradigma de funcionamiento: la organización
ideal o ilusoria.
El paradigma prescriptivo opera con una
organización ideal (tanto en su concepción
cuanto en su operación); dibuja la Organización
y desde el dibujo, prescribe su funcionamiento.
El desempeño óptimo será, pues, aquél que
establezca la máxima correspondencia con el
ideal.
En este paradigma, el conflicto (cualquier
proceso de conflicto) representa la fractura de la
organización ideal o ilusoria y la negociación, un
mecanismo obligado para recuperar el orden
perdido. El conflicto es considerado eventual: no
está contemplado en el diseño, sino que ingresa
como variable de excepción, se fibra y obliga a
la generación de respuestas.
Las organizaciones generan instancias ad hoc
con el objetivo de proporcionar estas
respuestas: pasillos, comités, comisiones,
espacios catárticos en las reuniones de
conducción, etc. Son dispositivos de
emergencia con propósitos de lubricación cuyos
productos no reingresan al circuito
organizacional. Carecen de calidad sintética en
tanto no incluyen la totalidad de elementos
intervinientes en los procesos de conflicto/
negociación.
Hay que apagar el incendio. En el mejor de los
casos cabe capacitar para obtener un mejor
bombero.
Se produce así una paradoja: la máxima
planificación convive con la máxima
improvisación.
Esta organización tangible, material, aparece
como desprolija. La prescriptiva de orden y
control ocupará un lugar significativo tanto en
los papeles como en la cabeza de sus elencos
de conducción.
Pero la organización material hablará de
compartimientos estancos entre sectores,
niveles), áreas. Cada uno de ellos atiende a
objetivos parciales absoluta o relativamente
legítimos.
Ante los conflictos que se producen en dicho
proceso se ensayan los típicos ejercicios de
patear la pelota afuera (del sector, del nivel, del
área) con la expectativa de que otro la ataje o
de que siga rodando (producción vs.
comercialización; producción vs. calidad; ventas
vs. producción; etc. ).
En el paradigma prescriptivo que entiende el
conflicto como eventual, las organizaciones
funcionan como ámbitos cerrados: se evalúan,
se testean en relación a un ideal construido.
Sin embargo, existen áreas que, por su objetivo
específico, toman mayor contacto con el
contexto: atención al público, ventas, compras,
etc. De maneras buscadas por ejemplo
(investigación de mercado) o no buscadas
(quejas del usuario, desempeño de la
competencia), recogen evaluaciones de la
propia organización, sus productos y/o servicios.
El funcionamiento de la organización
prescriptiva desaprovecha todo lo que dichas
áreas están en condiciones de aportar respecto
de aquel a quien se presta un servicio: el
cliente, el usuario. Este tampoco está contenido
en el diseño.
En suma, cuando se piensa el conflicto como
eventual, siempre que éste aparece, se actúa
como si fuera la primera vez.
Desde el paradigma prescriptivo no existe la
posibilidad de aprendizaje organizacional, pero
si existe el beneficio de la licuación continua de
responsabilidades.
2.1. LOS COSTOS ORGANIZACIONALES
Toda distinción que realicemos en la
conceptualización de cualquier proceso
organizacional importa en tanto implica y
contiene derivaciones operativas distintas.
El paradigma prescriptivo que opera con el
conflicto como eventual y obliga a generar
respuestas de carácter ad hoc, genera costos:
costos organizacionales. Son éstos los precios
que paga la organización al dejarse llevar por él.
Estos costos son, por lo menos, de tres tipos
básicos:
a) Económicos: son los más fácilmente
apreciables. Devienen de sostener en
funcionamiento dos estructuras: la ilusoria y
la material o tangible.
Se invierte tiempo (administrativo, técnico,
profesional, etc.) tanto para sostener la
prescripción como para actuar en la emergencia

(recopilar información no utilizable, obtener
información imprescindible cuando no existen
los canales apropiados, etc.);
b) Sociales: su efecto más destacado es el
deterioro de las relaciones entre personas,
grupos, sectores, niveles y también entre la
organización y su contexto significativo.
Estos costos son de más fácil percepción en los
conflictos que, por las características de sus
protagonistas, adquieren carácter masivo en sus
efectos (conflicto docente, en los servicios
públicos, etc.);
c) Políticos: se manifiestan en la erosión de las
fuentes de poder: avalar y sostener la
estructura ilusoria erosiona el poder en la
estructura material.
La irrupción del conflicto y las respuestas ad hoc
ante el mismo socavan la imagen y la
credibilidad de los actores.
La erosión en el sistema de poder actuará
obviamente, como un elemento negativo para
cualquier proceso de negociación.
3. EL CONFLICTO COMO CONSTITUTIVO
Las organizaciones ideales o ilusorias existen.
Existen no sólo en los libros sino
fundamentalmente como paradigma vigente en
buena parte del management moderno.
En base a él se toman decisiones: de ingreso y
egreso de personal, de asignación de recursos,
de evaluación de desempeños, etc.
Las organizaciones materiales (en tanto no
ilusorias), también existen. Aparecen como
esencialmente desprolijas. En ellas observamos
desde las quejas hasta inexplicables accidentes
de trabajo; fragmentación en las
comunicaciones; luchas; presiones y
negociaciones en los distintos procesos de
consecución de objetivos, etc. En suma,
conflicto.
Conflictos como expresión de la diversidad o
pluralidad de intereses, objetivos, etc.
Los procesos de conflicto-negociación
atraviesan las relaciones organizacionales.
Desde esta perspectiva, el conflicto es
constitutivo; es inherente a toda interacción
social y la negociación es un camino dialogal de
resolución de intereses no antagónicos.
El reconocimiento genuino, y no meramente
declarativo de la existencia del conflicto implica
acciones y, decisiones organizacionales. Dichas
decisiones son tomadas por elencos directivos
que, atentos a los procesos organizacionales,
conducen más que administran.
El ejercicio de la conducción sintetiza tanto la
claridad acerca de los objetivos cuanto la
orientación sobre los procesos.
Con relación a los objetivos, deberá contener la
pluralidad, la diversidad que representa la
relación entre los objetivos, el usuario y el
contexto significativo.
Con relación a los procesos, deberá contener la
diversidad que imponen la historia y la cultura
organizacional.
Solo desde marcos de referencia que contengan
la totalidad cuando la diversidad en lo interno y
en lo externo, es que podrán emerger diseños
aptos para contener los procesos de conflicto y
negociación y producir resoluciones creativas e
innovadoras: desde mapas de relaciones intra e
interorganizacionales hasta espacios sintéticos
de relación.
La administración adecuada del conflicto implica
contemplar las diferentes variedades de
conflicto que puedan suscitarse a partir del
diseño organizacional y proveer los canales
idóneos que permiten la emergencia de la
originalidad en su resolución.
De otro modo, se convertirán en una nueva
prescripción: la de planificar el conflicto.
JORGELINA AGLAMISIS - Licenciada en Sociología (UBA). Posgrado en Análisis Organizacional
(EPSO). Profesora de Teoría y Comportamiento Organizacional (UBA). Consultora en análisis
organizacional.
ADRIANA CHRISTENSEN - Licenciada en Sociología (UCA). Posgrado en Análisis Organizacional
(EPSO). Consultora en Desarrollo de recursos humanos en organizaciones públicas y privadas.