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pensamientos, oportunidades, problemas, juicios, preguntas que fluyen entre
nosotros y el resto del sistema; nos volvemos más atentos al paso del tiempo y
más sensibles al ritmo de los cambios, llevándonos a una visión interdependiente,
permitiendo lograr que la organización se convierta en una entidad viviente donde
cada miembro del cuerpo colectivo es guardián
Modelos Mentales
Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que tenemos
acerca de aspectos específicos que nos llevan a actuar e interpretar las cosas de
determinada manera. El concepto de Modelo Mental engloba a todas aquellas
nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e intereses y sobre la red de
causas y efectos de una situación, es decir, corresponde con la interpretación
individual de una realidad en particular.
Pueden ser simples generalizaciones o teorías complejas; en la organización
estos modelos mentales se hacen presentes al ser una barrera para llevar a cabo
el cambio, contribuyendo a que el aprendizaje no sea generativo y se lleve a la
práctica. Los modelos mentales personales se traducen en cuestiones laborales y
en las relaciones cotidianas, generalizándose así para un colectivo de personas,
especialmente en situaciones conflictivas.
El problema no radica en la naturaleza de los modelos mentales, sino en que no
somos conscientes de ellos y esto conspira a arraigarlos. La inercia de los
modelos mentales puede impedir el aprendizaje, sin embargo, al moldearlos
podemos lograr que en vez de atascarlo aceleren el aprendizaje.
La disciplina de los modelos mentales se orienta a remodelar estas inclinaciones
naturales en dos aspectos: interpersonales y aptitudes empresariales, para unir
esfuerzos y generar un aprendizaje genuino.
Peter Senge 45 y otros autores 46 , proponen realizar este cambio a través de adquirir
aptitudes nuevas que faciliten el comprender cómo funcionan los modelos
mentales en las organizaciones y cómo son compartidos por quienes toman las
decisiones. Entre estas aptitudes se incluyen la reflexión y la indagación. La
primera se relaciona con darnos cuenta de cómo formamos nuestros modelos
45 Senge, P, Roberts, Ch, Ross, R.B., Smith, B.J. y Kleiner A. La quinta disciplina en la práctica.
Barcelona, España. Ediciones Granica, S.A. 1995.
46 Argyris, C. y Schön, D. Organizational Learning II, Mass., USA. Addison Wesley, 1996.
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