análisis y evaluación de los mecanismos de control ciudadano en la ...
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accountability: en parte, se declaró, porque esas situaciones no se dan en la práctica. La pregunta que nos hacemos en este caso es: ¿qué sucedería si, efectivamente, esa situación se diera en los hechos? Algo que ningún funcionario respondió. Por distintas razones, el caso del CONICET se presenta más problemático. En primer lugar, resulta llamativo el alto grado de contradicción que se detectó en las respuestas de los entrevistados –y no sólo entre ellos sino, al mismo tiempo, en sus mismos discursos- 67 . En segundo lugar, en el caso del CONICET no existen fluidos mecanismos de acceso a la información por parte de la ciudadanía. Por lo tanto, tampoco existen instancias que permiten ejercer una accountability ni disposiciones para el desarrollo de esta actividad. De acuerdo a las contradicciones descriptas en el párrafo precedente, podría ser que esto sucediera, que los mecanismos funcionaran, pero también resulta plausible afirmar todo lo contrario. Por otro lado, cuando afirmamos que la AFIP-DGI parece tener mayores y mejores mecanismos de acceso a la información que el CONICET, debemos tener en cuenta una variable interviniente: la finalidad de la institución. Dado que la AFIP-DGI tiene como objetivo recaudar los ingresos públicos y que, para ello, resulta imprescindible la interacción con la ciudadanía, es evidente que la posibilidad de brindar información que facilite dicha relación se convierte en un elemento central. Asimismo, cuando se analizan los modos en que se brinda dicha información, se puede observar que la misma es brindada en forma selectiva en ambas instituciones: tanto en el CONICET como en la AFIP-DGI se admitió que el tipo de información publicada o entregada requiere una capacitación (o especialización) previa para poder decodificarla, es decir, entenderla. Así, la información llegaría a circuitos muy reducidos o, si se quiere, cerrados. De esta forma, no resulta extraño que la información entregada por parte del CONICET sea brindada y planificada para una comunidad cerrada –la científica- y no a la totalidad de la ciudadanía, pero sí es contradictorio en el caso de las posturas más abiertas manifestadas por los entrevistados de la AFIP-DGI. En consecuencia, la información entregada no cumple con los requisitos de facilidad y objetividad que, suponemos, puede ser útil para el ejercicio del control ciudadano. En pocas palabras, podríamos afirmar que la falta de recursos económicos, la ausencia de voluntad política o de capacidad institucional impiden el desarrollo de mecanismos de difusión de la información que facilitarían un efectivo control ciudadano en ambas instituciones. En resumen, en la lógica de los discursos expuestos, para una institución -CONICET- la ciudadanía es un actor completamente ajeno a su práctica cotidiana y, para la otra -AFIP-DGI-, la ciudadanía es un actor con el que se necesita interactuar para solicitarle algo a cambio –extracción de recursos a cambio de bienes públicos-, pero al que no se tiene en cuenta a la hora de permitirle la fiscalización o el control de la institución. Para finalizar con este análisis, nos parece importante destacar las falencias que presenta un mecanismo de accountability “tradicional” como es el caso del libro de quejas. Mientras en el caso de la AFIP-DGI fuimos informados que el mismo no es prác- 67 Esto fue particularmente evidente cuando se consultó a los entrevistados acerca de las limitaciones temáticas y los requisitos para acceder a la información del organismo. 46
ticamente utilizado por los usuarios del organismo; en el CONICET, además de utilizárselo muy poco, el mismo permanece bajo llave –según observaciones empíricas-, lo que indica que se trata de un mecanismo formal que ha caído en desuso. Al mismo tiempo fue posible averiguar que, por el contrario, se llevan a cabo mecanismos de accountability informales. En particular, nos referimos a las cartas que los usuarios dirigen específicamente a los directivos de las dos instituciones. Es justamente a partir de este dato que señalamos no sólo la posibilidad de relegar definitivamente el mecanismo clásico del libro de quejas sino que planteamos también la posibilidad de formalizar de alguna manera las respuestas del organismo a las cartas de los usuarios. Creemos que esto podría realizarse construyendo bases de datos públicas que contengan datos objetivos que resulten comparables y, también, capacitando a los recursos humanos para que estén en condiciones de contestar las quejas que pudieran presentarse por esta vía. A continuación presentamos el proyecto de la Defensoría del Contribuyente que se desarrolla en el marco de la Dirección de Planificación Estratégica de la AFIP y que constituye un interesante mecanismo de accountability dentro de la DGI. III.2. Mecanismo de accountability: la Defensoría del Contribuyente Desde enero de 1999 funciona en el ámbito de la AFIP el proyecto de la Defensoría del Contribuyente. El mismo fue creado con el objetivo de: · Orientar al contribuyente en su relación con el organismo. · Mejorar el control de gestión. · Detectar desvíos e ineficiencias. · Conocer los problemas endémicos de la organización y proponer soluciones de cara al contribuyente. · Entregar visión de proceso a la organización. Su dinámica de trabajo consiste en nombrar en cada agencia de la DGI de Capital y Gran Buenos Aires a un empleado que demuestre tener vocación de servicio como Defensor del Contribuyente. Su tarea es cumplir con los objetivos mencionados anteriormente. La recolección de quejas y sugerencias de los contribuyentes se realiza por medio de una “encuesta permanente de problemas”, que se puede completar en forma personal, por internet o por teléfono (Centro de Atención Telefónica -CAT-). La misma requiere datos mínimos de identificación, sólo a los efectos de que la Defensoría pueda contactarse posteriormente con el contribuyente y ofrecerle una respuesta. Además, para evitar presiones y asegurar al máximo el anonimato, la queja puede ser presentada por el mismo contribuyente, por un asesor impositivo o por cualquier otra persona y la misma puede efectuarse en cualquier dependencia de la DGI. Una vez recibidas las quejas, un equipo compuesto por 8 personas de la Defensoría procede a clasificarlas. Luego de un minucioso estudio, la Defensoría se comunica con el contribuyente en forma telefónica, por fax, correo electrónico o personalmente. 47
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muy poco, el mismo permanece bajo l<strong>la</strong>ve –según observaciones empíricas-, lo<br />
que indica que se trata <strong>de</strong> un mecanismo formal que ha caído <strong>en</strong> <strong>de</strong>suso.<br />
Al mismo tiempo fue posible averiguar que, por el contrario, se llevan a cabo <strong>mecanismos</strong><br />
<strong>de</strong> accountability informales. En particu<strong>la</strong>r, nos referimos a <strong>la</strong>s cartas que <strong>los</strong><br />
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Creemos que esto podría realizarse construy<strong>en</strong>do bases <strong>de</strong> datos públicas que<br />
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recursos humanos para que estén <strong>en</strong> condiciones <strong>de</strong> contestar <strong>la</strong>s quejas que pudieran<br />
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A continuación pres<strong>en</strong>tamos el proyecto <strong>de</strong> <strong>la</strong> Def<strong>en</strong>soría <strong>de</strong>l Contribuy<strong>en</strong>te que se<br />
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III.2. Mecanismo <strong>de</strong> accountability: <strong>la</strong> Def<strong>en</strong>soría <strong>de</strong>l Contribuy<strong>en</strong>te<br />
Des<strong>de</strong> <strong>en</strong>ero <strong>de</strong> 1999 funciona <strong>en</strong> el ámbito <strong>de</strong> <strong>la</strong> AFIP el proyecto <strong>de</strong> <strong>la</strong> Def<strong>en</strong>soría<br />
<strong>de</strong>l Contribuy<strong>en</strong>te. El mismo fue creado con el objetivo <strong>de</strong>:<br />
· Ori<strong>en</strong>tar al contribuy<strong>en</strong>te <strong>en</strong> su re<strong>la</strong>ción con el organismo.<br />
· Mejorar el <strong>control</strong> <strong>de</strong> gestión.<br />
· Detectar <strong>de</strong>svíos e inefici<strong>en</strong>cias.<br />
· Conocer <strong>los</strong> problemas <strong>en</strong>démicos <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización y proponer soluciones <strong>de</strong><br />
cara al contribuy<strong>en</strong>te.<br />
· Entregar visión <strong>de</strong> proceso a <strong>la</strong> organización.<br />
Su dinámica <strong>de</strong> trabajo consiste <strong>en</strong> nombrar <strong>en</strong> cada ag<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> <strong>la</strong> DGI <strong>de</strong> Capital y<br />
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