“Servicio al cliente: el arma secreta de la empresa que alcanza la ...
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<strong>“Servicio</strong> <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>: <strong>el</strong><br />
<strong>arma</strong> <strong>secreta</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
<strong>empresa</strong> <strong>que</strong> <strong>al</strong>canza <strong>la</strong><br />
exc<strong>el</strong>encia”<br />
Reporte especi<strong>al</strong><br />
(Capítulo 1 d<strong>el</strong> libro)<br />
<br />
Por John Tschohl,<br />
Fundador d<strong>el</strong> Service Qu<strong>al</strong>ity Institute<br />
Cortesía <strong>de</strong>:<br />
Service Qu<strong>al</strong>ity Institute Latin America<br />
www.servicequ<strong>al</strong>ity.net<br />
Materi<strong>al</strong> promocion<strong>al</strong> gratuito. Para más información:<br />
Cristina Torres, Directora <strong>de</strong> Negocios: +(502) 4112-5309<br />
E-mail: cristina@servicequ<strong>al</strong>ity.net<br />
© MMVIII por John Tschohl. Todos los <strong>de</strong>rechos reservados.<br />
Reporte especi<strong>al</strong> cortesía <strong>de</strong> Service Qu<strong>al</strong>ity Institute Latin America ( www.servicequ<strong>al</strong>ity.net )<br />
E-mail: servicio@servicequ<strong>al</strong>ity.net<br />
© MMVIII por John Tschohl. Todos los <strong>de</strong>rechos reservados. P.O. Box 02-5289 S. 1333, Miami, Florida 33102 USA<br />
Se<strong>de</strong> region<strong>al</strong> para América Latina y <strong>el</strong> Mundo <strong>de</strong> Hab<strong>la</strong> Hispana: Ciudad <strong>de</strong> Guatem<strong>al</strong>a<br />
Reporte email: especi<strong>al</strong> servicio@servicequ<strong>al</strong>ity.net tomado d<strong>el</strong> primer capitulo d<strong>el</strong> libro <strong>“Servicio</strong> ; Web: <strong>al</strong> www.servicequ<strong>al</strong>ity.net<br />
<strong>cliente</strong>: <strong>el</strong> <strong>arma</strong> <strong>secreta</strong>”, <strong>de</strong> John Tschohl.<br />
Se<strong>de</strong> region<strong>al</strong> para América Latina y mundo <strong>de</strong> hab<strong>la</strong> hispana: Ciudad <strong>de</strong> Guatem<strong>al</strong>a. T<strong>el</strong>: + (502) 4112-5309<br />
1
Generando rentabilidad con <strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong><br />
En mercados <strong>al</strong>tamente competitivos <strong>la</strong> bat<strong>al</strong><strong>la</strong> por mantener <strong>la</strong> facturación <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s habitu<strong>al</strong>es<br />
es cruci<strong>al</strong> para <strong>el</strong> éxito a <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo <strong>de</strong> una <strong>empresa</strong>. Pero <strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> no es sólo una<br />
ventaja comparativa. En muchos sectores, es <strong>la</strong> ventaja <strong>que</strong> <strong>de</strong>termina <strong>la</strong> competitividad <strong>de</strong> un<br />
negocio. El servicio, por su parte, es <strong>el</strong> nuevo parámetro <strong>que</strong> utilizan los <strong>cliente</strong>s para juzgar a una<br />
<strong>empresa</strong>.<br />
- William Band, socio en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> prácticas <strong>de</strong> gestión estratégica <strong>de</strong> Coopers & Lybrand<br />
Consulting Group, Toronto.<br />
“La mayoría <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s no compren<strong>de</strong>n <strong>que</strong> <strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> es re<strong>al</strong>mente<br />
una acción <strong>de</strong> ventas”, dice N. Pow<strong>el</strong>l Taylor, quien fuera recientemente director <strong>de</strong><br />
servicios <strong>al</strong> consumidor y operaciones t<strong>el</strong>efónicas d<strong>el</strong> centro <strong>de</strong> información <strong>de</strong> Gener<strong>al</strong><br />
Electric (GE) situado en Louisville, Kentucky. Servicio es “ven<strong>de</strong>r” puesto <strong>que</strong> estimu<strong>la</strong><br />
a los <strong>cliente</strong>s a regresar a <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> con mayor frecuencia y a comprar más. De acuerdo<br />
con un estudio re<strong>al</strong>izado por American Management Association, <strong>la</strong>s compras re<strong>al</strong>izadas<br />
por <strong>cliente</strong>s le<strong>al</strong>es, quienes recurren una y otra vez a una organización por<strong>que</strong> están<br />
satisfechos con los servicios recibidos, representan un 65 por ciento d<strong>el</strong> volumen <strong>de</strong><br />
ventas promedio <strong>de</strong> una <strong>empresa</strong>.<br />
Uno <strong>de</strong> los mayores problemas <strong>que</strong> existen en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> servicios es <strong>la</strong> poca<br />
disposición <strong>de</strong> los directivos por concebir esta área como una estrategia más <strong>de</strong><br />
marketing. Demasiados <strong>la</strong> ven únicamente como parte d<strong>el</strong> servicio posventa; es <strong>de</strong>cir,<br />
<strong>al</strong>go <strong>que</strong> se r<strong>el</strong>aciona con una venta ya re<strong>al</strong>izada, no con <strong>la</strong>s ventas <strong>que</strong> se generan en <strong>el</strong><br />
futuro.<br />
Estudios <strong>de</strong>muestran <strong>que</strong>, en <strong>la</strong> actu<strong>al</strong>idad, en muchas <strong>empresa</strong>s <strong>el</strong> servicio es más<br />
eficaz <strong>que</strong> <strong>el</strong> marketing para incrementar <strong>el</strong> volumen <strong>de</strong> negocios, <strong>la</strong> promoción <strong>de</strong> ventas<br />
o <strong>la</strong> publicidad. Sospechamos <strong>que</strong>, en una <strong>empresa</strong> <strong>que</strong> posea una estrategia <strong>de</strong> servicios<br />
glob<strong>al</strong>, <strong>al</strong>tamente profesion<strong>al</strong>, <strong>el</strong> servicio aña<strong>de</strong> más a <strong>la</strong>s utilida<strong>de</strong>s netas fin<strong>al</strong>es <strong>que</strong> <strong>la</strong>s<br />
activida<strong>de</strong>s <strong>que</strong> se re<strong>al</strong>izan en <strong>la</strong> áreas <strong>de</strong> investigación y <strong>de</strong>sarrollo, innovación <strong>de</strong><br />
productos, capit<strong>al</strong>ización, ampliación <strong>de</strong> <strong>la</strong> cartera financiera, servicios <strong>de</strong> crédito o<br />
cu<strong>al</strong>quier otra estrategia <strong>de</strong> administración.<br />
Como señ<strong>al</strong>a <strong>la</strong> revista Electric<strong>al</strong> Contractor: “En nuestra sociedad orientada <strong>al</strong><br />
servicio, <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> mismo ha llegado a ser para <strong>el</strong> éxito <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s, más<br />
importante <strong>que</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad <strong>de</strong> producto. Y <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong> van por d<strong>el</strong>ante en <strong>el</strong> camino<br />
d<strong>el</strong> servicio exc<strong>el</strong>ente tendrán una ventaja comparativa muy po<strong>de</strong>rosa respecto a <strong>la</strong>s <strong>que</strong><br />
se hayan <strong>que</strong>dado rezagadas”.<br />
Para lograr <strong>que</strong> esto se convierta en una re<strong>al</strong>idad para su <strong>empresa</strong> se <strong>de</strong>ben satisfacer<br />
<strong>la</strong>s siguientes condiciones:<br />
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1 Compromiso por parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> dirección. Este prerrequisito es cruci<strong>al</strong> para <strong>el</strong> éxito<br />
<strong>de</strong> un programa <strong>de</strong> mejora <strong>de</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio. Ninguna <strong>empresa</strong> <strong>de</strong>bería<br />
re<strong>al</strong>izar publicidad ostentosa, con eslóganes como “amamos a nuestros <strong>cliente</strong>s”,<br />
si los directivos no ven aún <strong>la</strong> importancia <strong>de</strong> un servicio person<strong>al</strong> y confiable, <strong>de</strong><br />
<strong>la</strong> misma manera en <strong>que</strong> creen en los v<strong>al</strong>ores <strong>de</strong> patria, familia y utilida<strong>de</strong>s.<br />
Las p<strong>al</strong>abras y los actos <strong>de</strong> los directivos <strong>de</strong>ben comunicar a los empleados, <strong>de</strong><br />
manera permanente, ese compromiso. Lamentablemente, en mis años <strong>de</strong><br />
experiencia en <strong>el</strong> área d<strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>, he visto cómo consistentemente, los<br />
directivos se comprometen con <strong>el</strong> servicio sólo <strong>de</strong> p<strong>al</strong>abra (y no <strong>de</strong> hechos).<br />
2. Recursos a<strong>de</strong>cuados. La <strong>empresa</strong> <strong>de</strong>be invertir con <strong>de</strong>cisión <strong>el</strong> dinero necesario<br />
para <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r y mantener un programa <strong>de</strong> mejora d<strong>el</strong> servicio diseñado<br />
profesion<strong>al</strong>mente.<br />
3. Mejoras visibles d<strong>el</strong> servicio. Las mejoras en <strong>el</strong> servicio <strong>que</strong> los <strong>cliente</strong>s perciben<br />
se convierten (para <strong>el</strong>los) en señ<strong>al</strong>es <strong>de</strong> <strong>que</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> producto (tangible o<br />
intangible) ha mejorado. Los servicios <strong>que</strong> ofrece <strong>la</strong> organización <strong>de</strong>ben recibir<br />
mejor publicidad <strong>que</strong> <strong>la</strong> <strong>que</strong> se les hace a los servicios suministrados por <strong>la</strong><br />
competencia.<br />
4. Capacitación. Los empleados <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> <strong>de</strong>ben recibir una capacitación<br />
amplia sobre cómo instrumentar una estrategia <strong>de</strong> servicio centrada en los<br />
<strong>el</strong>ementos específicos, c<strong>la</strong>ve, <strong>que</strong> p<strong>la</strong>nteen los consumidores o <strong>cliente</strong>s <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
organización. Des<strong>de</strong> 1980 he estimu<strong>la</strong>do a <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s y organización para <strong>que</strong><br />
capaciten a sus empleados. En términos gener<strong>al</strong>es, <strong>de</strong>safortunadamente, <strong>la</strong>s<br />
<strong>empresa</strong>s parecen ignorar <strong>que</strong> <strong>la</strong> capacitación en <strong>el</strong> área d<strong>el</strong> servicio tien<strong>de</strong> a tener<br />
un impacto mayor en <strong>la</strong>s utilida<strong>de</strong>s <strong>que</strong> cu<strong>al</strong>quier otra acción <strong>que</strong> <strong>empresa</strong> pudiera<br />
llevar a cabo.<br />
5. Servicios internos. En una tienda <strong>de</strong> ventas <strong>al</strong> menu<strong>de</strong>o <strong>el</strong> <strong>de</strong>partamento<br />
encargado <strong>de</strong> exhibir <strong>la</strong> mercancía y <strong>el</strong> <strong>de</strong> adquisiciones <strong>de</strong>ben ayudarse<br />
mutuamente en <strong>la</strong> presentación <strong>de</strong> los productos, y en <strong>el</strong> establecimiento <strong>de</strong><br />
sistemas <strong>de</strong> servicios <strong>que</strong> incrementen los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> satisfacción y le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> los<br />
<strong>cliente</strong>s.<br />
En <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s d<strong>el</strong> sector manufacturero, los <strong>de</strong>partamentos <strong>de</strong> producción y<br />
manatenimiento <strong>de</strong>ben interactuar <strong>de</strong> manera amigable y ayudarse mutuamente<br />
para po<strong>de</strong>r entregar a los <strong>cliente</strong>s productos <strong>que</strong> generen y consoli<strong>de</strong>n su le<strong>al</strong>tad.<br />
Los distintos <strong>de</strong>partamentos <strong>de</strong>ben ayudarse unos a otros, en vez <strong>de</strong> hacerse <strong>la</strong><br />
guerra.<br />
6. Involucramiento o compromiso <strong>de</strong> todos los empleados. Todos los empleados<br />
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<strong>de</strong>ben sentir <strong>que</strong> su trabajo afecta <strong>la</strong> imagen <strong>que</strong> los <strong>cliente</strong>s tienen <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
e, incluso, <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio, no importando lo <strong>al</strong>ejado <strong>que</strong> crean estar <strong>de</strong> <strong>la</strong>s<br />
áreas <strong>que</strong> tienen contacto directo con <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong> o <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>que</strong> se comunican<br />
directamente con <strong>el</strong><strong>la</strong>. Esta es <strong>la</strong> razón por <strong>la</strong> <strong>que</strong> <strong>el</strong> Advanced Management<br />
Group me concedió permiso para manejar <strong>la</strong>s i<strong>de</strong>as y campañas <strong>de</strong> su programa<br />
<strong>de</strong> compromiso tot<strong>al</strong>.<br />
En cuanto a <strong>la</strong> capacitación, tome nota <strong>de</strong> <strong>que</strong> todos los empleados <strong>de</strong> <strong>la</strong> compañia<br />
automotiva Saturn reciben, por lo menos, 92 horas <strong>de</strong> capacitación cada año. En 1995,<br />
cada uno <strong>de</strong> los miembros <strong>de</strong> United Auto Workers recibió 153 horas <strong>de</strong> capacitación 7.5<br />
por ciento <strong>de</strong> <strong>la</strong> cantidad <strong>de</strong> horas <strong>que</strong> trabajan anu<strong>al</strong>mente. Los empleados nuevos<br />
toman c<strong>la</strong>ses durante casi seis semanas, antes <strong>de</strong> <strong>que</strong> puedan incluso tocar un auto.<br />
Saturn enseña también v<strong>al</strong>ores y principios, y no únicamente lo r<strong>el</strong>ativo <strong>al</strong> proceso <strong>de</strong><br />
producción.<br />
Recuer<strong>de</strong>: <strong>la</strong>s inversiones <strong>que</strong> se re<strong>al</strong>izan para mejorar <strong>el</strong> servicio sólo serán rentables,<br />
no importa <strong>la</strong> cantidad <strong>de</strong> dinero invertida, si los <strong>cliente</strong>s perciben y son conscientes <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio. La c<strong>al</strong>idad <strong>de</strong>be darse a conocer. Debe generar beneficios para<br />
muchos consumidores o <strong>cliente</strong>s <strong>de</strong> forma permanente (no esporádica). A los <strong>cliente</strong>s se<br />
les <strong>de</strong>be informar sobre los servicios <strong>que</strong> ofrece <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> y, a<strong>de</strong>más, es necesario <strong>que</strong><br />
se les recuer<strong>de</strong> regu<strong>la</strong>rmente su existencia para <strong>que</strong> los utilicen.<br />
El conocimiento <strong>de</strong> c<strong>al</strong>idad en <strong>el</strong> servicio por parte <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s con <strong>que</strong> ya se cuenta<br />
y los potenci<strong>al</strong>es, constituye una gran ventaja para <strong>el</strong> person<strong>al</strong> <strong>de</strong> ventas <strong>que</strong> tendrá<br />
mayores probabilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cerrar una operación si pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>cir (sabiendo <strong>que</strong> es verdad):<br />
“si usted hace sus compras en nuestra <strong>empresa</strong>, nunca le f<strong>al</strong><strong>la</strong>remos. Darle servicio a su<br />
organización será nuestra máxima prioridad”. Jan Carlzon, quien fuera presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> <strong>la</strong>s<br />
líneas aéreas suecas (SAS), dice en su libro, Moments of Truth (B<strong>al</strong>linger, 1987):<br />
“…cada uno <strong>de</strong> nuestros 10 millones <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s entró en contacto con cinco empleados<br />
<strong>de</strong> SAS. Cada contacto duró unos 15 segundos. De esta manera, SAS se crea, en <strong>la</strong><br />
mente <strong>de</strong> nuestros <strong>cliente</strong>s, 50 millones <strong>de</strong> veces <strong>al</strong> año, durante 15 segundos cada vez”.<br />
Esos 50 millones <strong>de</strong> “momentos <strong>de</strong> <strong>la</strong> verdad”, en <strong>que</strong> los <strong>cliente</strong>s perciben <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad<br />
d<strong>el</strong> servicio <strong>de</strong> SAS, son los <strong>que</strong>, en <strong>de</strong>finitiva, <strong>de</strong>terminarán si SAS tendrá éxito o<br />
fracasará como <strong>empresa</strong>. Cu<strong>al</strong>quier directivo pue<strong>de</strong> aplicar <strong>el</strong> mismo análisis a su<br />
<strong>empresa</strong>.<br />
La ventaja comparativa<br />
Dado <strong>que</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio es una herramienta <strong>de</strong> ventas, es, también, una<br />
ventaja comparativa a <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo. De hecho, con mucha frecuencia, es <strong>la</strong> única ventaja<br />
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<strong>que</strong> pue<strong>de</strong> lograr una organización <strong>que</strong> opera en una economía <strong>de</strong> servicios en <strong>la</strong> <strong>que</strong><br />
muchas organizaciones brindan (fundament<strong>al</strong>mente) <strong>el</strong> mismo servicio.<br />
“De forma virtu<strong>al</strong>, todos los <strong>cliente</strong>s fundamentan su <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> compra en los<br />
servicios <strong>que</strong> reciben <strong>de</strong> una <strong>empresa</strong>”, dice Ter<strong>el</strong>l J. Harris, socio director <strong>de</strong> Chicago<br />
Consulting. “Cuando <strong>el</strong> servicio <strong>de</strong>scien<strong>de</strong>, <strong>la</strong>s ventas caen. Es así <strong>de</strong> simple. Por <strong>el</strong><br />
contrario, incluso <strong>la</strong>s mejoras más pe<strong>que</strong>ñas d<strong>el</strong> servicio pue<strong>de</strong>n incrementar los niv<strong>el</strong>es<br />
<strong>de</strong> beneficios <strong>de</strong> una <strong>empresa</strong>”.<br />
Póngase en los zapatos <strong>de</strong> una ama <strong>de</strong> casa <strong>que</strong> se encuentra ante una <strong>la</strong>rga fi<strong>la</strong> <strong>de</strong><br />
refrigeradores. Todos son muy parecidos. Todos hacen lo mismo. Pero, existe una<br />
probabilidad muy <strong>al</strong>ta <strong>de</strong> <strong>que</strong> <strong>la</strong> señora se dirija primero a un refrigerador en particu<strong>la</strong>r, <strong>el</strong><br />
<strong>que</strong> lleva una marca <strong>que</strong> estimu<strong>la</strong> su memoria con un sentimiento <strong>de</strong> facilidad, <strong>de</strong> ayuda,<br />
<strong>de</strong> ven<strong>de</strong>dores conocidos, o <strong>que</strong> le recrea <strong>la</strong> visión <strong>de</strong> una <strong>empresa</strong> <strong>que</strong> proyecta <strong>la</strong><br />
imagen <strong>de</strong> <strong>que</strong> respon<strong>de</strong> a todas <strong>la</strong>s preguntas y re<strong>que</strong>rimientos <strong>de</strong> sus <strong>cliente</strong>s, ¿cierto?<br />
En efecto, vivimos en una época en <strong>la</strong> <strong>que</strong>, con frecuencia, <strong>la</strong> única diferencia <strong>que</strong><br />
pue<strong>de</strong>n percibir los <strong>cliente</strong>s, en muchos productos y servicios, es <strong>la</strong> diferencia distintiva<br />
en <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad <strong>de</strong> sus productos y servicios. Esa diferencia (ese margen), se manifiesta<br />
como un sentimiento <strong>de</strong> amistad y profunda confianza hacia una organización o hacia sus<br />
productos o servicios. Esa es <strong>la</strong> ventaja comparativa.<br />
El sentimiento <strong>de</strong> confianza<br />
Cuando a un <strong>cliente</strong> se le presenta <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> <strong>el</strong>egir entre varias <strong>empresa</strong>s, un<br />
sentimiento profundo <strong>de</strong> confianza es lo <strong>que</strong> le lleva a comprar en una <strong>empresa</strong><br />
<strong>de</strong>terminada (y no a otra), <strong>de</strong> <strong>la</strong> misma manera en <strong>que</strong> prefiere <strong>el</strong> consejo <strong>de</strong> su mejor<br />
amigo.<br />
El efecto <strong>de</strong> ese sentimiento profundo <strong>de</strong> confianza hacia una <strong>empresa</strong> es muy<br />
“po<strong>de</strong>roso”, según dice Jan Carlzon. “Es <strong>el</strong> po<strong>de</strong>r <strong>que</strong> conduce a equilibrar los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong><br />
rentabilidad”.<br />
Los bancos también saben <strong>que</strong> están obligados a ven<strong>de</strong>r servicios más <strong>que</strong> nunca,<br />
dado <strong>que</strong> los precios <strong>de</strong> los servicios bancarios son, en términos gener<strong>al</strong>es, los mismos.<br />
Saben <strong>que</strong> <strong>la</strong>s gran<strong>de</strong>s <strong>empresa</strong>s hacen negocios con 20 ó 30 bancos en todo <strong>el</strong> mundo.<br />
No ignoran, también, <strong>que</strong> <strong>el</strong> servicio es <strong>la</strong> c<strong>la</strong>ve para conservar esos negocios y para<br />
distinguirse unos <strong>de</strong> otros.<br />
Tradicion<strong>al</strong>mente, los directivos <strong>de</strong> los bancos han consi<strong>de</strong>rado <strong>que</strong> su sector ofrece<br />
un muy buen servicio a sus <strong>cliente</strong>s. Pero, esos <strong>cliente</strong>s ev<strong>al</strong>úan a los bancos con una<br />
puntuación muy baja en lo <strong>que</strong> respecta <strong>al</strong> servicio a <strong>cliente</strong>s; con frecuencia, en <strong>el</strong> mismo<br />
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niv<strong>el</strong> <strong>que</strong> asignan a los ven<strong>de</strong>dores <strong>de</strong> automóviles.<br />
Dominio d<strong>el</strong> mercado<br />
Cuando una <strong>empresa</strong> <strong>de</strong>scubre <strong>que</strong> los <strong>cliente</strong>s son, en re<strong>al</strong>idad, personas y consi<strong>de</strong>ra<br />
<strong>el</strong> servicio a <strong>cliente</strong>s, por lo menos, con <strong>la</strong> misma atención, po<strong>de</strong>r e influencia <strong>de</strong> <strong>la</strong>s<br />
<strong>de</strong>cisiones <strong>que</strong> adoptan en <strong>la</strong>s áreas financieras o estadísticas, es cuando, en re<strong>al</strong>idad,<br />
inicia <strong>el</strong> camino hacia <strong>el</strong> logro <strong>de</strong> una verda<strong>de</strong>ra ventaja comparativa y hacia <strong>el</strong> dominio<br />
d<strong>el</strong> mercado. Esas dos cosas significan dinero.<br />
Pero, muchas <strong>empresa</strong>s están dirigidas por “comedores <strong>de</strong> números” <strong>que</strong> <strong>de</strong>sconocen<br />
<strong>el</strong> v<strong>al</strong>or <strong>de</strong> <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s <strong>que</strong> compran año tras año y dicen a sus amigos lo<br />
mucho <strong>que</strong> disfrutan haciendo negocios con una organización en particu<strong>la</strong>r. Incluso, una<br />
persona tan conocida y con tanta autoridad como W. Edwards Deming, <strong>el</strong> famoso<br />
consultor <strong>de</strong> <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong> estimuló <strong>el</strong> interés por <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad entre los japoneses, y cuya<br />
reputación <strong>de</strong>scansa en los controles estadísticos, dijo en una conferencia <strong>que</strong>, si usted<br />
administra una <strong>empresa</strong> basándose sólo en los números, irá <strong>al</strong> fracaso…, por<strong>que</strong> los<br />
datos más importantes no están ahí.<br />
Deming pregunta: “¿Y qué pasa con <strong>el</strong> efecto multiplicador <strong>que</strong> tiene un <strong>cliente</strong> f<strong>el</strong>iz,<br />
tanto en <strong>el</strong> sector manufacturero como en <strong>el</strong> <strong>de</strong> servicios? ¿Qué pasa con <strong>la</strong>s<br />
consecuencias <strong>que</strong> pue<strong>de</strong> acarrear un <strong>cliente</strong> insatisfecho?” En <strong>el</strong> hecho <strong>de</strong> <strong>que</strong> muchas <strong>de</strong><br />
<strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s están dirigidas por financieros o personas provenientes d<strong>el</strong> área <strong>de</strong> ventas<br />
radica, precisamente, <strong>la</strong> razón <strong>que</strong> explica por qué <strong>el</strong> servicio es tan reconocido y tan<br />
apreciado por los <strong>cliente</strong>s y, a<strong>de</strong>más, justifica su influencia en <strong>el</strong> incremento <strong>de</strong> los<br />
niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> rentabilidad <strong>de</strong> una <strong>empresa</strong>.<br />
Durante los años <strong>que</strong> me he <strong>de</strong>dicado a trabajar en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> servicios <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> he<br />
encontrado, <strong>de</strong> forma repetida, <strong>que</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s manufactureras están más<br />
comprometidas con <strong>el</strong> servicio <strong>que</strong> <strong>la</strong>s l<strong>la</strong>madas <strong>empresa</strong>s <strong>de</strong> servicios. Si una <strong>empresa</strong><br />
manufacturera acepta <strong>el</strong> niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>ficiencias en <strong>el</strong> servicio <strong>que</strong> una <strong>empresa</strong> <strong>de</strong> servicios<br />
consi<strong>de</strong>ra aceptable, <strong>que</strong>daría muy pronto fuera d<strong>el</strong> negocio.<br />
La razón por <strong>la</strong> <strong>que</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s manufactureras muestran más <strong>al</strong>to niv<strong>el</strong> <strong>de</strong><br />
compromiso con <strong>el</strong> servicio radica, creo yo, en <strong>que</strong> tienen un número reducido <strong>de</strong><br />
<strong>cliente</strong>s. Las <strong>empresa</strong>s <strong>de</strong> servicios, por <strong>el</strong> contrario, creen firmemente <strong>que</strong> sus <strong>cliente</strong>s<br />
son ilimitados. Usted pier<strong>de</strong> uno, pero simpre podrá captar otro.<br />
Se me hace muy difícil compren<strong>de</strong>r cómo <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>de</strong> servicios, cuyo futuro<br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong> por completo <strong>de</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad <strong>de</strong> sus servicios, gestionan tan f<strong>el</strong>ices sus<br />
organizaciones, sin prestar <strong>la</strong> <strong>de</strong>bida atención a <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad <strong>de</strong> sus servicios.<br />
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El servicio es <strong>la</strong> s<strong>al</strong>vación<br />
Existe un v<strong>al</strong>or <strong>de</strong>moledor en <strong>el</strong> servicio, incluso para <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong> se han creado<br />
<strong>la</strong> reputación <strong>de</strong> ser indolentes, insolentes, ignorantes, poco sinceras, indiferentes,<br />
distantes y poco cuidadosas… o <strong>de</strong> no cumplir sus promesas… o <strong>de</strong> <strong>de</strong>saparecer ante <strong>la</strong><br />
menor <strong>que</strong>ja <strong>de</strong> sus <strong>cliente</strong>s.<br />
Un buen servicio y un buen programa <strong>de</strong> información a los <strong>cliente</strong>s (como pue<strong>de</strong> ver)<br />
pue<strong>de</strong> restablecer <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad hacia <strong>la</strong> marca, <strong>la</strong> confianza y <strong>la</strong> intención <strong>de</strong> volver a<br />
comprar <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s <strong>que</strong> han experimentado problemas con los servicios <strong>de</strong> una<br />
<strong>empresa</strong>.<br />
En <strong>el</strong> entorno intensamente competitivo <strong>que</strong> caracteriza a los años fin<strong>al</strong>es d<strong>el</strong> siglo<br />
XX, <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>de</strong>ben formar a los empleados <strong>que</strong> estén directamente involucrados en<br />
<strong>la</strong> prestación <strong>de</strong> servicios para <strong>que</strong> sepan i<strong>de</strong>ntificar <strong>el</strong> <strong>el</strong>emento “servicio” en todo lo <strong>que</strong><br />
hacen.<br />
La pregunta <strong>que</strong> <strong>de</strong>bería hacerse continuamente todo empleado <strong>de</strong> una organización<br />
<strong>que</strong> tiene <strong>cliente</strong>s es <strong>la</strong> siguiente: ¿qué puedo hacer para <strong>que</strong> mi trabajo satisfaga, aún<br />
más, <strong>el</strong> interés <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s?<br />
El servicio es <strong>la</strong> energía y <strong>la</strong> fuerza <strong>que</strong> necesita toda organización sólo para<br />
mantenerse don<strong>de</strong> está, en lugar <strong>de</strong> comenzar a per<strong>de</strong>r posiciones. Con <strong>el</strong> servicio, <strong>la</strong>s<br />
<strong>empresa</strong>s pue<strong>de</strong>n comenzar un rápido ascenso hacia más <strong>al</strong>tos niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> beneficios,<br />
generando más impulso en <strong>la</strong> medida en <strong>que</strong> avanzan hacia esa meta.<br />
Incremento pre<strong>de</strong>cible <strong>de</strong> los beneficios<br />
Tan re<strong>al</strong> es <strong>el</strong> sentimiento profundo <strong>de</strong> aprobación (<strong>la</strong> ventaja comparativa), <strong>que</strong> pue<strong>de</strong><br />
ser medido en los incrementos añadidos <strong>de</strong> utilida<strong>de</strong>s. La <strong>empresa</strong> B<strong>el</strong>l System, uno <strong>de</strong><br />
mis primeros <strong>cliente</strong>s, comenzó a medir <strong>el</strong> grado <strong>de</strong> satisfacción <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s con sus<br />
son<strong>de</strong>os T<strong>el</strong>san antes <strong>de</strong> <strong>la</strong> separación <strong>de</strong> AT&T, y mucho antes <strong>de</strong> <strong>que</strong> ninguna otra<br />
<strong>empresa</strong> se preocupara por medir <strong>el</strong> servicio <strong>que</strong> ofrecían a sus <strong>cliente</strong>s.<br />
Afortunadamente, puedo afirmar <strong>que</strong> los son<strong>de</strong>os muestran un incremento en los niv<strong>el</strong>es<br />
<strong>de</strong> satisfacción <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> cada programa <strong>de</strong> formación en servicio.<br />
Uno <strong>de</strong> los p<strong>la</strong>nteamientos más conocidos <strong>de</strong> TARP se basa en un estudio pionero <strong>que</strong>,<br />
sobre <strong>la</strong>s <strong>que</strong>jas <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s, re<strong>al</strong>izó Coca-Co<strong>la</strong> Corporation en 1981. Ese estudio<br />
<strong>de</strong>terminó <strong>que</strong> <strong>la</strong>s personas tien<strong>de</strong>n a expresar dos veces más sus <strong>que</strong>jas sobre<br />
experiencias negativas <strong>que</strong> a discutir sus experiencias positivas.<br />
En otro estudio, TARP <strong>de</strong>terminó <strong>que</strong>, en promedio, en <strong>el</strong> sector <strong>de</strong> fabricantes <strong>de</strong><br />
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ienes dura<strong>de</strong>ros (por ejemplo, <strong>la</strong>vadoras domésticas) <strong>la</strong>s inversiones re<strong>al</strong>izadas en<br />
programas r<strong>el</strong>acionados con <strong>el</strong> servicio tienen un retorno <strong>de</strong> un 100 por ciento. En otras<br />
p<strong>al</strong>abras, si <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> invierte un millón <strong>de</strong> dó<strong>la</strong>res en un programa para mejora d<strong>el</strong><br />
servicio, obtendrá dos millones <strong>de</strong> dó<strong>la</strong>res <strong>de</strong> beneficios.<br />
Para los bancos, <strong>la</strong> rentabilidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s inversiones <strong>que</strong> re<strong>al</strong>izan en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> los<br />
servicios es superior a un 170 por ciento.<br />
La rentabilidad pue<strong>de</strong> ser aún mayor (hasta <strong>de</strong> un 200 por ciento) en un área tan<br />
fuertemente competitiva como es <strong>la</strong> d<strong>el</strong> comercio minorista. En esta área, <strong>el</strong> person<strong>al</strong> <strong>de</strong><br />
servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> es <strong>la</strong> estr<strong>el</strong><strong>la</strong> d<strong>el</strong> equipo, y <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s es <strong>la</strong> primera entre<br />
<strong>la</strong>s distintas opciones <strong>de</strong> objetivos <strong>que</strong> se pue<strong>de</strong>n establecer.<br />
En Land’s End, <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> <strong>de</strong> ventas <strong>de</strong> ropa por correo, saben <strong>que</strong> <strong>al</strong>gunas personas<br />
se aprovechan <strong>de</strong> su garantía sin condiciones. Pero eso no le impi<strong>de</strong> seguir ofreciéndo<strong>la</strong>.<br />
Los beneficios <strong>que</strong> obtiene Land’s End con su política <strong>de</strong> <strong>de</strong>voluciones sin problemas,<br />
compensan ampliamente <strong>la</strong>s pérdidas causadas por una pe<strong>que</strong>ña proporción <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>voluciones <strong>de</strong>shonestas. (Reproducción cortesía <strong>de</strong> Land’s End.)<br />
En este momento, creo <strong>que</strong> se necesita un cambio <strong>de</strong> enfo<strong>que</strong> en mi exposición,<br />
por<strong>que</strong> ahora me doy cuenta <strong>de</strong> <strong>que</strong> no he <strong>de</strong>finido un concepto <strong>que</strong> es fundament<strong>al</strong>: <strong>el</strong><br />
servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>. He estado utilizando este concepto como si todos los lectores<br />
entendiesen lo mismo <strong>que</strong> yo. Para tratar <strong>de</strong> situar a los lectores y <strong>al</strong> escritor en <strong>la</strong> misma<br />
dimensión, presento a continuación mi <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> lo <strong>que</strong> es <strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>.<br />
Algunos <strong>de</strong> uste<strong>de</strong>s estarán <strong>de</strong> acuerdo con <strong>el</strong><strong>la</strong>. Otros consi<strong>de</strong>rarán necesario ampliar<strong>la</strong>,<br />
y, otros, fin<strong>al</strong>mente, <strong>de</strong>finirán <strong>el</strong> servicio <strong>de</strong> una forma diferente.<br />
¿Qué es <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad en <strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>?<br />
Consi<strong>de</strong>re <strong>la</strong>s diferentes concepciones d<strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> <strong>que</strong> mostramos a<br />
continuación:<br />
• Para <strong>al</strong>gunos, servicio es reparar un producto y situar <strong>de</strong>trás <strong>de</strong> un mostrador <strong>que</strong><br />
lleva <strong>la</strong> indicación <strong>de</strong> oficina <strong>de</strong> servicios <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> a una señora <strong>de</strong> mediana edad,<br />
<strong>que</strong> lleva un vestido <strong>de</strong> “<strong>la</strong>var y usar” y <strong>que</strong> respon<strong>de</strong> con facilidad a todas <strong>la</strong>s<br />
preguntas y <strong>que</strong>jas <strong>que</strong> le p<strong>la</strong>ntean los <strong>cliente</strong>s.<br />
• Algunos directivos creen <strong>que</strong> <strong>al</strong>canzan un buen niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> servicio cuando los<br />
empleados dicen a los <strong>cliente</strong>s: tenga un buen día, como si tuvieran una grabadora en<br />
<strong>la</strong> boca.<br />
• Una política liber<strong>al</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>voluciones es suficiente para <strong>que</strong> otros directivos se<br />
vanaglorien <strong>de</strong> su servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>. Dayton Hudson Corporation, una gran <strong>empresa</strong><br />
minorista <strong>de</strong> cobertura nacion<strong>al</strong>, centra <strong>la</strong> presentación <strong>de</strong> sus servicios <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> en <strong>la</strong><br />
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il<strong>la</strong>nte envoltura <strong>de</strong> su política <strong>de</strong> <strong>de</strong>volucines sin preguntas. En consecuencia, <strong>la</strong><br />
<strong>empresa</strong> pier<strong>de</strong> contacto con muchas otras facetas d<strong>el</strong> servicio. En estos momentos,<br />
sin embargo, Dayton Hudson ha comenzado a ofrecer una gama completa <strong>de</strong><br />
servicios a <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong>.<br />
No importa <strong>la</strong> forma en <strong>que</strong> lo conciban, <strong>al</strong>gunos directivos perciben <strong>al</strong> servicio como un<br />
“bono”, un “extra”, <strong>que</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s aña<strong>de</strong>n a sus ventas como una muestra <strong>de</strong> su<br />
generosidad.<br />
La carta <strong>empresa</strong>ri<strong>al</strong> Qu<strong>al</strong>ity Assurance Report afirma <strong>que</strong> sólo cuando una <strong>empresa</strong><br />
conoce con precisión <strong>la</strong> c<strong>la</strong>se <strong>de</strong> servicio <strong>que</strong> sus <strong>cliente</strong>s esperan, respon<strong>de</strong>, <strong>el</strong> 100 por<br />
ciento <strong>de</strong> <strong>la</strong>s veces, a esas expectativas, con un precio <strong>que</strong> los <strong>cliente</strong>s están dispuestos a<br />
pagar, mientras (<strong>al</strong> mismo tiempo) genera beneficios es cuando se pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>cir <strong>que</strong> ofrece<br />
un servicio exc<strong>el</strong>ente a su <strong>cliente</strong><strong>la</strong>.<br />
En consecuencia, parece <strong>que</strong> <strong>la</strong> <strong>de</strong>finición fin<strong>al</strong> <strong>de</strong> servicio es “lo <strong>que</strong> sus <strong>cliente</strong>s<br />
piensan <strong>que</strong> es”. Esa es <strong>la</strong> <strong>de</strong>finición <strong>que</strong> comparto.<br />
En Land’s End, nuestra garantía<br />
es tan parecida a estrechar <strong>la</strong> mano<br />
como son c<strong>la</strong>ras <strong>la</strong>s p<strong>al</strong>abras:<br />
GARANTIZADO. PUNTO.<br />
En <strong>el</strong> mundo hay muchas garantías diferentes. Por reg<strong>la</strong> gener<strong>al</strong>, mientras más<br />
p<strong>al</strong>abras contienen, más restricciones poseen.<br />
La garantía <strong>de</strong> Land’s End siempre ha sido incondicion<strong>al</strong>.<br />
Esta dice: “Si no <strong>que</strong>da satisfecho con cu<strong>al</strong>quier producto <strong>que</strong> compre en nuestras<br />
tiendas, en cu<strong>al</strong>quier momento, <strong>de</strong>vuélv<strong>al</strong>o y le reembolsaremos <strong>el</strong> costo tot<strong>al</strong> d<strong>el</strong><br />
producto.”<br />
Es verdad, Todo. En cu<strong>al</strong>quier momento. Siempre.<br />
Pero para asegurar <strong>que</strong> <strong>que</strong><strong>de</strong> c<strong>la</strong>ro, lo simplificamos aún más, en <strong>la</strong>s p<strong>al</strong>abras:<br />
GARANTIZADO. PUNTO.<br />
Como estrechar <strong>la</strong> mano.<br />
En Land’s End <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> <strong>de</strong> venta <strong>de</strong> ropa por correspon<strong>de</strong>ncia, saben <strong>que</strong> <strong>al</strong>gunas<br />
personas se aprovechan <strong>de</strong> su garantía sin condiciones. Pero, eso no les impi<strong>de</strong> seguir<br />
ofreciéndo<strong>la</strong>. Los beneficios <strong>que</strong> obtiene Land´s End con su política <strong>de</strong> <strong>de</strong>voluciones sin<br />
problemas, compensan ampliamente <strong>la</strong>s pérdidas causadas por una pe<strong>que</strong>ña porción <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>voluciones <strong>de</strong>shonestas. (reproducción cortesía <strong>de</strong> Land’s End.)<br />
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Lo <strong>que</strong> <strong>el</strong> <strong>cliente</strong> <strong>de</strong>sea<br />
Muchas <strong>empresa</strong>s d<strong>el</strong> sector <strong>de</strong> los seguros han invertido gran<strong>de</strong>s sumas para mejorar<br />
<strong>el</strong> niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> sus servicios. Sin embargo, esas inversiones no surten efecto en los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong><br />
rentabilidad, <strong>de</strong>bido a <strong>que</strong> un servicio superior genera una ventaja comparativa sólo<br />
cuando <strong>la</strong> mejora se re<strong>al</strong>iza en un área <strong>que</strong> afecta a <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s y cuando<br />
los <strong>cliente</strong>s pue<strong>de</strong>n percibir <strong>que</strong> existe una mejora susceptible <strong>de</strong> ser medida.<br />
Por ejemplo, reducir <strong>el</strong> tiempo <strong>de</strong> espera para emitir una póliza <strong>de</strong> acci<strong>de</strong>ntes y s<strong>al</strong>ud<br />
<strong>de</strong> un grupo tendrá, en <strong>la</strong> <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> compra, una repercusión menor <strong>que</strong> si se reduce <strong>la</strong><br />
misma cantidad en <strong>el</strong> tiempo <strong>que</strong> los <strong>cliente</strong>s <strong>de</strong>ben esperar para recibir <strong>el</strong> pago<br />
correspondiente a una rec<strong>la</strong>mación. Reducir <strong>el</strong> tiempo necesario para c<strong>al</strong>cu<strong>la</strong>r <strong>el</strong> precio<br />
<strong>de</strong> 24 a 4 horas no será tan apreciado como <strong>el</strong> hecho <strong>de</strong> disponer <strong>de</strong> un número t<strong>el</strong>efónico,<br />
conocido por los <strong>cliente</strong>s, para dar respuesta inmediata a cu<strong>al</strong>quier pregunta <strong>que</strong> surja<br />
durante una visita <strong>de</strong> venta. La conclusión es <strong>que</strong> usted <strong>de</strong>be conocer lo <strong>que</strong> sus <strong>cliente</strong>s<br />
piensan <strong>que</strong> es <strong>el</strong> servicio. En <strong>el</strong> capítulo 2 incluimos <strong>al</strong>gunas directrices <strong>que</strong> le ayudarán<br />
a conocer lo <strong>que</strong> piensan sus <strong>cliente</strong>s.<br />
Existe otro hecho cierto: lo <strong>que</strong> los <strong>cliente</strong>s <strong>de</strong>finen como servicio ha cambiado<br />
radic<strong>al</strong>mente. En <strong>la</strong> actu<strong>al</strong>idad, esa <strong>de</strong>finición incluye aspectos como loc<strong>al</strong>ización<br />
conveniente, amplitud <strong>de</strong> <strong>la</strong> gama <strong>que</strong> se ofrece a su <strong>el</strong>ección, posición dominante en <strong>la</strong><br />
categoría, sitio web fácil <strong>de</strong> usar y rapi<strong>de</strong>z en <strong>la</strong>s transacciones. Pue<strong>de</strong>, incluso, significar<br />
precios competitivos.<br />
Sin embargo, muchos aspectos d<strong>el</strong> servicio permanecen sin cambios: cortesía <strong>de</strong> los<br />
empleados, conocimiento d<strong>el</strong> producto, disposición y entusiasmo para ayudar <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>,<br />
por ejemplo.<br />
C<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio es <strong>la</strong> orientación <strong>que</strong> siguen todos los recursos y empleados <strong>de</strong><br />
una <strong>empresa</strong> para lograr <strong>la</strong> satisfacción <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s; esto incluye a todas <strong>la</strong> personas<br />
<strong>que</strong> trabajan en <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>, y no sólo a <strong>la</strong>s <strong>que</strong> tratan person<strong>al</strong>mente con los <strong>cliente</strong>s o los<br />
<strong>que</strong> se comunican con <strong>el</strong>los por medio d<strong>el</strong> t<strong>el</strong>éfono, email, fax, carta o <strong>de</strong> cu<strong>al</strong>quier otra<br />
forma.<br />
Servicio es ven<strong>de</strong>r, <strong>al</strong>macenar, entregar, pasar inventarios, comprar, instruir <strong>al</strong><br />
person<strong>al</strong>, <strong>la</strong>s r<strong>el</strong>aciones entre los empleados, los ajustes, <strong>la</strong> correspon<strong>de</strong>ncia, <strong>la</strong><br />
facturación, <strong>la</strong> gestión d<strong>el</strong> crédito, <strong>la</strong>s finanzas y <strong>la</strong> contabilidad, <strong>la</strong> publicidad, <strong>la</strong>s<br />
r<strong>el</strong>aciones públicas y <strong>el</strong> procesamiento <strong>de</strong> datos. En todas <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s re<strong>al</strong>izadas por<br />
cu<strong>al</strong>quier empleado <strong>de</strong> una <strong>empresa</strong> existe un <strong>el</strong>emento <strong>de</strong> servicio, ya <strong>que</strong>, en última<br />
instancia, todas <strong>el</strong><strong>la</strong>s repercutirán en <strong>el</strong> niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> c<strong>al</strong>idad re<strong>al</strong> o percibido en los productos<br />
comprados por los <strong>cliente</strong>s.<br />
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Servicio implica mantener a los <strong>cliente</strong>s existentes, atraer nuevos <strong>cliente</strong>s y <strong>de</strong>jar en<br />
todos <strong>el</strong>los una impresión <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> <strong>que</strong> les induzca a hacer <strong>de</strong> nuevo negocios con<br />
<strong>el</strong><strong>la</strong>.<br />
Las funciones <strong>de</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio son:<br />
• Retener a los <strong>cliente</strong>s<br />
• Desarrol<strong>la</strong>r nuevas carteras <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s.<br />
Expresado en términos <strong>de</strong> actitu<strong>de</strong>s, servicio es:<br />
• Preocupación y consi<strong>de</strong>ración por los <strong>de</strong>más<br />
• Cortesía<br />
• Integridad<br />
• Confiabilidad<br />
• Disposición para ayudar<br />
• Eficiencia<br />
• Disponibilidad<br />
• Amistad<br />
• Conocimientos<br />
• Profesion<strong>al</strong>ismo<br />
Una vez dicho todo lo anterior, nos percatamos <strong>de</strong> <strong>que</strong> <strong>la</strong> mayoría <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>que</strong>jas son<br />
provocadas por <strong>la</strong> forma injusta, imperson<strong>al</strong> e, incluso, insolente con <strong>que</strong> son tratados los<br />
<strong>cliente</strong>s. El hecho <strong>de</strong> ser tratados <strong>de</strong> t<strong>al</strong> forma <strong>que</strong> disfruten su experiencia <strong>de</strong> compra es,<br />
aun, más importante para los <strong>cliente</strong>s <strong>que</strong> <strong>la</strong> confiabilidad o v<strong>al</strong>or <strong>de</strong> los productos o<br />
servicios comprados. Sin embargo, nos permitimos <strong>el</strong> lujo <strong>de</strong> creer <strong>que</strong> todos los<br />
empleados han nacido con <strong>la</strong>s habilida<strong>de</strong>s necesarias para suministrar un servicio <strong>de</strong><br />
c<strong>al</strong>idad.<br />
¿Es <strong>el</strong> servicio simple benevolencia?<br />
Es asombroso constatar <strong>que</strong>, en <strong>la</strong> actu<strong>al</strong>idad, muchas <strong>empresa</strong>s no ven <strong>la</strong> r<strong>el</strong>ación <strong>que</strong><br />
existe entre <strong>la</strong>s compras <strong>que</strong> hacen sus <strong>cliente</strong>s y <strong>el</strong> servicio. Creen <strong>que</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s<br />
cumplen fi<strong>el</strong>mente <strong>el</strong> contrato no escrito <strong>que</strong> suscriben con sus <strong>cliente</strong>s cuando estos<br />
reciben los productos comprados. El servicio es percibido como un gasto no rentable y,<br />
<strong>la</strong> mayoría <strong>de</strong> <strong>la</strong>s veces, como un “bono” o “extra” innecesario.<br />
Las enseñanzas <strong>de</strong> Deming, Philip Crosby y Genichi Taguchi sobre <strong>la</strong> importancia <strong>de</strong><br />
<strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> producto en <strong>el</strong> área d<strong>el</strong> servicio a los <strong>cliente</strong>s son válidas para <strong>la</strong>s áreas <strong>que</strong><br />
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cubren. Una <strong>empresa</strong> <strong>de</strong>bería asegurarse, sin embargo, <strong>de</strong> <strong>que</strong> los esfuerzos <strong>que</strong> re<strong>al</strong>iza<br />
en <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad <strong>de</strong> sus productos no sean sólo <strong>la</strong> suma tot<strong>al</strong> <strong>de</strong> un programa <strong>de</strong> servicios <strong>al</strong><br />
<strong>cliente</strong>. La c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> producto y <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio son <strong>el</strong>ementos<br />
inter<strong>de</strong>pendientes. En otras p<strong>al</strong>abras, no importa <strong>que</strong> un producto sea perfectamente<br />
<strong>el</strong>eborado; si está apoyado por <strong>de</strong>ficientes sistemas <strong>de</strong> ventas o <strong>de</strong> servicios, <strong>de</strong> todas<br />
maneras provocará irritación entre los <strong>cliente</strong>s.<br />
Muchas <strong>empresa</strong>s se preocupan sólo por los <strong>el</strong>ementos tangibles como, por ejemplo,<br />
<strong>la</strong>s reparaciones. Descuidan los factores más importantes y <strong>que</strong> más preocupan a los<br />
<strong>cliente</strong>s: <strong>la</strong> confiabilidad y <strong>la</strong> capacidad <strong>de</strong> respuesta. Esa es <strong>la</strong> conclusión <strong>de</strong> otro<br />
estudio, re<strong>al</strong>izado por Forum Corporation, una gran <strong>empresa</strong> internacion<strong>al</strong> <strong>de</strong> consultoría,<br />
<strong>que</strong> ha trabajado con más <strong>de</strong> 700 organizaciones en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> <strong>la</strong> consultoría, <strong>la</strong> formación<br />
y <strong>la</strong> investigación. El estudio <strong>de</strong> Forum encontró <strong>que</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong> solo cambian los<br />
<strong>el</strong>ementos tangibles <strong>de</strong> sus operaciones (<strong>el</strong>ementos <strong>que</strong> son visibles y fáciles <strong>de</strong> cambiar),<br />
como, por ejemplo, los sistemas form<strong>al</strong>es para <strong>la</strong> presentación <strong>de</strong> <strong>que</strong>jas y rec<strong>la</strong>maciones,<br />
no logran resultados satisfactorios, estables y significativos en sus programas <strong>de</strong> mejora<br />
<strong>de</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio.<br />
Las diferencias intangibles<br />
Los <strong>el</strong>ementos intangibles son cruci<strong>al</strong>es para estructurar con éxito un sistema <strong>de</strong> servicios<br />
a <strong>cliente</strong>s. Entre esos <strong>el</strong>ementos, los más importantes son confiabilidad, capacidad <strong>de</strong><br />
respuesta y empatía. La confiabilidad significa <strong>que</strong> los empleados son capaces <strong>de</strong><br />
establecer, por sí solos, metas <strong>que</strong> cuando se cumplen satisfacen o superan <strong>la</strong>s<br />
expectativas <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s.<br />
T<strong>al</strong> como señ<strong>al</strong>amos anteriormente, <strong>el</strong> servicio significa diferentes cosas para distintas<br />
personas. En su niv<strong>el</strong> más bajo, <strong>el</strong> servicio es <strong>al</strong>go a lo <strong>que</strong> <strong>el</strong> <strong>cliente</strong> no tiene <strong>de</strong>recho,<br />
pero <strong>que</strong> una <strong>empresa</strong> podría suministrar como un reg<strong>al</strong>o. En un niv<strong>el</strong> un poco más <strong>al</strong>to,<br />
servicio significa centrarse en <strong>la</strong>s transacciones con los <strong>cliente</strong>s, pero sólo para reparar<br />
<strong>al</strong>go si es <strong>que</strong> se rompe.<br />
En su niv<strong>el</strong> más <strong>al</strong>to, <strong>el</strong> objetivo d<strong>el</strong> servicio es <strong>el</strong> <strong>de</strong> entregar más <strong>de</strong> lo <strong>que</strong> <strong>el</strong> <strong>cliente</strong><br />
espera y <strong>que</strong>, muy probablemente, es lo <strong>que</strong> re<strong>al</strong>mente necesita.<br />
El día <strong>que</strong> cesan <strong>la</strong>s presiones para mantener en <strong>al</strong>to <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad, ese mismo día<br />
<strong>de</strong>saparece <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio a <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong>.<br />
Con frecuencia, se entien<strong>de</strong> a <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio como una función <strong>que</strong> facilita <strong>la</strong><br />
<strong>la</strong>bor <strong>de</strong> compra <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s. El procesamiento <strong>de</strong> los pedidos y <strong>el</strong> mantenimiento <strong>de</strong><br />
los inventarios forman parte d<strong>el</strong> servicio. Muchas organizaciones tienen una <strong>de</strong>finición<br />
form<strong>al</strong> <strong>de</strong> los estándares d<strong>el</strong> servicio, así como una <strong>de</strong>c<strong>la</strong>ración <strong>de</strong> objetivos o ciertas<br />
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normas operativas.<br />
Imperativos glob<strong>al</strong>es<br />
Usu<strong>al</strong>mente, esas <strong>de</strong>finiciones adoptan <strong>la</strong> forma <strong>de</strong> imperativos glob<strong>al</strong>es. “El <strong>cliente</strong><br />
siempre tiene <strong>la</strong> razón” y “procuramos <strong>la</strong> exc<strong>el</strong>encia en <strong>la</strong> satisfacción <strong>de</strong> nuestro<br />
<strong>cliente</strong>s”, son ejemplos típicos. Sin embargo, en muchos casos, los accionistas son los<br />
únicos <strong>que</strong> llegan a conocer esas <strong>de</strong>c<strong>la</strong>raciones. Aparecen impresas en los informes<br />
anu<strong>al</strong>es o, si compartimos nuestras expectativas con los empleados, revisamos esos<br />
estándares con <strong>el</strong>los una vez -y asumimos <strong>que</strong> serán capaces <strong>de</strong> cambiar sus vidas y a<br />
forma en <strong>la</strong> re<strong>al</strong>izan su trabajo.<br />
En <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>de</strong> servicios, <strong>la</strong> <strong>de</strong>finición más restringida <strong>de</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio es<br />
<strong>el</strong> cuidado y <strong>la</strong> eficiencia con <strong>que</strong> se re<strong>al</strong>iza una transación. Un empleado d<strong>el</strong><br />
<strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> ventas recibe un pedido y lo procesa correcta, rápida y eficientemente;<br />
un empleado <strong>de</strong> mostrador <strong>de</strong> una tienda minorista re<strong>al</strong>iza muchas ventas con un índice<br />
muy bajo <strong>de</strong> <strong>de</strong>voluciones y rec<strong>la</strong>maciones. En <strong>el</strong> otro extremo d<strong>el</strong> espectro están <strong>la</strong>s<br />
<strong>de</strong>finiciones <strong>que</strong> se centran en los <strong>cliente</strong>s, los productos o <strong>la</strong>s transacciones. Las<br />
prácticas d<strong>el</strong> servicio se expresan en términos imperativos como, por ejemplo: “satisfaga<br />
<strong>la</strong>s espectativas <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s” y “<strong>la</strong> única diferencia entre <strong>la</strong>s tiendas está en cómo<br />
tratan a sus <strong>cliente</strong>s”.<br />
Este último imperativo glob<strong>al</strong> refleja <strong>la</strong> creencia <strong>de</strong> <strong>que</strong> <strong>el</strong> servicio constituye una<br />
ventaja competitiva cuando <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong> compiten entre sí ofrecen productos y<br />
servicios simi<strong>la</strong>res a los mismos <strong>cliente</strong>s.<br />
Un enfo<strong>que</strong> más avanzado d<strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> es <strong>el</strong> <strong>que</strong> nos ilustra <strong>la</strong> filosofía <strong>de</strong><br />
IBM, según <strong>de</strong>c<strong>la</strong>ración <strong>de</strong> F.C. (Buck) Rodgers, vicepresi<strong>de</strong>nte (reiterado) <strong>de</strong> marketing<br />
<strong>de</strong> IBM: “No existen fórmu<strong>la</strong>s mágicas o secretos <strong>que</strong> expli<strong>que</strong>n por qué los <strong>cliente</strong>s se<br />
mantienen “casados” con IBM por mucho tiempo, <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> <strong>que</strong> hayamos inst<strong>al</strong>ado sus<br />
equipos y <strong>de</strong>positado sus t<strong>al</strong>ones. Simplemente en IBM tratamos <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>, <strong>de</strong>spués <strong>de</strong><br />
re<strong>al</strong>izada <strong>la</strong> venta, con <strong>el</strong> mismo interés y <strong>el</strong> mismo niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> atención <strong>que</strong> cuando era un<br />
prospecto y tratábamos <strong>de</strong> conquistarlo”.<br />
Aún así, y a pesar <strong>de</strong> <strong>que</strong> IBM ha expresado repetetidas veces <strong>que</strong> gran parte <strong>de</strong> su<br />
éxito se <strong>de</strong>be a su sistema <strong>de</strong> servicios <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>, <strong>al</strong>gunos competidores son incapaces <strong>de</strong><br />
ver <strong>que</strong> <strong>la</strong> rentabilidad <strong>que</strong> obtiene esta <strong>empresa</strong> supera <strong>de</strong> forma consistente, a <strong>la</strong> <strong>que</strong><br />
obtienen <strong>la</strong>s <strong>de</strong>más <strong>empresa</strong>s d<strong>el</strong> sector.<br />
Después <strong>de</strong> todas estas <strong>de</strong>finiciones e interpretaciones <strong>de</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio,<br />
nosotros seguimos creyendo <strong>que</strong> servicio es lo <strong>que</strong> los <strong>cliente</strong>s piensan <strong>que</strong> es. Los<br />
empleados entregan los servicios; estos, <strong>de</strong>jan en los <strong>cliente</strong>s <strong>la</strong>s impresiones <strong>que</strong><br />
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construyen <strong>la</strong> reputación; <strong>el</strong> resultado <strong>de</strong> este proceso (si es eficaz) es una mayor<br />
repetición en <strong>la</strong>s ventas, más ventas, mayor satisfacción <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s y más referencias<br />
positivas.<br />
¿Se trata <strong>de</strong> servicio a los <strong>cliente</strong>s o <strong>de</strong> r<strong>el</strong>aciones con los<br />
<strong>cliente</strong>s?<br />
En <strong>la</strong> práctica, <strong>el</strong> servicio a los <strong>cliente</strong>s se r<strong>el</strong>aciona con políticas y operaciones<br />
mientras <strong>que</strong> <strong>la</strong>s r<strong>el</strong>aciones con los <strong>cliente</strong>s se refieren a los contactos diarios.<br />
El servicio a los <strong>cliente</strong>s establece <strong>el</strong> niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> servicio <strong>que</strong> <strong>el</strong> <strong>cliente</strong> recibe. Luego, <strong>la</strong>s<br />
r<strong>el</strong>aciones con los <strong>cliente</strong>s se encargan <strong>de</strong> entregarlo.<br />
Alta tecnología y servicio person<strong>al</strong>izado<br />
La c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio (no importa cómo se le <strong>de</strong>nomine), es más cruci<strong>al</strong> en <strong>la</strong><br />
actu<strong>al</strong>idad, en momentos en <strong>que</strong> <strong>la</strong>s tecnologías <strong>que</strong> se pue<strong>de</strong>n utilzar con facilidad son<br />
más popu<strong>la</strong>res <strong>que</strong> nunca.<br />
El consultor John Naisbitt dice <strong>que</strong>, en <strong>la</strong> medida en <strong>que</strong> más entramos en contacto<br />
con <strong>la</strong> <strong>al</strong>ta tecnología, más <strong>de</strong>seamos un <strong>al</strong>to niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> to<strong>que</strong> humano. Para los fines <strong>de</strong><br />
este texto, traduciremos <strong>el</strong> concepto <strong>de</strong> “to<strong>que</strong> humano” (high touch, en inglés) como<br />
servicio person<strong>al</strong>izado.<br />
Lo <strong>que</strong> Naisbitt dice es <strong>que</strong>, en <strong>la</strong> medida en <strong>que</strong> tenemos menos contacto con <strong>la</strong>s<br />
personas <strong>de</strong> una organización, mayor importancia adquiere <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad <strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> esos<br />
contactos. También, <strong>que</strong>, en <strong>la</strong> misma medida en <strong>que</strong> nos vemos cada vez más obligados<br />
a interactuar con máquinas, sentimos más necesidad <strong>de</strong> tener contactos humanos.<br />
Así, sencil<strong>la</strong>mente, <strong>la</strong>s máquinas, <strong>que</strong> no ofrecen <strong>la</strong> opción inmediata <strong>de</strong> recurrir a<br />
empleados re<strong>al</strong>es, atentos e int<strong>el</strong>igentes, no serán <strong>de</strong> gran ayuda a una <strong>empresa</strong> <strong>que</strong> se<br />
haya fijado como meta <strong>al</strong>canzar <strong>al</strong>tos niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> satisfacción y le<strong>al</strong>tad entre sus <strong>cliente</strong>s.<br />
Los cajeros automáticos (uno 122,706 en noviembre <strong>de</strong> 1995), los equipos<br />
<strong>el</strong>ectrónicos para re<strong>al</strong>izar transferencias bancarias, <strong>la</strong>s máquinas expen<strong>de</strong>doras <strong>de</strong> billetes<br />
<strong>de</strong> líneas aéreas, tien<strong>de</strong>n a ser contraproducentes, dado <strong>que</strong> estimu<strong>la</strong>n <strong>la</strong> <strong>de</strong>sle<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> los<br />
<strong>cliente</strong>s (<strong>la</strong> disposición para cambiar a los competidores), <strong>la</strong> insensibilidad e incluso, <strong>la</strong><br />
<strong>al</strong>ienación o pérdida <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s.<br />
El concepto <strong>de</strong> re<strong>que</strong>rir <strong>que</strong> los <strong>cliente</strong>s paguen por un servicio person<strong>al</strong>izado, don<strong>de</strong><br />
son atendidos por una persona viva tras un mostrador, comenzó a dispersarse a lo <strong>la</strong>rgo<br />
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<strong>de</strong> EE.UU. cuando First Nation<strong>al</strong> Bank of Chicago inició <strong>la</strong> práctica en 1994.<br />
Adivinamos <strong>que</strong> <strong>al</strong>gunos bancos tendrán ventaja sobre aqu<strong>el</strong>los First Nation<strong>al</strong> Banks<br />
of America “progresivos”, si mantienen un servicio person<strong>al</strong> sin cargo con personas<br />
vivas.<br />
“Respuesta <strong>el</strong>ectrónica” es igu<strong>al</strong> a ausencia <strong>de</strong> servicio<br />
Un comentario sobre estos sistemas t<strong>el</strong>efónicos, l<strong>la</strong>mados sistemas <strong>de</strong> respuesta<br />
<strong>el</strong>ectrónica o correo t<strong>el</strong>efónico. Constitutyen un perfecto ejemplo <strong>de</strong> ausencia <strong>de</strong><br />
servicio. Una compañía <strong>que</strong> utiliza correo t<strong>el</strong>efónico para comunicarse con sus <strong>cliente</strong>s<br />
tiene, <strong>de</strong> seguro, <strong>de</strong>masiados <strong>cliente</strong>s y un negocio <strong>de</strong>masiado gran<strong>de</strong>. Con seguridad<br />
están haciendo un buen trabajo para reducir <strong>el</strong> volumen <strong>de</strong> sus negocios.<br />
Para muchos <strong>cliente</strong>s, no existe servicio <strong>al</strong>guno en <strong>el</strong>los; sólo para <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong><br />
los inst<strong>al</strong>an. Las <strong>empresa</strong>s t<strong>el</strong>efónicas también se benefician por<strong>que</strong>, <strong>de</strong> acuerdo con los<br />
estudios re<strong>al</strong>izados, con frecuencia <strong>la</strong>s personas <strong>que</strong> l<strong>la</strong>man terminan haciendo más<br />
l<strong>la</strong>madas cuando los tranfieren a extensiones “muertas” o <strong>que</strong> han sido <strong>de</strong>sconectadas. A<br />
<strong>la</strong>s compañías t<strong>el</strong>efónicas les gusta mucho <strong>el</strong> correo <strong>de</strong> voz por<strong>que</strong> reemp<strong>la</strong>za cada<br />
l<strong>la</strong>mada <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>que</strong> se hacía antes d<strong>el</strong> correo t<strong>el</strong>efónico y <strong>que</strong> no resultó conectada, con<br />
tres l<strong>la</strong>madas conectadas. Es <strong>de</strong>cir <strong>que</strong> una l<strong>la</strong>mada <strong>que</strong> no genera ingresos es<br />
reemp<strong>la</strong>zada por hasta tres l<strong>la</strong>madas <strong>que</strong> generan ganancia. Funciona <strong>de</strong> <strong>la</strong> manera<br />
siguiente:<br />
• Una l<strong>la</strong>mada: <strong>al</strong> dirigir <strong>la</strong> l<strong>la</strong>mada <strong>que</strong> no es contestada a un servicio <strong>de</strong> mensajería<br />
t<strong>el</strong>efónica grabada, <strong>la</strong> compañía t<strong>el</strong>efónica completa <strong>la</strong> l<strong>la</strong>mada, y <strong>de</strong> ésta manera<br />
obtiene una ganancia.<br />
• Dos l<strong>la</strong>madas: <strong>la</strong> parte a quien se l<strong>la</strong>mó hace una l<strong>la</strong>mada completa a su sistema <strong>de</strong><br />
correo t<strong>el</strong>efónico para escuchar sus recados.<br />
• Tres l<strong>la</strong>madas: <strong>la</strong> mayoría <strong>de</strong> estos recados instan a una l<strong>la</strong>mada productora ingresos,<br />
<strong>que</strong> se hace a <strong>la</strong> persona <strong>que</strong> <strong>de</strong>jó <strong>el</strong> recado.<br />
Las compañías parecen estar siendo convencidas <strong>de</strong> utilizar <strong>el</strong> correo t<strong>el</strong>efónico por<br />
una promesa <strong>de</strong> <strong>que</strong> ahorrarán costos a través <strong>de</strong> <strong>la</strong> tecnología.<br />
Si consi<strong>de</strong>raran los efectos <strong>que</strong> <strong>el</strong> correo t<strong>el</strong>efónico tiene en <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio <strong>al</strong><br />
<strong>cliente</strong>, habría mucho menos sistemas <strong>de</strong> correo t<strong>el</strong>efónico en EE.UU.. Por fortuna, <strong>la</strong><br />
mayoría <strong>de</strong> <strong>la</strong>s compañías afuera <strong>de</strong> EE.UU. todavía no han sido atraídas por ésta<br />
tecnología tan costosa.<br />
Se priva a los <strong>cliente</strong>s <strong>de</strong> una gran proporción <strong>de</strong> vincu<strong>la</strong>ciones humanas con seres<br />
humanos con seres humanos re<strong>al</strong>es. El correo t<strong>el</strong>efónico los conduce a un punto en <strong>el</strong><br />
<strong>que</strong> se les insta a <strong>de</strong>jar un mensaje. Si no <strong>de</strong>jan un mensaje <strong>la</strong> l<strong>la</strong>mda concluye.<br />
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Mi experiencia muestra <strong>que</strong> <strong>la</strong>s organizaciones <strong>que</strong> utilizan sistemas <strong>de</strong> correo<br />
t<strong>el</strong>efónco no regresan <strong>la</strong>s l<strong>la</strong>madas cuando quienes les l<strong>la</strong>man <strong>de</strong>jan un mensaje en <strong>que</strong> les<br />
pi<strong>de</strong>n <strong>que</strong> así lo hagan. El correo t<strong>el</strong>efónico se utiliza muchas veces para escuchar <strong>la</strong>s<br />
l<strong>la</strong>madas. La gente <strong>que</strong> hace esto <strong>de</strong>bería obtener C<strong>al</strong>ler I.D. Es mucho más económico<br />
<strong>que</strong> un sistema <strong>de</strong> correo t<strong>el</strong>efónico.<br />
¿Esto es servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>?<br />
La lección <strong>que</strong> hay en esto es <strong>que</strong> <strong>el</strong> correo t<strong>el</strong>efónico –y <strong>la</strong> mayor parte <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
renovación capit<strong>al</strong> y <strong>la</strong> publicidad- no es efectivo en <strong>la</strong> competencia con cu<strong>al</strong>quier<br />
compañía <strong>que</strong> tenga empleados <strong>al</strong>tamente motivados y una cultura <strong>de</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>.<br />
Creo firmemente en <strong>que</strong> usted <strong>de</strong>be construir su propio equipo <strong>de</strong> servicio orientado <strong>al</strong><br />
<strong>cliente</strong>. Es mucho menos costoso.<br />
Los únicos sistemas <strong>de</strong> correo t<strong>el</strong>efónico buenos, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>el</strong> punto <strong>de</strong> vista d<strong>el</strong> <strong>cliente</strong>,<br />
son aqu<strong>el</strong>los <strong>que</strong> se asemejan <strong>al</strong> sistema inst<strong>al</strong>ado en P<strong>la</strong>n Dent<strong>al</strong> D<strong>el</strong>ta <strong>de</strong> Massachusetts.<br />
Las personas <strong>que</strong> l<strong>la</strong>man tienen <strong>la</strong> opción <strong>de</strong> hab<strong>la</strong>r con un empleado en persona,<br />
presionando <strong>el</strong> “0”. Las l<strong>la</strong>madas grabadas, <strong>al</strong>macenadas en <strong>el</strong> “buzón”, se regresan a los<br />
pocos minutos. Los <strong>que</strong> l<strong>la</strong>man escuchan un mensaje <strong>de</strong> bienvenida nuevo cada día.<br />
Está c<strong>la</strong>ro <strong>que</strong> <strong>el</strong> fabricante <strong>de</strong> este tipo <strong>de</strong> equipos se beneficia. El directivo <strong>que</strong> tiene<br />
bajo su responsabilidad <strong>el</strong> sistema <strong>de</strong> comunicación <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> <strong>que</strong> lo utiliza también<br />
se beneficia por<strong>que</strong> se convierte en un héroe <strong>que</strong> ahorra a <strong>la</strong> organización gran<strong>de</strong>s<br />
cantida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> dinero <strong>al</strong> <strong>el</strong>iminar a los operadores t<strong>el</strong>efónicos humanos. Y sin embargo,<br />
precisamente por <strong>el</strong> hecho <strong>de</strong> <strong>el</strong>iminar a reprimenda, si se an<strong>al</strong>iza <strong>la</strong> <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>el</strong><br />
punto <strong>de</strong> vista d<strong>el</strong> servicio a <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong>.<br />
Fin<strong>al</strong>mente, los operarios d<strong>el</strong> <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> person<strong>al</strong> también se benefician por<strong>que</strong><br />
se reduce <strong>la</strong> nómina <strong>de</strong> trabajadores. El único <strong>que</strong> pier<strong>de</strong> es <strong>el</strong> <strong>cliente</strong>, a quien se le<br />
impone una gran cantidad <strong>de</strong> problemas cuando trata <strong>de</strong> hacer una l<strong>la</strong>mada. Se le obliga<br />
a esperar 30 segundos escuchando un mensaje grabado y otros 30 segundos más para<br />
escuchar <strong>el</strong> siguiente mensaje, antes <strong>de</strong> darse por vencido y cortar <strong>la</strong> comunicación.<br />
Cuando fin<strong>al</strong>mente <strong>la</strong> l<strong>la</strong>mada d<strong>el</strong> <strong>cliente</strong> <strong>que</strong>da conectada, <strong>al</strong>gunas veces se<br />
<strong>de</strong>sconecta, y su l<strong>la</strong>mada termina conectada a una extensión a <strong>la</strong> <strong>que</strong> no <strong>que</strong>ría l<strong>la</strong>mar. La<br />
experiencia es miserable para mucha gente.<br />
Una investigación <strong>de</strong>smuestra <strong>que</strong> 34 por ciento <strong>de</strong> <strong>la</strong> gente <strong>que</strong> abandona <strong>la</strong>s l<strong>la</strong>madas<br />
no volverá a l<strong>la</strong>mar. La ganancia perdida pue<strong>de</strong> ser consi<strong>de</strong>rable. Muchas compañías <strong>que</strong><br />
tienen buzón t<strong>el</strong>efónico y centros <strong>de</strong> l<strong>la</strong>madas con menos empleados <strong>de</strong> los necesarios no<br />
han sopesado <strong>el</strong> costo <strong>de</strong> éstas l<strong>la</strong>madas abandonadas.<br />
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Los contactos person<strong>al</strong>es son los <strong>que</strong> usu<strong>al</strong>mente recordamos <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> una<br />
experiencia <strong>de</strong> compra; no nuestros contactos con lectores ópticos o con robots<br />
<strong>el</strong>ectrónicos. Sin embargo, todos los contactos con una organización contribuyen a <strong>la</strong><br />
percepción <strong>que</strong> tenemos y a <strong>la</strong> ev<strong>al</strong>uación <strong>que</strong> hacemos <strong>de</strong> <strong>el</strong><strong>la</strong>.<br />
Tom Peters está <strong>de</strong> acuerdo, en su libro “D<strong>el</strong> caos a <strong>la</strong> exc<strong>el</strong>encia” (Folio), con <strong>que</strong>, en<br />
<strong>la</strong> actu<strong>al</strong>idad, en una sociedad <strong>de</strong> <strong>al</strong>ta tecnología, <strong>el</strong> contacto humano es más importante<br />
<strong>que</strong> antes <strong>de</strong> <strong>que</strong> nuestra economía se convirtiera en una economía <strong>de</strong> servicios e<br />
información. Recuer<strong>de</strong> lo siguiente: <strong>la</strong>s personas siguen apreciando y recompensando <strong>el</strong><br />
trato cálido y <strong>la</strong>s ayudas y apoyo <strong>que</strong> reciben <strong>de</strong> otros seres vivientes re<strong>al</strong>es, no importa<br />
lo informatizada o automatizada <strong>que</strong> esté <strong>la</strong> sociedad. Seguirán sonriendo cuando usted<br />
<strong>la</strong>s l<strong>la</strong>me por su nombre o cuando les suministre información o ayuda <strong>que</strong> no esperaban.<br />
Comentarán a sus amigos <strong>el</strong> servicio tan rápido <strong>que</strong> recibieron por parte <strong>de</strong> empleados<br />
amistosos, siempre dispuestos a ayudar, <strong>que</strong> saben lo <strong>que</strong> están haciendo y <strong>que</strong> disfrutan<br />
<strong>al</strong> hacerlo.<br />
La ventaja competitiva seguirá estando a favor <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong> ofrezcan un<br />
servicio person<strong>al</strong>izado.<br />
Las pe<strong>que</strong>ñas cosas<br />
No obstante, <strong>de</strong>masiadas <strong>empresa</strong>s d<strong>el</strong> sector servicios continuarán <strong>de</strong>scuidando <strong>la</strong>s<br />
técnicas humanas básicas (<strong>la</strong>s pe<strong>que</strong>ñas cosas), como por ejemplo, <strong>el</strong> hecho <strong>de</strong> l<strong>la</strong>mar <strong>de</strong><br />
forma regu<strong>la</strong>r a sus <strong>cliente</strong>s por su nombre.<br />
Cuando Roger Longtin viajó durante nueve meses como abogado <strong>de</strong> Chicago<br />
especi<strong>al</strong>izado en rec<strong>la</strong>maciones r<strong>el</strong>acionadas con daños person<strong>al</strong>es, comentó: “Es<br />
increíble <strong>que</strong> usted pueda viajar a <strong>la</strong> misma ciudad y <strong>al</strong>ojarse en <strong>el</strong> mismo hot<strong>el</strong> durante<br />
30 o más noches <strong>al</strong> año y cada vez <strong>que</strong> llega nadie sabe quien es usted. No disponen <strong>de</strong><br />
un sistema <strong>que</strong> les permita reconocer a los viajeros frecuentes”.<br />
Yo he ido a una misma estación a comprar gasolina dos veces por semana durante más<br />
<strong>de</strong> cuatro años. Cada vez <strong>que</strong> voy le indico <strong>al</strong> empleado cuál es mi nombre: está en <strong>la</strong><br />
tarjeta <strong>de</strong> crédito <strong>que</strong> le entrego. Pero nunca me han l<strong>la</strong>mado por mi nombre. En ese<br />
período nadie (en apariencia) me ha reconocido en esa estación <strong>de</strong> servicio.<br />
La mayoría <strong>de</strong> <strong>la</strong>s otras estaciones actúan <strong>de</strong> <strong>la</strong> misma manera. En consecuencia, hago<br />
lo <strong>que</strong> sospecho <strong>que</strong> hacen muchas otras personas: <strong>al</strong> comprar gasolina tomo en<br />
consi<strong>de</strong>ración <strong>la</strong> comodidad y <strong>el</strong> precio, dado <strong>que</strong> es imposible obtener ningún tipo <strong>de</strong><br />
servicio. He perdido todo sentido <strong>de</strong> le<strong>al</strong>tad.<br />
Otra razón por <strong>la</strong> <strong>que</strong> <strong>el</strong> servicio person<strong>al</strong>, ofrecido por personas vivas, es superior <strong>al</strong> <strong>de</strong><br />
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cu<strong>al</strong>quier maravil<strong>la</strong> tecnológica, es <strong>que</strong> todavía no se ha inventado una máquina <strong>que</strong><br />
nunca se daña, <strong>que</strong> no comete errores, <strong>que</strong> funciona basada en <strong>el</strong> principio d<strong>el</strong><br />
movimiento perpetuo. Y si existe, es muy probable <strong>que</strong> sólo ofrezca servicio a un<br />
número muy pe<strong>que</strong>ño <strong>de</strong> personas.<br />
El cambio <strong>de</strong> una economía <strong>de</strong> chimeneas a una economía <strong>de</strong> servicios e información<br />
requiere <strong>que</strong> se transforme <strong>la</strong> manera en <strong>que</strong> <strong>la</strong>s organizaciones están siendo dirigidas,<br />
con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> evitar <strong>que</strong> se sacrifi<strong>que</strong> <strong>al</strong> person<strong>al</strong> <strong>de</strong> servicio en <strong>el</strong> <strong>al</strong>tar <strong>de</strong> los ahorros <strong>que</strong><br />
ofrece tecnología. Es necesario <strong>que</strong> los cambios se produzcan para <strong>que</strong> <strong>la</strong> forma <strong>de</strong><br />
dirigir<strong>la</strong>s, y <strong>la</strong>s propias organizaciones, <strong>al</strong>cancen <strong>al</strong>tos niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> profesion<strong>al</strong>idad en todas<br />
<strong>la</strong>s áreas <strong>de</strong> <strong>la</strong> estructura <strong>que</strong> permitan convertir<strong>la</strong>s en <strong>empresa</strong>s orientadas <strong>al</strong> servicio, <strong>de</strong><br />
acuerdo con <strong>la</strong> <strong>de</strong>scripción <strong>que</strong> aparece en los capítulos 2 y 3.<br />
¿Cómo beneficiarse d<strong>el</strong> efecto multiplicador d<strong>el</strong> servicio?<br />
El servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>, utilizando <strong>el</strong> término como una <strong>de</strong>scripción gener<strong>al</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad<br />
d<strong>el</strong> servicio, produce un efecto multiplicador: multiplica los resultados generados por <strong>la</strong>s<br />
activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> marketing, publicidad y ventas.<br />
La base <strong>de</strong> este efecto multiplicador es <strong>el</strong> sentimiento positivo hacia una <strong>empresa</strong> <strong>que</strong><br />
un servicio person<strong>al</strong> <strong>de</strong> c<strong>al</strong>idad crea en <strong>la</strong> mente <strong>de</strong> los consumidores y <strong>que</strong>, a<strong>de</strong>más, les<br />
motiva a recomendar <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>.<br />
Cuando <strong>la</strong> publicidad <strong>de</strong> una <strong>empresa</strong> cae en un terreno fertilizado por <strong>la</strong> buena<br />
voluntad hacia <strong>la</strong> organización y sus productos, su caja registradora canta un himno <strong>de</strong><br />
<strong>al</strong>egría inmediatamente <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> <strong>la</strong> campaña publicitaria. Por <strong>el</strong> contrario, si, <strong>de</strong> forma<br />
sistemática, los empleados <strong>de</strong> una <strong>empresa</strong> obligan a los <strong>cliente</strong>s a sufrir <strong>la</strong>rgas esperas y<br />
creen <strong>que</strong> les están haciendo un favor cuando les ayudan a re<strong>al</strong>izar sus compras, invertir<br />
en una campaña <strong>de</strong> una semana completa en tiempo triple en todas <strong>la</strong>s t<strong>el</strong>evisoras d<strong>el</strong><br />
país, tendrá muy poco efecto en <strong>la</strong>s ventas.<br />
Incluso, en ausencia <strong>de</strong> todo tipo <strong>de</strong> actividad <strong>de</strong> marketing y publicidad, cuando una<br />
<strong>empresa</strong> adopta una estrategia <strong>de</strong> servicio profesion<strong>al</strong>, <strong>la</strong>s ventas, los beneficios y <strong>el</strong><br />
retorno sobre <strong>la</strong> inversión mejoran geométricamente (y no sólo proporcion<strong>al</strong>mente).<br />
También, se incrementan <strong>de</strong> manera espectacu<strong>la</strong>r los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> satisfacción y le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong><br />
los <strong>cliente</strong>s. Y <strong>el</strong> número <strong>de</strong> <strong>que</strong>jas y rec<strong>la</strong>maciones <strong>de</strong>scien<strong>de</strong>.<br />
Como se pue<strong>de</strong> ver, <strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> es <strong>el</strong> mejor d<strong>el</strong>antero <strong>que</strong> pue<strong>de</strong> tener en su<br />
equipo. Cuando esa estr<strong>el</strong><strong>la</strong> participa <strong>el</strong> resto d<strong>el</strong> equipo juega mejor y gana <strong>la</strong> mayor<br />
parte <strong>de</strong> <strong>la</strong>s veces.<br />
Si <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> trata a sus <strong>cliente</strong>s <strong>de</strong> forma correcta, hace <strong>que</strong> se sientan como en casa<br />
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y les transmite <strong>la</strong> impresión distintiva <strong>de</strong> <strong>que</strong> <strong>la</strong> organización v<strong>al</strong>ora su apoyo, los<br />
beneficios constituyen <strong>el</strong> resultado más seguro. Pero, si <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> gestiona sus servicios<br />
siguiendo <strong>el</strong> concepto <strong>de</strong> será agradable hacerlo si usted dispone <strong>de</strong> tiempo para<br />
esperarnos, se dará cuenta <strong>de</strong> <strong>que</strong> sus otras estrategias (por ejemplo, publicidad)<br />
producen resultados anémicos, <strong>que</strong> se sitúan muy por <strong>de</strong>bajo <strong>de</strong> <strong>la</strong>s expectativas o <strong>de</strong> su<br />
verda<strong>de</strong>ro potenci<strong>al</strong>. No importa si <strong>la</strong> tienda es nueva, o si <strong>la</strong>s exhibiciones son muy<br />
creativas, o si <strong>la</strong> publicidad es muy profesion<strong>al</strong>, en ningún caso se lograrán los resultados<br />
<strong>de</strong>sea<strong>de</strong>os en cuanto a rendimiento por empleado y metro cuadrado.<br />
Debido <strong>al</strong> efecto multiplicador <strong>de</strong> los servicios, <strong>al</strong>gunas <strong>empresa</strong>s están comenzando a<br />
re<strong>al</strong>izar gran<strong>de</strong>s inversiones en <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> marketing, <strong>al</strong> mismo tiempo <strong>que</strong> inician<br />
programas para mejorar <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad <strong>de</strong> sus servicios. Constituye una estrategia muy hábil:<br />
usu<strong>al</strong>mente, los servicios mejorados prece<strong>de</strong>n a los resultados <strong>de</strong> los esfuerzos <strong>de</strong><br />
marketing.<br />
Beneficios d<strong>el</strong> servicio<br />
Para enfatizar, aún más, <strong>la</strong> importancia d<strong>el</strong> v<strong>al</strong>or <strong>que</strong> tienen <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio,<br />
po<strong>de</strong>mos <strong>de</strong>cir <strong>que</strong> <strong>el</strong> servicio retiene a los <strong>cliente</strong>s <strong>que</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> ya tiene, atrae a<br />
nuevos <strong>cliente</strong>s y crea una reputación <strong>que</strong> induce a los <strong>cliente</strong>s actu<strong>al</strong>es y potenci<strong>al</strong>es a<br />
hacer (<strong>de</strong> nuevo) en <strong>el</strong> futuro, negocios con <strong>la</strong> organización.<br />
Esos objetivos se <strong>al</strong>canzan satisfaciendo a los <strong>cliente</strong>s, quienes, a sus vez,<br />
recomendarán su <strong>empresa</strong> a sus amigos y parientes. Gracias <strong>al</strong> niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> familiaridad <strong>que</strong><br />
existe entre <strong>el</strong>los, creará y, luego, incrementarán una reputación positiva y creíble <strong>de</strong> su<br />
<strong>empresa</strong> en <strong>el</strong> mercado.<br />
Recomendaciones <strong>de</strong> boca a boca<br />
En consecuencia, si preten<strong>de</strong> construir una reputación <strong>de</strong> buen servicio <strong>que</strong> le<br />
produzca <strong>al</strong>tos niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> rentabilidad, <strong>de</strong>berá preocuparse por cultivar comentarios<br />
positivos, boca a boca, sobre su <strong>empresa</strong>. Con frecuencia, <strong>la</strong> recomendación boca a boca<br />
es más eficaz en lo <strong>que</strong> se refiere a su niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> influencia en <strong>la</strong> <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> compra, <strong>que</strong> <strong>la</strong><br />
publicad tradicion<strong>al</strong>.<br />
Techinic<strong>al</strong> Assitance Research Program (TARP) encontró, en uno <strong>de</strong> sus estudios, <strong>que</strong><br />
los consumidores <strong>que</strong> tienen, en compras <strong>de</strong> poco volumen monetario, una buena<br />
experiencia, se lo cuentan a un promedio <strong>de</strong> cinco personas. Pero narran a un promedio<br />
<strong>de</strong> 9 o 10 personas sus experiencias con <strong>el</strong> m<strong>al</strong> servicio. Si existe un argumento <strong>que</strong><br />
favorezca, por sí solo, los esfuerzos <strong>que</strong> <strong>de</strong>ben re<strong>al</strong>izarse para <strong>el</strong>evar los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong><br />
satisfacción <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s, es este p<strong>la</strong>nteamiento.<br />
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De acuerdo con <strong>la</strong> investigación <strong>de</strong> TARP, cuando se trata <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s compras, los<br />
<strong>cliente</strong>s hab<strong>la</strong>n a otras ocho personas sobre sus experiencias positivas y narran a otras 16<br />
personas los casos en <strong>que</strong> han tenido problemas <strong>que</strong> no han podido solucionar.<br />
Conclusión: <strong>la</strong> comunicación boca a boca sobre <strong>el</strong> m<strong>al</strong> servicio parece <strong>que</strong> tiene un<br />
mayor impacto en <strong>la</strong> reducción <strong>de</strong> <strong>la</strong>s ventas <strong>que</strong> <strong>la</strong> <strong>que</strong> tienen los comentarios sobre <strong>el</strong><br />
buen servicio para su incremento.<br />
Quejas <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s<br />
Otro <strong>de</strong> los beneficios <strong>que</strong> produce un sitema <strong>de</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio es <strong>que</strong> más<br />
<strong>cliente</strong>s se <strong>que</strong>jan. El servicio a <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong> estimu<strong>la</strong> <strong>la</strong>s <strong>que</strong>jas, y eso es bueno. Las<br />
<strong>que</strong>jas son oportuni<strong>de</strong>s. Ofrecen <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> corregir los problemas <strong>que</strong>, <strong>de</strong> otra<br />
forma, nunca hubiesen llegado a ser d<strong>el</strong> conocimiento <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> (a menos <strong>que</strong> <strong>el</strong><br />
sistema <strong>de</strong> servicios no estimule a los <strong>cliente</strong>s a señ<strong>al</strong>arlos).<br />
Pero, los empleados evitan <strong>la</strong>s <strong>que</strong>jas por<strong>que</strong> nunca se les ha enseñado qué hacer con<br />
<strong>el</strong><strong>la</strong>s. Así, por ejemplo, <strong>el</strong> 80 por ciento <strong>de</strong> <strong>la</strong>s cartas <strong>de</strong> <strong>que</strong>jas <strong>que</strong> he escrito han<br />
<strong>que</strong>dado sin respuesta (como una <strong>que</strong> escribí <strong>al</strong> presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> los hot<strong>el</strong>es Marriott<br />
Courtyard). La primera (y última) vez <strong>que</strong> estuve en un hot<strong>el</strong> Courtyard mi suegro tuvo<br />
un ata<strong>que</strong> <strong>al</strong> corazón. El hot<strong>el</strong> no me entregó un mensaje urgente <strong>que</strong> habían <strong>de</strong>jado para<br />
mí. Más aún, no l<strong>la</strong>maron para <strong>de</strong>spertarme, t<strong>al</strong> como lo había pedido <strong>la</strong> noche antes.<br />
A<strong>de</strong>más, un sistema <strong>de</strong> servicio <strong>que</strong> estimu<strong>la</strong> y simplifica <strong>la</strong> presentación <strong>de</strong> <strong>que</strong>jas<br />
tien<strong>de</strong> a incrementar los beneficios. ¿Por qué?<br />
Por<strong>que</strong> los <strong>cliente</strong>s <strong>que</strong> tienen <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> presentar sus <strong>que</strong>jas a <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
muestran una menor ten<strong>de</strong>ncia a comentar sus problemas en sus círculos soci<strong>al</strong>es (como<br />
hemos visto, estos comentarios negativos hacen per<strong>de</strong>r negocios a <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>.<br />
Richard Gamgort, quien fuera una vez representante d<strong>el</strong> área <strong>de</strong> servicio a <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong><br />
<strong>de</strong> Armstrong World Industries, dijo <strong>que</strong>: “Hemos logrado convertir en <strong>cliente</strong>s muy<br />
le<strong>al</strong>es a personas cuyo contacto inici<strong>al</strong> con nuestra <strong>empresa</strong> se produjo como resultado <strong>de</strong><br />
una <strong>que</strong>ja”.<br />
Es <strong>de</strong>cir, <strong>que</strong> constituye una estrategia muy hábil <strong>la</strong> <strong>de</strong> facilitar <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> <strong>la</strong> posibilidad<br />
<strong>de</strong> expresar sus opiniones. (Véase <strong>el</strong> Capítulo 11, <strong>que</strong> trata sobre los sistemas <strong>de</strong><br />
recepción <strong>de</strong> <strong>que</strong>jas.)<br />
No niegue, a causa <strong>de</strong> un orgullo m<strong>al</strong> interpretado, <strong>que</strong> recibe <strong>que</strong>jas. Admita <strong>que</strong> <strong>la</strong>s<br />
<strong>que</strong>jas <strong>que</strong> llegan a su conocimiento representan,, apenas, <strong>la</strong> punta <strong>de</strong> un iceberg. Casi<br />
siempre, ésta es <strong>la</strong> verda<strong>de</strong>ra situación.<br />
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No ejecute (en términos figurados) <strong>al</strong> mensajero cuando éste (un empleado) le lleva<br />
noticias sobre <strong>que</strong>jas <strong>de</strong> sus <strong>cliente</strong>s.<br />
Resumen <strong>de</strong> beneficios<br />
Los beneficios <strong>de</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio, <strong>que</strong> an<strong>al</strong>izaremos con <strong>de</strong>t<strong>al</strong>le más ad<strong>el</strong>ante<br />
en este libro, se pue<strong>de</strong>n resumir en <strong>la</strong> siguiente lista:<br />
1. Los <strong>cliente</strong>s se vu<strong>el</strong>ven más le<strong>al</strong>es, lo <strong>que</strong> incrementa <strong>la</strong> participación <strong>de</strong> mercado<br />
y los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> rentabilidad en r<strong>el</strong>ación con <strong>la</strong>s ventas.<br />
2. Se incrementan <strong>la</strong>s ventas y los beneficios.<br />
3. Se hacen ventas más frrecuentemente. Ventas más gran<strong>de</strong>s. El monto <strong>de</strong> los<br />
pedidos se incrementa. Mayor repetición <strong>de</strong> pedidos.<br />
4. Clientes <strong>de</strong> mayores volúmenes <strong>de</strong> compra y más <strong>cliente</strong>s nuevos.<br />
5. Ahorros en los presupuestos <strong>de</strong> marketing, publicidad y promoción <strong>de</strong> ventas.<br />
6. Menos <strong>que</strong>jas en un entorno receptivo a <strong>la</strong>s mismas. Más <strong>que</strong>jas atendidas y<br />
resu<strong>el</strong>tas. Mayor retención <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s.<br />
7. Reputación positiva para <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>.<br />
8. Diferenciación.<br />
9. Mejor mor<strong>al</strong> en los empleados e incremento <strong>de</strong> <strong>la</strong> productividad, dado <strong>que</strong> los<br />
<strong>cliente</strong>s respon<strong>de</strong>n positivamente a sus iniciativas.<br />
10. Mejora <strong>de</strong> <strong>la</strong>s r<strong>el</strong>aciones entre los empleados: <strong>la</strong>s personas hab<strong>la</strong>n entre sí por<strong>que</strong><br />
comparten un mejor estado <strong>de</strong> ánimo haciendo un trabajo con <strong>el</strong> <strong>que</strong> disfrutan <strong>la</strong><br />
mayor parte <strong>de</strong> <strong>la</strong>s veces.<br />
11. Más bajos niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> <strong>que</strong>jas, absentismo y tardanza por parte <strong>de</strong> los empleados.<br />
12. Menor rotación d<strong>el</strong> person<strong>al</strong>.<br />
La le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s<br />
Uno <strong>de</strong> los beneficios más importantes d<strong>el</strong> servicio es <strong>que</strong> <strong>el</strong>eva los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> le<strong>al</strong>tad<br />
<strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s. Esto es especi<strong>al</strong>mente cierto, ya <strong>que</strong> <strong>la</strong> gran mayoría <strong>de</strong> los negocios <strong>que</strong><br />
hacen <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s son operaciones repetidas con los mismos <strong>cliente</strong>s. La le<strong>al</strong>tad es una<br />
ventaja comparativa <strong>que</strong> evita <strong>que</strong> los competidores erosionen su base <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s.<br />
“¿Qué es más importante <strong>que</strong> <strong>el</strong> Servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>?”, preguntaba Bruce Bolger,<br />
cuando fue editor <strong>de</strong> <strong>la</strong> revista Incentive. “Pocas <strong>empresa</strong>s pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>r <strong>de</strong> un flujo<br />
continuo <strong>de</strong> nuevos <strong>cliente</strong>s. Antes o <strong>de</strong>spués <strong>de</strong>ben consolidar una base <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s<br />
le<strong>al</strong>es. En <strong>la</strong> medida en <strong>que</strong> <strong>el</strong> servicio sea mejor, mayor será esa base <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s”. Los<br />
<strong>cliente</strong>s le<strong>al</strong>es, <strong>que</strong> compran una y otra vez, constituyen los pi<strong>la</strong>res d<strong>el</strong> éxito a <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo.<br />
En consecuencia, es mucho más int<strong>el</strong>igente (y barato) poner énfasis en <strong>el</strong> servicio a los<br />
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<strong>cliente</strong>s y, <strong>de</strong> esa forma, retener a <strong>la</strong> mayoría <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s <strong>que</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> tiene, en vez<br />
<strong>de</strong> gastarse una gran parte d<strong>el</strong> presupuesto tratando <strong>de</strong> atraer nuevos <strong>cliente</strong>s.<br />
Resulta muy instructiva <strong>la</strong> frase <strong>que</strong> aparece en <strong>la</strong> filosofía <strong>de</strong> negocios <strong>de</strong> L.L. Bean,<br />
Inc., una <strong>empresa</strong> <strong>que</strong> se <strong>de</strong>dica a <strong>la</strong> venta por correspon<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> ropa y otros artículos,<br />
<strong>que</strong> dice: trate a sus <strong>cliente</strong>s como seres humanos y siempre volverán a comprar más y<br />
más.<br />
Eastman Kodak Corporation ve su programa <strong>de</strong> servicios como un <strong>el</strong>emento c<strong>la</strong>ve<br />
para retener a <strong>cliente</strong>s. Esa <strong>empresa</strong> cree <strong>que</strong> retener a los <strong>cliente</strong>s es cruci<strong>al</strong> para<br />
mantenerse por d<strong>el</strong>ante <strong>de</strong> <strong>la</strong> competencia y obtener niv<strong>el</strong>es estables <strong>de</strong> rentabilidad.<br />
Jan Carlzon, quien fuera presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> The Scandinavian Airlines System escribió en<br />
Moments of Truth: “Hemos gestionado nuestra <strong>empresa</strong> para <strong>que</strong> sea una organización<br />
orientada <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> <strong>que</strong> reconoce <strong>que</strong> nuestros únicos activos re<strong>al</strong>es son los <strong>cliente</strong>s<br />
satisfechos, quienes esperan <strong>que</strong> les tratemos como individuos, y <strong>que</strong> no nos<br />
s<strong>el</strong>eccionarán como su línea aérea hasta <strong>que</strong> no hagamos precisamente eso”. No existe<br />
<strong>el</strong>emento <strong>que</strong> ilustre mejor <strong>el</strong> v<strong>al</strong>or <strong>de</strong> <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s <strong>que</strong> establecen <strong>la</strong>s<br />
consecuencias <strong>que</strong> produce <strong>la</strong> f<strong>al</strong>ta <strong>de</strong> le<strong>al</strong>tad y <strong>la</strong> pérdida <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s. (Consi<strong>de</strong>re 100<br />
establecimientos <strong>de</strong> venta <strong>al</strong> público. Si cada uno <strong>de</strong> esos establecimientos pier<strong>de</strong> sólo un<br />
<strong>cliente</strong> cada día, ¿cuánto dinero piensa <strong>que</strong> per<strong>de</strong>rá en ventas cada año, por ese concepto,<br />
esa ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> 100 establecimientos?<br />
Para una ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> esas dimensiones, <strong>la</strong>s pérdidas se estiman en 94.4 millones <strong>de</strong><br />
dó<strong>la</strong>res <strong>al</strong> año.<br />
El costo <strong>de</strong> <strong>la</strong> pérdida <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s<br />
“Los estudios han <strong>de</strong>mostrado <strong>que</strong> los hot<strong>el</strong>es pue<strong>de</strong>n per<strong>de</strong>r hasta un 12 por ciento <strong>de</strong><br />
sus ingresos anu<strong>al</strong>es <strong>de</strong>bido a <strong>cliente</strong>s insatisfechos <strong>que</strong> <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>n utilizar otros hot<strong>el</strong>es”,<br />
dice William Sheehan, quien fuera presi<strong>de</strong>nte y director gner<strong>al</strong> ejecutivo <strong>de</strong> los Hot<strong>el</strong>es<br />
Omni.<br />
Puedo testificar <strong>la</strong> v<strong>al</strong>i<strong>de</strong>z <strong>de</strong> esa <strong>de</strong>c<strong>la</strong>ración. Estuve en un hot<strong>el</strong> Doubletree <strong>de</strong><br />
Miami. Ese hot<strong>el</strong> había estado promocionando su capacidad <strong>de</strong> respuesta en <strong>el</strong> área d<strong>el</strong><br />
servicio; sin embargo, llené y contesté <strong>la</strong>s preguntas <strong>de</strong> una “tarjeta Doubletree” y todavía<br />
estoy esperando <strong>que</strong>, por lo menos, me digan <strong>que</strong> <strong>la</strong> recibieron.<br />
Vea a cada <strong>cliente</strong> como un copropietario potencia <strong>que</strong> disfrutará <strong>de</strong> una <strong>la</strong>rga vida;<br />
como una acción en <strong>el</strong> capit<strong>al</strong> <strong>que</strong> su <strong>empresa</strong> ha invertido en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> marketing. Los<br />
<strong>cliente</strong>s satisfechos <strong>que</strong>, cada vez <strong>que</strong> usted pier<strong>de</strong> un <strong>cliente</strong>, <strong>de</strong>bilita su base <strong>de</strong> ventas.<br />
Por <strong>el</strong> contrario, cuanto más tiempo lo retiene como <strong>cliente</strong>, mayor será <strong>el</strong> v<strong>al</strong>or <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
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acción <strong>que</strong> ese <strong>cliente</strong> representa en su inversión <strong>de</strong> marketing.<br />
Dedi<strong>que</strong> especi<strong>al</strong> atención a los <strong>el</strong>ementos intangibles d<strong>el</strong> producto o servicio. A<br />
<strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo, <strong>la</strong>s r<strong>el</strong>aciones basada en <strong>la</strong>s percepciones generadas a lo <strong>la</strong>rgo d<strong>el</strong> tiempo son<br />
más importantes <strong>que</strong> los l<strong>la</strong>mados <strong>el</strong>ementos tangibles.<br />
Pero, servicio, c<strong>la</strong>ro está, no es únicamente sonreír. En su significado más preciso es<br />
una actitud, unida a un eficaz sistema <strong>de</strong> apoyo.<br />
La le<strong>al</strong>tad, sin embargo, se está convirtiendo en <strong>al</strong>go transitorio. Los <strong>cliente</strong>s siempre<br />
se preguntan inconscientemente: ¿qué ha hecho por mí t<strong>al</strong> <strong>empresa</strong> últimamente?<br />
“Existen tres hechos c<strong>la</strong>ve respecto a <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad en los <strong>cliente</strong>s: es circunstanci<strong>al</strong>, frágil<br />
y transitoria”, escriben Karl Albrecht y Ron Zemke en Service America! (Dow Jones-<br />
Irwin, 1985).<br />
La natur<strong>al</strong>eza transitoria <strong>de</strong> <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s es <strong>la</strong> mejor razón para convertir <strong>el</strong><br />
servicio en una estrategia <strong>empresa</strong>ri<strong>al</strong> <strong>de</strong>bidamente establecida y continuamente<br />
reforzada por medio <strong>de</strong> una <strong>la</strong>bor permanente <strong>de</strong> formación y seguimiento, basada en <strong>el</strong><br />
apoyo (comunicado visiblemente) <strong>de</strong> un <strong>al</strong>to niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> compromiso por parte <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
dirección <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>.<br />
La American Management Association <strong>de</strong>scubrió <strong>que</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>de</strong> éxito invierten<br />
cerca <strong>de</strong> un 20 por ciento más <strong>de</strong> capacitación d<strong>el</strong> person<strong>al</strong>, incluyendo formación en<br />
administración d<strong>el</strong> person<strong>al</strong> <strong>que</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong> no tienen éxito. Ese h<strong>al</strong><strong>la</strong>zgo <strong>de</strong>mostró<br />
<strong>que</strong> es válido en <strong>empresa</strong>s <strong>de</strong> todos los sectores.<br />
La le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong> es <strong>la</strong> mejor <strong>de</strong>fensa contra los cantos <strong>de</strong> sirena <strong>de</strong> los nuevos<br />
productos y servicios competidores. Se hace más difícil a los competidores atraer a un<br />
<strong>cliente</strong> le<strong>al</strong> <strong>que</strong> convertir a uno cuyo niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> le<strong>al</strong>tad ha sido <strong>de</strong>teriorado por <strong>la</strong> f<strong>al</strong>ta <strong>de</strong><br />
confianza en <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> o por <strong>la</strong> hostilidad <strong>de</strong> sus empleados.<br />
El servicio pue<strong>de</strong> restablecer los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> le<strong>al</strong>tad<br />
El servicio no sólo es útil para mantener los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> le<strong>al</strong>tad. También es capaz <strong>de</strong><br />
restablecer<strong>la</strong>. Un informe <strong>de</strong> TARP señ<strong>al</strong>a, con evi<strong>de</strong>ncias documentadas, <strong>que</strong> un buen<br />
servicio y un programa <strong>de</strong> educación d<strong>el</strong> consumidor pue<strong>de</strong>n restablecer, entre los<br />
<strong>cliente</strong>s <strong>que</strong> han tenido problemas con una <strong>empresa</strong>, <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad hacia una marca y<br />
consolidar <strong>la</strong> confianza y <strong>la</strong> intención <strong>de</strong> volver a comprar.<br />
El v<strong>al</strong>or d<strong>el</strong> servicio y <strong>la</strong> rentabilidad<br />
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¿Es importante <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> los clietnes para <strong>la</strong> rentabilidad <strong>de</strong> una <strong>empresa</strong>? El<br />
supermercado <strong>de</strong> su barrio espera recibir, por lo menos, entre 4400 y 22000 dó<strong>la</strong>res <strong>de</strong><br />
cada usuario durante los cinco años <strong>que</strong>, en promedio, sus <strong>cliente</strong>s vivirán en <strong>el</strong> mismo<br />
vecindario.<br />
Los fabricantes <strong>de</strong> <strong>el</strong>ectrodomésticos c<strong>al</strong>cu<strong>la</strong>n <strong>que</strong> <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad hacia una marca les<br />
representa un beneficio <strong>de</strong> unos 2000 dó<strong>la</strong>res en 20 años. En <strong>el</strong> sector bancario, <strong>el</strong><br />
promedio <strong>que</strong>, en términos <strong>de</strong> beneficios, representa cada <strong>cliente</strong>, es <strong>de</strong> unos 80 dó<strong>la</strong>res o<br />
más <strong>al</strong> año. Todas estas cifras suben cada año <strong>de</strong>bido a <strong>la</strong> inf<strong>la</strong>ción.<br />
“ LO QUIERO A TIEMPO, y en<br />
<strong>la</strong>s manos correctas. Quiero <strong>que</strong><br />
esté hecho en forma correcta,<br />
exacta, precisa, perfecta,<br />
eficiente, confiable, experta,<br />
sufuciente, le<strong>al</strong>, tot<strong>al</strong>, absoluta,<br />
inequívoca, profunda, madura,<br />
justa, suprema, inmejorable y<br />
verda<strong>de</strong>ramnte impecable.<br />
Quiero <strong>que</strong> esté sin mancha, sin<br />
chapucear, sin contaminar y sin<br />
arruinar. Y sobre todo, ¡quiero<br />
<strong>que</strong> se haga a BAJO PRECIO!”<br />
En <strong>el</strong> sector automotriz se ha <strong>de</strong>terminado <strong>que</strong> <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> un nuevo <strong>cliente</strong> hacia un<br />
concesionario le representa unos ingresos, en promedio, <strong>de</strong>, por lo menos, 140000 dó<strong>la</strong>res<br />
a lo <strong>la</strong>rgo <strong>de</strong> <strong>la</strong> vida <strong>de</strong> ese <strong>cliente</strong>. El lector podrá darse cuenta <strong>de</strong> <strong>que</strong> es ridículo <strong>que</strong> <strong>el</strong><br />
encargado d<strong>el</strong> <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> una concesionaria se mantenga firme ante un<br />
<strong>cliente</strong> discutiendo sobre si <strong>de</strong>be o no pagar por una refacción cuyo precio es <strong>de</strong> 40<br />
dó<strong>la</strong>res. Es ridículo, por<strong>que</strong> <strong>el</strong> concesionario se arriesga a per<strong>de</strong>r, en <strong>el</strong> futuro, mucho<br />
más <strong>que</strong> <strong>el</strong> beneficio <strong>que</strong> le podría reportar esa pieza <strong>de</strong> 40 dó<strong>la</strong>res.<br />
¿Cómo incrementa <strong>el</strong> servicio <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s?<br />
El servicio incrementa <strong>el</strong> v<strong>al</strong>or percibido <strong>de</strong> los productos tangibles e intengibles.<br />
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Cuando los consumidores perciben <strong>que</strong> se ha incrementado <strong>el</strong> v<strong>al</strong>or <strong>de</strong> un producto sin <strong>el</strong><br />
correspondiente aumento en <strong>el</strong> precio, <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad, <strong>el</strong> monto <strong>de</strong> <strong>la</strong>s compras y <strong>la</strong> frecuencia<br />
<strong>de</strong> compra también aumentan. Este es un axioma en <strong>el</strong> mundo <strong>empresa</strong>ri<strong>al</strong>.<br />
Así, con frecuencia, es innecesario estimu<strong>la</strong>r <strong>la</strong> satisfacción <strong>de</strong> los consumidores por<br />
medio <strong>de</strong> <strong>la</strong> reducción d<strong>el</strong> precio. Basta con mejorar <strong>el</strong> servicio.<br />
Los servicios <strong>que</strong> respon<strong>de</strong>n <strong>de</strong> los consumidores constituyen un v<strong>al</strong>or añadido <strong>al</strong><br />
producto (a un precio <strong>de</strong> ganga).<br />
Los servicios y <strong>la</strong>s entregas <strong>que</strong> se re<strong>al</strong>izan con rapi<strong>de</strong>z ayudan a los <strong>cliente</strong>s a<br />
encontrar soluciones a sus problemas (y más si se consi<strong>de</strong>ra a cada <strong>cliente</strong> como un<br />
individuo). Hacerlo, en re<strong>al</strong>idad , apenas representa una reorientación <strong>de</strong> los esfuerzos<br />
<strong>que</strong>, <strong>de</strong> todas formas, <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> tendrá <strong>que</strong> hacer. En consecuencia, esos enfo<strong>que</strong>s y<br />
activida<strong>de</strong>s, en <strong>la</strong> práctica , no representan costos extras para <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s: son gratis.<br />
El centro <strong>de</strong> respuestas <strong>de</strong> GE<br />
El centro <strong>de</strong> respuestas <strong>de</strong> Gener<strong>al</strong> Electric, un complejo sistema <strong>de</strong> servicio a <strong>cliente</strong>,<br />
es, <strong>al</strong> mismo tiempo, una herramienta <strong>de</strong> marketing <strong>que</strong> contribuye, <strong>de</strong> forma importante,<br />
a <strong>la</strong> rentabilidad <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>. Los empleados d<strong>el</strong> centro <strong>de</strong> respuesta respon<strong>de</strong>n a más<br />
<strong>de</strong> 15,000 l<strong>la</strong>madas por día utilizando una base <strong>de</strong> datos <strong>que</strong> contiene amplia información<br />
sobre 120 líneas <strong>de</strong> productos, con más <strong>de</strong> 8,500 mod<strong>el</strong>os y 1,100 procedimientos<br />
operativos y <strong>de</strong> reparación. El resultado es <strong>que</strong> <strong>el</strong> centro <strong>de</strong> respuestas ha aumentado <strong>la</strong>s<br />
unida<strong>de</strong>s vendidas y, a los ojos <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s, ha incrementado <strong>el</strong> v<strong>al</strong>or percibido en los<br />
productos.<br />
V<strong>al</strong>or percibido es <strong>el</strong> término operativo <strong>que</strong> se utiliza en este contexto. Está c<strong>la</strong>ro <strong>que</strong><br />
<strong>el</strong> v<strong>al</strong>or re<strong>al</strong> no se incrementa. Los servicios crean impresiones <strong>que</strong> se materi<strong>al</strong>izan en<br />
comentarios como los siguientes:<br />
• “Esta <strong>empresa</strong> siempre cumple lo <strong>que</strong> promete.”<br />
• “Siento <strong>que</strong> siempre soy bienvenido”<br />
• “Cuando tengo un problema y no sé qué hacer, parece <strong>que</strong> <strong>el</strong> ejecutivo <strong>de</strong> cuentas <strong>que</strong><br />
me atien<strong>de</strong> en The Timberwolf Corporation siempre tiene tiempo para ayudarme.”<br />
N. Pow<strong>el</strong>l Taylor, ex director d<strong>el</strong> centro <strong>de</strong> respuestas <strong>de</strong> GE, dice: “Estamos tratando<br />
<strong>de</strong> ganar un “bono” con los <strong>cliente</strong>s, y no sólo respon<strong>de</strong>r a sus preguntas; un “bono” <strong>que</strong><br />
durará mucho tiempo y <strong>que</strong> nos dará una verda<strong>de</strong>ra ventaja en términos competitivos.<br />
Cada oportunidad <strong>que</strong> ofrecemos a nuestros <strong>cliente</strong>s para <strong>que</strong> se pongan en contacto con<br />
nosotros, nos da, a su vez, una oportunidad para consolidar su le<strong>al</strong>tad hacia nuestras<br />
marcas”.<br />
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Así pues, con <strong>el</strong> servicio se logra aumentar nuestra percepción sobre <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong><br />
producto sin tener <strong>que</strong> invertir mayormente en <strong>el</strong> mismo. Resultado fin<strong>al</strong>: un incremento<br />
sostenido, a <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo, <strong>de</strong> participación en <strong>el</strong> mercado permitiendo economías <strong>de</strong> esc<strong>al</strong>a<br />
<strong>que</strong>, a su vez, reducen costos.<br />
Un céntimo ahorrado es un céntimo ganado<br />
En <strong>el</strong> estudio <strong>de</strong> Zenger-Miller, <strong>que</strong> mencionamos anteriormente, se encontró <strong>que</strong> <strong>la</strong><br />
combinación <strong>de</strong> servicios y precio es lo <strong>que</strong> <strong>de</strong>termina <strong>el</strong> v<strong>al</strong>or <strong>que</strong> un <strong>cliente</strong> da a un<br />
producto. Evi<strong>de</strong>ncias confiables indican <strong>que</strong>, en re<strong>al</strong>idad, una mejora <strong>de</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong><br />
servicio provoca una reducción <strong>de</strong> los costos tot<strong>al</strong>es <strong>de</strong> operación <strong>de</strong> una <strong>empresa</strong><br />
Los servicios mejorados, en consecuencia, compensan los precios y <strong>la</strong>s percepciones<br />
<strong>que</strong> tienen los <strong>cliente</strong>s sobre los precios.<br />
Un m<strong>al</strong> servicio anu<strong>la</strong> los efectos <strong>de</strong> <strong>la</strong> publicidad.<br />
Richard Isra<strong>el</strong>, asesor en <strong>el</strong> sector <strong>de</strong> comercio <strong>al</strong> menu<strong>de</strong>o, comprobó <strong>que</strong> gran<br />
parte <strong>de</strong> <strong>la</strong>s inversiones en pubilicidad re<strong>al</strong>izadas por una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s ca<strong>de</strong>nas más gran<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
tiendas <strong>de</strong> muebles <strong>de</strong> EE.UU. se evaporaba cuando un <strong>cliente</strong> entraba en una <strong>de</strong> sus<br />
tiendas y caminaba en un “entorno <strong>que</strong> no ofrecía ningún tipo <strong>de</strong> apoyo psicológico.”<br />
(Esta expresión quiere <strong>de</strong>cir lo siguiente: <strong>el</strong> person<strong>al</strong> <strong>de</strong> ventas ignoraba <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> y no<br />
respondía a sus preguntas y <strong>de</strong>mandas.)<br />
Todos sus productos, y <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> promoción <strong>de</strong> ventas, publicidad y<br />
marketing <strong>que</strong> re<strong>al</strong>ice su <strong>empresa</strong>, pue<strong>de</strong>n verse anu<strong>la</strong>dos y arruinados por empleados<br />
indiferentes o poco corteses. El dinero <strong>que</strong> se invierte en publicidad se tira a <strong>la</strong> basura<br />
cuando a los <strong>cliente</strong>s, <strong>que</strong> reaccionan atraídos por <strong>el</strong><strong>la</strong>, se les respon<strong>de</strong> (y liter<strong>al</strong>mente se<br />
les empuja fuera d<strong>el</strong> establecimiento) con actitu<strong>de</strong>s indolentes e insolentes, <strong>que</strong> son un<br />
reflejo <strong>de</strong> <strong>la</strong> ignorancia, f<strong>al</strong>ta <strong>de</strong> sinceridad e indiferencia d<strong>el</strong> person<strong>al</strong>.<br />
“El único propósito <strong>de</strong> <strong>la</strong> publicidad”, dice Isra<strong>el</strong>, “es lograr <strong>que</strong> <strong>el</strong> <strong>cliente</strong> llegue a <strong>la</strong>s<br />
puertas d<strong>el</strong> establecimiento. A partir <strong>de</strong> ese momento, <strong>la</strong> publicidad no pue<strong>de</strong> hacer nada<br />
más por usted.<br />
Depen<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong>s personas <strong>que</strong> trabajan en <strong>el</strong> establecimiento <strong>que</strong> <strong>el</strong> <strong>cliente</strong> se <strong>de</strong>cida o<br />
no a recorrer <strong>el</strong> último medio metro.”<br />
Pero, ten<strong>de</strong>mos a asumir <strong>que</strong> los empleados saben, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>que</strong> nacen, lo <strong>que</strong> <strong>de</strong>ben<br />
hacer para ayudar <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> en ese último medio metro. Si <strong>de</strong> verdad lo saben, no aplican<br />
esos conocimientos.<br />
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La re<strong>al</strong>idad es <strong>que</strong> los empleados no llegan a <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> dotados <strong>de</strong> un conjunto<br />
completo <strong>de</strong> habilida<strong>de</strong>s para <strong>el</strong> servicio.<br />
Creo <strong>que</strong> los anunciantes <strong>de</strong>berían invertir parte <strong>de</strong> sus presupuestos <strong>de</strong> publicidad en<br />
programas <strong>de</strong> capacitación <strong>de</strong> empleados con <strong>el</strong> propósito <strong>de</strong> reforzar su p<strong>la</strong>n <strong>de</strong> medios<br />
con una base sólida <strong>de</strong> conocimientos y habilida<strong>de</strong>s en <strong>el</strong> área d<strong>el</strong> servicio a <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong>.<br />
La publicidad atrae a los <strong>cliente</strong>s hasta <strong>la</strong>s puertas <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> (eso es cierto), pero<br />
un m<strong>al</strong> servicio les envía, rápidamente, <strong>de</strong> regreso a <strong>la</strong> c<strong>al</strong>le.<br />
Una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s más gran<strong>de</strong>s <strong>empresa</strong>s d<strong>el</strong> sector manufacturero, <strong>que</strong> trataba <strong>de</strong> encontrar<br />
<strong>al</strong>guna forma <strong>que</strong> le permitiera <strong>de</strong>tener <strong>el</strong> <strong>de</strong>scenso <strong>que</strong> mostraba su participación en <strong>el</strong><br />
mercado sin tener <strong>que</strong> invertir gran<strong>de</strong>s sumas <strong>de</strong> dinero, <strong>de</strong>scubrió <strong>que</strong> <strong>la</strong> publicidad sólo<br />
le ayudaba a ven<strong>de</strong>r un 17 por ciento <strong>de</strong> sus productos, dice Richard S<strong>el</strong>tzer, un<br />
importante consultor d<strong>el</strong> área d<strong>el</strong> servicio. El otro 83 por ciento se vendía <strong>de</strong>bido a <strong>la</strong><br />
reputación <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>:<br />
Experiencias <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s, comunicación boca a boba, historias sobre <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
<strong>que</strong> aparecían en <strong>la</strong>s revistas, etcétera.<br />
En otras p<strong>al</strong>abras, cuando <strong>el</strong> industri<strong>al</strong> se dio cuenta <strong>de</strong> todo <strong>el</strong> dinero <strong>que</strong> había estado<br />
gastando en publicidad, sin obtener resultados importantes en sus niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> venta, apunta<br />
S<strong>el</strong>tzer, <strong>de</strong>cidió invertir en un programa <strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> <strong>que</strong>jas.<br />
A muchas <strong>empresa</strong>s d<strong>el</strong> sector manufacturero se les hace difícil compren<strong>de</strong>r <strong>que</strong><br />
también están en <strong>el</strong> negocio <strong>de</strong> los servicios. A los directivos <strong>de</strong> estas <strong>empresa</strong>s se les<br />
hace muy difícil enten<strong>de</strong>r <strong>que</strong> <strong>el</strong> servicio tendrá un po<strong>de</strong>roso impacto positivo en sus<br />
niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> rentabilidad.<br />
Esas <strong>empresa</strong>s <strong>de</strong>ben hacer una transición orientada <strong>al</strong> servicio, o serán superadas por<br />
los competidores <strong>que</strong> sí lo hagan; es <strong>de</strong>cir, por los competidores <strong>que</strong> comprendan <strong>que</strong> <strong>el</strong><br />
servicio aña<strong>de</strong> v<strong>al</strong>or a sus productos y consolida <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> sus <strong>cliente</strong>s.<br />
El servicio a <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong>: un centro <strong>de</strong> beneficios<br />
Caso: en una ocasión en <strong>que</strong> nada se cambió, excepto <strong>el</strong> niv<strong>el</strong> d<strong>el</strong> servicio brindado<br />
por sus 30 000 empleados, en Woolworth´s <strong>de</strong> Ing<strong>la</strong>terra verificaron un incremento <strong>de</strong> 30<br />
por ciento en <strong>la</strong>s ventas <strong>de</strong> sus 799 tiendas.<br />
Caso: también en Z<strong>el</strong>lers, Inc., <strong>la</strong> tercera ca<strong>de</strong>na minorista más gran<strong>de</strong> <strong>de</strong> Canadá,<br />
sus cajas mostraron un incremento <strong>de</strong> unos 20 millones <strong>de</strong> dó<strong>la</strong>res, en <strong>la</strong>s ventas <strong>de</strong> toda<br />
<strong>la</strong> ca<strong>de</strong>na, cuando <strong>el</strong> único cambio <strong>que</strong> se introdujo fue un nuevo sistema <strong>de</strong> servicio a<br />
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<strong>cliente</strong>s, <strong>que</strong> estuvo apoyado por un programa <strong>de</strong> capacitación diseñado para revisar y<br />
reforzar <strong>la</strong>s actitu<strong>de</strong>s <strong>de</strong> los empleados. Este 12.5 por ciento <strong>de</strong> incremento en <strong>la</strong>s ventas<br />
<strong>de</strong> <strong>la</strong>s tiendas Z<strong>el</strong>lers se mantuvo durante meses. El incremento en <strong>la</strong>s operaciones se<br />
produjo a pesar <strong>de</strong> <strong>que</strong> <strong>el</strong> sector minorista estaba afrontando, en esos momentos, un<br />
<strong>de</strong>scenso en sus niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> ventas y en <strong>la</strong> afluencia <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s.<br />
Sin embargo, esta historia entró a una nueva fase más triste. W<strong>al</strong>-mart apareció en<br />
Canadá <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> comprar Woolco. Z<strong>el</strong>lers reaccionó <strong>de</strong> manera pasiva: <strong>la</strong> visión<br />
transparente d<strong>el</strong> servicio a <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong> <strong>que</strong> tenía <strong>la</strong> dirección <strong>de</strong>sapareció cuando los<br />
ejecutivos <strong>de</strong> ésta expresaron su convicción <strong>de</strong> <strong>que</strong> <strong>el</strong> servicio a <strong>cliente</strong>s era<br />
suficientemente bueno.<br />
Desafortunadamente, muchos <strong>cliente</strong>s no estuvieron <strong>de</strong> acuerdo. La mercancía <strong>de</strong><br />
Z<strong>el</strong>lers perdió un 27.5 por ciento <strong>de</strong> su v<strong>al</strong>or en 30 días.<br />
Hechos como esos confirman <strong>el</strong> impacto <strong>que</strong> sobre <strong>el</strong> marketing tiene <strong>el</strong> servicio, y<br />
estimu<strong>la</strong>n a <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s a iniciar programas <strong>de</strong> servicios <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>.<br />
Parece <strong>que</strong> es cierto <strong>que</strong> un incremento en los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> satisfacción <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s<br />
conduce a un incremento cuantificable <strong>de</strong> beneficios.<br />
Contribución d<strong>el</strong> servicio a los beneficios:<br />
En re<strong>al</strong>idad, <strong>la</strong> contribución d<strong>el</strong> servicio a los beneficios se pue<strong>de</strong>n percibir en muchas<br />
otras áreas. El incremento <strong>de</strong> pedidos es una <strong>de</strong> <strong>el</strong><strong>la</strong>s.<br />
Digamos <strong>que</strong> un <strong>cliente</strong> l<strong>la</strong>ma para hacer un pedido <strong>de</strong> 2000 kilos <strong>de</strong> materi<strong>al</strong> y <strong>el</strong><br />
empleado <strong>que</strong> recibe <strong>la</strong> l<strong>la</strong>mada le dice: ¿sabía usted <strong>que</strong> si compra 3500 kilos recibe un<br />
<strong>de</strong>scuento <strong>de</strong> un 10 por ciento?<br />
El <strong>cliente</strong> dice: <strong>de</strong> acuerdo, lo tomo.<br />
Ese es un ejemplo <strong>de</strong> cómo se incrementan los pedidos. Es una muestra <strong>de</strong> cómo <strong>el</strong><br />
servicio contribuye <strong>al</strong> incremento <strong>de</strong> los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> ventas y, muy posiblemente, a los<br />
beneficios.<br />
¿Varían los beneficios en proporción directa <strong>al</strong> niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> satisfacción <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s?<br />
Creemos <strong>que</strong> sí.<br />
La verdad es <strong>que</strong> cuando usted hace <strong>al</strong>go por un <strong>cliente</strong>, incluso <strong>al</strong>go tan simple como<br />
una <strong>de</strong>volución o un <strong>de</strong>scuento, recibirá una recompensa <strong>que</strong> será mucho mayor <strong>que</strong> <strong>el</strong><br />
costo <strong>de</strong> <strong>la</strong> prestación re<strong>al</strong>izada; esa recompensa <strong>la</strong> obtendrá en <strong>la</strong>s ventas <strong>que</strong> re<strong>al</strong>izará en<br />
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<strong>el</strong> futuro atribuibles a <strong>la</strong> buena voluntad <strong>que</strong> generó con su gesto.<br />
Los costos d<strong>el</strong> servicio<br />
Sin lugar a dudas, iniciar un programa <strong>de</strong> servicios a <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong> cuesta dinero.<br />
Desafortunadamente, muchas <strong>empresa</strong>s no son capaces <strong>de</strong> ver los resultados a <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo<br />
<strong>que</strong> se obtendrán con los gastos inici<strong>al</strong>es; en consecuencia, <strong>el</strong>iminan los nuevos<br />
programas orientados a <strong>la</strong> mejora d<strong>el</strong> servicio.<br />
Pero, invertir en <strong>al</strong>go <strong>que</strong> producirá beneficios no <strong>de</strong>berían p<strong>la</strong>ntear dudas a una<br />
<strong>empresa</strong> . La mayoria <strong>de</strong> los directores <strong>de</strong> casi todas <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s, no rechazan una<br />
buena i<strong>de</strong>a por <strong>el</strong> simple hecho <strong>de</strong> <strong>que</strong> sea costosa. El precio no <strong>de</strong>bería ser <strong>el</strong> factor<br />
cruci<strong>al</strong> cuando se dici<strong>de</strong> sobre <strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo o mantenimiento <strong>de</strong> una r<strong>el</strong>ación <strong>de</strong> negocios<br />
positiva con los <strong>cliente</strong>s.<br />
“El secreto mejora guardado en <strong>la</strong> economía glob<strong>al</strong> <strong>de</strong> hoy en día es <strong>que</strong>, si usted<br />
tiene un servicio sorpren<strong>de</strong>nte, se hará tan rico <strong>que</strong> se pasará todo <strong>el</strong> tiempo comprando<br />
bolsas nuevas para llevar <strong>el</strong> dinero a casa”, escribió Tom Peters en D<strong>el</strong> caos a <strong>la</strong><br />
exc<strong>el</strong>encia.<br />
Algunas (muy pocas) <strong>empresa</strong>s muy conocidas tienen un servicio “sorpren<strong>de</strong>nte”:<br />
Disney, Domino´s Pizza, Fe<strong>de</strong>r<strong>al</strong> Express, W<strong>al</strong>-mart, Nordstrom, The Coleman Company<br />
y Honda, entre otras. En un año fisc<strong>al</strong> reciente, British Airways obtuvo uno <strong>de</strong> los<br />
beneficios más <strong>al</strong>tos entre todas <strong>la</strong>s líneas aéreas internacion<strong>al</strong>es (189 millones <strong>de</strong> dó<strong>la</strong>res<br />
con ventas <strong>de</strong> 7000 millones). Seis años antes era una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s más gran<strong>de</strong>s per<strong>de</strong>doras <strong>de</strong><br />
dinero <strong>de</strong> todos los ci<strong>el</strong>os.<br />
¿Qué sucedió? El servicio fue lo <strong>que</strong> sucedió. En <strong>el</strong> período en <strong>que</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
llegó a ser tan rentable, también <strong>al</strong>canzó uno <strong>de</strong> los niv<strong>el</strong>es más <strong>al</strong>tos en términos <strong>de</strong><br />
satisfacción <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s.<br />
Las <strong>empresa</strong>s <strong>de</strong> transporte rentables dan satisfacción a los consumidores<br />
<strong>de</strong>scontentos “explicándoles, con todo <strong>de</strong>t<strong>al</strong>le, por qué no pue<strong>de</strong>n cumplir sus<br />
<strong>de</strong>mandas”, dice Dan Smith, director <strong>de</strong> asuntos d<strong>el</strong> consumidor y d<strong>el</strong> sector <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
Asociación Internacion<strong>al</strong> <strong>de</strong> líneas <strong>de</strong> pasaje, <strong>de</strong> D<strong>al</strong><strong>la</strong>s.<br />
Las crecientes evi<strong>de</strong>ncias <strong>de</strong> <strong>que</strong> los <strong>cliente</strong>s satisfechos tienen una inci<strong>de</strong>ncia<br />
directa en los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> beneficios constituye <strong>la</strong> razón <strong>que</strong> explica por qué <strong>empresa</strong>s<br />
como GE, Whirlpool, Coca-Co<strong>la</strong> y British Airways invierten millones <strong>de</strong> dó<strong>la</strong>res para<br />
mejorar <strong>la</strong> forma <strong>de</strong> gestionar <strong>la</strong>s <strong>que</strong>jas <strong>de</strong> sus <strong>cliente</strong>s.<br />
Maryanne Rasmussen, ex vicepresi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> c<strong>al</strong>idad a niv<strong>el</strong> mundi<strong>al</strong> <strong>de</strong> America<br />
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Express, dice: “La fórmu<strong>la</strong> <strong>que</strong> yo aplico es: mejor gestión <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>que</strong>jas es igu<strong>al</strong> a más<br />
<strong>al</strong>tos niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> satisfacción <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s, lo <strong>que</strong> es igu<strong>al</strong> a mayor le<strong>al</strong>tad, lo <strong>que</strong> es<br />
igu<strong>al</strong> a más <strong>al</strong>tos niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> rentabilidad.<br />
El servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> ahorra dinero<br />
Un sistema <strong>de</strong> servicios orientados a <strong>la</strong> satisfacción <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s no sólo produce<br />
dinero, también lo ahorra. Hemos visto <strong>que</strong> una política orientada a conservar <strong>cliente</strong>s<br />
reduce inversiones en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> marketing. El dinero no <strong>de</strong>sembolsado en activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
marketing significa beneficios.<br />
Un programa profesion<strong>al</strong> <strong>de</strong> servicios <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> permite a una <strong>empresa</strong> reducir sus<br />
inversiones en marketing, ya <strong>que</strong> se pier<strong>de</strong>n menos <strong>cliente</strong>s. Se <strong>de</strong>be sustituír a una<br />
menor cantidad <strong>de</strong> ex <strong>cliente</strong>s.<br />
La revista Club Industry, editada para los miembros <strong>de</strong> <strong>al</strong>gunos clubes <strong>de</strong><br />
hombres <strong>de</strong> negocios (como los clubes <strong>de</strong> s<strong>al</strong>ud), señ<strong>al</strong>a <strong>que</strong> con una captación promedio<br />
<strong>de</strong> 2000 miembros y un índice <strong>de</strong> pérdidas <strong>de</strong> un 40 por ciento, un club <strong>de</strong>be captar un<br />
mínimo <strong>de</strong> 800 nuevos miembros cada año para mantenerse a flote. El costo <strong>de</strong> <strong>el</strong><br />
presupuesto, sigue diciendo <strong>la</strong> citada revista.<br />
“Un buen servicio pue<strong>de</strong> costar dinero, pero no tanto como una campaña eficaz<br />
para captar nuevos socios”, observa <strong>la</strong> revista .<br />
“Si <strong>el</strong> mismo club logra reducir su índice <strong>de</strong> pérdidas <strong>de</strong> socios a <strong>la</strong> mitad, como<br />
resultado <strong>de</strong> un mejor servicio, sólo necesitaría atraer 400 nuevos socios por año”.<br />
El múltiplo <strong>de</strong> cinco<br />
En todo este asunto, existe otra ecuación interesante: dinero invertido en <strong>el</strong><br />
servicio a <strong>cliente</strong>s equiv<strong>al</strong>e a más <strong>cliente</strong>s retenidos. El hecho <strong>de</strong> retener a los <strong>cliente</strong>s es<br />
muy importante para <strong>el</strong> éxito <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s, <strong>de</strong>bido a <strong>que</strong> los <strong>cliente</strong>s habitu<strong>al</strong>es<br />
muestran una disposición, cinco veces mayor, a cambiar <strong>de</strong> proveedor por problemas con<br />
<strong>el</strong> servicio <strong>que</strong> por divergencias en los precios o en <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad <strong>de</strong> los productos.<br />
Nadie ha estudiado todavía <strong>la</strong>s reacciones <strong>de</strong> los consumidores <strong>al</strong> re<strong>que</strong>rimiento<br />
<strong>de</strong> hacer un pago extra por un servicio. First Chicago Nation<strong>al</strong> Bank, era <strong>el</strong> primer banco<br />
en EE.UU. en empezar a cobrar a los <strong>cliente</strong>s por tratar asuntos con un cajero vivo, re<strong>al</strong>.<br />
A menos <strong>de</strong> <strong>que</strong> un <strong>cliente</strong> pague, él o <strong>el</strong><strong>la</strong> no pue<strong>de</strong> llegar más <strong>al</strong>lá <strong>de</strong> los cajeros<br />
automáticos (los ATM), según sus sig<strong>la</strong>s en inglés) u otros recursos <strong>que</strong> mantienen<br />
<strong>al</strong>ejados a los <strong>cliente</strong>s. En mi opinión, First Chicago gastará más dinero en marketing<br />
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para reemp<strong>la</strong>zar a todos los <strong>cliente</strong>s <strong>que</strong> llevarán sus asuntos y negocios a los<br />
competidores.<br />
Esta conjetura ha sido corroborada por un son<strong>de</strong>o conducido por Bankcard<br />
Hol<strong>de</strong>rs of America (BHA). El son<strong>de</strong>o rev<strong>el</strong>ó <strong>que</strong> poco tiempo <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> haber sido<br />
instituída <strong>la</strong> cuota <strong>de</strong> First Chicago, uno <strong>de</strong> cada cinco <strong>cliente</strong>s <strong>de</strong> First Chicago<br />
entrevistados <strong>que</strong> había cambiado ya <strong>de</strong> banco <strong>de</strong>bido a sus cuotas ofensivas como <strong>la</strong> d<strong>el</strong><br />
servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>. El 65 por ciento <strong>de</strong> los entrevistados señ<strong>al</strong>ó <strong>que</strong> tenían <strong>la</strong> intención <strong>de</strong><br />
cambiar <strong>de</strong> banco.<br />
Rush Susswein, director ejecutivo <strong>de</strong> BHA, asistió a una reunión sobre tarjetas <strong>de</strong><br />
Crédito. En <strong>el</strong><strong>la</strong> dijo a los ban<strong>que</strong>ros participantes <strong>que</strong> <strong>la</strong> mayoría <strong>de</strong> los consumidores<br />
sienten <strong>que</strong> <strong>la</strong>s cuotas <strong>de</strong>berían tener una r<strong>el</strong>ación con <strong>el</strong> costo <strong>que</strong> implica para <strong>el</strong> banco<br />
brindar <strong>el</strong> servicio por <strong>el</strong> cu<strong>al</strong> se cobraba <strong>la</strong> cuota. Pero, señ<strong>al</strong>ó, <strong>la</strong>s cuotas <strong>de</strong> los bancos<br />
son, <strong>la</strong> mayoría <strong>de</strong> <strong>la</strong>s veces, <strong>de</strong> dos a diez veces mayores <strong>que</strong> <strong>el</strong> costo involucrado para<br />
<strong>que</strong> <strong>el</strong> banco provea <strong>el</strong> servicio.<br />
Este fue uno <strong>de</strong> los h<strong>al</strong><strong>la</strong>zgos <strong>de</strong> una investigación re<strong>al</strong>izada por Forum<br />
Corporation, en <strong>el</strong> <strong>que</strong> se hicieron 2374 entrevistas a <strong>cliente</strong>s y empleados <strong>de</strong> un<br />
sinnúmero <strong>de</strong> <strong>empresa</strong>s diferentes.<br />
Es interesante observar <strong>que</strong> <strong>el</strong> múltiplo <strong>de</strong> cinco también aparece como <strong>el</strong> índice<br />
<strong>que</strong> señ<strong>al</strong>a <strong>el</strong> número <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s insatisfechos <strong>que</strong> cambian para hacer negocios con otro<br />
proveedor.<br />
La r<strong>el</strong>ación cinco a uno aparece, una vez más, cuando comparamos <strong>el</strong> costo <strong>de</strong><br />
obtener un nuevo <strong>cliente</strong> con <strong>el</strong> costo <strong>de</strong> retener lo <strong>que</strong> ya se tienen. Esta ha sido una<br />
reg<strong>la</strong> <strong>de</strong> oro durante muchos años en <strong>el</strong> sector servicios. La diferencia en costos entre<br />
“captar” y “retener” a un <strong>cliente</strong> se percibe c<strong>la</strong>ramente cuando cuantificamos <strong>el</strong> costo <strong>de</strong><br />
captar nuevos <strong>cliente</strong>s, en términos <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> marketing (publicidad, correo<br />
directo, visitas <strong>de</strong> ven<strong>de</strong>dores, etcétera), con <strong>el</strong> costo <strong>de</strong> mantener a un <strong>cliente</strong> en <strong>la</strong><br />
<strong>empresa</strong>.<br />
Cada visita <strong>de</strong> ventas (<strong>que</strong> es parte d<strong>el</strong> costo <strong>de</strong> adquirir <strong>cliente</strong>s) cuesta 96.88<br />
dó<strong>la</strong>res, según información generada por <strong>la</strong> Encuesta <strong>de</strong> Compensación <strong>de</strong> Dartn<strong>el</strong>l<br />
Corporation, 1994-1995, en su 28a. reunión <strong>de</strong> Fuerza <strong>de</strong> Venta. El costo <strong>de</strong> mantener un<br />
<strong>cliente</strong> varía mucho, <strong>de</strong>pendiendo <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>, pero po<strong>de</strong>mos hacer un costo estimado<br />
con toda <strong>la</strong> seguridad <strong>de</strong> <strong>que</strong> será mucho más bajo <strong>de</strong> los 64.80 dó<strong>la</strong>res por visita.<br />
El servicio genera ahorros<br />
Un buen servicio produce ahorros <strong>de</strong> <strong>la</strong> siguiente manera: los empleados mejoran<br />
<strong>la</strong> prestación d<strong>el</strong> servicio y, en consecuencia, previenen <strong>la</strong> insatisfacción y <strong>la</strong>s <strong>que</strong>jas.<br />
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Esto reduce o <strong>el</strong>imina los costos re<strong>al</strong>acionados con <strong>la</strong> corrección <strong>de</strong> los problemas como<br />
sería, por ejemplo, los gastos <strong>de</strong> person<strong>al</strong> propios <strong>de</strong> un <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> r<strong>el</strong>aciones con <strong>la</strong><br />
<strong>cliente</strong><strong>la</strong> más gran<strong>de</strong> . A<strong>de</strong>más, <strong>el</strong> servicio ahorra gastos en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> marketing por<strong>que</strong><br />
es más fácil, y más barato, ven<strong>de</strong>r a los <strong>cliente</strong>s actu<strong>al</strong>es, <strong>que</strong> están satisfechos con <strong>la</strong><br />
<strong>empresa</strong>, <strong>que</strong> a simples prospectos.<br />
Muchos hombres <strong>de</strong> <strong>empresa</strong> <strong>de</strong>sconocen <strong>el</strong> hecho <strong>de</strong> <strong>que</strong> <strong>el</strong> servicio ahorra<br />
costos <strong>de</strong> marketing. Y <strong>al</strong>go más: <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad en <strong>el</strong> trabajo (hacer <strong>la</strong>s cosas bien <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
primera vez), <strong>que</strong> es parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio, ahorra otros costos como , por<br />
ejemplo, los r<strong>el</strong>acionados con <strong>la</strong> repetición <strong>de</strong> los trabajos m<strong>al</strong> hechos, los costos <strong>de</strong><br />
reparaciones o sustituciones y los simples costos administrativos propios <strong>de</strong> <strong>la</strong> gestión <strong>de</strong><br />
una <strong>que</strong>ja. No sería necesario incurrir en estos costos si <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> imp<strong>la</strong>ntara, en<br />
re<strong>al</strong>idad, <strong>la</strong> más <strong>al</strong>ta c<strong>al</strong>idad en <strong>la</strong> entrega d<strong>el</strong> servicio.<br />
Está c<strong>la</strong>ro, también, <strong>que</strong> <strong>el</strong> buen servicio reduce drásticamente <strong>el</strong> número <strong>de</strong><br />
<strong>cliente</strong>s perdidos (<strong>que</strong> <strong>de</strong>ben ser reemp<strong>la</strong>zados). El <strong>cliente</strong>, <strong>de</strong> acuerdo con un estudio<br />
re<strong>al</strong>izado por <strong>la</strong> organización <strong>de</strong> consultores <strong>empresa</strong>ri<strong>al</strong>es Booz, Allen & Hamilton y<br />
cuyos resultados se dieron a conocer en 1990.<br />
Algunos directivos creen, incluso <strong>que</strong> <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio es muy costosa,<br />
según indica Ron<strong>al</strong>d L. Vaughn, profesor emérito “Max Hollingsworth” <strong>de</strong> <strong>la</strong> materia<br />
re<strong>al</strong>idad <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> norteamericana en <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Tampa y presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
<strong>empresa</strong> Strategic Testing and Reserch Co., <strong>de</strong> At<strong>la</strong>nta.<br />
Pero, <strong>la</strong> cortesía, <strong>la</strong> actitud amistosa, positiva con los <strong>cliente</strong>s, <strong>que</strong> son señ<strong>al</strong>es<br />
c<strong>la</strong>ras y tradicion<strong>al</strong>es <strong>de</strong> c<strong>al</strong>idad en <strong>el</strong> servicio, ¡son gratis!<br />
El servicio no cuesta, paga<br />
Otra forma <strong>de</strong> ev<strong>al</strong>uar los costos inici<strong>al</strong>es <strong>de</strong> un programa en <strong>el</strong> área d<strong>el</strong> servicio<br />
es consi<strong>de</strong>rado <strong>que</strong> <strong>el</strong> costo <strong>que</strong> representan los <strong>cliente</strong>s insatisfechos es mucho mayor<br />
<strong>que</strong> <strong>el</strong> costo <strong>de</strong> suministrar <strong>el</strong> servicio, dice Kenneth L. Pia, socio d<strong>el</strong> citado R.L. Vaughn<br />
en Strategic Testing.<br />
En consecuencia, <strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> no cuesta, paga.<br />
He aquí una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s formas como <strong>el</strong> servicio paga: Lorna Opatow, presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong><br />
Opatow Associates, Inc., una <strong>empresa</strong> <strong>de</strong> Nueva York <strong>de</strong>dicada a <strong>la</strong> investigación <strong>de</strong><br />
mercados, <strong>que</strong> está especi<strong>al</strong>izada en asuntos d<strong>el</strong> consumidor y r<strong>el</strong>aciones públicas,<br />
encontró <strong>que</strong>, si usted mantiene contentos a sus <strong>cliente</strong>s, disfruta <strong>de</strong> un importante<br />
facilitador <strong>de</strong> ventas, <strong>que</strong> le ahorra dinero en gastos <strong>de</strong> marketing.<br />
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Opatow señ<strong>al</strong>a <strong>que</strong> <strong>la</strong> s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> una marca, <strong>de</strong> un producto o <strong>de</strong> una <strong>empresa</strong>,<br />
para hacer negocios con <strong>el</strong><strong>la</strong>, es, en muchos casos, tanto resultado <strong>de</strong> una s<strong>el</strong>ección<br />
consciente como <strong>de</strong> una <strong>de</strong>cisión tomada emocion<strong>al</strong>mente. La parte emocion<strong>al</strong> induce a<br />
s<strong>el</strong>eccionar <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong> ofrecen un buen servicio cuando un <strong>cliente</strong> tiene un<br />
“sentimiento” positivo respecto a una <strong>empresa</strong>; sentimiento <strong>que</strong> es <strong>el</strong> resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio ofrecido por <strong>la</strong> <strong>el</strong><strong>la</strong>.<br />
Todo hombre <strong>de</strong> <strong>empresa</strong> <strong>de</strong>bería reconocer lo int<strong>el</strong>igente <strong>que</strong> sería, <strong>de</strong>spués <strong>de</strong><br />
<strong>que</strong> se ha establecido <strong>la</strong> base <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s inci<strong>al</strong>, asignar <strong>al</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> una prioridad<br />
tan <strong>al</strong>ta como <strong>la</strong> <strong>que</strong> se le asigna a marketing y, ciertamente, tan <strong>al</strong>ta como <strong>la</strong> <strong>de</strong> cu<strong>al</strong>quier<br />
otro p<strong>la</strong>n estratégico, <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>.<br />
Nos atrevemos a pre<strong>de</strong>cir, <strong>que</strong>, en <strong>el</strong> futuro, <strong>el</strong> servicio será consi<strong>de</strong>rado como una<br />
faceta d<strong>el</strong> marketing, y no como <strong>al</strong>go superfici<strong>al</strong> o como un “bono” <strong>que</strong> se reg<strong>al</strong>a <strong>al</strong><br />
<strong>cliente</strong>, <strong>que</strong> es como se percibe con frecuencia, en <strong>la</strong> actu<strong>al</strong>idad.<br />
Segundos, con orgullo<br />
A pesar <strong>de</strong> todos los beneficios <strong>que</strong> lleva consigo <strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio, muchos<br />
directivos se muestran renuentes a inciar un programa form<strong>al</strong> en esa área si un<br />
competidor ha inciado un programa simi<strong>la</strong>r antes <strong>que</strong> <strong>el</strong>los. La mayoría <strong>de</strong> <strong>la</strong>s razones<br />
<strong>que</strong> les inducen a esa inactividad se pue<strong>de</strong>n agrupar bajo una única p<strong>al</strong>abra: orgullo.<br />
Ahora bien, <strong>el</strong> orgullo es un ingrediente importante <strong>de</strong> <strong>la</strong> cultura <strong>de</strong> toda <strong>empresa</strong>.<br />
Pero, ocasion<strong>al</strong>mente, se convierte en un obstáculo cuando, por ejemplo, provoca <strong>que</strong> los<br />
directivos entierren un programa para mejorar <strong>el</strong> servicio y, <strong>al</strong> mismo tiempo, levanten <strong>la</strong><br />
nariz, sencil<strong>la</strong>mnete por<strong>que</strong> <strong>al</strong>gún competidor dió <strong>el</strong> primer paso antes <strong>que</strong> <strong>el</strong>los. En esas<br />
situaciones, los directivos <strong>que</strong>dan par<strong>al</strong>izados por <strong>el</strong> síntoma <strong>de</strong> “aquí no se inventa”. (Si<br />
<strong>la</strong> i<strong>de</strong>a es <strong>de</strong> otro, y se acepta <strong>la</strong> explicación <strong>que</strong> <strong>la</strong> justifica, pue<strong>de</strong> llegar a convertirse en<br />
una i<strong>de</strong>a muy buena.) Los directivos podrían <strong>de</strong>cir: “no estamos interesados en ser<br />
“segundones” o en copiar a los <strong>de</strong>más.<br />
Los ejecutivos medios piensan <strong>que</strong> per<strong>de</strong>rán posiciones ante los ojos <strong>de</strong> sus<br />
superiores (y <strong>de</strong> los competidores) si proponen <strong>que</strong> se copie <strong>la</strong> estrategia <strong>de</strong> un<br />
competidor. Los <strong>al</strong>tos niv<strong>el</strong>es directivos no se <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>n a instruir <strong>al</strong> <strong>de</strong>partamento<br />
correspondiente para <strong>que</strong> instrumente un p<strong>la</strong>n con <strong>el</strong> <strong>que</strong> un competidor ha tenido mucho<br />
éxito por<strong>que</strong> tratan <strong>de</strong> evitar <strong>que</strong> <strong>el</strong> person<strong>al</strong> se <strong>de</strong>smor<strong>al</strong>ice.<br />
Esas reacciones emocion<strong>al</strong>es constituyen <strong>la</strong>s razones <strong>que</strong> explican por qué <strong>la</strong><br />
mayoría <strong>de</strong> <strong>la</strong>s veces <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong> imp<strong>la</strong>ntan un programa <strong>de</strong> servicio a <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong><br />
no son <strong>de</strong>safiadas por sus competidores durante, por lo menos, dos años. Las otras<br />
<strong>empresa</strong>s no <strong>de</strong>sean crear mayor embarazo a un person<strong>al</strong> <strong>que</strong> ya se siente superado por<br />
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una <strong>empresa</strong> <strong>que</strong> ha <strong>de</strong>mostrado ser más innovadora.<br />
Las emprsas <strong>que</strong> operan en <strong>el</strong> sector <strong>de</strong> <strong>la</strong>s líneas aéreas y en <strong>el</strong> sector automotríz<br />
no muestran este tipo <strong>de</strong> reacción. Uno o dos días <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> <strong>que</strong> una <strong>empresa</strong> ofrece un<br />
precio promocion<strong>al</strong> especi<strong>al</strong>, todas <strong>la</strong>s <strong>de</strong>más <strong>empresa</strong>s d<strong>el</strong> sector copian <strong>la</strong> estrategia.<br />
Stanley Marcus, presi<strong>de</strong>nte (retirado) d<strong>el</strong> consejo <strong>de</strong> administración <strong>de</strong> Neiman-<br />
Marcus Company, dice <strong>que</strong> <strong>el</strong> único ingrediente <strong>que</strong> obliga a una <strong>empresa</strong> a seguir <strong>la</strong><br />
orientación <strong>al</strong> servicio es un competidor. El 50 por ciento <strong>de</strong> los programas para ofrecer<br />
un servicio competitivo corren <strong>el</strong> riesgo <strong>de</strong> fracasar, <strong>de</strong>bido a <strong>que</strong> <strong>el</strong> niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> compromiso<br />
en <strong>el</strong> <strong>que</strong> se basan es muy bajo o inexistente. Pero, <strong>el</strong> servicio es tan importante <strong>que</strong> no<br />
se <strong>de</strong>bería permitir <strong>que</strong> <strong>el</strong> ego interfiera con <strong>la</strong> rapi<strong>de</strong>z <strong>que</strong> <strong>de</strong>be prev<strong>al</strong>ecer <strong>al</strong> poner en<br />
marcha un programa <strong>de</strong> servicio a <strong>cliente</strong>s.<br />
La misma c<strong>la</strong>se <strong>de</strong> ataduras int<strong>el</strong>ectu<strong>al</strong>es y emocion<strong>al</strong>es crean otros tipos <strong>de</strong><br />
interferencias <strong>que</strong> obstaculizan <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación <strong>de</strong> acciones dirigidas a lograr <strong>al</strong>tos<br />
niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> servicio.<br />
1. Un niv<strong>el</strong> directivo acostumbrado a utilizar instrumentos <strong>de</strong> gestión y financieros<br />
muy complejos, a veces se muestra incapaz <strong>de</strong> compren<strong>de</strong>r <strong>que</strong> <strong>al</strong>go tan simple<br />
como <strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> pue<strong>de</strong>, en re<strong>al</strong>idad, incrementar <strong>la</strong>s utilida<strong>de</strong>s.<br />
2. Los directivos no quieren ofen<strong>de</strong>r a <strong>la</strong>s personas <strong>que</strong> son responsables por <strong>la</strong><br />
c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio sugiriéndoles <strong>que</strong> imp<strong>la</strong>nten un nuevo sistema <strong>de</strong> servicios<br />
simi<strong>la</strong>r <strong>al</strong> <strong>de</strong> un competidor.<br />
3. Con frecuencia, los niv<strong>el</strong>es directivos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong> operan en sectores<br />
dominados por un gran competidor <strong>al</strong> <strong>que</strong> todos admiran por su servicio, no<br />
pue<strong>de</strong>n creer <strong>que</strong> <strong>al</strong>go tan poco costoso y fundament<strong>al</strong> como <strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong><br />
pue<strong>de</strong> ser <strong>la</strong> razón <strong>que</strong> expli<strong>que</strong> un dominio t<strong>al</strong> d<strong>el</strong> mercado <strong>que</strong> permita a ese<br />
gran competidor obtener niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> retorno sobre <strong>la</strong> inversión, tan <strong>al</strong>tos <strong>que</strong><br />
pue<strong>de</strong>n llegar hasta un 20 por ciento.<br />
4. Un sistema <strong>de</strong> servicio capaz <strong>de</strong> consolidar, a <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo, <strong>la</strong> satisfacción y <strong>la</strong><br />
le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> los consumidores, implica mucho trabajo (<strong>de</strong>masiado trabajo para<br />
<strong>al</strong>gunas <strong>empresa</strong>s). Esa pue<strong>de</strong> ser <strong>la</strong> razón princip<strong>al</strong> <strong>que</strong> expli<strong>que</strong> por <strong>que</strong> <strong>la</strong><br />
mayoría <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s no centran su atención e interés en <strong>el</strong> servicio.<br />
5. El servicio es terreno b<strong>la</strong>ndo, intangible y abstracto. A ciertos directivos se les<br />
hace difícil creer <strong>que</strong> un programa <strong>de</strong> servicios <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> justifi<strong>que</strong> <strong>el</strong> tiempo <strong>que</strong><br />
<strong>de</strong>ben <strong>de</strong>dicarle. El servicio no requiere cosas tangibles, como computadoras <strong>de</strong><br />
<strong>al</strong>to precio, una flotil<strong>la</strong> <strong>de</strong> camiones, robots industri<strong>al</strong>es, maquinaria <strong>de</strong> control o<br />
nuevos edificios; esto implica <strong>que</strong> a los directivos se les hace difícil imaginarlo.<br />
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En consecuencia, <strong>el</strong> servicio a <strong>cliente</strong>s no <strong>de</strong>be ser muy importante.<br />
Manejo <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>de</strong>serción<br />
Organice equipos <strong>de</strong> acción<br />
Forme un equipo <strong>de</strong> acción con sus empleados más competentes. Su trabajo será:<br />
contactar <strong>cliente</strong>s <strong>que</strong> quieran <strong>de</strong>sertar y persuadirlos para darle otra oportunidad a <strong>la</strong><br />
compañía.<br />
Lista <strong>de</strong> acciones para reducir <strong>de</strong>serciones<br />
Prepare una lista para individuos, una para <strong>de</strong>partamentos y Para <strong>la</strong> organización<br />
completa.<br />
Capacitación<br />
Cada seis meses ponga en marcha un programa incrementado <strong>de</strong> capacitación para <strong>el</strong><br />
servicio <strong>de</strong> c<strong>al</strong>idad (o un nuevo enfo<strong>que</strong> o contenido), ya <strong>que</strong> los empleados no cambiarán<br />
<strong>la</strong>s prácticas acostumbradas <strong>de</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> como reacción a un solo programa.<br />
Capacite a <strong>la</strong> fuerza entera <strong>de</strong> trabajo. El costo <strong>de</strong> <strong>la</strong> capacitación es una pe<strong>que</strong>ña fracción<br />
d<strong>el</strong> crecimiento potenci<strong>al</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong>s ventas y <strong>la</strong>s utilida<strong>de</strong>s.<br />
Pero, los beneficios <strong>de</strong> un programa <strong>de</strong> c<strong>al</strong>idad en <strong>el</strong> servicio (una vez <strong>que</strong> se<br />
establece) <strong>de</strong>sinf<strong>la</strong>n todas estas racion<strong>al</strong>izaciones <strong>que</strong>, a <strong>de</strong>cir verdad, no tienen un<br />
verda<strong>de</strong>ro fundamento.<br />
Es un hecho <strong>de</strong> <strong>la</strong> vida re<strong>al</strong> <strong>que</strong> muchas <strong>empresa</strong>s no cuentan con mecanismos<br />
para enfrentar a <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s lí<strong>de</strong>rers en servicio <strong>que</strong> existen en <strong>el</strong> sector don<strong>de</strong> operan.<br />
Pasan años, e incluso décadas, antes <strong>de</strong> <strong>que</strong> se <strong>de</strong>cidan a aceptar <strong>el</strong> reto d<strong>el</strong> servicio a<br />
<strong>cliente</strong>s.<br />
Entre <strong>la</strong>s beneficiarias <strong>de</strong> esa actitud pasiva se encuentran <strong>al</strong>gunas <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong><br />
son verda<strong>de</strong>ras estr<strong>el</strong><strong>la</strong>s en lo <strong>que</strong> se refiere a su reputación en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> los servicios:<br />
Tramm<strong>el</strong> Crow, Nordstrom, Neiman-Marcus, Allied Van Lines, 3M Co., Nation<strong>al</strong> Ste<strong>el</strong>,<br />
los hot<strong>el</strong>es Hyatt, Dow Chemic<strong>al</strong> Co., E. Wong, Eastman Kodak, Po<strong>la</strong>roid, Woolworth’s<br />
<strong>de</strong> Ing<strong>la</strong>terra, Byerly´s, Fe<strong>de</strong>r<strong>al</strong> Express, Disney, McDon<strong>al</strong>d’s, entre otras.<br />
Las <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong> tienen un buen servicio a <strong>cliente</strong>s arrol<strong>la</strong>n a <strong>la</strong> competencia y,<br />
durante años, llevan <strong>la</strong> confusión <strong>al</strong> seno <strong>de</strong> los competidores <strong>que</strong> tienen un servicio<br />
<strong>de</strong>ficiente, ya <strong>que</strong>, hagan lo <strong>que</strong> hagan, nunca <strong>al</strong>canzan los resultados <strong>de</strong>seados.<br />
C<strong>al</strong>cu<strong>la</strong>ndo <strong>la</strong> rentabiidad <strong>de</strong> los servicios<br />
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Fre<strong>de</strong>rick Reich<strong>el</strong>d y W. Earl Sasser, escribieron, en <strong>la</strong> revista Harvard Business<br />
Review, <strong>que</strong> “Conforme se <strong>al</strong>arga <strong>la</strong> r<strong>el</strong>ación <strong>de</strong> un <strong>cliente</strong> con una <strong>empresa</strong>, <strong>la</strong>s<br />
ganancias aumentan. Las <strong>de</strong>serciones por parte <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s tienen un impacto<br />
sorpren<strong>de</strong>ntemente fuerte en <strong>el</strong> b<strong>al</strong>ance fin<strong>al</strong>.”<br />
Reich<strong>el</strong>d, director d<strong>el</strong> programa <strong>de</strong> retención <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s <strong>de</strong> Bain & Company, y<br />
Sasser, profesor <strong>de</strong> Harvard Business School agregan:<br />
“Es común <strong>que</strong> un negocio pierda <strong>de</strong> 15 a 20 por ciento <strong>de</strong> sus <strong>cliente</strong>s cada año.<br />
Cuando <strong>la</strong>s <strong>de</strong>serciones se reducen a <strong>la</strong> mitad, <strong>la</strong> tasa promedio <strong>de</strong> crecimiento aumenta<br />
más d<strong>el</strong> doble. Un cambio d<strong>el</strong> 5 por ciento en <strong>la</strong> tasa <strong>de</strong> retención <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s incrementa<br />
<strong>la</strong>s ganancias <strong>de</strong> 25 hasta 100 por ciento.”<br />
En mi opinión, ésta es <strong>la</strong> investigación más efectiva sobre servicios <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> <strong>que</strong> he<br />
visto en 16 años.<br />
A pesar d<strong>el</strong> impacto <strong>que</strong> tiene en <strong>la</strong>s ganancias reducir <strong>la</strong>s <strong>de</strong>serciones <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s, los<br />
sistemas <strong>de</strong> contabilidad no captan <strong>el</strong> costo <strong>de</strong> una <strong>de</strong>serción evitada, reconsi<strong>de</strong>rada o<br />
revertida. Tampoco los negocios mi<strong>de</strong>n en números <strong>la</strong>s <strong>de</strong>serciones. Como resultado, los<br />
ejecutivos subestiman en gran medida <strong>el</strong> costo <strong>de</strong> per<strong>de</strong>r un <strong>cliente</strong>.<br />
La mayoría <strong>de</strong> los sistemas <strong>de</strong> contabilidad se enfocan únicamente en los costos e<br />
ingresos <strong>de</strong> períodos actu<strong>al</strong>es, e ignoran los flujos <strong>de</strong> efectivo esperados a lo <strong>la</strong>rgo <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
vida <strong>de</strong> un <strong>cliente</strong>. Un programa más o menos form<strong>al</strong> sobre <strong>el</strong> manejo <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>de</strong>serción<br />
pue<strong>de</strong> ser muy útil para un negocio.<br />
Si usted quiere <strong>de</strong>terminar si su <strong>empresa</strong> tiene una tasa <strong>de</strong> <strong>de</strong>serción <strong>al</strong>ta y tomar<br />
medidas para retener a sus <strong>cliente</strong>s, <strong>el</strong> primer paso obvio es <strong>de</strong>terminar <strong>la</strong> tasa <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>serción. Entonces estará usted preparado para i<strong>de</strong>ntificar <strong>la</strong>s causas <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>de</strong>serción.<br />
En segundo lugar, <strong>de</strong>termine cuán <strong>la</strong>rga es <strong>la</strong> vida <strong>de</strong> un <strong>cliente</strong> le<strong>al</strong> y cuánto gasta<br />
cada año a lo <strong>la</strong>rgo d<strong>el</strong> tiempo en <strong>que</strong> es <strong>cliente</strong>.<br />
Reúna a empleados, jefes y gerentes en grupos <strong>de</strong> observación <strong>que</strong> tendrán <strong>la</strong> tarea <strong>de</strong><br />
hacer una lista <strong>de</strong> <strong>la</strong>s causas <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>de</strong>serción. Cuando un <strong>cliente</strong> regu<strong>la</strong>r se vaya, llám<strong>el</strong>o<br />
y pregúnt<strong>el</strong>e <strong>la</strong> razón por <strong>la</strong> <strong>que</strong> <strong>de</strong>sertó. Entreviste a los empleados <strong>de</strong> primera línea<br />
(<strong>que</strong> tienen trato directo con los <strong>cliente</strong>s): <strong>el</strong>los ven ir y venir a los <strong>cliente</strong>s y, por lo<br />
gener<strong>al</strong> conocen <strong>la</strong>s causas princip<strong>al</strong>es <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>de</strong>serción.<br />
Usted pue<strong>de</strong> enviar cuestionarios a los <strong>que</strong> eran sus <strong>cliente</strong>s, e incluir <strong>al</strong>go <strong>que</strong> los<br />
induzca a contestarlos.<br />
Son efectivas, también, <strong>la</strong>s entrevistas person<strong>al</strong>es y t<strong>el</strong>efónicas con <strong>cliente</strong>s<br />
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<strong>de</strong>sertantes.<br />
Midiendo y <strong>de</strong>finiendo <strong>el</strong> costo para llegar a cero <strong>de</strong>serciones<br />
¿Cuál es su tasa <strong>de</strong> <strong>de</strong>serciones?<br />
¿Cuál es <strong>la</strong> vida <strong>de</strong> un <strong>cliente</strong> le<strong>al</strong>?<br />
¿Cuánto gasta cada año <strong>de</strong> su vida?<br />
Año 1 _______________ Año 11__________________<br />
Año 2_______________ Año 12__________________<br />
Año 3_______________ Año 13__________________<br />
Año 4_______________ Año 14__________________<br />
Año 5_______________ Año 15__________________<br />
Año 6_______________ Año 16__________________<br />
Año 7_______________ Año 17__________________<br />
Año 8_______________ Año 18__________________<br />
Año 9_______________ Año 19__________________<br />
Año 10______________ Año 20__________________<br />
Tot<strong>al</strong>___________________<br />
Usted <strong>que</strong>rrá conocer también <strong>el</strong> tamaño <strong>de</strong> <strong>la</strong> utilidad <strong>que</strong> le genera un <strong>cliente</strong> le<strong>al</strong> <strong>al</strong><br />
año. Una vez más, <strong>la</strong> utilidad <strong>de</strong>bería aumentar cada año por <strong>la</strong> reducción <strong>de</strong> los costos<br />
<strong>de</strong> marketing y aumentar en ingresos.<br />
Año 1 _______________ Año 11__________________<br />
Año 2_______________ Año 12__________________<br />
Año 3_______________ Año 13__________________<br />
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Año 4_______________ Año 14__________________<br />
Año 5_______________ Año 15__________________<br />
Año 6_______________ Año 16__________________<br />
Año 7_______________ Año 17__________________<br />
Año 8_______________ Año 18__________________<br />
Año 9_______________ Año 19__________________<br />
Año 10______________ Año 20__________________<br />
La razón para hacer todo esto es <strong>de</strong>terminar lo siguiente:<br />
Utilidad tot<strong>al</strong>___________________<br />
Tasa anu<strong>al</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>serción ___________________<br />
Pérdida tot<strong>al</strong> en ventas ___________________<br />
Pérdida tot<strong>al</strong> en utilida<strong>de</strong>s ___________________<br />
Pérdida tot<strong>al</strong> ___________________<br />
Después <strong>de</strong> ver <strong>el</strong> gran tot<strong>al</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong>s pérdidas, usted tendrá probablemente un ata<strong>que</strong><br />
cardíaco. Las pérdidas para <strong>la</strong> mayoría <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s serán en millones.<br />
Su p<strong>la</strong>n para contrarrestar <strong>el</strong> <strong>al</strong>to número <strong>de</strong> <strong>de</strong>serciones <strong>de</strong>bería incluir lo<br />
siguiente, en una revisión d<strong>el</strong> problema:<br />
• Costo <strong>de</strong> adquirir un nuevo <strong>cliente</strong> le<strong>al</strong><br />
• Presupuesto tot<strong>al</strong> <strong>de</strong> mercadotecnia <strong>de</strong> éste año<br />
• Dimensión promedio <strong>de</strong> <strong>la</strong> compra <strong>que</strong> hace un <strong>cliente</strong> le<strong>al</strong><br />
• Número <strong>de</strong> <strong>que</strong>jas <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s por año<br />
• Un sistema para medir y loc<strong>al</strong>izar <strong>de</strong>serciones.<br />
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En este momento usted <strong>de</strong>bería tener toda <strong>la</strong> información necesaria para an<strong>al</strong>izar <strong>el</strong><br />
costo tot<strong>al</strong> anu<strong>al</strong> (pérdida <strong>de</strong> utilida<strong>de</strong>s) por <strong>de</strong>serciones <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s. Complete <strong>la</strong><br />
siguiente fórmu<strong>la</strong> con los datos necesarios:<br />
Tasa <strong>de</strong> <strong>de</strong>serción<br />
=_______________ Número tot<strong>al</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>serciones <strong>al</strong> año<br />
X_______________ Venta tot<strong>al</strong> en <strong>la</strong> vida d<strong>el</strong> <strong>cliente</strong><br />
=_______________ Ingreso tot<strong>al</strong> por ventas perdido a causa <strong>de</strong> <strong>de</strong>serciones<br />
X_______________ Utilidad tot<strong>al</strong> en <strong>la</strong> vida d<strong>el</strong> <strong>cliente</strong><br />
=________________ Utilidad tot<strong>al</strong> perdida anu<strong>al</strong>mente por <strong>de</strong>serciones<br />
Conserve <strong>el</strong> impulso <strong>de</strong> su Programa <strong>de</strong> Administración <strong>de</strong> Deserciones,<br />
<strong>el</strong>aborando reportes mensu<strong>al</strong>es d<strong>el</strong> <strong>de</strong>clinamiento <strong>de</strong> <strong>la</strong> tasa <strong>de</strong> <strong>de</strong>serción y <strong>el</strong> ahorro<br />
monetario r<strong>el</strong>acionado con <strong>la</strong> tasa <strong>de</strong> <strong>de</strong>serción. Comparta ésta información con <strong>la</strong><br />
fuerza <strong>de</strong> trabajo completa.<br />
También reconozca, <strong>el</strong>ogie y recompense a los empleados <strong>que</strong> hayan sido<br />
responsables <strong>de</strong> una tasa <strong>de</strong> <strong>de</strong>serción igu<strong>al</strong> a cero.<br />
Comúnmente, hago énfasis en <strong>el</strong> reconocimiento; pero <strong>el</strong> ahorro pue<strong>de</strong> ser tan<br />
gran<strong>de</strong> <strong>que</strong> usted <strong>de</strong>bería compartir <strong>al</strong>go <strong>de</strong> él con los empleados.<br />
El propósito d<strong>el</strong> reconocimiento es mantener vigente <strong>el</strong> programa –<strong>al</strong>go <strong>que</strong> usted<br />
<strong>que</strong>rrá hacer, por los enormes beneficios <strong>que</strong> aporta <strong>la</strong> reducción <strong>de</strong> <strong>de</strong>serciones.<br />
La necesidad <strong>de</strong> contro<strong>la</strong>r <strong>la</strong> <strong>de</strong>serción<br />
Service Qu<strong>al</strong>ity llevó a cabo un son<strong>de</strong>o <strong>de</strong> un grupo <strong>de</strong> p<strong>la</strong>sma (sangre) para<br />
<strong>de</strong>terminar <strong>el</strong> impacto <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>de</strong>serciones.<br />
Este centro opera en 17 loc<strong>al</strong>ida<strong>de</strong>s con aproximadamente 300 empleados.<br />
Descubrimos <strong>que</strong> <strong>el</strong> “v<strong>al</strong>or” anu<strong>al</strong> <strong>de</strong> cada donador era <strong>de</strong> 5035.88 dó<strong>la</strong>res.<br />
Las estadísticas se basaron en los siguientes datos:<br />
• Tasa <strong>de</strong> <strong>de</strong>serción 6% ó 30 600<br />
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Donantes por año<br />
• Vida <strong>de</strong> un donador fi<strong>el</strong> 42 meses ó 3.4 años<br />
• Litros <strong>de</strong> p<strong>la</strong>sma <strong>que</strong> un<br />
donador fi<strong>el</strong> proporciona<br />
en toda su vida 164 litros<br />
• V<strong>al</strong>or tot<strong>al</strong> <strong>de</strong> mercado d<strong>el</strong><br />
p<strong>la</strong>sma <strong>de</strong> un donador fi<strong>el</strong> 11,480 dó<strong>la</strong>res<br />
• Promedio <strong>de</strong> utilidad en un<br />
litro <strong>de</strong> p<strong>la</strong>sma <strong>de</strong>spués<br />
<strong>de</strong> procesada 40 dó<strong>la</strong>res<br />
• Utilidad proporcionada por <strong>el</strong><br />
donante le<strong>al</strong> en un período<br />
típico <strong>de</strong> vida 6,560 dó<strong>la</strong>res<br />
También <strong>de</strong>scubrimos lo siguiente (en dó<strong>la</strong>res):<br />
• Ingresos perdidos en un año<br />
por <strong>de</strong>serciones anu<strong>al</strong>es 103,320,000<br />
• Ingresos <strong>de</strong> por vida perdidos<br />
por <strong>de</strong>serciones anu<strong>al</strong>es 351,288,000<br />
• Utilida<strong>de</strong>s perdidas en un año<br />
por <strong>de</strong>serciones anu<strong>al</strong>es 59,040,000<br />
• Utilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> por vida<br />
perdidas por <strong>de</strong>serciones<br />
anu<strong>al</strong>es 200,736,000<br />
• Pérdida tot<strong>al</strong> en un año 162,360,000<br />
• Pérdida tot<strong>al</strong> <strong>de</strong> por vida 552,024,000<br />
Cada vez <strong>que</strong> un donador <strong>de</strong>sertó, <strong>la</strong> pérdida <strong>de</strong> por vida fue <strong>de</strong> 18,040 dó<strong>la</strong>res. ¡Un<br />
donador!<br />
TARP, <strong>la</strong> organización consultora e investigadora en <strong>el</strong> área d<strong>el</strong> servicio <strong>de</strong><br />
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Washington, D.C., <strong>de</strong>sarrolló un mod<strong>el</strong>o económico con <strong>el</strong> <strong>que</strong> se pue<strong>de</strong> pre<strong>de</strong>cir <strong>el</strong><br />
retorno <strong>que</strong> se obtendrá por cada dó<strong>la</strong>r invertido en <strong>la</strong> gestión <strong>de</strong> <strong>que</strong>jas y <strong>la</strong>s <strong>de</strong>mandas<br />
<strong>de</strong> información. El mod<strong>el</strong>o se aplica a diferentes patrones <strong>de</strong> compra y márgenes <strong>de</strong><br />
utilida<strong>de</strong>s, así como a una docena <strong>de</strong> factores adicion<strong>al</strong>es.<br />
Otro mod<strong>el</strong>o d<strong>el</strong> servicio <strong>de</strong> TARP permite medir, <strong>de</strong> manera documentada, <strong>el</strong><br />
v<strong>al</strong>or d<strong>el</strong> sistema <strong>de</strong> servicios existente y <strong>de</strong>termina <strong>la</strong> manera en <strong>que</strong> pue<strong>de</strong> mejorarse,<br />
a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> permitir conocer <strong>la</strong> forma más eficiente posible para equilibrar <strong>la</strong> r<strong>el</strong>ación<br />
costo-resultados.<br />
El mod<strong>el</strong>o d<strong>el</strong> impacto d<strong>el</strong> servicio en <strong>el</strong> mercado <strong>de</strong>termina los efectos <strong>que</strong><br />
produce <strong>el</strong> hecho <strong>de</strong> llegar hasta los <strong>cliente</strong>s insatisfechos, con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> re<strong>al</strong>izar<br />
operaciones satisfactorias. Suministra a los directivos información sobre <strong>el</strong> impacto, en<br />
<strong>el</strong> dinero, <strong>que</strong> tiene <strong>el</strong> sistema <strong>de</strong> servicios existente y <strong>de</strong> <strong>la</strong>s mejoras <strong>que</strong> podrían hacerse<br />
en él, cuantifica <strong>el</strong> impacto económico <strong>de</strong> cada niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> servicios e indica qué cambios<br />
<strong>de</strong>berían re<strong>al</strong>izarse para lograr un aporte más importante a <strong>la</strong> rentabilidad fin<strong>al</strong>.<br />
Este mod<strong>el</strong>o d<strong>el</strong> servicio permite a los directivos, a<strong>de</strong>más , <strong>de</strong>terminar <strong>el</strong> monto<br />
en <strong>que</strong> <strong>de</strong>berían incrementarse los beneficios y <strong>el</strong> retorno sobre <strong>la</strong> inversión por cada<br />
incremento o <strong>de</strong>crecimiento d<strong>el</strong> número <strong>de</strong> “insatisfacciones no articu<strong>la</strong>das” (<strong>que</strong>jas no<br />
expresadas).<br />
También <strong>de</strong>termina <strong>el</strong> impacto en los beneficios y en <strong>el</strong> retorno sobre <strong>la</strong> inversión<br />
<strong>que</strong> tendría <strong>la</strong> reducción d<strong>el</strong> costo por contacto/<strong>cliente</strong> y <strong>de</strong> un incremento d<strong>el</strong> porcentaje<br />
<strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s satisfechos con <strong>el</strong> servicio.<br />
Este mod<strong>el</strong>o constituye <strong>la</strong> s<strong>al</strong>vación <strong>de</strong> los responsables <strong>de</strong> los <strong>de</strong>partamentos y <strong>de</strong><br />
los sistemas <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s, ya <strong>que</strong> les ofrece cifras con <strong>la</strong>s <strong>que</strong> pue<strong>de</strong>n<br />
justificar, <strong>de</strong> forma documentada, su función como centro generador <strong>de</strong> ventas y<br />
beneficios para <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>.<br />
El mod<strong>el</strong>o d<strong>el</strong> servicio asume los siguientes retornos <strong>de</strong> los costos d<strong>el</strong> servicio:<br />
Un mejor servicio incrementa <strong>la</strong>s ventas y <strong>el</strong> retorno sobre <strong>la</strong> inversión. El<br />
servicio se mejora como resultado <strong>de</strong> los esfuerzos <strong>que</strong> se re<strong>al</strong>izan para prevenir <strong>la</strong><br />
insatisfacción <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s.<br />
Se reduce <strong>el</strong> costo d<strong>el</strong> servicio. Es <strong>el</strong> resultado <strong>de</strong> prevenir <strong>la</strong> insatisfacción.<br />
Impacto positivo en <strong>el</strong> mercado, <strong>que</strong> es <strong>el</strong> resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> satisfacción <strong>que</strong> un buen<br />
servicio provoca entre una proporción mayor <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s. Utilizando <strong>el</strong> mod<strong>el</strong>o, TARP<br />
ofrece <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> tener información específica para una <strong>empresa</strong>, t<strong>al</strong>es como <strong>el</strong><br />
comportamiento <strong>de</strong> costos increment<strong>al</strong>es versus beneficios increment<strong>al</strong>es.<br />
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Los incrementos se expresan en términos <strong>de</strong> empleados y equipos <strong>que</strong> se<br />
necesitan adicion<strong>al</strong>mente en una inst<strong>al</strong>ación para <strong>la</strong>borar, por ejemplo, un 3 por ciento <strong>de</strong><br />
aumento en <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s. Luego se c<strong>al</strong>cu<strong>la</strong> <strong>el</strong> impacto <strong>que</strong> tiene los<br />
beneficios ese 3 por ciento <strong>de</strong> incremento en <strong>la</strong> le<strong>al</strong>tad <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s.<br />
Para c<strong>al</strong>cu<strong>la</strong>r <strong>el</strong> aumento en <strong>la</strong>s ventas y en <strong>el</strong> retorno sobre <strong>la</strong> inversión <strong>que</strong> se<br />
logran con <strong>el</strong> servicio, <strong>el</strong> mod<strong>el</strong>o combina información generada en <strong>la</strong> misma <strong>empresa</strong> e<br />
información suministrada por son<strong>de</strong>os re<strong>al</strong>izados entre una muestra <strong>de</strong> <strong>cliente</strong>s. El<br />
resultado es un cálculo como <strong>el</strong> siguiente:<br />
Compras netas <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s cuyas <strong>que</strong>jas se resolvieron satisfactoriamente.<br />
Nuevas ventas, <strong>que</strong> se generan como resultado <strong>de</strong> una comunicación boca a boca<br />
positiva.<br />
Beneficios obtenidos en <strong>la</strong>s ventas, resultantes <strong>de</strong> una mejor gestión <strong>de</strong> <strong>que</strong>jas y<br />
<strong>de</strong> <strong>la</strong> comunicación boca a boca positiva.<br />
Retorno sobre <strong>la</strong> inversión d<strong>el</strong> dinero invertido en <strong>el</strong> servicio.<br />
En <strong>la</strong> vida re<strong>al</strong> <strong>el</strong> mod<strong>el</strong>o d<strong>el</strong> servicio produce cifras como <strong>la</strong>s <strong>que</strong> mostramos a<br />
continuación, <strong>que</strong> aparecen en un informe <strong>de</strong> una investigación sobre asuntos <strong>de</strong><br />
consumidor publicada por <strong>la</strong> América Management Association con <strong>el</strong> título <strong>de</strong> Cerca d<strong>el</strong><br />
<strong>cliente</strong>:<br />
1. “…Una pe<strong>que</strong>ña <strong>empresa</strong> <strong>que</strong> ven<strong>de</strong> programas <strong>de</strong> computadoras a varias <strong>de</strong> <strong>la</strong>s 500<br />
<strong>empresa</strong>s más gran<strong>de</strong>s <strong>de</strong> EE.UU. (<strong>de</strong> acuerdo con <strong>la</strong> lista <strong>que</strong> publica <strong>la</strong> revista<br />
Fortune), invirtió 110,000 dó<strong>la</strong>res en un son<strong>de</strong>o <strong>que</strong> re<strong>al</strong>izó por correo y t<strong>el</strong>éfono;<br />
100,000 dó<strong>la</strong>res en materi<strong>al</strong> para <strong>la</strong> educación <strong>de</strong> sus <strong>cliente</strong>s y 300,000 dó<strong>la</strong>res en <strong>la</strong><br />
capacitación <strong>de</strong> su propio person<strong>al</strong> en técnicas <strong>de</strong> r<strong>el</strong>aciones con los <strong>cliente</strong>s. Logró<br />
un incremento <strong>de</strong> un 30 por ciento en sus ventas…(en un año)”.<br />
2. “Una <strong>empresa</strong> procesadora <strong>de</strong> productos químicos <strong>de</strong> tamaño medio invirtió 350,000<br />
dó<strong>la</strong>res en un sistema <strong>de</strong> distribución <strong>que</strong> le permitió <strong>el</strong>iminar a mayoristas y llegar<br />
directamente a los consumidores. Las ventas <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> se incrementaron en un<br />
20 por ciento”.<br />
3. “Una ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> tiendas <strong>de</strong> productos “<strong>de</strong> conveniencia” <strong>que</strong> ven<strong>de</strong> más <strong>de</strong> 1,000<br />
millones <strong>de</strong> dó<strong>la</strong>res <strong>al</strong> año, centra todas sus ventas en <strong>la</strong>s operaciones <strong>que</strong> re<strong>al</strong>izan en<br />
los mostradores y no recibe pedidos por t<strong>el</strong>éfono en su se<strong>de</strong> centr<strong>al</strong>. Sin embargo,<br />
<strong>de</strong>cidió invertir, en su se<strong>de</strong> centr<strong>al</strong>, 200,000 dó<strong>la</strong>res en una línea <strong>de</strong> cobro revertido<br />
automático (código 800) para gestionar <strong>la</strong>s <strong>que</strong>jas y rec<strong>la</strong>maciones <strong>de</strong> los <strong>cliente</strong>s.<br />
Las ventas se incrementaron en un 19 por ciento en un año”.<br />
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El mod<strong>el</strong>o TARP pue<strong>de</strong> pre<strong>de</strong>cir beneficios como los <strong>que</strong> obtuvo Procter & Gamble<br />
(P&G), <strong>la</strong> más gran<strong>de</strong> industria norteamericana <strong>de</strong> productos <strong>de</strong> consumo masivo (jabón<br />
Ivory, café Folger’s, crema <strong>de</strong>nt<strong>al</strong> Crest, pañ<strong>al</strong>es Pampers, <strong>de</strong>tergente Ti<strong>de</strong> y muchos<br />
más). P&G respon<strong>de</strong>, cada año, a más <strong>de</strong> 750,000 l<strong>la</strong>madas t<strong>el</strong>efónicas y cartas <strong>de</strong> sus<br />
consumidores. Una tercera parte <strong>de</strong> <strong>el</strong><strong>la</strong>s se r<strong>el</strong>acionan con los productos, <strong>la</strong> publicidad e,<br />
incluso, con <strong>el</strong> gran número <strong>de</strong> t<strong>el</strong>enov<strong>el</strong>as <strong>que</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> patrocina.<br />
De acuerdo con <strong>el</strong> mod<strong>el</strong>o TARP, si sólo <strong>la</strong> mitad <strong>de</strong> esas <strong>que</strong>jas se r<strong>el</strong>aciona con<br />
productos <strong>que</strong> tienen un margen <strong>de</strong> un 30 por ciento y, si sólo se logra resolver, a entera<br />
satisfacción <strong>de</strong> los consumidores, un 85 por ciento <strong>de</strong> <strong>el</strong><strong>la</strong>s, <strong>el</strong> beneficio <strong>que</strong> obtendría <strong>la</strong><br />
<strong>empresa</strong> en un año superaría los 500 millones <strong>de</strong> dó<strong>la</strong>res. De acuerdo con <strong>la</strong>s cifras<br />
correspondientes a un año reciente, esa suma representaría un retorno sobre <strong>la</strong>s<br />
inversiones re<strong>al</strong>izadas en <strong>el</strong> servicio <strong>de</strong> casi un 20 por ciento.<br />
Manteniendo los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio<br />
Una vez <strong>que</strong> ha contratado a personas <strong>que</strong> tienen una inclinación natur<strong>al</strong> por <strong>el</strong><br />
servicio, y una vez <strong>que</strong> ha aprendido a aplicar eficazmente su sitema <strong>de</strong> servicios, su<br />
preocupación mayor será <strong>la</strong> <strong>de</strong> mantener <strong>al</strong>tos niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> c<strong>al</strong>idad en <strong>el</strong> servicio.<br />
El orgullo es su mejor herramienta para mantener <strong>el</strong> niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> servicios.<br />
Los empleados se sienten orgullosos <strong>de</strong> trabajar en una <strong>empresa</strong> cuyo presi<strong>de</strong>nte y<br />
otros miembros directivos apoyan <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> un buen servicio y <strong>de</strong>muestran ese<br />
apoyo con sus acciones. Se sienten orgullosos <strong>de</strong> pertenecer a una <strong>empresa</strong> <strong>que</strong> mantiene<br />
programas permanentes <strong>de</strong> capacitación d<strong>el</strong> person<strong>al</strong>, <strong>que</strong> se preocupa por <strong>el</strong>evar <strong>la</strong><br />
c<strong>al</strong>idad <strong>de</strong> trato con los empleados, <strong>que</strong> <strong>de</strong>muestra <strong>que</strong> está comprometida con <strong>la</strong><br />
exc<strong>el</strong>encia d<strong>el</strong> servicio y <strong>que</strong> <strong>de</strong>muestra ese compromiso asignando los recursos<br />
financieros necesarios para apoyar <strong>el</strong> mismo.<br />
El m<strong>al</strong> servicio produce una mayor rotación d<strong>el</strong> person<strong>al</strong><br />
En un estudio re<strong>al</strong>izado por The Forum Corporation se encontró <strong>que</strong> <strong>el</strong> índice <strong>de</strong><br />
rotación d<strong>el</strong> person<strong>al</strong> es inversamente proporcion<strong>al</strong> a <strong>la</strong> percepción <strong>de</strong> c<strong>al</strong>idad <strong>que</strong> tienen<br />
los empleados sobre <strong>el</strong> servicio <strong>que</strong> ofrece <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> en <strong>la</strong> <strong>que</strong> trabajan. En otras<br />
p<strong>al</strong>abras, <strong>el</strong> índice <strong>de</strong> rotación baja cuando los empleados ven <strong>que</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> ofrece un<br />
servicio <strong>de</strong> c<strong>al</strong>idad. Por <strong>el</strong> contrario, cuando perciben <strong>que</strong> <strong>el</strong> servicio <strong>que</strong> ofrece <strong>la</strong><br />
<strong>empresa</strong> es <strong>de</strong>ficiente, no sólo los consumidores se muestran menos dispuestos a hacer<br />
negocios con <strong>el</strong><strong>la</strong>, sino <strong>que</strong> a los propios empleados no les gusta trabajar para <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>.<br />
El informe <strong>de</strong> Forum afirma <strong>que</strong>: “Los índices más <strong>al</strong>tos <strong>de</strong> rotación d<strong>el</strong> person<strong>al</strong><br />
se encuentran en <strong>empresa</strong>s <strong>que</strong> reciben <strong>la</strong>s más bajas c<strong>al</strong>ificaciones en lo <strong>que</strong> se refiere a<br />
<strong>la</strong> c<strong>al</strong>idad d<strong>el</strong> servicio…Se <strong>de</strong>mostró <strong>que</strong> factores como tiempo <strong>de</strong> permanencia en <strong>la</strong><br />
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<strong>empresa</strong>, funciones re<strong>al</strong>izadas y frecuencia d<strong>el</strong> contacto con <strong>la</strong> <strong>cliente</strong><strong>la</strong>, tienen muy poca<br />
influencia sobre <strong>el</strong> índice <strong>de</strong> rotación”.<br />
Thomas K<strong>el</strong>ly, profesor asistente en <strong>la</strong> Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Administración <strong>de</strong> Hot<strong>el</strong>es <strong>de</strong><br />
<strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Corn<strong>el</strong>l, dice: “En nuestra cultura los trabajos r<strong>el</strong>acionados con <strong>el</strong><br />
servicio no están consi<strong>de</strong>rados como una ocupación <strong>de</strong> prestigio o <strong>de</strong> v<strong>al</strong>or. Cuando los<br />
empleados comiencen a ver <strong>la</strong> prestación d<strong>el</strong> servicio como <strong>al</strong>go <strong>que</strong> les beneficia a <strong>el</strong>los<br />
(<strong>la</strong> ausencia <strong>de</strong> esa visión es lo <strong>que</strong> produce <strong>la</strong> f<strong>al</strong>ta <strong>de</strong> orgullo), entonces sí lo será.” En<br />
The Coleman Company, Inc., se estimu<strong>la</strong> <strong>el</strong> sentido <strong>de</strong> orgullo por <strong>el</strong> trabajo re<strong>al</strong>izado y<br />
por <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>. Coleman es <strong>el</strong> mayor fabricante d<strong>el</strong> mundo <strong>de</strong> equipos para acampar y<br />
artículos para <strong>el</strong> esparcimiento fuera <strong>de</strong> casa. El programa <strong>de</strong> reconocimientos <strong>al</strong><br />
“empleado exc<strong>el</strong>ente” tiene ese objetivo, y los artículos <strong>que</strong> se publican en <strong>el</strong> boletín<br />
interno <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> informan sobre los empleados <strong>que</strong> han tenido actuaciones<br />
sobres<strong>al</strong>ientes en <strong>el</strong> servicio.<br />
El mensaje <strong>que</strong> subyace en este libro es <strong>que</strong> <strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong> es <strong>al</strong>go <strong>que</strong> usted<br />
pue<strong>de</strong> lograr. Una vez <strong>que</strong> <strong>el</strong> directivo <strong>de</strong> más <strong>al</strong>to niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> se comprometa<br />
con <strong>el</strong> logro <strong>de</strong> un niv<strong>el</strong> verda<strong>de</strong>ramente profesion<strong>al</strong> en <strong>el</strong> servicio (y no sólo anunciado,<br />
pero no re<strong>al</strong>izado) y una vez <strong>que</strong> ese directivo haya comunicado ese compromiso a <strong>la</strong><br />
dirección operativa <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>, es <strong>el</strong> momento para <strong>que</strong> <strong>el</strong> compromiso se convierta en<br />
acción. De eso trata <strong>el</strong> <strong>el</strong> juego d<strong>el</strong> servicio <strong>al</strong> <strong>cliente</strong>: acción. [Fin d<strong>el</strong> Capítulo 1<br />
(Reporte Especi<strong>al</strong>)]<br />
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E-mail: cristina@servicequ<strong>al</strong>ity.net<br />
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