Call Center, rotacion, ausentismo, sobredotacion y retencion

La Industria del Call Center
Estrategia, Prácticas de RR.HH. y Rendimiento
HELPER CHILE
Santiago Chile
Agosto 2010
La Empresa tenía muy claro que la variable predictora mas fuerte de la alta rotación
de personal era el ausentismo no programado; mientras mayor es el ausentismo no
programado, mayor es el desgaste por deserciones del personal.
A pesar de esta certeza no tenían una idea estadística exacta de la situación. Las
tasas de ausentismo y rotación obtenidas no reflejaban la realidad. Esto tiene una
implicancia seria: dejaron de reconocer que el problema era mas grande que lo que
pensaban.
En promedio, se sabe que a un trabajador de Call Center le toma entre 3 a 6 meses
para alcanzar las competencias suficientes para desempeñarse eficientemente en su
puesto de trabajo. En los servicios o plataformas más complejos, se estima que un
trabajador alcanza la competencia necesaria recién a los 5 meses de desempeño. Así,
con tasas de rotación superiores al 48% anual la realidad es que este Call Center
reclutaba, seleccionaba, contrataba y capacitaba teleoperadores a una tasa inferior a
la necesaria para que ellos llegaran a ser eficientes en su trabajo.
Estos altos indicadores de ausentismo, rotación y auxiliares improductivos generaban
un fuerte impacto en diversos costos (directos e indirectos): reclutamiento, selección,
contratación, capacitación o formación, instalaciones y/o posiciones, equipos, licencias
de software, monitoreo durante el tiempo de recién llegado a la Plataforma, costo de la
mala calidad de la atención inicial, altos AHT (TMO) y obviamente hay que tener en
cuenta la pérdida de productividad general debida a los trabajadores nuevos, cantidad
y tiempo de Supervisores, inadecuadas tasas de resolución de llamadas. Y estos son
sólo algunos de los costos.
¿Cómo era la estructura de horarios del personal?
Hasta esa fecha, la estructura y cantidad de horarios era funcional a la cobertura de
las curvas de transacciones y sus tiempos de resolución asociados. Es decir, eran
concordantes con el alto grado de flexibilidad requerido por el tipo de actividad
desarrollada. Los horarios se organizaban en función de las transacciones indicadas,
procurando que, al construirlos, se lograra la máxima cobertura de la curva de
teleoperadores óptima para cada día de semana (fig. 1). Minimizando la sobredotación
y subdotación por intervalos.
Figura 1
Curvas en rojo son la
cantidad de RAC’s óptimos
por intervalo. Área azul
corresponde a estructura
de Horarios óptimos
ajustados perfectamente al
requerimiento de demanda
o transacciones solicitadas
(tb. tráfico).
La literatura especializada en análisis de mejores prácticas en Call Center, coincide en
señalar, desde el año 1999 al actual, que muchos trabajadores prefieren un sistema de
horarios variables o flexibles, ya que con ello sienten que logran un equilibrio entre la
vida familiar y el trabajo. En promedio la conformación de empleados es de un 75%
promedio de mujeres.
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