Call Center, rotacion, ausentismo, sobredotacion y retencion
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La Industria del <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Estrategia, Prácticas de RR.HH. y Rendimiento<br />
UN CASO DE SOBREDOTACIÓN EXTREMA PLANIFICADA (Error fatal!!!)<br />
Ausentismo y rotación… lo que no debe hacerse<br />
¿Cómo mejorar la retención del personal?<br />
Glosario de términos<br />
HELPER CHILE<br />
Santiago Chile<br />
Agosto 2010<br />
Ausentismo: Medición del porcentaje de personal que no está presente durante su<br />
turno programado (COPC Inc.)<br />
Rotación: Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (COPC Inc.)<br />
Reductores (Tiempo perdido): Cantidad estimada de tiempo programado que no será<br />
efectivo debido a <strong>ausentismo</strong>, llegadas tarde (atrasos), capacitación y otras<br />
actividades off-line (COPC Inc.)<br />
Caso hipotético: Introducción y descripción del problema<br />
Existen Administradores de <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> que piensan que el proceso de Planificación<br />
de Recursos es fácil. Piensan que existe una relación directa (casi como una regla de<br />
tres aritmética) entre el <strong>ausentismo</strong> y el diseño o estructura de los Horarios asignados<br />
al personal. Con este criterio han propuesto a la Alta Dirección que, para reducir altos<br />
niveles de <strong>ausentismo</strong> y rotación del personal, la mejor alternativa es generar una<br />
estructura de Horarios fijos para la mayor parte del personal sujeto a turnos.<br />
El caso que nos interesa presentar, en cuanto a los datos presentados, tiene un nivel<br />
de confianza >= 95%<br />
En esta hipotética Gran Empresa, hacia fines del año 2006, los procesos de<br />
pronósticos, Planificación y Programación del personal lideraban el “Benchmark” del<br />
respectivo Holding. El cumplimiento de métricas y la productividad resultante de la<br />
asignación óptima de los recursos, de acuerdo al volúmen y distribución de las<br />
transacciones presentadas, eran las mejores dentro del Holding, en un universo de<br />
decenas de miles de empleados.<br />
Sus tasas de rotación mensual promediaban el 4% (48% anual), el <strong>ausentismo</strong><br />
promedio ponderado no bajaba de 15% - 20%; en ocasiones éste alcanzaba a mas de<br />
45% especialmente en Plataformas masivas. El promedio de auxiliares improductivos<br />
(tiempo programado no productivo on-line) era superior a 10% real.<br />
En definitiva, el total de reductores, mas rotación y auxiliares improductivos on-line<br />
incorporados al proceso de Planificación (cálculo de requeridos óptimos) y utilizados<br />
en la mayor parte de las grandes Plataformas o servicios, no bajaba del 25% promedio<br />
diario, llegando en algunos casos a exceder de 50% en intervalos de inicio de la<br />
jornada laboral y cerca de 30% en intervalos Prime.<br />
Como bien podemos apreciar, las altísimas tasas de rotación y <strong>ausentismo</strong> son un<br />
claro indicador de insatisfacción por parte de los empleados.<br />
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La Empresa tenía muy claro que la variable predictora mas fuerte de la alta rotación<br />
de personal era el <strong>ausentismo</strong> no programado; mientras mayor es el <strong>ausentismo</strong> no<br />
programado, mayor es el desgaste por deserciones del personal.<br />
A pesar de esta certeza no tenían una idea estadística exacta de la situación. Las<br />
tasas de <strong>ausentismo</strong> y rotación obtenidas no reflejaban la realidad. Esto tiene una<br />
implicancia seria: dejaron de reconocer que el problema era mas grande que lo que<br />
pensaban.<br />
En promedio, se sabe que a un trabajador de <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> le toma entre 3 a 6 meses<br />
para alcanzar las competencias suficientes para desempeñarse eficientemente en su<br />
puesto de trabajo. En los servicios o plataformas más complejos, se estima que un<br />
trabajador alcanza la competencia necesaria recién a los 5 meses de desempeño. Así,<br />
con tasas de rotación superiores al 48% anual la realidad es que este <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
reclutaba, seleccionaba, contrataba y capacitaba teleoperadores a una tasa inferior a<br />
la necesaria para que ellos llegaran a ser eficientes en su trabajo.<br />
Estos altos indicadores de <strong>ausentismo</strong>, rotación y auxiliares improductivos generaban<br />
un fuerte impacto en diversos costos (directos e indirectos): reclutamiento, selección,<br />
contratación, capacitación o formación, instalaciones y/o posiciones, equipos, licencias<br />
de software, monitoreo durante el tiempo de recién llegado a la Plataforma, costo de la<br />
mala calidad de la atención inicial, altos AHT (TMO) y obviamente hay que tener en<br />
cuenta la pérdida de productividad general debida a los trabajadores nuevos, cantidad<br />
y tiempo de Supervisores, inadecuadas tasas de resolución de llamadas. Y estos son<br />
sólo algunos de los costos.<br />
¿Cómo era la estructura de horarios del personal?<br />
Hasta esa fecha, la estructura y cantidad de horarios era funcional a la cobertura de<br />
las curvas de transacciones y sus tiempos de resolución asociados. Es decir, eran<br />
concordantes con el alto grado de flexibilidad requerido por el tipo de actividad<br />
desarrollada. Los horarios se organizaban en función de las transacciones indicadas,<br />
procurando que, al construirlos, se lograra la máxima cobertura de la curva de<br />
teleoperadores óptima para cada día de semana (fig. 1). Minimizando la sobredotación<br />
y subdotación por intervalos.<br />
Figura 1<br />
Curvas en rojo son la<br />
cantidad de RAC’s óptimos<br />
por intervalo. Área azul<br />
corresponde a estructura<br />
de Horarios óptimos<br />
ajustados perfectamente al<br />
requerimiento de demanda<br />
o transacciones solicitadas<br />
(tb. tráfico).<br />
La literatura especializada en análisis de mejores prácticas en <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>, coincide en<br />
señalar, desde el año 1999 al actual, que muchos trabajadores prefieren un sistema de<br />
horarios variables o flexibles, ya que con ello sienten que logran un equilibrio entre la<br />
vida familiar y el trabajo. En promedio la conformación de empleados es de un 75%<br />
promedio de mujeres.<br />
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Las relaciones laborales entre la empresa y los empleados en este tipo de industria,<br />
tienden a ser mas flexibles que en otros sectores de la economía, esto se debe a que<br />
el trabajo se organiza en función de la alta variabilidad de la demanda de trabajo y sus<br />
tiempos asociados.<br />
Esto quiere decir que los patrones de comportamiento de las transacciones o las<br />
cargas de trabajo (de origen externo o interno) son por definición altamente<br />
inconstantes; distribuyéndose aleatoriamente en cantidad y tiempos de duración<br />
durante las jornadas de trabajo (diaria, semanal o estacional).<br />
Este tipo de organizaciones se caracterizan además por fuertes restricciones de tipo<br />
legal (legislación laboral); de políticas internas de cada organización relativas a la<br />
administración de los Recursos Humanos; existen además restricciones impuestas por<br />
los Clientes de este tipo de organización relativas a la exigencia que se hace de la<br />
calidad del servicio, cuyas principales métricas a cumplir están asociadas a la<br />
cantidad, oportunidad y tiempos asociados a la resolución del servicio o producto<br />
solicitado.<br />
Existen otras restricciones generadas por los mismos trabajadores, y que<br />
fundamentalmente dicen relación con sus preferencias o disponibilidad de trabajo.<br />
En relación a esto último podemos indicar la restricción de duración de la jornada<br />
laboral semanal, parcial o completa; se agregan a esta restricción los días específicos<br />
de trabajo solicitados. Además el trabajador puede solicitar que la jornada laboral sea<br />
asignada en las mañanas, tardes o noche, etc.<br />
Sobredotación extrema planificada (Error fatal!!!)<br />
Con el fin de reducir los altos niveles de rotación y <strong>ausentismo</strong> existentes y lograr una<br />
mayor fidelización por parte de los trabajadores. La hipotética Empresa de <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
que nos ocupa, a partir del año 2007 decidió implementar en forma masiva y con<br />
cobertura para todos sus trabajadores de teleoperación, un esquema de organización<br />
de horarios fijos. Al menos para los días de semana hábil (Lunes a Viernes); los<br />
horarios de trabajo, para todo el personal de teleoperación, serían los mismos en<br />
cuanto a su hora de inicio, hora de término y cantidad de horas de duración del turno.<br />
Para lograr esto se estableció un esquema administrativo y operativo funcionales a<br />
esta definición y transversal a toda la organización. Los resultados, en cuanto a mayor<br />
cantidad de teleoperadores requeridos para satisfacer este nuevo esquema en<br />
relación al cálculo de teleoperadores óptimos necesarios para satisfacer la demanda<br />
normal de transacciones, significó una sobredotación promedio de no menos 20%.<br />
Parte del año 2007 y todo el año 2008 se destinaron a calcular y determinar las<br />
nuevas cantidades de dotaciones necesarias y los nuevos horarios requeridos. Se<br />
reclutó, seleccionó, contrató y capacitó a cientos o miles de trabajadores adicionales<br />
(respecto del óptimo correspondiente a la demanda de transacciones) que pasaron a<br />
desempeñarse en todas las plataformas o servicios del <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>.<br />
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Los resultados gráficos de esta sobredotación puede ejemplificarse en<br />
los siguientes gráficos correspondientes a algunas Plataformas o<br />
servicios del hipotético <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> (en rojo las curvas de RAC’s óptimos<br />
requeridos; en azul la estructura de Horarios Fijos):<br />
500<br />
450<br />
400<br />
350<br />
300<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
0<br />
200<br />
180<br />
160<br />
140<br />
120<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
Lun<br />
Lun<br />
Lun<br />
Lun<br />
Lun<br />
Lun<br />
Lun<br />
Mar<br />
Mar<br />
Mar<br />
Mar<br />
Mar<br />
Mie<br />
Mar<br />
Mie<br />
Mie<br />
Mie<br />
Optimo NNN2<br />
Mie<br />
Jue<br />
Jue<br />
Jue<br />
Vie<br />
Vie<br />
Vie<br />
Vie<br />
Cobertura T. Fijos Requerido<br />
Mie<br />
Optimo FCR<br />
Jue<br />
Jue<br />
Jue<br />
Cobertura T. Fijos Requerido<br />
Vie<br />
Vie<br />
Vie<br />
Sab<br />
Sab<br />
Sab<br />
Sab<br />
Sab<br />
Dom<br />
Dom<br />
Dom<br />
Dom<br />
Dom<br />
Dom<br />
Optimo TELEVENTA IN HOGAR<br />
Este esfuerzo realizado durante casi 2 años, significó una sobredotación adicional no<br />
menor a 20% para toda la empresa. El año 2008 se produjo la crisis económica<br />
internacional, cuyo impacto en el <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> se materializó en una disminución del<br />
flujo de transacciones (oferta) por parte de los Clientes finales.<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Lun<br />
Lun<br />
Lun<br />
Mar<br />
Mar<br />
Mar<br />
Mie<br />
Mie<br />
Mie<br />
Jue<br />
Jue<br />
Jue<br />
Vie<br />
Vie<br />
Vie<br />
Sab<br />
Sab<br />
Sab<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Lun<br />
Lun<br />
Lun<br />
Lun<br />
Mar<br />
Mar<br />
Mar<br />
Mar<br />
Cobertura T. Fijos Requerido<br />
Mie<br />
Optimo MASIVO<br />
Mie<br />
Mie<br />
Cobertura T. Fijos Requerido<br />
Dom<br />
Dom<br />
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Jue<br />
Jue<br />
Jue<br />
Jue<br />
Vie<br />
Vie<br />
Dom<br />
Vie<br />
Vie<br />
Sab
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Ejemplos de servicios sobredotados<br />
Servicio<br />
% Sobredotación<br />
respecto de<br />
óptimo<br />
Cantidad<br />
RAC's<br />
Plataforma L 13.0% 42<br />
Plataforma A 22.0% 61<br />
Plataforma AC 17.0% 90<br />
Plataforma 1 15.0% 172<br />
Plataforma F 18.0% 208<br />
Plataforma C 14.0% 88<br />
Plataforma M 17.0% 68<br />
Plataforma 9 30.0% 165<br />
Plataforma CO 20.0% 501<br />
Plataforma V 15.0% 79<br />
Totales 19.2% 1,474<br />
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La medida mas drástica que tomó este <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> en vista de este escenario fue<br />
proceder a desvinculaciones masivas de personal de teleoperación y de línea. El<br />
porcentaje de desvinculados sobre el total de personal, alcanzó aproximadamente a<br />
mas de 40,0%. De este porcentaje la mitad (aprox. 20 pp) corresponde, sin lugar a<br />
ninguna duda, a sobredotación planificada con todos sus costos asociados. La<br />
diferencia (20 pp) corresponde al efecto neto producto de la menor oferta de<br />
transacciones de parte de los Clientes y al fenómeno de “deslocalización” (el cual<br />
analizaremos en un próximo artículo).<br />
Durante el año 2008 las tasas de <strong>ausentismo</strong> y rotación mostraron un gran incremento<br />
respecto de las tasas históricas. La diferencia con las tasas históricas de rotación<br />
informadas al comienzo del artículo (4%) se explica por la necesidad de disminuir<br />
dotaciones ante la merma de la oferta de transacciones por parte de los Clientes. En<br />
adición, durante todo el año 2009 las tasas de rotación aumentaron de acuerdo a lo<br />
siguiente:<br />
Mayo: 5,18%; Junio: 5,39%; Julio: 4,09%; Agosto: 6,49%; Septiembre: 7,49%;<br />
Octubre: 2,99%; etc.<br />
Promedio ponderado para la muestra presentada: 5,7% de rotación mensual.<br />
(5,7% / 4,0% -1 = 42,5% de aumento del indicador promedio de rotación)<br />
Se concluye que el modelo de horarios fijos impuesto, no significó que la<br />
variable predictora mas fuerte de la alta rotación de personal, el <strong>ausentismo</strong> no<br />
programado, disminuyera en modo alguno, sino que todo lo contrario, siguió<br />
cumpliéndose la regla del mercado: “mientras mayor es el <strong>ausentismo</strong> no<br />
programado, mayor es el desgaste por deserciones del personal”.<br />
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¿Cómo mejorar la Retención?<br />
Ausentismo y rotación… lo que debe hacerse en un <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
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A Mr. Alton Martin, CEO de COPC Inc., le hicieron la siguiente pregunta en entrevista<br />
efectuada en Febrero de 2006:<br />
¿Qué consejos puede dar a los Administradores de Centros de Contacto<br />
sobre la manera de mejorar y aumentar la retención de los trabajadores?<br />
R: “Se trata de aplicar nada más que el sentido común. Tratar a las personas<br />
decentemente, ser justos y honestos, pagar un salario justo por una jornada de<br />
trabajo bien hecha. No cambiar las reglas sin dar razones válidas, y ser<br />
coherente en el tratamiento a las personas. No permitir conductas abusivas<br />
hacia las personas por parte de los administradores y la igualdad en el trato es<br />
mandataria.”<br />
¿Qué prácticas contribuyen a reducir la rotación y el <strong>ausentismo</strong>?<br />
Existe infinidad de recomendaciones y prácticas tendientes a minimizar las tasas de<br />
rotación y <strong>ausentismo</strong>.<br />
Podemos identificar aquellas prácticas presentes en <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> con bajos niveles de<br />
rotación y ausentimo.<br />
Nuestra posición está basada en 14 años de experiencia en <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> de empresas<br />
multinacionales líderes en el mercado.<br />
De acuerdo a nuestro punto de vista, no son mas de 2 los aspectos relevantes a la<br />
hora de encontrarnos con servicios con bajo nivel de rotación y <strong>ausentismo</strong>.<br />
Primero: las menores tasas de rotación y <strong>ausentismo</strong> observadas, junto con una<br />
mayor calidad de la atención, se han presentado en aquellos servicios donde se ha<br />
diseñado el trabajo de teleoperación con mayores niveles de discreción o autonomía<br />
por parte del Ejecutivo, esto es en cuanto a la resolución del problema del Cliente<br />
atendido directamente; cuando el Ejecutivo de teleoperación puede interactuar<br />
directamente con los clientes y responder a sus peticiones con ciertos niveles de<br />
flexibilidad, discrecionalidad o autonomía en cuanto a la solución entregada, es donde<br />
hemos observado los menores indicadores de rotación y <strong>ausentismo</strong>.<br />
Se trata, en definitiva, de crear un sistema de trabajo de alta participación de los<br />
empleados, lo que mejora la calidad de las tareas así como la calidad del servicio. El<br />
teleoperador percibe, además, un mayor grado de estabilidad en el empleo lo que<br />
significa, a su vez, un mayor nivel de compromiso con la Empresa.<br />
Segundo: cuando el estilo de supervisión es de tipo proactivo, es cuando también<br />
hemos observado bajos niveles de rotación y <strong>ausentismo</strong>. Nos referimos a que el<br />
Supervisor ejerce un estilo de liderazgo donde el Ejecutivo puede, eventualmente y<br />
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dentro de un marco reglamentario, participar del proceso de toma de decisiones y de<br />
proposición activa de mejoras a los procesos. Dentro de este mismo esquema, al<br />
Supervisor le corresponde un rol preponderante en cuanto a lograr la confianza de los<br />
subordinados. El respeto y compromiso mutuo en aspectos laborales y personales es<br />
fundamental. Este es el verdadero reto que debe enfrentarse en los <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>. Es en<br />
estos casos donde hemos encontrado siempre tasas de <strong>ausentismo</strong> inferiores o<br />
iguales a 3%.<br />
En el Primero y Segundo escenarios expuestos previamente, encontramos a<br />
teleoperadores sindicalizados y no sindicalizados; todos con seguro médico pagado<br />
por la Empresa de <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>; la estructura de las llamadas en cuanto a su nivel de<br />
dificultad, cantidad, distribución por intervalo (intensidad) y AHT (TMO) eran similares;<br />
los Supervisores eran relativamente nóveles, practicando un estilo de liderazgo<br />
tradicional y con estructura de resolución de la llamada de tipo rígida, es decir, no<br />
estaba permitida la discrecionalidad por parte del teleoperador para resolver la llamada<br />
(rutinaria y estandarizada). Las remuneraciones eran superiores levemente al<br />
promedio del mercado en todas las Plataformas.En este caso la tasa de <strong>ausentismo</strong><br />
no bajaba de 8%. En todas las Plataformas las mayores tasas de <strong>ausentismo</strong><br />
afectaban a los teleoperadores sujetos a jornada completa.<br />
Adicionalmente se detectó en las Plataformas con altos indicadores de <strong>ausentismo</strong> y<br />
rotación, que existía un excesivo nivel de monitorización (tal vez exigido por el Cliente<br />
contratante), lo que producía altos niveles de ansiedad y cansancio emocional en los<br />
teleoperadores.<br />
El Supervisor debe, siempre, tener presente que es el Teleoperador quien, en<br />
definitiva, cumple la Misión de la Empresa. Es la primera línea con el Cliente final. Por<br />
consiguiente todo su accionar deberá estar rubricado por este hecho esencial.<br />
Medidas clásicas para enfrentar la rotación y <strong>ausentismo</strong> en <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Finalmente pasamos a mencionar las medidas clásicas o habituales tomadas, todas o<br />
parte de ellas, para minimizar y conocer el impacto de los niveles de rotación y<br />
<strong>ausentismo</strong>:<br />
1. Crear políticas y estrategias en torno a los fenómenos de rotación y<br />
<strong>ausentismo</strong>.<br />
2. Comunicar o dar a conocer dichas políticas y estrategia a quienes corresponda.<br />
3. Crear procedimientos y planes de acción en torno a las políticas definidas.<br />
Ejecutarlas.<br />
4. La Alta Administración debe asegurarse que TODA la Organización sea<br />
consciente de las tasas de rotación y <strong>ausentismo</strong> actuales. Todas las áreas de<br />
la Empresa deben estar al tanto de las tasas actuales y de la TASA OBJETIVO<br />
que se desea alcanzar; y por supuesto deben estar enterados y entrenados en<br />
las ACCIONES que se requiere ejecutar con el fin de llegar al objetivo definido.<br />
5. Crear sistemas de cambios de Horarios (flexibilizarlos), en los que el<br />
Teleoperador pueda elegir un nuevo horario respecto del originalmente<br />
planificado. El cambio podrá efectuarse en cuanto al horario semanal completo,<br />
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o bien parcialmente sólo un día o mas (por ejemplo cambiar un Lunes por un<br />
Domingo), involucrando distinta hora de inicio y término.<br />
6. Incentivos a los bajos niveles de <strong>ausentismo</strong> de los trabajadores.<br />
7. Crear sistemas de castigo al <strong>ausentismo</strong>, no obviando el despido.<br />
8. Control diario de la presencia de los teleoperadores, con Horarios planificados<br />
en mano.<br />
9. Ofrecer oprtunidades de promoción a los empleados<br />
10. Asignarles labores de “coaching” de sus pares.<br />
11. Asignarles la responsabilidad de atención de Clientes sensibles.<br />
12. Crear árboles de habilidades con dificultades crecientes en la medida que se<br />
asciende de nivel.<br />
13. Ofrecerles pasantías en áreas distintas a la de teleoperación.<br />
14. Incentivos salariales; asociarlos de alguna manera al <strong>ausentismo</strong> del<br />
trabajador.<br />
15. Seguros de salud, total o parcialmente pagados por el empleador.<br />
16. Detectar a los trabajadores mas disconformes (atrasos, <strong>ausentismo</strong>, baja<br />
productividad, bajo rendimiento en notas de calidad, etc.), pero con habilidades<br />
suficientes, con el fin de ofrecerles oportunidades de mejoras laborales.<br />
17. Asegurar que la formación (educación) del empleado junto con sus habilidades<br />
estén altamente correlacionadas con las necesidades o perfil del cargo que se<br />
ocupa. Si existe un mayor nivel de formación y experiencia del trabajador,<br />
enfrentado a un trabajo rutinario y estructurado de tal forma que no permite<br />
discrecionalidad, estaremos frente a un trabajador insatisfecho.<br />
18. Contar un alto grado de medición o detalle de los índice de rotación y<br />
<strong>ausentismo</strong> no solo como cifras totales semanales, sino que la medición debe<br />
ocurrir por día y por intervalo horario (especialmente con el <strong>ausentismo</strong>).<br />
19. Costear exhaustivamente todos los conceptos involucrados en estos<br />
fenómenos (directos e indirectos): reclutamiento, selección, contratación,<br />
capacitación o formación, instalaciones y/o posiciones, equipos, licencias de<br />
software, monitoreo durante el tiempo de recién llegado a la Plataforma, costo<br />
de la mala calidad de la atención inicial, altos AHT (TMO) y obviamente hay<br />
que tener en cuenta la pérdida de productividad general debida a los<br />
trabajadores nuevos, cantidad y tiempo de Supervisores, inadecuadas tasas de<br />
resolución de llamadas.<br />
20. Difusión acerca de los costos asociados a la rotación y <strong>ausentismo</strong>.<br />
21. Capacitación permanente on-line (coaching) o en academia.<br />
22. Realizar en todos los casos una entrevista al teleoperador renunciado acerca<br />
de los motivos de fondo que justifican su decisión.<br />
23. Diseñar y construir sistemas que midan las tasas de <strong>ausentismo</strong> y adherencia<br />
(o adhesión) por día, semana, mes e intervalos de 15 ó 30 minutos. Determinar<br />
patrones de comportamiento del <strong>ausentismo</strong>, diario y por intervalos, semanal,<br />
estacional. Realizar Benchmark con otras Empresas.<br />
24. Llamar al teleoperador ausente e indagar el motivo y cuando se reincorporará<br />
al trabajo.<br />
25. Si las Leyes de la región lo permiten, solicitar exámen de salud; o en su defecto<br />
solicitar firmar una declaración de buena salud compatible con el empleo.<br />
26. Asignar uno o mas días “administrativos” al teleoperador con el fin de que<br />
realice trámites u otras actividades de índole particular.<br />
27. Generar una cultura organizacional proclive a la puntualidad y cumplimiento de<br />
horarios de trabajo. En el fondo se trataría de crear un ambiente social proclive<br />
a sancionar moralmente el <strong>ausentismo</strong> injustificado. Este ambiente presionaría<br />
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al empleado con altas tasas de <strong>ausentismo</strong> a cambiar o moderar su<br />
comportamiento.<br />
28. Que las condiciones higiénicas de trabajo sean las óptimas (luminosidad,<br />
ergonomía del puesto de trabajo, accesos libres de obstáculos, aislación y<br />
absorción acústica, etc.).<br />
29. Premiar y/o destacar públicamente a los empleados mas puntuales y con muy<br />
bajas tasas de auesentismo.<br />
30. En el proceso de reclutamiento cerciorarse que el perfil del candidato es<br />
consistente con el tipo de trabajo que realizará. Incluye averiguar el interés del<br />
candidato por el empleo, y si su tipo de personalidad es compatible con la clase<br />
de trabajo que realizará.<br />
31. En el mismo proceso de reclutamiento cerciorarse que el candidato posee una<br />
actitud positiva hacia la teleatención (no está contaminado con los mitos acerca<br />
de la calidad de los trabajos de teleatención).<br />
32. Etc., etc.<br />
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