Dirección De Producción Y Operaciones I
Dirección De Producción Y Operaciones I
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<strong>Dirección</strong> de <strong>Producción</strong> y<br />
<strong>Operaciones</strong> I<br />
Tema I: Introducción a la <strong>Dirección</strong> de<br />
<strong>Producción</strong> y <strong>Operaciones</strong>
<strong>De</strong>finiciones<br />
• <strong>Producción</strong>: Cualquier proceso que<br />
transforma un grupo de inputs<br />
(materiales, personal, capital) en los<br />
outputs deseados (bienes y servicios)
Inputs<br />
• Materiales<br />
• Mano de Obra<br />
• Capital<br />
La Función de <strong>Producción</strong><br />
Transformación<br />
• Diferentes procesos<br />
• Continuos<br />
• Intermitentes<br />
Sistema de<br />
Información y<br />
Control<br />
Productos<br />
• Bienes<br />
• Servicios
Dicotomía entre bienes y servicios<br />
Concepto<br />
1) Output<br />
2) Gestión<br />
3) Contacto con<br />
Clientes<br />
4) Stocks<br />
Empresas<br />
Manufactureras<br />
Tangible<br />
Generalizable<br />
Indirecto: Tendencia a<br />
directo<br />
Se pueden almacenar<br />
Empresas<br />
de Servicios<br />
Menos tangible<br />
Más Difícil de<br />
generalizar<br />
Directo y personalizado<br />
No se pueden<br />
almacenar
P1<br />
P2<br />
P3<br />
Pn<br />
Área Funcional de <strong>Producción</strong> y<br />
<strong>Operaciones</strong><br />
Proveedores Planta de <strong>Producción</strong> Mayoristas <strong>De</strong>tallistas Clientes<br />
Stock M.P.<br />
y Aux.<br />
Proceso producción<br />
Proceso producción<br />
Proceso producción<br />
Stock P. A.<br />
M1<br />
M2<br />
Mn<br />
D1.1<br />
D1.1<br />
D1.1<br />
D1.1<br />
D1.1<br />
D1.1
Perspectiva Histórica de la Función de<br />
<strong>Producción</strong><br />
• Años 50 i 60: <strong>Producción</strong> dominante –<br />
mercado de vendedores<br />
• Años 70: Marketing dominante – mercado<br />
equilibrado<br />
• Años 80: Finanzas dominante – mercado en<br />
recesión<br />
• En general, la función dominante determina la<br />
Estrategia sin influencia de las otras.
Situación actual entorno empresarial (1/2)<br />
• A nivel “macroeconómico”<br />
– Competitividad Global<br />
– Proveedores y/o clientes en cualquier parte del<br />
mundo<br />
– Productividad creciente a nivel mundial<br />
– Muy rápida evolución tecnológica
Situación actual entorno empresarial (2/2)<br />
• A nivel “microeconómico”<br />
– Giro a favor del comprador. Paso de un mercado de vendedores a uno<br />
de compradores<br />
– Mercados altamente saturados<br />
– Retroceso en la lealtad a las marcas<br />
– Mayor variación en las preferencias de los consumidores<br />
– Mayor dificultad al hacer previsiones de ventas<br />
– Tendencia a la personalización del producto. Crecimiento de variantes,<br />
modelos….<br />
– Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos<br />
– Tiempos de diseño de los productos cada vez más cortos<br />
– Exigencia de calidad superior<br />
– Consumidores con superabundancia de información<br />
– Facilidad para comparar productos
Nuevas exigencias a las empresas<br />
EFICIENCIA<br />
EFICIENCIA<br />
+<br />
CALIDAD<br />
+<br />
FLEXIBILIDAD
ESTRATEGIA<br />
NEGOCIO A<br />
ESTRATEGIA<br />
FINANCIERA<br />
Niveles de Estrategia<br />
ESTRATEGIA<br />
NEGOCIO B<br />
ESTRATEGIA<br />
COMERCIAL<br />
MISIÓN<br />
ESTRATEGIA CORPORATIVA<br />
ESTRATEGIA<br />
NEGOCIO C<br />
ESTRATEGIA I + D ESTRATEGIA<br />
PRODUCCIÓN Y<br />
OPERACIONES<br />
ESTRATEGIA<br />
NEGOCIO N<br />
ESTRATEGIA<br />
RECURSOS<br />
HUMANOS
Niveles de Estrategia<br />
• Social (Misión): Valores, principios y actitudes<br />
que regulen la actuación de la empresa<br />
• Corporativa: Negocios en los que la empresa<br />
quiere estar y con que recursos<br />
• <strong>De</strong> Negocio: Base de la ventaja competitiva del<br />
negocio y segmentos de mercado objetivo<br />
• Funcional: Como da soporte cada área funcional<br />
a la ventaja competitiva del negocio y como se<br />
coordinan para alcanzar el objetivo del negocio
Fuentes de ventaja competitiva<br />
• Coste: <strong>Producción</strong> con sistemas especializados y<br />
altamente productivos. Normalmente en masa.<br />
• Calidad: Productos fiables y sin defectos.<br />
Adaptados al uso del cliente<br />
• Servicio: Asegurando los compromisos en cantidad,<br />
fecha y precio. Dando buena asistencia postventa<br />
• Flexibilidad: Rápida respuesta a los cambios en la<br />
demanda, modificando los productos y sus<br />
cantidades<br />
• Innovación: Foco en el desarrollo de nuevos<br />
productos, tecnologías y sistemas de gestión
Ciclo de Vida y variables competitivas<br />
Estrategia Estrategia de de OM OP / / aspectos cuestiones Estrategia Estrategia de de la la compañía compañía / / cuestiones<br />
aspectos<br />
Variables<br />
Competitivas<br />
Fundamentales<br />
Introducción Crecimiento Madurez <strong>De</strong>clive<br />
Mejor periodo para<br />
Buen<br />
Buen<br />
momento<br />
momento<br />
para<br />
para<br />
aumentar la cuota de<br />
cambiar<br />
cambiar<br />
el<br />
el<br />
precio<br />
precio<br />
o la<br />
la<br />
mercado.<br />
imagen<br />
imagen<br />
de<br />
de<br />
calidad.<br />
calidad.<br />
Es vital planear la ingeniería la I+Dde<br />
Aumentar<br />
Fortalecer<br />
el<br />
el<br />
nicho<br />
segmento<br />
de<br />
I + D.<br />
mercado.<br />
del mercado.<br />
Internet<br />
DVD<br />
CD-ROM<br />
doble<br />
cara<br />
Ventas<br />
TV’s<br />
Pantalla plana<br />
Internet<br />
Impresoras de<br />
color<br />
HD-DVD DVD<br />
Mal momento para cambiar la<br />
imagen, el precio o la calidad.<br />
Los Tener costes costes competitivos son<br />
ahora resulta muy vital. importantes.<br />
<strong>De</strong>fender la posición en el<br />
Faxes<br />
mercado. CD-ROM<br />
Restaurantes Impresoras para a color<br />
comer en el coche.<br />
Es vital controlar el<br />
coste. el coste<br />
Discos<br />
blandos 3<br />
1/2” Faxes.<br />
Furgoneta<br />
Furgoneta<br />
El diseño y desarrollo del<br />
La producto planificación son vitales. y desarrollo del<br />
producto Cambios frecuentes son vitales. en el<br />
Cambios diseño del frecuentes producto en y del<br />
planificación proceso. del producto y<br />
proceso. Lotes de producción<br />
Lotes pequeños. de producción pequeños.<br />
Altos costes de producción.<br />
Número de modelos limitado.<br />
Atención a la calidad.<br />
Innovación<br />
Flexibilidad<br />
Muy<br />
Las previsiones<br />
importante la<br />
son<br />
previsión.<br />
críticas.<br />
Fiabilidad<br />
Fiabilidad<br />
del<br />
del<br />
producto<br />
producto<br />
y del<br />
proceso.<br />
proceso.<br />
Posibilidades<br />
Opciones y mejoras<br />
y mejoras<br />
del<br />
del<br />
producto<br />
producto<br />
competitivas.<br />
competitivas.<br />
Aumento<br />
Aumento<br />
de<br />
de<br />
la<br />
la<br />
capacidad.<br />
capacidad.<br />
Cambio<br />
Cambio<br />
de<br />
para<br />
tendencia<br />
centrarse<br />
para<br />
centrarse<br />
(enfoque)<br />
en<br />
en<br />
el<br />
el<br />
producto.<br />
producto.<br />
Atención<br />
Atención<br />
a<br />
la<br />
la<br />
distribución.<br />
distribución.<br />
Servicio<br />
Calidad<br />
Flexibilidad<br />
Estandarización.<br />
Standardization<br />
Cambios<br />
Less rapid<br />
de<br />
product<br />
producto menos<br />
rápidos;<br />
changes<br />
más<br />
- more<br />
cambios<br />
minor<br />
menores;<br />
changes<br />
menos cambios<br />
anuales<br />
Optimum<br />
de<br />
capacity<br />
modelo.<br />
Capacidad<br />
Increasing<br />
óptima.<br />
stability of<br />
Estabilidad<br />
process<br />
creciente del<br />
proceso<br />
Long production<br />
de producción.<br />
runs<br />
Grandes<br />
Product improvement<br />
lotes de producción.<br />
and<br />
Mejora<br />
cost cutting<br />
del producto y<br />
reducción de costes.<br />
Coste<br />
Servicio<br />
Poca singularización<br />
(diferenciación)<br />
Little product<br />
del<br />
producto.<br />
differentiation<br />
Minimización<br />
Cost minimization<br />
de costes.<br />
Sobrecapacidad<br />
Overcapacity in the<br />
en la<br />
industria.<br />
industry<br />
Eliminación<br />
Prune line to<br />
de<br />
eliminate<br />
productos<br />
que<br />
items<br />
no<br />
not<br />
proporcionan<br />
returning good<br />
un<br />
margen<br />
margin<br />
aceptable.<br />
Reducción<br />
Reduce capacity<br />
de capacidad.<br />
Coste
<strong>De</strong>cisiones de Estrategia de <strong>Producción</strong><br />
Estructurales Infraestructurales<br />
a) Capacidad<br />
Cantidad y tipos de inputs .<br />
Programación de su adquisición.<br />
Cuan cerca de esa capacidad se desea<br />
operar<br />
b) Instalaciones<br />
Traducción de la capacidad en<br />
unidades Operativas. Localización<br />
c) Tecnología de <strong>Producción</strong>/<br />
Procesos<br />
Tipos de maquinaria, layout y<br />
automatización del proceso<br />
d) <strong>De</strong>sarrollo de Producto /<br />
Procesos<br />
Política líder / seguidor en R + D + I<br />
e) Integración Vertical<br />
Que parte del valor del producto<br />
final será debido al proceso<br />
f) Recursos Humanos<br />
Nivel de formación para los puestos,<br />
programas de formación, sistemas<br />
de promoción i remuneración<br />
g) Planificación y Control de<br />
la <strong>Producción</strong><br />
Grado de centralización y tipos de<br />
sistemas de planificación y control<br />
h) Control de Calidad<br />
Política de calidad, calidad total o<br />
control de calidad. SPC o Muestreo<br />
de aceptación<br />
i) Organización<br />
Tipo de estructura organizativa,<br />
número de niveles y grado de<br />
centralización
Excelència en <strong>Producción</strong><br />
• Etapas de desarrollo y mejora en <strong>Producción</strong><br />
respecto a la estrategia de negocio:<br />
– Etapa 1: Internamente Neutral<br />
– Etapa 2: Externamente Neutral<br />
– Etapa 3: Soporte Interno<br />
– Etapa 4: Soporte Externo
Etapa 1: Internamente Neutral<br />
• Los directivos no esperan contribución alguna<br />
de <strong>Producción</strong> en conseguir la ventaja<br />
competitiva del negocio, por lo tanto tratan de<br />
minimizar sus efectos negativos<br />
• El objetivo es producir aquello que se pide sin<br />
ninguna sorpresa
Etapa 2: Externamente Neutral<br />
• Consiste en conseguir la paridad con los<br />
competidores mediante:<br />
– Evitar grandes cambios en los productos y los<br />
procesos<br />
– Invertir en nuevos equipos, más rápidos y automáticos<br />
para conseguir ventajas competitivas temporales<br />
– Ver las economías de escala como la variable<br />
definitoria de la eficiencia en producción<br />
• Es una etapa propia de mercados con pocos<br />
competidores que siguen el ritmo de un líder
Etapa 3: Soporte Interno<br />
• Fabricación da soporte interno a la estrategia<br />
de negocio. No ayuda a definir la estrategia<br />
pero esta se convierte en requerimientos que<br />
producción lleva a la práctica de manera fiable<br />
• Se toman decisiones en el ámbito de<br />
producción que no contradigan la estrategia<br />
competitiva de la empresa
Etapa 4: Soporte Externo<br />
• Todas las áreas funcionales trabajan<br />
conjuntamente para conseguir el objetivo del<br />
negocio y deciden la estrategia de negocio de<br />
manera coordinada<br />
• El concepto de fabricación es una distinción para<br />
los clientes de la empresa<br />
• La empresa adquiere un liderazgo tecnológico y<br />
trabaja en la mejora continua de los procesos<br />
actuales y se anticipa a las tecnologías futuras
Los 4 niveles de las estrategias<br />
funcionales<br />
LOS CUATRO NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES<br />
ETAPA<br />
ÁREA FUNCIONAL<br />
INVESTIGACIÓN COMERCIAL / MARKETING PRODUCCIÓN<br />
INTERNAMENTE NEUTRAL Igual que antes Pedidos Reacción<br />
EXTERNAMENTE NEUTRAL<br />
SOPORTE INTERNO<br />
Specs de la industria<br />
Tecnología propia<br />
Resuelve necesidades<br />
Copia a competidores<br />
Plan de marketing<br />
Sigue prácticas de la industria<br />
Sigue estrategia división<br />
Liderazgo tecnológico Dirige tendencias Ventaja competitiva<br />
SOPORTE EXTERNO Contacto externo Nuevos productos / segmentos Análisis de competidores<br />
Avanza oportunidades Marcas líder Mejora continua<br />
Características de la excelencia:<br />
INTERACCIÓN HORIZONTAL<br />
PROYECTOS DE VALOR<br />
FUNCIONES EQUILIBRADAS<br />
ANÁLISIS EXTERNO
Empresas Excelentes en <strong>Producción</strong><br />
1. Tienen estrategias de negocio claras y los trabajadores se<br />
identifican en ellas<br />
2. Tienen una gran disciplina y gestionan todos los aspectos<br />
del negocio<br />
3. Integran las funciones y trabajan en paralelo<br />
4. Los directivos de producción ven su tarea como un trabajo<br />
conjunto con Marketing / Ventas y I+D+I<br />
5. Continuamente se hacen mejoras incrementales en<br />
tecnología<br />
6. Obtienen mejor rendimiento a las máquinas porque tienen<br />
mejor ingeniería<br />
7. La Calidad forma parte de sus variables competitivas,<br />
ofreciendo una calidad superior a la competencia
<strong>Dirección</strong> de <strong>Producción</strong> y<br />
<strong>Operaciones</strong> I<br />
Tema II : Capacidad y Medidas de<br />
Rendimiento
Capacidad de un proceso (1/2)<br />
• La capacidad de un sistema productivo es la máxima cantidad de<br />
producto que se puede obtener de ese sistema en un período de<br />
tiempo determinado.<br />
• Todas las operaciones tienen alguna limitación en su capacidad:<br />
una fábrica tiene un máximo output semanal; una máquina tiene<br />
una máxima producción en una hora; un avión tiene un número<br />
máximo de asientos; un hospital tiene un número máximo de<br />
camas<br />
• A veces determinar la capacidad es obvio (el número de asientos en<br />
un teatro o habitaciones en un hotel, por ejemplo) pero otras veces<br />
esta determinación es menos evidente.<br />
• ¿Se tiene en cuenta los tiempos medios de avería de las máquinas,<br />
el tiempo de preparación, el absentismo…….?
Capacidad de un proceso (2/2)<br />
• Capacidad Proyectada (Capacidad Teórica o Cadencia Tecnológica<br />
Óptima)<br />
donde:<br />
– N: Número de máquinas<br />
– H: Horas de trabajo por turno<br />
– S: Número de turnos per día<br />
– D: Número de días de trabajo por año<br />
– M: Tiempo de proceso por unidad (en minutos)<br />
• Capacidad Efectiva o Real<br />
– Output máximo que podemos esperar obtener en las<br />
condiciones normales (habituales) de trabajo
• Utilización<br />
Medidas de Rendimiento<br />
– Porcentaje de la capacidad proyectada (teórica)<br />
que usamos<br />
• Eficiencia<br />
– Porcentaje de la capacidad efectiva (real) que<br />
usamos
Fórmulas de cálculo<br />
output real <br />
Eficiencia = 100<br />
capacidadefectiva t t<br />
output real <br />
Utilización = 100<br />
capacidadproyectada t<br />
t
Ejemplo 1<br />
• Una máquina está proyectada para trabajar un<br />
turno de 8 horas al día, cinco días a la semana.<br />
Cuando trabaja puede producir 100 unidades del<br />
producto A por hora. Se ha observado que en<br />
promedio, el tiempo de mantenimiento, averías,<br />
etc. suponen un 10% del tiempo de trabajo de la<br />
máquina. En una semana “X” determinada, la<br />
máquina ha producido 3.000 unidades del<br />
producto A. <strong>De</strong>terminar los indicadores de<br />
rendimiento de rendimiento de la máquina en<br />
esa semana “X”
Ejemplo 1: Solución<br />
• Capacidad teórica = 8 h/día x 5 días/sem. x 100<br />
unid A/hora = 4.000 unidades por semana<br />
• Capacidad real = 8 h/día x 5 días/sem. x (1-0,10) x<br />
100 unid A/hora = 3.600 unidades por semana<br />
• <strong>Producción</strong> Real = 3.000 unidades en semana “X”<br />
• Utilización = (3.000 / 4.000) x 100 = 75 %<br />
• Eficiencia = (3.000 / 3.600) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 1: Solución<br />
• Otro enfoque de resolución<br />
– Cuando la máquina trabaja, produce 100 unidades de “A”<br />
por hora. Por lo tanto para hacer una unidad de “A” se<br />
necesitan (“consumen”) 1/100 (horas/unidad de A) =<br />
0,01 horas / unidad de A.<br />
– Capacidad teórica = 8 h/día x 5 días/sem. = 40 horas de<br />
capacidad de máquina por semana<br />
– Capacidad real = 8 h/día x 5 días/sem. x (1-0,10) = 36 horas<br />
de capacidad de máquina por semana<br />
– <strong>Producción</strong> en semana “X”= 3.000 unidades x 0,01 horas<br />
de máquina / unidad de A = 30 horas de máquina<br />
– Utilización = (30 / 40) x 100 = 75 %<br />
– Eficiencia = (30 / 36) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 2<br />
– La misma máquina del ejemplo anterior, en la semana<br />
“Y” produce tres artículos distintos:<br />
– A: 1500 unidades; Tiempo ciclo = 0,01 h/unid.; Tiempo<br />
de cambio = 0,5 horas<br />
– B: 400 unidades; Tiempo ciclo = 0,03 h/unid.; Tiempo<br />
de cambio = 1 hora<br />
– C: 100 unidades; Tiempo ciclo = 0,02 h/unid.; Tiempo<br />
de cambio = 0,5 horas<br />
<strong>De</strong>terminar los indicadores de rendimiento de la<br />
máquina en la semana “Y”
Ejemplo 2: Solución<br />
– Capacidad teórica = 8 h/día x 5 días/sem. = 40 horas de<br />
capacidad de máquina por semana<br />
– Capacidad real semana “Y”= (8 h/día x 5 días/sem.) x<br />
(1-0,10) – (0,5 + 1 +0,5) = 34 horas de capacidad de<br />
máquina en la semana “Y”<br />
– <strong>Producción</strong> en semana “Y”= (1.500 unid A x 0,01 horas<br />
de máquina / unidad de A) + (400 unid B x 0,03 horas<br />
de máquina / unidad de B) + (100 unid C x 0,02 horas<br />
de máquina / unidad de C) = 29 horas de máquina<br />
– Utilización = (29 / 40) x 100 = 72,5 %<br />
– Eficiencia = (29 / 34) x 100 = 85,3 %
Ejemplo 3<br />
• Una máquina está proyectada para trabajar en tres<br />
turnos de ocho horas al día, siete días por semana.<br />
Cuando trabaja puede producir 9.000 unidades por<br />
hora. Los cambios de medida del producto, paradas<br />
por avería y mantenimiento suponen en media 15<br />
horas por semana. A lo largo de una semana<br />
concreta, la máquina ha producido un total de 1,25<br />
millones de unidades. Que indicadores de<br />
rendimiento de la máquina podemos extraer de<br />
estos datos?
Ejemplo 3: Solución<br />
• Capacidad proyectada = (1 x 8 x 3 x 7) /<br />
((60/9000) / 60) = 9000 x 8 x 3 x 7 = 1.512.000<br />
unidades por semana<br />
• Capacidad Efectiva = 1.512.000 x (168 – 15) /<br />
168 = 1.377.000 unidades por semana<br />
• Output Real = 1.250.000 unidades por semana<br />
• Utilización = 1.250.000 / 1.512.000 = 82,67 %<br />
• Eficiencia = 1.250.000 / 1.377.000 = 90,78 %
Otros conceptos importantes sobre<br />
capacidad (1)<br />
• Centro de trabajo (Work center):<br />
– Grupo de personas y/o máquinas que tienen una<br />
identificación clara a efectos de capacidad y planificación:<br />
Fábrica de coches (prensas, fundición, montaje, pintura,<br />
….); Empresa perfumería (laboratorio de esencias,<br />
fabricación, envasado, expedición,….); Empresa cervecera<br />
(fabricación, embotellado,…)<br />
– A los CT se les llama también Secciones o <strong>De</strong>partamentos.<br />
CT
Otros conceptos importantes sobre<br />
capacidad (2)<br />
• Cuello de botella (Bottelneck): Centro de<br />
trabajo que limita la capacidad de una planta,<br />
o recurso que limita la capacidad de un CT<br />
CT1<br />
55 un./h.<br />
CT2<br />
60 un./h.<br />
CT3<br />
45 un./h.<br />
CT4<br />
65 un./h.<br />
CT5<br />
65 un./h.
Otros conceptos importantes sobre<br />
• Carga de un CT<br />
capacidad (3)<br />
– Volumen de trabajo que tiene por delante (para<br />
hacer) una planta o un CT.<br />
Carga (miles unid.)<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Gráfico de Carga<br />
E F M A My J Jl . , , ,<br />
Mes<br />
Capacidad
Ejemplo 4<br />
• Una planta embotelladora tiene tres secciones:<br />
– Embotellado: 2 máquinas con un volumen máximo de embotellado de 100<br />
litres por minuto cada una y un tiempo de paro por mantenimiento de una<br />
hora por día<br />
– Etiquetado: 3 máquinas de etiquetado, cada una de ellas con un output<br />
máximo de 3.000 botellas por hora, y los paros programados son de 30<br />
minutos por día en promedio<br />
– Empaquetado: área con una capacidad de 10.000 cajas por día<br />
• La planta está diseñada para llenar botellas de litro y ponerlas en<br />
cajas de 12 botellas durante 12 horas de trabajo al día.<br />
a) Cual es la capacidad proyectada de la planta?<br />
b) Cual es la capacidad efectiva de la planta?<br />
c) Si trabajásemos a la capacidad efectiva de la planta, cual es la utilización de cada<br />
sección?<br />
d) Si una avería reduce el output a 70.000 botellas, cual es la eficiencia de cada<br />
operación?
Ejemplo 4: Solución<br />
• La planta se puede ver como una línea de<br />
fabricación:<br />
Embotellado ----- Etiquetado ----- Empaquetado<br />
2 máquinas 3 máquinas 1 área<br />
100 l. /min. 3.000 bot/h 10.000 cajas/d<br />
Mant. 1h/día Paro 30 min/día<br />
Para homogeneizar los datos elegiremos como<br />
unidad las botellas de litro por día
Ejemplo 4: Solución<br />
• Las capacidades proyectadas en cada área son:<br />
– Embotellar:<br />
• 2 máq. * 100 l/(máq * min) * 60 min/h * 12 h/día = 144.000<br />
bot / día<br />
– Etiquetar:<br />
• 3 máq * 3000 bot / (máq * h) * 12 h/día = 108.000 bot /día<br />
– Empaquetar:<br />
• 10.000 cajas / día * 12 bot. / caja = 120.000 bot/día<br />
• La capacidad de la planta la fija la operación con<br />
menor capacidad (Cuello de botella) : La sección de<br />
Etiquetado, por lo tanto la Capacidad Proyectada<br />
será 108.000 bot/día
Ejemplo 4: Solución<br />
• Las capacidades efectivas tomarán en<br />
consideración los paros previstos:<br />
– Embotellar: 144.000 * (11 / 12) = 132.000 bot/día<br />
– Etiquetar: 108.000 * (11,5 / 12) = 103.500 bot/día<br />
– Empaquetar: 120.000 bot/día<br />
• La capacidad efectiva de la planta la volverá a<br />
dar el Cuello de botella: 103.500 bot/día
Ejemplo 4: Solución<br />
• Si la planta trabaja a 103.500 bot / día, las<br />
utilizaciones son:<br />
– Embotellar = 103.500 / 144.000 = 0,719 = 71,9 %<br />
– Etiquetar= 103.500 / 108.000 = 0,958 = 95,8 %<br />
– Empaquetar = 103.500 / 120.000 = 0,863 = 86,3 %
Ejemplo 4: Solución<br />
• Con un Output Real de 70.000 botellas por<br />
día, las eficiencias serian:<br />
– Embotellar: 70.000 / 132.000 = 0,530 = 53 %<br />
– Etiquetar: 70.000 / 103.500 = 0,676 = 67,6%<br />
– Empaquetar: 70.000 / 120.000 = 0,583 = 58,3 %
Productividad<br />
• Productividad Total de un sistema productivo:<br />
Cociente entre el output total producido por<br />
el sistema y el input total utilizado para<br />
obtenerlo, para un período determinado de<br />
tiempo, y medido en unidades homogéneas.<br />
OutputTotal <br />
Productividad Total = <br />
Input Total <br />
t<br />
t
Productividad parcial de un Factor<br />
• Mide el Output total con respecto a una clase<br />
determinada de input:<br />
Output Total <br />
Productividad Parcialdeun factor = <br />
Inputdelfactor t<br />
• Algunos ejemplos de Productividad parcial de<br />
un factor muy utilizados son la productividad<br />
de la maquinaria, de la mano de obra, del<br />
capital o de la energía.<br />
t
Productividad Multifactorial<br />
• Mide el Output Total en relación a algún<br />
subconjunto específico de inputs, por ejemplo<br />
Materiales y Mano de Obra, o Materiales y<br />
Energía, etc.<br />
Output Total <br />
<br />
<br />
t<br />
Productividad Multifactorial = t SubconjuntodeInputs
Ejemplo 5<br />
• Datos sobre un producto en el primer cuatrimestre:<br />
– Precio de venta : 40 Euros<br />
– Unidades vendidas: 1.000<br />
– Coste Materia Primera : 8.000 Euros<br />
– Coste Mano de Obra : 5.000 Euros<br />
– Coste Energía: 7.000 Euros<br />
– Otros costes: 10.000 Euros<br />
• <strong>De</strong>scribir la productividad del proceso de<br />
fabricación correspondiente.
Ejemplo 5: Solución<br />
40×1000<br />
ProductividadTotal = =1,33<br />
8000+5000+7000+10000<br />
<br />
• En promedio, por cada Euro de input se<br />
producirán 1,33 Euros de Output.<br />
• Productividades Parciales:<br />
– Materiales : 40 x 1000 / 8000 = 5<br />
– Mano de Obra : 40 x 1000 / 5000 = 8<br />
– Energía: 40 x 1000 / 7000 = 5,7<br />
– Otros costes: 40 x 1000 / 10000 = 4
Ejemplo 5: Solución<br />
• Productividades Multifactorial:<br />
– Materiales y Mano de Obra: 40 x 1000 / (8000 +<br />
5000) = 3,1<br />
– Materiales y Energía: 40 x 1000 / (8000 + 7000) =<br />
2,7<br />
– Mano de Obra y Otros Costes: 40 x 1000 / (5000 +<br />
10000) = 2,7
Ejercicio 6<br />
• Ana trabaja en la actualidad 12 horas al día para producir 240<br />
muñecas. Cree que cambiando el tipo de pintura que hace servir<br />
para las facciones de la cara y las uñas podría incrementar el ritmo<br />
de trabajo hasta poder hacer 360 muñecas al día.<br />
– El coste total del material parar cada muñeca es de 3,50 €<br />
– El coste por las herramientas de trabajo es de 20 € al día<br />
– Los costos de energía son de 4 € al día<br />
– El coste de personal es de 10 € por hora trabajada<br />
• Cual es actualmente la productividad total y las productividades<br />
parciales de los factores?<br />
• Si cambia de pintura, el coste de material aumenta en 0,50 € por<br />
muñeca, como cambia la productividad total y parcial?<br />
• Cual sería el máximo incremento de coste de material asumible<br />
para aceptar la propuesta de Ana?
Ejemplo 6: Solución<br />
• Hacemos el cálculo de la Productividad total en<br />
base a los datos de un día:<br />
– Coste Mano de Obra: 12 h x 10 € = 120 €<br />
– Coste de Materiales: 240 u x 3,5 € = 840 €<br />
– Coste de Energía: 4 €<br />
– Coste de las Herramientas: 20 €<br />
– Inputs Totales: 120 + 840 + 4 + 20 = 984 €<br />
– Output Total: 240 muñecas<br />
– Productividad Total: 240 / 984 = 0,24 u / € gastado<br />
– La Inversa de la Productividad es el Coste Unitario:<br />
1 / 0,24 = 4,1 € / unidad
Ejemplo 6: Solución<br />
• Productividades Parciales de los Factores<br />
– Productividad de la Mano de Obra: 240 / 120 = 2 u/€<br />
– Productividad de los Materiales: 240 / 840 = 0,29 u/€<br />
– Productividad de la Energía: 240 / 4 = 60 u / € gastado<br />
– Productividad de las Herramientas: 240 / 20 = 12 u / €<br />
gastado<br />
• Productividad Multifactorial<br />
– Productividad de M.O. y Materiales: 240 / 960 = 0,25 u/€<br />
– Productividad de Energía y Herramientas: 240 / 24 = 10<br />
u/€
Ejemplo 6: Solución<br />
• Con la pintura nueva:<br />
– Coste de Materiales sube 0,50 € por unidad y la<br />
producción aumenta a 360 muñecas<br />
• Coste de Materiales: 360 u x 4 € = 1.440 €<br />
• Costes de Energía, Herramientas y Personal no varían.<br />
• Inputs Totales: 1.584 €<br />
– Productividad Total: 360 / 1.584 = 0,227 u / €<br />
• Antes teníamos 0,24 u / €, por lo tanto la<br />
propuesta supondría reducir la Productividad<br />
Total
Ejemplo 6: Solución<br />
• Veamos las Productividades Parciales:<br />
– Productividad de la Mano de Obra : 360 / 120 = 3 u/€<br />
– Productividad de los Materiales : 360 / 1440 = 0,25 u/€<br />
– Productividad de la Energía : 360 / 4 = 90 u / € invertido<br />
– Productividad de las Herramientas : 360 / 20 = 18 u / €<br />
invertido<br />
• Productividad Multifactorial<br />
– Productividad de M.O. y Materiales : 360 / 1.560 = 0,23<br />
u/€<br />
– Productividad de Energía y Herramientas : 360 / 24 = 15<br />
u/€
Ejemplo 6: Solución<br />
• Máximo Incremento Aceptable<br />
– Busquemos cual debería ser el Input Total para que la<br />
Productividad Total no bajase:<br />
• Productividad Total : 360 / Input Total = 0,24 u/€<br />
• Input Total = 360 / 0,24 = 1.500 €<br />
– El resto de Inputs no han cambiado y suman 144 €, por lo<br />
que el máximo coste de materiales seria 1.500 – 144 =<br />
1.356 €<br />
– Dividiendo por 360 Unidades, el máximo coste de<br />
materiales unitario seria: 1.356 / 360 = 3,77 €/u<br />
– Si el coste anterior era de 3,5 €/u, el máximo incremento<br />
aceptable de coste de materiales seria de 0,27 € por<br />
muñeca
Ejemplo 7<br />
• Una empresa ha instalado un sistema de empaquetado<br />
automático de sus productos con una amortización anual<br />
de 24.000 €.<br />
• El tiempo de empaquetado se ha reducido en un total de<br />
2.000 horas-hombre a una tarifa media de 18 € / hora.<br />
• La producción ha aumentado en el primer año de<br />
funcionamiento del sistema pasando de 400.000 unidades<br />
empaquetadas a 480.000 unidades.<br />
• Sabiendo que el input de mano de obra anterior al sistema<br />
automático era de 192.000 €, determinar la mejora en<br />
productividad de la mano de obra como consecuencia de la<br />
introducción del nuevo sistema de empaquetado
Ejemplo 7: Solución<br />
• El input de Mano de Obra en el ejercicio 1 (con el sistema de empaquetado automatico)<br />
es:<br />
192.000 € – 2000 Hh x 18 € = 156.000 €<br />
Por lo tanto, los datos de que disponemos son:<br />
En consecuencia tenemos :<br />
AÑO 0 AÑO 1<br />
Proceso Manual Automático<br />
Amortización - 24,000<br />
<strong>Producción</strong> 400,000 480,000<br />
Input M.O. 192,000 156,000<br />
(PP MO) 1 = 400.000 /192.000 = 2,083<br />
(PP MO) 2 = 480.000 / 156.000 = 3,077<br />
∆ PP MO = 3,077 / 2,083 = 1,476 ∆ PP MO 47,6 %
Ejemplo 8<br />
• Una empresa está estudiando instalar dos robots de pintado en sus líneas<br />
de producción. Cada robot cuesta 52.000 € y se amortizan en 10 años con<br />
valor residual nulo.<br />
• Los robots sustituirán a 3 personas de producción, y la empresa no tiene<br />
intención de despedirlos sino que los reciclará para que se dediquen a<br />
otros trabajos. El coste del reciclaje es de 13.000 €. La empresa amortiza<br />
este coste en el primer año de funcionamiento de los robots.<br />
• En el primer año de trabajo, los robots se estima que reducirán las pérdida<br />
de pintado en un 10% del total de input antes de su instalación es decir, en<br />
26.000€. Esta reducción del input de materiales se debe a la mejora en la<br />
calidad del producto final que se obtiene y que provoca que no haya<br />
rechazos o repeticiones de trabajos.<br />
• Suponiendo que el resto de factores de input y el output permanecen<br />
constantes, determinar el impacto que tendrán los robots en la<br />
productividad total de la planta en el primer y segundo año de<br />
funcionamiento de los mismos.<br />
• El valor total del input antes de instalar los robots es de 260.000 €
Ejemplo 8: Solución (1/2)<br />
Las fórmulas a utilizar son:<br />
Pues O 0 = O 1<br />
I 0 = 260.000 €<br />
I 1 = 260.000 € + Coste reciclaje (13.000 €) + Amortización robots (52.000 x<br />
2 / 10 €) – reducción perdidas de pintado (26.000 €) = = 257.400 €<br />
= 260.000 / 257.400 = 1,01 El primer año los robots<br />
incrementan la productividad un 1%.
Ejemplo 8: Solución (2/2)<br />
• En el segundo año de funcionamiento de los<br />
robots al no haber ya costes de reciclaje<br />
(13.000€), el valor del input es de 244.400 €.<br />
Por lo tanto la variación de productividad total<br />
del año 2 respecto a laño inicial 0 (sin robots)<br />
será:<br />
260.000 / 244.400 = 1,064<br />
Incremento del 6,4 %
Planificación de la Capacidad (1/2)<br />
• El problema al que nos enfrentamos cuando queremos<br />
ajustar capacidad y demanda es que mientras que la<br />
demanda en su aumento o disminución se mueve en<br />
pequeñas cantidades y puede tomar casi cualquier<br />
valor, la capacidad a menudo varia en grandes<br />
cantidades.<br />
• Típicamente, la capacidad se aumenta usando una<br />
máquina adicional, abriendo otra tienda, empleando<br />
otra persona, usando otro vehículo,etc. es decir, la<br />
demanda varia de manera contínua mientras que la<br />
capacidad lo hace a “saltos”.
Planificación de la Capacidad (2/2)<br />
• El proceso de planificación de la capacidad<br />
tiene por objetivo equiparar la capacidad<br />
disponible y la demanda prevista a corto,<br />
medio y largo plazo.<br />
– A medio y largo plazo: <strong>De</strong>cisión Estratégica.<br />
– A corto plazo: Corrección de desajustes, mediante:<br />
• Ajustar la demanda a la capacidad disponible<br />
• Ajustar la capacidad a la demanda
Planificación capacidad a corto plazo (1/2)<br />
Ajuste de la demanda a la capacidad<br />
• Variar el precio, subiéndolo para los productos con capacidad<br />
insuficiente y bajándolo para los de capacidad sobrante (Precaución<br />
con las pérdidas y con la competencia)<br />
• Cambiar el esfuerzo de marketing potenciándolo en los productos<br />
con capacidad sobrante y disminuyéndolo en los otros<br />
• Para los productos con capacidad sobrante, ofrecer incentivos de<br />
venta como muestras gratuitas y regalos<br />
• Cambiando productos equivalentes, sustituyendo si es posible los<br />
productos sin capacidad (Ej. <strong>De</strong>tergente Sólido por Líquido)<br />
• Variando los plazos de entrega, haciendo esperar a los clientes en<br />
productos con problemas de entrega por defecto de capacidad (Ej.<br />
Coches)<br />
• Utilizando un sistema de reservas o citas previas (Ej. El Bulli)
Planificación capacidad a corto plazo (2/2)<br />
Ajuste de la capacidad a la demanda<br />
• Hacer horas extras<br />
• Cambiar el número de turnos<br />
• Utilizar personal a tiempo parcial en temporadas altas<br />
• Programar el trabajo de manera que la Mano de Obra pueda variar<br />
en función de la demanda<br />
• Ajustar la velocidad de equipos y procesos a la demanda<br />
• Reprogramar las intervenciones de mantenimiento<br />
• Utilizar subcontratas externas<br />
• Alquilar espacio adicional<br />
• Ajustar el proceso, por ejemplo incrementando el tamaño de los<br />
lotes para reducir los tiempos de preparación<br />
• Hacer que los clientes hagan parte del trabajo (Ej. Cajeros<br />
Automáticos; Empaquetado en las cajas de los supermercados)
Planificación de capacidad a medio y<br />
largo plazo (1/6)<br />
• Plantear en un horizonte de 4 a 5 años como<br />
debe evolucionar mi capacidad productiva<br />
• Se debe tener en cuenta:<br />
– Evolución prevista de la demanda<br />
– Coste de la decisión de incrementar o reucir la<br />
capacidad<br />
– Evolución de la innovación tecnológica<br />
(obsolescencia de la tecnología)<br />
– Actuación de la competencia
Planificación de capacidad a medio y<br />
• Estrategias básicas:<br />
largo plazo (2/6)<br />
– A) La capacidad será en todo momento al menos igual a la<br />
demanda (lo que significará más inversión en equipos y<br />
una más baja utilización)<br />
– B) La capacidad será más o menos igual a la demanda lo<br />
que significa que a veces hay exceso de capacidad y a<br />
veces déficit.<br />
– C) La capacidad será en todo momento como máximo igual<br />
a la demanda, pero normalmente inferior. Se incrementa<br />
solo cuando se ha conseguido utilizar totalmente el último<br />
aumento realizado de la misma. (lo que significará<br />
inversiones más pequeñas, dará mayor utilización, pero<br />
condiciona el nivel de output).
Planificación de capacidad a medio y<br />
• Estrategia A:<br />
– Política agresiva<br />
– Nos adelantamos a la demanda<br />
largo plazo (3/6)<br />
– Queremos que la probabilidad de satisfacer la demanda sea superior a<br />
la de romper<br />
– Riesgo: si la demanda bajase me quedaré con equipos infrautilizados<br />
y/o stocks grandes<br />
<strong>De</strong>manda<br />
Nueva<br />
capacidad<br />
Tiempo<br />
<strong>De</strong>manda<br />
esperada
Planificación de capacidad a medio y<br />
• Estrategia B:<br />
largo plazo (4/6)<br />
– Probabilidad de satisfacer demanda igual a la de<br />
romper<br />
<strong>De</strong>manda<br />
Nueva<br />
capacidad <strong>De</strong>manda<br />
esperada<br />
Tiempo
Planificación de capacidad a medio y<br />
• Estrategia C:<br />
largo plazo (5/6)<br />
– Probabilidad de satisfacer demanda menor que la de romper<br />
– Es una política “reservona”<br />
– Peligro de que la demanda aumente de manera imprevista y fuerte<br />
quedándonos sin posibildad de dar respuesta<br />
– Política lógica en fase de declive del producto<br />
<strong>De</strong>manda<br />
Nueva<br />
capacidad<br />
Tiempo<br />
<strong>De</strong>manda<br />
esperada
Planificación de capacidad a medio y<br />
largo plazo (6/6)<br />
• Esta estrategias están relacionadas con la situación del producto / mercado<br />
en su ciclo de vida<br />
Introducción Crecimiento Madurez <strong>De</strong>clive<br />
Estrategia A<br />
Estrategia B<br />
Estrategia C
Ejemplo 9 (Planificación de la capacidad)<br />
• Una empresa metalúrgica está determinando<br />
su necesidad de matrices en la sección de<br />
prensas para ser capaz de producir 300.000<br />
piezas buenas al año.<br />
• La operación de prensado tiene un tiempo<br />
ciclo de 1,2 minutos / pieza y se produce un<br />
2% de piezas defectuosas.<br />
• Sabiendo que una matriz puede trabajar 2.200<br />
horas al año, ¿cuántas matrices se necesitan?
Ejemplo 9: Solución<br />
• <strong>De</strong>terminaremos en primer lugar la producción en piezas buenas a realizar (capacidad a<br />
instalar):<br />
300.000 / (1-0,02) = 306.122 piezas a producir / año<br />
• <strong>De</strong>terminaremos a continuación la capacidad de producción anual de una matriz:<br />
Tiempo ciclo = 1,2 minutos / pieza<br />
60 minutos / hora ÷ 1,2 minutos / pieza = 50 piezas / hora<br />
50 piezas / hora × 2.200 horas / año y matriz = 110.000 piezas / año y matriz<br />
• <strong>De</strong>terminamos ahora el número de matrices:<br />
306.122 piezas / año ÷ 110.000 piezas /año y matriz = 2,78 matrices<br />
• En realidad deberemos disponer de 3 matrices, lo que supondrá una Utilización anual<br />
de:<br />
Capacidad con 3 matrices: 3 matrices × 110.000 piezas / año y matriz = 330.000<br />
piezas /año<br />
Utilización = 306.122 piezas /año ÷ 330.000 piezas / año = 0,9276 → 92,76 %
Direcció de <strong>Producción</strong> y<br />
<strong>Operaciones</strong> I<br />
Tema III: Diseño y Planificación de<br />
Procesos
<strong>De</strong>finición y Análisis de Procesos<br />
ESTUDIO DE<br />
MÉTODOS<br />
DEFINICIÓN DEL<br />
PRODUCTO<br />
ANÁLISIS DEL PRODUCTO<br />
DISEÑO DEL<br />
PROCESO<br />
DISEÑO DE<br />
OPERACIONES<br />
MEDIDA DEL<br />
TRABAJO
Diseño y análisis de Procesos<br />
1. Hemos de definir el Producto<br />
2. Hemos de analizar el Producto<br />
• Diagrama Gozinto<br />
• Estructura del Producto<br />
• <strong>De</strong>cisiones de Make or Buy<br />
3. Tomar decisiones de proceso (como hacer)<br />
• En función de les características tanto del<br />
producto como de la demanda
<strong>De</strong>finir el Producto<br />
• Especificaciones del producto (I+D, Comercial<br />
/ Marketing)<br />
– características básicas del producto<br />
• Planos (Dpto Ingeniería de producto)<br />
• Previsiones de demanda (Marketing /<br />
Comercial)<br />
<strong>De</strong>finir producto
Análisis del Producto<br />
Diagrama Gozinto de un Triciclo<br />
Análisis del producto
Análisis del producto<br />
Estructura del producto (BOM) A4<br />
TRICICLO<br />
Cjto Cuadro + Ruedas + Manillar Asiento (10)<br />
Sbcjto Manillar Cjto. Cuadro + Rueda delantera + Ruedas traseras<br />
S 2<br />
Manillar (8) Asideros (9) Abrazadera y<br />
Tornillo (7)<br />
Análisis del producto<br />
A 3<br />
A 4<br />
Sbcjto Rueda delantera<br />
Rueda delantera (4) Guardabarros (5) Horquilla (6)<br />
A 2<br />
S 1<br />
Cuadro (1) Rueda derecha<br />
trasera (2)<br />
Sbcjto Cuadro + Ruedas traseras<br />
A 1<br />
Rueda izquierda<br />
trasera (3)
<strong>De</strong>cisiones de proceso<br />
Tipos de producción<br />
• según grado de conocimiento de la demanda:<br />
– contra pedido: el producto final se realiza después de conocer la demanda<br />
concreta de los clientes (ejemplos: un edificio, un portaaviones, una<br />
central eléctrica, un vestido de alta costura,...). Pueden ser pedidos únicos,<br />
como los submarinos, industria aeroespacial, edificios, presas, etc., o<br />
pueden ser pedidos múltiples, como las máquinas herramientas,<br />
autobuses, grandes camiones de transporte, alta costura, etc..<br />
– contra stock: el producto final se produce antes de conocer la demanda<br />
concreta de un cliente. Es el caso más general que se da en la industria, así<br />
podemos citar la industria de automóviles, la farmacéutica,<br />
electrodomésticos, etc..<br />
– En la práctica real, normalmente existen situaciones intermedias. Una<br />
empresa tiene líneas de productos contra stock y líneas de producto<br />
contra pedido. También nos podemos encontrar con parte del proceso de<br />
producción contra stock y parte contra pedido. <strong>De</strong> este último caso es<br />
paradigmática la industria del automóvil.<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso
<strong>De</strong>cisiones de proceso<br />
Tipos de producción<br />
• Según la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:<br />
INTERMITENTE CONTÍNUO<br />
Variedad de artículos Un único artículo<br />
<strong>De</strong>manda variable <strong>De</strong>manda constante<br />
Maq / Equipo uso general Maq / Equipo especializado<br />
Poca o nula automatización Muchísima automatización<br />
MOD cualificada MOD muy poco cualificada<br />
<strong>Producción</strong> por lotes <strong>Producción</strong> continúa<br />
Cantidades “pequeñas” Cantidades grandes<br />
Ruta entre operaciones variable Ruta entre operaciones fija<br />
Variable a efectos de PyC:<br />
Tamaño lote Tiempo ciclo<br />
TALLER LÍNEA DE PRODUCCIÓN<br />
Ejemplos de producción continua son la industria química, las refinerías de petróleo, la industria<br />
automovilística (en el montaje), la de los ordenadores, electrodomésticos, etc.. Ejemplos de producción<br />
intermitente son la fabricación de máquinas herramientas, la fabricación de muebles, las imprentas,<br />
fermentación de productos, etc..<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso
Producto A<br />
Producto B<br />
Producto C<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso<br />
Tipos de producción<br />
• Según la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:<br />
Producto A<br />
Producto B<br />
Producto C<br />
Operac. 1<br />
Operac. 1<br />
Operac. 1<br />
Sección 1 Sección 2 Sección 3<br />
Sección 4 Sección 5 Sección 6<br />
Operac. 2 Operac. 3<br />
Operac. 4 Operac. 5<br />
Operac. 2 Operac. 5<br />
Intermitente<br />
Operac. 6<br />
Operac. 2<br />
Operac. 4<br />
Continuo<br />
Operac. 3<br />
Operac. 5<br />
Operac. 6<br />
Operac. 2 Operac. 3<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso
<strong>De</strong>cisiones de proceso<br />
Tipos de producción<br />
• Según Layout (organización física de los recursos)<br />
• También se basa en dos características:<br />
– La variedad de productos a producir<br />
– La cantidad de productos a hacer<br />
• Proyecto<br />
• Taller (job shop)<br />
• Lote (batch)<br />
• Línea de producción / montaje<br />
• Flujo continuo (planta procesadora)<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso
<strong>De</strong>cisiones de proceso<br />
Tipos de producción (según Layout)<br />
• Proyecto<br />
– se fabrica una producto singular, usualmente hecha a medida en<br />
función de especificaciones del cliente<br />
– Cada producto es esencialmente único, consecuentemente el proceso<br />
se caracteriza por una amplia variedad, con mínima estandarización o<br />
equipo especializado<br />
– gran flexibilidad en el proceso para enfrentarse con nuevas situaciones<br />
y problemas<br />
– mano de obra cualificada<br />
– El proceso se planifica y controla por métodos de gestión de proyectos<br />
(ROY, PERT / CPM…..)<br />
– el número de unidades fabricadas es bajo, cada una de ellas contiene<br />
una considerable cantidad de trabajo<br />
– altos costes unitarios<br />
– Ejemplos: construcción de barcos, de satélites, construcción de<br />
edificios, autor escribiendo un libro, consultores de empresa<br />
preparando un informe, realización de unos Juegos Olímpicos<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso
<strong>De</strong>cisiones de proceso<br />
Tipos de producción (según Layout)<br />
• Taller (Job shop)<br />
– fabrica pequeñas cantidades de una amplia variedad de productos<br />
– La gama de productos hecha es más estrecha que la de los procesos<br />
tipo proyecto, pero hay aún una considerable variedad<br />
– maquinaria de aplicación general la cual debe ser peparada y<br />
"cambiada" cada vez que se inicia la fabricación de un nuevo producto<br />
– Cada producto puede ir a través de una diferente secuencia de<br />
operaciones y equipos<br />
– Equipos de utilización general y una cualificada mano de obra<br />
– utilización maquinaria es normalmente baja<br />
– pueden existir cuellos de botella en algunos recursos que están<br />
sobrecargados temporalmente<br />
– programación y seguimiento de los trabajos difícil<br />
– altos costes unitarios<br />
– Ejemplos: Fabricantes de vehículos especiales, fabricantes de<br />
máquinas herramientas, alta costura, imprentas, fabricantes de<br />
muebles, restaurantes<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso
<strong>De</strong>cisiones de proceso<br />
Tipos de producción (según Layout)<br />
• Lote (batch)<br />
– Pequeños lotes de productos similares se hacen con el mismo equipo<br />
– Aumentamos el número de unidades de cada lote<br />
– Se reducen respecto al Taller los costes por poner a punto la<br />
maquinaria para este producto y los paros asociados<br />
– Se realizan series de lotes a lo largo del tiempo, y la producción se<br />
almacena hasta que se necesita para satisfacer la demanda de los<br />
clientes<br />
– menos variedad de productos respecto al Taller y poca<br />
customización(hecho a medida)<br />
– La maquinaria utilizada es aun de uso general, pero ya hay lugar para<br />
alguna especialización<br />
– Personal cualificado<br />
– Ejemplos: editoriales, fabricantes de ropa "prêt a porter" (pantalones,<br />
faldas..), industria farmacéutica, fabricas de skis.<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso
<strong>De</strong>cisiones de proceso<br />
Tipos de producción (según Layout)<br />
• Línea de producción / montaje<br />
– Grandes volúmenes de unidades idénticas de un producto único<br />
– Muy poca variedad en los productos, exceptuando pequeños cambios<br />
en el modelo básico, introducidos usualmente en los acabados finales<br />
– Los procesos de producción en masa cuentan con una segura, y alta<br />
demanda de un producto conocida por adelantado<br />
– Maquinaria especializada para fabricar el producto<br />
– Mano de obra poco cualificada para hacerlo funcionar, y en casos<br />
extremos puede ser completamente automatizado<br />
– Coste unitario del producto “bajo”<br />
– Ejemplos: automóviles, electrónica de consumo, lavadoras, plantas<br />
embotelladoras (refrescos..), restaurantes de comida rápida<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso
• Flujo continuo<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso<br />
Tipos de producción (según Layout)<br />
– Grandes volúmenes de un único producto o pequeños grupos de<br />
productos relacionados, tales como la química gruesa<br />
– El proceso es diferente a la producción en masa porque el producto<br />
emerge como un flujo continuo en lugar de en unidades discretas<br />
– Maquinaria y equipos altamente especializados que operan 24 horas<br />
diarias sin prácticamente cambios o interrupciones<br />
– Proceso muy intensivo en capital<br />
– Cuando esta en funcionamiento necesita muy poca mano de obra<br />
– Costes unitarios bajos<br />
– Ejemplos: refinerías de petróleo, fábricas de cerveza, fábricas de<br />
papel, refinerías de azúcar, fabricas de leche.<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso
<strong>De</strong>cisiones de proceso<br />
Tipos de producción (según Layout)<br />
• Los tipos de proceso enumerados arriba están en orden<br />
de incremento de la cantidad de producción, y en<br />
decremento de la variedad<br />
• los procesos tipo Proyecto y Taller son sistemas contra<br />
pedido, que esperan recibir una orden del cliente, y<br />
entonces fabricar el producto solicitado<br />
• Lote, producción en masa y Flujo continuo son sistemas<br />
contra stock, que hacen el producto conforme a los<br />
planes preestablecidos, y entonces lo almacenan hasta<br />
que los clientes lo pidan<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso
Tendencia actual<br />
• <strong>Producción</strong> en línea. El flujo de trabajo no<br />
retrocede<br />
• Plazo de fabricación lo más corto posible para<br />
acercarse lo más posible a la producción bajo<br />
pedido<br />
• Reducir los stocks de todo tipo<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso
Reingeniería de procesos<br />
IMPLANTACIÓN POR PROCESO(tipo<br />
Taller) vs. POR PRODUCTO (en Linea)<br />
(tipo Taller)<br />
(en Linea)<br />
<strong>De</strong>cisiones de proceso
<strong>De</strong>cisiones de proceso<br />
• Una vez elegido el tipo de proceso, se pasa a su<br />
definición, enumerando las actividades que lo<br />
componen, y a su análisis, intentando eliminar las<br />
actividades que no añaden valor al producto que<br />
elaboramos y que añaden solo coste.<br />
• Los instrumentos básicos de definición y análisis<br />
del proceso son:<br />
– Diagramas de proceso<br />
– Diagramas de recorrido<br />
– Cuestionario
Diagramas de Proceso<br />
• Representación gráfica que describe las<br />
actividades que componen un proceso<br />
productivo. Se utilizan símbolos estándar:<br />
Operación: Ocurre cuando se modifican las características físicas<br />
y/o química de un objeto (incluso un montaje o desmontaje)<br />
Transporte: Ocurre cuando un objeto se mueve de un lugar a otro<br />
(intra o inter secciones productivas)<br />
Almacenamiento: Ocurre cuando un objeto se guarda o protege<br />
contra su traslado no autorizado<br />
Inspección: Ocurre cuando un objeto se examina de para su<br />
identificación o se verifica por calidad o cantidad en alguna de sus<br />
características<br />
<strong>De</strong>mora o espera: Ocurre cuando las condiciones que rodean a un<br />
objeto impiden la realización de la siguiente acción prevista a hacer<br />
con él
Ejercicio de Mejora de Procesos 1<br />
•Diagrama de recorrido:
Ejercicio de Mejora de Procesos 2<br />
•Diagrama de proceso:<br />
2x10 + 2x5+ 2x5 +2x2<br />
+1x15 + 2x2 + 1x10 +<br />
1x20 + 1x5 + 1x15 +<br />
1x5 = 118 minutos =<br />
1,97 Hh
CUESTIONARIO: ACTITUD INTERROGATIVA<br />
Qué?<br />
Quien?<br />
Cuando?<br />
Donde?<br />
Como?<br />
¿Qué se hace?<br />
¿Porqué se hace?<br />
¿Qué otra cosa podría hacerse?<br />
¿Qué debería hacerse?<br />
¿Quien lo hace?<br />
¿Porqué lo hace esa persona?<br />
¿Qué otra persona podría hacerlo?<br />
¿Quién lo debería hacer?<br />
¿Cuando se hace?<br />
¿Porqué se hace en ese momento?<br />
¿En que otro momento podría hacerse?<br />
¿Cuando debería hacerse?<br />
¿Donde se hace?<br />
¿Porqué se hace allí?<br />
¿Donde podría hacerse también?<br />
¿Donde debería hacerse?<br />
¿Cómo se hace?<br />
¿Porqué se hace de ese modo?<br />
¿<strong>De</strong> que otro modo podría hacerse?<br />
¿Como debería hacerse?<br />
¿Porqué?
CUESTIONARIO: ACTITUD INTERROGATIVA<br />
• P: ¿Porqué se apilan las cajas si treinta minutos más tarde hay que<br />
quitarlas de la pila para abrirlas?<br />
• R: Porque la descarga del camión es más rápida que el control y traslado<br />
de los cajones<br />
• P: ¿Qué otra cosa podría hacerse?<br />
• R: Acelerar el control y traslado<br />
• P: ¿Porqué están tan separados los lugares para recibir,<br />
inspeccionar y marcar la mercancía?<br />
• R: Porque así se colocaron en un principio<br />
• P: ¿En que otra parte podrían estar?<br />
• R: Todos juntos<br />
• P: ¿Dónde deberían estar?<br />
• R: Juntos en el actual lugar de recepción<br />
• P: ¿Porqué tienen que recorrer los cajones todo el local para ser<br />
almacenados?<br />
• R: Porque la puerta del almacén está situada en el extremo opuesto de<br />
donde se reciben las mercancías
Ejercicio de Mejora de procesos 3
Ejercicio de Mejora de procesos 4<br />
2x5 + 1x5 + 1x5 + 1x5<br />
+ 2x20 + 1x5 = 70<br />
minutos = 1,17 Hh
Estudio del trabajo (Diseño de<br />
operaciones)<br />
• Una vez establecidas todas las actividades<br />
(operaciones, transportes, inspecciones….) que<br />
conformarán el proceso productivo, el siguiente<br />
paso es proceder al establecimiento de los<br />
mejores métodos para llevar a cabo esas<br />
actividades y a continuación determinar el<br />
tiempo necesario para realizarlas<br />
• Esto se lleva a cabo mediante el denominado<br />
Estudio del trabajo también llamado Diseño de<br />
operaciones
Estudio del trabajo (Diseño de<br />
operaciones)<br />
• La OIT (Organización Internacional del<br />
Trabajo)define el Estudio del Trabajo de la<br />
siguiente forma:<br />
– Es la expresión que se utiliza para designar las<br />
técnicas del Estudio de Métodos y de la Medida<br />
del Trabajo mediante las cuales se asegura el<br />
mejor aprovechamiento posible de los recursos<br />
humanos, materiales, y equipos para llevar a cabo<br />
una tarea determinada
Estudio del trabajo (Diseño de<br />
operaciones)<br />
• En consecuencia, el diseño de una operación se<br />
compone de:<br />
Estudio de<br />
Métodos<br />
Diseño<br />
Operación<br />
Medida del<br />
Trabajo<br />
1. Para cada actividad se determina el mejor método<br />
2. A continuación medimos el tiempo real para hacerla
Estudio de Métodos<br />
• Es el registro, análisis, y examen crítico y sistemático de los<br />
métodos existentes para llevar a cabo una actividad, y el<br />
desarrollo y aplicación de métodos más sencillos y eficaces<br />
• Una Operación se descompone en Elementos de Trabajo y<br />
estos se pueden descomponer (si es necesario) en<br />
Micromovimientos<br />
• Para analizar y diseñar <strong>Operaciones</strong> se hacen servir<br />
diferentes tipos de Diagramas de Actividades Simultáneas:<br />
– Diagramas Hombre – Máquina (Para analizar el trabajo de un<br />
hombre con una o varias máquinas)<br />
– Diagramas Bimanuales (para analizar los Micromovimientos de<br />
las dos manos del empleado)
Diagrama Hombre - Máquina
Diagrama Bimanual<br />
(mano izquierda/mano derecha)<br />
Mano izquierda Mano derecha<br />
Método actual Símbolo Símbolo Método actual<br />
1 Alcanzar tornillo D D Inactivo<br />
2 Agarrar tornillo D <br />
Inactivo<br />
D <br />
3 Sujetar el tornillo D D Agarrar la arandela<br />
4 Sujetar el tornillo D D <br />
Colocar la arandela<br />
en el tornillo<br />
= operación; = transporte; = inspección; D = demora; = almacenaje
Diagramas Hombre – Máquina (1ª<br />
Etapa)<br />
1. Observar la operación y descomponerla en<br />
elementos<br />
2. <strong>De</strong>terminar el tiempo que corresponde a<br />
cada elemento<br />
3. Situar ordenadamente, y a escala de tiempo<br />
los elementos que corresponden a cada<br />
Hombre o Máquina en el Diagrama,<br />
comenzando el ciclo del trabajo en el mismo<br />
punto para todas las actividades
Diagramas Hombre – Máquina (2ª<br />
Etapa)<br />
1. Clasificar todos los elementos en:<br />
1. Elementos de máquina<br />
2. Elementos manuales a máquina parada<br />
3. Elementos manuales a máquina en marcha<br />
2. Hacerse preguntas sobre cada elemento para:<br />
1. Eliminar todos los elementos innecesarios<br />
2. Reordenar elementos, intentar pasar elementos<br />
máquina parada a hacerse con máquina en marcha<br />
3. Combinar elementos<br />
4. Simplificar elementos<br />
5. Incrementar la velocidad de la máquina hasta su óptimo
Ejemplo<br />
• Un operador de un horno puede cargarlo en dos<br />
minutos y descargarlo en un minuto.<br />
• Existen dos hornos disponibles y su tiempo de<br />
funcionamiento automático es de 4 minutos.<br />
• Queremos construir un Diagrama Hombre-<br />
Máquina (el operario llevará los dos hornos) donde<br />
se represente la actividad conjunta desde el inicio<br />
hasta el minuto 23.<br />
• Queremos conocer el Tiempo de Ciclo en situación<br />
estable, así como el tiempo muerto del operario y<br />
de la máquina.
Tiempo en décimas<br />
de minuto en este<br />
caso<br />
Estabilización<br />
En el minuto 9<br />
<strong>De</strong>stacamos los tiempos<br />
muertos del operario<br />
y las paradas de<br />
máquina<br />
Ejemplo: Solución<br />
Ciclo Arrancada<br />
No se repite<br />
Primer Ciclo Estable<br />
Dura 7 minutos y<br />
se irá repitiendo<br />
Segundo Ciclo<br />
Estable<br />
Igual que el primero
Ejemplo: Solución<br />
• La estabilidad del Sistema llega en el minuto 9<br />
• El tiempo de ciclo estable dura 7 minutos:<br />
– Tiempo de descarga Horno 2: 1 minuto<br />
– Tiempo de carga Horno 2: 2 minutos<br />
– Tiempo muerto del operario: 1 minuto<br />
– Tiempo de descarga Horno 1: 1 minuto<br />
– Tiempo de carga Horno 1: 2 minutos<br />
• El tiempo muerto del Operario es un minuto<br />
por ciclo y el de la máquina es cero.
Medida del Trabajo (Estudio de<br />
Tiempos)<br />
• <strong>De</strong>finición de la Medida del Trabajo:<br />
– Es la aplicación de técnicas para determinar el<br />
contenido de trabajo de una tarea definida fijando el<br />
tiempo que un trabajador cualificado invierte en<br />
llevarla a cabo con arreglo a una norma de ejecución<br />
preestablecida (método fijado)<br />
• Antes de efectuar el estudio de tiempos de una<br />
operación siempre se ha de realizar previamente<br />
el estudio y mejora del método de trabajo de la<br />
misma
Estudio de Tiempos<br />
• Utilización de los Estudios de Tiempos:<br />
– Conocer el tiempo necesario para hacer cada<br />
unidad.<br />
– <strong>De</strong>terminar les necesidades de mano de obra para<br />
hacer una producción determinada<br />
– Planificar el plazo de entrega posible para un<br />
pedido<br />
– Programación de producción<br />
– Escandallos de costes<br />
– Sistemas de incentivos
Sistemas de Estudio de Tiempos<br />
1. El cronometraje<br />
2. El muestreo de trabajo<br />
3. Los sistemas de tiempos predeterminados<br />
• Sistema M.T.M.<br />
• Work Factor
Cronometraje<br />
• Sistema pensado para operaciones de ciclo corto y<br />
repetitivas<br />
• El analista toma una muestra de las actividades del trabajo<br />
y las usa para determinar el tiempo necesario para<br />
realizarlo (es un muestreo por variables, donde la variable<br />
es el tiempo)<br />
• El analista observa de manera directa y continuada el<br />
trabajo mientas se ejecuta y lo descompone en elementos<br />
• Cada vez que aparece un elemento, con un cronómetro<br />
mide el tiempo y también toma nota del ritmo (actividad)<br />
al que se realiza dicho elemento<br />
• Cuando el analista tiene suficientes lecturas se determina el<br />
tiempo concedido (necesario) para hacer la operación
Fases de un cronometraje<br />
1. Observación y anotación del método desarrollado<br />
2. <strong>De</strong>scomposición en operaciones elementales (elementos)<br />
3. Establecer el Tiempo Normal de la operación<br />
a. Realizar la toma de tiempos y actividades de los elementos<br />
b. <strong>De</strong>terminar el tiempo normal de cada elemento<br />
c. Aplicar los suplementos a cada elemento<br />
d. Calcular el tiempo tipo de cada elemento<br />
e. <strong>De</strong>terminar las frecuencias de aparición cada elemento en la operación<br />
f. Calcular el tiempo ciclo de cada elemento<br />
g. Calcular el Tiempo Ciclo Normal ó Ciclo Normal de la operación<br />
4. <strong>De</strong>terminar la <strong>Producción</strong> Horaria Normal y la Óptima a obtener<br />
en la operación
Elementos de una operación<br />
• Un elemento es una parte esencial y definida de<br />
una tarea que tiene un principio y un fin<br />
definidos, y que está compuesta por uno o varios<br />
micromovimientos realizados por el operario o la<br />
máquina<br />
• Los elementos pueden ser:<br />
– Regulares: Aparecen siempre que hacemos la<br />
operación<br />
– Frecuencia: Aparecen 1 vez cada n veces que hacemos<br />
la operación
Tipos de elementos<br />
• Los elementos también se pueden clasificar en:<br />
– Máquina: Los que realiza la máquina por si sola, sin<br />
ninguna intervención por parte del operario<br />
– Manuales: Los que realiza el operario. Pueden ser<br />
• A máquina parada: Los que realiza el operario mientras que<br />
la máquina no hace ninguna tarea útil<br />
• A máquina en marcha: Los que realiza el operario mientras<br />
que la máquina, simultáneamente, hace trabajo útil<br />
• Una vez identificados y clasificados los<br />
elementos, se toma el tiempo y la actividad
Medida del Tiempo<br />
• Asumimos que el tiempo empleado en hacer un<br />
elemento depende de la actividad (ritmo de<br />
trabajo) a que se haga, de manera que<br />
– T x A = constante<br />
– T o1A o1 = T o2A o2 = T o3A o3<br />
• El tiempo se mide en distintas escalas:<br />
– Segundos (Cronómetros sexagesimales)<br />
– Diezmilésimas de hora (Cronómetros de hora decimal)<br />
– 1 segundo equivale a 2,7 oo (diezmilésimas de hora )<br />
– 1 oo diezmilésimas de hora equivale a 0,36 segundos
Escalas de actividad<br />
• Se utilizan tres escalas de actividad, en las que<br />
se definen el ritmo o actividad màxima,<br />
normal e inactividad:<br />
– Escala Centesimal Americana (0 - 100 – 140)<br />
– Escala Bedaux (0 - 60 – 80)<br />
– Escala Centesimal Europea (0 - 100-133)
Actividad normal<br />
• La OIT define la actividad normal como la que<br />
puede realizar el operario medio a un ritmo<br />
eficaz, ni rápido ni lento, para las características<br />
que rodean al trabajo<br />
• L’OIT da también ejemplos y técnicas para<br />
aprender a medirla, entre otras:<br />
– Caminar en terreno plano a 4,8 Km /h<br />
– Repartir 52 cartas en 4 piles en 30 segundos<br />
• En la práctica les actividades medidas per<br />
cronometradores expertos varían ±4%
Tiempo Normal<br />
• Tiempo Normal es el que precisa un operario<br />
medio (con experiencia en el trabajo) trabajando<br />
a actividad normal para hacer el elemento /<br />
operación considerado.<br />
• Se denomina T ni (Tiempo Normal del elemento i)
Cálculo del tiempo normal<br />
• Tenemos N observaciones para un elemento determinado,<br />
cada una con un tiempo observado Toj y una actividad<br />
observada Aoj • Sabemos que el producto del Tiempo por la Actividad es<br />
constante: T ojA oj = T nA n<br />
T n = T ojA oj / A n<br />
• Para cada una de las N observaciones calculamos el T n según la<br />
fórmula anterior<br />
• Hacemos la media de los N tiempos normales T n calculados y<br />
este será el Tiempo Normal del elemento<br />
• Hacemos lo mismo para todos los elementos de la operación
Suplementos<br />
• Suplemento (K) de un elemento es un<br />
incremento de tiempo sobre el tiempo normal<br />
del mismo, para que el empleado pueda<br />
recuperarse de la fatiga, atender sus necesidades<br />
personales, y compensar cualquier penalidad que<br />
forme parte del trabajo<br />
• L’OIT publica unas bases de datos que ayudan a<br />
fijar estos suplementos, por ejemplo<br />
Suplemento Hombres Mujeres<br />
Fatiga base 4% 4%<br />
Necesidades Personales 5% 7%<br />
Trebajar de pie 2% 2%
Tiempo Tipo y Tiempo de Ciclo<br />
• El Tiempo Tipo de cada elemento i serà:<br />
T ti = T ni (1+K i)<br />
• Para calcular el tiempo que corresponde de<br />
cada elemento en el tiempo total de la<br />
operación (Tiempo de Ciclo del elemento)<br />
hemos de multiplicar el Tiempo Tipo por la<br />
frecuencia de aparición del elemento en la<br />
operación:<br />
C i = T ti F i
<strong>Producción</strong> Horaria Normal<br />
• El Tiempo de Cicle Normal o Ciclo Normal de<br />
la operación será la suma de los Tiempos de<br />
Ciclo de los m elementos que componen la<br />
operación:<br />
• La <strong>Producción</strong> Horaria Normal será la inversa<br />
del tiempo de cicle normal
<strong>Producción</strong> Horaria Óptima<br />
• Sería la que se obtendría en la operación si el<br />
empleado trabajase a la actividad máxima (escala<br />
centesimal EUA : 140)<br />
• Si todos los elementos fueran manuales, el único<br />
cambio ocurriría en el cálculo del Tiempo Normal<br />
(T n). En vez de dividir por 100 (A n) dividiríamos por<br />
140. Por lo tanto T opt=T n/1,4; T t opt = T t/1,4;<br />
C opt = C n / 1,4<br />
• La <strong>Producción</strong> Horaria Óptima sería:
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1<br />
• Colocar una docena de lápices en un estuche de cartón<br />
• Cada estuche se envuelve en una hoja de papel manila ya<br />
cortada a medida y se coloca en una caja de embalaje<br />
• Cada caja de embalaje contiene dos docenas de estuches<br />
• Para hacer un estudio de tiempos se descompuso el trabajo<br />
en los elementos de la tabla que se presenta más adelante,<br />
para los que se calcularon los tiempos normales en<br />
diezmilésimas de hora y a los que corresponden unos<br />
suplementos de 5% per necesidades personales, 4% por fatiga<br />
base y 2% per trabajar de pié<br />
• Queremos determinar la producción horaria normal y óptima<br />
que se puede obtener en este trabajo
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1<br />
• Tabla de Actividades y tiempos<br />
Nº Elemento <strong>De</strong>scripción T nºº<br />
1 Traer del almacén A 1.000 lápices 96<br />
2 Traer del almacén B 600 estuches vacios 108<br />
3 Coger de la estantería 200 hojas de papel Manila 95<br />
4 Llenar el estuche con doce lápices 35<br />
5 Envolver rl estuche con papel Manila 26<br />
6 Colocar dos docenas de estuches en una caja 48<br />
7 Llevar cinco cajas a expedición 230
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1 (Solución)<br />
• Hemos de elegir la unidad con la que<br />
trabajaremos, y en la que expresaremos las<br />
producciones, para poder homogeneizar los<br />
datos y calcular las frecuencias<br />
• Podríamos elegir lápices, estuches o cajas,<br />
dependiendo de cual sea la unidad más<br />
significativa para nuestra empresa<br />
• En este caso, elegiremos el estuche, por<br />
ejemplo
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1 (Solución)<br />
Nº Elemento T ni (1+K i) T ti=T ni x (1+K i) F i C i=T ti x F i<br />
1 96 1,11 106,6 12/1000 1,3<br />
2 108 1,11 119,9 1/600 0,2<br />
3 95 1,11 105,5 1/200 0,5<br />
4 35 1,11 38,9 1/1 38,9<br />
5 26 1,11 28,9 1/1 28,9<br />
6 48 1,11 53,3 1/24 2,2<br />
7 230 1,11 255,3 1/120 2,1<br />
Haciendo servir la escala centesimal americana,<br />
C opt = C n / 1,4 = 52,9ºº Hh PHO = 1,4 x PHN = 189,2 Estuches / Hh.<br />
C n= 74ºº Hh
Ejemplo de Estudio de Tiempos 2<br />
• Se ha de producir una pieza en un torno<br />
• El operario coloca la pieza en el plato, poner en marcha<br />
el torno, acerca el carro, comienza a mecanizar<br />
manualmente hasta que pone el automático y mientras<br />
el torno mecaniza la pieza, el operario verifica las<br />
piezas anteriores (una de cada diez), deja la pieza<br />
acabada en un contenedor y coge otra a tornear de<br />
otro contenedor. Finalmente, una vez mecanizada la<br />
pieza, la saca del plato del torno<br />
• En la tabla siguiente se presentan las operaciones<br />
elementales, con sus tiempos normales y suplementos<br />
• Queremos determinar la producción horaria normal y<br />
óptima
Ejemplo de Estudio de Tiempos 2<br />
Nº<br />
Elemento<br />
<strong>De</strong>scripció Tn 1+K<br />
1 Colocar la pieza en el plato 55 1,13<br />
2 Poner en marcha el torno 6 1,13<br />
3 Acercar el carro 20 1,11<br />
4 Comenzar manualmente y poner el automático 44 1,12<br />
5 Verificar la pieza 31 1,11<br />
6 <strong>De</strong>jar la pieza acabada y coger una nueva 18 1,11<br />
7 Mecanizado 93 1,05<br />
8 Sacar la pieza del plato 30 1,13
Ejemplo de Estudio de Tiempos 2 Solución<br />
• Hay elementos manuales realizados por el empleado y<br />
elementos de máquina (TM) • Hemos de determinar que elementos manuales se<br />
hacen a máquina parada (MP) y cuales con la máquina<br />
en marcha (MM)<br />
• Calcularemos CMP, CMM i TM C MP<br />
• En principio CMM ha de ser menor que TM. Si es el<br />
caso, C n = C MP + T M, si no C n = C MP + C MM i la máquina<br />
debería esperar a que el operario acabara su trabajo<br />
C MM<br />
C n<br />
T M
Ejemplo de Estudio de Tiempos 2 Solución<br />
Nº<br />
Elemento<br />
T ni 1+ K i T ti F i<br />
1 55 1,13 62,2 1/1 62,2<br />
2 6 1,13 6,8 1/1 6,8<br />
3 20 1,11 22,2 1/1 22,2<br />
4 44 1,12 49,3 1/1 49,3<br />
C i = T ti x F i<br />
MP MM TM<br />
5 31 1,11 34,4 1/10 3,44<br />
6 18 1,11 20 1/1 20,0<br />
7 93 1,05 97,7 1/1 97,7<br />
8 30 1,13 33,9 1/1 33,9<br />
C n = C MP + T M = 174,4 + 97,7 = 272,1 oo Hh/pieza<br />
PHN = 10.000 / 272,1 = 36,8 piezas / Hh<br />
174,4 23,4 97,7
Ejemplo de Estudio de Tiempos 2 Solución<br />
• Para calcular el Ciclo Óptimo, hemos de tener en<br />
cuenta que las únicas actividades que se pueden<br />
acelerar son las manuales (realizadas por el<br />
operario). En consecuencia, el Ciclo Óptimo se<br />
obtendrá sumando al Tiempo Máquina (tiempo<br />
de proceso de la máquina) el C MP dividido por 1,4<br />
(o 1,33)<br />
• C opt = C MP /1,4 + T M = 222,27 oo Hh/pieza<br />
• Observemos que ahora C opt no es igual a C n/1,4,<br />
por haber elementos no manuales<br />
• PHO = 10.000 / C opt = 45 piezas / Hh
Ejemplo de Estudio de Tiempos 2 Solución<br />
• Concepto de Saturación del empleado:<br />
– porcentaje de tiempo que el empleado está trabajando dentro<br />
del ciclo de trabajo de la operación<br />
– La saturación se puede calcular a cualquier actividad<br />
desarrollada por el empleado<br />
– Calculemos la Saturación, sumando todos los tiempos manuales<br />
(C MP y C MM) a la actividad que sea y dividiendo por el Tiempo de<br />
Ciclo a la misma actividad<br />
– Para el ejemplo que estamos resolviendo, la Saturación a<br />
actividad normal sería:<br />
– El valor obtenido, 72,69 %, indica que el operario está ocupado<br />
el 72,69 % del tiempo de la operación (no trabaja un 27,31 % de<br />
su tiempo)
Operario<br />
Ejemplo de Estudio de Tiempos 2 Solución<br />
• Como al operario se le paga por trabajar el 100% del tiempo<br />
de trabajo, el concepto de Saturación permite establecer el<br />
número óptimo de máquinas a llevar por un operario<br />
– Nº Máquinas = 1 / Saturación = 1 / 0,7269 = 1,376<br />
• Como que 1,376 no es entero, hemos de decidir si es mejor<br />
una o dos máquinas. Si le damos dos, las máquinas deberán<br />
esperar a ser atendidas por el operario cuando hayan<br />
finalizado su tiempo de proceso.<br />
Màquina 1<br />
Màquina 2<br />
C MP1<br />
C MM1 C MP2 C MM2 C MP1<br />
T M1<br />
T M2<br />
esta parte se irà repitiendo<br />
C MM1<br />
T M1
Ejemplo de Estudio de Tiempos 2 Solución<br />
• En este caso, el concepto de tiempo de ciclo de la operación<br />
es:<br />
– Tiempo de Ciclo: Nº máquinas x (C MP + C MM)<br />
– En ese tiempo se producen dos piezas<br />
• C n= 2 x (C MP + C MM) = 2 x (174,4 + 23,4) = 395,6 ºº Hh / 2 piezas<br />
• PHN = 2 x 10000 / 395,6 = 50,5 pieza / Hh (con una máquina era 38,6 piezas /<br />
Hh)<br />
• Producimos más, pero no el doble, ya que la máquina una vez<br />
ha finalizado su tiempo máquina, ha de esperar que la atienda<br />
el empleado que está ocupado con la otra máquina. Si<br />
necesitamos producir más, asignaremos dos máquinas, si<br />
necesitamos reducir el coste por pieza deberíamos analizar los<br />
costes por pieza producida en cada escenario (1 ó 2 máquinas<br />
por operario)
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3<br />
• Para cuantificar el trabajo necesario en la operación de una<br />
determinada máquina se han definido los siguientes<br />
elementos de trabajo:<br />
Elemento Tipo<br />
1. Sacar la pieza anterior y poner la siguiente MP<br />
2. Verificar pieza anterior MM<br />
3. Traer material para procesar del almacén MM<br />
4. Retirar contenedor con 20 piezas y traer otro vacio MM<br />
5. Tiempo de máquina TM<br />
• El suplemento de necesidades personales es del 7% y el de<br />
fatiga base del 4%. Además, en el elemento 2 hay otro 2%<br />
por la precisión del trabajo, mientras que los elementos 3 y<br />
4 tienen un suplemento del 5% por el esfuerzo físico<br />
requerido.
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3<br />
• La cantidad de material traída en cada viaje<br />
(elemento 3) es variable, pero según una<br />
estadística hecha, en la fabricación de 15.622<br />
piezas se han hecho 730 viajes<br />
• El coste del operario es de 24 Euros por hora y<br />
el de la máquina de 90 Euros por hora<br />
• El tiempo de máquina és de 429 oo
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3<br />
• Para estimar los tiempos manuales se han tomado, mediante<br />
cronometraje, las medidas de la tabla de la página siguiente<br />
(en sistema centesimal)<br />
1. <strong>De</strong>terminar la producción exigible y la producción óptima<br />
con un operario por máquina. Que saturación tiene el<br />
operario?<br />
2. Se ha pactado con los trabajadores que se pueden hacer los<br />
cálculos a una actividad de 120, cuantas máquinas conviene<br />
asignar a cada operario, teniendo en cuenta que se quiere<br />
obtener un coste unitario de la pieza mínimo? Cuantos<br />
operarios i cuantas máquinas hacen falta para hacer una<br />
producción de 2000 piezas / hora?
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3<br />
--- E1 --- --- E2 --- --- E3 ---<br />
T A T A T A<br />
45 125 20 110 419 105<br />
48 90 22 90 447 100<br />
48 95 18 125 420 125<br />
45 125 15 135<br />
47 95 24 90 --- E4 ---<br />
53 85 26 85 T A<br />
42 80 18 105 295 110<br />
48 90 26 95 324 100<br />
40 120 25 100 298 110<br />
46 95 22 95
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solución<br />
• Primero, a partir de los datos del cronometraje<br />
encontraremos los tiempos normales (Ejemplo de cálculo<br />
para E1):<br />
• <strong>De</strong>spués calcularemos el tiempo tipo multiplicando per<br />
(1+K 1), y a continuación multiplicaremos por la<br />
frecuencia para obtener el tiempo ciclo<br />
– T t1= 45,95 x 1,11 = 51ºº Hh<br />
– C1= 51 x 1 =51ººHh
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solución<br />
Elemento T ni (1+k i) T ti F i C i Tipo Elem.<br />
E1 45,95 11 51,00 1/1 51,00 MP<br />
E2 21,78 13 24,61 1/1 24,61 MM<br />
E3 470,65 16 545,95 730 /<br />
15622<br />
25,51 MM<br />
E4 325,43 16 377,50 1/20 18,88 MM<br />
120,00<br />
120,00ºº Es el Ciclo Manual, compuesto de C MM=69 y C MP=51.<br />
El Cicle Normal de <strong>Producción</strong> C n=C MP+T M=51+429=480ºº.<br />
Por lo tanto, la producción horaria normal (y exigible) será:<br />
PHN = 10000 / 480 = 20,83 piezas/Hh<br />
El Cicle Óptimo y la producción correspondiente serán (Haciendo servir la<br />
escala centesimal europea 100 - 133):<br />
C opt =C MP opt + TM = 51/1,33 + 429 = 467,34ºº<br />
PHO = 10000 / 467,34 = 21,40 piezas/Hh
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solución<br />
• A actividad 120, los tiempos manuales, tiempo de<br />
ciclo, producción horaria y saturación serían:<br />
– C M 120 = C MP 120 + C MM 120 = 51/1,2+69/1,2=100ººHh<br />
– C 120 = C MP 120 + T M = 51/1,2 + 429 = 471,5ººHh<br />
– PH 120 = 10000 / 471,5 = 21,21 peces / Hh<br />
– Sat 120 = C M 120 / C 120 = 100 / 471,5 = 21,21%<br />
– Nº Máquinas 120 = 1/Sat 120 = 4,7 (Es decir, 4 o 5)<br />
• Para decidir entre 4 o 5 máquinas calculamos los<br />
costes de cada escenario.
C MM4<br />
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solución<br />
T M1<br />
Un operario y 4 máquinas, espera el operario<br />
CMP1 CMM1CMP2 CMM2 CMP3 CMM3 CMP4 CMM4 CMP1 CMM1CMP2 CMM2 T M1<br />
T M2 T M2<br />
T M3<br />
T M4<br />
C MP5 C MM5<br />
T M1<br />
T M2<br />
C MP1<br />
T M3<br />
T M3<br />
Un operario y 5 máquinas, esperan las máquinas<br />
T M4<br />
T M1<br />
CMM1CMP2 CMM2 CMP3 CMM3 CMP4 CMM4 CMP5 CMM5 CMP1 CMM1 CMP2 T M4<br />
T M5<br />
T M1<br />
T M2<br />
T M3<br />
T M4<br />
T M5<br />
T M1<br />
T M2
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solución<br />
a) El operario espera: N=4<br />
• Ciclo condicionado por la máquina = C MP + T M<br />
ya lo hemos calculado antes C 120 = 471,5 ººHh<br />
• Como que tenemos 4 máquinas,<br />
PH 120 = 4 x 21,21 peces / Hh = 84,84 peces / Hh<br />
• El coste por unidad será:<br />
• Coste/u = (24 + 4 x 90) / 84,84 = 4,53 Euros / pieza
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solución<br />
b) Las máquinas esperan: N=5<br />
• Ciclo condicionado por el operario. Cuando esté<br />
estable, producirá cinco piezas con un tiempo de<br />
ciclo de 5 veces el Ciclo Manual de una pieza<br />
• Ciclo 120 = 5 x 100ºº = 500ºº<br />
• PH 120 = 5 x 10000 / 500 = 100 piezas / Hh<br />
• Coste = (24 + 5 x 90) / 100 = 4,74 Euros / pieza
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solución<br />
• El coste es superior al que teníamos en el escenario<br />
de 4 máquinas, por lo tanto es mejor asignar 4<br />
máquinas por operario, con una Saturación del:<br />
– Sat 120 = (4 x C M 120) / C 120 = (4 x 100) / 471,5 = 0,8484.<br />
– Es decir, una saturación del 84,84%<br />
• Para producir 2000 piezas / Hora hemos de calcular<br />
cuantos conjuntos de un operario y 4 máquinas hacen<br />
falta.<br />
– Como que cada conjunto produce 84,84 piezas / Hh<br />
necesitaremos:<br />
• 2000 / 84,84 = 23,57, es decir, 24 conjuntos, por lo tanto hacen<br />
falta 24 operarios y 96 máquinas
Muestreo del Trabajo<br />
• Técnica de medida del trabajo en que este se observa de manera<br />
directa, pero, a diferencia del cronometraje, no de manera<br />
continua. <strong>De</strong> esta forma se reduce la sensación del empleado de<br />
sentirse observado, evitándose los efectos psicológicos negativos<br />
del cronometraje<br />
• Consiste en efectuar un conjunto de observaciones de carácter<br />
instantáneo, en forma intermitente, y separadas, en el tiempo de<br />
manera aleatoria<br />
• El analista simplemente pasa por los puestos de trabajo y anota si el<br />
operario trabaja o no, o si la máquina trabaja o no, y si fuera<br />
necesario la actividad que desarrolla el empleado<br />
• Si el numero de observaciones (es decir, el tamaño de la muestra)<br />
es suficiente para el nivel de confianza y de precisión deseados, las<br />
conclusiones del estudio de la muestra serán válidas para todo el<br />
universo que estamos observando
Observación del trabajo (muestreo)<br />
Op./Máq.<br />
trabaja<br />
Actividad Trabajo A Trabajo B Trabajo C<br />
Observación<br />
Puede interesar Causas<br />
Máq<br />
Averiada<br />
Op./Máq no<br />
trabaja<br />
Falta M.P. Inactivo
Usos del Muestreo<br />
1. <strong>De</strong>terminar el % de utilización de la maquinaria<br />
2. <strong>De</strong>terminar el % de tiempo que una persona dedica a<br />
diferentes actividades (ej. Empleado de Banca)<br />
3. <strong>De</strong>terminar que suplementos se han de dar por<br />
causas no controladas, como averías o falta de<br />
Materias primas (afecta a los tiempos obtenidos por<br />
cronometraje)<br />
4. <strong>De</strong>terminar el tiempo de ciclo de operaciones poco<br />
repetitivas o que siendo repetitivas son largas y, por<br />
tanto, variables (Ej. Preparación de pedidos)
Intervalos de confianza<br />
• Intervalos de confianza: Sabemos que en la distribución Normal se cumple:<br />
– Z=1. Entre μ – σ i μ + σ encontraremos el 68,3% de les datos<br />
– Z=2. Entre μ – 2σ i μ + 2σ encontraremos el 95,5% de les datos<br />
– Z=3, Entre μ – 3σ i μ + 3σ encontraremos el 99,7% de les datos
Precisión<br />
• Es el error que admitimos en la conclusión que<br />
extraemos del muestreo<br />
– P = ± 3% o P = ± 5%<br />
• Si un Tiempo de preparación de un pedido es de<br />
7 Min/pedido con Z = 3 y P = 5% quiere decir que<br />
en el 99,7% de les veces el tiempo de preparación<br />
estará entre (0,95 x 7) y (1,05 x 7) minutos<br />
• Si la frecuencia de aparición de lo que queremos<br />
medir es F, el número de observaciones a realizar,<br />
para unos niveles de precisión (p) y confianza (z)<br />
dados, será:
Observación aleatoria<br />
• Para establecer los instantes de inicio de los recorridos<br />
de observación por la planta necesitaremos generar<br />
secuencias de números aleatorios mediante un<br />
experimento o haciendo servir una tabla de números<br />
aleatorios<br />
• Una vez tenemos una secuencia la separamos en<br />
números de dos dígitos (habitualmente), y entonces<br />
ordenamos los números resultantes de menor a mayor<br />
• <strong>De</strong>spués multiplicamos cada número por la duración<br />
del recorrido de observación a hacer, y el resultado<br />
dará los instantes de inicio de los sucesivos recorridos<br />
de observación
Ejemplo de generación de observaciones<br />
• Secuencia de números aleatorios<br />
– 113845876520211649051415<br />
• Si necesito números de dos cifras serán<br />
– 11, 38, 45, 87, 65, 20, 21, 16, 49, 05, 14, 15<br />
• Los ordeno<br />
– 05, 11, 14, 15, 16, 20, 21, 38, 45, 49, 65, 87<br />
• Si el recorrido de observación dura 10 minutos y la<br />
jornada és de 8 de la mañana a 8 de la tarde, los<br />
instantes de inicio serían:<br />
– 8h 0min + 05 x 10 min = 8h 50 minutos<br />
– 8h 0min + 11 x 10 min = 9h 50 minutos<br />
– 8h 0min + 14 x 10 min = 10h 20 minutos<br />
– 8h 0min + 15 x 10 min = 10h 30 minutos
Ejemplo de Estudio de Tiempos 4<br />
• En un <strong>De</strong>partamento de expediciones se quiere determinar el<br />
tiempo de ciclo de preparación de un pedido.<br />
• Se ha realizado un muestreo de trabajo durante 24 horas y durante<br />
este período se han preparado 320 pedidos<br />
• Se han realizado 1000 observacions del trabajo de preparación de<br />
los pedidos<br />
• El numero de observaciones en que los operarios estaban<br />
trabajando ha sido de 850 y la actividad media anotada ha sido de<br />
105<br />
• Los suplementos para este puesto de trabajo son de un 11%<br />
1. Cual es el tiempo normal (en minutos) a conceder para preparar un<br />
pedido?<br />
2. Es el tamaño de la muestra suficiente si la empresa quiere un nivel de<br />
confianza del 95,5% y una precisión del 3%?
Ejemplo de Estudio de Tiempos 4: Solución<br />
• Duración del muestreo: 24h = 1.440 minutos<br />
• Tiempo trabajado: 1.440 x 850/1000 = 1.224 minutos<br />
• Tiempo por pedido observado: 1.224/320 = 3,825<br />
min/pedido<br />
• Como que la actividad media observada fue de 105, el<br />
tiempo observado a actividad normal sería: 3,825 x<br />
105/100 = 4,01 min/pedido<br />
• El tiempo a conceder (Tiempo ciclo normal) lo<br />
calcularemos añadiendo los suplementos del puesto de<br />
trabajo:<br />
C n = 4,01 x (1,11) = 4,45 min/pedido
Ejemplo de Estudio de Tiempos 4: Solución<br />
• El número de observaciones necesario es :<br />
• Como que hemos hecho 1.000 observaciones,<br />
la conclusión es correcta y podemos decir que<br />
el tiempo de preparación de un pedido será<br />
de 4,45 minutos con un error del +/- 3% en el<br />
95% de las veces
Sistemas de Tiempos Predeterminados<br />
• Existen dos métodos:<br />
– MTM (Medida de Tiempos y Métodos)<br />
– Work Factor<br />
• Se usan para determinar el tiempo de operaciones que se realizan de una<br />
manera muy repetitiva (miles i miles de veces)<br />
• Estos sistemas descomponen los elementos de la operación en<br />
Micromovimientos, mediante observación muy detallada (muchas veces<br />
filmando la operación) o si la operación es nueva, mediante el<br />
conocimiento<br />
• Para estos micromovimientos (estirar el brazo, agarrar un objeto, trasladar<br />
un objeto, posicionar un objeto, soltar un objeto, …..) se han determinado<br />
tiempos en base a cronometrajes anteriores, películas del mismo<br />
movimiento elemental desarrollado en operaciones distintas por<br />
operarios diferentes. Todo ello se ha traducido en tablas<br />
• Por ejemplo, las tablas de MTM dan el tiempo necesario para cada<br />
Micromovimento en Tmu’s (1 Tmu= 0,0006 minutos = 0,036 segundos)
Sistemas de Tiempos Predeterminados<br />
• Ventajas de estos sistemas:<br />
– El tiempo concedido sale de datos estándar a los cuales todo el<br />
mundo tiene acceso (las tablas)<br />
– El tiempo se puede establecer antes de que empiece el trabajo<br />
– No se necesita evaluación del ritmo o actividad del empleado,<br />
pues las tablas ya tienen los tiempos de los micromovimientos a<br />
actividad normal<br />
• <strong>De</strong>sventajas de estos sistemas:<br />
– Se ha de tener en cuenta que por ejemplo 1 minuto de trabajo<br />
real puede llegar a descomponerse entre 200 y 300<br />
micromovimientos, esto indica el tiempo y la habilidad<br />
necesaria que debe tener un analista para establecer tiempos<br />
ciclo
Ejemplo de Tabla MTM (1)
Ejemplo de Tabla MTM (2)
Ejemplo de Tabla MTM (3)
Líneas de <strong>Producción</strong><br />
• El layout en línea de producción está pensado para<br />
producir grandes volúmenes de producción de un<br />
producto estandarizado<br />
• A medida que el producto avanza por la línea va<br />
cogiendo forma, siguiendo siempre la misma<br />
secuencia de operaciones (ruta fija)<br />
• El transporte del producto entre los puestos de<br />
trabajo de la línea es automatizado<br />
Estación de<br />
trabajo 1<br />
Estación de<br />
trabajo 2<br />
Estación de<br />
trabajo 3<br />
Estación de<br />
trabajo 4
Tiempo de Ciclo<br />
• En una línea de producción, el concepto de tiempo de ciclo es<br />
diferente al que hemos estado utilizando hasta ahora en la Medida<br />
del Trabajo. En la línea, el tiempo de ciclo se define como:<br />
– T c= tiempo que transcurre entre la salida de dos unidades consecutivas de<br />
la línea<br />
• Cuando se diseña una línea de producción se han de definir,<br />
mediante cronometraje o tiempos predeterminados, los diferentes<br />
elementos de trabajo necesarios para producir el producto, y que<br />
cantidad de producción por período de tiempo (año, mes, semana,<br />
turno...) queremos obtener de la línea. Este objetivo de producción<br />
nos dará el tiempo de ciclo requerido y, a partir de este, podremos<br />
determinar cuantas estaciones o puestos de trabajo ha de tener la<br />
línea, cuantos operarios y que operaciones (elementos) haremos en<br />
cada estación.
Ejemplo de línea de producción<br />
• <strong>Producción</strong> de hornos microondas. Los elementos para<br />
fabricar el horno y sus Tiempos Normales de Ciclo son:<br />
– E 1 → C 1<br />
– E 2 → C 2<br />
– ........<br />
– E n → C n<br />
– El sumatorio de los Tiempos de Ciclo (calculados por cualquier<br />
método, cronometraje, MTM, etc.) suponemos que es de 12<br />
minutos<br />
• Si el objetivo de producción per turno (de 8 horas) es de 160<br />
unidades, el Tiempo de Ciclo de la línea será de: 480 minutos<br />
/ 160 hornos = 3 minutos / horno<br />
• Esto significa que cada 3 minutos ha de salir un horno de la<br />
línea
Número Teórico de Estaciones de Trabajo<br />
• El número teórico (mínimo) de estaciones de trabajo<br />
será:<br />
• <strong>De</strong>beremos repartir los n elementos entre las cuatro<br />
estaciones de trabajo. Este proceso se denomina<br />
Equilibrado de la Línea<br />
• Cuando equilibramos una línea buscamos minimizar el<br />
tiempo improductivo total (de personas y máquinas de la<br />
línea) y respetar el tiempo ciclo deseado, Es decir,<br />
obtener la máxima eficiencia de los recursos de la línea<br />
respetando el tiempo ciclo.
Eficiencia teórica<br />
• La eficiencia mide lo bien o mal equilibrada<br />
que está una línea:<br />
• En el ejemplo:<br />
• No siempre será del 100%. Si simplemente la<br />
suma de los tiempos de ciclo fuera 13, en vez<br />
de 12:
Precedencias tecnológicas<br />
• La realidad es aún más compleja, porque existen<br />
elementos que no se pueden hacer antes de que<br />
otros se hayan acabado, y esto provoca que al<br />
asignar los elementos a las estaciones, el hecho<br />
de respetar estas precedencias tecnológicas,<br />
provoque que sean necesarias más estaciones de<br />
trabajo<br />
• Existen diferentes métodos para realizar el<br />
equilibrado. Explicaremos un método heurístico,<br />
el método de los pesos o posiciones ponderadas
Método de los Pesos o Posiciones Ponderadas<br />
• En una planta de producción que trabaja 8<br />
horas al día y 5 días a la semana, queremos<br />
equilibrar una línea de producción. Está<br />
previsto que la línea trabaje 7 horas al día para<br />
permitir descansos a los operarios.<br />
• Los elementos necesarios para producir una<br />
unidad, con indicación de sus tiempos de<br />
ejecución (en segundos) y de sus relaciones de<br />
precedencia, están en la siguiente tabla
Tabla de elementos, tiempos y precedencias<br />
Elemento Tiempo (segundos) Precedencias<br />
A 14 -<br />
B 10 A<br />
C 30 B<br />
D 3 -<br />
E 5 D<br />
F 13 E<br />
G 14 E<br />
H 14 E<br />
I 6 C, F, G, H<br />
J 7 I<br />
K 3 J<br />
L 4 K<br />
M 7 L
Preguntas del Equilibrado<br />
• Se quiere equilibrar la línea para una<br />
producción semanal de 8.400 unidades<br />
• <strong>De</strong>terminar el valor monetario anual de la<br />
pérdida por equilibrado, sabiendo que el<br />
personal directo trabaja 8 horas al día y 1.800<br />
horas al año, que la línea para un 3% del<br />
tiempo por falta de materiales y un 1% por<br />
avería de máquinas y que la tarifa per hora de<br />
empleado es de 20 euros
Càlculo del tiempo de ciclo<br />
• Si de 8 horas trabajamos 7, significa que K= 1 hora<br />
(14,3%). El tiempo de ciclo será:<br />
• El número teórico de estaciones de trabajo será:<br />
– ∑C i=130 Seg.<br />
– Nº Teórico de Estaciones= ∑C i/t c=130 / 15 = 8,7 Ξ 9<br />
– La eficiencia teórica será de:<br />
= 130 / 9x15= 0,962 = 96,2%
Cálculo de los pesos (1)<br />
1. Comprobamos si algún elemento tiene un C i ><br />
t c<br />
En este caso, si el elemento no se puede<br />
subdividir en elementos más pequeños, lo que<br />
se hace es duplicarlo<br />
• En el ejemplo, C C = 30 segundos. Supondremos que<br />
se puede dividir en dos elementos C1 i C2, cada uno<br />
con un tiempo de ejecución de 15 segundos. En la<br />
tabla de tiempos/precedencias, C2 tendrá como<br />
precedente al elemento C1 y el elemento I tendrá<br />
como precedente a C2
Cálculo de los pesos (2)<br />
2. Construiremos el Grafo de precedencias de<br />
los elementos<br />
A<br />
14<br />
D<br />
3<br />
B<br />
10<br />
E<br />
5<br />
C1<br />
15<br />
F<br />
13<br />
G<br />
14<br />
H<br />
14<br />
C2<br />
15<br />
I<br />
6<br />
J<br />
7<br />
K<br />
3<br />
L<br />
4<br />
M<br />
7
Cálculo de los pesos(3)<br />
3. Para cada elemento calculamos su peso:<br />
• Peso e i = C i + ∑C j (para todo j descendiente de i en el<br />
Grafo)<br />
• El cálculo lo comenzamos por el último elemento del<br />
grafo<br />
• Peso e M = C M = 7 (No tiene descendientes)<br />
• Peso e L = C L + Peso e M = 4 + 7 = 11<br />
• Peso e K = C K + Peso e l = 3 + 11 = 14<br />
• Peso e J = C J + Peso e k = 7 + 14 = 21<br />
• Peso e I = C I + Peso e j = 6 + 21 = 27<br />
• Peso e E = C E + C F + C G + C H + Peso e I = 5 + 13 + 14 + 14 +<br />
27 = 73
Cálculo de los pesos(4)<br />
Elemento Tiempo Precedencias <strong>De</strong>scendientes Peso<br />
A 14 - B,C1,C2,I,J,K,L,M 81<br />
B 10 A C1,C2,I,J,K,L,M 67<br />
C1 15 B C2,I,J,K,L,M 57<br />
C2 15 C1 I,J,K,L,M 42<br />
D 3 - E,F,G,H,I,J,K,L,M 76<br />
E 5 D F,G,H,I,J,K,L,M 73<br />
F 13 E I,J,K,L,M 40<br />
G 14 E I,J,K,L,M 41<br />
H 14 E I,J,K,L,M 41<br />
I 6 C, F, G, H J,K,L,M 27<br />
J 7 I K,L,M 21<br />
K 3 J L,M 14<br />
L 4 K M 11<br />
M 7 L - 7
Cálculo de los pesos(5)<br />
• El criterio heurístico dice que si tenemos dos<br />
elemento I y J, I con más peso que J; el elemento I<br />
junto con todos sus “sucesores” contiene más<br />
cantidad de trabajo a hacer que el J y sus<br />
“sucesores”, y en consecuencia, deberá asignarse<br />
a la línea de trabajo el I antes que el J, pues de<br />
esta manera, en general, será más fácil cumplir<br />
con las precedencias tecnológicas.<br />
• Per esta razón, ordenamos la tabla por pesos
Cálculo de los pesos(6)<br />
Elemento Tiempo Precedencias <strong>De</strong>scendientes Peso<br />
A 14 - B,C1,C2,I,J,K,L,M 81<br />
D 3 - E,F,G,H,I,J,K,L,M 76<br />
E 5 D F,G,H,I,J,K,L,M 73<br />
B 10 A C1,C2,I,J,K,L,M 67<br />
C1 15 B C2,I,J,K,L,M 57<br />
C2 15 C1 I,J,K,L,M 42<br />
G 14 E I,J,K,L,M 41<br />
H 14 E I,J,K,L,M 41<br />
F 13 E I,J,K,L,M 40<br />
I 6 C, F, G, H J,K,L,M 27<br />
J 7 I K,L,M 21<br />
K 3 J L,M 14<br />
L 4 K M 11<br />
M 7 L - 7
Asignación de elementos<br />
• Ahora siguiendo el orden de pesos, asignaremos los<br />
elementos a las estaciones de trabajo respetando el<br />
tiempo de ciclo y las precedencias. A cada estación no<br />
le podemos asignar más tiempo que el tiempo de ciclo.<br />
• Estación 1: A (14) Tecnológicamente podríamos asignar<br />
cualquier elemento que solo tuviera a A como<br />
precedente (B) o que no tuviese ninguno (D), pero<br />
sobrepasaríamos el Tiempo de ciclo (15 segundos). No<br />
pudiendo asignar ni B ni D, ya no se puede, por<br />
precedencias, asignar a esta estación ningún otro<br />
elemento. Así que pasamos a la Estación 2 de la línea
Asignación de elementos (2)<br />
• Estación 2: D(3), E(5), podría B, F, G, H pero no<br />
caben por sobrepasar el tiempo de ciclo<br />
• Estación 3: B(10), podría C1, F, G, H pero no caben<br />
por sobrepasar el tiempo de ciclo<br />
• Estación 4: C1(15), no cabe nada más<br />
• Estación 5: C2(15)<br />
• Estación 6: G(14)<br />
• Estación 7: H(14)<br />
• Estación 8: F(13)<br />
• Estación 9: I(6), J(7)<br />
• Estación 10: K(3), L(4), M(7)
Eficiencia real<br />
• Vemos finalmente que no se ha podido<br />
equilibrar con las 9 estaciones (mínimo<br />
teórico), sino que han sido necesarias 10<br />
• La eficiencia máxima teórica era del 96,2%,<br />
pero la real es de 86,7%, es decir, pagamos un<br />
13,3% de operarios y máquinas que no<br />
utilizamos
Pérdida por Equilibrado<br />
• El número de días de trabajo al año será<br />
– 1800 / 8 = 225 días de trabajo al año<br />
• Las Horas teóricas de trabajo al año serán<br />
– 225 x 7 = 1.575 horas de trabajo al año<br />
• Como que les horas de funcionamiento de la línea son el<br />
96% de las teóricas , (per les averías y mantenimiento) las<br />
horas reales de trabajo al año serán<br />
– 1.575 x 0,96 = 1.512 horas de trabajo al año<br />
• Como que la eficiencia real es del 86,7%, un 13,3% de las<br />
horas que pagamos los operarios no hacen nada<br />
– Pérdida/año = 1512 h/año x 10 operarios x 0,133 x 20 €/h =<br />
40.219 €/año
Presupuestos Industriales<br />
• El presupuesto anual incluye las necesidades de personal,<br />
máquinas, escandallo de costes, organización de la<br />
producción , etc.<br />
• Supongamos que producimos un solo producto A.<br />
• Objetivo de <strong>Producción</strong> 100 x 10 3 unidades<br />
• C n = 1Hh/unidad<br />
• Actividad pactada = 120<br />
• Para el próximo ejercicio se tiene el objetivo de que el total de<br />
paros, absentismo, averías, etc. representen un 7% del total<br />
de horas de funcionamiento de la Planta<br />
• Funcionamiento de la planta: 2000 Horas/año<br />
• Coste por persona = 20.000 €/año
Presupuestos Industriales (2)<br />
• Preguntas a responder:<br />
1. Que necesidades de Mano de Obra tenemos?<br />
2. Cual es el coste de la Mano de Obra por Unidad?<br />
1. Si C n es 1Hh/u (a actividad 100) y la actividad<br />
pactada es 120, el tiempo necesario sería de:<br />
1x100/120 = 0,833 Hh/u<br />
Si hemos de producir 100.000 unid. y tenemos 2000 Horas<br />
de funcionamiento de la Planta con un 7% de paros:<br />
(100.000u x 0,833Hh/u) / (2000 Hh/persona y año x<br />
(1-0,07))= 44,8 personas necesarias
Presupuestos Industriales (3)<br />
2. Como ya hemos visto, para tener 1 Hh de<br />
producción neta hemos de pagar 1/(1-0,07)<br />
horas (1,075 horas) debido a que mientras la<br />
línea está parada he de pagar igualmente a<br />
los trabajadores.<br />
Para hacer una unidad necesitamos 0,833 Hh, pero<br />
deberemos pagar 0,833 x 1,075 = 0,895 Hh<br />
El coste por hora será 20.000 € / 2000 H = 10 €/H,<br />
por lo tanto el coste de Mano de obra por<br />
unidad será 0,895 x 10 = 8,95 € por unidad
Mantenimiento<br />
• La función de mantenimiento tiene por objetivo tener en estado operativo<br />
el sistema productivo de la empresa (máquinas, instalaciones, aparatos de<br />
transporte, servicios generales de planta, edificios, suelos, y servicios<br />
especiales tales como prevención de incendios, talleres mecánicos...)<br />
• La primera decisión a tomar es como organizar el mantenimiento. Hay dos<br />
opciones:<br />
– Organización centralizada: El <strong>De</strong>partamento de Mantenimiento está ubicado<br />
en una zona determinada de la empresa y atiende a todo el sistema<br />
productiva de la misma. En esa área está todo el personal de mantenimiento<br />
con herramientas, equipos, y almacén de recambios y consumibles. La ventaja<br />
de esta organización es la reducción de las necesidades de personal y<br />
materiales de repuesto es decir, una mejor utilización de recursos de<br />
mantenimiento<br />
– Organización descentralizada: Cada sección productiva tiene su propio<br />
personal de mantenimiento con sus herramientas, equipos, y sus stocks de<br />
piezas de recambio y consumibles. La ventaja es el menor tiempo de<br />
respuesta a cualquier petición de mantenimiento es decir, un servicio más<br />
rápido.
Mantenimiento<br />
• La segunda decisión es como organizar el<br />
mantenimiento de cada activo:<br />
– Mantenimiento correctivo: No se actúa hasta que se<br />
produce la avería. Se avería un activo, se repara<br />
– Mantenimiento preventivo: Se actúa antes de que<br />
aparezcan las averías para retrasarlas o disminuir su<br />
gravedad. Significa inspecciones y servicios de rutina.<br />
Está orientado a detectar condiciones de fallo<br />
potencial y realizar correcciones que prevengan de<br />
futuros problemas en producción
Mantenimiento<br />
• El mejor tipo de mantenimiento (correctivo o<br />
preventivo) para un activo es aquel que<br />
proporciona el menor coste total<br />
• El coste de una avería incluye el coste de la<br />
reparación, el coste del tiempo de paro de<br />
máquina y trabajadores, la pérdida de<br />
producción que aparece, el retraso en los<br />
programas, y la insatisfacción de los clientes
Mantenimiento<br />
• Para realizar el análisis de costes entre<br />
mantenimiento correctivo y mantenimiento<br />
preventivo debe disponerse de la siguiente<br />
información:<br />
– Coste de las averías<br />
– Frecuencia de aparición de las averías o fallos<br />
– Coste de las acciones de Mantenimiento<br />
Preventivo para reducir o eliminar las averías
Mantenimiento Preventivo<br />
• En el mantenimiento preventivo se ha de decidir cada cuando<br />
se realiza la intervención de mantenimiento al objeto de<br />
minimizar el coste total (coste de avería + coste de la acción<br />
de mantenimiento preventivo)<br />
Punto óptimo
Ejemplo de Mantenimiento Preventivo<br />
• Una empresa metalúrgica tiene 30 pequeños<br />
hornos de tratamiento térmico de piezas. Una<br />
avería en un horno cuesta en promedio 900€<br />
(incluye todos los conceptos enumerados<br />
anteriormente)<br />
• El mantenimiento preventivo que consiste en<br />
cambiar el material refractario del horno cuesta<br />
200 €/horno<br />
• Las probabilidades de avería en un horno son las<br />
siguientes:<br />
Meses de vida hasta que aparece la avería 1 2 3 4 5 6 7 Total<br />
Probabilidad de Averia 0,10 0,05 0,10 0,20 0,25 0,15 0,15 1
Ejemplo de Mantenimiento Preventivo<br />
• Supongamos que hiciéramos Mantenimiento<br />
Correctivo (MC):<br />
– El tiempo medio de funcionamiento de un horno<br />
hasta que aparece una avería será la esperanza<br />
matemática de la distribución de probabilidad:<br />
• 1 mes x 0,10 + 2 meses x 0,05 + .... + 7 meses x 0,15 = 4,5<br />
meses<br />
– Si tenemos N=30 hornos, el número esperado de<br />
averías por mes será:<br />
• 30 x (1/4,5) = 6,67 hornos averiados por mes<br />
– Si el coste por avería es de 900 €:<br />
• Coste MC/mes = 6,67 x 900 = 6003 €/mes
Ejemplo de Mantenimiento Preventivo<br />
• Si hiciéramos Mantenimiento Preventivo (MP), el<br />
coste dependerá de la periodicidad con que lo<br />
realicemos. Supongamos que lo efectuamos cada n=1<br />
mes:<br />
MP MP MP MP MP MP MP<br />
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7<br />
– El coste mensual de MP: 200 € x 30 hornos = 6.000 €<br />
– El número de averías esperado será : 30 hornos x 0,1 = 3<br />
averías y su coste será: 3 averías x 900 € = 2.700 €/mes<br />
– El Coste Total será Coste MP + Coste Averías = 6.000 + 2.700<br />
= 8.700 €/mes
Ejemplo de Mantenimiento Preventivo<br />
• Supongamos ahora n=2meses<br />
MP MP MP MP<br />
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7<br />
• El Coste de MP mensual será : 200 x 30 /2 = 3.000 € / mes<br />
• El número de averías previsto por mes serà:<br />
– Averías de hornos en el primer mes: 30 x 0,10 = 3<br />
– Averías de hornos en el segundo mes: 30 x 0,05 = 1,5<br />
– Averías en el segundo mes de hornos reparados en el primer mes:<br />
3 x 0,10 = 0,3<br />
– Averías totales (en dos meses) = 3 + 1,5 + 0,3 = 4,8<br />
– Averías por mes = 4,8 /2 = 2,4<br />
• El Coste de las averías reparadas será: 2,4 x 900 € = 2.160<br />
€/mes<br />
• El Coste Total serà: 3.000 € + 2.160 € = 5.160 € / mes
0,1<br />
0,1<br />
3<br />
Árbol de averías<br />
n=2 n=3<br />
30 Hornos<br />
30 Hornos<br />
0,3 1,5<br />
0,05<br />
Total de averías: 4,8 en 2 meses<br />
0,1<br />
0,1<br />
0,1<br />
3<br />
0,05<br />
0,3 1,5<br />
0,03<br />
0,05<br />
0,15<br />
0,1<br />
0,15<br />
0,1<br />
Total de averías : 8,13 en 3 meses<br />
Genéricamente, El número esperado y acumulado de averías desarrollando<br />
mantenimiento preventivo cada n períodos, A n, será:<br />
A n= N(P 1+P 2+···+P n) + A 1P n-1 + A 2P n-2 + ··· + A n-1P 1<br />
Ejemplo:<br />
A 3= 30x(0,1+0,05+0,1) + 3x0,05 + 4,8x0,1 = 8,13<br />
3
Tabla de cálculo del Punto Óptimo<br />
n A n A n/n C A = C a x A n/n C MP=NxC mp/n Cost Total<br />
1 3 3 2.700 6.000 8.700<br />
2 4,8 2,4 2.160 3.000 5.160<br />
3 8,13 2,71 2.439 2.000 4.439<br />
4 14,85 3,71 3.339 1.500 4.839<br />
Cuando el Coste Total comienza a subir, el valor anterior es<br />
el Punto Óptimo. En este caso, el Punto Óptimo de<br />
Mantenimiento Preventivo es de 3 meses con un coste<br />
total de MP de 4.439 €/mes. Como que el coste con MC<br />
era de 6.003 €/mes, la mejor opción es hacer<br />
Mantenimiento Preventivo, interviniendo cada tres meses
<strong>Dirección</strong> de <strong>Producción</strong> y<br />
<strong>Operaciones</strong> I<br />
Tema IV: La Planificación de la<br />
<strong>Producción</strong>
Ford<br />
Niveles de Agregación<br />
Líneas Famílias Tipos Modelos Opciones Colores<br />
Mondeo<br />
Fiesta<br />
Ka<br />
Ghia<br />
No Ghia<br />
Diesel 1800<br />
Sin<br />
Plomo<br />
Diesel<br />
Sin<br />
Plomo<br />
1300<br />
1600<br />
Sport<br />
Confort<br />
El Nivel de Agregación está directamente<br />
relacionado con el horizonte de Planificación<br />
Blanco<br />
Rojo<br />
198
Seat<br />
Niveles de Agregación<br />
Líneas Famílias Tipos Modelos Opciones Colores<br />
Ibiza<br />
León<br />
Altea<br />
Diesel<br />
Gasolina<br />
1100 cc S<br />
1300 cc<br />
1300 cc<br />
1600 cc<br />
S<br />
L<br />
L<br />
GL<br />
Solido<br />
Metalizado<br />
El Nivel de Agregación está directamente<br />
relacionado con el horizonte de Planificación<br />
Blanco<br />
Rojo<br />
Cobre<br />
Plata<br />
199
Lead Time (Plazo)<br />
• Plazo de Aprovisionamiento: Tiempo que<br />
transcurre desde que conozco la necesidad de<br />
una Materia Prima hasta el momento en que<br />
la tengo disponible para producción<br />
• Plazo de <strong>Producción</strong>: Tiempo que transcurre<br />
desde que tengo todas las materias primas<br />
hasta que el producto está disponible para<br />
entregarlo a los clientes<br />
200
Programación<br />
Tiempo de<br />
Cambio de<br />
Máquinas<br />
Lead Time de <strong>Producción</strong><br />
Equilibrado<br />
Lead Time de <strong>Producción</strong><br />
Tiempo de<br />
espera MP’s y<br />
Semielaborados<br />
Valor Añadido<br />
Tiempo de<br />
Proceso Puro<br />
(operaciones)<br />
Manutención<br />
Tiempo de<br />
Transporte<br />
Interno<br />
201
• Es un papel con dos bobinas que avanza y se<br />
enrolla<br />
Dic.<br />
Nov.<br />
El Rollo Chino<br />
Oct.<br />
Sept.<br />
Ago.<br />
Jul.<br />
202
Un único<br />
producto,<br />
producido cada<br />
día a ritmo<br />
constante<br />
Lo que hace<br />
falta son<br />
previsiones<br />
exactas y no<br />
cambiantes<br />
Lo que no se<br />
debería hacer es<br />
prometer cosas<br />
imposibles<br />
Hemos de<br />
racionalizar el<br />
portafolio de<br />
productos<br />
<strong>Producción</strong> y Ventas<br />
Máxima variedad de<br />
productos en<br />
cualquier cantidad y<br />
al instante<br />
Tenemos poca<br />
flexibilidad. No<br />
podemos<br />
reaccionar a los<br />
cambios<br />
No tenemos<br />
capacidad para<br />
producir lo que<br />
podríamos<br />
vender<br />
Los plazos de<br />
producción son<br />
demasiado<br />
largos<br />
203
Planificación<br />
• Los sistemas de planificación intentar casar<br />
estos dos sueños<br />
• La planificación es un proceso continuo que<br />
tiene por objetivo anticipar decisiones para<br />
optimizar el uso de los recursos productivos<br />
satisfaciendo la demanda de los clientes<br />
204
Tipos de planes y niveles de planificación<br />
Plan de<br />
Negocio<br />
Plan de<br />
Necesidades de<br />
Capacidad Fino<br />
No<br />
Ordenes<br />
Planificadas de<br />
<strong>Producción</strong><br />
Ordenes<br />
Planificadas de<br />
Compra<br />
Hay<br />
Capacidad?<br />
Plan de Ventas<br />
Si<br />
Plan de<br />
<strong>Producción</strong> o<br />
Agregado<br />
MRP - Plan de<br />
Necesidades de<br />
Materiales<br />
Lanzamiento<br />
Ordenes de<br />
<strong>Producción</strong><br />
Lanzamiento<br />
Ordenes de<br />
Compra<br />
No<br />
Plan de<br />
Necesidades de<br />
Capacidad Bruto<br />
Hay<br />
Capacidad?<br />
Si<br />
MPS - Plan<br />
Maestro de<br />
<strong>Producción</strong><br />
Control de la<br />
Ejecución<br />
205
Plan de Negocio<br />
• Es la plasmación en objetivos de la estrategia<br />
• Anual, con un horizonte de tres/cinco años<br />
• Únicamente en unidades monetarias<br />
• Fija el qué, cuanto y cuando en líneas,<br />
facturación, beneficio esperado, mercados,<br />
inversiones<br />
• Las familias pueden cambiar según el mercado y<br />
las cantidades también<br />
• Se revisa anualmente<br />
206
Plan de Ventas<br />
• Establece la demanda prevista para cada línea<br />
y familia<br />
• Se expresa en unidades monetarias y físicas<br />
• Originalmente se hace anual y con horizonte<br />
anual, dividido en meses o en meses y<br />
trimestres<br />
• Se revisa mensualmente en una reunió<br />
conjunta de producción y ventas<br />
207
Plan de <strong>Producción</strong> o Plan<br />
Agregado<br />
• Fija el número de unidades a producir a nivel<br />
agregado para cumplir el Plan de Ventas, y la<br />
política de stocks (calidad de servicio y nivel<br />
de stocks)<br />
• El horizonte es paralelo al del Plan de Ventas<br />
• Se revisa a la vez que el Plan de Ventas<br />
208
Plan de Necesidades de<br />
Capacidad Bruta<br />
• Verificamos si hay capacidad para cumplir el Plan<br />
de <strong>Producción</strong> (Plan Agregado) y satisfacer el Plan<br />
de Ventas, y si no hay se toman acciones<br />
• “Bruto” hace referencia a que no se tienen en<br />
cuenta las diferencias entre producir un producto<br />
u otro (se trabaja a nivel de línea/familia) y se<br />
utilizan datos promedio de recursos y máquinas<br />
por familia y sección<br />
• Si no hay capacidad, puedo desviar producción a<br />
otras plantas o debo modificar los planes<br />
209
MPS – Plan Maestro de<br />
<strong>Producción</strong><br />
• <strong>De</strong>fine a nivel de línea, familia, tipo, modelo y<br />
opción el qué, el cuanto y el cuando al máximo<br />
nivel de desagregación<br />
• Mensual, con horizonte de un mes descompuesto<br />
en semanas<br />
• Se revisa entre Ventas y <strong>Producción</strong> y tiene en<br />
cuenta la información que tengamos de la<br />
demanda real, además de las previsiones, y la<br />
situación real de la planta (máquinas, personal....)<br />
210
Plan de Capacidad Fino<br />
• Una vez tenemos los detalles de los productos<br />
finales, nos planteamos la pregunta de si<br />
existe capacidad suficiente con el máximo<br />
grado de detalle (máquinas/líneas concretas,<br />
tipos de operarios.....)<br />
• Si no hay, moveremos producción entre<br />
semanas y retrasaré las entregas o bien se<br />
harán horas extras o subcontrataremos<br />
producción<br />
211
MRP – Plan de Necesidades de<br />
Materiales<br />
• El MRP determina qué componentes y en qué<br />
momento los necesito para hacer la<br />
producción que dice el MPS<br />
• <strong>De</strong>cide sobre les partes que compro y las que<br />
produzco<br />
• Genera las ordenes de producción y de<br />
compra<br />
212
Plan de<br />
Negocio<br />
Plan de<br />
Ventas<br />
Plan<br />
Agregado<br />
Resumen de Planes y Horizontes de<br />
Plan Maestro<br />
de<br />
<strong>Producción</strong><br />
Planificación<br />
Año 1 Año 2 Año 3<br />
M1 M2 M3 T2 T3 T4<br />
M1 M2 M3 T2 T3 T4<br />
S1<br />
S2<br />
S3<br />
S4<br />
213
Sistemática de Planificación<br />
1. Se ha de fijar en el Manual de Organización de<br />
la empresa la frecuencia e integrantes de las<br />
reuniones para revisar los planes de ventas y<br />
producción<br />
– normalmente 1 vez al mes<br />
– Por Ventas: D. Comercial, PMs y <strong>De</strong>mand Planner<br />
– Por <strong>Operaciones</strong>: D. <strong>Operaciones</strong>, D. de Compras i<br />
Production Planner<br />
– Los dos planners se ven una vez por semana para<br />
hacer el seguimiento y preparar las reuniones<br />
214
Sistemática de Planificación<br />
2. Se ha de fijar en la Planificación Zonas de<br />
Tiempo Congeladas, normalmente de 1 - 3<br />
meses para datos a nivel de línea / familia de<br />
producto y 1 – 4 semanas para datos a nivel<br />
más bajo, para permitir la planificación de<br />
los proveedores<br />
Solo el Director General puede autorizar<br />
cambios dentro de los períodos congelados<br />
215
Sistemática de Planificación<br />
216
Sistemática de Planificación<br />
3. Se han de establecer unos indicadores para<br />
evaluar el cumplimiento de la planificación.<br />
Exiten muchos posibles ratios,<br />
presentaremos tres de ellos.<br />
1. ICVE : Índice de Cumplimiento del Volumen de<br />
Entregas<br />
2. ICMG: Índice de Cumplimiento del Mix Global<br />
3. ICMT: Índice de Cumplimiento del Mix por Tipos<br />
217
Indicadores de Planificación<br />
218
Tipos<br />
Producto<br />
Ejemplo de Indicadores de<br />
Planificado<br />
Mes X<br />
Cumplimiento<br />
Real Mes X |<strong>De</strong>sviación| Criterio ±5%<br />
1 1.500 1.550 50 50/1.500 x 100 = 3,33% ↑<br />
2 1.500 1.380 120 120/1500x100=8% ↓<br />
3 2.000 1.900 100 100/2000x100=5% ↑<br />
4 1000 980 20 20/1000x100=2% ↑<br />
5 500 505 5 5/500x100=1% ↑<br />
6.500 6.315 295<br />
219
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
• La planificación agregada toma las previsiones de demanda y<br />
capacidad, y las transforma en planes de producción para<br />
cada Línea / familia de productos en, típicamente, cada uno<br />
de los próximos meses.<br />
• El plan agregado sólo muestra, por ejemplo, la producción<br />
total de blusas y la producción total de faldas. No se ocupa de<br />
la producción de un determinado estilo, color o talla. Los<br />
planes agregados se referirán al número de barriles a<br />
producir, o libros a imprimir, pero no al número de barriles de<br />
cada tipo de producto químico o al número de volúmenes de<br />
cada título.<br />
220
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
• La demanda prevista y el plan de capacidad se transforman en un plan<br />
agregado que debe considerar preguntas como las siguientes:<br />
¿<strong>De</strong>be mantenerse la producción a nivel constante o variarse con la<br />
demanda?<br />
¿<strong>De</strong>ben utilizarse los stocks para responder a los cambios de demanda<br />
(produciendo stocks durante los períodos de baja demanda y utilizándolos en<br />
períodos de alta demanda)?<br />
¿<strong>De</strong>bemos utilizar subcontratistas para picos de demanda?<br />
¿<strong>De</strong>be variarse el volumen de la mano de obra en función de la<br />
demanda?<br />
¿Cómo pueden variarse los ritmos de trabajo para satisfacer la<br />
demanda?<br />
¿<strong>De</strong>bemos variar los precios?<br />
¿Se deben permitir déficits de demanda (quizás con fecha de entrega<br />
retrasada)?<br />
¿Se puede alisar la demanda?<br />
221
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
• Una de las preguntas más importantes a contestar es cuanta<br />
variación se permite en el plan agregado. La respuesta más<br />
usual es que tan pequeña como sea posible. Existen diversas<br />
ventajas en el hecho de mantener la producción estable,<br />
incluyendo:<br />
– la planificación es más fácil<br />
– el flujo de productos es alisado<br />
– hay pocos problemas por cambios<br />
– los lotes grandes reducen los costes<br />
– pueden reducirse los stocks (porque hay menos variación)<br />
– el plazo de fabricación se reduce<br />
– la calidad es más fiable<br />
– el espacio de planta necesario puede ser más reducido<br />
– la experiencia con un producto reduce los problemas<br />
222
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
• Podemos por lo tanto sugerir, que un objetivo de la<br />
producción agregada es diseñar programas a medio plazo<br />
para líneas / familias de productos que:<br />
– permitan satisfacer todas las demandas;<br />
– mantengan lo más estable posible la producción;<br />
– respeten las restricciones del plan de capacidad;<br />
– cumplan cualquier otro objetivo específico o restricción<br />
• El output final de la planificación agregada es un plan de<br />
producción para cada línea / familia de productos,<br />
normalmente para cada uno de los próximos meses<br />
223
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
• Existen cuatro principales aproximaciones<br />
para alcanzar los objetivos mencionados y que<br />
pueden clasificarse de la siguiente forma:<br />
– intuitiva<br />
– gráfica<br />
– Modelización matemática<br />
– Matricial (Bowman)<br />
224
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación intuitiva<br />
• Ejemplo<br />
La demanda agregada mensual para una familia<br />
de productos se muestra a continuación. Si esta es<br />
la única información disponible, sugerir un<br />
programa de producción mensual para los<br />
productos<br />
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio<br />
<strong>De</strong>manda 80 70 60 120 180 150 110<br />
225
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación intuitiva<br />
• Solución<br />
– Normalmente se desea tener ritmos de producción estables. En<br />
consecuencia, en ausencia de otras informaciones, podemos pensar<br />
en una producción estable con un volumen mensual igual a la<br />
demanda media prevista que es de 110.<br />
– Durante los tres primeros meses la demanda será menor que la<br />
producción, y los<br />
– stocks aumentarán, pero se utilizarán en los meses siguientes.<br />
Mes E F M A M J J<br />
<strong>De</strong>manda 80 70 60 120 180 150 110<br />
<strong>Producción</strong> 110 110 110 110 110 110 110<br />
Stock final 30 70 120 110 40 0 0<br />
226
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación intuitiva<br />
• La desventaja evidente de este plan es el elevado<br />
nivel de stocks que supone. Si se dispusiera de<br />
información sobre costes, política de stocks,<br />
disponibilidad de mano de obra, etc., probablemente<br />
mejoraríamos el plan presentado.<br />
• En resumen, las aproximaciones intuitivas a la<br />
planificación agregada se usan muy a menudo.<br />
Tienen la ventaja que son sencillas de utilizar, pero<br />
entre sus desventajas, está su calidad variable<br />
227
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• El gráfico más popular es el de la demanda<br />
acumulada sobre un período de tiempo<br />
determinado. Entonces, el plan agregado se dibuja<br />
como una línea de producción acumulada.<br />
• El objetivo usual es conseguir que la línea de<br />
producción acumulada sea poco más o menos una<br />
recta (lo que implica producción constante) y tan<br />
cercana como sea posible a la línea de demanda<br />
acumulada<br />
228
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
– La diferencia entre las dos líneas indica el nivel<br />
de desajuste entre producción y demanda:<br />
• Si en cualquier punto la línea de demanda acumulada<br />
está por debajo de la de producción, ahí ha existido<br />
exceso de producción sobre la demanda y éste ha<br />
pasado a ser stock.<br />
• Si la línea de demanda acumulada esta por debajo de la<br />
de producción acumulada, ha habido insuficiente<br />
producción y alguna demanda no se ha satisfecho.<br />
229
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• Las aproximaciones gráficas tienen la ventaja de que<br />
son fáciles de usar y de entender<br />
• Sus limitaciones, sin embargo, son que no se<br />
garantiza obtener soluciones óptimas, de hecho a<br />
menudo se obtienen soluciones bastante pobres, y<br />
además el proceso de planificación puede llevar<br />
mucho tiempo<br />
• Efectivamente, el método aún descansa en las<br />
habilidades del planificador<br />
230
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• Ejemplo<br />
La previsión de demanda mensual para una familia de<br />
productos se indica a continuación.<br />
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
<strong>De</strong>manda 280 320 260 160 120 100 60 100 130<br />
231
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• Al final de cada mes se evalúa la situación, fijando un coste de<br />
10 um. a cada unidad en stock<br />
• Cualquier déficit en la demanda de un mes, se satisface con la<br />
producción de los meses posteriores, pero se fija un coste de<br />
100 um. por perdida de beneficio, imagen y ventas futuras, a<br />
cualquier unidad no servida en el mes correspondiente<br />
• Cada vez que se cambia la tasa de producción mensual, cuesta<br />
10.000 um<br />
• La capacidad proyectada para los productos es de 400<br />
unidades mensuales, pero la utilización máxima esta<br />
alrededor del 75%<br />
• La compañía quiere gastar como máximo 1.900 um. al mes en<br />
las actividades de producción<br />
• <strong>De</strong>terminar un plan agregado para familia de productos<br />
232
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• Solución<br />
– La capacidad proyectada es de 400 unidades al mes, pero<br />
la utilización es de alrededor del 75%, en consecuencia<br />
podemos suponer una producción máxima de 400 * 0,75 =<br />
300 unidades al mes<br />
– La compañía desearía un ritmo de producción estable, ya<br />
que las variaciones son muy caras. Un primer paso es<br />
proponer una producción mensual constante igual a la<br />
demanda media mensual de 170 unidades<br />
– Las curvas de demanda y de producción acumulada se<br />
muestran en el gráfico siguiente<br />
233
Nº Unid. (acumuladas)<br />
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
1800<br />
1600<br />
1400<br />
1200<br />
1000<br />
800<br />
600<br />
400<br />
200<br />
0<br />
Déficit<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
Mes<br />
Plan agregado de producción inicial<br />
<strong>De</strong>manda<br />
<strong>Producción</strong><br />
234
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• <strong>De</strong>sgraciadamente, la demanda acumulada es<br />
siempre superior a la producción acumulada,<br />
produciéndose déficit de producción continuamente<br />
• Calculemos el coste total de estos déficits<br />
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
<strong>De</strong>manda 280 320 260 160 120 100 60 100 130<br />
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530<br />
<strong>Producción</strong> 170 170 170 170 170 170 170 170 170<br />
Prod. acum. 170 340 510 680 850 1020 1190 1360 1530<br />
Déficit mes 110 260 350 340 290 220 110 40 0<br />
235
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• El déficit en el mes indica el exceso de demanda acumulada<br />
sobre la producción acumulada. El coste total de este plan se<br />
obtiene sumando todos los déficits y multiplicando esta suma<br />
por 100 um<br />
1720 * 100 = 172.000 um<br />
• Esta cantidad está muy por encima del objetivo que se ha<br />
marcado la empresa de gastar menos de 1.900 um. al mes en<br />
coste de producción, lo que significaría un coste total de<br />
17.100 um. en los nueve meses<br />
236
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• Aunque cambiar el ritmo de producción tiene un alto coste,<br />
valdrá la pena intentar reducir los déficits encontrados en el<br />
plan anterior<br />
• Analizando la demanda mensual, se observa que esta es más<br />
elevada en los tres primeros meses, y consecuentemente<br />
podemos plantearnos el hacer funcionar el proceso a su<br />
máxima capacidad de 300 unidades al mes en dichos meses, y<br />
por lo tanto la demanda a satisfacer en los seis meses<br />
restantes será de (1530 – 3 * 300) = 630 unidades, lo que<br />
significará una producción media durante esos seis meses de<br />
105 un./mes<br />
237
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• La tabla siguiente nos muestra las consecuencias del<br />
plan<br />
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
<strong>De</strong>manda 280 320 260 160 120 100 60 100 130<br />
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530<br />
<strong>Producción</strong> 300 300 300 105 105 105 105 105 105<br />
Prod. acum. 300 600 900 1005 1110 1215 1320 1425 1530<br />
St. final mes 20 0 40 0 0 0 20 25 0<br />
Déficit mes 0 0 0 15 30 25 0 0 0<br />
238
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• Un plan como el enunciado presenta unas líneas de demanda y<br />
producción acumulada como las que se muestran en la figura. En ella se<br />
ve una aproximación muy cercana entre ambas líneas y<br />
consecuentemente se pueden esperar sustanciales reducciones de<br />
costes con dicho plan<br />
Nº Unid. (acumuladas)<br />
1800<br />
1600<br />
1400<br />
1200<br />
1000<br />
800<br />
600<br />
400<br />
200<br />
0<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
Mes<br />
<strong>De</strong>manda<br />
<strong>Producción</strong><br />
239
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• Si la producción acumulada es superior a la demanda<br />
acumulada, se indica un stock al final del mes. A la inversa, si<br />
la producción acumulada es inferior a la demanda acumulada,<br />
se indica un déficit en el mes<br />
• El coste de este plan es:<br />
Coste del stock: 105 * 10 = 1050 um.<br />
Coste de déficit: 70 * 100 = 7000 um.<br />
Coste cambio producc.:1 * 10.000 = 10.000 um<br />
Coste total: 18.050 um (por encima de 2000 um. al mes,<br />
cantidad que aún está por encima del objetivo de 1900<br />
um./mes)<br />
240
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• Los déficits aún cuestan demasiado dinero, por lo<br />
que vamos a intentar reducirlos manteniendo la<br />
producción a una tasa de 300 un./mes durante otro<br />
mes, es decir ahora el plan de producción será<br />
producir 300 un. en cada uno de los cuatro primeros<br />
meses, y en los cinco restantes (1530 – 4 * 300)/5 =<br />
66 un.<br />
• Las consecuencias de este plan se indican en la tabla<br />
de la siguiente transparencia.<br />
241
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
<strong>De</strong>manda 280 320 260 160 120 100 60 100 130<br />
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530<br />
<strong>Producción</strong> 300 300 300 300 66 66 66 66 66<br />
Prod. acum. 300 600 900 1200 1266 1332 1398 1464 1530<br />
St. final mes 20 0 40 180 126 92 98 64 0<br />
Déficit mes 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
• Con este plan no hay déficits, y los coste son:<br />
Coste de stock: 620 * 10 = 6.200 um.<br />
Coste cambio producc.: 1 * 10.000 = 10.000 um.<br />
Coste total: 16.200 um. ( es decir 1.800 um./mes, lo que está dentro del<br />
objetivo de la empresa<br />
242
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado<br />
Aproximación gráfica<br />
• podemos elegir este plan como el plan agregado final para la compañía.<br />
La representación gráfica del plan se muestra en la figura<br />
Nº Unid. (acumuladas)<br />
1800<br />
1600<br />
1400<br />
1200<br />
1000<br />
800<br />
600<br />
400<br />
200<br />
0<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
Mes<br />
<strong>De</strong>manda<br />
<strong>Producción</strong><br />
243
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado:<br />
Ejemplo Plan Constante<br />
• Una empresa le ha confiado la Planificación de la<br />
<strong>Producción</strong> para los próximos 12 períodos<br />
(horizonte de planificación de la empresa)<br />
• El ritmo de producción es de una unidad cada 12<br />
minutos<br />
• Las existencias en este momento son de 200<br />
unidades de producto y la política de stocks<br />
aconseja planificar unas existencias al final del<br />
horizonte de planificación del 10% de la demanda<br />
del último mes<br />
244
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado:<br />
Ejemplo Plan Constante<br />
• La empresa trabaja a un solo turno, con una<br />
jornada laboral de 8 horas diarias. La empresa le ha<br />
informado cuantos son los días laborables y la<br />
demanda prevista para cada mes:<br />
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12<br />
Días<br />
Laborables<br />
<strong>De</strong>manda<br />
Prevista<br />
21 19 20 21 18 22 20 13 22 18 20 18<br />
630 720 810 900 990 1080 1170 1080 990 900 810 720<br />
• El coste de producción es de 50 €/unidad y el de<br />
almacenamiento es de 2 € / unidad y período<br />
245
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado:<br />
Ejemplo Plan Constante<br />
• La empresa quiere evaluar un Plan de <strong>Producción</strong> que<br />
contemple una actividad diaria constante a lo largo de<br />
todo el horizonte de planificación y desea saber:<br />
1. El volumen diario de producción requerido<br />
2. Las cantidades previstas a producir por período<br />
3. Período en el que tendremos el máximo stock y cual<br />
será su volumen<br />
4. Nivel máximo de rupturas de stock (si hay)<br />
5. Coste global del Plan (si es necesario hacer horas extras,<br />
el coste de una unidad producida en horas extras es un<br />
10% superior, si hay roturas de stock, el coste es cinco<br />
veces el coste de almacenamiento por unidad y período<br />
246
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado:<br />
Ejemplo Plan Constante<br />
1. Primero calculamos la <strong>De</strong>manda Total y definimos<br />
la política de stocks:<br />
• <strong>De</strong>manda Total = 630 + ··· + 720 = 10.800 u<br />
• Política de stocks:<br />
• Stock inicial: 200 unidades<br />
• Stock final: 720 x 10% = 72 unidades<br />
La producción total a hacer en los 12 meses será:<br />
<strong>Producción</strong> = <strong>De</strong>manda + Stock Final – Stock Inicial<br />
<strong>Producción</strong> = 10.800 + 72 – 200 = 10.672 unidades<br />
247
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado:<br />
Ejemplo Plan Constante<br />
Si queremos una actividad diaria estable<br />
hemos de saber los días laborables totales<br />
del año:<br />
Días de Trabajo = 21 + 19 + ··· + 18 = 232 días<br />
La producción diaria deberá ser:<br />
<strong>Producción</strong> diaria = 10.672 Unidades / 232<br />
días = 46 unidades/día<br />
248
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado:<br />
Ejemplo Plan Constante: Solución<br />
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12<br />
Stock Ini 200 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36<br />
Producc. 966 874 920 966 828 1012 920 598 1012 828 920 828<br />
<strong>De</strong>mand. 630 720 810 900 990 1080 1170 1080 990 900 810 720<br />
St. Final 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36 72<br />
Stock Final= Stock Inicial + <strong>Producción</strong> - <strong>De</strong>manda<br />
200 + 966 – 630 = 536<br />
La Tabla anterior resume los movimientos del stock, en función de las demandas<br />
y producciones mensuales, con esta información podemos saber:<br />
1. Las cantidades a producir por período las obtenemos multiplicando la<br />
producción diaria por el número de días laborables del mes<br />
2. El período con un stock final más alto es el 4, con 866 unidades<br />
3. El nivel máximo de roturas de stock es de 146 unidades, a final del mes 10<br />
249
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado:<br />
Ejemplo Plan Constante: Solución<br />
5. Para calcular el coste, hemos de calcular las<br />
unidades que producimos en la jornada normal<br />
y las que producimos en horas extras<br />
1. El tiempo de ciclo es de 12 minutos<br />
2. La producción diaria es de 46 unidades<br />
3. El tiempo de producción necesario será 46 x 12 =<br />
552 minutos = 8 horas y 72 minutos, por lo tanto<br />
son necesarias horas extras<br />
4. La producción en horas normales será 480/12=40<br />
unidades y las seis restantes se harán en horas<br />
extras<br />
250
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado:<br />
Ejemplo Plan Constante: Solución<br />
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12<br />
Stock Ini. 200 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36<br />
P.H. Norm. 840 760 800 840 720 880 800 520 880 720 800 720<br />
P.H. Extras 126 114 120 126 108 132 120 78 132 108 120 108<br />
Coste de<br />
<strong>Producción</strong><br />
48.<br />
930<br />
44.<br />
270<br />
46.<br />
600<br />
48.<br />
930<br />
41.<br />
940<br />
Stock Fin. 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36 72<br />
Stoc Med. 368 613 745 833 785 670 511 193 0 0 0 36<br />
Coste<br />
Almacen.<br />
Coste de<br />
Rotura<br />
Coste Total 49.<br />
666<br />
736 1.<br />
226<br />
1.<br />
490<br />
1.<br />
666<br />
1.<br />
570<br />
51.<br />
260<br />
1.<br />
340<br />
46.<br />
600<br />
1.<br />
022<br />
30.<br />
290<br />
51.<br />
260<br />
41.<br />
940<br />
46.<br />
600<br />
41.<br />
940<br />
386 0 0 0 72<br />
0 0 0 0 0 0 0 960 740 1.<br />
460<br />
45.<br />
496<br />
48.<br />
090<br />
50.<br />
596<br />
43.<br />
510<br />
52.<br />
600<br />
47.<br />
622<br />
31.<br />
636<br />
52.<br />
000<br />
43.<br />
400<br />
360 0<br />
46.<br />
960<br />
42.<br />
012<br />
251
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado:<br />
Ejemplo Plan Constante: Solución<br />
• El coste de almacenamiento en el período 8 lo<br />
calculamos aproximadamente, obteniendo el stock<br />
medio = (386 + 0) / 2 = 193 y multiplicándolo por el<br />
coste unitario por período<br />
• Los costes de rotura los calculamos con el nivel de final<br />
de mes (o si queremos con el nivel de rotura medio),<br />
porque al ser un Plan Agregado, solo nos es necesario<br />
un coste aproximado<br />
• Para hacer estos cálculos exactamente deberíamos<br />
calcular el Coste de almacenamiento y de rotura diario<br />
y hacer el seguimiento día a día de los stocks y roturas<br />
• El Coste total del Plan será de 553.188 Euros aprox.<br />
252
El Plan de <strong>Producción</strong> o Plan Agregado:<br />
Método de Bowman<br />
• Es un método basado en el algoritmo del transporte, de<br />
la Programación Lineal Contínua, para planificar la<br />
producción a coste mínimo<br />
• Tiene cuatro etapas:<br />
1. Transformar el Plan de Ventas en necesidades de<br />
<strong>Producción</strong> , teniendo en cuenta la política de stocks<br />
2. <strong>De</strong>terminar de que manera se produce la <strong>Producción</strong><br />
Teórica<br />
3. Sintetizar el Plan de una manera simple y presentable<br />
4. <strong>De</strong>terminar el Coste, partiendo de la síntesis anterior<br />
253
Ejemplo Plan Agregado Bowman<br />
• <strong>De</strong>spués de la reunión realizada el pasado viernes entre<br />
la dirección comercial i la dirección de operaciones, el Sr.<br />
Pérez, Director de <strong>Operaciones</strong> de “Piensos D.”, ha de<br />
elaborar el Plan Agregado de producción para los<br />
próximos 12 meses para la línia de producto “piensos<br />
para el ganado ovino”<br />
• La previsión de la demanda de los próximos 12 meses,<br />
expresada en miles de kilos, es la siguiente:<br />
Mes En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic<br />
<strong>De</strong>manda 19 18 30 28 33 20 17 14 21 29 31 17<br />
254
Ejemplo Plan Agregado Bowman<br />
• El stock inicial previsto de Enero es de 5.000 kg. La<br />
empresa ha iniciado un plan de reducción de inventarios<br />
y desea que a final de ejercicio el stock sea solo de 3.000<br />
kg. En este stock se considera incluido el stock de<br />
seguridad del mes. Así mismo, la empresa tiene<br />
establecida la siguiente política de stocks de seguridad<br />
(S s):<br />
– Si la demanda mensual < 20.000 Kg., S s = 1.000 Kg.<br />
– Si la demanda >= 20.000Kg i = 30.000 Kg., S s =3.000 Kg.<br />
255
Ejemplo Plan Agregado Bowman<br />
• La capacidad mensual de producción en horas<br />
de trabajo normales en la línea que produce<br />
estos piensos es de 20.000 Kg., pudiendo<br />
aumentar esta capacidad en 5.000 Kg.<br />
haciendo horas extras. Si es necesario se<br />
puede subcontratar producción externa hasta<br />
150.000 Kg. al mes. La empresa hace<br />
vacaciones los meses de Julio y Agosto,<br />
disminuyendo la capacidad de producción a la<br />
mitad<br />
256
Ejemplo Plan Agregado Bowman<br />
• El coste de producir un Kg. en horas normales<br />
es de 3 Euros, en horas extras es de 3,5 Euros<br />
y si se subcontrata de 3,7 Euros. El coste de<br />
almacenamiento por Kg. y mes es de 0,1 Euros<br />
• Queremos saber:<br />
– El Plan Agregado de <strong>Producción</strong> para los próximos<br />
doce meses<br />
– El coste de este Plan<br />
257
Ejemplo Plan Agregado Bowman: Solución<br />
Enero<br />
Febrer<br />
Marzo<br />
Abril<br />
Mayo<br />
Junio<br />
Julio<br />
Agosto<br />
Septiemb.<br />
Octubre<br />
Noviemb.<br />
Diciemb.<br />
Plan Ven<br />
19<br />
18<br />
30<br />
28<br />
33<br />
20<br />
17<br />
14<br />
21<br />
29<br />
31<br />
17<br />
St. F<br />
5<br />
1<br />
1<br />
3<br />
2<br />
3<br />
2<br />
1<br />
1<br />
2<br />
2<br />
3<br />
3<br />
1<br />
∆ St. PT=PV + ∆E<br />
-4<br />
0<br />
2<br />
-1<br />
1<br />
-1<br />
-1<br />
0<br />
1<br />
0<br />
1<br />
0<br />
2<br />
15<br />
18<br />
32<br />
27<br />
34<br />
19<br />
16<br />
14<br />
22<br />
29<br />
32<br />
17<br />
258
Ejemplo Plan Agregado Bowman: Solución<br />
Mes PT<br />
Enero 15<br />
Capacidad I Capacidad II Capacidad III<br />
C. Restante I C. Restante II C. Restante III<br />
Coste I Coste II Coste III<br />
<strong>Producción</strong> I <strong>Producción</strong> II <strong>Producción</strong> III<br />
20 5 ∞<br />
20 5 ∞<br />
3 3,5 3,7<br />
15 0 0<br />
259
O 29<br />
N 32<br />
D 17<br />
E F M Ab My Ju Jl Ag S O N D<br />
20 5 ∞<br />
20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 10 2,5 ∞ 10 2,5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞<br />
E 15<br />
20 5 ∞<br />
3 3,5 3,7<br />
15 5 0<br />
F 18<br />
5 5 ∞ 20 5 ∞<br />
3,1 3,6 3,8 3 3,5 3,7<br />
0 0 18 0 0<br />
M 32<br />
5 5<br />
3,2 3,7<br />
5 0<br />
2 5<br />
3,1 3,6<br />
2 0<br />
20 5 ∞<br />
3 3,5 3,7<br />
20 5 0<br />
A 27<br />
5<br />
3,8<br />
0<br />
5<br />
3,7<br />
2<br />
20 5 ∞<br />
3 3,5 3,7<br />
20 5 0<br />
M 34<br />
3<br />
3,8<br />
0<br />
20 5 ∞<br />
3 3,5 3,7<br />
20 5 9<br />
Ju 19<br />
20 5 ∞<br />
3 3,5 3,7<br />
19 0 0<br />
Jl 16<br />
1 5<br />
3,1 3,6<br />
1 2,5<br />
2,5<br />
A 14<br />
3,7<br />
1,5<br />
1<br />
S 22<br />
3,8<br />
0<br />
10 2,5 ∞<br />
3 3,5 3,7<br />
10 2,5 0<br />
10 2,5 ∞<br />
3 3,5 3,7<br />
10 2,5 0<br />
20 5 ∞<br />
3 3,5 3,7<br />
20 2<br />
3<br />
3,6<br />
3<br />
0<br />
20 5 ∞<br />
3 3,5 3,7<br />
20 5 1<br />
20 5 ∞<br />
3 3,5 3,7<br />
20 5 7<br />
20 5 ∞<br />
260<br />
3 3,5 3,7<br />
17 0 0
Stock Inicial<br />
P H. Normals<br />
P H. Extras<br />
P H Subcon<br />
Prod. Total<br />
<strong>De</strong>manda<br />
Stock Final<br />
Stock Med.<br />
Tabla Resumen y Cálculo del Coste<br />
E F M Ab My Ju Jl Ag S O N D<br />
5<br />
20<br />
0<br />
20<br />
19<br />
6<br />
5,5<br />
6<br />
20<br />
2<br />
22<br />
18<br />
10<br />
8<br />
10<br />
20<br />
5<br />
25<br />
30<br />
5<br />
7,5<br />
5<br />
20<br />
5<br />
25<br />
28<br />
2<br />
3,5<br />
2<br />
20<br />
5<br />
9<br />
34<br />
33<br />
3<br />
2,5<br />
3<br />
20<br />
4<br />
24<br />
20<br />
7<br />
5<br />
7<br />
10<br />
2,5<br />
12,5<br />
17<br />
2,5<br />
4,75<br />
2,5<br />
10<br />
2,5<br />
12,5<br />
14<br />
1<br />
1,75<br />
1<br />
20<br />
5<br />
25<br />
21<br />
5<br />
3<br />
5<br />
20<br />
5<br />
1<br />
26<br />
29<br />
2<br />
3,5<br />
2<br />
20<br />
5<br />
7<br />
32<br />
31<br />
3<br />
2,5<br />
3<br />
17<br />
0<br />
17<br />
17<br />
3<br />
3<br />
217 x 3 €<br />
41 x 3,5 €<br />
17 x 3,7 €<br />
50,5x0,1 €<br />
862.450 €<br />
261
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman<br />
• Instrumentos San Ambrosio, SA, empresa<br />
productora de material médico, elabora aparatos<br />
para medir la tensión arterial y desea elaborar un<br />
Plan Agregado para esta línea de producto. El plan<br />
es anual, pero el detalle mensual solo se realiza en<br />
los tres primeros meses. El resto del año se agrupa<br />
por trimestres, tanto para el Plan de Ventas como<br />
para el de <strong>Producción</strong>.<br />
• La tabla siguiente da las previsiones de venta y<br />
capacidades de producción del próximo año.<br />
262
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman<br />
Período <strong>De</strong>manda Capacidad<br />
Horas Normales<br />
Capacidad<br />
Horas Extras<br />
Capacidad<br />
Subcontrat.<br />
Mes 1 4.000 2.500 500 1.000<br />
Mes 2 4.000 2.500 500 1.000<br />
Mes 3 4.000 2.000 500 1.000<br />
Trimestre 2 7.000 8.000 1.200 3.000<br />
Trimestre 3 9.000 7.000 1.500 3.000<br />
Trimestre 4 12.000 8.000 1.000 1.000<br />
263
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman<br />
• El Coste de producir una unidad de toma de<br />
tensión arterial es de 36 Euros si se produce<br />
en horas normales, 48 Euros si es en horas<br />
extras y 51 Euros si se subcontrata la<br />
producción<br />
• El coste de almacenar una unidad durante un<br />
mes es de 0,5 Euros<br />
264
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman<br />
• El stock previsto a principio del període de<br />
planificación es de 2.500 unidades y para<br />
cada mes se desea tener un stock mínimo<br />
igual al 20% de la demanda prevista para el<br />
mes siguiente. A final del ejercicio se quiere<br />
tener un stock de 800 unidades<br />
• Se desea conocer:<br />
– El Plan Agregado de <strong>Producción</strong> de los próximos<br />
doce meses<br />
– El coste de este Plan<br />
265
Ejemplo 2 Plan Agregado: Solución<br />
Mes 1<br />
Mes 2<br />
Mes 3<br />
Trimestre 2<br />
Trimestre 3<br />
Trimestre 4<br />
Plan Ven<br />
4.000<br />
4.000<br />
4.000<br />
7.000<br />
9.000<br />
12.000<br />
St. F<br />
2.500<br />
800<br />
800<br />
467<br />
600<br />
800<br />
800<br />
1<br />
∆ St. PT=PV + ∆E<br />
--1.700<br />
0<br />
-333<br />
133<br />
200<br />
-0<br />
2.300<br />
4.000<br />
3.667<br />
7.133<br />
9.200<br />
12.000<br />
Al calcular los costes a nivel trimestral, no sabemos como se reparte la<br />
demanda ni la capacidad productiva en el trimestre. Por ello debemos<br />
hacer una hipótesis sobre el precio de coste de lo producido. Si lo que<br />
producimos puede costar 36 , 36,5 o 37 € dependiendo de si se ha<br />
fabricado el mismo mes, el mes anterior o dos meses antes de su venta,<br />
cogeremos el coste medio, 36,5, como coste de producción en el trimestre.<br />
2<br />
266
M1 2300<br />
M2 4000<br />
M3 3667<br />
T2 7133<br />
T3 9200<br />
T4 12000<br />
Ejemplo 2 Plan Agregado: Solución<br />
M1 M2 M3 T2 T3 T4<br />
2500 500 1000 2500 500 1000 2000 500 1000 8000 1200 3000 7000 1500 3000 8000 1000 1000<br />
2500 500 1000<br />
36 48 51<br />
2300<br />
200 500 1000<br />
36,5 48,5 51,5<br />
200 500<br />
1000<br />
52<br />
1000<br />
53<br />
1000<br />
54,5<br />
1000<br />
56<br />
2500 500 1000<br />
36 48 51<br />
2500 500<br />
300<br />
700<br />
51,5<br />
167<br />
533<br />
52,5<br />
533<br />
54<br />
533<br />
55,5<br />
2000 500 1000<br />
36 48 51<br />
2000 500<br />
1000<br />
8000 1200 3000<br />
36,5 48,5 51,5<br />
7133<br />
867 1200 3000<br />
38 50 53<br />
867<br />
1200 3000<br />
51,5 54,5<br />
1200<br />
7000 1500 3000<br />
36,5 48,5 51,5<br />
7000 1333<br />
167 3000<br />
50 53<br />
167<br />
633<br />
8000 1000 1000<br />
36,5 48,5 51,5<br />
8000 1000 1000<br />
267
Stock Inicial<br />
P H. Normales<br />
P H. Extras<br />
P H. Subcon<br />
Prod. Total<br />
<strong>De</strong>manda<br />
Stock Final<br />
Stock Mig<br />
Tabla Resumen y Cálculo del Coste<br />
M1 M2 M3 T2 T3 T4<br />
2500<br />
2500<br />
500<br />
3000<br />
4000<br />
1500<br />
2000<br />
1500<br />
2500<br />
500<br />
467<br />
3467<br />
4000<br />
967<br />
1233,5<br />
967<br />
2000<br />
500<br />
1000<br />
3500<br />
4000<br />
467<br />
717<br />
467<br />
8000<br />
1200<br />
9200<br />
7000<br />
2667<br />
1567<br />
2667<br />
7000<br />
1500<br />
633<br />
9133<br />
9000<br />
2800<br />
2733,5<br />
2800<br />
8000<br />
1000<br />
1000<br />
10000<br />
12000<br />
800<br />
1800<br />
30000 x 36 €<br />
5200 x 48 €<br />
3100 x 51 €<br />
22252 x 0,5 €<br />
1.498.826 268 €<br />
Los cuento triple porque son trimestres
Cálculo de costes 2<br />
• Los cálculos de costes hechos son aproximados, por<br />
el hecho de no saber qué pasa dentro de los<br />
trimestres y haber utilizado aproximaciones. Si<br />
hacemos el cálculo de costes a partir de la tabla de<br />
Bowman, obtenemos un coste total de 1.508.400,5<br />
€<br />
• Este grado de precisión es correcto cuando se trata<br />
de un Plan Agregado, dado que el plan aún no es<br />
definitivo, nos falta por hacer el Plan Maestro de<br />
<strong>Producción</strong> (MPS)<br />
269
El Plan Maestro de <strong>Producción</strong><br />
(MPS)<br />
• El primer período del Plan agregado se pasa a modelos,<br />
tipos, opciones, hasta el último nivel de desagregación y<br />
se hace a nivel semanal, describiendo que producir<br />
exactamente y en que momento. A esto se le denomina<br />
Plan o Programa Maestro de <strong>Producción</strong> (MPS – Master<br />
Production Schedule)<br />
• El plan maestro de producción desagrega el plan<br />
agregado de producción para dar un programa detallado<br />
de la producción de cada producto para cada periodo de<br />
tiempo (normalmente por semanas).<br />
270
Ejemplo de Plan Maestro de<br />
<strong>Producción</strong> (MPS) (1)<br />
• Un fabricante de bicicletas produce dos modelos, el<br />
de señoras, y el de caballeros. El plan agregado de<br />
producción fija producir 8000 bicicletas el próximo<br />
mes, y 6400 el siguiente. Los stocks actuales son de<br />
500 bicicleta de hombre y 300 de señora, y la fábrica<br />
tiene una capacidad efectiva de 2200 bicis por<br />
semana. Las bicicletas de hombre representan<br />
normalmente el 60% de las ventas de la compañía, y<br />
las ordenes de clientes para entregar que se tienen<br />
actualmente son las siguientes:<br />
271
Ejemplo de Plan Maestro de<br />
<strong>Producción</strong> (MPS) (2)<br />
Pedidos de clientes<br />
Semana 1 2 3 4 5 6<br />
Hombres 1400 1200 1000 700 300 <br />
Mujeres 2000 800 400 100 <br />
<strong>De</strong>terminar un plan maestro para las próximas ocho semanas<br />
272
Ejemplo de Plan Maestro de<br />
<strong>Producción</strong> (MPS)<br />
Pedidos de clientes<br />
versus Plan agregado<br />
versus Capacidad<br />
Semana 1 2 3 4 5 6<br />
Hombres 1400 1200 1000 700 300 <br />
Mujeres 2000 800 400 100 <br />
TOTAL 3400 2000 1400 800 <br />
Total Acu. 3400 5400 6800 7600 <br />
Plan Agre. Acu. 2000 4000 6000 8000 <br />
Capacid. acum.. 2200 4400 6600 8800 <br />
273
Ejemplo de Plan Maestro de <strong>Producción</strong><br />
(MPS) (3)<br />
• el problema son las inesperadamente altas ventas de<br />
las bicicletas de señora en las dos primeras semanas.<br />
Como tenemos 300 en stock, deberemos fabricar<br />
1700 para satisfacer las ordenes de la primera<br />
semana. Esto deja sólo suficiente capacidad para<br />
producir 500 bicis de hombre, lo que junto a los<br />
stocks actuales de 500 bicis, aún significa un déficit<br />
de 400 bicis de hombre para satisfacer la demanda<br />
de la primera semana. Estas 400 unidades se<br />
satisfarán con la producción de semanas posteriores<br />
(back orders).<br />
274
Ejemplo de Plan Maestro de <strong>Producción</strong><br />
(MPS) (4)<br />
Semana 1 2<br />
Hombres<br />
Previsión 1200<br />
Pedidos 1400<br />
Stock. Inic. 500 -400<br />
<strong>Producción</strong> 500<br />
Mujeres<br />
Previsión 800<br />
Pedidos 2000<br />
Stock Inic. 300 0<br />
<strong>Producción</strong> 1700<br />
Tot. Producc. 2200<br />
Plan Agreg. 2000<br />
Plan Agreg. Corregido 2200<br />
Capacidad 2200<br />
275
Ejemplo de Plan Maestro de <strong>Producción</strong><br />
(MPS) (5)<br />
• En la segunda semana las 400 bicis de hombre<br />
pendientes de la semana anterior se pueden fabricar<br />
junto a las 1200 provenientes de las ordenes de esta<br />
semana. Ello supone una capacidad sobrante de 600<br />
unidades que se usarán para fabricar bicis de señora<br />
que tienen una demanda para esta semana de 800<br />
unid., lo que significará que habrá un déficit de 200<br />
bicis de señora que deberán ser fabricada en<br />
semanas posteriores<br />
276
Ejemplo de Plan Maestro de <strong>Producción</strong><br />
(MPS) (6)<br />
Semana 1 2 3<br />
Hombres<br />
Previsión 1200 1200<br />
Pedidos 1400 1200<br />
Stock. Inic. 500 -400 0<br />
<strong>Producción</strong> 500 1600<br />
Mujeres<br />
Previsión 800 800<br />
Pedidos 2000 800<br />
Stock Inic. 300 0 -200<br />
<strong>Producción</strong> 1700 600<br />
Tot. Producc. 2200 2200<br />
Plan Agreg. 2000 2000<br />
Plan Agreg. Corregido 2200 2200<br />
Capacidad 2200 2200<br />
277
Ejemplo de Plan Maestro de <strong>Producción</strong><br />
(MPS) (7)<br />
• El plan de producción agregado plantea una producción de<br />
8000 bicis en el primer mes. 4400 se fabricarán en las dos<br />
primeras semanas, consecuentemente deberán fabricarse<br />
1800 en cada una de las dos semanas siguientes. En la semana<br />
3 se pueden fabricar las 200 bicis pendientes de la semana 2<br />
junto a las 1400 (hombres más señoras) ordenadas para la<br />
semana y 200 bicis más para stock (120 de hombre y 80 de<br />
señora).<br />
• En la semana 4 dividiremos las 1800 bicis a producir en un<br />
60% para hombres y un 40% para señoras es decir, 1080 de<br />
caballero y 720 de señora<br />
278
Ejemplo de Plan Maestro de <strong>Producción</strong><br />
(MPS) (8)<br />
Semana 1 2 3 4<br />
Hombres<br />
Previsión 1200 1200 1200 1200<br />
Pedidos 1400 1200 1000 700<br />
Stock. Inic. 500 -400 0 120<br />
<strong>Producción</strong> 500 1600 1120 1080<br />
Mujeres<br />
Previsión 800 800 800 800<br />
Pedidos 2000 800 400 100<br />
Stock Inic. 300 0 -200 80<br />
<strong>Producción</strong> 1700 600 680 720<br />
Tot. Producc. 2200 2200 1800 1800<br />
Plan Agreg. 2000 2000 2000 2000<br />
Plan Agreg. Corregido 2200 2200 1800 1800<br />
Capacidad 2200 2200 2200 2200<br />
279
Ejemplo de Plan Maestro de <strong>Producción</strong><br />
(MPS) (9)<br />
• En las semanas del segundo mes, de la 5 a la 8, la producción<br />
prevista de 6400 unidades la repartiremos de igual forma<br />
entre las 4 semanas, es decir 6400/4 = 1600 unidades por<br />
semana. Las 1600 bicis semanales se distribuirán en 960 de<br />
caballero y 640 de señora, para estas semanas sólo tenemos<br />
órdenes para 300 bicis de caballero, la producción restante irá<br />
a stock.<br />
• El crecimiento del stock en las últimas semanas muestra que<br />
la producción aún no ha sido asignada a los clientes y se<br />
refleja en el nivel de stocks si no se recibieran más ordenes de<br />
clientes. En la práctica, se irán recibiendo pedidos de los<br />
clientes para esas semanas y los stocks se reducirán en las<br />
cantidades vendidas.<br />
280
Ejemplo de Plan Maestro de <strong>Producción</strong><br />
(MPS) (10)<br />
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8<br />
Hombres<br />
Previsión 1200 1200 1200 1200 960 960 960 960<br />
Pedidos 1400 1200 1000 700 300 0 0 0<br />
Stock. Inic. 500 -400 0 120 500 1160 2120 3080<br />
<strong>Producción</strong> 500 1600 1120 1080 960 960 960 960<br />
Mujeres<br />
Previsión 800 800 800 800 640 640 640 640<br />
Pedidos 2000 800 400 100 0 0 0 0<br />
Stock Inic. 300 0 -200 80 700 1340 1980 2620<br />
<strong>Producción</strong> 1700 600 680 720 640 640 640 640<br />
Tot. Producc. 2200 2200 1800 1800 1600 1600 1600 1600<br />
Plan Agreg. 2000 2000 2000 2000 1600 1600 1600 1600<br />
Plan Agreg. Corregido 2200 2200 1800 1800 1600 1600 1600 1600<br />
Capacidad 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200<br />
281
Ejemplo de Plan Maestro de <strong>Producción</strong><br />
(MPS) (11)<br />
• El plan maestro obtenido es, obviamente, sólo<br />
uno de los muchos posibles. Tiene la ventaja<br />
de satisfacer la demanda agregada y mantener<br />
la producción semanal en un nivel estable,<br />
pero posiblemente se podrían hacer mejoras<br />
al mismo actuando de manera iterativa.<br />
282
Requisitos de un Sistema de<br />
Planificación de la <strong>Producción</strong> (1)<br />
• Un sistema de Planificación de <strong>Producción</strong>,<br />
para merecer tal denominación, ha de ser<br />
capaz de responder a una serie de preguntas<br />
al máximo nivel de detalle<br />
283
Requisitos de un Sistema de Planificación<br />
de la <strong>Producción</strong> (2)<br />
1. Qué, cuanto y cuando hemos de producir (MPS)<br />
2. Qué se necesita para producir lo que dice el MPS<br />
(Primeras materias, semielaborados, ...). La estructura<br />
de producto o BOM responde a esta pregunta<br />
3. Qué tenemos en stock (Producto Acabado,<br />
Semielaborados y Primeras Materias) Para esto se<br />
utiliza el control de Inventarios o IA (Inventory<br />
Accounting)<br />
4. Qué tengo que producir y comprar, en que cantidad y<br />
en que momento. A esto responde el MRP<br />
284
Estructura de la Planificación<br />
MPS<br />
BOM MRP<br />
IA<br />
Ordenes de<br />
<strong>Producción</strong><br />
Planificadas<br />
Ordenes de<br />
Compra<br />
Planificadas<br />
285
La Lista de Materiales (BOM)<br />
• Según la APICS (American Production and Inventory<br />
Control Society) es la manera como los diferentes<br />
componentes del producto pasan a incorporarse al<br />
mismo a lo largo del proceso de producción<br />
• Indica la cantidad necesaria de cada componente a<br />
incorporar en cada operación de producción<br />
• Muchas veces se representa en forma de árbol en<br />
el que cada ramificación representa una operación<br />
de producción
Nivel 0<br />
Nivel 1<br />
N 2<br />
Nivel 3<br />
BOM en forma de árbol<br />
B(1)<br />
2<br />
I(4) J(2)<br />
3 2<br />
K(2)<br />
L(1)<br />
5<br />
2<br />
A<br />
1<br />
C(1)<br />
D(2) E(1)<br />
1<br />
G(2)<br />
H(1)<br />
F(1)<br />
3 1 2<br />
7<br />
3<br />
Lead<br />
Time<br />
(en<br />
semanas)<br />
(Unidades)
Explosión de Materiales<br />
• Si el MPS dice que he de producir 1000 unidades de A<br />
para la próxima semana, el BOM nos dice que<br />
necesitamos:<br />
– 1000 Unidades de B<br />
• 4000 Unidades de I<br />
• 2000 Unidades de J<br />
– 4000 Unidades de K<br />
– 2000 Unidades de L<br />
– 1000 Unidades de C<br />
• 2000 Unidades de D<br />
• 1000 Unidades de E<br />
– 2000 Unidades de G<br />
– 1000 Unidades de H<br />
• 1000 Unidades de F
Tipos de Materiales según la Estructura<br />
• Los elementos que no tienen hijos se denominan<br />
Referencias de Compra (se compran a un<br />
proveedor externo). En el ejemplo, serian D, F, G, H,<br />
I, K, L<br />
• Los elementos que como hijos solo tienen a<br />
Referencias de Compra se denominan<br />
Subconjuntos. En el ejemplo E, J<br />
• Los elementos restantes se denominan Conjuntos.<br />
En el ejemplo A, B, C<br />
• Los productos de Nivel 0 son los Productos<br />
Acabados
2 K<br />
1 L<br />
1 H<br />
2 G<br />
Secuencia de <strong>Producción</strong><br />
Centro de<br />
Trabajo 1<br />
Centro de<br />
Trabajo 3<br />
J<br />
2<br />
Centro de<br />
Trabajo 2<br />
B<br />
4 I<br />
E<br />
1<br />
Centro de<br />
Trabajol 4<br />
C<br />
2 D<br />
1 F<br />
Centro de<br />
Trabajo 5<br />
A
Semanas<br />
0<br />
-1<br />
-2<br />
-3<br />
-4<br />
-5<br />
-6<br />
-7<br />
-8<br />
-9<br />
-10<br />
-11<br />
Horizonte de planificación<br />
I<br />
B<br />
K<br />
A<br />
J<br />
L<br />
D<br />
C<br />
G<br />
E<br />
H<br />
F
Utilidad de los Stocks de MP y SE<br />
• El horizonte de planificación del producto A muestra<br />
que no se puede servir el producto antes de 10<br />
semanas. Para poderlo hacer deberíamos reducir los<br />
Lead Times, consiguiendo bajar los tiempos de proceso<br />
y que también lo hagan los proveedores<br />
• La segunda opción para reducir el Horizonte de<br />
Planificación consiste en tener stocks. Si tenemos<br />
stocks suficientes de referencias de compra (I, K, L, D,<br />
G, H, F) el H.P. baja a 5 Semanas. Si tenemos stocks de<br />
semielaborados podría bajar hasta a 1 semana y si<br />
tenemos stock de Producto Acabado, el H.P. seria cero.<br />
Hemos de tener en cuenta que a más stock y de más<br />
productos diferentes, más coste
Comunalidad<br />
• La comunalidad de un componente X es el<br />
cociente:<br />
• Las empresas intentan tener una comunalidad<br />
cuanto más alta mejor. Ventajas:<br />
1. Menor complejidad en las compras, planificación,<br />
etc. al gestionar menos referencias<br />
2. Más poder de negociación con los proveedores al<br />
incrementar el volumen de compra por referencia<br />
3. Procesos de producción más simples, con menos<br />
cambios y tiempos de preparación de la producción<br />
4. Reducción de los stocks de seguridad
<strong>Dirección</strong> de <strong>Producción</strong> y<br />
<strong>Operaciones</strong> I<br />
Tema V: La Planificación de las<br />
Necesidades de Materiales
MRP dentro del Sistema de Planificación<br />
MPS<br />
BOM MRP<br />
IA<br />
Ordenes de<br />
<strong>Producción</strong><br />
Planificadas<br />
Ordenes de<br />
Compra<br />
Planificadas<br />
• Establece que se tiene que producir, que se ha de<br />
comprar, en que cantidad y en que momento
Orígenes del MRP<br />
• A finales de los 60, IBM lanza en EUA un Software que<br />
contemplaba conceptos organizativos como el MPS, el BOM y<br />
los Lead Times<br />
• Por primera vez se podían generar listados de lo que debían<br />
comprar y producir las empresas y en que momento<br />
• Hasta entonces se usaban los mismos sistemas de gestión de<br />
stocks (P y Q) para los productos con demanda independiente<br />
(en los que funcionan muy bien y son muy útiles) y para los<br />
productos con demanda dependiente (en los que generan<br />
inventarios excesivamente altos y paradójicamente muchas<br />
roturas de stocks)
Sistemas MRP de Bucle Cerrado<br />
• Al aumentar la potencia de los ordenadores en<br />
los años 70, los sistemas comienzan a permitir el<br />
lanzamiento de ordenes de producción y de<br />
compra, además de generar los listados<br />
• Cuando la orden se había acabado de producir, o<br />
se había recibido la orden de compra, se<br />
informaba al sistema para que pudiera actualizar<br />
todos los registros de stocks (incremento de los<br />
productos y reducción de sus componentes)
Sistemas MRP II<br />
• A mediados de los años 80, aparece el MRP II<br />
(Manufacturing Resources Planning)<br />
• Además de los materiales incluye todos los demás<br />
recursos productivos: personas, máquinas, ventas,<br />
etc<br />
• Engloba todas las áreas de la empresa de manera<br />
que todo el mundo trabaje sobre la misma Base de<br />
Datos<br />
• La diferencia fundamental es la introducción del<br />
análisis de capacidad (Si se tienen los recursos<br />
necesarios para hacer aquello que se quiere hacer)
Mover pedido a otra<br />
semana, por ejemplo<br />
MPS<br />
BOM MRP<br />
IA<br />
O.P. Planificadas O.C. Planificadas<br />
NO<br />
Lanzamiento O.<br />
<strong>Producción</strong><br />
Plan de<br />
Capacidad Fino<br />
Capa<br />
cidad<br />
?<br />
SI<br />
Ejecución y<br />
Control<br />
OP y OC<br />
Lanzamiento O.<br />
Compra<br />
Informar al MRP de la<br />
finalización de las<br />
ordenes para<br />
actualizar el sistema
Sistemas ERP<br />
• En los 90 los sistemas MRPII evolucionan a sistemas<br />
ERP (Enterprise Resources Planning)<br />
• El software comercial (SAP, Oracle, JD Edwards,<br />
Manugistics, Baan, I2 y otros) desplaza definitivamente<br />
el desarrollo propio de aplicaciones<br />
• Los sistemas ERP a pesar de tener un alto coste y un<br />
largo tiempo de implementación, reducen los stocks y<br />
las necesidades de personal de planificación<br />
• Por otro lado, estos sistemas mejoran la Calidad de<br />
Servicio al dar mas garantía en las fechas de entrega<br />
prometida a los clientes
Conceptos MRP<br />
• Necesidades brutas: Total de producción<br />
necesaria para el período. Para los artículos de<br />
demanda independiente se obtiene a partir<br />
del MPS, para los componentes a partir de los<br />
lanzamientos de ordenes de producción de los<br />
artículos de nivel superior (padres)<br />
• Recepciones programadas: Material que ya ha<br />
sido pedido (por O.F. o por O.C.) y que se<br />
espera que llegue en el período
Conceptos MRP (2)<br />
• Stock disponible: Cantidad que se espera tener en inventario a<br />
final de período y que podemos hacer servir para satisfacer<br />
demanda del siguiente período. En caso de tener stocks de<br />
seguridad o cantidades ya reservadas, estas no formen parte<br />
del stock disponible<br />
ED t=ED t-1 + RP t+ROP t - NB t (-ES t -R t)<br />
• Necesidades netas: Se obtienen restando a las necesidades<br />
brutas las recepciones programadas en el período y el stock<br />
disponible del período anterior. Es la cantidad neta que es<br />
necesario suministrar para satisfacer las necesidades de los<br />
artículos de nivel superior<br />
NN t = NB t - RP t - ED t-1
Conceptos MRP (3)<br />
• Recepción de ordenes planificadas: Indica el<br />
tamaño de la orden planificada y el momento en<br />
que es necesaria. Aparece a la vez que la Necesidad<br />
neta, pero su tamaño es modificado per la política<br />
de lotificación (siempre será más grande o igual<br />
que la necesidad neta)<br />
• Lanzamiento de ordenes planificadas: Indica en que<br />
momento se ha de lanzar (iniciar) la producción de<br />
la orden planificada para tenerla realizada cuando<br />
la necesitemos. Son las mismas cantidades que las<br />
ROP, pero avanzadas en el tiempo por efecto del<br />
Lead Time
Políticas de Lotificación<br />
• Lote 1: En este caso, OP = NN<br />
• Lote mínimo (Lm): En este caso, como mínimo<br />
hemos de producir (o comprar) una determinada<br />
cantidad, por lo tanto:<br />
– Si NN = Lm OP = NN<br />
• Lote múltiple (LM): <strong>De</strong>bido al tamaño<br />
predeterminado de algún contenedor (caja). En<br />
este caso :<br />
– Si NN = LM OP = (E(NN/LM) + 1) x LM<br />
Parte Entera
Lógica de cálculo del MRP<br />
• El MRP planifica por niveles, comenzando por el nivel 0<br />
• El nivel de un articulo, a efectos MRP, es el nivel más bajo en el que<br />
aparece el artículo en todas las estructuras que planificamos<br />
• Para cada nivel, seguimos un procedimiento:<br />
– Calculamos les NBt para todos los artículos del nivel y todos los períodos t<br />
– Para todos los períodos t:<br />
• Calculamos les NNt=NBt - RP t - ED t-1 (si NNt
Hoja para hacer cálculos MRP<br />
TL LT SDT SS R N A<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disponible = SDT-SS-R<br />
Necesidades netas<br />
Recepción de ordenes planificadas<br />
Lanzamiento de ordenes planificadas
TL LT SDT SS R N A<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disponible = SDT-SS-R<br />
Necesidades netas<br />
Recepción de ordenes planificadas<br />
Lanzamiento de ordenes planificadas<br />
PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
Necesidades brutas<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disponible = SDT-SS-R<br />
Necesidades netas<br />
Recepción de ordenes planificadas<br />
Lanzamiento de ordenes planificadas<br />
Necesidades brutas<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disponible = SDT-SS-R<br />
Necesidades netas<br />
Recepción de ordenes planificadas<br />
Lanzamiento de ordenes planificadas<br />
Necesidades brutas<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disponible = SDT-SS-R<br />
Necesidades netas<br />
Recepción de ordenes planificadas<br />
Lanzamiento de ordenes planificadas<br />
Necesidades brutas<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disponible = SDT-SS-R<br />
Necesidades netas<br />
Recepción de ordenes planificadas<br />
Lanzamiento de ordenes planificadas<br />
Necesidades brutas<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disponible = SDT-SS-R<br />
Necesidades netas<br />
Recepción de ordenes planificadas<br />
Lanzamiento de ordenes planificadas
Ejemplo MRP I<br />
• La empresa XXX, SA produce dos artículos, A y<br />
Q, con las siguientes listas de materiales<br />
(entre paréntesis los Lead Times de<br />
aprovisionamiento o producción):<br />
A (4) Q (2)<br />
1 B (3) 1 C (2)<br />
2 C (2) 1 D (1)<br />
1 D (1) 2 E (1)<br />
2 E (1) 1 E (1)
Ejemplo MRP I<br />
• El Plan Maestro de <strong>Producción</strong> que abarca 10<br />
semanas, establece la fabricación de 103 unidades<br />
de A en la semana 8 y 200 unidades de Q para la<br />
semana 7<br />
• No existen ordenes pendientes de recibir para<br />
ninguno de los artículos ni de sus componentes<br />
• El tamaño de lote mínimo es de una unidad para<br />
los productos acabados A y Q y para los<br />
componentes B y C. Las referencias D y E, que<br />
vienen del exterior, se reciben en lotes de 200 y<br />
500 unidades respectivamente
Ejemplo MRP I<br />
• En el momento de lanzar el MRP, los stocks físicos son<br />
los siguientes:<br />
– 18 unidades de A y 6 de Q para los productos acabados<br />
– 10 unidades de B, 20 de C y 30 de E para los componentes<br />
• La empresa mantiene stocks de seguridad solo para los<br />
productos acabados, y son de 15 unidades de A y 6 de<br />
Q<br />
• Indique los lanzamientos de ordenes planificadas que<br />
sugerirá el MRP para todos los productos acabados y<br />
componentes, indicando también los stocks previstos<br />
al final de las 10 semanas planificadas
Ejemplo MRP I: Solución<br />
Tabla de planificación del producto A (Nivel 0)<br />
TL LT SDT SS R N A<br />
1 4<br />
18 15 0 0 A<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas (del MPS) 103<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disp. = SDT-SS-R (18-15-0) 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0<br />
Necesidades netas (NB – ED t-1 ) 100<br />
Recepción de ordenes planificadas 100<br />
Lanzamiento de ord. planificadas 100
Ejemplo MRP I: Solución<br />
Tabla de planificación del producto Q (Nivel 0)<br />
TL LT SDT SS R N A<br />
1 2 6 6 0 0 Q<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas (del MPS) 200<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disponible = SDT-SS-R (6-6-0) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Necesidades netas (NB – ED t-1 ) 200<br />
Recepción de ordenes planificadas 200<br />
Lanzamiento de ord. planificadas 200
Ejemplo MRP I: Solución<br />
• Hemos acabado de planificar los productos de nivel 0 y<br />
por lo tanto, a partir de sus lanzamientos de órdenes<br />
planificadas, genero las necesidades brutas de los<br />
productos de nivel 1:<br />
– Tenemos un lanzamiento planificado del producto A de<br />
100 unidades la semana 4, que genera la necesidad de:<br />
• 100 unidades de B la semana 4<br />
• 200 unidades de C la semana 4<br />
– Tenemos un lanzamiento planificado del producto Q de<br />
200 unidades la semana 5, que genera:<br />
• 200 unidades de C la semana 5<br />
• 200 unidades de E la semana 5 (Pero no lo planificaremos aún<br />
pues es un artículo de Nivel 2 a efectos de MRP)
Ejemplo MRP I: Solución<br />
Tabla de planificación del producto B (Nivel 1)<br />
TL LT SDT SS R N A<br />
1 3 10 0 0 1 B<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas (del nivel 0) 100<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disp.= SDT-SS-R (10-0-0) 10 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0<br />
Necesidades netas (NB – ED t-1 ) 90<br />
Recepción de ordenes planificadas 90<br />
Lanzamiento de ord. planificadas 90
Ejemplo MRP I: Solución<br />
Tabla de planificación del producto C (Nivel 1)<br />
TL LT SDT SS R N A<br />
1 2 20 0 0 1 C<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas (del nivel 0) 200 200<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disp.= SDT-SS-R (20-0-0) 20 20 20 20 0 0 0 0 0 0 0<br />
Necesidades netas (NB – ED t-1 ) 180 200<br />
Recepción de ordenes planificadas 180 200<br />
Lanzamiento de ord. planificadas 180 200
Ejemplo MRP I: Solución<br />
• Hemos acabado de planificar los productos de nivel<br />
1, y por lo tanto a partir de sus lanzamientos de<br />
órdenes, explosionamos y determinamos las<br />
necesidades brutas de los productos de nivel 2:<br />
– Tenemos un lanzamiento planificado del producto B<br />
de 90 unidades la semana 4, que no genera<br />
necesidades al ser B una referencia de compra<br />
– Tenemos dos lanzamientos planificados del producto<br />
C de 180 unidades la semana 2 y 200 la semana 3, que<br />
genera:<br />
• 180 unidades de D la semana 2 y 200 la semana 3<br />
• 360 unidades de E la semana 2 y 400 la semana 3<br />
(recordemos que el lanzamiento de Q generaba una NB de E<br />
de 200 unidades en la semana 5)
Ejemplo MRP I: Solución<br />
Tabla de planificación del producto D (Nivel 2)<br />
TL LT SDT SS R N A<br />
200 1 0 0 0 2 D<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas (del nivel 1) 180 200<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disp.= SDT-SS-R (0-0-0) 0 0 20 20 20 20 20 20 20 20 20<br />
Necesidades netas (NB – ED t-1 ) 180 180<br />
Recepción de ordenes planificadas 200 200<br />
Lanzamiento de ord. planificadas 200 200
Ejemplo MRP I: Solución<br />
Tabla de planificación del producto E (está en Nivel 1 y 2, el más bajo es 2)<br />
TL LT SDT SS R N A<br />
500 1 30 0 0 2 E<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesida. brutas (de niveles 0 i 1) 360 400 200<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disp.= SDT-SS-R (30-0-0) 30 30 170 270 270 70 70 70 70 70 70<br />
Necesidades netas (NB – ED t-1 ) 330 230 0<br />
Recepción de ordenes planificadas 500 500<br />
Lanzamiento de ord. planificadas 500 500
Codigo<br />
Articulo<br />
Informe de Planificación<br />
<strong>De</strong>scripción Tipo de Orden Cantidad Período de<br />
Lanzamiento<br />
Período de<br />
Recepción<br />
A ....... O. <strong>Producción</strong> 100 4 8<br />
Q ....... O. <strong>Producción</strong> 200 5 7<br />
B ....... O. Compra 90 1 4<br />
C ....... O. <strong>Producción</strong> 180 2 4<br />
C ....... O. <strong>Producción</strong> 200 3 5<br />
D ....... O. Compra 200 1 2<br />
D ....... O. Compra 200 2 3<br />
E ....... O. Compra 500 1 2<br />
E ....... O. Compra 500 2 3
Ejemplo 2 MRP I<br />
• El Plan Maestro (MPS) para las próximas 10 semanas indica<br />
que las cantidades a producir de los dos productos acabados<br />
U y V, son de 100 unidades de U para la semana 9 y 200 para<br />
la semana 10, y 50 unidades de V para la semana 7 y 100<br />
unidades para la semana 8<br />
• Las listas de materiales respectivas son (con el Lead Time<br />
entre paréntesis):<br />
U(3) V(2)<br />
1A (1) 2A (1)<br />
3B (2) 1B (2)<br />
1C(1) 1C(1)<br />
2D(2) 2D(2)<br />
1D(2)
Ejemplo 2 MRP I<br />
• Los stocks disponibles en el momento de lanzar el MRP,<br />
los stocks de seguridad y los stocks reservados para<br />
cada referencia son, en unidades, juntamente con la<br />
política de lotificación:<br />
Referencia U V A B C D<br />
Stock Disponible 60<br />
Stock Seguretat 30<br />
StockReservat 10<br />
Política de<br />
Lotificación<br />
Lote 1 Lote 1 50<br />
(Múltiple)<br />
Lote 1 20<br />
(Múltiple)<br />
60<br />
(Múltiple)<br />
• No hay ordenes pendientes de recibir para ninguna<br />
referencia y queremos saber cuales serán los<br />
lanzamientos de ordenes planificadas por el MRP para<br />
todas las referencias
Ejemplo 2 MRP I: Solución<br />
Tabla de planificación del producto U (Nivel 0)<br />
TL LT SDT SS R N A<br />
1 3 60 30 10 0 U<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas (del MPS) 100 200<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disp. = SDT-SS-R (60-30-10) 20 20 20 20 20 20 20 20 20 0 0<br />
Necesidades netas (NB – ED t-1 ) 80 200<br />
Recepción de ordenes planificadas 80 200<br />
Lanzamiento de ord. planificadas 80 200
Ejemplo 2 MRP I: Solución<br />
Tabla de planificación del producto V (Nivel 0)<br />
TL LT SDT SS R N A<br />
1 2 40 20 15 0 V<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas (del MPS) 50 100<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disp. = SDT-SS-R (40-20-15) 5 5 5 5 5 5 5 0 0 0 0<br />
Necesidades netas (NB – ED t-1 ) 45 100<br />
Recepción de ordenes planificadas 45 100<br />
Lanzamiento de ord. planificadas 45 100
Ejemplo 2 MRP I: Solución<br />
• Hemos acabado de planificar los productos de nivel 0,<br />
y a partir de sus lanzamientos de órdenes planificadas,<br />
genero las necesidades brutas de los productos de<br />
nivel 1 :<br />
– Tenemos lanzamientos planificados del producto U de 80<br />
unidades la semana 6 y 200 la semana 7, que generan la<br />
necesidad de:<br />
• 80 unidades de A la semana 6 y 200 la semana 7<br />
• 240 unidades de B la semana 6 i 600 la semana 7<br />
– Tenemos lanzamientos planificados del producto V de 45<br />
unidades la semana 5 y 100 la semana 6, que generan:<br />
• 90 unidades de A la semana 5 y 200 la semana 6<br />
• 45 unidades de B la semana 5 y 100 la semana 6<br />
• 45 unidades de D la semana 5 y 100 la semana 6
TL LT SDT SS R N A<br />
*<br />
50<br />
Ejemplo 2 MRP I: Solución<br />
Tabla de planificación del producto A (Nivel 1)<br />
1 15 0 0 1 A<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas (del Nivel 0) 90 280 200<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disp.= SDT-SS-R (15-0-0) 15 15 15 15 15 25 45 45 45 45 45<br />
Necesidades netas (NB – ED t-1 ) 75 255 155<br />
Recepción de ordenes planificadas 100 300 200<br />
Lanzamiento de ord. planificadas 100 300 200
Ejemplo 2 MRP I: Solución<br />
Tabla de planificación del producto B (Nivel 1)<br />
TL LT SDT SS R N A<br />
1 2 10 0 0 1 B<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas (del Nivel 0) 45 340 600<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disp. = SDT-SS-R (10-0-0) 10 10 10 10 10 0 0 0 0 0 0<br />
Necesidades netas (NB – ED t-1 ) 35 340 600<br />
Recepción de ordenes planificadas 35 340 600<br />
Lanzamiento de ord. planificadas 35 340 600
Ejemplo 2 MRP I: Solución<br />
• Hemos planificado los productos de nivel 1, y por lo<br />
tanto a partir de sus lanzamientos de órdenes,<br />
explosionamos y determinamos las necesidades brutas<br />
de los productos de nivel 2:<br />
– Tenemos lanzamientos planificados del producto A de 100<br />
unidades la semana 4, 300 la semana 5 y 200 la semana 6<br />
que no generan necesidades al ser A una referencia de<br />
compra<br />
– Tenemos lanzamientos planificados del producto B de 35<br />
unidades la semana 3, 340 la semana 4 y 600 la semana 5,<br />
que generan:<br />
• 35 unidades de C la semana 3, 340 la 4 y 600 la semana 5<br />
• 70 unidades de D la semana 3, 680 la 4 y 1200 la semana 5<br />
(recordemos que el lanzamiento de V generaba una NB de 45 la<br />
semana 5 y 100 la semana 6)
TL LT SDT SS R N A<br />
*<br />
20<br />
Ejemplo 2 MRP I: Solución<br />
Tabla de planificación del producto C (Nivel 2)<br />
1 6 0 0 2 C<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas (del Nivel 1) 35 340 600<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disponible = SDT-SS-R (6-0-0) 6 6 6 11 11 11 11 11 11 11 11<br />
Necesidades netas (NB – ED t-1 ) 29 329 589<br />
Recepción de ordenes planificadas 40 340 600<br />
Lanzamiento de ord. planificadas 40 340 600
TL LT SDT SS R N A<br />
*<br />
60<br />
Ejemplo 2 MRP I: Solución<br />
Tabla de planificación del producto D (está en Nivel 1 y 2, el más bajo es 2)<br />
2 9 0 0 2 D<br />
TL: Tamaño del Lote<br />
LT: Lead Time<br />
SDT: Stock disponible<br />
SS: Stock de seguridad<br />
R: Reservado Período<br />
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A: Código del articulo<br />
PA: Período anterior<br />
Necesidades brutas (del Nivel 1) 70 680 1245 100<br />
Recepciones programadas<br />
Stock disponible = SDT-SS-R (9-0-0) 9 9 9 59 39 54 14 14 14 14 14<br />
Necesidades netas (NB – ED t-1 ) 61 621 1206 46<br />
Recepción de ordenes planificadas 120 660 1260 60<br />
Lanzamiento de ord. planificadas 120 660 1260 60
Código<br />
Artículo<br />
Informe de Planificación (O.P.)<br />
<strong>De</strong>scripción Tipo de Orden Cantidad Período de<br />
Lanzamiento<br />
Período de<br />
Recepción<br />
U ....... O. <strong>Producción</strong> 80 6 9<br />
U ....... O. <strong>Producción</strong> 200 7 10<br />
V ....... O. <strong>Producción</strong> 45 5 7<br />
V ....... O. <strong>Producción</strong> 100 6 8<br />
B ....... O. <strong>Producción</strong> 35 3 5<br />
B ....... O. <strong>Producción</strong> 340 4 6<br />
B ....... O. <strong>Producción</strong> 600 5 7
Código de<br />
Artículo<br />
Informe de Planificación (O.C.)<br />
<strong>De</strong>scripción Tipo de<br />
Orden<br />
Cantidad Período de<br />
Lanzamiento<br />
Período de<br />
Recepción<br />
A ....... O. Compra 100 4 5<br />
A ....... O. Compra 300 5 6<br />
A ....... O. Compra 200 6 7<br />
C ....... O. Compra 40 2 3<br />
C ....... O. Compra 340 3 4<br />
C ....... O. Compra 600 4 5<br />
D ....... O. Compra 120 1 3<br />
D ....... O. Compra 660 2 4<br />
D ....... O. Compra 1260 3 5<br />
D ....... O. Compra 60 4 6
<strong>Dirección</strong> de <strong>Producción</strong> y<br />
<strong>Operaciones</strong> I<br />
Tema VI: La Programación de la<br />
<strong>Producción</strong>
Programación de la <strong>Producción</strong><br />
• Una vez lanzadas las órdenes de producción, estas<br />
llegan al responsable de programación de cada<br />
sección<br />
• Estas órdenes se han de ejecutar a lo largo de un<br />
período de tiempo determinado, generalmente una<br />
semana<br />
• La programación ha de decidir la secuencia de<br />
producción de las órdenes. Es la última fase de la<br />
planificación y constituye un problema complejo<br />
porque todas las combinaciones son posibles
Programación de la <strong>Producción</strong><br />
• Habitualmente (si la empresa no es muy sofisticada) se<br />
usan métodos heurísticos que cualquier persona puede<br />
resolver rápidamente<br />
• Los objetivos de la secuenciación pueden ser diversos:<br />
– Minimizar el tiempo medio pasado en el sistema (el<br />
trabajo de más corto tiempo de proceso será el primero)<br />
– Secuenciar según otros criterios, por ejemplo la urgencia<br />
(el trabajo más urgente primero) o la prioridad<br />
– Minimizar el máximo retraso de los trabajos<br />
– Hacer servir el criterio FIFO (First In First Out)<br />
• Con varias máquinas la secuenciación se complica
Caso A: Una sola máquina<br />
• Tenemos una serie de órdenes de producción<br />
a ejecutar en una máquina, suponiendo que el<br />
tiempo de preparación de las ordenes es<br />
independiente de la secuenciación:<br />
Orden Duración (Horas)<br />
1 6<br />
2 4<br />
3 2<br />
4 8<br />
5 1<br />
6 5<br />
Total 26 horas
Caso A: Regla Fifo<br />
• Sin tener en cuenta el tiempo de preparación:<br />
Orden Duración Hora Inicio Hora de Fin<br />
1 6 0 6<br />
2 4 6 10<br />
3 2 10 12<br />
4 8 12 20<br />
5 1 20 21<br />
6 5 21 26<br />
Total 26 69 95<br />
• El tiempo medio de espera de las órdenes será de 69/6 = 11,5<br />
horas (promedio de la suma de las Horas de Inicio)<br />
• El tiempo medio de una orden en el sistema será de 95/6 =<br />
15,8 horas (promedio de la suma de las Horas de Fin)
Caso A: Minimizar tiempo medio en el<br />
sistema<br />
• Comenzamos por las órdenes de menor tiempo de<br />
proceso:<br />
Orden Duración Hora Inicio Hora de Fin<br />
5 1 0 1<br />
3 2 1 3<br />
2 4 3 7<br />
6 5 7 12<br />
1 6 12 18<br />
4 8 18 26<br />
Total 26 41 67<br />
• El tiempo medio de espera será 41/6=6,9 horas<br />
• El tiempo medio en el sistema será 67/6=11’2 horas
Caso A: Minimizar el retraso<br />
• Supongamos que lo que fabrica esta sección<br />
se hace servir en una línea de montaje y que<br />
tenemos unes “horas de entrega” establecidas<br />
(es un criterio de urgencia)<br />
Orden Duración Hora Entrega<br />
1 6 6<br />
2 4 20<br />
3 2 22<br />
4 8 24<br />
5 1 2<br />
6 5 10
Secuenciación según FIFO<br />
Orden Duración Hora Inicio Hora de Fin Hora de<br />
Entrega<br />
Retraso<br />
1 6 0 6 6 0<br />
2 4 6 10 20 0<br />
3 2 10 12 22 0<br />
4 8 12 20 24 0<br />
5 1 20 21 2 19<br />
6 5 21 26 10 16<br />
Total 26 69 95 35 horas<br />
•El máximo retraso es de 19 horas para la orden 5<br />
•El retraso medio es de 35/6 = 5,8 horas
Secuenciación según hora de entrega<br />
Orden Duración Hora Inicio Hora de Fin Hora de<br />
Entrega<br />
Retraso<br />
5 1 0 1 2 0<br />
1 6 1 7 6 1<br />
6 5 7 12 10 2<br />
2 4 12 16 20 0<br />
3 2 16 18 22 0<br />
4 8 18 26 24 2<br />
Total 5 horas<br />
•El máximo retraso es de 2 horas para las órdenes 4 y 6<br />
•El retraso medio ahora es de 5/6 = 0,8 horas
Caso B : Con varias máquinas<br />
• Las órdenes pasan por un conjunto de máquinas en un orden<br />
determinado es decir, cada orden de trabajo tiene su propia<br />
ruta de paso por las máquinas:<br />
Ordenes<br />
1<br />
2<br />
3<br />
.<br />
.<br />
.<br />
q<br />
Màquinas<br />
A B C N<br />
El problema de minimizar el tiempo total de proceso<br />
es complejo. Para el caso de 2 o 3 máquinas hay un<br />
método sencillo que permite optimizar la secuencia:<br />
El algoritmo de Johnsson
Algoritmo de Johnsson: 2 máquinas<br />
• Para poderlo aplicar se ha de cumplir que todas las órdenes siguen<br />
el mismo orden de paso por todas las máquinas. Si una orden no<br />
pasa por una máquina, su tiempo de proceso en esa máquina será<br />
cero<br />
• El algoritmo busca el menor tiempo de proceso. Si este tiempo está<br />
en la primera máquina, colocamos la orden de trabajo la primera de<br />
la secuencia, si el tiempo está en la segunda máquina colocamos la<br />
orden de trabajo la última de la secuencia<br />
• Elimino la orden ya colocada en la secuencia y buscamos entre las<br />
restantes a la de menor tiempo de proceso. Si el tiempo<br />
corresponde a la primera máquina la coloco la primera (la segunda<br />
si ya hemos colocado antes alguna al principio). Si el tiempo<br />
corresponde a la segunda máquina colocamos la orden la última (la<br />
penúltima si ya hemos colocado antes alguna orden al final)<br />
• Y así sucesivamente determinaríamos la secuencia óptima de<br />
producción<br />
• Veamos un ejemplo
Algoritmo de Johnsson: 2 máquinas<br />
Orden Nº Tiempo Proceso Máquina A Tiempo Proceso Máquina B<br />
1 11 6<br />
2 16 2<br />
3 3 8<br />
4 5 1<br />
5 14 7<br />
6 9 10<br />
7 4 15<br />
8 13 12<br />
Secuencia 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª<br />
Orden Nº 3 7 6 8 5 1 2 4<br />
Orden de<br />
selección<br />
3ª 4ª 7ª 8ª 6ª 5ª 2ª 1ª
Cálculo del tiempo total y de las esperas<br />
3 7 6 8 5 1 2 4 Total<br />
Duración Máq. A 3 4 9 13 14 11 16 5 75<br />
Duración Máq. B 8 15 10 12 7 6 2 1 61<br />
Horario Máq. A 0 - 3 3 - 7 7 - 16 16 - 29 29 - 43 43 - 54 54 - 70 70 - 75<br />
Horario Máq. B 3 - 11 11 - 26 26 - 36 36 - 48 48 - 55 55 - 61 70 - 72 75 - 76<br />
T. Espera Orden 0 4 10 7 5 1 0 0 27<br />
Tiempo Espera<br />
Máq. A<br />
Tiempo Espera<br />
Máq. B<br />
0 0 0 0 0 0 0 1 1<br />
3 0 0 0 0 0 9 3 15<br />
El algoritmo nos garantiza la secuencia que produce todas<br />
las órdenes en el menor tiempo total (76 horas) y también<br />
con los mínimos tiempos de espera de ordenes y de<br />
máquinas
Algoritmo de Johnsson: 3 máquinas<br />
• En el caso de que las órdenes de producción a hacer deban<br />
pasar por tres máquinas, se puede hacer servir también el<br />
algoritmo de Johnsson, pero no siempre podrá garantizarse<br />
que la solución encontrada sea la óptima.<br />
• Solo se podrá garantizar que la solución es óptima si se da<br />
alguna de las dos siguientes condiciones (o ambas):<br />
– que el tiempo máximo de proceso en la segunda máquina es<br />
menor o igual que el tiempo mínimo de proceso en la primera<br />
máquina<br />
– que el tiempo máximo de proceso en la segunda máquina es<br />
menor o igual que el tiempo mínimo de proceso en la tercera<br />
máquina<br />
• Si no es así, puede probarse de mejorar la solución que<br />
proporciona el algoritmo mediante prueba y error<br />
(haciendo cambios de orden) o haciendo servir otros<br />
métodos
Algoritmo de Johnsson: 3 máquinas<br />
• Para utilizar el algoritmo de Johnsson con tres<br />
máquinas (que denominaremos A, B y C<br />
respectivamente en el orden de proceso) crearemos<br />
dos máquinas virtuales, M1 y M2, de manera que el<br />
tiempo de proceso de una orden de producción en la<br />
máquina M1 será la suma de sus tiempos de proceso<br />
en las máquinas A y B y el tiempo de proceso en la<br />
máquina M2 será la suma de los tiempos de proceso<br />
en las máquinas B i C<br />
• Utilizaremos el algoritmo de Johnsson para secuenciar<br />
las ordenes en les máquinas M1 y M2 y a continuación<br />
calcularemos los tiempos de proceso y de espera en las<br />
máquinas reales
Johnsson con 3 máquinas: Ejemplo 1<br />
Máquinas\ Órdenes 1 2 3 4 5 6 7 8<br />
Tiempo Máquina A 7 9 9 4 9 8 15 6<br />
Tiempo Máquina B 5 6 5 3 6 3 4 6<br />
Tiempo Máquina C 14 13 8 6 14 10 6 7<br />
Vemos que se cumple que: Min. C i = 6 es igual al Max B i = 6<br />
Por lo tanto podemos aplicar Johnsson<br />
Máquinas\ Órdenes 1 2 3 4 5 6 7 8<br />
Tiempo M1 12 15 14 7 15 11 19 12<br />
Tiempo M2 19 19 13 9 20 13 10 13<br />
Secuencia 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª<br />
Orden Nº 4 6 1 8 5 2 3 7<br />
Orden de selección 1ª 3ª 4ª 5ª 7ª 8ª 6ª 2ª
Cálculo del tiempo total y de esperas<br />
4 6 1 8 5 2 3 7 Total<br />
Duración en Màquina A 4 8 7 6 9 9 9 15<br />
Duración en Màquina B 3 3 5 6 6 6 5 4<br />
Duración en Màquina C 6 10 14 7 14 13 8 6<br />
Horario Màquina A 0 - 4 4-12 12-19 19-25 25-34 34-43 43-52 52-67<br />
Horario Màquina B 4 - 7 12-15 19-24 25-31 34-40 43-49 52-57 67-71<br />
Horario Màquina C 7 - 13 15-25 25-39 39-46 46-60 60-73 73-81 81-87<br />
Tiemp. Esp. Ord. en B 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Tiemp. Esp. Ord. en C 0 0 1 8 6 11 16 10 52<br />
Tiemp. Espera Màq. A 0 0 0 0 0 0 0 0+20 20<br />
Tiemp. Espera Màq. B 4 5 4 1 3 3 3 10+16 49<br />
Tiemp. Espera Màq. C 7 2 0 0 0 0 0 0 9
Johnsson con 3 máquinas: Ejemplo 2<br />
Máquinas\ Órdenes 1 2 3 4 5 6 7<br />
Tiempo Máquina A 8 2 3 4 3 7 6<br />
Tiempo Máquina B 2 6 9 5 4 2 6<br />
Tiempo Máquina C 4 2 5 5 8 4 5<br />
No podemos garantizar que Johnsson nos dé la secuencia óptima, ya que el<br />
máximo de la máquina B (9) es superior al mínimo de la máquina A (2) y al<br />
mínimo de la máquina B (2).<br />
Máquinas\ Órdenes 1 2 3 4 5 6 7<br />
Tiempo M1 10 8 12 9 7 9 12<br />
Tiempo M2 6 8 14 10 12 6 11<br />
Secuencia 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª<br />
Orden Nº 5 4 3 7 2 6 1<br />
Orden de selección 3ª 5ª 7ª 6ª 4ª 2ª 1ª
Cálculo del tiempo total y de esperas<br />
5 4 3 7 2 6 1 Total<br />
Duración en Máquina A 3 4 3 6 2 7 8<br />
Duración en Máquina B 4 5 9 6 6 2 2<br />
Duración en Máquina C 8 5 5 5 2 4 4<br />
Horario Máquina A 0 - 3 3 - 7 7 - 10 10 - 16 16 - 18 18 - 25 25 - 33<br />
Horario Máquina B 3 - 7 7 - 12 12 - 21 21 - 27 27 - 33 33 - 35 35 - 37<br />
Horario Máquina C 7 - 15 15 - 20 21 - 26 27 - 32 33 - 35 35 - 39 39 - 43 43<br />
Tiempo Espera Órdenes 0 3 2 5 9 8 4 31<br />
Tiemp. Espera Máq. A 0 0 0 0 0 0 10 10<br />
Tiemp. Espera Máq. B 3 0 0 0 0 0 6 9<br />
Tiemp. Espera Máq. C 7 0 1 1 1 0 0 10<br />
Probaremos cambiar la elección 4ª en que elegimos la M2 para la orden de<br />
producción Nº 2 cuando en la M1 la orden tenía el mismo tiempo
Cálculo del tiempo total y de esperas<br />
5 2 4 3 7 6 1 Total<br />
Duración en Máquina A 3 2 4 3 6 7 8<br />
Duración en Máquina B 4 6 5 9 6 2 2<br />
Duración en Máquina C 8 2 5 5 5 4 4<br />
Horario Máquina A 0 - 3 3 - 5 5 - 9 9 - 12 12 - 18 18 - 25 25 - 33<br />
Horario Máquina B 3 - 7 7 - 13 13 - 18 18 - 27 27 - 33 33 - 35 35 - 37<br />
Horario Máquina C 7 - 15 15 - 17 18 - 23 27 - 32 33 - 38 38 - 42 42 - 46 46<br />
Tiempo Espera Órdenes 0 4 4 6 9 11 7 45<br />
Tiemp. Espera Máq. A 0 0 0 0 0 0 13 13<br />
Tiemp. Espera Máq. B 3 0 0 0 0 0 9 12<br />
Tiemp. Espera Máq. C 7 0 1 4 1 0 0 13<br />
Como vemos la solución que obtenemos con el cambio es peor (46 horas contra las<br />
43 horas que teníamos antes). Podemos seguir haciendo pruebas, pero en este caso<br />
resultaría mejor probar otro método
Cálculo del tiempo total y de esperas<br />
5 3 4 6 7 1 2 Total<br />
Duración en Máquina A 3 3 4 7 6 8 2<br />
Duración en Máquina B 4 9 5 2 6 2 6<br />
Duración en Máquina C 8 5 5 4 5 4 2<br />
Horario Máquina A 0 - 3 3 - 6 6 - 10 10 - 17 17 - 23 23 - 31 31 - 33<br />
Horario Máquina B 3 - 7 7 - 16 16 - 21 21 - 23 23 - 29 31 - 33 33 - 39<br />
Horario Máquina C 7 - 15 16 - 21 21 - 26 26 - 30 30 - 35 35 - 39 39 - 41 41<br />
Tiempo Espera Órdenes 0 1 6 7 1 2 1 18<br />
Tiemp. Espera Máq. A 0 0 0 0 0 0 8 8<br />
Tiemp. Espera Máq. B 3 0 0 0 0 2 2 7<br />
Tiemp. Espera Máq. C 7 1 0 0 0 0 0 8<br />
La solución óptima, encontrada por otro método supone 41 días y unos tiempos de<br />
espera inferiores a los que teníamos.
<strong>Dirección</strong> de <strong>Producción</strong> y<br />
<strong>Operaciones</strong> I<br />
Tema VIII: Just in Time (JIT)
Just-In-Time y <strong>Producción</strong> Ajustada<br />
• Just-In-Time (JIT) es una filosofía de continua i forzada<br />
resolución de problemas que permite la <strong>Producción</strong><br />
Ajustada (a lo que quiere le cliente, en el momento en<br />
que lo quiere, sin ningún tipo de desperdicio)<br />
• La <strong>Producción</strong> Ajustada (Lean Production) es un<br />
concepto que implica la eliminación de todas las<br />
actividades que no añaden valor a la cadena de<br />
suministro.<br />
• En la práctica, JIT y producción ajustada se consideran<br />
intercambiables y son la integración de una filosofía i<br />
unas técnicas diseñadas para mejorar el rendimiento.
Orígenes del JIT<br />
• El JIT nace de la confluencia de tres factores:<br />
– El rol creciente del área funcional de producción<br />
en la estrategia de la empresa derivado de la<br />
necesidad de incrementar la calidad y la<br />
flexibilidad<br />
– Los puntos débiles del MRP como herramienta<br />
principal de gestión del flujo de materiales en la<br />
empresa<br />
– El entorno empresarial en Japón y sus<br />
especificidades
El rol creciente del área de producción<br />
en la estrategia de la empresa (1)<br />
• En las empresas occidentales producción<br />
estaba a menudo ausente en la elaboración<br />
de los planes estratégicos debido a un doble<br />
problema:<br />
Falta de visión<br />
integral del negocio<br />
por parte de la<br />
gerencia<br />
Aislamiento y falta<br />
de visión empresarial<br />
por parte de los<br />
directivos de<br />
producción
El rol creciente del área de producción<br />
- Mercados<br />
saturados<br />
- Ciclos de vida del<br />
producto más<br />
cortos<br />
-Gran diversidad de<br />
modelos<br />
- Clientes más<br />
exigentes en<br />
calidad y servicio<br />
- Gran variación en<br />
las preferencias de<br />
los consumidores<br />
en la estrategia de la empresa(2)<br />
Para sobrevivir, las<br />
empresas<br />
necesitaban<br />
mejorar<br />
constantemente su<br />
competitividad<br />
- Requerimientos<br />
de flexibilidad cada<br />
vez más grandes<br />
- Evolución desde<br />
alta calidad a<br />
calidad total<br />
- Costos operativos<br />
cada vez más bajos<br />
Reconocimiento<br />
del papel central<br />
de producción en la<br />
mejora de la<br />
competitividad
Variables Competitivas e influencia del<br />
JIT<br />
• COSTE – El JIT reduce el coste de producción<br />
• CALIDAD – El JIT evita el desperdicio, entre lo que<br />
destaca la falta de calidad<br />
• SERVICIO – El JIT requiere alcanzar unas<br />
condiciones de servicio mediante una<br />
planificación tipo MRP<br />
• FLEXIBILIDAD – El JIT incrementa la velocidad de<br />
respuesta a cualquier cambio del mercado<br />
• INNOVACIÓN – El JIT impulsa la reducción de los<br />
plazos de desarrollo de los productos y<br />
contribuye a lograrla
Textil<br />
The Japanese Pac-Man<br />
Acero Automóvil Electrónica Ordenadores<br />
Construcción<br />
de consumo Chips<br />
naval<br />
Microprocesadores<br />
1950 1960 1970 1980 1990<br />
Qualitat Flexibilitat
Estructura empresarial en Japón<br />
• En Japón encontramos dos tipos de empresas:<br />
– Las grandes corporaciones industriales (Toyota,<br />
Matsushita, Kawasaki, ...) en les que se aplica todo<br />
lo que explicaremos sobre el JIT.<br />
– Un entramado de pequeñas y medianas empresas<br />
que suministran a las anteriores con niveles<br />
salariales muy inferiores y peores condiciones de<br />
trabajo.
La empresa Japonesa y su entorno<br />
Entorno<br />
• Falta de Recursos Naturales que obliga a<br />
importar materias primeras y alimentos.<br />
Implica una desventaja con respecto a<br />
occidente en términos de coste de las<br />
materias primas<br />
• Japón es un país que no ha tenido<br />
invasiones y por lo tanto tiene una raza<br />
homogénea y con conciencia de grupo:<br />
- Con sentido de igualdad (auto<br />
percepción como clase media)<br />
- <strong>De</strong>seo de mejora y diligencia en el<br />
trabajo<br />
- Alta capacidad y habilidad para el<br />
trabajo resultado de un alto nivel de<br />
formación y del deseo de mejora<br />
- La vida diaria está centrada en el<br />
trabajo<br />
Empresa<br />
• Para poder competir con occidente, han<br />
de producir artículos de:<br />
- Alto valor añadido<br />
- Alta calidad<br />
- Con costes de producción menores<br />
• Unión entre empresa y trabajadores<br />
- Ocupación de por vida<br />
- Sindicatos de empresa<br />
- No discriminación entre obreros y<br />
empleados<br />
- Grandes posibilidades de promoción<br />
para los trabajadores<br />
- Armonía y consenso en la toma de<br />
decisiones<br />
- Posibilidad de desarrollo de las<br />
capacidades de los trabajadores hasta su<br />
grado máximo
La Gestión del Flujo de Materiales<br />
• Años 60: Llegada del ordenador a la industria.<br />
Aparecen los primeros programas informáticos para la<br />
mejora de la Gestión de <strong>Producción</strong> (Gestión de<br />
Inventarios con método de Wilson)<br />
• Inicio de los 70: MRP I – Gestión de la demanda<br />
dependiente (Plan maestro de producción, Listas de<br />
materiales, Necesidades brutas, Contabilidad de<br />
inventarios, Necesidades netas)<br />
• Finales de los 70: MRP I evoluciona a MRP II (Estructura<br />
de planificación total en la empresa, Planificación y<br />
control de la capacidad de producción....)<br />
• Años 90: Sistemas de Gestión de la Cadena de<br />
Suministros. Intercambio de información con clientes y<br />
proveedores
Los Puntos Débiles del MRP<br />
• No incluye el concepto de Calidad Total<br />
• Aunque la involucración de todas las personas de la<br />
empresa está implícita en el MRP II, no queda fijada y solo<br />
se limita a Planificación, Compras y a la estructura de la<br />
línea de producción<br />
• No estaba asumida la situación de que el mercado fija el<br />
precio y la única manera de obtener beneficios es eliminar<br />
completamente el desperdicio (disminuyendo los costes):<br />
– Antes: Precio Coste + Beneficio = Precio Venta<br />
– Ahora: Precio Venta – Precio Coste = Beneficio<br />
• La filosofía del MRP era “gestionar la complejidad”, no<br />
reducirla para conseguir la simplicidad en fabricación
<strong>De</strong>sarrollos en <strong>Producción</strong> y JIT
<strong>De</strong>sarrollo del Concepto de JIT<br />
• Los tres principales impulsores del Sistema son<br />
Taiichi Ohno, Eiichi Toyoda y Shigeo Shingo en<br />
Toyota<br />
• Shigeo Shingo lo llama JIT cuando publica en<br />
inglés “El Sistema de <strong>Producción</strong> de Toyota” a<br />
principios de los 70<br />
• A partir de la primera crisis del petróleo (1973) el<br />
concepto de JIT se extiende a otras empresas<br />
japonesas que van a Toyota a aprender sus<br />
técnicas de producción (Kawasaki, Honda, Nissan,<br />
Sony, ...)
Internacionalización del JIT<br />
• En occidente se empieza a conocer el JIT a<br />
partir de las publicaciones del Profesor<br />
Schonberger que conceptualiza el JIT en su<br />
libro “Japan Manufacturing Techniques” en el<br />
año 1982
• Stock 0<br />
• Lote 1<br />
• Flexibilidad ∞<br />
•<br />
• <strong>De</strong>sperdicio = 0<br />
El ideal del JIT<br />
Tiempo<br />
espera<br />
Tiempo<br />
cambio<br />
Tiempo<br />
Proceso<br />
Plazo Fabricación<br />
Tiempo<br />
transporte
Aspectos clave del JIT (Harrison, 1992)<br />
• Eliminación del despilfarro (no se trata de<br />
trasladarlo sino de eliminarlo definitivamente)<br />
• Implicar a todos los empleados (a todos los<br />
niveles y en todos los puestos de la<br />
organización)<br />
• Mejora continua (Kaizen)
Implicación de Todos<br />
• JIT busca crear una nueva cultura en la que se<br />
anima a todos los empleados a contribuir en<br />
la mejora continua a través de la generación<br />
de ideas para la mejora y de realizar diferentes<br />
funciones.<br />
• Para conseguir este nivel de implicación, la<br />
organización dará formación al personal en<br />
una amplia variedad de áreas, incluyendo<br />
técnicas como el control estadístico de<br />
procesos y técnicas mas generales de<br />
resolución de problemas.
Mejora Continua<br />
• La mejora continua o Kaizen, su expresión en japonés, es<br />
una filosofía que cree que es posible conseguir los ideales<br />
del JIT mediante una sucesión de mejoras a través del<br />
tiempo.<br />
• Principios para implementar la mejora continua:<br />
– Crear una conciencia de mejora. No aceptar que la actual manera<br />
de hacer las cosas es necesariamente la mejor.<br />
– Volver y volver a probarlo. No buscar la perfección inmediata sino<br />
moverse hacia el objetivo mediante pequeñas mejoras, buscando<br />
errores mientras se avanza.<br />
– PENSAR. Llegar a las causas reales del problema – preguntar<br />
¿porqué? Cinco veces.<br />
– Trabajar en equipos. Hacer servir las ideas de diferentes personas<br />
para confrontar nuevas formas de hacer.<br />
– Reconocer que la mejora no tiene límites. Tener por costumbre el<br />
buscar siempre mejores maneras de hacer las cosas.
• Sobreproducción<br />
• Esperas<br />
• Transportes<br />
• Stocks<br />
Los Siete <strong>De</strong>spilfarros<br />
• Movimientos innecesarios<br />
• <strong>Operaciones</strong> no optimizadas<br />
• Productos defectuosos<br />
Una perspectiva más<br />
amplia sugiere que<br />
otros recursos como<br />
energía y agua también<br />
se despilfarran, así<br />
como también se habla<br />
de la infrautilización de<br />
las habilidades y<br />
capacidades del<br />
personal como el<br />
octavo despilfarro
Los Siete <strong>De</strong>spilfarros en Servicios<br />
• Espera por parte de los clientes, esperando por el servicio, por la<br />
entrega, en colas, por una respuesta, no recibiendo el servicio como<br />
se prometió<br />
• Duplicación: Teniendo que volver a introducir datos, repitiendo<br />
informaciones y respondiendo a las mismas preguntas provenientes<br />
de diferentes departamentos en la misma organización<br />
• Movimientos innecesarios: Haciendo cola varias veces, pobre<br />
ergonomía en el entorno del servicio<br />
• Comunicación confusa y los desperdicios de buscar aclaraciones<br />
• Inventario incorrecto: Falta de stock, no poder conseguir<br />
exactamente lo que se requiere, sustituir productos o servicios<br />
• Pérdida de oportunidad de retener o ganar clientes, estableciendo<br />
una buena comunicación con los clientes, ignorándolos, tratándolos<br />
con antipatía y mala educación<br />
• Errores en la transacción del servicio, defectos del producto en el<br />
paquete producto/servicio, productos perdidos o dañados
Técnicas para reducir el <strong>De</strong>sperdicio<br />
• Sistemas de <strong>Producción</strong> Pull<br />
• Reducción de la Variabilidad<br />
• Adaptación del Lay-Out al JIT<br />
• Incrementar la flexibilidad<br />
• Reducción del tamaño de los Lotes<br />
• Mantenimiento Preventivo Total (TPM)
Sistemas de <strong>Producción</strong> Push y Pull<br />
• En un sistema de producción push (empujar), una programación<br />
“empuja” la orden de trabajo a través de las máquinas de un centro<br />
de trabajo, y una vez elaborada, se traslada al siguiente centro de<br />
trabajo (Figura 1).<br />
• En la Figura 1 los materiales (M1) y las ordenes de producción (O1)<br />
son ‘empujadas’ a la etapa de producción 1.<br />
• La etapa de producción 1 produce entonces material (semielaborado)<br />
para la etapa de producción 2 y el ciclo se repite a través de las<br />
diferentes etapas de producción.<br />
• En cada etapa de producción, se guarda un stock de reserva “buffer”<br />
(B1, B2 etc.) para asegurar que si falla cualquier fase de producción,<br />
entonces la fase de producción siguiente no se quedará sin material.<br />
• Cuanto más altos sean los stocks buffer en cada estación de la línea,<br />
más problemas pueden ocurrir sin que la producción de la línea se<br />
vea parada por falta de material.
Figura 1: Sistema de <strong>Producción</strong> Push
Sistema de <strong>Producción</strong> Pull<br />
• En un sistema Pull (Figura 2) el proceso comienza con una<br />
orden de producto acabado (p.e. coche) en la última fase de<br />
la línea de producción (O1).<br />
• Esto desencadena una orden para los componentes de este<br />
articulo (O2), la cual a su vez provoca una orden para los<br />
componentes de aquellos componentes (O3).<br />
• El proceso se repite hasta la primera etapa de producción y el<br />
material fluye por el sistema con un enfoque de arrastre<br />
(“pull”).<br />
• Utilizando el sistema pull, el sistema de producción produce<br />
output en cada etapa solo como respuesta a la demanda y<br />
elimina la necesidad de stocks de reserva (buffer).
Figura 2: Sistema de <strong>Producción</strong> Pull
Reducción de la Variabilidad<br />
Los sistemas JIT requieren que los<br />
directivos reduzcan la variabilidad<br />
causada tanto por factores internos como<br />
externos<br />
La variabilidad es cualquier desviación<br />
del proceso óptimo<br />
El stock esconde la variabilidad, pero no<br />
la elimina<br />
<strong>De</strong> menos variabilidad resulta menos<br />
despilfarro
Causas de la Variabilidad<br />
1. Los empleados, las máquinas y los<br />
proveedores producen unidades que no<br />
cumplen los estándares, están retrasadas o no<br />
son las cantidades adecuadas<br />
2. Los diseños de ingeniería o las<br />
especificaciones no son exactas<br />
3. El personal de <strong>Producción</strong> trata de producir<br />
antes que los diseños o las especificaciones se<br />
hayan completado<br />
4. No conocemos las necesidades de los clientes
Reducción de la Variabilidad<br />
Rechazos<br />
Nivel de Inventarios<br />
Tiempos Problemas<br />
de de Calidad<br />
Cambio<br />
Entregas retrasadas<br />
Paros en el<br />
Proceso<br />
Los inventarios esconden los problemas
Reducción de la Variabilidad<br />
Rechazos<br />
Nivel de<br />
Inventarios<br />
Tiempos Problemas<br />
de de Calidad<br />
Cambio<br />
Entregas retrasadas<br />
Paros en<br />
el Proceso<br />
La reducción gradual del inventario hace aparecer los problemas,<br />
permitiendo identificarlos y eliminarlos
Adaptación del Lay-Out al JIT<br />
Reducir el despilfarro debido al movimiento<br />
Tácticas de Layout<br />
Crear células de trabajo por familias de productos<br />
Incluir un gran número de operaciones en un àrea pequeña<br />
Minimizar la distancia<br />
Diseñar poco espacio para stocks<br />
Mejorar la comunicación entre los empleados<br />
Utilizar dispositivos poka-yoke<br />
Crear equipos flexibles o movibles<br />
Formar a los empleados en otras técnicas para añadir<br />
flexibilidad
Reducción de la distancia<br />
Se sustituyen grandes lotes y largas líneas de<br />
producción de un único propósito por<br />
pequeñas células flexibles<br />
A menudo éstas tienen forma de U para reducir<br />
los trayectos (distancias) y mejorar la<br />
comunicación<br />
A menudo utilizan conceptos de tecnologías de<br />
grupo (Agrupar las piezas que tienen alguna<br />
semblanza, sea de forma, proceso, tamaño o<br />
función)
Incrementar la flexibilidad<br />
Las células se diseñan para poder ser<br />
reestructuradas si cambian los<br />
volúmenes o los diseños<br />
El concepto se puede aplicar en<br />
entornos de oficina igual que en las<br />
instalaciones productivas<br />
Facilita la mejora tanto del producto<br />
como del proceso
Impacto en los empleados<br />
Los empleados se forman en todas<br />
las tareas para mejorar la flexibilidad<br />
y la eficiencia<br />
La mejora de las comunicaciones<br />
facilita la difusión de información<br />
importante sobre el proceso<br />
Con poco o sin inventario buffer<br />
hacerlo bien al primer intento es<br />
crítico
Inventarios<br />
El inventario se reduce al mínimo nivel<br />
necesario para mantener las operaciones<br />
funcionando<br />
Tácticas de Inventario para el JIT<br />
Hacer servir un sistema pull para mover los stocks<br />
Reducir el tamaño de los lotes<br />
<strong>De</strong>sarrollar sistemas de entregas just-in-time con los<br />
proveedores<br />
Entregar los productos directamente en el lugar de uso<br />
Ejecutar de acuerdo con la programación<br />
Reducir los tiempos de preparación<br />
Utilizar tecnologías de grupo (Group Technology)
Inventario<br />
Reducir el tamaño de los lotes<br />
200 –<br />
100 –<br />
Q 1 Si el lote medio es 200<br />
el inventario medio serà 100<br />
Tiempo<br />
Q 2 Si el lote medio es 100<br />
el inventario medio serà 50
Reducir el tamaño de los lotes<br />
La situación ideal es tener lotes unitarios<br />
arrastrados de un proceso hacia el siguiente<br />
A menudo no es posible<br />
Se puede emplear el análisis del lote óptimo<br />
para calcular el coste (y en consecuencia el<br />
tiempo) de preparación deseado<br />
Dos cambios claves<br />
Mejorar la manutención del material<br />
Reducir el tiempo de preparación
Ejemplo de tamaño de lote<br />
D = <strong>De</strong>manda anual = 400.000 unidades<br />
d = <strong>De</strong>manda diaria = 400.000/250 = 1.600 por día<br />
p = Ritmo de producción diario = 4.000 unidades<br />
Q = Lote óptimo deseado = 400<br />
Stock Máximo = Q x (1- d/p) (stocks con producción)<br />
H = Coste de posesión = 20 € por unidad y año<br />
S = Coste de preparación (a determinar)<br />
Q =<br />
2DS<br />
H(1 - d/p)<br />
Q 2 =<br />
2DS<br />
H(1 - d/p)<br />
(Q<br />
S = = = 2,40 €<br />
2 )(H)(1 - d/p) (3.200.000)(0,6)<br />
2D<br />
800.000
Coste<br />
T 2<br />
Reducción de costes de<br />
T 1<br />
Suma de costes de<br />
posesión y<br />
preparación<br />
S 2<br />
S 1<br />
preparación<br />
Coste de posesión<br />
Curvas de costes de preparación (S 1, S 2)<br />
Tamaño del Lote
Reducción de costes de<br />
preparación<br />
Costos de preparación altos suponen<br />
grandes lotes<br />
Reducir los costes de preparación reduce<br />
el tamaño del lote y en consecuencia el<br />
stock medio<br />
Los costes de preparación pueden<br />
reducirse mediante la preparación antes<br />
del paro y el cambio
Paso 1<br />
Paso 2<br />
Reducción del tiempo de<br />
Tiempo de preparación inicial<br />
Separar la preparación entre preparación prèvia y<br />
preparación real, realizandot el màximo de actividades<br />
posible con la màquina/procéso en marcha<br />
(ahorro de 30 minutos)<br />
Paso 3<br />
Mover los materiales más cerca y<br />
mejorar su manutención (ahorro<br />
de 20 minutos)<br />
Paso 4<br />
Paso 5<br />
preparación<br />
Estandarizar y mejorar<br />
las herramientas<br />
(ahorro de 15 minutos)<br />
Usar sistemas de ajuste de un solo toque para<br />
eliminar ajustes (ahorro de 10 minutos)<br />
Formar a los operarios y estandarizar los<br />
procedimientos de trabajo (ahorro 2 minutos)<br />
Repetir el ciclo hasta llegar a un<br />
tiempo de preparación inferior al<br />
minuto<br />
90 min —<br />
60 min —<br />
45 min —<br />
25 min —<br />
15 min —<br />
13 min —<br />
—
Mantenimiento Preventivo Total (TPM)<br />
• Tiene por objetivo el anticiparse a las averías de los<br />
equipos mediante un programa de mantenimiento<br />
rutinario que no solo ayudará a reducirlas, sino también a<br />
reducir los tiempos de paro y alargar la vida de los equipos<br />
• TPM comprende las siguientes actividades:<br />
– Actividades de mantenimiento habituales como engrases, pintura,<br />
limpieza e inspección. Estas actividades son realizadas<br />
normalmente por el operario al objeto de prevenir el deterioro<br />
del equipo<br />
– Inspecciones periódicas para valorar la condición del equipo al<br />
objeto de evitar averías. Estas inspecciones habitualmente son<br />
realizadas en intervalos regulares de tiempo por el operario de la<br />
máquina o por personal de mantenimiento<br />
– Reparaciones preventivas, debidas al deterioro del equipo, pero<br />
antes de que ocurra una avería. Normalmente las realiza el<br />
personal de mantenimiento aunque idealmente las deberían<br />
hacer los operarios
Control Visual<br />
• El control visual se utiliza para facilitar el trabajo de<br />
mejora continua<br />
• La visibilidad se consigue a través de lo que se denominan<br />
las cinco Ss (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), que<br />
podríamos traducir aproximadamente por organización,<br />
orden, limpieza, mantenimiento y disciplina<br />
• Para conseguir estos factores, las medidas de visibilidad<br />
incluyen señales andon (luces de colores), sistemas de<br />
control como el kanban y gráficos de rendimiento tales<br />
com los gráficos de Control Estadístico de Procesos<br />
(Statistical Process Control - SPC)
Los programas se han de comunicar<br />
dentro y fuera de la organización<br />
Alisar los programas<br />
Procesar lotes pequeños y frecuentes<br />
Congelar los programas ayuda a la estabilidad<br />
Kanban<br />
Programación<br />
Señales que se utilizan en un sistema pull
Programar en lotes pequeños<br />
Enfoque JIT<br />
A A B B B C A A B B B C<br />
Enfoque de grandes lotes<br />
A A A A A A B B B B B B B B B C C C<br />
Tiempo
Sistema de <strong>Producción</strong> Kanban<br />
• Una posibilidad para implementar un sistema pull es<br />
mediante un sistema de producción kanban (palabra japonesa<br />
que significa “tarjeta” o “señal”)<br />
• Cada kanban suministra información sobre la identificación<br />
del material/componente, de la cantidad de<br />
material/componente que se transporta en un contenedor y<br />
de las estaciones de trabajo precedente y siguiente entre las<br />
que se mueve el contenedor<br />
• Por si mismos, los Kanbans no suministran el programa de<br />
producción, pero sin ellos la producción no se puede realizar<br />
ya que ellos autorizan la producción y el movimiento de<br />
material a través del sistema pull.<br />
• Los Kanbans no necesitan ser una tarjeta, pero ha de ser algo<br />
que pueda ser utilizado como una señal para producción, tal<br />
como una área cuadrada pintada o marcada
1. El usuario coge un contenedor de<br />
tamaño estándar. Si alcanza la<br />
señal la deja en el árbol de<br />
señales<br />
2. <strong>Producción</strong> ve la señal en el árbol<br />
de señales como una autorización<br />
para rellenar la ubicación<br />
Señal en los<br />
contenedores<br />
Ubicación marcada con<br />
el código del articulo<br />
Kanban
Más Kanban<br />
Cuando el productor y el usuario no tienen<br />
contacto visual, se puede hacer servir una<br />
tarjeta<br />
Cuando el productor y el usuario tienen<br />
contacto visual, se puede utilizar una luz o<br />
bandera o simplemente un espacio vacío en<br />
el suelo<br />
Como que se pueden necesitar diferentes<br />
componentes, se pueden hacer servir<br />
diferentes técnicas Kanban
Más Kanban<br />
Habitualmente cada tarjeta controla una<br />
cantidad específica de piezas<br />
Se pueden utilizar diferentes sistemas de<br />
tarjetas cuando hay diversas piezas o<br />
diferentes tamaños de lote<br />
Las tarjetas Kanban proporcionan un<br />
control y una limitación directa de la<br />
cantidad de inventario en curso entre<br />
células
Más Kanban<br />
En un sistema MRP, el programa se puede<br />
interpretar como una autorización de<br />
producción y el kanban como un sistema<br />
pull que inicia la producción real<br />
Si hay una área de almacenamiento<br />
próxima, se puede utilizar un sistema con<br />
dos tarjetas, una circulando entre el usuario<br />
y el almacén y la otra entre el almacén y el<br />
productor
Proveedor<br />
Materias<br />
Primeras<br />
Kanban<br />
Proveedor<br />
Piezas<br />
Compradas<br />
Célula<br />
trabajo<br />
Señales Kanban<br />
Kanban<br />
Kanban<br />
Kanban<br />
Sub<br />
montaje<br />
Montaje<br />
final<br />
Kanban<br />
Productos<br />
acabados<br />
Kanban<br />
Pedido<br />
cliente<br />
Envío
El número de tarjetas o contenedores<br />
Necesitamos saber el lead time para producir un<br />
contenedor de piezas<br />
Necesitamos saber el stock de seguridad necesario<br />
Número de kanbans =<br />
<strong>De</strong>manda durante Stock<br />
lead time + seguridad<br />
Tamaño del contenedor
Ejemplo número de Kanbans<br />
<strong>De</strong>manda diaria = 500 pasteles<br />
Lead Time <strong>Producción</strong> = 2 días<br />
(Tiempo espera +<br />
Tiempo manutención materiales +<br />
Tiempo proceso)<br />
Stock de seguridad = 1/2 día<br />
Tamaño contenedor = 250 pasteles<br />
<strong>De</strong>manda durante lead time = 2 días x 500 pasteles = 1.000<br />
1.000 + 250<br />
Número de kanbans =<br />
250<br />
= 5
Ventajas del Kanban<br />
Solo permite una cantidad limitada de producto<br />
faltante o retrasado<br />
Los problemas son evidentes inmediatamente<br />
Pone presión a las siguientes etapas en los aspectos<br />
perniciosos de los stocks<br />
Los contenedores estandarizados reducen el peso,<br />
los costes de disposición, el espacio desaprovechado<br />
y el trabajo
Calidad<br />
Hay una relación muy estrecha con JIT<br />
El JIT recorta los costes de obtener buena calidad<br />
porque pone de relieve la mala calidad<br />
Al reducir los lead times, los problemas de calidad<br />
se detectan antes<br />
Mejor calidad supone menos buffers y permite<br />
emplear sistemas JIT más simples
Tácticas JIT para la Calidad<br />
Usar el control estadístico de procesos<br />
Capacitar a los empleados<br />
Diseñar métodos a prueba de error (pokayoke,<br />
listas de comprobación, etc.)<br />
Identificar la mala calidad con pequeños<br />
lotes Justo a Tiempo<br />
Proporcionar feedback inmediato
Capacitación de los Empleados<br />
Los empleados formados aportan su conocimiento y<br />
compromiso en las operaciones diarias<br />
Algunas tareas tradicionalmente de gestión se pueden<br />
asignar a los empleados capacitados<br />
La formación multifuncional y la reducción de las<br />
clasificaciones pueden enriquecer los puestos de trabajo<br />
Las empresas se benefician del compromiso de los<br />
empleados capacitados
Proveedores<br />
Existe una asociación JIT cuando un<br />
comprador y un proveedor trabajan juntos<br />
para eliminar el despilfarro y reducir los<br />
costes<br />
Los cuatro objetivos de una asociación JIT<br />
son:<br />
Eliminación de actividades innecesarias<br />
Eliminación de inventario en las plantas<br />
Eliminación de inventario en transito<br />
Eliminación de proveedores mediocres
Proveedores<br />
Asociaciones JIT<br />
Pocos proveedores<br />
Proveedores cercanos<br />
Repetir negocios con los mismos proveedores<br />
Ayudar a los proveedores a alcanzar y mantenerse<br />
competitivos en precio<br />
Limitar las ofertas competitivas principalmente en las<br />
nuevas compras<br />
Resistirse a los impulsos de integración vertical y a la<br />
subsiguiente reducción del negocio del proveedor<br />
Animar a los proveedores a extender el JIT en las compras<br />
a sus proveedores
Cantidades<br />
Asociaciones JIT<br />
Compartir las previsiones de ventas<br />
Entregas frecuentes de lotes de pequeñas cantidades<br />
Contratos a largo plazo<br />
Papeleo mínimo en el lanzamiento de los pedidos (EDI o<br />
Internet)<br />
Mínima o ninguna variación permisible de cantidades y<br />
plazos (caducidades)<br />
Empaquetado por el proveedor en cantidades exactas<br />
Reducción del tamaño de los lotes de producción del<br />
proveedor
Calidad<br />
Asociaciones JIT<br />
Imposición de especificaciones de producto mínimas a los<br />
proveedores<br />
Ayudar a los proveedores a lograr los requerimientos de<br />
calidad<br />
Intensas relaciones entre los equipos de aseguramiento<br />
de la calidad de comprador y proveedor<br />
Los proveedores emplean poka-yoke y gráficos de control<br />
de proceso
Envíos<br />
Asociaciones JIT<br />
Programar la llegada de cargas<br />
Ganar control utilizando medios de transporte y<br />
almacenamiento propiedad de la empresa o<br />
subcontratados por ella<br />
Uso de Notificaciones Avanzadas de Enviot (ASN –<br />
Advanced Shipping Notifications)